Індивідуальний план розвитку менеджера з персоналу приклад. Інструкція по застосуванню: індивідуальний план розвитку співробітника

За дисципліною

Управління розвитком персоналу

Кар'єра: індивідуальний план розвитку

м Москва - 2009 рр

ВСТУП

Грант Донован, директор компанії Perception Mapping (Австралія), як-то в бесіді висловив таку думку: «Майбутнє корпоративного навчання - в індивідуальному підході і плануванні. Якщо компанія хоче отримати від кожного співробітника його максимальну продуктивність, потрібно надати йому якомога більше можливостей для усунення його особистих професійних недоліків. Думаю, що індивідуальні плани розвитку можуть стати хорошим інструментом управління цим процесом. За ними майбутнє ».

Відмінна перспектива, як ви вважаєте? Дійсно, в ІПР можна врахувати як очікування організації від співробітника, так і особисті устремління людини. Крім того, сам процес складання ІПР демонструє працівникові різноманітність можливостей навчання та розвитку, причому не тільки тих, які надає компанія, а й тих, які співробітник може відкрити для себе сам, якщо він націлений на рух вперед. Формування і реалізація ІПР, на думку багатьох експертів, переносить відповідальність за розвиток і навчання з організації на самого працівника. Адже часто, особливо в розпал «війни за таланти», звучали скарги HR-менеджерів на споживацьке ставлення персоналу до компанії, в тому числі і до навчання. «Навчайте мене!» - витало в компаніях. Якщо ІПР складено правильно і збалансовано, таких перекосів бути не повинно.

ДЛЯ КОГО становить ІПР

Для кого ж повинен розроблятися ІПР? Це вибір кожної компанії. Правильної відповіді немає, але є кілька підходів до вирішення цього питання.

перший підхідполягає в тому, що ІПР складається для кожного співробітника організації. Даного підходу дотримуються, наприклад, такі компанії, як МТС і DHL. Його апологети дотримуються точки зору, схожою з вищеописаної позицією Гранта Донована: неважливо, на якому Грейді знаходиться співробітник, важливо, щоб його робота була ефективною для компанії. А оскільки ідеальних працівників не існує і ступінь «неідеальної» у всіх різна, то для кожного повинен бути визначений свій шлях вдосконалення.

другий підхідговорить: ІПР розробляється для кадрового резерву, високопотенційне співробітників або претендентів на високі посади. Цей підхід використовується в багатьох компаніях, і часто саме з цієї категорії персоналу починається поширення ІПР на інші групи працівників. Його прихильники вважають, що складання ІПР - досить трудомісткий процес, в який повинен бути залучений сам співробітник, його керівник, HR-менеджер і / або коуч і ментор (якщо він є). Однак якщо поширювати цю практику на всіх співробітників, вона виявиться занадто дорогої для компанії.

нарешті, третій підхідмає на увазі, що ІПР створюється для всіх керівників компанії, починаючи з нижчих і закінчуючи топ-менеджерами. Прихильники цього підходу пояснюють свій вибір тим, що сильне менеджерська ланка організації, добре розвинені лідерські компетенції - запорука її успіху, і саме керівники всіх рангів повинні стати фокусом інвестицій і зусиль з боку HR-департаменту. Але створення для них тренінгів або програм недостатньо - потрібно обов'язково враховувати їх індивідуальні особливості і потреби, саме тому необхідний ІПР.

Загальним для всіх підходів є ставлення до співробітників компанії. Всі люди різні, рівень підготовки у кожного свій, і неможливо досягти максимальної віддачі від співробітника без індивідуального підходу до розвитку його професійних якостей. Якщо ваша компанія стоїть на порозі впровадження ІПР, рекомендуємо вам почати з малого: виберіть пілотну групу персоналу і випробуйте обраний вами підхід на ній. Пілотної групою може бути кадровий резерв, співробітники ключового для компанії підрозділу (наприклад, відділу продажів або роботи з клієнтами) або працівники філії організації (всі відділи, всі співробітники). Існує досвід запуску ІПР в групі співробітників фронт-офісу (call-центру).

КИМ СТВОРЮЄТЬСЯ ІПР

Якщо говорити про ідеальну ситуацію, то ІПР повинен складати керівник разом зі своїм підлеглим на основі результатів оцінки ефективності діяльності (performance appraisal), атестації та інших видів оцінок співробітника. Але якщо ми подивимося на список того, що повинен знати керівник, щоб ІПР був складений якісно, \u200b\u200bстане зрозуміло: керівнику, принаймні на початковому етапі, потрібна підтримка.

