Стратегічний аналіз і стратегія розвитку організації

Мал. 6. Місце кадрового планування в системі управління персоналом організації

Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми, представленої на рис. 7.

Мал. 7. Цілі і завдання кадрового планування в організації

Кадрове планування має багато вимірів. Крім тимчасового підрозділи на довгострокове, середньострокове і короткострокове важливим є підрозділ планування на стратегічне, тактичне та оперативне. Кожен з цих видів планування має свої цілі, заходи і потенціали по групам функцій кожної підсистеми системи управління персоналом. Ці виміри утворюють ієрархічну багатовимірну структуру кадрового планування, схема якої представлена \u200b\u200bна рис. 8 як тривимірне зображення.

Цілі повинні плануватися систематично. Сюди відносяться цілі організації і цілі її персоналу. При плануванні цілей необхідно враховувати правові норми, а також вихідні принципи кадрової політики організації. Формування цілей у кадровій області відбувається перманентно шляхом переговорів з широкого кола питань, в яких беруть участь всі зацікавлені сторони з різним потенціалом влади. Плановим процес цілепокладання стає тільки тоді, коли він проводиться із систематичною послідовністю. Етапами процесу планування цілей є: пошук цілей, аналіз цілей та їх ранжування, оцінка можливості реалізації, вибір цілей, реалізація цілей, контроль цілей.

На ступені стратегічного планування мова йде про генеральних цілях, які потім конкретизуються в тактичному і оперативному плануванні.

Планування заходів охоплює інструментарій розробки програм, які повинні бути застосовані для реалізації кадрових функцій. Для планування комплексних кадрових заходів по функціональних підсистемах за допомогою інструментарію проводиться попередній аналіз системи виробничих цілей в галузі управління.

Відомості про персонал діляться на змінні дані (наприклад, простої, прогули) і базові дані, які включають в себе: постійні відомості (наприклад, стать, рік народження); умовно постійні (штатний розклад).

Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробка для кадрового планування.

Вона повинна відповідати наступним вимогам: простота, наочність, однозначність, порівнянність, спадкоємність, актуальність.

Якісна потреба в персоналі - потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу.

Якісне планування потреб в персоналі визначає здібності і знання, якими повинен володіти кожен співробітник, щоб відповідати займаному їм робочого місця і правильно виконувати обумовлене даними місцем завдання.

Якісна потреба в керівниках і фахівцях може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів:

Система цілей як основа оргструктури управління;

Загальна організаційна структура, а також організаційні структури підрозділів;

Штатний розклад;

Посадові інструкції (опис робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.

Типова посадова інструкція повинна мати такі розділи: характеристика організаційного статусу посади; зміст виконуваних завдань; опис робочих вимог до виконавця; права, відповідальність, взаємозв'язки робочого місця.

Мал. 8. Схема кадрового планування в тривимірному зображенні

Планування кадрового потенціалу охоплює стратегічний розвиток кадрів і системи стимулювання, посилення участі співробітників в управлінні, структурування праці співробітників в управлінні з метою мотиваційного підвищення групової та індивідуальної відповідальності, цілеспрямований відбір кадрів як концептуальний фундамент створення кадрового потенціалу достатнього для забезпечення функціонування організації. Планування кадрового потенціалу охоплює знання, здібності і поведінкові установки, необхідні для виконання майбутніх завдань і набуває все більшого значення.

кадрове планування - цілеспрямована, науково обґрунтована діяльність організації, що має на меті надання робочих місць в потрібний момент часу і в необхідній кількості в ςᴏᴏᴛʙᴇᴛςᴛʙіі зі здібностями, схильностями працівників і ставляться.

Кадрове планування являє комплексну задачу, що включає велику кількість незалежних змінних - нові винаходи, зміни населення, опір змінам, споживацький попит, Втручання держави в бізнес, іноземна конкуренція і, перш за все, конкуренція на національному ринку.

Кадрове планування має включати можливість зворотнього зв'язку , Оскільки якщо план не може бути виконаний, часто виникає необхідність в коректуванні завдань компанії, ɥᴛᴏби вони стали здійсненними з позиції людських ресурсів.

Цілі кадрового планування

Цілі кадрового планування повинні формулюватися систематично. сюди ᴏᴛʜᴏςᴙтся мети організації і цілі її персоналу. При плануванні цілей вкрай важливо враховувати правові норми, а також вихідні принципи політики організації. Цілі і завдання кадрового планування схематично представлені на малюнку 12.

До речі, етапами процесу планування цілей будуть: пошук цілей, аналіз цілей та їх ранжування, оцінка можливостей реалізації, вибір і реалізація цілей, контроль і їх ревізія (рис. 13)

Ефективне кадрове планування має відповідати на питання:

1. Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно?
2. Як краще залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу?
3. Як ефективно використовувати персонал в ςᴏᴏᴛʙᴇᴛςᴛʙіі з його здібностями, змінами і внутрішньої мотивацією?
4. Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу?
5. Яких витрат зажадають заплановані заходи?

До речі, етапи та види кадрового планування

По термінах кадрове планування підрозділяється на:

• довгострокове (прогноз від 3-х і більше років)
• короткострокове (не більше 1 року)

Вивчимо довгострокове і короткострокове кадрове планування більш докладно.

Інструментом довгострокового кадрового планування буде план людських ресурсів, кᴏᴛᴏᴩийтрадіціонно передбачає спробу прогнозування на 3-5 років вперед.

Компанія повинна оцінити попит на працю, потенційні можливості пропозиції та стан зовнішнього середовища діяльності.
Шляхом взаємодії всіх названих чинників складається план людських ресурсів, який вказує, скільки і яких саме працівників може знадобитися в майбутньому.

Основними пунктами, кᴏᴛᴏᴩие слід брати до уваги, будуть наступні:

1. Створення групи кадрового планування компанії, включаючи менеджерів, відповідальних за виконання основних функцій в компанії.

2.
Варто зазначити, що основні завдання людських ресурсів в досягненні цілей компанії з урахуванням:

• планів в області капітального обладнання (заносимого на баланс компанії);
• реорганізації, наприклад, централізації чи децентралізації;
• змін асортименту або обсягу продукції, що випускається;
• фінансових обмежень.

3. Характеристика використання людських ресурсів, зокрема:

• чисельність працівників різних категорій;
• розрахунок плинності кадрів по кожній категорії працівників і аналіз впливу високих або низьких показників плинності кадрів на ефективність діяльності компанії;
• обсяг виконаної понаднормової роботи;
• оцінка ефективності діяльності нинішнього персоналу і його потенціалу;
• загальний рівень оплати праці в порівнянні з рівнем оплати в інших компаніях.

4. Зовнішнє середовище діяльності компанії:

• становище з набором персоналу;
• демографічні тенденції;
• місцеві плани в області житлового будівництва і розвитку транспорту;
• національні угоди щодо умов роботи;
• політика держави в галузі освіти, виходу на пенсію, надання регіональних субсидій і т.д.

5. Потенційний пропозицію на ринку праці, зокрема:

• вплив локальної імміграції та еміграції;
• наслідки набору і звільнення надлишкової робочої сили місцевими компаніями;
• можливість залучення до роботи тих категорій працівників, кᴏᴛᴏᴩие не залучаються в даний час, наприклад, працівників, зайнятих неповний робочий день.

Після розгляду та координації всіх названих чинників можна скласти план людських ресурсів, детально відображає, скільки саме працівників за кількістю, функцій, кваліфікації, місцями роботи та розміщення слід використовувати на різних стадіях майбутнього періоду. У плані має бути відображено:

• перелік місць роботи та посад, кᴏᴛᴏᴩие можуть з'явитися, зазнати будь-які зміни або бути скасованими;
• в якій мірі можлива перестановка або перепідготовка персоналу;
• необхідні зміни на рівні керівників як середнього, так і вищої ланок;
• потреби в професійному навчанні;
• програми набору, скорочення надлишкового персоналу або звільнення за вислугою років;
• можливості для зворотного зв'язку в разі необхідності коригування плану або завдань компанії;
• заходи, передбачені для залагодження будь-яких проблем з персоналом в зв'язку з дефіцитом або надлишком робочої сили (наприклад, ранній вихід на пенсію або інші процедури скорочення персоналу)

Короткострокове кадрове планірованіетрадіціонно здійснюється на підставі короткострокового плану робочої сили або оперативного плану, кᴏᴛᴏᴩий розрахований на період не більше одного року і буде найбільш поширеним на практиці, ніж план людських ресурсів.

Оперативний план роботи з персоналом - ϶ᴛᴏ деталізований по тимчасовому (рік, квартал, місяць, декада, робочий день, зміна), об'єктного (організація, функціональний підрозділ, цех, ділянку, робоче місце) і структурному (потреба, наймання, адаптація, використання, навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, ділова кар'єра, витрати на персонал, виςʙᴏбожденіе) ознаками план з докладною опрацюванням оперативних дій, підкріплених необхідними розрахунками і обгрунтуваннями.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом вкрай важливо за допомогою спеціально розроблених анкет отримати дані:

• про постійний склад співробітників (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу і т.д.);
• про структуру персоналу (кваліфікаційна, половозрастная, національна структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих працівників і т.д);
• про плинність кадрів;
• про втрату часу через простої, через хворобу;
• про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін або нічну зміну, тривалість відпусток);
• про зарплату робітників і службовців (структура зарплати, додаткова зароблена плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);
• про послуги соціального характеру, що надаються державою і організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються в ςᴏᴏᴛʙᴇᴛςᴛʙіі з законами, тарифними договорами, добровільно)

Анкети слід складати таким чином, ɥᴛᴏби поряд з продуктивними цілями вони могли служити кадрового планування.

