Опитувальник за методом 360 градусів приклад. Оцінка і атестація персоналу за діловими і особистісним якостям: Методика «360 градусів

Атестація робочих професій досить добре відпрацьована - це тарифно-кваліфікаційні іспити і присвоєння чергових розрядів / ставок. Найбільші труднощі викликає оцінка управлінців і фахівців. За різними даними, більше половини вітчизняних підприємств цю процедуру не проводять взагалі, десь вона носить формальний характер, і тільки одиниці можуть похвалитися налагодженої атестаційної політикою. Тим часом атестація може стати потужним засобом, що стимулює розвиток персоналу.

Основна полягає в тому, що традиційні методики надзвичайно громіздкі, трудомісткі і малоефективні. Атестаційні комісії, які створюються на деяких підприємствах, не виправдовують себе через великий частки суб'єктивізму в оцінках: наказом Міністерства освіти України представляє їх керівник, який дає своїм підлеглим, як правило, найутішнішу характеристику, внаслідок чого члени комісії не можуть об'єктивно оцінювати співробітників інших підрозділів. Природно, результати таких атестацій не відповідають вимогам сучасних підприємств.
В останні десятиліття на Заході, а з деяких пір у вітчизняному бізнесі завоювала популярність особлива методика оцінки ділових і особистісних якостей персоналу - «Атестація 360 °».

Відзначимо її основні переваги:

простота організації та виконання;
практично не відволікає персонал від роботи;
не вимагає формування атестаційних комісій;
охоплює всі основні аспекти життєдіяльності колективу;
не тільки вимірює якості співробітників, але і помітно впливає на їх розвиток.

Суть «кругової» атестації полягає в тому, що співробітника оцінює за певними компетенціями-критеріям його оточення (експерти): керівник, колеги по роботі, підлеглі. За тими ж критеріями фахівець здійснює самооцінку, яка порівнюється з характеристиками експертів.

Така схема передбачає потрійну зворотний зв'язок: зверху вниз - від безпосереднього керівника, по горизонталі - від колег і від низу до верху - від підлеглих. На відміну від традиційної атестації, при такому підході оцінка виходить багатосторонній, найбільш повної і об'єктивної.
Зупинимося на прикладному аспекті методики.

«Круговий» і масовий характер оцінок мінімізує в оцінках фактор суб'єктивізму, многофакторность дозволяє отримати інтегральну оцінку як окремого співробітника, так і рейтинг фахівців в порівнянної групі.

Таким чином, виходить своєрідна «фотографія» думки оточуючих про ділові та особистісні якості фахівця.

Для будь-якої компанії мети і завдання атестації персоналу приблизно однакові, а саме:

виявити рівень кваліфікації співробітників, їх здатність оцінювати професіоналізм і якість роботи один одного;
встановити адекватні рівні заробітної плати;
прийняти обгрунтовані рішення щодо кадрових призначень і переміщень;
мотивувати співробітників на досягнення конкретних результатів і певного рівня якості роботи;
розробити програму навчання співробітників, поставити цілі і завдання на наступний атестаційний період;
встановити статусні рейтинги, простежити динаміку їх змін.

При підготовці до тестування є дуже важливий якісний підбір критеріїв оцінки (перелік того, що повинен вміти співробітник, щоб виконувати свої посадові обов'язки). Базові критерії оцінки (компетенції) фахівця, як правило, охоплюють найважливіші сфери:

знання (загальні і спеціальні);
навички виконання робіт;
здатності до освоєння нових видів діяльності (технологій, ринків, клієнтів);
особистісні якості і особливості поведінки.

З плином часу критерії можуть незначно змінюватися, при необхідності - заміщатися іншими: потрібно прагнути до того, щоб в кінцевому підсумку всі вони відповідали специфіці діяльності та вимогам компанії.
Слід звернути особливу увагу на те, що, з одного боку, далеко не кожен здатний висловити конструктивну критику, не побоюючись образити колегу, з іншого - мало хто може адекватно сприймати її. Тому найважливіший фактор високої об'єктивності атестації - анонімність оцінок і конфіденційність результатів, що досягається шляхом анкетування. Після комп'ютерної обробки всіх анкет підсумки атестації з розгорнутими оцінками, інтегральними характеристиками, рейтингом та ін. В запечатаному вигляді вручаються працівникові. Крім нього доступ до атестаційним листам має тільки його безпосередній керівник. Це дозволяє оцінювати якості один одного, не побоюючись репресій і негативного ставлення з боку наказом Міністерства освіти України.
Самі співробітники, як правило, виявляють великий інтерес до підсумків атестації. Для них важливо порівняти отримані результати з результатами попередньої атестації, проаналізувати, чим відрізняється їх самооцінка від оцінки колективу. Це допоможе кожному визначити свої сильні і слабкі сторони, продумати, яким чином виправити недоліки і в майбутньому досягти кращих результатів.

Ще одна істотна відмінність методики «Атестація 360 °» - встановлення зворотного зв'язку між керівником підрозділу і підлеглими. Об'єктивна інформація про те, як оцінюють начальника співробітники, керівництво, клієнти, може стати стимулом для його подальшого особистісного і професійного розвитку. Більш того, участь в атестації безпосереднього керівника нарівні з підлеглими значно підвищує до неї інтерес і довіру.

Кадровики, що використовують цю методику, відзначають значні розбіжності в оцінках наказом Міністерства освіти України керівниками, колегами та підлеглими, неадекватну самооцінку і т. Д. Результати атестації відкривають перед керівництвом і кадровикам широке поле діяльності для планування і реалізації програм розвитку персоналу компанії.

приимущества Атестації «360 градусів»

«Атестація 360 °» широко використовується; формуванні кадрового резерву; виборі фахівця на вакантну посаду; виявленні потреби персоналу в навчанні та аналізі його результативності; створенні планів професійного зростання фахівців.

Переваги та переваги методики в порівнянні з іншими методами (атестаціями традиційними, сучасними комплексними - наприклад, через Центр оцінки):
оцінка наказом Міністерства освіти України (або однорідної функціональної групи) на основі індивідуальних критеріїв в поєднанні з щирими оцінками товаришів по службі дозволяє зробити максимально об'єктивний висновок про відповідність співробітника вимогам компанії;
зіставлення самооцінки з оцінкою колективу стимулює працівника до розвитку найкращих якостей і викорінення зазначених колегами недоліків;
порівнюючи підсумки поточної і попередньої атестацій, керівник може простежити динаміку розвитку фахівця.

Якою має бути анкета?

В анкеті, яка використовується в рамках методу «360 градусів», слід не просто пропонувати експертам, тобто тим, хто буде оцінювати працівника, шкалу для оцінки, а роз'яснювати, що означає кожна формулювання, інакше експерти з різним досвідом будуть інтерпретувати значення шкал по різному. Наприклад, якщо в анкеті питання сформульовані наступним чином: «оціните управлінський потенціал Іванова І.І. за шкалою від 1 до 5 », то для звичайного російського співробітника шкала від 1 до 5 - це пряма аналогія зі шкільними оцінками, де 5 - відмінно, 4 - добре, 3 - задовільно, а 2 - незадовільно. Як ви помітили, шкала з п'ятибальною перетворюється в чотирибальну. До того ж, значення балів в розумінні експерта можуть відрізнятися від значень, закладених спеціалістами з оцінки.
Багато західно-орієнтовані компанії для оцінки ділових якостей персоналу використовують п'ятибальну шкалу з наступним описом:

5 - рівень майстерності, що дозволяє виявляти ця риса в надскладних умовах, розвивати його стандарти і навчати інших;
4 - рівень розширеного досвіду, що дозволяють виявляти якість не тільки в стандартних, але і в складних умовах;
3 - рівень базового досвіду, що дозволяє виявляти якість в більшості робочих ситуацій;
2 - рівень розвитку, коли ділове якість проявляється далеко не завжди, але співробітник вже розуміє важливість його прояви і намагається його розвивати;
1 - якість не проявляється.

Крім того, запропонувавши експертам дати цифрову оцінку якостям людини, ми можемо судити про те, наскільки він симпатичний оточуючим і наскільки ефективно він здатний вибудовувати свої відносини з колегами. Це означає, що ми отримаємо можливість оцінити скоріше ступінь згуртованості колективу, ніж ділові якості і компетентність тестованого.
Наприклад, блок анкети, в якому ми пропонуємо експертам оцінити креативність співробітника не повинен виглядати так:

погано
нижче середнього
у стані середнього ступеню
вище середнього
високо

Перш ніж пропонувати експерту оцінити рівень креативності, організація повинна роз'яснити, яке значення вкладається в цей термін, і які прояви креативності для неї неприйнятні. Тобто, має сенс оцінювати якості співробітника не взагалі, а стосовно до даної компанії. Наприклад, якщо організація заохочує прояви креативності у своїх співробітників, відповідний розділ анкети може виглядати так:

ніколи не виступає з новими пропозиціями, відкидає пропозиції інших;
в роботі прагне дотримуватися перевірених підходів, з обережністю ставиться до нових ідей, реалізує нові методи тільки під тиском керівництва;
з готовністю відгукується на пропозиції керівництво подумати про нові методи і технології;
ініціативно пропонує керівництву нові підходи і рішення;
завжди сповнений безліччю нових ідей, використовує кожну можливість для того, щоб запропонувати нове рішення;

Наведіть конкретний приклад, Який на ваш погляд найбільш повно характеризує ставлення Іванова І.І. до нових ідей і підходів.