Отже, для складання якісного ІПР керівник повинен знати:

􀁑 які види / форми навчання і розвитку існують в принципі;

􀁑 які з них вже є в компанії (каталоги очних і дистанційних тренінгів, семінари навчального центру та зовнішніх постачальників; актуальні проекти, до участі в яких можна залучити співробітника з розвиваючої метою; програми коучингу / менторинг, в які можна включити співробітника; бібліотеки тощо .);

􀁑 як можна розвивати співробітника на робочому місці (деякі компанії створюють спеціальні інструкції, де перераховані конкретні методи розвитку на робочому місці, але важливо, щоб керівник міг сам генерувати варіанти);

􀁑 які результати оцінки співробітника, яку проводить не сам керівник (метод «360 градусів», DISC, ассесмент-центр і т.д. - залежно від інструментарію компанії);

􀁑 який розмір бюджету на навчання в рамках відділу (якщо він виділений особливо);

􀁑 якіособисті устремління співробітника в професійній або управлінської кар'єрі, які його реальні можливості;

􀁑 які методи і форми навчання найбільш ефективні для співробітника (є люди, які краще навчаються в групі, а є які віддають перевагу читання; для одних дистанційне навчання корисно, а інші погано сприймають інформацію з екрану);

昧 яке навчання співробітник проходив раніше (у вашій або іншій компанії, якщо він новачок);

Вони можуть бути засновані на результатах внутрішнього або зовнішнього бенчмаркінгу. Наприклад, за даними Trainings INDEX`09, в 2008 р на одного співробітника категорії «лінійний менеджер» припадало 35 годин очного навчання. Якщо даний показник нижче, це може сприйматися працівником як недолік компанії, тому що можливість навчання, за даними численних досліджень, є важливою складовою бренду роботодавця. Крім того, дослідження Світового банку показало, що додавання десяти годин навчання в рік на одного співробітника збільшує його продуктивність на 0,6% 2.

На жаль, одиниці керівників володіють повним набором інформації та / або навичок для якісного складання ІПР, але ж їх роль в цьому процесі ключова. Чим же можна допомогти в даній ситуації?

Для підвищення якості складання ІПР НR-менеджери компаній використовують ряд корисних і необхідних інструментів.

􀁑 Навчання самих керівників навичкам проведення атестаційної бесіди і складання ІПР; підвищення їх інформованості про методи і форми розвитку персоналу, особливо на робочому місці.Наприклад, одна з міжнародних компаній, що діють в Росії, проводить три рази в рік для менеджерів всіх рівнів learning forums, які повністю присвячені питанням навчання і розвитку їхніх підлеглих. У програмі форуму не тільки навчальні сесії, а й обмін успішним досвідом розвитку персоналу. На learning forum також нагороджуються кращі менеджери-коучі, які вибираються за підсумками опитування співробітників компанії.

􀁑 Допомога в проведенні атестаційних бесід і складанні ІПР.Наприклад, HR-менеджери компанії МТС виступають коучами для керівників при реалізації процедури оцінки ефективності діяльності, в результаті якої складається ІПР. Фахівці з управління персоналом присутні на самій оціночної бесіді і / або проводять після неї сесію коучингу з керівником, щоб він удосконалювався. В результаті якість оцінки ефективності діяльності значно підвищується.

􀁑 Аудит складених ІПР. Це варіант підтримки керівника з боку HR-менедже рів: вони перевіряють складені ІПР (вибірково або всі), і ті плани, якість яких не влаштовує HR-фахівця, коригуються окремо вже разом з керівником і підлеглим.

􀁑 Складання інструкцій (меню, посібників) для керівників на предмет можливих розвиваючих дій і навчальної активності всередині і поза організації.Рекомендуємо за основу цього документа брати корпоративну модель компетенцій або її аналоги. Зворотною стороною прив'язки кожної опції меню розвиваючих дій до конкретної компетенції є прив'язка кожної централізованої навчальної активності всередині компанії до однієї або декількох компетенцій.

Таким чином, крім керівника до процесу створення ІПР може підключатися і HR-менеджер. При цьому без залучення керівника HR-менеджер не зможе скласти якісний ІПР. Це пов'язано з тим, що в ІПР включається робота, наприклад, в поточних проектах відділу і спеціальних проектах, про які HR-менеджер може не знати. У деяких компаніях ІПР може створювати сам співробітник. Наприклад, Alberta Public Services розробила настільки повне посібник з розвитку компетенцій, що створити по ньому ІПР не складає ніяких труднощів. Посібник називається Development Tips і містить перелік різних можливостей розвитку кожної компетенції (всього в компанії їх сім):

1) поради щодо розвитку на робочому місці;

2) перелік курсів Академії Alberta і зовнішніх постачальників (тренінгових компаній, університетів);

3) список книг;

4) перелік фільмів.

Іноді в процес розробки ІПР втягується коуч або ментор співробітника (як правило, претенденти на високі позиції). Коуч може бути як працівником компанії, так і запрошеним фахівцем. Оскільки в даному випадку саме коуч є професіоналом в складанні ІПР (це важлива компетенція будь-якого коуча), то присутність в цій зв'язці HR-менеджера не обов'язково. Отже, у створенні ІПР повинні брати участь як мінімум дві людини - співробітник і керівник, але найефективніше процес реалізується із залученням внутрішнього (HR-менеджера, ментора) або зовнішнього (коуча, консультанта з розвитку) консультанта.