Інформація про персонал належна відповідати наступним вимогам:

• бути простою - містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки і в якому обсязі необхідна в даному конкретному випадку;
• бути наочною - відомості вкрай важливо представляти таким чином, ɥᴛᴏби дати можливість швидко визначити головне, а не приховувати його за багатослівністю. Варто сказати, для ϶ᴛᴏго слід використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
• бути однозначною - відомості повинні бути ясними, в їх тлумаченні повинна бути семантична, синтаксична і логічна однозначність;
• бути порівнянною - відомості вкрай важливо приводити в порівнянних одиницях і відносити до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і не її;
• бути преемственной - відомості про кадри, що подаються за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків та однакові форми подання;
• бути актуальною - відомості повинні бути свіжими, оперативними та ςʙᴏевременнимі, т.е.представляться без затримок.

Планування потреби в персоналі

Початковою сходинкою процесу кадрового планування буде планування потреби в персоналі. Варто зауважити, що воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад (рис. 14)

При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників ςᴏᴏᴛʙᴇᴛςᴛʙующіх підрозділів.

існує чотири категорії працівників, По кᴏᴛᴏᴩим ведеться планування:

1. Чинний персонал;
2. новачки;
3. Потенційні співробітники;
4. Персонал, який залишив організацію.

Відносно кожної з цих категорій менеджмент компанії повинен приймати різні дії (табл. 11)

До переваг кадрового планування можна віднести наступні:

1. Організація краще підготовлена \u200b\u200bдля подолання наслідків зміни зовнішнього середовища діяльності. Матеріал опублікований на http: // сайт
2. Ретельне визначення можливих майбутніх потреб в людських ресурсах допомагає організації знайти нові і більш ефективні способи управління людськими ресурсами
3. Організація може уникнути як надлишку, так і дефіциту співробітників.
4. Планування допоможе організації створити і в подальшому розвивати програми навчання персоналу і забезпечення наступності керівництва.
5. Керівництво змушене буде критично оцінити сильні і слабкі сторони людських ресурсів компанії і політики в області персоналу.
6. Дозволить уникнути дублювання зусиль працівників компанії і поліпшити їх координацію та інтеграцію при виконанні роботи.

Методи планування персоналу

В кадровому плануванні виділяють кількісні та якісні показники.

1. балансовий метод базується на взаємній ув'язці ресурсів, кᴏᴛᴏᴩимі володіє організація, і потреб в них у рамках планового періоду. Такий план є двосторонньою бюджетну таблицю, в одній частині кᴏᴛᴏᴩой відображаються джерела ресурсів, а в іншій - їх розподіл.
2. Нормативний метод. Суть його полягає по суті в тому, що в основу планових завдань на певний період включаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції.
3. статистично метод встановлює залежність аналізованого показника від інших змінних.

1. Метод експертної оцінки. Варто сказати, для ϶ᴛᴏго залучається експерт, кᴏᴛᴏᴩий аналізує проблеми планування і виробляє з'єднання наявних змінних планування і величин, що впливають на дані змінні. Виходячи з рекомендацій експерта, формуються цілі планування, експертами можуть бути або фахівці в галузі планування персоналу або керівники.
2. Метод групових оцінок. У ϶ᴛᴏм випадку утворюються групи, кᴏᴛᴏᴩие спільно розробляють плани заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. До таких методів можна віднести, наприклад, мозковий штурм.
3. метод Дельфі містить в собі експертні та групові методи. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються в групових дискусіях і приймаються ςᴏᴏᴛʙᴇᴛςᴛʙующіе рішення.

Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностями і вимогами виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності і мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і работополучателей. На рис. 5.1 показано місце кадрового планування в системі управління персоналом організації.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, в потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють в першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів усіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегровано в загальний процес планування організації.

Кадрове планування має дати відповідь на наступні питання:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?

Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального шкоди?

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання робіт, що вимагають нової, більш високої кваліфікації, і підтримки їх знань відповідно до запитів виробництва?

Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Мал. 5.1. Місце кадрового планування в системі управління персоналом в організації

Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми, представленої на рис. 5.2.

У літературі і на практиці поняття «кадрове планування» і «кадрова політика» часто недостатньо чітко розмежовуються. Кадрова політика як прийняття фундаментальних кадрових рішень стає плануванням цілей. У цьому сенсі кадрова політика або планування цілей часто прирівнюються до довгострокового стратегічного планування кадрів. Тому кадрові рішення принципового перспективного значення для організації завжди повинні ґрунтуватися на довгостроковому плануванні. Таким чином, кадрове планування починається ні після затвердження кадрової політики, а одночасно з нею.

У зв'язку з тим, що управління персоналом охоплює комплекс різноманітних функцій, процес кадрового планування розчленовується на ряд приватних проблем.

Мал. 5.2. Цілі і завдання кадрового планування в організації

Створення систематичного і по можливості охоплює всі функції кадрового планування має велике значення для роботодавців та работополучателей, а також для державних і регіональних органів праці та зайнятості для потенційних найманих працівників організації. В принципі при систематичному плануванні має скорочуватися число помилкових рішень в майбутньому, бо завдяки високій інтенсивності планування значно підвищується якість розв'язанні порівняно з тими, які приймаються імпровізовано, виходячи з ситуації, що склалася. При цьому можливість помилкових рішень в кадровій сфері дуже велика і їх вплив на економічні та соціальні цілі може бути вельми вагомим. З цієї точки зору на кадрове планування покладається основна задача створення передумов для здійснення цілей роботодавця і працівників організації.

Кадрове планування має багато вимірів. Крім тимчасового підрозділи на довгострокове, середньострокове і короткострокове важливим є підрозділ планування на стратегічне, тактичне та оперативне. Кожен з цих видів планування має свої цілі, заходи і потенціали по групам функцій кожної підсистеми системи управління персоналом. Ці виміри утворюють ієрархічну багатовимірну структуру кадрового планування

цілі повинні плануватися систематично. Сюди відносяться цілі організації і цілі її персоналу. При плануванні цілей необхідно враховувати правові норми, а також вихідні принципи кадрової політики організації. Формування цілей у кадровій області відбувається перманентно шляхом переговорів з широкого кола питань, в яких беруть участь всі зацікавлені сторони з різним потенціалом влади. Плановим процес цілепокладання стає тільки тоді, коли він проводиться із систематичною послідовністю. Етапами процесу планування цілей є: пошук цілей, аналіз цілей та їх ранжування, оцінка можливості реалізації вибір цілей, реалізація цілей, контроль цілей.

На ступені стратегічного планування мова йде про генеральних цілях, які потім конкретизуються в тактичному і оперативному плануванні.

планування заходів охоплює інструментарій розробки програм, які повинні бути застосовані для реалізації кадрових функцій. Для полірування комплексних кадрових заходів по функціональних підсистемах за допомогою інструментарію проводиться попередній аналіз системи виробничих цілей в галузі управління персоналом.

планування потенціалу означає орієнтацію кадрового планування на виявлення потенціалу персоналу для отримання переваг в змаганні з конкурентами. Для визначення кадрового потенціалу проводиться аналіз, який визначає ступінь використання кадрового потенціалу в майбутньому, а також його збереження і розвиток (особливо стратегічного).

Планування кадрового потенціалу охоплює стратегічний розвиток кадрів і системи стимулювавши посилення участі співробітників в управлінні, структурувавши праці співробітників в управлінні з метою мотиваційного підвищення групової та індивідуальної відповідальності, цілеспрямований відбір кадрів як концептуальний фундамент створення кадрового потенціалу, достатнього для забезпечення функціонування організації. Планування кадрового потенціалу охоплює знання, здібності і поведінкові встанови необхідні для виконання майбутніх завдань і набуває все більшого значення.

Мал. 5.3. Схема кадрового планування в тривимірному зображенні

Рівні кадрового планування

При стратегічному плануванні . Йдеться про проблемно-орієнтованому, довгостроковому плануванні (на період від трьох до десяти років). Стратегічне планування орієнтовано в першу чергу на певні проблеми. Воно великою мірою залежить від зовнішніх чинників (наприклад, від економічного, технологічного, соціального розвитку). Своєчасне розпізнавання головних тенденцій розвитку, їх якісна оцінка є суттєвими завданнями стратегічного планування. Але при цьому в стратегічне планування повинна включатися і інформація про технічну політику організації і довгостроковій виробничій програмі.

Стратегічне кадрове планування є складовою частиною стратегічного планування організації, причому воно може бути більш деталізованим, ніж інші приватні плани організації, які впливають на кадрове планування. Стратегічні планові рішення є, як правило, основними і внаслідок цього керівними рішеннями, стаючи основою для тактичного планування.

Під тактичним плануванням можна розуміти середньо-орієнтований перенесення кадрових стратегій на конкретні проблеми управління персоналом (терміном від одного року до трьох років). Воно повинно строго орієнтуватися на цілі, поставлені стратегічним кадровим плануванням. Кадрові програми часто складаються і відповідно до кадрової політики організації реалізуються середнім керівною ланкою організації, наприклад керівником відділу кадрів. В тактичному плані в порівнянні зі стратегічним кадровим плануванням значно детальніше і дифференцированнее фіксуються подробиці кадрових заходів. Тактичне кадрове планування може розглядатися як своєрідний місток між глобальним, довгостроковим, стратегічним кадровим плануванням і оперативним плануванням.

Оперативне кадрове планування може бути охарактеризоване як короткострокове (строком до одного року), орієнтоване на досягнення окремих оперативних цілей. Оперативний план містить точно позначені цілі і конкретні заходи, спрямовані на досягнення цих цілей, а також виділяються матеріальні засоби із зазначенням їх виду, кількості і часу. Оперативні плани відрізняються детальною розробкою подробиць, які з огляду на їх операціоналізірованності краще піддаються контролю, ніж глобальні стратегічні плани. Їх складання можливо тільки на базі точної інформації, в більшості випадків слабо піддається узагальненню.

Вимоги до кадрового планування

Проблемно-орієнтоване стратегічне планування, що проводиться в найзагальніших рисах, потребує конкретизації в короткостроково діючих детальних оперативних планах, причому установчі параметри для коротко-, середньо- та довгострокових приватних планів повинні кожен раз коригуватися з урахуванням нової інформації про майбутнє. Ця здатність пристосування до альтернативних ситуацій іменується гнучкістю, або еластичністю, планування. Це важливий критерій якості планування.