Якщо для компанії важлива не креативність співробітників сама по собі, а її позитивні результати, то цей же розділ анкети може виглядати таким чином:

Відзначте ті пункти, які найбільш точно характеризують поведінку Іванова І.І. на роботі:

не виступає з новими пропозиціями або його пропозиції часто йдуть на шкоду загальній справі;
його ідеї та підходи часом дозволяють знизити деякі витрати або уникнути витрат;
його пропозиції часто приносять відчутну оптимізацію бізнес процесів, технологій, виробничих процесів;
його підходи і рішення підвищують ефективність діяльності компанії;
його пропозиції істотно розвивають бізнес компанії. Наведіть конкретний приклад, який на ваш погляд найбільш повно характеризує внесок пропозицій Іванова І.І. в спільну справу.

Дуже важливо, щоб анкета для оцінки за методом «360 градусів» була побудована на основі якоїсь універсальної для даної організації системи критеріїв. Тільки в цьому випадку отриману в результаті анкетування інформацію можна зіставити з іншими, вже наявними даними.

Також бажано, щоб анкета пропонувала експертам не просто виставити цифрові оцінки, а містила вказівку вибрати поведінковий індикатор і привести приклад. В ідеалі анкета повинна поставляти якісну інформацію, яку автоматизована система або фахівці з оцінки персоналу переведуть потім в цифрову. Таким чином, в результаті ми можемо отримати два види інформації - якісну і кількісну. Якісна інформація дозволяє описати, як саме проявляє себе співробітник на роботі, а кількісна дає можливість порівнювати співробітників між собою.

Якщо ж система оцінки вибудовується в компанії з нуля, то перед анкетуванням належить вирішити ще більш важке завдання - створити модель компетенцій, шкалу оцінки компетенцій, опис поведінкових індикаторів.

форми анкетування

Форма проведення оцінки, перш за все, залежить від цілей процедури. Якщо мета оцінки за методом «360 градусів» - це, в першу чергу, збір якісної інформації про невелику кількість співробітників (до ста чоловік), то анкета може бути як на паперовому, так і на електронному носії. Анкети лунають, заповнюються і обробляються вручну. При цьому, як правило, кожен оцінюваний може поговорити про результати оцінки з фахівцями.

Якщо ж за методом «360 градусів» оцінюється велику кількість співробітників, то зазвичай цей процес автоматизується (розсилка, збір і обробка анкет проходить за допомогою спеціальних автоматизованих систем). Працівники практично позбавлені можливості підтримувати зворотний зв'язок з обработчиками інформації. Як правило, анкетованих отримує результати своєї оцінки в електронній формі.

Автоматизовані системи оцінки за методом «360 градусів» використовуються в тих випадках, коли першорядне значення має збір кількісних даних для порівняння працівників один з одним за певними параметрами (наприклад, при формуванні груп для навчання). деякі автоматизовані системи самі формують рекомендації з навчання співробітника, пропонують список літератури, електронні курси, список тренінгів. Подібні програми пропонуються декількома компаніями, і їх коштують від декількох сотень до декількох десятків тисяч доларів.

Оцінка за методом «360 градусів»: приклад опитувальника

Кількість питань і час заповнення анкет - істотні фактори успішності застосування методу. Якщо питань дуже багато (більше 50) або вони складні для сприйняття, виникає ризик появи формального відношення до процедури, люди втомляться відповідати, що призведе до зниження вірогідності результатів.

Зупинимося докладніше на складанні опитувальника.

Питання-затвердження

Велике значення має правильне формулювання запитань-тверджень (анкета може складатися і з закритих питань, хоча саме твердження досить часто представляють собою більш універсальну і зручну форму). Вони повинні охоплювати основні компетенції, які планується оцінити. Чим потрібніше для компанії якість, тим більше питань про нього слід включити в анкету. Дуже важливо, щоб вони були зрозумілі і в них не вживалися складні або неоднозначні терміни.

Приклад невдалого запитання-твердження: «Толерантний до особливостей інших людей», - не всі відповідають можуть знати цей термін. Інший приклад: «У конфлікті схильний до компромісних рішень». Відповідь залежить від того, як людина розуміє стратегію компромісу. Можливо, він сприймає її на побутовому рівні як прагнення йти назустріч іншим або вважає її не найвдалішою, тому що вважає за краще співробітництво (особливо, якщо він успішно пройшов тренінг управління конфліктами). В результаті, оцінка буде не цілком достовірною.

При складанні питань-тверджень в більшості випадків не слід використовувати формулювання, які передбачають крайності в відповідях ( «проявляється завжди», «не проявляється ніколи»), оскільки тоді вони не зможуть бути одночасно чесними, об'єктивними і однозначними. наприклад:

«Ніколи і ні в якій формі не критикує рішення керівництва і стратегії компанії»;

«Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради загальних»;

«Завжди проявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції»;

«Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій».

Таким чином, при формулюванні питань-тверджень рекомендується дотримуватися наступних правил:

уникати складних термінів і двозначності;
використовувати всім зрозумілі слова;
уникати крайнощів (виняток - перевірка щирості та об'єктивності відповідають).

шкала оцінки

Однозначно варто уникати 5-бальної шкали, т. К. Це призводить до прояву шкільно-студентських стереотипів: 3 - це погано, а 5 - добре. Неможливо за короткий час щиро повірити, що 3 - норма (не ідеально, але відповідає вимогам), а 5 - відмінно (ця оцінка зустрічається вкрай рідко). Тому рекомендується взагалі відійти від балів до описовим характеристикам. Крім того, варто використовувати шкалу, в якій не більше 6 балів, т. К. При їх більшій кількості відповідає може заплутатися.

Разом зі шкалою оцінок повинна бути і графа «Не маю інформації», т. К. Не у всіх співробітників є можливість бачити прояв у колеги абсолютно всіх компетенцій. Відповідно, при визначенні середнього балу кількість реально беруться до уваги оцінок зменшується.

Шкала, що включає крайні варіанти ( «завжди» і «ніколи»), дозволяє збільшити валідність (вірогідність) відповідей.

Забезпечення достовірності відповідей

шкала щирості

В анкету рекомендується включити кілька питань-тверджень, що не припускають «крайніх» формулювань відповідей. Вони допомагають з'ясувати щирість учасників дослідження. Наприклад, неможливо дати однозначні полярні оцінки в разі з такими твердженнями:

«Не допускає помилок навіть в дрібних деталях»;

«Ніколи не буває упередженим до людей, завжди уникає особистих симпатій і антипатій»;

«Однозначно позитивно сприймає будь-які рішення керівництва і т. П.».

Якщо на ці питання-твердження оцінює дає «крайній» відповідь, це говорить або про його нещирість (як правило, про завищення оцінок з кращих спонукань, наприклад з симпатії до колеги), або про формальний підхід до анкетування.

Коли така відповідь зустрічається 1-2 рази, варто знизити розрахунковий бал на 1 одиницю, якщо ж таких варіантів багато, то треба виключити дану анкету з загального аналізу, т. К. Достовірність результатів виявляється під питанням.

Питання-перевертні

Дехто схильний вибирати для оцінки колеги переважно однакові відповіді. Найчастіше це не середній варіант оцінки ( «проявляється приблизно в половині випадків»), а стабільний вибір відповідей типу «проявляється завжди» або «проявляється в більшості випадків». Вибравши такий підхід, співробітник не дуже вдумується в питання і відповідає формально. Уникнути цього допоможе включення в анкету питань, кращий варіант відповіді на які - «Не проявляє ніколи».

Варто попередити співробітників про наявність таких «перевертнів», і це підвищить ймовірність коректних відповідей.

Питання-дублі

Ці питання дозволяють проаналізувати оцінки на предмет об'єктивності і достовірності і виключити ті, які не відповідають цим критеріям. Суть в тому, що два або три питання мають різні формулювання, але за змістом абсолютно ідентичні (важливо, щоб вони розташовувалися не поруч). Приклад такого дубля:

«Вміє керувати конфліктами з позиції співробітництва, т. Е. Таким чином, щоб всі сторони виявилися в максимальному виграші»;

«У конфлікті зазвичай не прагне перетягти ситуацію в бік своїх інтересів».

Є ще один різновид питань такого типу - близькі питання. Не будучи повними дублями, вони припускають розрив у відповідях не більше ніж на 1 бал, в іншому випадку результат оцінюється як нізкодостоверний.

Рішення на основі результатів опитування
Варто враховувати, що оцінка за методом «360 градусів» в будь-якому випадку суб'єктивна, тому не слід розглядати її як інструмент прийняття адміністративних рішень - заохочень, покарань, просувань і ін. Крім того, якщо співробітники дізнаються про такі наслідки оцінки, то відповіді будуть або завищеними через небажання «підставляти» колег, або заниженими з тим, щоб звести рахунки. У більшості іноземних компаній, Звідки і прийшла дана практика, Опитувальник «360 градусів» служить інструментом саморозвитку працівника або (рідше) предметом спільного з його керівником аналізу.

За підсумками оцінки необхідно виявити зони:

А - завищеної самооцінки у порівнянні з оцінкою оточуючих;

Б - занижену самооцінку в порівнянні з оцінкою оточуючих;

В - високої і низької оцінки;

Г - відмінностей в оцінці одних і тих же компетенцій у оцінюють різних рівнів.

У випадках А і Б слід з'ясувати у колег і керівників причину розбіжностей. Ймовірний висновок - людина не може побачити себе з боку. Йому дійсно необхідно частіше ініціювати отримання зворотного зв'язку від оточуючих, порівнювати поведінку - своє і тих людей, які розглядаються як еталон, т. Е. Мають значущими для даної компанії компетенціями.
Ситуація У дає найбільш повне уявлення про сильні та слабкі сторони працівника. Великий плюс в даному випадку - те, що людина може побачити себе з боку, зрозуміти, як на нього реагують оточуючі.