Кожен роботодавець зацікавлений у розвитку співробітника, особливо якщо особа працює на керівній посаді. Підвищення кваліфікації працівника збільшує загальну ефективність підприємства. Вдосконалення співробітника сприяє складання індивідуального плану розвитку (ІПР).

Що являє собою індивідуальний план розвитку

План розвитку - це сукупність навчальних заходів, що сприяють поліпшенню компетенції, професійному зростанню. Індивідуальний він тому, що складається відповідно до особливостей роботи конкретного співробітника.

При розробці плану потрібно враховувати потреби фахівця, а також потреби фірми. З цієї причини індивідуальний план розвитку вигідний як фірмі, так і фахівця.

Виконання плану співробітником можна заохочувати матеріально. В індивідуальному плані розвитку вказуються стратегії розвитку, наводяться рекомендації. У плані має бути зазначено перелік книг, які потрібно прочитати, ряд семінарів і лекцій, покладених для прослуховування.

Цілі складання плану

Індивідуальний план розвитку складається з наступними цілями:

Збільшення лояльності штату.
Підвищення професійної кваліфікації.
Підвищення конкурентоспроможності товарів, які випускає підприємство.
Збільшення ефективності праці.
Планомірний розвиток фахівця.
Координація трудових цілей.
Підвищення ефективності контролю.
Перетворення гіпотетичних цілей в дії.
Спрощення аналізу сильних і слабких сторін фахівця.
Своєчасна підготовка до модернізації підприємства.
Забезпечення самоорганізації.
Розстановка пріоритетів.

Без плану співробітник також може розвиватися, але це буде хаотичним. Крім того, роботодавець не зможе відстежувати результати розвитку.

Хто створює індивідуальний план розвитку і для кого

Для кого формується план розвитку? Однозначно дати відповідь на це питання не можна. Компанія може вибрати одну з наступних стратегій:

Індивідуальний план розвитку розробляється для кожного працівника. Дана модель базується на тому, що кожен співробітник, незалежно від своєї посади, може підвищити ефективність фірми.
План оформляється тільки для співробітників, які претендують на високі посади. Модель заснована на тому, що розробка індивідуального плану - процес складний і дорогий. Тому краще розробляти план тільки для осіб з високим потенціалом.
План оформляється тільки для керівного складу. Модель базується на думці, що ефективність компанії визначається ефективністю дій керівництва.

Вибір моделі залежить від того, які саме співробітники сприяють підвищенню продуктивності роботи фірми. Розвиток цих фахівців дозволить з мінімальними витратами збільшити ефективність. Саме в цих співробітників має сенс вкладати найбільшу кількість сил.

Формуванням плану повинен займатися керівник спільно з співробітником. Однак для якісного складання плану керівник повинен володіти всіма відповідними знаннями. Не у кожного управлінця є ці знання. Тому на допомогу собі слід залучити професійного коуча.

Етапи розробки плану розвитку

Розглянемо основні кроки по розробці індивідуального плану розвитку:

Підготовка. Розробляються рекомендації з розвитку, а потім вони вивчаються співробітником. Працівник формує пріоритети розвитку особи. Замовляється консультація щодо складання плану, якщо вона потрібна.
Складання плану. Складається таблиця, в якій зазначаються пріоритети, розвиваючі заходи.
Узгодження плану. Сформований план потрібно узгодити з керівником. Якщо потрібно, вносяться корективи.
Затвердження плану. Затвердженням плану також займається керівник.

Складений план розвитку аналізується на предмет відповідності критеріям:

Наявність логіки, розумна послідовність. Передбачається, що спочатку співробітник буде вирішувати прості завдання, а тільки потім складні.
Відповідність основної мети. У плані вказується навик, який повинен розвинути співробітник. Поставлені завдання повинні сприяти формуванню цієї навички.
Встановлення термінів. Розвиваючі заходи повинні виконуватися в певний термін. Це полегшить контроль їх виконання.

Важливо, щоб план був реалістичним. Тобто співробітник повинен встигнути виконати всі розвиваючі завдання. З цієї причини потрібно враховувати його стандартну трудове навантаження.

Елементи, що становлять план розвитку

Структура індивідуального плану розвитку залежить від потреб фірми і співробітника. Як правило, план включає в себе ці елементи:

Відомості про працівника. Це ПІБ, посада, відділ, в якому працює співробітник, період планування.
Завдання. Потрібно перерахувати актуальні професійні завдання.
Рекомендації. Потрібно перерахувати рекомендації з розвитку професійних компетенцій.
Мети. Потрібно перерахувати мети виконання тих чи інших заходів, а також вказати терміни досягнення цих цілей.
Результати виконання плану. Прописуються результати. У цей розділ можуть бути включені коментарі.

Якщо потрібно, план може включати в себе додаткові пункти.

