Кінцеве рішення при відборі зазвичай формується на декількох етапах, які слід пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді переважно, щоб кандидати надходила кадри чи місце роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору

Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність використовують вербувальники. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, необхідно вимагати інформацію, найбільше всеговліяющую на продуктивність праці претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометрическую оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи відмову відповідати

Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається крутий факторів, що потребують особливо пильну вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка)

Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію: 1) відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; 2) відповідність практичний досвід характеру посади; 3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків; 4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормово, у відрядженнях); 5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота по оргнабором. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, звертають пильну увагу на навчання, економічні можливості та інтереси претендента. В анкеті запитується інформація про навчальних закладах, Спеціальності, обсязі (в годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), другою спеціальністю. Ввести дані про академічну успішність претендента, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в коледжі з дисциплін спеціальності. В анкеті потрібно вказати бали за управлінськими і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізу господарської діяльності, Докладні відомості про ці курсах

Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості і обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів у останнього наймача, тривалості перепусток роботи через хворобу і т.д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують на потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитує точна формулювання причин звільнення в минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок і співбесіді з працівником. Претендент зобов'язаний також вказати захворювання, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато фірм самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів

Коло питань, на які прагне отримати відповідь фірма, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво фірми покладаються на анкету, в інших уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником, перевіряючи у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також варіюють

Труднощі відбору кандидата на основі оцінки в ході співбесіди полягає в тому, що цей відбір робиться серед працівників, які нерідко з формальної точки зору є в рівній мірі кваліфікованими. Складність завдання - в пошуку таких ознак, за якими можна судити не тільки про результати, яких працівник домагався в минулому, а й про те, як він поведе себе на новій роботі, Яких результатів можна очікувати від нього в майбутньому. Тому необхідно обов'язково залучати для проведення співбесіди висококваліфікованих фахівців-психологів.

Співбесіда з відбору персоналу (інтерв'ю) являє собою обмін інформацією між представником організації і кандидатом на зайняття вакантної посади. Мета співбесіди полягає в оцінці:

Здібності кандидата ефективно виконувати необхідну роботу (чи може виконувати дану роботу);

Зацікавленості кандидата в даній роботі (чи хоче виконувати дану роботу);

Керованості і сумісності кандидата (чи вимогам корпоративної культури);

Безпеки кандидата для компанії.

Таблиця 12 - Критерії оцінки кандидата і визначення його відповідності даної посади (основні ознаки хорошого працівника)

Пояснення до таблиці.

1. Здатність кандидата ефективно виконувати необхідну роботу (критерій «Може»):

Освіта і теоретична підготовленість.

Наявність, глибина і успішність наявного досвіду.

Комунікативні якості.

Уміння організувати і планувати свою роботу.

Лідерські якості (для керівника).

Управлінські здібності та навички (для керівників).

Здатність до навчання і розвитку.

Здоров'я і працездатність.

Особисті обставини і фактори, що впливають на здатність кандидата виконувати необхідну роботу.

2. Зацікавленість в даній роботі (критерій «Хоче»):

Мотиви переходу кандидата з роботи на роботу.

Перспективи і найближчі цілі кандидата.

Фактори, які прив'язують кандидата до компанії.

Фактори, які можуть відштовхнути кандидата від компанії.

Досягнутий рівень оплати праці кандидата і реально прийнятний рівень оплати праці на новому місці.

Наявність альтернативних пропозицій роботи.

Порядок і критерій прийняття кандидатом рішення щодо вибору нової роботи.

3. Керованість і сумісність кандидата (критерій «Відповідність корпоративну культуру»):

Здібності до правильного сприйняття інформації.

Ставлення до критики.

Самокритичність кандидата і адекватність в самооцінці.

Конфліктність кандидата.

Відповідальність і дисциплінованість кандидата.

Рівень оптимізму кандидата.

Застосовуваний стиль керівництва (для керівників).

Стиль керівництва, який кандидат воліє отримувати від свого начальства.

Звички і очікування кандидата за груповими нормами поведінки в компанії і колективі.

Досвід формування кандидатом своїх стосунків з оточуючими.

4. Безпека кандидата для компанії (критерій «Безпечний»):

Лояльність кандидата до роботодавця.

Здатність кандидата встановлювати і зберігати позитивні стосунки з колишніми керівниками і колегами.

Відсутність схильності до балакучості.

Відповідність рівня життя кандидата званим доходам.