Розділ Г дуже важливий для аналізу як самим оцінюваним, так і його керівником. Варто чітко визначити причину розбіжностей і скоригувати свою поведінку в ході спілкування на тих рівнях, до яких відносяться співробітники, що дали низькі оцінки. Керівнику, якщо його думка істотно відрізняється від оцінок, виставлених рівними за посадою або підлеглими, потрібно уважніше ставитися до поведінки співробітника: зосередитися на перевагах (якщо оцінка начальника була нижче, ніж у інших) або навчитися виявляти соціально бажану поведінку (якщо оцінка вище).

Наведемо приклад опитувальника, який використовувався в одній з компаній (не варто розглядати його як універсальний, придатний для будь-якої організації). Спробуйте перевірити себе і виділити:

компетенції, які перевіряються даними опитувальником;
питання, пов'язані з шкалою щирості;
питання-перевертні;
питання (їх може бути по 2 і більше), розбіжність у відповідях на які не повинно бути більше ніж на 1 бал (приклад питань-дублів).

Опитувальник за методом «360 градусів» (приклад)

Інструкція для учасників опитування
Шановний співробітник!
Це опитування допоможе вашому колезі (оцінюваного) краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, побачити потенціал подальшого зростання і розвитку. Ніякі заходи заохочення або покарання за результатами дослідження прийматися не будуть. Ми гарантуємо анонімність і конфіденційність. У зв'язку з цим просимо вас давати максимально правдиві, відверті і обдумані відповіді. Якщо ви за характером взаємодії з цією людиною не бачите прояви деяких аспектів поведінки і не можете судити про те, як він проявляє себе в описуваних ситуаціях, будь ласка, вибирайте відповідь: «Не маю інформації». Крім того, частина питань передбачає в якості кращого варіанта відповідь «Виявляє завжди», а деякі - «Не проявляє ніколи». Будьте уважні! Є також кілька питань, відповіді на які дозволять нам оцінити достовірність результату; в разі низької достовірності опитувальний лист доведеться заповнювати наново, що небажано.
Опитування займає в середньому від 30 до 45 хвилин. Рекомендуємо вам заповнити анкету відразу ж від початку до кінця, не відволікаючись. Так ви зможете заощадити час і підвищити достовірність результатів. Ви можете надати істотну допомогу колезі в розумінні його сильних і слабких сторін і плануванні подальшого розвитку і зростання. Спасибі вам за щирі відповіді!

№	питання	відповіді *
№	питання	1	2	3	4	5	6
1	Здатний при необхідності приймати і відстоювати непопулярні рішення
2	У разі появи проблем з клієнтом, вирішує їх самостійно, прагне зробити це якомога швидше
3	Розуміє, що ефективність роботи підлеглих залежить від їх керівника, прагне виправити ситуацію і запобігти її появу в майбутньому
4	При обгрунтуванні рішення розглядає як плюси, так і мінуси, правильно розраховує ресурси
5	Підвищує кваліфікацію тільки тоді, коли це пропонує керівництво або відділ розвитку персоналу
6	При розстановці пріоритетів враховує те, що принципово важливо для бізнесу і складно у виконанні, тому таку роботу прагне зробити сам, а решту делегує підлеглим
7	При появі проблем прагне подолати їх самостійно, знаходить кілька варіантів рішення, вміє обґрунтувати плюси і мінуси кожного з них
8	У разі тривалого стресу вміє підтримувати хорошу психічну форму
9	Якщо виникає проблема, то в першу чергу ретельно аналізує причини і знаходить відповідальних за їх усунення
10	Колеги і підлеглі часто звертаються до співробітника за порадою і допомогою, з ним вони відчувають себе психологічно комфортно
11	У разі появи проблем з клієнтом з вини інших людей або підрозділів відразу переадресовує його до винуватця проблеми
12	У складних ситуаціях легко дратується, може бути різким в спілкуванні
13	Прагне отримувати максимально повну інформацію про ринок, суміжних сферах і ефективно використовує ці дані
14	Вміє ефективно діяти в умовах невизначеності
15	Не допускає помилок навіть в дрібних деталях
16	Позитивно характеризує компанію і її цінності в розмовах з іншими людьми
17	Вміє визнавати свої помилки і брати на себе відповідальність за них
18	Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій
19	Намагається знайти однакові інтереси і спільну мову з колегами в рішенні спільних завдань
20	Визнає свою відповідальність за результат
21	Виявляє прагнення вирішити проблеми клієнта, бере на себе відповідальність в складних ситуаціях
22	Ніколи і ні в якій формі не критикує рішення керівництва і стратегії компанії
23	Чи не вітає зміни, вважає за краще перевірені, підтверджені тривалим досвідом вирішення
24	Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради спільних
25	У стресовій ситуації не втрачається, шукає і знаходить рішення
26	Якщо проблеми з клієнтом виникли через неправильні дій підлеглих, намагається втягнути їх в рішення, навчити тому, як уникати таких ситуацій в майбутньому
27	Проактівен, заздалегідь підлаштовує роботу свого підрозділу під зміна стратегій компанії
28	Бачить взаємозв'язок і взаємозалежність різних підрозділів і функцій в організації, розуміє її інтереси в цілому
29	Вміє аналізувати можливості, ризики, а також розраховувати і планувати ресурси
30	Ніколи не прагне в конфлікті перетягнути ситуацію в бік своїх інтересів
31	Мотивує людей, грунтуючись на їх результатах
32	Вважає, що співробітники повинні бути професіоналами і чітко діяти в рамках своїх обов'язків, в іншому випадку з людьми треба розлучатися
33	Ніколи не буває упередженим до людей, завжди вміє уникати особистих симпатій і антипатій
34	Вміє визначати і враховувати індивідуальність підлеглого при взаємодії і мотивації
35	відрізняється системним підходом, Бачить інтереси організації в цілому і підрозділів зокрема
36	Виконує переважно функції контролю, вважає, що осуд і покарання - найбільш ефективні методи роботи з людьми
37	Харизматичний, використовує силу своєї особистості для того, щоб мотивувати підлеглих
38	Підлеглі помітно прогресують з моменту приходу цієї людини в компанію
39	Заздалегідь формує штат персоналу, правильно визначає потребу в співробітниках
40	Налаштований мотивувати персонал, грамотно вибирає співвідношення заохочення і осуду
41	Вміє керувати конфліктом з позиції співробітництва, тобто таким чином, щоб всі сторони були в максимальному виграші
42	Організовує навчання і здійснює коучинг своїх співробітників, розвиває людей
43	Вміє концентруватися на завданні, уважний до дрібниць
44	знає зовнішнє середовище організації, конкурентів
45	Відстоює свою позицію, якщо думка співрозмовника вважає неправильним, намагається скоротити бесіду
46	Проявляє ініціативу тоді, коли процес дійсно вимагає поліпшення
47	У поведінці і прийнятті рішень враховує цінності компанії і її інтереси
48	Завжди проявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції
49	Враховує інтереси виключно свого підрозділу, веде конкурентну боротьбу за ресурси
50	Прагне вирішити проблему максимально швидко і ефективно, причому не завжди самостійно, а з залученням експертів (при необхідності)

* Відповіді:

- не маю інформації;
- проявляється завжди;
- проявляється в більшості випадків;
- проявляється приблизно в половині випадків;
- проявляється рідко;
- не проявляється ніколи.

Відповіді до анкети (Розшифровка типів питань і компетенцій)

Питання зі зворотним шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Якщо відповіді на інші питання - на рівні 4-5 балів, то на питання цього типу відповіді повинні оцінюватися в 1-2 бали. Якщо ж відповіді на питання зі зворотним шкалированием відповідають рівню 4-5 в двох і більше випадках, то їх достовірність розглядається як низька.
Однозначно позитивні відповіді на питання 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свідчать про високий ступінь ймовірності того, що вони соціально бажані. Якщо таких відповідей більше двох, рекомендується не зараховувати результати, а запропонувати знову заповнити опитувальник.
Групи питань, оцінки за відповіді на які повинні мати розбіжність не більше ніж на 1 бал (два і більше розбіжності дозволяють розглядати валідність як низьку): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45 , 43-44.

Розподіл питань по групах компетенцій

Дотримання корпоративних цінностей (питання 1-29, 43-50)

Клієнтоорієнтованість - 11, 21, 26.
Лояльність до компанії, патріотизм - 16, 22, 47.
Орієнтація на результат, відповідальність за нього - 17, 20, 24, 49, 50.
Ініціативність - 23, 46, 48.
Адаптивність, відкритість новому - 27.
Самостійність і навички прийняття рішень - 14, 29.
Розуміння бізнес-середовища - 13, 19, 28, 44.
Стійкість до процедур і детальної роботи - 15, 43.
Стресостійкість - 25.
Прагнення до спілкування і навички комунікації з людьми в компанії - 12, 18, 19, 45.

Управлінські навички (питання 26-42)

Управління поточною роботою - 30, 35, 41.
Управління командою - 28, 33, 34.
Планування - 27, 29, 39.
Навчання - 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивування - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При повному або частковому використанні матеріалів посилання на сайт сайт обов'язкове

Практика показує, що люди зазвичай не знають точно, що саме в їх поведінці дратує або захоплює оточуючих. Невміння побачити себе з боку і різниця в поведінці при різних соціальних ролях і на різних рівнях гальмує розвиток не тільки співробітників, але і керівників. Керівник також не завжди знає, яка думка про підпорядкованому склалося в колективі. Один з кращих методів в світовій управлінській та HR-практиці, який дозволяє вирішити ці завдання - оцінка співробітників за методом «360 градусів».