Першою проблемою будь-якого планування, особливо довгострокового планування, є наявність прогалин в інформації і невизначеності в вихідної ситуації. Планування пов'язане з прогнозуванням, яке більш-менш надійно пророкує, що в майбутньому за певних умов настануть певні події, в той час як планування встановлює, як треба діяти, щоб в майбутньому отримати конкретні бажані результати. Прогнози часто стають основою для планування.

До другої проблеми можна віднести особливу складність в кадровому плануванні, що породжуються тим, що багато планові показники лише практично не піддаються (або взагалі не піддаються) кількісній оцінці, і тому наслідки зміни найважливіших факторів не можуть бути точно враховані в приватних планах.

З комплексністю багатьох видів планування тісно пов'язана третя проблема - необхідність координації окремих планів. Навіть якби були враховані всі важливі чинники впливу і було б точно відомо, що в майбутньому вони обов'язково проявляться, ідеальне зведення цілей виробництва до оптимуму - з огляду на взаємозалежності окремих виробничих планів - можна було б здійснити тільки в процесі виробничого планування, в якому всі важливі планові показники будуть встановлені одночасно.

На практиці узгодження окремих планів відбувається послідовно в рамках загального виробничого планування, причому ця процедура часто визначається так званим законом равновеликости планування, який говорить, що короткостроково всі приватні плани повинні узгоджуватися з найбільш слабкою ланкою виробництва (вузьким місцем), виходячи з якого все галузі планування одна за одною приводяться у відповідність з можливостями вузького місця. У той же час при довгостроковому плануванні необхідно прагнути подолати це вузьке місце. При балансуванні окремих планів на практиці навряд чи можлива тотальна інтеграція планових областей. Швидше, переважає часткова інтеграція, при якій, наприклад, кадрове планування узгоджується з плануванням виробництва і збуту. Кадрове планування на практиці часто здійснюється не за всіма, а лише з окремих кадрових функцій (підсистем).

При проведенні кадрового планування необхідно зібрати масу даних, здійснити їх передачу, ввести в комп'ютер, обробити і провести оцінку. Це завдання часто можна вирішити тільки за допомогою кадрової інформаційної системи. Використання даних, пов'язаних з кадрами, ставить питання про охорону та захист даних. При цьому мова йде про охорону від зловживань при використанні відомостей про особовий склад. Поняття «охорона даних» має на увазі, які відомості про персонал повинні охоронятися і від кого, а також яким чином повинні охоронятися ці дані.

Кадрове планування не тільки спирається на інформацію про робочі місця і персоналі, але в такій же мірі прив'язана і до загальноекономічної інформації.

Кадровий контролінг і кадрове планування

Без контролю кадрове планування не може бути успішним. При цьому контроль не можна плутати з наглядом над людьми в організації. Цей контроль не можна також розуміти і застосовувати як вираз недовіри по відношенню до співробітників. Контроль як функція керівництва завжди спрямований на конкретні завдання і є складовою частиною цілеспрямованого процесу прийняття кадрових рішень.

Найпершим завданням контролю є фіксація результатів кадрового планування. За зіставленням запланованого і отриманого результатів слід аналіз відхилень і розробка заходів щодо коригування. Відповідно до цієї інтерпретацією кадровий контроль є регулярною завершальною фазою процесу прийняття кадрових рішень.

Поряд із завданням інформаційної підтримки кадрового планування кадровий контроль в рамках загального організаційного контролю спрямований на оптимізацію використання персоналу в організації. Контроль дає інформацію для звітності і дозволяє документувати дотримання трудових і соціально-правових норм.

Необхідно диференціювати різні аспекти контролю в кадровій справі. Контроль може стосуватися, з одного боку, самих кадрових процесів, а з іншого - їх результатів. Тут повинні прийматися до уваги не тільки глобальний, що виходить за рамки окремих функцій процес прийняття кадрових рішень, але і процеси прийняття рішень в межах окремих кадрових підсистем (функцій), а також їх результати.

Розширення традиційного розуміння кадрового контролю коригуючого типу дає кадровий контролінг. Функція контролінгу полягає в координаціїцілепокладання, планування, контролю та інформації. Координаційна завдання стає все більш значущою, так як кадрова робота з її функціями стає все більш комплексної та багатогранні взаємозалежності цілей і засобів вимагають цілеспрямованого узгодження. Кадровий контролінг йде від предпісательной характеру традиційного контролю і сам бере активну участь в кадровому плануванні.

Цілями кадрового контролінгу можна назвати: підтримку кадрового планування; забезпечення гарантії надійності і підвищення якості інформації про персонал; забезпечення координації в рамках функціональних підсистем системи управління персоналом, а також по відношенню до інших функціональних підсистем організації (наприклад, управління виробництвом і т.п.); підвищення гнучкості в управлінні персоналом за допомогою своєчасного виявлення недоліків і ризиків для кадрової роботи і т.д.

До завдань кадрового контролінгу відноситься створення кадрової інформаційної системи, а також аналіз наявної інформації з точки зору її значущості для кадрової служби. Завдання можуть складатися, наприклад, в перевірці ефективності окремих кадрових підсистем (функцій), причому особливо в контролі і аналізі кадрових витрат. На практиці для наочності кадрового контролінгу використовуються деталізовані переліки завдань. Одним із прикладів може служити табл. 5.1.

Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом.

Таблиця 5.1

Деталізований перелік завдань кадрового контролінгу

Оперативний план роботи з персоналом

Структура оперативного плану роботи з персоналом

Оперативний план роботи з персоналом -комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації і кожного працівника і охоплюють планування всіх видів роботи з персоналом в організації. Складається, як правило, на рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації приведена на рис. 5.4.

Мал. 5.4. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації

Для його розробки необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати таку інформацію:

Відомості про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу та ін.);

Про структуру персоналу (кваліфікаційна, половозрастная, національна структура;

Питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т.д.);

Про плинності кадрів;

Про втрати часу в результаті простоїв, через хворобу;

Про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, декілька або нічну зміну, тривалість відпусток);

Про заробітну плату робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);

Про послуги соціального характеру, що надаються державою (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами, добровільно).

Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування. Відомості про персонал можна систематизувати і представити у вигляді схеми, зображеної на рис. 5.5.

Мал. 5.5 Інформація про персонал

Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування.

Вона повинна відповідати наступним вимогам:

Простоти - інформація повинна містити стільки даних (і тільки в тому обсязі), скільки необхідно в даному випадку;

Наочності - відомості повинні бути представлені таким чином, щоб можна було швидко визначити головне, уникнути багатослівності. Для цього потрібно використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;

Однозначності - відомості не повинні бути неясними, в їх тлумаченні слід стежити за семантичної, синтаксичної і логічної однозначністю матеріалу;

Порівнянності - відомості повинні приводитися в порівнянних одиницях і ставитися до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і поза нею;

Наступності - відомості про кадри, що подаються за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків та однакові форми надання;

Актуальності - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, тобто надаватися без запізнень.

Зміст оперативного плану роботи з персоналом

Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів. Схема планування потреби в персоналі наводиться на рис. 5.6.

Мал. 5.6. Схема планування потреби в персоналі

Планування залучення та адаптації персоналу - планування заходів по найму і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Внутрішні джерела залучення персоналу дозволяють краще використовувати вже наявний в організації персонал в результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. Зовнішні джерела залучення персоналу - це наймання нових працівників.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є планування трудової адаптації. В ході взаємодії працівника і організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівника в нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Виділяють два види адаптації:

Первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, в даному випадку мова йде про випускників учбових закладів);

Вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (як правило, змінюють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

В умовах функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. При цьому необхідно приділяти підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників, які в ринкових умовах потребують особливої \u200b\u200bтурботи з боку адміністрації організацій.

У параграфі 6.4 цього підручника питання адаптації персоналу розглядаються більш докладно.

Планування вивільнення чи скорочення персоналумає істотне значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності з управління персоналом до останнього часу практично не отримало розвитку у вітчизняних організаціях.

Планування роботи з звільняються співробітниками грунтується на звільнення працівника з організації: за власним бажанням; з ініціативи роботодавця або адміністрації; в зв'язку з виходом на пенсію. Завданням служб управ ління персоналом при роботі з звільняються працівниками є всіляке пом'якшення зміни співробітником роду діяльності. Особливо це відноситься до останніх двох видів звільнень.

Ставлення організацій до літніх співробітникам (так само як і відповідна державна політика) є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.

У параграфі 6.6 цього підручника питання планування вивільнення чи скорочення персоналу розглядаються більш докладно.

Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні і фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'являти до нього такі вимоги, які дозволять уникнути в подальшому професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму.

Необхідно забезпечити умови праці, які є гідними людини. Особливу увагу при плануванні використання кадрів слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця.

В організаціях існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацій і самопідготовки. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації і саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва на тому ж самому робочому місці.

У практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці і поза ним. Навчання на робочому місціє більш дешевим і оперативним, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в

навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця (ротація), спрямоване придбання досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функції і відповідальності.

Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище та працівник відривається від повсякденної роботи. Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості.

Більш детально питання організації навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу розглянуті в параграфі 7.2 цього підручника.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи ймовірним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, Але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.

У параграфах 7.4 і 7.5 питання планування ділової кар'єри і службово-професійного просування розглядаються спеціально.

Планування безпеки персоналу і турботи про нього здійснюється з метою збереження доброго психофізичного стану, а також професійних якостей персоналу організації. Для цього необхідні відповідні зусилля організації в області планування. Імідж організації і мікроклімат в колективі багато в чому залежать від успіху цієї сфери кадрового планування. Крім того, до цього комплексу проблем і завдань відносяться всі заходи в галузі соціальної інфраструктури, необхідні для тривалого забезпечення використання кадрів в гідних людини умовах. Створення і розширення гуманних умов для виробництва і праці вимагає, наприклад, відповідної підготовки працівника до виконання виробничого завдання, облаштування робочого місця, техніки безпеки, виробничої медицини, дотримання вимог фізіології і психології праці, дієтології, послуг соціально-гігієнічних установ, навчальних закладів та багато чого іншого.