Схильність до зловживання алкоголем, наркотиками, азартних ігор і т.д.

ВІДБІР КАНДИДАТІВ НА вакантних посад - вибір з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. Використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: а) суспільно-громадянська зрілість; б) ставлення до праці; в) рівень знань і досвід роботи; г) організаторські здібності; д) вміння працювати з людьми; е) вміння працювати з документами і інформацією; ж) вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; з) здатність побачити і підтримати передове; і) морально-етичні риси характеру. Перша група якостей: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активно брати участь у громадській діяльності; мати високий рівень політичної грамотності. Друга група якостей: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи. Третя група якостей: наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в даній організації (в т. ч. на керівній посаді). Четверта група якостей: вміння організувати систему управління; вміння організувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці тощо. П'ята група якостей: вміння працювати з підлеглими, вміння працювати з керівниками різних організацій, вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри. Шоста група якостей: вміння коротко і ясно формулювати цілі; вміння викладати ділові листи, Накази, розпорядження; вміння чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її в своїй праці, вміння читати документи. Сьома група якостей: вміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці; вміння вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість в собі. Восьма група якості: вміння побачити нове; вміння розпізнати і підтримати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів; вміння розпізнати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик. Дев'ята група якостей: чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність; простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду, гарне здоров'я. У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіше для конкретної посади і організації і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду слід відрізняти якості, які необхідні під час вступу на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду. Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності цих якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступеня володіння ними кожним кандидатом. Кандидат, найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ

Державна освітня установа вищої професійної освіти

«Тюменського державного нафтогазового університету»

ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ І БІЗНЕСУ

Кафедра соціального менеджменту

Контрольна робота

за дисципліною " сучасні методи підбору та відбору персоналу »

На тему «Принципи та методи підбору кандидатів на вакантні посади»

виконала:

Студентка гр. УПРЗА-06

Гулак Л.С.

перевірила:

Бакієва О.Л.

Тюмень 2010

Введение .............................................................................. ... 3 стор.

1.Етапи підбору кандидатів на вакантну посаду ................... ... ..4 стор.

1.1.Оценка потреби в персоналі. ............................... ............... 4 стор.

1.2.Разработка комплексу вимог до кандидата на посаду ....... ... 5 стор.

1.3.Об'явленіе конкурсу на заміщення посади, пошук кандидатів .... 5 стор.

1.4.Отбор кандидатів .................................. ........................... .... 6 стор.

1.5.Пріем на роботу ........................................ .................. .. ... ... 10 стор.

1.6.Адаптація нового співробітника ...................... ........................ ..11 стр.

Висновок ........................................................................... .12 стр.

Список використаної літератури ............................................. 13 стор.

Вступ.

Професійний відбір і прийом на роботу є
необхідними складовими управління персоналом. прийом на
роботу передбачає ряд дій, що вживаються
організацією для залучення кандидатів на вакантні робочі
місця. При відборі і наймі співробітників основним завданням є
комплектування штатів претендентами, ділові, морально-
психологічні та інші якості яких могли б сприяти
досягненню цілей організації.

Підбір персоналу являє собою єдиний комплекс і повинен підтримуватися науково-методичним, організаційним, кадровим, матеріально-технічним та програмним забезпечення Науково-методичне забезпечення обґрунтовує загальну методологію відбору, наукові принципи, методи і критерії, а також застосовується математичний апарат. Організаційне забезпечення - це комплекс науково-обгрунтованих заходів, що проводяться одночасно або послідовно на різних стадіях роботи з метою скорочення термінів і підвищення якості відбору. Кадрове забезпечення полягає в залученні всіх необхідних фахівців на різних етапах відбору: керівників вищої ланки і відповідних підрозділів, психологів, юристів, економістів. Матеріально-технічне забезпечення включає в себе необхідне фінансування проведених заходів і оснащення необхідної оргтехнікою. Програмне забезпечення служить для автоматизації деяких процедур підбору кадрів.

Підбір нових співробітників на вакантні посади - це задача з мінімальним правом на помилку, що змушує бути гранично уважними всіх учасників цього процесу.

З боку компанії важливо не тільки поставити заслін на шляху непрофесійних, недобросовісних, ледачих, безініціативний претендентів, але і не переглянути перспективні кадри, які згодом можуть скласти "золотий фонд" організації. Чи не випадкове везіння, чи не будь-чию протекціонізм, а ретельний відбір і всебічна оцінка кандидатів гарантують успішне вирішення однієї з найважливіших проблем управління персоналом - поповнення штату гідними співробітниками і формування кадрової політики компанії в цілому.