Назва відображає суть методу: він дозволяє оцінити співробітника з усіх боків (по колу, який представляє собою 360 градусів). В ідеалі список оцінюють виглядає так:

сам співробітник, який ставить собі оцінки за заданими критеріями і питань;
безпосередній керівник співробітника;
колеги співробітника або керівники, але не безпосередній керівник;
підлеглі (якщо вони є).

В результаті людина може чітко співвіднести самооцінку з зовнішньою оцінкою, а також порівняти результати оцінки на різних рівнях. Для отримання корисної інформації при цьому може отримати і його безпосередній керівник.

основна ціль

Наша мета - порівняти власну суб'єктивну оцінку з суб'єктивними оцінками на різних рівнях: зрозуміти, як бачать нас з боку. Це дозволить прийти до усвідомлення своїх сильних і слабких сторін, зіставивши самооцінку з думкою оточуючих. Адже, якщо ми не розуміємо, яке враження на оточуючих виробляють наші дії, звички, риси характеру, ставлення до світу, ми не можемо ефективно розвиватися.

Згадайте свої враження, коли ви вперше почули свій голос у записі або побачили себе на відео. Як правило, люди шоковані. Враження негативні, ми собі не подобаємося. Однак ми багато разів виглядали в дзеркало і голос свій чули, але оточуючі бачать і чують інше. Ми схильні бачити себе так, як нам хочеться, щось не помічати, на щось приємне акцентувати увагу. Продовжуючи тему відео або записи голосу, можна сказати, що коли ви перестали дратувати себе в запису, значить, ви навчилися адекватно бачити себе з боку.

Основні правила: як складати і проводити опитування

Почнемо з кінця - з проведення опитування. Воно повинно повністю гарантувати анонімність відповідають, інакше їх відповіді можуть бути нещирими і може виникнути ще одна проблема - пошук тих, хто дав негативну оцінку. Наш досвід говорить про те, що таке відбувається часто і закінчується конфліктами. Дуже важливо, щоб перед заповненням анкети співробітникам були дані гарантії конфіденційності. Якщо цього не зробити, відповіді можуть бути недостовірними.

При проведенні опитування людям також слід пояснити цілі подібної оцінки. Бажано, щоб ці цілі були відомі заздалегідь і люди могли задати уточнюючі питання. Ось зразок того, як можна подати цю інформацію.

Інструкція для відповідальних на анкету

Це опитування допоможе Вашій колезі (оцінюваного) краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, побачити потенціал подальшого зростання і розвитку. Ніякі заходи заохочення або покарання в залежності від результатів дослідження робитися не будуть. Вам гарантується анонімність і конфіденційність відповідей. Тому просимо Вас давати максимально правдиві, відверті і продумані відповіді. Якщо ви за характером взаємодії з цією людиною не бачите прояви деяких типів поведінки і не можете судити про те, як поводиться ця людина в описуваних ситуаціях, будь ласка, вибирайте відповідь: «Не маю інформації». Будьте уважні, тому що при відповіді на частину питань кращим варіантом буде вибір відповіді «Виявляє завжди», а в деяких інших - «Не проявляє ніколи». Є також кілька моментів, які дозволять нам оцінити достовірність результату, в разі низької достовірності опитування доведеться проводити заново.

В середньому на заповнення анкети йде від 30 до 45 хвилин, ми рекомендуємо вам вибрати час і заповнити анкету відразу від початку до кінця, не відволікаючись. Так ви зможете заощадити час і підвищити рівень достовірності результатів.

Зараз ви реально можете надати істотну допомогу колезі в розумінні сильних і слабких сторін і плануванні подальшого розвитку і зростання. Дякуємо Вам заздалегідь за продумані і щирі відповіді.

Кількість питань і час заповнення є ще одним суттєвим фактором успішності застосування методики. Якщо питань дуже багато (більше 50) або вони дуже складні для сприйняття, то люди швидко втомляться і поставляться до заповнення формально. Це знизить вірогідність результатів.

склад анкети

1. Формулювання питань-тверджень

Питання-твердження повинні охоплювати основні компетенції, які ви хочете оцінити. Чим важливіше компетенція, тим більше питань повинні її розкривати. Дуже важливо, щоб самі питання були зрозумілі, однозначні і в них були відсутні складні або неоднозначно розуміються терміни.

При складанні питань-тверджень слід пам'ятати про те, що в багатьох випадках вимагати відповіді по типу «чорне / біле» небажано, оскільки не всі формулювання можуть мати на увазі чесні і об'єктивні відповіді на кшталт «проявляється завжди» або «не проявляється ніколи», наприклад такі: «Ніколи і ні в якій формі не критикує стратегії компанії і рішення керівництва», «Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради загальних» або «Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій».

Іншими словами, при складанні питань-тверджень треба дотримуватися наступних правил: уникати термінів і двозначностей, використовувати зрозумілі слова, уникати крайнощів.

2. Шкала оцінки

Однозначно варто уникати п'ятибальною шкали, так як це призводить до прояву наших шкільно-студентських стереотипів. Адже якщо людині 15-16 років вкладали в голову, що 3 - погано, а 5 - добре, то неможливо за короткий час усвідомити, що 3 - це норма (не ідеально, але відповідає вимогам до співробітників), а 5 - це відмінно і буває вкрай рідко. Тому можна перейти від балів до описовим характеристикам. Описовий варіант шкали оцінок обов'язково повинен включати розділ «Не маю інформації». Не всі оцінюють можуть бачити прояв компетенцій. Тому, включаючи цю графу в шкалу, ви підвищуєте чистоту і точність оцінки. При підрахунку середніх балів ці відповіді не враховуються.

3. Забезпечення оцінки достовірності відповідей

Шкала щирості.Наявність такої шкали стає можливим завдяки наявності «крайніх» формулювань. Наведемо кілька прикладів:

Не допускає помилок навіть у дрібницях.
Ніколи не буває упередженим (дружиною), вміє уникати особистих симпатій і антипатій.
Позитивно сприймає будь-які рішення керівництва.

Якщо при відповіді на ці питання-твердження оцінює дає «крайній» відповідь, то це говорить або про його нещирість (як правило, завищення оцінок з кращих спонукань), або про формальний підхід до опитувальником (всюди ставить вищі або нижчий бали). Якщо таке трапляється 1-2 рази, то при підрахунку балів варто просто знизити розрахунковий бал на 1 одиницю. Якщо таких випадків багато, то слід виключити цю анкету із загального аналізу, так як є великі сумніви в достовірності відповідей.

Питання-перевертні.Цей метод забезпечує більш вдумливий і неформальний підхід з боку оцінюють. Справа в тому, що деякі схильні вибрати для оцінки колеги «середній бал» і проставляти його всюди або майже скрізь. При такому підході оцінює не вчитується у питання-твердження і дає відповіді суто формально. Якщо ж людина заздалегідь попереджений про перевертнів ( «Будьте уважні, тому що при відповіді на частину питань кращим варіантом буде вибір відповіді« Виявляє завжди », а в деяких інших -« Не проявляє ніколи »), то ймовірність коректних відповідей помітно зросте.

Питання-дублі. Ще один варіант, що дозволяє оцінити об'єктивність і достовірність оцінки і вилучити ті анкети, які викликають сумніви в достовірності. Питання-дублі припускають, що даються два або три питання, які мають різні словесні формулювання, але на рівні змісту абсолютно ідентичні. Важливо, щоб вони йшли не підряд, так як в такій ситуації користь від інструменту зменшується, адже людина, як правило, пам'ятає свій останній відповідь або просто може порівняти питання. Розглянемо приклади:

Вміє керувати конфліктом інтересів з позиції «співпраця», т. Е. Таким чином, щоб всі сторони отримали максимальний виграш.
Зазвичай не прагне в конфлікті переслідувати тільки свої інтереси.

Є ще один різновид питань такого типу - це близькі за темою питання. Не будучи повними дублями, вони припускають розрив у відповіді не більше 1 бала, в іншому випадку результат оцінюється як низько достовірний.

Що аналізувати і на що звертати увагу?

Перш ніж заповнювати анкети, важливо домовитися про те, які рішення можуть і не можуть прийматися на основі отриманих результатів. Варто заздалегідь оголосити, що така оцінка в будь-якому випадку буде суб'єктивною, тому не слід її розглядати як основу для прийняття адміністративних рішень - заохочень, покарань, просувань і т. П. Якщо відповідають знатимуть про такий характер наслідків оцінки, то відповіді на анкету стануть або завищеними (через небажання підставляти колег), або заниженими в разі зведення рахунків. За підсумками оцінки і її аналізу можна визначити:

зони завищеної самооцінки у порівнянні з оцінкою оточуючих;
зони заниженої самооцінки у порівнянні з оцінкою оточуючих;
зони високої і низької оцінки;
відмінності в оцінці одних і тих же компетенцій, пов'язані з різним рівнем оцінюють.

У першому і другому випадку варто задуматися, проаналізувати своє сприйняття світу і, можливо, обговорити з колегами і керівником, щоб зрозуміти причини розбіжності. Основний висновок - людина неправильно бачить себе з боку. Йому однозначно варто частіше ініціювати отримання зворотного зв'язку від оточуючих, порівнювати свою поведінку з поведінкою тих, хто вважається еталоном позитивних компетенцій в даній компанії.

Третій дає нам уявлення про наших сильних і слабких сторонах. Великим плюсом в даному випадку буде те, що ми бачимо себе з боку, правильно оцінюємо реакцію оточуючих на себе.

Четвертий дуже важливий як для самого оцінюваного, так і для його керівника. Необхідно чітко визначити, в чому причина таких розбіжностей, і коригувати свою поведінку на тих рівнях, де оцінка нижче. Керівнику, якщо його рівень оцінки істотно відрізняється від рівня оцінки рівними або підлеглими, слід уважно спостерігати за поведінкою співробітника: більше звертати увагу на переваги (якщо оцінка керівника була нижче) або навчитися фільтрувати соціально-бажана поведінка (якщо оцінка керівника виявилася вище).