Оскільки заходи і установи в сфері ділових умов праці (виробничо-соціальна інфраструктура: навчальні установи, медична служба, служба психології праці, їдальня і т.д.), а також чисто особисті і соціальні умови для працюючих (тривалість робочого дня, освіта неформальних груп, встановлення принципів і систем винагороди за працю, створення оціночних критеріїв, врегулювання питань, пов'язаних з перервами в роботі і т.д.) стосуються, як правило, широкого кола працюючих, то доцільно займатися цією складовою частиною кадрового планування окремо. Цей вид планування має вирішальне значення для якості умов праці та трудових відносин в організації.

Всі інші види планування базуються частково на наявності цієї внутрипроизводственной інфраструктури або ж змушують займатися плановою діяльністю в цій сфері. Якщо для працюючих і їх потреб повинні бути створені відповідні умови - умови оточення праці в найширшому сенсі - в організації, що забезпечують окремим работополучателей протягом тривалого часу почуття задоволеності працею і професією, а також відчуття безпеки, якщо необхідно гарантувати стабільність виробничих процесів і не створювати перешкод на шляху до досягнення працівником цілей, то не можна відмовлятися від своєчасно розробленого, соціально орієнтованого кадрового планування в цій області.

При плануванні витрат на персонал в першу чергу слід мати на увазі наступні статті витрат:

Основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження та службові роз'їзди;

Витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів;

Витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу.

Слід також планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення робочих місць.

Якщо плинність кадрів велика, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів зростає розмір оплат понаднормових робіт, збільшуються шлюб і простої, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Все це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції і зниження її конкурентоспроможності.

Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено: відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці і витратами на персонал; впровадженням нових технологій, що пред'являє більш високі вимоги до кваліфікації персоналу, який стає більш дорогим; зміною законодавства в області трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності.

У міру розвитку ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації.

Кадрове планування на підприємстві

Вступ

Кадрова політика за останні роки зазнала серйозних змін і повністю узгоджується зі стратегією розвитку організації. Дефіцит кваліфікованої робочої сили призвів до відмови від думки, що робота з кадрами носить тільки адміністративний характер. Під кадровою роботою в даний час розуміється єдність двох основних заходів:

забезпечення всіх підрозділів організації необхідної та якісної робочої силою;

забезпечення мотивації співробітників на досягнення високих результатів трудової діяльності.

Управління персоналом стало переростати в стратегічну функцію менеджменту організації, зберігши, проте, класичні інструменти роботи з кадрами: кількісне і якісне планування персоналу, залучення робочої сили, підвищення кваліфікації, кадровий контроль і т.д. Це визначає дві основні мети кадрової політики:

рішення задач формуються під впливом навколишнього зовнішнього середовища (ринку праці, вимог охорони навколишнього середовища і т.п.);

вирішення внутрішніх організаційних завдань (залучення співробітників в управління організацією, вирішення соціальних проблем, вдосконалення стилю керівництва, підвищення рівня професійних знань і навичок співробітників і т.д.).

При посиленні ролі функції управління персоналом в менеджменті організації кадрова політика орієнтується на вирішення таких перспективних завдань:

порівняння існуючих і перспективних вимог до вакантних посад та кадрового складу;

кількісне і якісне планування штатних посад;

вступ до спеціальності та адаптація співробітників;

підвищення кваліфікації;

структурування та планування витрат на персонал;

управління структурою матеріальної винагороди і морального заохочення;

визначення рівнів керівництва;

регулярного збору та обробки інформації про поточну діяльність та реалізації стратегії організації.

Вирішення цих завдань спрямоване на посилення здатності персоналу щодо впровадження новацій, підвищення ефективності управління, сприяння зростанню конкурентоспроможності організації на товарному ринку.

Кадрове планування є складовою частиною стратегічного управління організацією, допомагає визначити стратегію, цілі і завдання кадрової політики і сприяє їх досягненню через систему відповідних заходів.

Предмет дослідження: напрямки кадрового планування в організації.

Об'єкт дослідження: кадрове планування в організації.

Мета дослідження: виявити і проаналізувати напрямки кадрового планування.

Завдання дослідження:

визначити сутність кадрового планування, види і методи;

розкрити етапи кадрового планування та місце кадрового контролінгу в кадровому плануванні;

розглянути процес розробки оперативного плану роботи з персоналом;

дати коротку організаційно-економічна характеристику АТ «Батецкий ліс»;

провести аналіз кадрового планування, наявності та забезпеченості персоналу в АТ «Батецкий ліс»;

виявити проблеми кадрового планування і позначити шляхи їх оптимізації.

Для проведення аналізу будуть використані наступні методи: монографічний, логічний, порівняння, табличний.

Інформаційну базу дослідження склали наукова література з менеджменту, економіки, дані, представлені економічним відділом АТ «Батецкий ліс».

1. Кадрове планування: теоретичний аспект

1.1 Сутність кадрового планування, види і методи

Кадрове планування - цілеспрямована, науково-обгрунтована діяльність організації, що має на меті надання робочих місць в потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до здібностей, схильностями працівників і пред'явленими вимогами.

Цілі кадрового планування представлені на малюнку 1.1.

При плануванні набору співробітників необхідних професій і кваліфікацій аналізуються стан ринку праці та тенденції його зміни у розглянутий період. Велика увага в кадровому плануванні приділяється підготовці заходів щодо адаптації працівників до теперішньої економічної ситуації та умов, що змінюються праці. Кадрове планування створює умови і передумови для професійного і посадового просування співробітників на основі визначення перспективного шляху переміщення кадрів. Обов'язковою умовою кадрового планування є оцінка витрат на формування та підтримку штатів. Система використання штатів повинна забезпечувати найбільшу віддачу на кожному робочому місці, що досягається лише в тому випадку, коли індивідуальні здібності і схильності співробітників повністю збігаються з пропонованими до них вимогами. Цьому сприяє цілеспрямоване навчання і підвищення кваліфікації. Особлива роль відводиться плануванню штатів керівних кадрів.

Кадрове планування здійснює відділ кадрів організації за інформацією, що надходить від структурних підрозділів.

Необхідність в систематичному кадровому плануванні зростає з розвитком організації, зростанням обсягу інвестицій в розрахунку на одного працюючого.

Кадрове планування може випливати з сформованої структури виробництва і орієнтуватися на задану технологію. Однак при істотних змінах в структурі товарного ринку, що призводять до диверсифікації своєї продукції, вузькоспеціалізований кадровий склад не здатний оперативно відреагувати на зміну техніки і технології, що в ряді випадків гальмує модернізацію виробництва. З цієї причини рекомендується здійснювати кадрове планування на стадії аналізу інвестицій, орієнтуючись на впровадження нових технологій.

Необхідний кількісний обсяг робочої сили визначається виходячи з поставлених підприємницьких цілей і штатної структури організації.

Планування якісного попиту ставить за мету визначення необхідного потенціалу професійно-кваліфікаційної структури кадрів. При відомої стратегії розвитку організації необхідна ув'язка потреби в додатковій робочій силі з графіком введення потужностей виробництва, тобто розробка перспективи розвитку кадрового потенціалу в часі. Типовою сферою застосування стратегічного кадрового планування є аналіз впливу на структуру персоналу інвестицій та інновацій, аналіз і прогноз розвитку ринку праці на регіональному рівні та на рівні організації.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її працівників. Для організації важливо мати працівниками, (які мають відповідні здібності і кваліфікацію), необхідними для вирішення її цілей і завдань. Кадрове планування повинно створювати умови для залучення працівників в організацію, тому одним із завдань є врахування інтересів усіх працівників організації. Кадрове планування має відповісти на наступні питання:

Скільки працівників необхідно організації, якої кваліфікації, коли і де?

Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального шкоди?

Як краще використовувати кожного працівника відповідно до його здібностей?

Яким чином забезпечити розвиток потенціалу співробітників для виконання нових кваліфікаційних робіт та підтримання їх знань відповідно до запитів виробництва?

Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

На утримання кадрового планування істотно впливають коливання товарного ринку, зміни структури попиту на вироблені товари і послуги. Планування, в свою чергу має випереджати зміни в життєвому циклі продукції, що виробляється і впливати на технічний розвиток виробництва. Для цього проводяться заходи щодо планування трудового потенціалу підприємства, вони охоплюють стратегічний розвиток кадрів і системи стимулювання, посилення участі співробітників в управлінні, цілеспрямований відбір кадрів, що мають знання і здібності, необхідні для виконання майбутніх завдань.

Структура кадрового планування представлена \u200b\u200bрівнями (видами):

стратегічне планування орієнтоване на виявлення та вирішення проблем, пов'язаних з майбутнім організації і залежить від економічного, технологічного та соціального розвитку, його термін від 3 до 10 років;

тактичне планування. Під тактичним плануванням можна розуміти среднеоріентірованний перенесення кадрових стратегій на конкретні проблеми управління персоналом (терміном від 1 року до 3 років), завдання і плановані заходи представлені більш детально і диференційовано;

оперативне планування - короткострокове планування (терміном до 1 року), орієнтоване на досягнення окремих оперативних цілей, зміст планованих заходів відображено в оперативному плані. Оперативний план роботи з персоналом - деталізований по тимчасовому (рік, квартал, місяць, декада, робочий день, зміна), об'єктного (організація, функціональний підрозділ, цех, ділянку, робоче місце) і структурному (потреба, наймання, адаптація, використання, навчання , перепідготовка і підвищення кваліфікації, ділова кар'єра, витрати на персонал, вивільнення) ознаками план з докладною опрацюванням оперативних дій, підкріплених необхідними розрахунками і обгрунтуваннями.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно за допомогою спеціально розроблених анкет отримати дані:

про постійний склад співробітників (паспортні дані, місце проживання, вік, час вступу на роботу і т.д.);

про структуру персоналу (кваліфікаційна, половозрастная, національна структура; питома вага інвалідів, робочих, службовців);

про плинність кадрів;

про втрату часу через простої, через хворобу;

про заробітну плату робітників і службовців (структура заробітної плати, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);

про послуги соціального характеру, що надаються державою і організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами, добровільно).

Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, спеціально оброблюваних для кадрового планування.

При кадровому плануванні важливу роль відіграє планування витрат на персонал, що визначає якість і глибину заходів кадрового планування. При плануванні витрат на персонал, в першу чергу слід мати на увазі наступні статті витрат: основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів; витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Слід також планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення нових робочих місць.

Якщо плинність кадрів велика, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено:

відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці і витратами на персонал;

впровадженням нових технологій, що пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу, вартість якого зростає;

зміною законодавства в області трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності.

Кадрове планування включає в себе:

- прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями);

- вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його «освоєння»;

- розробка програм і заходів з розвитку персоналу.

Шляхи покриття потреби в персоналі - способи придбання персоналу у певного джерела покриття кадрової потреби.

активні: 1) організація набирає персонал в навчальних закладах за допомогою укладення двосторонньої угоди з самим закладом і учасниками навчання; 2) організація представляє заявки по вакансіях в місцеві або міжрегіональні служби зайнятості; 3) використовує послуги консультантів з персоналу і спеціалізованих посередницьких фірм з найму персоналу; 4) вербує новий персонал через своїх співробітників (з їх сімейного кола; в інших організаціях; в навчальних закладах); 5) укладає лізингові угоди з іншими роботодавцями на певних умовах надання кадрових ресурсів.

пасивні: 1) Організація повідомляє про вакантні місця через рекламні оголошення в ЗМІ та спеціалізованих виданнях; 2) очікує претендентів після проведення рекламної кампанії місцевого характеру.

Вимоги до кадрового планування:

Гнучкість або еластичність планування, здатність пристосування до альтернативних ситуацій

Усунення прогалин в інформації і невизначеності в вихідної ситуації

Облік в планах ймовірних факторів впливу на планові показники

Координації окремих планів і їх взаємозалежності.

Виявлення та облік найбільш слабких ланок виробництва

Наявність, аналіз і облік всебічної інформації про кадри

При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі:

отримати й утримати людей потрібної якості й у потрібній кількості;

найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;

вміти передбачати проблеми, що виникають через можливе надлишку або нестачі персоналу.

При плануванні цілей необхідно враховувати правові норми, а також вихідні принципи політики організації.

В теорії прогнозування розроблені різні методи, які можуть бути застосовні і для прогнозування потреби в персоналі. Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на судженнях (оцінки керуючих і методику Дельфи), або на використанні економіко-математичних методів.

В кадровому плануванні виділяють кількісні і якісні показники.

якісна потреба , тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи із загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів.

При якісному плануванні виділяють такі методи:

) Метод експертної оцінки. Для цього залучається експерт, який аналізує проблеми планування і виробляє з'єднання наявних змінних планування і величин, що впливають на дані змінні. Виходу з рекомендацій експерта, формуються цілі планування, експертами можуть бути або фахівці в галузі планування персоналу або керівники.

) Метод групових оцінок. В цьому випадку утворюються групи, які спільно розробляють плани заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. До таких методів можна віднести, наприклад, «мозковий штурм».

) Метод Дельфі включає в себе експертні та групові методи. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються в групових дискусіях і приймаються відповідні рішення.

)Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

кількісна потреба в персоналі планується за допомогою визначення його розрахункової чисельності та її порівняння з фактичною забезпеченістю на певний плановий період. розрізняють:

загальну потребу - вся чисельність персоналу, яка необхідна (брутто-потреба в кадрах);

додаткову потребу - кількість працівників, необхідне в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).

При кількісному плануванні використовуються такі методи:

Балансовий метод ґрунтується на взаємній ув'язці ресурсів, якими володіє організація, і потреб в них у рамках планового періоду. Такий план є двосторонньою бюджетну таблицю, в одній частині якої відображаються джерела ресурсів, а в іншій - їх розподіл.

Нормативний метод. Суть його полягає в тому, що в основу планових завдань на певний період включаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції.

Статистично метод встановлює залежність аналізованого показника від інших змінних (екстраполяція - найбільш простий і часто вживається метод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє).

Виділяють методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства.

Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі.

Метод, заснований на використанні даних про час трудового процесу. Дані про час процесу дають можливість розрахувати чисельність робітників-відрядників або почасових робітників, кількість яких визначається безпосередньо трудомісткістю процесу.

Метод розрахунку за нормами обслуговування. У зарубіжній літературі «агрегат-метод», що показує залежність розраховується чисельності від кількості обслуговуваних машин, агрегатів та інших об'єктів.

Метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності . Як різновид методу норм обслуговування, так як і необхідне число працівників по числу робочих місць, і нормативи чисельності встановлюють виходячи з норм обслуговування.

Для розрахунку чисельності персоналу використовують деякі статистичні методи: стохастичні методи; методи експертних оцінок.

Стохастичні методи розрахунку грунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсягом виробництва). У розрахунок приймаються дані за попередній період і передбачається, що потреба в майбутньому буде розвиватися за аналогічною залежності.

Найбільш часто застосовуються такі стохастичні методи: розрахунок числових характеристик; регресійний аналіз; кореляційний аналіз.

Розрахунок числових характеристик застосовується, як правило, в тому випадку, коли потреба в персоналі в значній мірі пов'язана з яким-небудь фактором і цей зв'язок досить стабільна: обсяги виробництва; трудомісткість ремонту і т.п.

Регресійний аналіз передбачає встановлення лінійної залежності між чисельністю персоналу і впливають на неї факторами.

Кореляційний аналіз встановлює тісноту зв'язку між декількома параметрами. Це може бути залежність, яка визначає ступінь впливу будь-якого параметра (наприклад, обсягу виробництва або послуг) безпосередньо на чисельність персоналу.

Застосування методів експертних оцінок проводиться з використанням досвіду фахівців і керівників. Ці методи поділяються на просту і розширену оцінку, що включає як одноразову, так і багаторазову експертну оцінку.

При простій оцінці потреба в персоналі оцінюється керівником відповідної служби. Метод не вимагає яких-небудь істотних витрат, його недолік в суб'єктивності.

розширенаекспертна оцінка проводиться групою компетентних працівників (експертів).

Наведені методи дозволяють визначити загальну потребу в персоналі. Більш важливою величиною для кадрового планування є фактична потреба в персоналі, розрахунок якої враховує необхідність покриття планового або позапланового вибуття персоналу і планове надходження. Як планового надходження розглядається повернення співробітників після навчання, служби в армії, тривалої відпустки і т.п.

Планове вибуття - можна з певною точністю прогнозувати і завчасно вжити заходів по прийому або перестановці працівників скорочення чисельності в зв'язку з реорганізацією виробництва або послуг, реорганізацією оргструктури; відрядження співробітників на навчання, стажування і т.п .; заклик до армії; Вихід на пенсію.

Позапланове вибуття - представляє складність для планування: звільнення за власним бажанням або за ініціативою адміністрації; тривала хвороба; додаткові відпустки; незапланований вихід на пенсію і т.п.

Таким чином, до переваг кадрового планування можна віднести наступні:

Організація краще підготовлена \u200b\u200bдля подолання факторів зовнішнього середовища.

Дозволяє знайти нові і більш ефективні способи управління персоналом.

Допомагає уникнути як надлишку, так і дефіциту працівників.

Забезпечує створення і розвиток навчання персоналу і наступності керівництва.

Дозволить уникнути дублювання в роботі і поліпшити координацію дій.

Прогнозування потреби в персоналі будується на основі аналізу прогнозів попиту і пропозиції в кадрових ресурсів. Головним завданням прогнозування є встановлення впливу тенденцій розвитку ринку на зміну потреби в персоналі.

1.2 Етапи кадрового планування та кадровий контролінг

кадровий персонал планування оперативний

Процес кадрового планування складається з чотирьох основних етапів:

Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;

Визначення майбутніх потреб (кваліфікація і спеціальності, кількість);

Визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації;

Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

1 етап. Кадрове планування базується на стратегічних планах організації. На підставі стратегічних планів організації розглядається план людських ресурсів.

2 етап. Постановка кадрової проблеми: необхідну кількість робочої сили (за посадами і спеціальностями) та її якість (рівень знань, досвіду, навичок) для заданої виробничої програми і організаційної структури фірми.

Для цього використовуються різні методи, в тому числі «фотографія» робочого місця, анкетування та співбесіди з працівниками.

3 етап. Оцінка кадрових ресурсів фірми в трьох напрямках:

◊ оцінка стану наявних ресурсів (кількість, якість, результативність праці, плинність, заслуги, компетентність, завантаженість і т.д.);

◊ оцінка зовнішніх джерел (працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;

◊ оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

◊ оцінка відповідності вимог і ресурсів (в даний час і в майбутньому), що коректує кількісну та якісну потребу в кадрах.

є чотири шляхи,як скоротити загальне число службовців:

скорочення виробництва;

витікання терміну роботи;

спонукання до раннього виходу у відставку;

спонукання до добровільного відходу з посади.

Кадрове планування не може бути успішним без контролю. При цьому контроль не можна плутати з наглядом над людьми в організації. Контроль як функція керівництва завжди спрямований на конкретні завдання і є складовою частиною цілеспрямованого процесу прийняття кадрових рішень. Першим завданням контролю показників є фіксація результатів кадрового планування. За зіставленням запланованого і отриманого результатів зазвичай слідують аналіз відхилень і розробка заходів щодо коригування планів. Поряд із завданням інформаційної підтримки кадрового планування кадровий контроль в рамках загального організаційного контролю спрямований на оптимізацію використання персоналу в організації. Контроль дає інформацію для звітності і дозволяє документувати дотримання трудових і соціально-правових норм. Контроль може стосуватися, з одного боку, самих кадрових процесів, а з іншого їх результатів, тим самим виникає кадровий контролінг, який координує процеси планування, контролю та інформації.