При розробці індивідуального плану розвитку має сенс керуватися цими рекомендаціями:

У рік встановлюється не більш двох напрямків розвитку. Тільки в цьому випадку можна домогтися належної ефективності.
Кожен напрямок має включати повний комплекс заходів: теорія, навчання під наглядом досвідчених фахівців, практика.
Забезпечує рівномірне навантаження протягом всього року.
Не можна групувати в одному періоді один і той же розвиває метод. Важливо їх правильне поєднання. Наприклад, не слід давати співробітнику завдання весь місяць читати книги. Теорію потрібно обов'язково поєднувати з практикою.

Керівники повинні оцінити ресурси для виконання плану. Це матеріальні витрати, час.

ВАЖЛИВО! Для того щоб план був ще більш ефективним, до його створення має сенс залучати кілька фахівців: співробітників, представників відділів управління персоналом, консультантів, коучів.

Приклад плану розвитку

План розвитку оформляється у формі таблиці. Розглянемо приклад. Спочатку потрібно вказати особисті дані: ПІБ співробітника, дату його народження, посаду, період, протягом якого план буде актуальним. Потім прописується ця інформація:

завдання	Формування та введення на підприємстві системи менеджменту якості
рекомендації	Співробітникові слід: Розвинути аналітичне мислення. Особливу увагу звернути на планування. Удосконалювати навички управління. При постановці завдань орієнтуватися на аналіз економічної складової. Розвивати велику ініціативність.
цілі розвитку	Придбання навички розподілу відповідальності
методи розвитку	В рамках плану використовуються такі методи: Самостійне навчання (прочитати не менше 3 глав з книги «Мистецтво менеджменту». Складання конспекту по найбільш значущим моментів. Тренінги та семінари. Запис і прийняття участі в семінарі «Як підвищити ефективність роботи».
Дата створення плану	28.09.2018
Підписи (співробітника і керівника)

Друга частина плану - результати. Вони включають в себе самостійну оцінку свого розвитку співробітником, оцінку з боку керівника. Управлінець також може дати певні коментарі.

ВАЖЛИВО! Кожне завдання має мати свої терміни. Наприклад, працівнику треба прочитати зазначену книгу до 1 червня, відвідати тренінг до 1 серпня.

Індивідуальний план розвитку (ІПР) співробітника - такий прекрасний мотиваційний інструмент, що залишається дивуватися, чому він настільки рідко застосовується. Це класичний випадок стратегії vin-vin: співробітник цілеспрямовано і планомірно займається вдосконаленням якостей і навичок, потрібних компанії. Його не так складно розробити і впровадити (навіть якщо хтось спробує налякати вас запрошеними коучами і спеціальними програмами), а синергетичний ефект для компанії може виявитися набагато вище початкових очікувань.

Що таке ІПР

Це список заходів (навчальних, розвиваючих і закріплюють нові знання і навички), завдяки яким співробітник буде розвиватися професійно, напрацьовує нові компетенції та підвищуючи ефективність роботи. Завжди складається під конкретну людину з урахуванням його особистих цілей, цілей компанії і особливостей позиції.

У ньому також можуть бути зафіксовані етапи кар'єрного росту та / або підвищення заробітної плати у відповідь на досягнення співробітником певного професійного рівня.

ІПР зазвичай складається на півроку-рік (для новачків - можна на 3 місяці), а для співробітників з високим потенціалом або на серйозних менеджерських позиціях - на кілька років. Може (і повинен) коригуватися в міру необхідності, наприклад, якщо вакансія, для якої «ростили» працівника, звільнилася швидше.

Для кого складається ІПР

Ситуація, коли індивідуальний план розвитку є у кожного співробітника компанії, кілька ідеалізована. Цілком зрозуміло, коли роботодавця цілком влаштовує поточна кваліфікація офіс-менеджера або у нього немає бажання будити зайві амбіції в рядовому бухгалтера. Тому найчастіше ІПР складається для ключових фахівців компанії, управлінців різного рівня і представників кадрового резерву.

Вигоди ІПР для роботодавця

Підвищення лояльності співробітників. Поява почуття захищеності і впевненості в завтрашньому дні: якщо мене розвивають, в мене вкладаються, значить, я цікавий і потрібний компанії.
Можливість контролювати розвиток своїх фахівців - щоб воно йшло в потрібну сторону і потрібними темпами.
Розширення спектру завдань, які може виконувати конкретний фахівець, і підвищення рівня їх складності.
Формування у співробітників саме тих нових компетенцій, які потрібні під майбутні завдання і проекти компанії. Координація потенціалу співробітників і стратегії розвитку організації.
Можливість вибудовувати кадрову політику з урахуванням прогнозу професійного і кар'єрного зростання співробітників.
Зростання загальної ефективності компанії, якщо основні сили (і відносно невеликий бюджет) вкладається в людей на тих позиціях, які сприяють підвищенню продуктивності.
Економія на пошуку та залученні висококласних фахівців і представників керівного складу, так як вони вирощуються всередині компанії.
І так, будемо цинічними: фахівця можна «вантажити» додатковими серйозними завданнями, на які йде не тільки робочий час. Але потрібно пам'ятати, що у нього є право їх провалити: «Я не чарівник, я тільки вчуся».