Етапи підбору кандидатів на вакантну посаду.

Процедура підбору нових співробітників включає ряд щодо самостійних, розташованих у суворій послідовності блоків, кожен з яких має власну мету, завдання, схему дій, методи і інструментарій, конкретного виконавця. Прийом здійснюється шляхом взаємодії відділу кадрів, служби безпеки, відділу техніки безпеки, відділу пожежної безпеки, лікаря, керівників підрозділів компанії, зацікавлених в заповненні конкретної вакансії. Кожна особа відповідає за певний етап процедури прийому в межах своєї компетенції. Загальний контроль і відповідальність за дотримання передбачених процедур пошуку, відбору та найму нового співробітника покладається на менеджера по персоналу.

Основними блоками (етапами) процедури підбору співробітника на вакантну посаду є:

оцінка потреби в персоналі;

розробка комплексу вимог до кандидата на посаду;

оголошення конкурсу на заміщення посади, пошук кандидатів;

відбір кандидатів;

прийом на роботу;

адаптація нового співробітника.

Необхідною умовою продовження процесу підбору є повне завершення попереднього етапу за умови отримання задовільних результатів, при цьому керівництво компанії або сам кандидат можуть відмовитися від подальших дій на будь-якому з етапів (до видання наказу про прийом).

Оцінка потреби в персоналі.

Метою цього етапу є узагальнення даних про існуючі вакансії. Основними виконавцями є керівники підрозділів, які представляють в відділ кадрів інформацію про вакансії, що існують в підпорядкованих їм підрозділах (вакансії можуть бути як запланованими на початку року, так і "палаючими"). Співробітники служби персоналу звіряють наявність вказаних вакансій до штатного розкладу компанії.

Приступаючи до вирішення питання про оцінку потреби в персоналі, маючи чітко позначені фінансові, часто і тимчасові ресурси необхідно в першу чергу визначити оптимальну кількість трудових функцій з урахуванням їх взаємозв'язку, через які і реалізуються стоять перед підприємством цілі. Людський фактор на початковому етапі відступає на другий план. Аналіз якісного боку персоналу можливий тільки після визначення функціональних характеристик кожного підрозділу, конкретних посад, розрахунку необхідної кількості персоналу.

Розробка комплексу вимог до кандидата на посаду.

Даний комплекс включає повний набір професійних, психологічних і медичних вимог до майбутніх співробітників. Керівники підрозділів, в яких є вільні робочі місця, оформляють бланк заявки на заповнення певної вакансії, де вказують основний мінімум вимог до претендента на посаду (стать, вік, освіта, досвід роботи, кваліфікацію, додаткові знання і навички), а також основні обов'язки, передбачені посадовою інструкцією. Лікар компанії (при необхідності) вказує обмеження на заміщення даної посади за медичними показаннями.

Служба персоналу, виходячи з аналізу посадової інструкції і характеру роботи на даній посаді, визначає перелік бажаних індивідуально-психологічних, особистісних і ділових якостей претендента, перевіряє і завершує оформлення заявки на вакантну посаду.

Оголошення конкурсу на заміщення посади, пошук

кандидатів.

Менеджером з персоналу визначається коло джерел для пошуку кандидатів на посаду і вживаються заходи, щоб раніше сформульовані вимоги до претендентів були доступні всім потенційним кандидатам.

Використовуються як внутрішні, так і зовнішні джерела.

З числа Внутрішніх джерел використовують:

кадровий резерв;

запрошення працівників компанії взяти участь в конкурсі.

Дані шляху використовуються, в першу чергу, при пошуку претендента на посаду керівника, фахівця високого рівня і дають можливість просувати здібних працівників по службових сходах і зацікавлювати такою перспективою всіх працівників компанії. Перевага полягає в тому, що професійні і особисті якості кандидата в даному випадку добре відомі, це дозволяє вірно судити про його відповідність передбачуваної посади. Недолік цього джерела полягає в тому, що в організації може виникнути конфлікт, між співробітниками, наприклад через простий заздрості.

З числа зовнішніх способів залучення кандидатів частіше використовуються:

оголошення про наймання через засоби масової інформації - газети, радіо і телебачення;

укладення договорів про підбір кандидатів на вакантні посади з агентствами з найму, включаючи державні служби зайнятості, приватні кадрові бюро та рекрутингові фірми;

участь в ярмарках і презентаціях вакантних місць;

використання бази даних власної картотеки кандидатів, які зверталися в пошуках роботи раніше.