До завданням кадрового контролінгу відноситься створення кадрової інформаційної системи, а також аналіз наявної інформації з точки зору її значущості для кадрової служби. Завдання можуть складатися, наприклад, в перевірці ефективності окремих кадрових підсистем (функцій), причому особливо в контролі і аналізі кадрових витрат.

Цілями кадрового контролінгу розглядають:

підтримку кадрового планування;

забезпечення координації в рамках функціональних підсистем системи управління персоналом, а також по відношенню до інших функціональних підсистем організації;

підвищення гнучкості в управлінні персоналом за допомогою своєчасного виявлення недоліків і ризиків в кадровій роботі.

До завдань кадрового контролінгу відносять створення кадрової інформаційної системи, а також аналіз наявної інформації з точки зору її значущості для кадрової служби.

функціяконтролінгу полягає в координації цілепокладання, планування, контролю та інформації.

В якості цілей кадрового контролінгу можна назвати: підтримку кадрового планування; забезпечення гарантії надійності і підвищення якості інформації про персонал; забезпечення координації в рамках функціональних підсистем системи управління персоналом, а також по відношенню до інших функціональних підсистем організації (наприклад, управління виробництвом і т.п.); підвищення гнучкості в управлінні персоналом за допомогою своєчасного виявлення недоліків і ризиків для кадрової роботи і т.д.

Крім того, часто передається координаційна функція, як між різними кадровими підсистемами, так і за погодженням їх з іншими підсистемами організації. На практиці для наочності кадрового контролінгу використовуються деталізовані переліки завдань.

Кадрове планування реалізується за допомогою цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом.

1.3 Розробка оперативного плану роботи з персоналом

Найважливішою складовою кадрового планування є оперативний план роботи з персоналом, що дозволяє обгрунтувати комплекс оперативних дій в галузі управління персоналом організації.

Оперативний план роботи з персоналом - це деталізований по тимчасовому (рік, квартал, місяць, декада, робочий день, зміна), об'єктного (організація, функціональний підрозділ, цех, ділянку, робоче місце) і структурному (потреба, залучення, адаптація, вивільнення, використання, навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, ділова кар'єра, службово-професійне просування, витрати на персонал) ознаками план з детальним опрацюванням оперативних дій, підкріплених необхідними розрахунками і обгрунтуваннями.

Планування залучення персоналу - планування заходів по найму і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати наступні дані:

про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу і т.д.);

про структуру персоналу (кваліфікаційна, половозрастная і ін. структури, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т.д.);

про плинність кадрів;

про втрату часу в результаті простоїв, через хворобу;

про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін або нічну зміну, тривалість відпусток);

про зарплату працюють і службовців (структура зарплати, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);

про послуги соціального характеру, що надаються державою та правовими організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами, добровільно).

Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування.

Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування.

Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

простоти - це значить, що інформація повинна містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки і в якому обсязі необхідно в даному конкретному випадку;

наочності - відомості повинні бути представлені таким чином, щоб дати можливість швидко визначити головне, а не приховувати його за багатослівністю. Для цього слід використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;

однозначності - відомості повинні бути ясними, в їх тлумаченні повинна бути семантична, синтаксична і логічна однозначність викладається;

порівнянності - відомості повинні приводитися в порівнянних одиницях і ставитися до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і поза нею;

наступності - відомості про кадри, що подаються за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків та однакові форми подання;

актуальності - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними.

Планування потреби в персоналі

Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад.

При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів.

Внутрішні джерела залучення персоналу дозволяють краще використовувати вже наявний в організації персонал в результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. Зовнішні джерела залучення персоналу - це наймання нових працівників. Переваги та недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу наводяться в Додатку 1.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є планування трудової адаптації. В ході взаємодії працівника і організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівника в нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Виділяють два види адаптації:

первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, в даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);

вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (як правило, змінюють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

В умовах функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. При цьому необхідно уважно вивчати досвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників. Дана категорія персоналу потребує особливої \u200b\u200bтурботи з боку адміністрації організацій.

Планування вивільнення чи скорочення персоналу

Даний вид кадрового планування має істотне значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності з управління персоналом до останнього часу практично не отримало розвитку у вітчизняних організаціях.

Планування роботи з звільняються співробітниками базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації:

з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;

з ініціативи роботодавця або адміністрації;

в зв'язку з виходом на пенсію.

Зважаючи на важливість такої події, як відхід з організації, головним завданням служб управління персоналом при роботі з звільняються працівниками є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особистісну ситуацію. Особливо це відноситься до останніх двох видів звільнення.

Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується рядом особливостей, що відрізняють його від попередніх видів звільнень. По-перше, вихід на пенсію може бути заздалегідь передбачений і спланований з достатньою точністю за часом. По-друге, ця подія пов'язана з істотними змінами в особистій сфері. По-третє, значні зміни в способі життя людини дуже наочні для його оточення. Нарешті, в оцінці майбутнього відходу на пенсію людині властива деяка роздвоєність, певний розлад з самим собою. Ставлення організацій до літніх співробітникам (так само як і відповідна державна політика) є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.

Планування використання персоналу

Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні і фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'являти до нього такі вимоги, щоб уникнути в подальшому професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, які є гідними людини. Особливу увагу при плануванні використання кадрів слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця. В організаціях існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацією і самопідготовки.

Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації і саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва на тому ж самому робочому місці.

У практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці і поза ним.

Навчання на робочому місці є більш дешевим і оперативним, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях.

Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця (ротація), спрямоване придбання досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.

Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків.

Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи ймовірним задоволенням роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.

Планування безпеки персоналу і турботи про нього

Дане планування здійснюється з метою збереження доброго психофізичного стану, а також професійних якостей персоналу організації. Для цього необхідні відповідні зусилля організації в області планування. Імідж організації і мікроклімат в колективі багато в чому залежать від успіху цієї сфери кадрового планування. Крім того, до цього комплексу проблем і завдань відносяться всі заходи в галузі соціальної інфраструктури, необхідні для тривалого забезпечення використання кадрів в гідних людини умовах. Створення і розширення гуманних умов для виробництва і праці вимагає, наприклад, відповідної підготовки працівника до виконання виробничого завдання, облаштування робочого місця, техніки безпеки, виробничої медицини, дотримання вимог фізіології і психології праці, дієтології, послуг соціально-гігієнічних установ, навчальних закладів та багато чого іншого.

Оскільки заходи і установи в сфері ділових умов праці (виробничо-соціальна інфраструктура: навчальні установи, медична служба, служба психології праці, їдальня і т.д.), а також чисто особисті та соціальні умови для працюючих (тривалість робочого дня, освіта неформальних груп , встановлення принципів і систем винагороди за працю, створення оціночних критеріїв, врегулювання питань, пов'язаних з перервами в роботі і т.д.) стосуються, як правило, широкого кола працюючих, то доцільно займатися цією складовою частиною кадрового планування окремо. Цей вид планування має вирішальне значення для якості умов праці та трудових відносин в організації. Всі інші види планування базуються частково на наявності цієї внутрипроизводственной інфраструктури або ж змушують займатися плановою діяльністю в цій сфері. Якщо для працюючих і їх потреб повинні бути створені відповідні умови - умови оточення праці в найширшому сенсі - в організації, що забезпечують окремим работополучателей протягом тривалого часу почуття задоволеності працею і професією, а також відчуття безпеки, якщо необхідно гарантувати стабільність виробничих процесів і не створювати перешкод на шляху до досягнення працівником цілей, то не можна відмовлятися від своєчасно розробленого, соціально орієнтованого кадрового планування в цій області.

При плануванні витрат на персонал в першу чергу слід мати на увазі наступні статті витрат: основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів; витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком, забезпечення дитячими установами, придбанням спецодягу. Слід також планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення робочих місць.

Якщо плинність кадрів велика, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів зростає розмір оплат понаднормових робіт, збільшується шлюб і простої, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Все це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції і зниження її конкурентоспроможності.

2. Аналіз кадрового планування на прикладі АТ «Батецкий ліс»

2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика АТ «Батецкий ліс»

На чолі АТ «Батецкий ліс» знаходиться рада засновників, що складається з засновників підприємства. Він є координаційним і керуючим центром і здійснює керівництво над підприємством.

Підбору кадрів і грамотної організації праці в АТ «Батецкий ліс» приділяється особливе значення.

Організація праці АТ «Батецкий ліс» регламентується:

1.Статутом підприємства;

.Посадовими інструкціями;

.Положенням про службу персоналу;

.трудовим договором;

.Договором про матеріальну відповідальність.

Організація праці в АТ «Батецкий ліс» спрямована на здійснення комплексу організаційно-технічних, економічних і санітарно-гігієнічних заходів, що дозволяють здійснювати торгово-технологічний процес, ефективно використовувати торгові та інші площі, обладнання і персонал АТ «Батецкий ліс», створювати сприятливі умови праці і на цій основі забезпечувати високий рівень торговельного обслуговування населення.

В АТ «Батецкий ліс» прийнята індивідуальна форма організації праці - кожен працівник використовується на певній ділянці виробничо-технологічного процесу, на нього покладається особиста відповідальність за збереження товарно-матеріальних цінностей.

В АТ «Батецкий ліс» прийнято функціональний розподіл праці, тобто робота між людьми розподілена не випадково, а закріплена за фахівцями, здатними виконати її краще за всіх з точки зору організації як єдиного цілого. Воно передбачає відокремлення окремих функцій і виділення працівників для їх виконання. З урахуванням цієї ознаки весь персонал підприємства поділяється на три категорії: управлінський, основний, або торгово-операційний і допоміжний.

Організаційна структура управління АТ «Батецкий ліс» представлена \u200b\u200bна малюнку 2.1.

Малюнок 2.1. Організаційна структура управління АТ «Батецкий ліс»

управлінський персонал складається з працівників, які забезпечують управління технологічним і трудовим процесом. Сюди входять керівні, інженерно-технічні працівники.