Особливо добре програми зростання фахівців працюють в компаніях, що працюють в тих сферах, де ринок праці перенасичений пропозиціями, і компетентного співробітника простіше виростити, ніж знайти в поле.

Михайло, начальник відділу маркетингу: «Одна дівчина в моєму підпорядкуванні прагнула до нових професійних горизонтів, а у нас як раз просідалаSEO-просування. Ми склали план, відправили її на семінар, купили відповідну книгу, вона сама зібрала потрібну інформацію в інтернеті. В результаті пошукова оптимізація заробила. Звичайно, ми додали їй зарплату. Але якби ми віддали цю задачу на аутсорсинг в яке-небудь інтернет-агентство, витрати були б більш істотними ».

Вигоди ІПР для співробітника

Задоволення потреби в професійному розвитку, яке може забезпечити кар'єрне зростання (як вертикальний, так і горизонтальний) і надбавку до зарплати.
Забезпечення самоорганізації: зрозуміло, що робити, як робити, з яким результатом і в які терміни. Стає простіше інтегрувати навчання в свої робочі і життєві плани.
Конкретизація цілей в професійному та особистісному розвитку, до цього існували на абстрактному рівні.

Список вигод була коротша, ніж для компанії, але перший пункт настільки вагою, що далі можна було б і не продовжувати.

Види розвиваючих заходів в рамках ІПР

Можуть бути дуже різноманітними, залежно від потреб і можливостей компанії:

Навчання всередині компанії, якщо у неї є власні тренери, або шляхом наставництва;
Зовнішнє навчання за рахунок компанії (відвідування семінарів, тренінгів, майстер-класів, проходження курсів і т.д.);
Зовнішнє навчання силами самого співробітника (відвідування семінарів та тренінгів за свій рахунок, проглядання загальнодоступних лекцій, вебінарів і т.д.);
Відвідування професійних заходів: конференцій, круглих столів тощо
Читання професійної та бізнес-літератури;
Участь в проектах, яке забезпечує новий досвід і відпрацювання набутих навичок;
Ротація персоналу;
стажування;
Проходження різних сертифікацій;
Виконання завдань і доручень за межами посадової інструкції;
Запит зворотного зв'язку від керівництва, колег, підлеглих і експертів.

Рада експерта : Якщо співробітнику поставлена \u200b\u200bзадача вивчити певні книги, то результатом повинен стати відповідний конспект. Те ж саме стосується відвідування всіляких професійних заходів, особливо за рахунок компанії. Коли людина за підсумками події повинен написати звіт, концентрація уваги різко зростає, а потім йому доводиться займатися розкладаємо отриманої інформації по поличках. Такі конспекти і звіти можуть виявитися недаремними для інших співробітників організації.

Етапи складання ІПР

Оцінка нинішнього рівня компетентності співробітника, в тому числі за підсумками атестації, якщо вона проводиться.
Визначення ключових цілей розвитку працівника відповідно до потреб компанії, вироблення рекомендацій.
Складання таблиці або карти з переліком навчальних, розвиваючих і закріплюють заходів. Для кожного з них повинні бути вказані критерії досягнення мети і терміни. Важливо дотримати послідовність, щоб співробітникові не довелося застосовувати ще не отримані знання і навички. Складність виконуваних завдань повинна наростати поступово.

Виняток - коли в силу обставин ще непідготовлений людина отримала призначення на нову посаду деяким авансом. У такій ситуації відсутні компетенції потрібно добирати авральними темпами.

Узгодження плану розвитку з усіма зацікавленими сторонами.

За один етап планування (наприклад, півроку) має сенс розвивати тільки 2-3 ключові на даний момент компетенції. Потрібно пам'ятати про те, що ІПР - додаткове навантаження до стандартних робочих обов'язків, які повинні виконуватися в першу чергу.

Конкретні приклади індивідуальних планів розвитку можна знайти в спеціалізованих виданнях і на порталах в Інтернеті.

Хто складає ІПР

Зазвичай ІПР становить безпосередній керівник працівника разом з ним, при кураторства фахівця з персоналу. Якщо потрібно і є можливість, залучаються зовнішні консультанти.

Це можна робити вручну або використовуючи спеціальне програмне забезпечення. Природно, останнім доцільно тільки для дуже великих компаній.

Помилки, що зустрічаються при впровадженні ІПР

ІПР розроблений для співробітника, у якого немає активної позиції з питання саморозвитку, немає зацікавленості в професійному зростанні. Така людина або провалить реалізацію плану, або буде виконувати його суто формально.
ІПР нав'язаний співробітнику, складений без узгодження з ним і не враховує його особисті цілі і побажання.