приклад анкети

Спробуємо перевірити себе і виділити:

компетенції, які перевіряються даними опитуванням;
питання, які відносяться до шкали щирості;
питання-перевертні;
питання (їх може бути по 2 або більше), розбіжність у відповідях на які не повинно бути більше 1 бала (приклад питань-дублів).

Курсивом виділено питання зі зворотним шкалированием (при середніх балах рівня 4-5 в інших відповідях тут адекватні відповіді повинні бути 1-2 бали; якщо відповіді рівні 4-5 балів в двох випадках або більше, валідність розглядається як низька).

Жирним шрифтом виділено питання, однозначно позитивні відповіді на які більш ніж в двох випадках свідчать про високий ступінь ймовірності соціально-бажаних відповідей. Якщо таких відповідей більше двох, рекомендую не зараховувати результати і заповнити анкету знову.

Відповіді на питання 10 і 12; 18, 22, 25, 43 і 44; 34, 38,40 і 41; 39 і 45 повинні давати розбіжність не більше одного бала. Два розбіжності дозволяють розглядати валідність як низьку.

Здатний в разі необхідності приймати і відстоювати непопулярні рішення.

У випадках виникнення проблем з клієнтами завжди все вирішує сам, прагне якомога швидше вирішити конкретну проблему.

Розуміє, що ефективність роботи підлеглих залежить від їх керівника і в разі збою прагне тут же виправити ситуацію і запобігти її в майбутньому.

При обгрунтуванні ініціативи розглядає як плюси, так і мінуси рішення, правильно розраховує ресурси для поліпшення ситуації.

Підвищує кваліфікацію тільки тоді, коли це пропонує або керівництво, або відділ розвитку персоналу.

При розстановці пріоритетів розуміє, що важливим є те, що принципово для бізнесу і складно у виконанні, тому прагне це зробити сам, а решту делегує підлеглим.

При виникненні проблем прагне їх вирішити самостійно, знаходить кілька варіантів рішення, вміє обґрунтувати плюси і мінуси кожного з них.

У випадках тривалого стресу вміє знаходити розрядку і підтримувати хорошу форму.

Якщо виникає проблема, то в першу чергу детально аналізує причину її виникнення і виявляє відповідальних за її виникнення.

Колеги і підлеглі часто звертаються до нього за порадою і допомогою, при спілкуванні з ним відчувають себе психологічно комфортно.

У випадках проблем з клієнтами, які виникли з вини інших людей або підрозділів, відразу переадресує клієнта до винуватця проблеми.

У складних комунікативних ситуаціях легко дратується, може бути різким в спілкуванні.

Прагне до отримання максимально повної інформації про ринок, суміжних сферах і ефективно використовує цю інформацію.

Вміє ефективно діяти в умовах невизначеності.

Не допускає помилок навіть в дрібних деталях.

Позитивно характеризує компанію і її цінності в розмовах з іншими людьми.

Вміє визнавати свої помилки і брати на себе відповідальність за них.

Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій.

Намагається знайти спільні інтереси і спільну мову з колегами в разі вирішення спільних завдань.

Визнає свою відповідальність за результат.

Виявляє клієнтоорієнтованість, прагнення вирішити проблеми клієнта, бере на себе відповідальність в складних ситуаціях.

Ніколи і ні в якій формі не критикує рішення керівництва і стратегії компанії.

Чи не вітає зміни, вважає за краще перевірені, підтверджені тривалим досвідом вирішення.

Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради загальних.

У стресі не губиться, шукає і знаходить рішення.

Якщо проблеми з клієнтом виникли через неправильні дій підлеглих, намагається залучати їх до вирішення, навчити, як уникнути такої ситуації в майбутньому.

Проактівен, заздалегідь підлаштовує роботу свого підрозділу під мінливі стратегії компанії.

Бачить взаємозв'язок і взаємозалежність різних підрозділів і функцій в організації, розуміє інтереси організації в цілому.

Вміє аналізувати можливості, загрози, а також розраховувати і планувати ресурси.

Ніколи не прагне в конфлікті відстоювати лише свої інтереси.

Мотивує людей, грунтуючись на їх результатах.

Вважає, що співробітники повинні бути готовими професіоналами і чітко діяти в рамках посадових обов'язків, В інших випадках з людьми треба розлучатися.

Ніколи не буває упередженим до людей, вміє уникати особистих симпатій і антипатій.

Вміє визначати і враховувати індивідуальність підлеглих при взаємодії і мотивації.

Системний, бачить інтереси організації в цілому, вміє бачити інтереси різних функцій і підрозділів.

Використовує переважно функції контролю, вважає, що контроль, осуд і покарання є найбільш ефективними методами роботи з людьми.

Харизматичний, використовує силу своєї особистості для того, щоб мотивувати своїх людей.

Підлеглі цієї людини помітно прогресують з моменту приходу в компанію.

Правильно і заздалегідь формує штат, визначає потребу в наборі персоналу.

Налаштований мотивувати персонал, грамотно вибирає співвідношення заохочення і осуду.

Вміє керувати конфліктом інтересів з позиції «співпраця», щоб усі сторони отримували максимальний виграш.

Організовує навчання і здійснює коучинг по відношенню до своїх співробітників, розвиває людей.

Вміє добре концентруватися на завданні, уважний до дрібниць.

Знає зовнішнє середовище організації, конкурентів.

Наполягає на своїй позиції, якщо думка співрозмовника спочатку здалося неправильним, то намагається скоротити бесіду.

Проявляє ініціативу тоді, коли процес дійсно вимагає поліпшення.

У поведінці і прийнятті рішень слід цінностям компанії і її інтересам.

Завжди проявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції.

Враховує інтереси виключно свого підрозділу, конкурує за ресурси.

Прагне вирішити проблему максимально швидко і ефективно, причому не завжди робить це самостійно, в разі необхідності залучає експертів.

Розподіл з питань груп компетенцій

Мотивація, дотримання корпоративних цінностей - питання 1-29, 43-50

Клієнтоорієнтованість - 11, 21, 26.
Лояльність до компанії, патріотизм - 16, 22, 47.
Орієнтація на результат, відповідальність за результат -17, 20, 24, 49, 50.
Ініціативність - 23, 46, 48.
Адаптивність, відкритість новому - 27.
Самостійність і навички прийняття рішень - 14, 29.
Розуміння бізнес-середовища - 13, 19, 28, 44.
Стійкість до процедур і детальної роботи - 15, 43.
Стресостійкість - 25.
Прагнення до спілкування і навички спілкування з людьми в організації - 12, 18, 19, 45.

Управлінські навички - питання 26-42

Управління поточною роботою - 30, 35, 41.
Управління командою - 28, 33, 34.
Планування - 27, 29, 39.
Навчання - 26, 32, 34, 38, 42.
Мотивування - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Кількість питань-тверджень за певними компетенціями визначається їх значимістю. Також треба відзначити, що для прикладу взято набір корпоративних компетенцій конкретної компанії, тому його не можна розглядати його як універсальний, придатний для будь-якої організації.

Практика використання опитувальника

Наведемо кілька прикладів вдалого і невдалого використання опитування «360 градусів», а також послідували за цим подій.

Полювання на відьом. В одній компанії при проведенні опитування «360 градусів» не врахували той факт, що при двох або трьох підлеглих керівник досить легко може обчислити, хто що відповів, чи ініціювати «допит з пристрастю». Так і вийшло: керівник, досить самозакохана жінка, що не терпить критики, влаштувала справжнісіньке дізнання, що ні поліпшило атмосферу в колективі. Тому рекомендуємо виділяти підлеглих в окремий розділ (т. Е. Показувати їх відповіді окремо від відповідей рівних за статусом) тільки в тому випадку, якщо їх більше трьох.

Принцип «слабкого не бити»Для одного з керівників підрозділів результати опитування стали одкровенням і сигналом до того, що треба щось міняти в своїй поведінці на роботі. Результати оцінки з боку підлеглих виявилися дуже високими, безпосередній керівник оцінив його середньо, а колеги дуже низько. Коли стали аналізувати причини, виявилося, що у жорсткого за характером керівника було залізне правило - слабких не ображати, в зв'язку з чим в спілкуванні з підлеглими він був гранично коректний, приборкуючи себе, а ось з рівними ... За результатами опитування людина зуміла зробити правильні висновки, що такий негатив з боку колег заважає в прийнятті рішень і спільної роботи, і поступово став змінюватися.

Бути чи здаватися.Для одного з топ-менеджерів несподіванкою виявилося те, що він оцінив одного зі своїх підлеглих, керівника середньої ланки, в середньому на 1,5 бала вище, ніж колеги, рівні йому за статусом, і підлеглі. Більш пильне спостереження і фільтрація соціально-бажаної поведінки і спілкування привело його до певних висновків. В результаті топ-менеджер перестав потурати улюбленцям, оцінюючи їх роботу більш об'єктивно.

Не бачу з боку.Це дуже типово. Результати опитування для багатьох виявляються несподіваними, причому дивує не те, що зазначено краще або гірше, а то, що саме зазначено іншими. Це сигналізує про те, що треба частіше ініціювати і отримувати зворотний зв'язок, звертаючи увагу не на те, що ви хотіли показати, а як це побачили оточуючі. При цьому абсолютно безглуздо обговорювати чи аналізувати, чи мають рацію оточуючі. Оцінка з боку - це така ж об'єктивна реальність, як і все інше.