Загальне керівництво АТ «Батецкий ліс» здійснює дирекція. Генеральний директор керує стратегічним розвитком підприємства, затверджує необхідні документи і т.д. Генеральний директор є головним менеджером організації. Він несе персональну відповідальність за стан справ на підприємстві, відповідає за підбір і розстановку кадрів на підприємстві і звітує перед засновниками. Генеральний директор підписує накази про призначення на ту чи іншу посаду або звільнення від неї. Здійснює організаційне керівництво всім підприємством в цілому. Організовує управління формуванням, використанням та розвитком персоналу підприємства на основі максимальної реалізації трудового потенціалу кожного працівника. Очолює роботу з формування кадрової політики, визначення її основних напрямів відповідно до стратегії розвитку підприємства та заходів щодо її реалізації. Бере участь в розробці бізнес-планів підприємства в частині забезпечення його трудовими ресурсами. Організовує проведення досліджень, розробку і реалізацію комплексу планів і програм по роботі з персоналом з метою залучення та закріплення на підприємстві працівників необхідних спеціальностей і кваліфікації на основі застосування наукових методів прогнозування та планування потреби в кадрах, з урахуванням забезпечення збалансованості розвитку виробничої та соціальної сфери, раціонального використання кадрового потенціалу з урахуванням перспектив його розвитку і розширення самостійності в нових економічних умовах. Проводить роботу з формування та підготовки резерву кадрів для висунення на керівні посади на основі політики планування кар'єри, створення системи безперервної підготовки персоналу. Організовує та координує розроблення комплексу заходів з підвищення трудової мотивації працівників усіх категорій на основі реалізації гнучкої політики матеріального стимулювання, поліпшення умов праці, підвищення його змістовності і престижності, раціоналізації структур і штатів, зміцнення дисципліни праці.

Заступник генерального директора безпосередньо підпорядковується генеральному директору і виконує всі його розпорядження, що стосуються функціонування основних виробничих засобів, найбільшу вагу в яких займають лісозаготівельні цеху. Заступник генерального директора виробництва є начальником виробництва. Здійснює технічне керівництво технологічними цехами. Забезпечує оперативне керівництво ходом виробництва і ритмічну його роботу. У його підпорядкуванні знаходяться майстри і робітники. Відповідає за підбір кадрів і підвищення кваліфікації співробітників, організовує техніку безпеки і пожежну безпеку і т.д. Заступник генерального директора веде облік і управління виробничими витратами, контролює зміни у фактичній собівартості продукції. Здійснює впровадження нових і вдосконалює діючі технологічні процеси, контролює якість продукції і дотримання технології. Стежить за виконанням всіх робіт із забезпечення безперебійної експлуатації, обслуговування та ремонту механічного та енергетичного устаткування цеху, здійснює технічне керівництво, розробляє оперативно-календарні плани виробництва продукції.

Бухгалтер безпосередньо підпорядковується, приймається на роботу і звільняється з неї наказом директора підприємства. Бухгалтер безпосередньо підпорядковується директору підприємства, а з окремих питань погоджує свою роботу з заступником директора з фінансових питань і персоналу. Основна функція бухгалтера - керівництво веденням бухгалтерського обліку і складанням звітності на підприємстві, формування облікової політики з розробкою заходів щодо її реалізації. Забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.

Майстер виробництва відноситься до категорії керівників, підпорядковується безпосередньо заступнику генерального директора і в своїй практичної діяльності керується статутом підприємства, положенням про відділ (підрозділ) і справжньою посадовою інструкцією. Майстер виробництва:

· здійснює відповідно до чинних законодавчих та нормативними актами, Що регулюють виробничо-господарську діяльність підприємства, керівництво очолюваним ним виробничим ділянкою;

· забезпечує виконання ділянкою у встановлені терміни виробничих завдань за обсягом виробництва продукції (робіт, послуг), якості, заданої номенклатури (асортименту), підвищення продуктивності праці, зниження трудомісткості продукції на основі раціонального завантаження устаткування і використання його технічних можливостей, підвищення коефіцієнта змінності роботи устаткування, економне витрачання сировини, матеріалів, палива, енергії і зниження витрат;

· своєчасно готує виробництво, забезпечує розміщення робітників і бригад;

· контролює дотримання технологічних процесів, Оперативно виявляє і усуває причини їх порушення;

· бере участь в розробці нових і вдосконаленні діючих технологічних процесів і режимів виробництва, а також виробничих графіків;

· перевіряє якість продукції, що випускається або виконуваних робіт

· здійснює заходи щодо запобігання браку і підвищення якості продукції;

· бере участь у прийманні закінчених робіт з реконструкції, ремонту технологічного устаткування, механізації та автоматизації виробничих процесів і ручних робіт;

· організовує впровадження передових методів і прийомів праці, а також форм його організації, атестації та раціоналізації робочих місць;

· забезпечує виконання робочими норм виробітку, правильне використання виробничих площ, обладнання, оргтехоснащення (оснащення та інструменту), рівномірну (ритмічну) роботу;

· здійснює формування бригад (їх кількісний, професійний і кваліфікаційний склад), розробляє і впроваджує заходи щодо раціонального обслуговування бригад, координує їх діяльність;

· встановлює і своєчасно доводить виробничі завдання бригадам і окремим робітникам (які не входять до складу бригад) відповідно до затверджених виробничими планами і графіками, нормативними показниками по використанню обладнання, сировини, матеріалів, інструменту, палива, енергії.

Всі робочі безпосередньо беруть участь у виробничому процесі.

Основні показники ефективності діяльності підприємства наведені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Основні показники діяльності АТ «Батецкий ліс»

Показатель2009 г.2010 г.Абсолютное викл., (+, -) Темп приросту,% Середньорічна чисельність персоналу, чел.282913,57Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів), тис. руб.246026401807,32Себестоімость проданих товарів, продукції, робіт, послуг, тис. руб.13531452997,32Среднегодовая вартість власного капіталу, тис. руб.1150128013011,30Среднегодовая вартість необоротних активів, тис. руб.15501510-40 -2,58Среднегодовая вартість оборотних активів, тис. руб.2780350072025,90Валовая прибуток, тис. руб.11071188817,32Прібиль від продажів, тис. руб.360384246,67Прібиль до оподаткування, тис. руб.360384246,67Чістая прибуток звітного періоду, тис. руб.273,6291,818,26,65Рентабельность продажів,% 11,1211,05-0,07-0,62Рентабельность витрат,% 20,2220,10-0,13-0,62Рентабельность власного капіталу,% 23,7922 , 80-0,99-4,18Рентабельность активів,% 9,848,341,50-15,29

З даних таблиці видно, що в АТ «Батецкий ліс» в 2010 році в порівнянні з 2009 роком покращилися всі основні показники діяльності, крім середньорічної вартості необоротних активів, яка зменшилася на 40 тис. Руб., Або 2,58%.

За 2009-2010 роки, темпи зростання виручки від продажу продукції і собівартості збіглися (7,32%), що позначилося на збереженні темпу зростання валового прибутку, яка визначається як різниця між цими величинами.

Кінцевий результат діяльності підприємства - чистий прибуток, яка в 2010 році склала 291,8 тис. Руб., Що на 18,2 тис. Руб. більше ніж в минулому році, або на 6,65%.

Середньорічна вартість власного капіталу зросла на 11,3%, що вказує на зміну структури балансу в бік збільшення ваги оборотних активів.

Відповідно зменшення частки необоротних активів середньорічна вартість оборотних активів збільшилася на 720 тис. Руб., Або 25,9%.

Протягом всього аналізованого періоду у підприємства високі показники рентабельності продажів, витрат, власного капіталу та активів.

У 2010 році в зв'язку з розширенням основної діяльності було вироблено збільшення персоналу підприємства на 1 людина, або 3,6%.

Таким чином, в цілому основні показники діяльності АТ «Батецкий ліс» покращилися і є хорошими. Підприємство прибуткове і нарощує обсяг своєї діяльності.

2.2 Аналіз кадрового планування, наявності та забезпеченості персоналу

Основою якісного та ефективного функціонування АТ «Батецкий ліс» є трудові ресурси, значення які сприяють виконанню повноважень. Однією з найважливіших завдань кадрової та організаційної роботи в АТ «Батецкий ліс» зараз є збереження традиційно високого рівня кваліфікації персоналу, забезпеченість підприємства кадрами. ухвалення будь-якого управлінського рішення немислимо без ретельного і збалансованого аналізу.

Розглядаючи загальну картину стану і тенденції розвитку трудових ресурсів АТ «Батецкий ліс» можна побачити і порівняти фактичні показники з їх плановими і нормативними значеннями, а також розрахувати і оцінити зміни ряду виробничих показників.

Штатний розклад стверджує генеральний директор АТ «Батецкий ліс». У ньому вказується найменування посад, число штатних одиниць, Посадовий оклад, всього на місяць.

Склад і структуру трудових ресурсів дає аналіз зміни середньооблікової чисельності працівників, проведений за категоріями персоналу.

Методика аналізу чисельності персоналу АТ «Батецкий ліс» представлена \u200b\u200bв таблиці 2.2, складу працівників персоналу за віком і освітою в таблиці 2.3.

Таблиця 2.2. Склад і структура персоналу АТ «Батецкий ліс»

Категорія работніков2009 г.2010 г.Отклоненіе (+ ;-) Середньооблікова чисельність, чел.Удельний вага,% Середньооблікова чисельність, чел.Удельний вага,% За чисельністю, чел.По питомій вазі,% Руководітелі414,29413,790-0,49Рабочіе2485 , 712586,2110,49Всего281002910010

У 2010 році в порівнянні з 2009 роком збільшилася чисельність персоналу і досягла 29 осіб. Не змінилася чисельність управлінських апарату, відповідно їх частка в структурі персоналу підприємства зменшилася на 0,49%. Зростання чисельності персоналу відбулося за рахунок збільшення штатного розкладу робітників, а саме додана посаду верстатника.

Найбільшу вагу в структурі персоналу займають робочі - вони займають від 85,71% у 2009 році до 86,21% у 2010 році всього персоналу.