Лариса, директор по PR: «На одному з попередніх місць роботи мені одного разу заявили, що будуть готувати мене до підвищення через півроку. І під цим приводом почали використовувати в хвіст і в гриву. Не можна сказати, щоб я була проти підвищення, так і нові непрості завдання мене завжди приваблювали. Але через ультимативного характеру цих заходів ентузіазм у мене зменшився мало не вдвічі, а в душі залишився неприємний осад ».

Немає мотивації. Вигоди від виконання ІПР не пояснив співробітнику, він не розуміє, навіщо потрібен цей план і до яких позитивних змін він приведе. Другий варіант: людина бачить, що кар'єрні перспективи прописані суто теоретично, а реальних шансів на підвищення немає.
Підключається матеріальна мотивація - премії і бонуси та виконання окремих пунктів плану. Такий підхід призводить до того, що ІПР розглядається як джерело доходу і виконується знову ж формально.

Розкажіть друзям і партнерам про кадровому агентстві JobHelp і отримаєте бонус 20% за нових клієнтів, які скористаються вашою рекомендацією.

Автор і редакція запросили індивідуальні плани розвитку (ІПР) в декількох компаніях і проаналізували їх. Виявилося, що у всіх зразках типовий набір помилок. Самі плани різні, але помилки однакові. Вони стають помітні, якщо поглянути на зразки очима тих, для кого ці документи становлять, - управлінців різних рівнів. ми привели зразок типового ІПР і відзначили прямо в ньому, що зроблено невірно. Зразок з позначками - нижче. Крім того, ми детально розглянули кожну помилку в статті. В кінці статті ми дали фрагмент плану розвитку, який складено правильно. Повна версія коректного ІПР доступна для Вас.

Мета розвитку сформульована масштабно і обтічно, неясно, що потрібно розвивати.

У план включили занадто багато навичок.

Результат сформульований неконкретно. Можуть виникнути розбіжності з вищим керівником, який відповідає за розвиток.

Управлінцю незрозуміло, як застосовувати на практиці отримані знання.

У план включили занадто багато навичок.

Немає чітких критеріїв оцінки, успішно чи розвиток.

Управлінцю незрозуміло, як застосовувати на практиці отримані знання.

У план включили занадто багато навичок.

Неясно, де управлінець буде застосовувати нову навичку.

Немає чітких критеріїв оцінки, успішно чи розвиток.

Управлінцю незрозуміло, як застосовувати на практиці отримані знання.

Повна версія плану доступна.

Помилка 1. Мета звучить масштабно і обтічно, але що саме потрібно розвивати, незрозуміло

Тоді управлінець сприймає розвиток як формальність. Він думає: головне не освоювати нові навички, а робити вигляд, що він щось розвиває. Інакше кажучи, досить для галочки виконати весь список заходів, позначений в ІПР. А коли керівник зробить це, його просунуть по кар'єрних сходах. Крім того, він може порахувати ціль, яку не сформулювали конкретно, недосяжною. Він не розуміє, до чого прагнути, які навички потрібно розвинути і до якого терміну. Тому механічно виконує все, що зазначено в плані, І в результаті нові компетенція не освоює.

приклад

Торгова компанія планувала відкрити дочірнє підприємство. Керівником служби продажів в нової організації вирішили зробити начальника відділу по роботі з клієнтами. Комерційний директор і HR-директор оцінили знання та вміння управлінця, виявили, які компетенції йому потрібно розвинути, перш ніж зайняти нову посаду. З'ясувалося, що начальнику відділу не вистачає лідерських навичок: вміння делегувати повноваження, впливатиме на колег і захоплювати їх ідеєю. Потрібно розвивати і стратегічне мислення. Директор з персоналу та керівник комерційної служби, якого призначили відповідальним за розвиток управлінця, включили ці навички йому в ІПР. Мета позначили так: «Розвинути управлінську компетентність. Підвищувати особисту ефективність та вдосконалювати особисті якості через зворотний зв'язок зі співробітниками підрозділу. Виробити навик делегування ».

Через 2 місяці після того, як начальник відділу по роботі з клієнтами почав виконувати ІПР, HR-директор попросив керівника комерційної служби перевірити успіхи підлеглого. Результати оцінки неприємно здивували: управлінець не розвивав необхідні навички, хоча виконував все, що передбачено планом. Директор з персоналу вирішив поговорити з начальником відділу і з'ясувати, в чому справа. Управлінець відповів: «А я і не думав, що хоч якийсь результат можливий. Розвинути управлінську компетентність за 2 місяці або навіть за півроку, на які розрахований ІПР, не можна. Тому я просто виконую все, що Ви в плані вказали ». HR зрозумів, де помилився: він сформулював мету так, що вона здалася управлінцю недосяжною. Начальник відділу вирішив, що план - формальність. Головне - пройти всі заходи, а чіткого результату компанія від нього не чекає.