Спокуса велика.У компанії, де подібне опитування було корпоративної традицією, було помічено, що навіть у дуже порядних і адекватних людей нерідко виникає бажання обчислити, хто що написав. Так ми ще раз переконалися в необхідності суворої анонімності.

Чи не настукає. Для багатьох поставити не найкращу оцінку колезі означає «настукати» на нього. Так, в одній невеликої компанії оцінювалося близько 20 осіб, з яких 18 отримали середній бал 4,9 з можливих 5,0. Переконуйте людей в тому, що, кажучи колегам правду, вони допомагають їм розвиватися, а даючи неправдиву зворотний зв'язок, перешкоджають тому, щоб людина дізнався свої зони розвитку і міг їх коригувати.

Eлeна Вітaльeвна Міxaйлoва - кандидат психологічних наук, дoцент кафедри оргaнізaціонной псіxoлогіі ГУ BШЕ, експерт центру дистанційної освіти «реферати»

Одна з поширених перешкод для розвитку людини - нездатність подивитися на себе з боку. Чи можна ефективно будувати кар'єру і правильно себе позиціонувати, якщо не розумієш, яким бачать тебе колеги і керівники? Один з кращих методів в світовій управлінській та HR-практиці, який дозволяє вирішити ці завдання, - оцінка співробітників за методом «360 градусів».

Метод «360 градусів» називається так саме тому, що дозволяє оцінити співробітника з усіх боків, «по колу». В ідеалі список оцінюють виглядає так:

сам співробітник, який ставить собі оцінки за заданими критеріями;
безпосередній керівник;
колеги або інші керівники;
підлеглі (якщо є);
в деяких випадках - клієнти, які спілкуються з оцінюваним.

Зупинимося докладніше на складанні опитувальника.

Питання-затвердження
Велике значення має правильне формулювання запитань-тверджень (анкета може складатися і з закритих питань, хоча саме твердження досить часто представляють собою більш універсальну і зручну форму). Вони повинні охоплювати основні компетенції, які планується оцінити. Чим потрібніше для компанії якість, тим більше питань про нього слід включити в анкету. Дуже важливо, щоб вони були зрозумілі і в них не вживалися складні або неоднозначні терміни.

«Ніколи і ні в якій формі не критикує рішення керівництва і стратегії компанії»;
«Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради загальних»;
«Завжди проявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції»;
«Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій».

Таким чином, при формулюванні питань-тверджень рекомендується дотримуватися наступних правил:

уникати складних термінів і двозначності;
використовувати всім зрозумілі слова;
уникати крайнощів (виняток - перевірка щирості та об'єктивності відповідають).

шкала оцінки
Однозначно варто уникати 5-бальної шкали, т. К. Це призводить до прояву шкільно-студентських стереотипів: 3 - це погано, а 5 - добре. Неможливо за короткий час щиро повірити, що 3 - норма (не ідеально, але відповідає вимогам), а 5 - відмінно (ця оцінка зустрічається вкрай рідко). Тому рекомендується взагалі відійти від балів до описовим характеристикам. Крім того, варто використовувати шкалу, в якій не більше 6 балів, т. К. При їх більшій кількості відповідає може заплутатися.

Забезпечення достовірності відповідей

шкала щирості

«Не допускає помилок навіть в дрібних деталях»;
«Ніколи не буває упередженим до людей, завжди уникає особистих симпатій і антипатій»;
«Однозначно позитивно сприймає будь-які рішення керівництва і т. П.».

Питання-перевертні

Питання-дублі

«Вміє керувати конфліктами з позиції співробітництва, т. Е. Таким чином, щоб всі сторони виявилися в максимальному виграші»;
«У конфлікті зазвичай не прагне перетягти ситуацію в бік своїх інтересів».

Рішення на основі результатів опитування
Варто враховувати, що оцінка за методом «360 градусів» в будь-якому випадку суб'єктивна, тому не слід розглядати її як інструмент прийняття адміністративних рішень - заохочень, покарань, просувань і ін. Крім того, якщо співробітники дізнаються про такі наслідки оцінки, то відповіді будуть або завищеними через небажання «підставляти» колег, або заниженими з тим, щоб звести рахунки. У більшості іноземних компаній, звідки і прийшла дана практика, опитувальник «360 градусів» служить інструментом саморозвитку працівника або (рідше) предметом спільного з його керівником аналізу.

За підсумками оцінки необхідно виявити зони:

А - завищеної самооцінки у порівнянні з оцінкою оточуючих;
Б - занижену самооцінку в порівнянні з оцінкою оточуючих;
В - високої і низької оцінки;
Г - відмінностей в оцінці одних і тих же компетенцій у оцінюють різних рівнів.

компетенції, які перевіряються даними опитувальником;
питання, пов'язані з шкалою щирості;
питання-перевертні;
питання (їх може бути по 2 і більше), розбіжність у відповідях на які не повинно бути більше ніж на 1 бал (приклад питань-дублів).

Опитувальник за методом «360 градусів» (приклад)

Інструкція для учасників опитування
Шановний співробітник!
Це опитування допоможе вашому колезі (оцінюваного) краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, побачити потенціал подальшого зростання і розвитку. Ніякі заходи заохочення або покарання за результатами дослідження прийматися не будуть. Ми гарантуємо анонімність і конфіденційність. У зв'язку з цим просимо вас давати максимально правдиві, відверті і обдумані відповіді. Якщо ви за характером взаємодії з цією людиною не бачите прояви деяких аспектів поведінки і не можете судити про те, як він проявляє себе в описуваних ситуаціях, будь ласка, вибирайте відповідь: «Не маю інформації». Крім того, частина питань передбачає в якості кращого варіанта відповідь «Виявляє завжди», а деякі - «Не проявляє ніколи». Будьте уважні! Є також кілька питань, відповіді на які дозволять нам оцінити достовірність результату; в разі низької достовірності опитувальний лист доведеться заповнювати наново, що небажано.
Опитування займає в середньому від 30 до 45 хвилин. Рекомендуємо вам заповнити анкету відразу ж від початку до кінця, не відволікаючись. Так ви зможете заощадити час і підвищити достовірність результатів. Ви можете надати істотну допомогу колезі в розумінні його сильних і слабких сторін і плануванні подальшого розвитку і зростання. Спасибі вам за щирі відповіді!

	питання	відповіді *
	питання
1	Здатний при необхідності приймати і відстоювати непопулярні рішення
2	У разі появи проблем з клієнтом, вирішує їх самостійно, прагне зробити це якомога швидше
3	Розуміє, що ефективність роботи підлеглих залежить від їх керівника, прагне виправити ситуацію і запобігти її появу в майбутньому
4	При обгрунтуванні рішення розглядає як плюси, так і мінуси, правильно розраховує ресурси
5	Підвищує кваліфікацію тільки тоді, коли це пропонує керівництво або відділ розвитку персоналу
6	При розстановці пріоритетів враховує те, що принципово важливо для бізнесу і складно у виконанні, тому таку роботу прагне зробити сам, а решту делегує підлеглим
7	При появі проблем прагне подолати їх самостійно, знаходить кілька варіантів рішення, вміє обґрунтувати плюси і мінуси кожного з них
8	У разі тривалого стресу вміє підтримувати хорошу психічну форму
9	Якщо виникає проблема, то в першу чергу ретельно аналізує причини і знаходить відповідальних за їх усунення
10	Колеги і підлеглі часто звертаються до співробітника за порадою і допомогою, з ним вони відчувають себе психологічно комфортно
11	У разі появи проблем з клієнтом з вини інших людей або підрозділів відразу переадресовує його до винуватця проблеми
12	У складних ситуаціях легко дратується, може бути різким в спілкуванні
13	Прагне отримувати максимально повну інформацію про ринок, суміжних сферах і ефективно використовує ці дані
14	Вміє ефективно діяти в умовах невизначеності
15	Не допускає помилок навіть в дрібних деталях
16	Позитивно характеризує компанію і її цінності в розмовах з іншими людьми
17	Вміє визнавати свої помилки і брати на себе відповідальність за них
18	Ніколи не рветься до гніву, не проявляє негативних емоцій
19	Намагається знайти однакові інтереси і спільну мову з колегами в рішенні спільних завдань
	Визнає свою відповідальність за результат
21	Виявляє прагнення вирішити проблеми клієнта, бере на себе відповідальність в складних ситуаціях
22	Ніколи і ні в якій формі не критикує рішення керівництва і стратегії компанії
23	Чи не вітає зміни, вважає за краще перевірені, підтверджені тривалим досвідом вирішення
24	Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради спільних
25	У стресовій ситуації не втрачається, шукає і знаходить рішення
26	Якщо проблеми з клієнтом виникли через неправильні дій підлеглих, намагається втягнути їх в рішення, навчити тому, як уникати таких ситуацій в майбутньому
27	Проактівен, заздалегідь підлаштовує роботу свого підрозділу під зміна стратегій компанії
28	Бачить взаємозв'язок і взаємозалежність різних підрозділів і функцій в організації, розуміє її інтереси в цілому
29	Вміє аналізувати можливості, ризики, а також розраховувати і планувати ресурси
30	Ніколи не прагне в конфлікті перетягнути ситуацію в бік своїх інтересів
	Мотивує людей, грунтуючись на їх результатах
32	Вважає, що співробітники повинні бути професіоналами і чітко діяти в рамках своїх обов'язків, в іншому випадку з людьми треба розлучатися
33	Ніколи не буває упередженим до людей, завжди вміє уникати особистих симпатій і антипатій
34	Вміє визначати і враховувати індивідуальність підлеглого при взаємодії і мотивації
35	Відрізняється системним підходом, бачить інтереси організації в цілому і підрозділів зокрема
36	Виконує переважно функції контролю, вважає, що осуд і покарання - найбільш ефективні методи роботи з людьми
37	Харизматичний, використовує силу своєї особистості для того, щоб мотивувати підлеглих
38	Підлеглі помітно прогресують з моменту приходу цієї людини в компанію
39	Заздалегідь формує штат персоналу, правильно визначає потребу в співробітниках
40	Налаштований мотивувати персонал, грамотно вибирає співвідношення заохочення і осуду
41	Вміє керувати конфліктом з позиції співробітництва, тобто таким чином, щоб всі сторони були в максимальному виграші
42	Організовує навчання і здійснює коучинг своїх співробітників, розвиває людей
	Вміє концентруватися на завданні, уважний до дрібниць
44	Знає зовнішнє середовище організації, конкурентів
45	Відстоює свою позицію, якщо думка співрозмовника вважає неправильним, намагається скоротити бесіду
46	Проявляє ініціативу тоді, коли процес дійсно вимагає поліпшення
47	У поведінці і прийнятті рішень враховує цінності компанії і її інтереси
48	Завжди проявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції
49	Враховує інтереси виключно свого підрозділу, веде конкурентну боротьбу за ресурси
50	Прагне вирішити проблему максимально швидко і ефективно, причому не завжди самостійно, а з залученням експертів (при необхідності)

* Відповіді:

- не маю інформації;
- проявляється завжди;
- проявляється в більшості випадків;
- проявляється приблизно в половині випадків;
- проявляється рідко;
- не проявляється ніколи.