пошук працівників через Інтернет

Перевага зовнішніх джерел полягає в тому, що з'являється вибір з більшої кількості кандидатів і менше загроз виникнення конфліктів в компанії. Недолік же, виявляється в довгому періоді звикання працівника, погіршення морального клімату серед давно працюючих; робоча «хватка» нового працівника не відома.

Етап пошуку вважається завершеним, коли отримані резюме шукачів та окреслено коло кандидатів, серед яких буде проводитися відбір.

1.4. відбір кандидатів

Процедура відбору - найбільш трудомісткий і відповідальний етап, розбитий на кілька стадій, кожна з яких дозволяє відсіяти частину претендентів внаслідок невідповідності певним вимогам. Проходження всіх стадій забезпечує мінімум помилок, а тому є обов'язковою умовою при відборі кандидатів на ключові посади.

стадія 1: Розгляд поданих резюме

Процедура розгляду здійснюється службою персоналу в наступній послідовності:

отримання резюме (по факсу, по e-mail, поштою, особисто) і їх реєстрація;

аналіз форми і змісту резюме, перш за все, звертається увага на повноту представленої інформації, особливість її оформлення, ясність викладу, стилістична побудова, ретельно аналізується послужний список претендента. Береться до уваги: \u200b\u200bяк часто кандидат міняв місця роботи, чи є досвід роботи на керівних посадах (і якого рівня), як проходив професійний і кар'єрний ріст (швидкість просування, зниження в посаді), додаткові знання і навички, значимі для виконання посадових обов'язків;

напрямок резюме на розгляд керівнику підрозділу, в штаті якого знаходиться заявлена \u200b\u200bвакансія, оцінки освітнього та професійного рівня претендента, його відповідності вимогам даної посади;

вироблення узгодженого думки служби персоналу та керівника підрозділу, якому було направлено резюме, про перспективу подальшої роботи з кандидатом;

інформування відсіяти кандидатів про відмову і підготовка до телефонного інтерв'ю з претендентами, успішно пройшли першу стадію.

стадія 2: Телефонне інтерв'ю з кандидатом

Служба персоналу спільно з керівником підрозділу-замовника розробляє план телефонної бесіди, що містить питання на визначення професійної компетентності (80% від загальної кількості) та особливості особистості кандидата (культура мови, поведінкові патерни, зацікавленість в отриманні роботи). Інтерв'ю проводить співробітник служби персоналу.

Кандидат, що дав задовільні відповіді на 70-80% поставлених запитань, вважається таким, що цю стадію успішно: його запрошують для співбесіди. В іншому випадку кандидата сповіщають про відмову.

У разі пошуку кандидатів через кадрові агентства Стадія 2 може мати форму анкети-запитальника на визначення рівня професійної компетентності та психологічної готовності кандидата до роботи по заявленій посаді. Анкета додається до заявки, що спрямовується в агентство. Число пунктів анкети мінімально, і вони повинні допомогти з'ясувати, що найбільше впливатиме на продуктивність і якість майбутньої роботи кандидата. Пункти анкети формулюються в нейтральному стилі і припускають будь-які можливі відповіді, аж до відмови відповідати. Анкета додається до резюме і розглядається одночасно з ним на Стадії 1. При цьому необхідність в проведенні телефонного інтерв'ю може і не виникнути.

Підбір претендентів - пошук претендентів для роботи на вакантні робочі місця.

відбір кандидатів - процес вибору з ряду претендентів на робоче місце одного або декількох, які відповідають критеріям відбору.

наймання персоналу - оформлення трудових відносин з найбільш підходящим кандидатом на посаду.

1. Попередній відбір претендентів;

його мета - знизити витрати по найму за рахунок скорочення числа претендентів, що проходять стадію оцінки. Первинний відсів здійснюється по формально встановленим мінімальним вимогам, що пред'являються адміністрацією та вакантних робочих місць потенційного працівника. Такими вимогами є досвід роботи, освіта, кваліфікація, навички (водіння авто., Володіння ПК, вміння працювати з певними програмами), вік (для посад, пов'язаних з матеріальною відповідальністю).
Попередній відбір здійснює інспектор відділу кадрів або менеджер по персоналу на основі аналізу резюме, наданого претендентом. мета резюме - привернути увагу, зацікавити роботодавця даної кандидатурою і спонукати запросити на співбесіду. Залежно від стажу, досвіду роботи, кваліфікації претендента розрізняють наступні види резюме:

- хронологічний - послідовно наводять відомості про претендента, починаючи з останніх подій проф. діяльності;

- функціональне - складають претенденти, які мають досвід роботи в ряді організацій, що спеціалізуються в певних областях діяльності (дається послідовне виклад квалификац. Розвитку в кожному з напрямків кар'єрного рота);

- професійне - роблять акцент на професійні досягнення претендента в певній галузі діяльності, важливою ля даної вакантної посади.
На практиці зазвичай використовують комбінацію перерахованих видів.