Як уникнути помилки. У планах розвитку визначайте цілі чітко і однозначно. Саме пропишіть, до якого результату повинен прагнути управлінець. Скажімо, не «Виробити навик делегування», а «Навчитися ставити перед підлеглими чіткі завдання, обумовлювати вимоги до терміну і результату». Встановіть критерії, за якими і сам співробітник, і його вищий керівник зрозуміють, що мета досягнута. Якщо щоб розвинути навички, потрібно більше часу, ніж те, на яке розрахований ІПР, обговоріть з управлінцем і пропишіть від його особи, чого він повинен досягти, коли термін закінчиться. Скажімо, «На момент закінчення плану ефективно делегую підлеглим 10 відсотків своїх функцій».

Поговоріть з управлінцем, запитаєте, чи розуміє він, якого результату повинен досягти, Чи знає, чому це важливо для компанії. Зауважте, як новий навик стане в нагоді і самому співробітнику. Наприклад, якщо керівник навчиться делегувати повноваження, він перестане витрачати час на те, щоб вирішувати другорядні справи, зможе сфокусуватися на стратегічних завданнях.

Досвід: залучати управлінців до розробки стратегії

У холдингу «Швабе» управлінці, які мають виконати план розвитку, беруть участь в стратегічних сесіях нарівні з вищестоящими керівниками. Про це розповіла Ольга Малашкін, заступник генерального директора з управління персоналом, правовим, корпоративним і організаційних питань холдингу. Завдяки цьому управлінці розуміють, які завдання ставить перед собою компанія на найближчий час, бачать, які саме навички та компетенції їм потрібно розвивати. А в КБ «Підемо!» управлінці, які мають реалізувати ІПР, беруть участь в розробці довгострокової стратегії. Про це повідомила Дарія КОЛЕСНИК, директор департаменту управління людськими ресурсами банку. Співробітники бачать, чому зараз важливо, щоб вони набували нових навичок і досягали поставлених цілей, розуміють, якого результату від них очікує компанія.

Якщо для управлінця розвиток зараз не в пріоритеті, створюємо ситуацію «запланованого кризи»

Ольга КОТЕЛЬНИКОВА,

заступник генерального директора з управління персоналом аптечної мережі «Ріглі»

Щоб показати управлінцю, що йому необхідно розвивати нові навички та компетенції, зворотного зв'язку або оцінки 360 градусів недостатньо. Тому ми разом з генеральним директором компанії і безпосереднім керівником формуємо для управлінця таку ситуацію, в якій він сам побачить, що йому потрібно розвиватися. Інакше кажучи, ставимо завдання, вирішуючи яку, співробітник повинен зрозуміти, що йому потрібні додаткові навички. Так мотивуємо управлінця дізнаватися нове. Він сам усвідомлює, які компетенції йому потрібно розвивати і для чого. В результаті більше зацікавлений в тому, щоб успішно реалізувати ІПР.

Помилка 2. Управлінець і його вищий керівник по-різному розуміють, якого результату потрібно досягти

В результаті співробітник виконує всі завдання, які вказані в ІПР, набуває одні навички, а його керівник оцінює інші. Так відбувається, якщо очікувані результати в плані розвитку сформульовані неточно, а управлінець і його начальник не проясниться, що кожен з них під цими результатами розуміє.

приклад

У план розвитку начальнику відділу зі зв'язків з громадськістю, якого готували на позицію PR-директора, включили навик «Уміння вести себе на публіці». Управлінець успішно проходив всі заходи, передбачені ІПР. Однак через 3 місяці під час оцінки директор по маркетингу, якого призначили відповідальним за розвиток, зауважив, що підлеглий навик не розвиває. Начальник відділу не погодився з вищим керівником. Він сказав, що не тільки виконує всі завдання в плані, а й додатково бере уроки ораторського мистецтва, слухає виступи публічних людей. Директор по маркетингу здивувався: «А навіщо? Комунікативні навички та вміння подати себе у Вас розвинені досить. А ось конструктивно вести наради Ви не вмієте. Тому ми Вам це в ІПР і включили ». Управлінець зрозумів, що витратив цілих 3 місяці на те, щоб розвинути не той навик, який повинен був. А вищестоящий керівник порахував, що підлеглий не хоче розвиватися. Але насправді це не так. Начальник неправильно інтерпретував поведінку співробітника. В результаті управлінець звільнився.

Як уникнути помилки.Перед тим як розробляти ІПР, разом з керівником і його вищим керівником складіть портрет «ідеального керівника». Попросіть кожного з них написати список з 30-40 будь-яких якостей і навичок, якими, на їхню думку, повинен володіти ідеальний представник посади, на яку готують управлінця. Нехай сторони обговорять свої списки, пояснять, що вони мають на увазі під кожним поняттям, яке вказали. Це допоможе усунути різночитання: управлінець і вищестоящий керівник зрозуміють, які смисли вкладає в один і той же термін кожен з них.