Відповіді до анкети (Розшифровка типів питань і компетенцій)

Питання зі зворотним шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Якщо відповіді на інші питання - на рівні 4-5 балів, то на питання цього типу відповіді повинні оцінюватися в 1-2 бали. Якщо ж відповіді на питання зі зворотним шкалированием відповідають рівню 4-5 в двох і більше випадках, то їх достовірність розглядається як низька.
Однозначно позитивні відповіді на питання 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свідчать про високий ступінь ймовірності того, що вони соціально бажані. Якщо таких відповідей більше двох, рекомендується не зараховувати результати, а запропонувати знову заповнити опитувальник.
Групи питань, оцінки за відповіді на які повинні мати розбіжність не більше ніж на 1 бал (два і більше розбіжності дозволяють розглядати валідність як низьку): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45 , 43-44.

Розподіл питань по групах компетенцій

Дотримання корпоративних цінностей (питання 1-29, 43-50)
1. Клієнтоорієнтованість - 11, 21, 26.
2. Лояльність до компанії, патріотизм - 16, 22, 47.
3. Орієнтація на результат, відповідальність за нього - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Ініціативність - 23, 46, 48.
5. Адаптивність, відкритість новому - 27.
6. Самостійність і навички прийняття рішень - 14, 29.
7. Розуміння бізнес-середовища - 13, 19, 28, 44.
8. Стійкість до процедур і детальної роботи - 15, 43.
9. Стресостійкість - 25.
10. Прагнення до спілкування і навички комунікації з людьми в компанії - 12, 18, 19, 45.
Управлінські навички (питання 26-42)
1. Управління поточною роботою - 30, 35, 41.
2. Управління командою - 28, 33, 34.
3. Планування - 27, 29, 39.
4. Навчання - 26, 32, 34, 38, 42.
5. Мотивування - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Методика 360 градусів допомагає керівнику компанії і HR-менеджеру поглянути на здатності і можливості співробітників під максимально широким кутом. Використовуйте 3 готових анкети оцінки як шаблони, адаптувавши їх для своїх цілей.

У статті:

Готові документи:

У чому полягає метод 360 градусів

Зазвичай співробітник отримує зворотний зв'язок і оцінку своїх професійних компетенцій від свого безпосереднього керівника. Метод оцінки 360 градусів використовують для отримання конфіденційної анонімної зворотного зв'язку від людей, які взаємодіють з співробітником в процесі роботи.

У число респондентів, яких просять заповнити опитувальник 360 градусів і дати оцінку компетенцій співробітника, включають:

безпосереднього і лінійного керівника;
колег, в тому числі і тих, якими він керує;
замовників, постачальників, клієнтів та ін.

Оцінюваний співробітник і сам бере участь в опитуванні. Це потрібно, щоб порівняти оцінку, поставлену в самоопитування, і ту, що була отримана як результат зворотного зв'язку. Це важливо, оскільки співробітники, що мають середні показники, схильні завищувати свої компетенції, а ті, хто працює продуктивно, навпаки, занижують, оскільки їм властивий перфекціонізм і вимогливість до себе.

Які ще умови дотримати для успішної оцінки

Оцінка 360 градусів називається так, оскільки професіоналізм і особисті якості людини оцінюють різні люди з різними статусами. Кількість учасників опитування може становити від 4 до 15 осіб. Це ті люди, які в процесі роботи спілкуються з об'єктом опитування найбільш часто. Перед тим, як роздавати їм опитувальники, слід переконатися, що їхнє ставлення до об'єкта анкетування неупереджене.

Коли застосовують оцінка персоналу 360 градусів

Даний метод оцінки можна використовувати як самостійно, так і додатково до інших методів оцінки. Сфери прикладного застосування дивіться в таблиці.

Систему оцінки 360 градусів застосовують щодо лідерів і менеджерів, які бажають зрозуміти і оцінити свої сильні і слабкі сторони. За результатами опитувань складають плани розвитку.

Також застосовують метод 360 градусів і для оцінки персоналу, який не належить до категорії керівників. У цих випадках зворотний зв'язок дозволяє підвищити ефективність лінійного персоналу в їх поточних ролях. Співробітники отримують уявлення про те, які компетенції їм слід розвивати, щоб забезпечити кар'єрне зростання. Експерти журналу «Директор з персоналу» дадуть вам поради,

Два способи використання методу оцінки 360 градусів

Компанії використовують метод 360 градусів одним з двох способів:

Як інструмент розвитку, Що допомагає людині визначити сильні і слабкі сторони за результатами анонімної зворотного зв'язку, яку в звичайному випадку колегам давати незручно. Об'єкт зворотного зв'язку отримує уявлення про те, як його сприймають інші, і має можливість коригувати поведінку і розвивати навички, які дозволять досягти успіху в своїй роботі.
Як інструмент оцінки ефективності для вимірювання продуктивності співробітників. У цьому випадку тест 360 градусів - не завжди хороша ідея, Оскільки зворотний зв'язок фокусується на поведінці та компетенцій більше, ніж на базових навичках, вимоги до роботи і цілі продуктивності.

Для чого доцільно використовувати оцінку 360 градусів:

доцільно	Чи не доцільно
Оцінка поведінки і компетенцій	Вимірювання показників продуктивності
Отримання уявлення про те, як тебе сприймають колеги, підлеглі і керівники	визначення відповідності професійної компетентності
Оцінка таких навичок, як аудіювання, планування і постановка цілей	Оцінка відповідності співробітника базовим вимогам до посади
Фокусування на таких суб'єктивних характеристиках, як уміння працювати в команді, комунікабельність, характер і ефективність як лідера	Вимірювання строго об'єктивних речей, таких як відвідуваність, квоти продажів і т.д

Врахуйте, що система оцінки 360 градусів малоефективна в компаніях, які використовують командний, авторитарний стиль управління. У таких випадках керівництво, як правило, дистанціюється від підлеглих і не користується особливою довірою колективу, немає традиції колективної співпраці та допомоги.

Оцінка 360 градусів: принципи і правила

Головний принцип, на якому ґрунтується оцінка 360 градусів, методика - суворе дотримання анонімності респондентів, якщо вони, звичайно, хочуть її зберегти.

Оцінка 360 градусів дасть бажані результати тільки в тому випадку, коли колектив не буде використовувати опитування як інструмент зведення рахунків між собою. Використовуйте метод 360 градусів дуже акуратно, переконавшись в тому, що в колективі немає проблем і анонімність не стане приводом, щоб «закопати» більш успішного колегу.

Оцінка 360 градусів, методика її проведення вимагає спеціальної підготовки. Дотримуйтесь поетапний підхід до підготовки та проведення оціночних заходів. Експерт «Системи Кадри» дасть корисні поради про те, як правильно підготуватися і організувати оцінку персоналу методом 360 градусів

Чотири етапи проведення оцінки персоналу 360 градусів

Етап 1. Пояснення та навчання

Якщо опитувальник «Оцінка 360 градусів» дати непідготовленому респонденту, ви може отримати нерелевантні результати. Підготуйте учасників опитувань до проведення оцінки: розкажіть їм про цілі і правилах її проведення. Поясніть, навіщо потрібна оцінка, як будуть використані її результати. Респонденти повинні зрозуміти важливість оцінки та сприймати її як інструмент для професійного вдосконалення, засіб досягнення загальних цілей компанії і співробітників.

Етап 2. Анкетування за методом 360 градусів

Роздайте опитувальники і попросіть респондентів заповнити їх до певного терміну. Якщо учасників багато і анкети об'ємні, автоматизуйте обробку результатів за допомогою онлайн-платформ, таких як SurveyMonkey, Google Forms або MindMiners.

Етап 3. Обробка і аналіз результатів оцінки персоналу 360 градусів

Після табулирования або аналізу за допомогою інструментів онлайн-пошуку, з отриманими результатами ознайомте тільки зацікавлену сторону і безпосереднього керівника співробітника. Жоден з працівників не повинен знати, як його оцінив хтось із колег. Об'єкт опитування отримує доступ тільки до загальних даних і статистичних результатів.