Структура резюме включає:

1. Особисті відомості (про сімейний стан, вік, здоров'я), якщо в інформації про вакантне місце спеціально обмовлялися додаткові вимоги;
2. Мета, тобто яку мету переслідує претендент, направляючи резюме в дану організацію (зазвичай отримання певної посади);
3. Досвід роботи - опис дається в зворотному хронологічному порядку в розрізі посад, увагу зосереджують на придбаних уміннях, досвіді, навичках;
4. Інтереси - вказують ті, які сприяють зростанню кваліфікації по функціональної специфіки вакантної посади.
Якщо резюме відсутня, то попередній відбір проводять на стадії аналізу первинної анкети, заповненої претендентом при першому відвідуванні організації. Анкета розробляється кадровою службою з урахуванням специфіки посади, містить біографічні відомості про освіту, про стаж, досвід роботи. На підставі інформації з резюме та анкет здійснюють відсів претендентів, які не відповідають вимогам і ведуть підготовку до проведення первинної співбесіди.

2. Проведення первинної співбесіди;

його мета - детальне знайомство з претендентом для визначення його придатності до виконання майбутньої роботи. У процесі співбесіди претендент повинен отримати інформацію про підприємство та майбутньої діяльності яка визначить ступінь його зацікавленості у запропонованій роботі. Основна частина співбесіди - інтерв'ювання претендента. Співбесіда передбачає попереднє знайомство з характером і умовами майбутньої роботи (зазвичай відбувається ознайомлення з посадовою інструкцією або положення про підрозділ). В результаті претендент може прийти до висновку, що ця робота його не влаштовує. Спеціаліст, який проводить співбесіду може зробити висновок про недоцільність найму цієї людини. Відібраний склад претендентів допускають до наступного етапу.

3. Оцінка претендентів;

мета - виявлення потенціалу претендентів, його здатності адаптуватися до роботи в даному колективі. Проводять по попередньо розробленою програмою. Що включає опис моделей, методів, процедури оцінки.
Найбільш поширеними методами оцінки:

тестування
- Відбірковий іспит
- Оціночна опис
- Рольова гра
- Співбесіда

При підборі тестів приділяють велику увагу перевірці їх достовірності та об'єктивності. Для цього в організації створюють банк даних, в якому накопичують відомості про те, які з використаних тестів дозволили досить точно визначити якості претендента, необхідні для майбутньої успішної діяльності.
Мета відбіркових іспитів - перевірка рівня знань претендента. Попередньо розробляють перелік питань, які можуть мати общетеоретический характер, припускають знання чинного законодавства, необхідних методів і правил (продавець - знання певних правил продажу певних видів товарів, їх асортимент, споживчих властивостей, основи мерчендайзингу; комірник - правила ведення складського господарства, обліку і зберігання товарів, стандартів на упаковку і маркування).
оціночні випробування використовуються з метою перевірки вміння і навичок виконання операцій, швидкості і якості їх виконання. Часто цим методом визначають рівень роботи з певними комп'ютерними програмами. Наприклад, касира перевіряють на вміння працювати на контрольно - касових машинах певного типу. Оцінюється швидкість роботи і кількість помилок. Для виявлення комунікаційних навичок часто використовують рольові ігри. В процесі гри спостерігаючи за претендентами можна проаналізувати поведінку претендентів в певних нестандартних ситуаціях. З метою здешевлення процедури відбору використовують співбесіду. До цієї процедури залучають фахівців підрозділів, взаємодія з якими передбачено з вакантною посадою. Особисту співбесіду проводиться з одним кандидатом по спеціально розробленій програмі. Групове співбесіду проводять з декількома кандидатами. Проводить співбесіду спостерігає за поведінкою учасників в процесі обговорення теми, оцінює ступінь їх активності, аргументіруемость висловлювань. Здатність контролювати хід бесіди, ясність вираження думок, грамотність мови і словниковий запас, грамотність і коректність в суперечці, вміння слухати співрозмовника. Зазвичай привертають кілька спостерігачів з оціночними листами.