Таблиця 2.3. Склад працівників персоналу АТ «Батецкий ліс» за віком і освітою в 2010 році

Таким чином, більшість працівників, як серед керівників, так і робітників, мають вік від 31 до 49 років. До віковими групами до 30 років і понад 50 років відноситься приблизно однакове число працівників. На підприємстві працює тільки 1 пенсіонер.

У структурі освіти серед керівників переважають власники вищої освіти, а серед робітників - мають тільки середню освіту. Це вказує на невисокі професійні вимоги до праці робітників.

Зміна чисельності персоналу свідчить про зміну штатного розкладу і вказує на рух чисельності. Для з'ясування цього питання розглянемо динаміку руху трудових ресурсів в АТ «Батецкий ліс», яка представлена \u200b\u200bв таблиці 2.4.

Зміни в складі і чисельності персоналу обумовлюють оборот робочої сили, при аналізі якого розраховують і аналізують такі коефіцієнти за базисний і звітний період:

Таблиця 2.4. Динаміка руху трудових ресурсів АТ «Батецкий ліс»

Показатель2009 г.2010 г.Отклоненіе (+ ;-) Середньооблікова чисельність працівників, чел.28291Прінято з початку року, чел.231Уволено, чел.220В тому чіслепо власним желанію010в зв'язку з невідповідністю займаній должності111за порушення трудової дісціпліни10-1Коеффіціент пріема0,0710,1030, 032Коеффіціент вибитія0,0710,069-0,002Коеффіціент загального оборота0,1430,1720,029Коеффіціент текучесті0,0360,034-0,002Коеффіціент сталості состава0,9290,9310,002

Коефіцієнт прийому працівників:

де Пр - кількість прийнятого на роботу персоналу; Ч - середньооблікова чисельність персоналу. Коефіцієнт вибуття:

де - кількість звільнених працівників. Коефіцієнт загального обороту працівників:

Коефіцієнт плинності кадрів:

Коефіцієнт сталості складу:

де Р - кількість працівників, які працювали весь рік.

У 2009-2010 роки щорічно звільнялися два співробітника. У 2009 році було прийнято стільки ж працівників, скільки звільнено, а в 2010 році на одного співробітника більше.

У 2009-2010 роки щорічно звільнявся один співробітник у зв'язку з невідповідністю займаній посаді і запрошенням на роботу фахівця.

Основною причиною звільнення співробітника в 2009 році за власним бажанням з'явилася незадоволеність умовами праці, перш за все рівнем заробітної плати (укладальник).

Відносний рух чисельності персоналу велике, але в абсолютному обчисленні незначне.

У 2009 році коефіцієнт прийому рівний коефіцієнту вибуття і склав 0,071.

У 2010 році коефіцієнт прийому, який виріс в порівнянні з 2009 роком на 0,032, перевищив коефіцієнт вибуття, який трохи зменшився в порівнянні з 2009 роком і склав 0,069.

У 2010 році в порівнянні з 2009 роком зросли величини коефіцієнта загального обороту та коефіцієнта сталості складу, відповідно на 0,030 і 0,002.

За аналізований період коефіцієнт плинності несуттєво зменшився на -0,002 - з 0,036 в 2010 році до 0,034, що є позитивною тенденцією. Відзначимо, що коефіцієнт плинності персоналу вдвічі нижче нормативних 6-7% за рік.

В АТ «Батецкий ліс» досить високий коефіцієнт сталості складу (0,929 в 2009 році і 0,931 в 2010 році), що свідчить про згуртованість персоналу і високою задоволеністю умовами праці.

В цілому значення коефіцієнтів говорять про гарну кадрову політику управління персоналом на підприємстві, високу привабливість підприємства в очах співробітників, незважаючи на інтенсивність і напруженість праці.

2.3 Проблеми кадрового планування та шляхи їх оптимізації

Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу в організації. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довготривалих планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів в стані інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації.

На жаль, кадрове планування в АТ «Батецкий ліс» часом недостатньо адекватно пов'язано з повною загальною плануванням.

Стратегічне планування має відшукувати чинники, які є ключовими для успіху організації.

Процес планування повинен забезпечувати: - визначення мети організації; - визначення припущень, припущень; - план дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічного процесу планування при забезпеченні засобами для досягнення бажаних результатів.

Основна помилка керівництва та відділу кадрів АТ «Батецкий ліс» при кадровому плануванні в тому, що фахівці відділу кадрів зосереджуються на короткострокових потребах і не координують їх з довгостроковими планами організації. Зосередженість на короткострокових потребах - природний наслідок Неінтегрованість кадрового планування зі стратегічним плануванням. Цей підхід майже завжди веде до несподіванок, які змушують відділ кадрового планування сконцентруватися на короткострокових кризах (замкнене коло).

Хоча кадрове планування методично має багато спільного з іншими областями планування, тим не менше, по ряду важливих аспектів воно від них відрізняється. Проблеми кадрового планування як в АТ «Батецкий ліс», так і в інших організаціях обумовлені:

У відділі кадрів АТ «Батецкий ліс» відсутній оперативний план роботи з персоналом. Тому керівництву АТ «Батецкий ліс» разом з відділом кадрів необхідно його розробити.

Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише в тому випадку, якщо воно інтегровано в загальний процес планування. В якості інтегрованої складової частини планування кадрове планування має своїм завданням надання працюючим робочих місць в потрібний момент і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і схильностями.

висновок

Все більше число компаній приділяють значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики, що базується на науково обґрунтованому плануванні, і виділяють кадрове планування як самостійний вид діяльності кадрових служб.

Продуманий кадровий план вказує, які дії щодо персоналу повинні бути зроблені, чому вони необхідні, хто відповідає за їх реалізацію, де, як і коли вони будуть зроблені. Такий план необхідний, оскільки він:

по-перше, пов'язує спільні цілі організації з цілями в галузі управління персоналом;

по-друге, забезпечує координацію та взаємодію різних підрозділів організації для досягнення цілей економічної та соціальної ефективності;

по-третє, змушує організацію оцінювати сильні і слабкі сторони свого трудового потенціалу, можливі напрямки його ефективного використання та розвитку;

по-четверте, дозволяє заздалегідь спланувати адекватні дії у відповідь на очікувані зміни у зовнішній і внутрішньому середовищі підприємства (організації);

по-п'яте, створює основу для ефективного розподілу ресурсів і оптимізації витрат на робочу силу.

Проблеми кадрового планування як в АТ «Батецкий ліс», так і в інших організаціях обумовлені:

труднощами процесу планування кадрів, обумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів і так далі. Можливості використання кадрів в майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим в процесі планування вони представляють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації проти того, щоб бути «об'єктами» планування, не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.

подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій і так далі цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні мають переважно якісний характер (дані про здібності, оцінки виконаної роботи).

Кадрове планування в АТ «Батецкий ліс» потребує значного удосконалення. Можна відзначити кілька головних перешкод успішному стратегічному плануванню:

Відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;

Тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;

Неадекватна база даних для планування;

Багато з описаних проблем є наслідком недостатньої координації між проведенням планових операцій у відділі кадрів АТ «Батецкий ліс» і загальним плануванням.

У відділі кадрів АТ «Батецкий ліс» відсутній оперативний план роботи з персоналом. Тому керівництву АТ «Батецкий ліс» разом з відділом кадрів необхідно його розробити.

Список літератури

1.Абрютіна М.С. Економіка підприємства. - М .: Азбука, 2006.

2.Акбердін Р.З., Кібанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання. - М .: ГАУ, 2006.

Бойдел Т. Як покращити управління організацією. - М .: АТ Ассіа, 2007.

Волкова А.К., Симонов А.С. Структура підприємства. - М .: Фінанси і статистика, 2007..

Говорова Н.А. Принципи виявлення потреб у персоналі // Кадровик. - 2007. - №4. - С. 32-39.

Гончарук В.А. Розвиток підприємства. - М .: Ліга, 2007.

Грачов М.В. Суперкадр. Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М .: Справа, 2006.

Дизель П.М., Мак-Кінлі Р.У. сучасний менеджмент. - М: Грамота, 2006.

Єрохіна Р.І. Аналіз і моделювання трудових показників на підприємстві. - М .: Омега, 2007.

Єфімова М.Р. Статистичні методи в управлінні виробництвом. - М .: Фінанси і статистика, 2007..

Жіделева В.В. Економіка підприємства. - М .: Підручник, 2007.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М: Проспект, 2007.

Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - М .: Екомпресс, 2007.

Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації: стратегія, маркетинг, інтернаціоналізація: навчальний посібник. - М .: ИНФРА-М, 2011

Колосова Р.П. та ін. Економіка персоналу: підручник. - М .: ИНФРА-М 2009

Кравченко К.А. Організація будівництв і управління персоналом великих компаній. - М .: Фоліо, 2007.

Красовський Ю. Управління поведінкою на фірмі. - М .: Инфра

Ксенчук Є.В., Киянове М.К. Технологія успіху: Книга для кожного, хто ставить перед собою мети і прагне до їх досягнення, взаємодіючи з іншими людьми. - М .: Справа, 2006.

20.Кузнецова Н.В. Оцінка потреби в персоналі // Довідник з управління персоналом. - 2007. - №4.

Кузьмін І.А. Ефективний менеджмент. - М .: Технологічна школа бізнесу, 2007.

Лукашевич В.В. Основи управління персоналом: навчальний посібник. - М., 2008

Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, Москва - Новосибірськ, 2007.

Менеджмент організації / Под ред. З.П. Румянцевої і Н.А. Соломатіна. - М .: ИНФРА-му, 2007.

Патрушев В.Д. Інформаційний менеджмент. - М .: Витік, 2007.

Рак Н.Г. Методика комплексної оцінки кадрів управлінням // Управління персоналом. - 2007. - №10. - С. 14-18.

Самоукина Н.В. Управління персоналом. - М .: Проспект, 2007.

29.Смірнов Б. Кадрові нововведення в системі управління персоналом / Б. Смирнов. - М .: ГАУ; Варяг, 1996. - С. 33-34.