Етап 4. Зворотній зв'язок і план розвитку

Це кінцева мета застосування методу оцінки 360 градусів. Разом зі співробітником складіть план розвитку і узгодьте використання цього пароля з безпосереднім керівником. Експерт «Системи Кадри» підкаже, як правильно провести в компанії оцінку методом 360 градусів, як скласти її план і обробити результати

Оцінка 360 градусів: 3 готові анкети

Розробляючи опитувальники самостійно, враховуйте те, що саме ви хочете оцінити. Коли мова йде про професійних компетенціях, включіть в анкету не більше 50 позицій. Вибирайте саме ті, які відповідають поставленій меті.

Чи не ускладнюйте питання, але і розшифровуйте їх, щоб респондент розумів, що конкретно мається на увазі. Наприклад, коли ви хочете оцінити стресостійкість , Напишіть в анкеті: « Підтримує рівні спокійні відносини з клієнтами, не реагує на грубості».

Визначтеся з тим, яку шкалу оцінки будете використовувати. Якщо ви використовуєте цифрову шкалу оцінки компетенцій за методом 360 градусів, не робіть її п'ятибальною, щоб оцінка «1» або «2» не сприймалася як негативний показник. Краще використовуйте літерні, нейтральні позначення або збільште кількість можливих балів до 8-10.

Анкета №1. Оцінка 360 градусів приклад опитувальника по професійних компетенцій

Експерти «Системи Кадри» пропонують ще один варіант анкети, що дозволяє оцінити професійні компетенції співробітника

У тому випадку, коли метод 360 градусів застосовується для оцінки лідерських якостей персоналу, анкета буде значно коротшим, обмежтеся 10-15 позиціями, цього достатньо, щоб отримати уявлення про наявність або відсутність у співробітника лідерських задатків. Для оцінки в цьому випадку використовуйте поняття «Ніколи», «Іноді», «Завжди».

Анкета №2. Метод 360 градусів приклад анкети про лідерські якості

Встановлюючи новому співробітнику випробувальний термін, керівництво компанії хоче переконатися, що він дійсно володіє тими особистими якостями, які будуть затребувані. Відносно новачків, які будуть доповнювати період адаптації, можна використовувати скорочений варіант анкети оцінки 360 градусів.

Анкета №3. Опитувальник 360 градусів для оцінки нового співробітника, що проходить випробувальний термін

Актуальність дослідження. У свідомості більшості людей кожна людина володіє деяким набором якостей, які і визначають його індивідуальність. У сучасній бізнес-психології поширений інший підхід: тут важливішим вважається не володіння якістю, а професійна ефективність. Важливо, щоб, крім володіння якостями, здібностями, вміннями і навичками, людина вміла направити їх на вирішення завдань, що стоять перед компанією. І саме в цьому контексті використовуються всі сучасні методи оцінки персоналу.

Одним з центральних понять в бізнес-психології використовується поняття "компетенції" - вміння, якість або здатність людини, істотно впливає на його ефективність в роботі. На Заході компетенціями користуються з середини 70-х років, в нашу країну вони прийшли відносно недавно. Зазвичай для оцінки персоналу в компаніях використовують кілька компетенцій, які підібрані так, щоб скласти систему (модель) - тобто містять саме ті якості, вміння, навички та здібності, які важливі для роботи саме в цій конкретній компанії.

Застосування кожної компетенції має бути обгрунтоване об'єктивними вимогами компанії до співробітника. Зазвичай такі системи компетенцій складаються, виходячи з аналізу досвіду найуспішніших співробітників і тих, хто з роботою не справляється.

Оцінити компетенції можна безліччю різних способів: тестовими методиками, інтерв'ю, діловими іграми, наглядом за роботою людини протягом декількох робочих днів, і так далі. У будь-якої компанії, що використовує систему компетенцій для оцінки та відбору персоналу, в запасі є цілий арсенал методик, які дозволяють отримувати інформацію з різних джерел, порівнювати, відокремлювати об'єктивні оцінки від суб'єктивних думок. Однак, відмінна риса більшості методів оцінки компетенцій - це наявність "суб'єктивної складової". Співробітник оцінюється людиною, що не має можливості спостерігати його роботу протягом довгого часу - фахівцем служби персоналу, або зовнішнім консультантом. Оцінки ставляться консультантом на основі спостережень, що трактували їм в міру розуміння специфіки виконуваної роботи.

Природно, що такі оцінки часто схильні до суб'єктивним спотворенням, і звичайно, є маса способів ці спотворення мінімізувати. Консультанти, які проводять оцінку, спеціально навчаються, як правильно проводити інтерв'ю за компетенціями, на що звертати увагу під час спостереження за співробітником на робочому місці або під час ділової гри. Однак, незважаючи ні на що, самою своєю присутністю вони вносять зміни в поведінку людини, якого оцінюють, "є частиною стимулу", як кажуть психологи.

Один з методів, позбавлений цих недоліків - перехресна оцінка "360 градусів". В ході дослідження "360 градусів" співробітникам, які проходять процедуру оцінки, пропонується відповісти на ряд питань про себе, своїх колег, підлеглих, керівництві, і оцінити кожного за кількома критеріями. Історично цей метод починався з оцінки взаємних симпатій і антипатій в колективі (соціометрія), а потім їм стали користуватися і для вирішення завдань оцінки персоналу.

Мета дослідження - розглянути можливості методики «360 градусів».

Завдання дослідження:

1. Провести огляд систем, методів і методик оцінки персоналу.

2. Вивчити сферу застосування методики «360 градусів». Плюси і мінуси методики.

3. Провести дослідження співробітника компанії за методом «360 градусів».

Об'єкт дослідження - методи оцінки персоналу.

Предмет дослідження - перехресна оцінка «360 градусів».

Теоретичною основою даної роботи послужили роботи таких авторів, як: Бірлі У., Козуб Т., Коновалова В.Г. та інших.

Структура роботи: робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

1.1 Огляд систем, методів і методик оцінки персоналу

Багато компаній рано чи пізно стикаються з проблемою оцінки персоналу. Адже для успішного розвитку будь-якій структурі необхідно постійно вдосконалюватися, знати свої перспективи і виправляти помилки.

Оцінка персоналу дає можливість керівникам або кадровим службам більш ефективно проводити кадрову політику, вдосконалитися, залучати нових співробітників замість тих, які не справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу більш якісною.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних характеристик співробітників, які потім допомагають керівнику в прийнятті управлінських рішень, Спрямованих на збільшення результативності підлеглих.

Зазвичай оцінка персоналу проводиться за трьома напрямками:

· Оцінка кваліфікації співробітника - коли виявляються характеристики еталона і порівнюються з конкретною людиною;

· Аналіз результатів роботи - тут оцінюють якість виконаних робіт;

· Оцінка співробітника як особистості - виявляються особистісні характеристики і порівнюються з ідеальними для даного місця.

Якщо взагалі говорити про побудову системи оцінки в компанії, то дуже важливо пам'ятати три основних риси, відірваність від яких не дасть необхідного результату.

По-перше, оцінка повинна проводиться регулярно.

По-друге, вона повинна мати чітко окреслену мету.

І, по-третє, система оцінювання повинна бути прозорою для всіх і грунтуватися на загальнозрозумілих умовах.

Сама система оцінки персоналу - це цілий ряд дій і заходів, спрямованих на оцінку співробітників і носять постійний характер.

Дана система, Щоб бути ефективною повинна базуватися на основний і універсальною схемою проведення даної оцінки.

Перше, що необхідно зробити - це виявити потребу компанії в оцінці персоналу і на їх основі сформувати чіткі цілі, які будуть переслідуватися при проведенні оцінки співробітників. Серед основних цілей зазвичай виділяється моніторинг соціального клімату в колективі, оцінка якості роботи і ступінь відповідності кваліфікації людини займаної посади.

Другим етапом є визначення предмета оцінки, тобто кого оцінювати. Залежно від цілей визначається та цільова аудиторія, В інформації про яку підприємство має потребу в першу чергу.

Потім слід визначення критеріїв, за якими буде проводиться оцінка.

Для цього необхідні професіонали в даній галузі, які зможуть виділити найбільш прийнятні характеристики для кожної конкретної посади.

Після вибору критеріїв, необхідно виходячи з них вибрати метод оцінки. Вибір самого методу також проводиться в залежності від деяких критеріїв, серед яких відповідність цілям поставленим на початку, ступінь затратності того чи іншого відповідного методу, об'єктивність, яка найкраще виражається в кількісних характеристиках, зрозумілість для оцінюваних, і затребуваність, тобто результати дійсно повинні бути потрібними.

Наступним етапом системи оцінки персоналу називають підготовчий етап. Тут необхідно виконати ряд дій, які допоможуть в проведенні самої оцінки.

· Створення внутрішньої нормативної бази для оцінки - розробка положень, регламентів;

· Навчання того персоналу, який буде безпосередньо проводити оцінку;

· Інформування персоналу про майбутню оцінці і її позитиви.

Після цього система оцінки вступає в свій основний етап - власне проведення самої оцінки, реалізація всього проекту.

Потім необхідно проаналізувати всю зібрану в результаті оцінки інформацію на предмет її актуальності та якості самої системи.

Завершальним етапом реалізації системи оцінки є дія - прийняття управлінських рішень щодо тих людей, яких оцінювали - підвищення, зниження, навчання.

Розглянемо тепер самі методи, які можна використовувати при оцінці персоналу.

По спрямованості їх класифікують на три основних групи: якісні, кількісні і комбіновані.

Якісні методи - це методи визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами.

· Матричний метод - найпоширеніший метод, передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;

· Метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення і найгірші помилки в роботі людини, і, зіставляючи їх робить висновки;

· Оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника в цілому;

· Метод "360 градусів" - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами і самооцінка;

· Групова дискусія - описовий метод - яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками або експертами в даній галузі про результати його роботи і перспективи.