4. Перевірка наданої документації, збір і перевірка рекомендацій;

Даний етап передбачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників по попереднім місцем роботи або у інших осіб, які добре знають претендента.
Для цього в первинній анкеті передбачають графу, в якій просять претендента вказати до кого можна звертатися за рекомендацією. Ця процедура вимагає великих витрат часу, проводять на наступних етапах відбору, інформацію необхідно отримати до підсумкової співбесіди.

5. Медичний огляд;

Формальний підхід до цього етапу може нанести організації великої шкоди. З огляду на специфіку роботи в торгівлі, завданням мед. огляд має на меті не тільки виявлення прихованих захворювань, небезпечних для населення, а й оцінка схильності до алергічних захворювань, здатність переносити фізичні і психологічні навантаження.

6. Проведення підсумкової співбесіди по найму;

Проводяться зазвичай «віч-на-віч» безпосередньо з керівником. При наймі фахівця на високі керівні посади дане співбесіду проводить спеціальна комісія з кількох людей. Мета співбесіди - отримання інформації з питань, які не знайшли відображення в попередніх етапах або в уточненні отриманій раніше інформації.

7. Прийняття остаточного рішення про наймання;

Рішення приймається посадовою особою або групою осіб, уповноважених на це. На даному етапі використовують регламентує документ «Положення наймі». Для прийняття рішення про наймання аналізують весь обсяг інформації, зібраної на етапі відбору.
8. Обговорення та оформлення трудового договору.

Оцінка персоналу

· 2.1.Методи оцінки персоналу.

· 2.2. Критерії та методи оцінки керівників

· 2.3. атестація персоналу

2.1.Методи оцінки персоналу.

Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення ступеня відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності вимогам посади або робочого місця.

Цілі оцінки персоналу

адміністративна мета досягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або пониження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу.

інформаційна мета полягає в тому, що і працівники, і керівники мають можливість отримати достовірну інформацію про діяльність. Така інформація є вкрай важливою для працівника в плані вдосконалення своєї діяльності, а керівникам дає можливість прийняти правильне рішення.

мотиваційна мета полягає в тому, що оцінка сама по собі є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, так як адекватно оцінені витрати праці будуть забезпечувати подальше зростання продуктивності праці працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінений відповідно його очікуванням.

Завдання оцінки персоналу:

§ оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;

§ визначити витрати на навчання;

§ підтримувати у співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;

§ організувати зворотній зв'язок з співробітниками про якість їх роботи;

§ розробляти програми навчання і розвитку персоналу.

Суб'єкти оцінки персоналу:

§ лінійні керівники. Як правило, вони є головними дійовими особами при ділової оцінки персоналу. Відповідають за об'єктивність і повноту інформаційної бази для проведення оцінки, проводять оціночні бесіди;

§ працівники служби управління персоналом;

§ колеги і працівники, які мають структурні взаємозв'язку з оцінюваними;

§ особи, які не мають безпосереднього відношення до оцінюваного співробітнику. Серед них можна виділити незалежних експертів і центри оцінки.

Всі суб'єкти оцінки поділяються на формальні і неформальні.

До формальним суб'єктам оцінки відносять керівників і працівників служб управління персоналом. Саме вони мають право прийняття адміністративного рішення за результатами оцінки.

Неформальні суб'єкти оцінки - колеги, незалежні експерти - тільки дають свій висновок, яке враховується формальними суб'єктами оцінки при узагальненні інформації для прийняття управлінських рішень.

Останнім часом на практиці часто застосовується комбінована оцінка, коли оцінювачем виступає не один суб'єкт, а відразу декілька.

Об'єкт оцінки персоналу

об'єкт оцінки - той, кого оцінюють. Як об'єкт оцінки можуть бути або окремі працівники, або група працівників, виділена за певною ознакою (наприклад, в залежності від рівня в організаційній структурі або за професійною ознакою).

Оцінити результати праці робітників, особливо робітників-відрядників досить просто, так як кількісні і якісні результати їх праці виражаються в кількості виробленої продукції і їх якості.

Набагато складніше оцінювати результати праці керівників і фахівців, оскільки вони характеризують їх здатність безпосередньо впливати на діяльність будь-якого виробничого або управлінської ланки.