Ставте управлінцю в план цілі, які мотивують його бути успішним не тільки в майбутньому, але і зараз

Юлія КАРАПАЙ,

Директор з персоналу компанії «Азимут»

Скажімо, не «Покращувати навички управління людьми для того, щоб зайняти посаду директора через один-два роки», а «Поліпшити навички мотивації підлеглих, враховувати їх індивідуальні потреби, щоб в результаті знизити плинність персоналу у відділі на 5 відсотків». Тоді управлінець розуміє, що знання і компетенції, які він отримає в ході розвитку, стануть в нагоді йому не тільки в далекому майбутньому, а й зараз. Отже, він зацікавлений в тому, щоб виконувати всі завдання, які стоять перед ним в плані, і розвивати нову навичку.

Помилка 3. У план розвитку управлінцю включили занадто багато навичок

Управлінець не може зосередитися на чомусь одному, поспішає виконати якомога більше завдань, які передбачені в плані, щоб досягти мети. В результаті не набуває жодного досвіду. Або, побачивши, скільки розвиваючих заходів треба виконати за короткий термін, втрачає інтерес і перестає працювати над планом.

Як уникнути помилки. Проаналізуйте, чи не є навички, які потрібно розвинути управлінцю, проявами однієї компетенції. Скажімо, співробітнику, для якого склали ІПР в зразку, потрібно вчитися впливати на колег, приймати нестандартні рішення, делегувати повноваження, розвивати стратегічне мислення. Всі ці якості - індикатори компетенції «лідерство». Її і включіть в ІПР. А навички об'єднайте так, щоб їх було не більше чотирьох. В цілі відзначте, що управлінець повинен розвивати саме ці навички. Поставте завдання, для вирішення яких управлінцю потрібно буде їх застосовувати.

Досвід: включати в план кілька компетенцій, якщо для того, щоб їх розвинути, потрібно трохи часу

Марина ПОПОВА, Директор з персоналу AZIMUT Hotels регіон Росія, радить включати в план розвитку від 1 до 3 компетенцій. Але в першу чергу враховувати, скільки часу витратить управлінець, щоб освоїти кожну. Якщо компетенція складна, на те, щоб її розвинути, потрібно близько року, краще зосередитися тільки на ній. До кожної компетенції ставте не більш 4 розвиваючих завдань. Таким чином, план розвитку не роздується. Управлінець сконцентрується на 1 компетенції, у нього буде достатньо часу, щоб розвинути її до потрібного рівня.

Діаграма. Чи допомагає ІПР розвивати управлінців вашої компанії?

Щоб управлінець зрозумів, з якою метою в ході розвитку повинен досягти, укладаємо з ним джентльменську угоду

Руслан ЛАРІН,

Директор з персоналу компанії RICOH Rus в Росії і СНД

У нашій компанії мети і результати розвитку управлінець обговорює не тільки з безпосереднім начальником, але і з керівником на рівень вище. Управлінці укладають між собою джентльменську угоду. Вищий керівник пояснює підлеглому, чому його розвиток важливо для компанії, ставить перед ним завдання, зазначає, якого результату чекає. Таким чином, розвиток стає для управлінця значущим, а не формальним. Він усвідомлює, навіщо купувати нові компетенції, розуміє, до яких наслідків прагнути.

Помилка 4. В плані багато заходів, розрахованих на придбання теоретичних знань

Управлінець може порахувати, що його завдання - тільки прочитати книгу або прослухати курс. А використовувати нову інформацію в роботі не потрібно. Крім того, співробітник впевнений, що керівник не буде контролювати, як він виконує заходи. Тому можна не витрачати на них час. Управлінець не читає книги і не проходить тренінги або робить це мимохідь. В результаті не знає, як чинити в ситуації, коли потрібно застосувати нові знання.

Як уникнути помилки.Щоб управлінець зрозумів, як можна застосовувати теоретичну інформацію на практиці, попросіть його уявити, які знання він може отримати після заходу. Скажімо, Ви запланували тренінг «Формування ефективної команди». Запитайте управлінця, про що він хотів би дізнатися на тренінгу. Наприклад, як створити команду і ставити завдання підлеглим. попросіть управлінця уявити, як він міг би використовувати ці знання. Скажімо, розподіляти завдання учасникам в команді так, щоб вони проявляли в роботі свої сильні сторони. Зафіксуйте очікування співробітника в плані розвитку. А після тренінгу попросіть безпосереднього керівника оцінити, чи використовує підлеглий нові знання. Продумайте, як спонукати керівника усвідомлено читати книги, які Ви включите в план. Скажімо, начальник заздалегідь попередить підлеглого, що обговорить з ним прочитане.

Досвід: обговорювати книгу з колегами, проводити лекцію для молодих співробітників, використовуючи матеріали з відеокурсів

У компанії «Арліфт Інтернешнл» управлінці, які проходять план розвитку, домовляються, яку книгу зі списку будуть читати, а потім обговорюють її. Про це розповіла Директор з персоналу компанії Олена ВЛАДА. Просто перегорнути книгу недостатньо. Під час зустрічі доведеться ділитися думкою, аргументувати його, тому потрібно осмислити прочитане. Це дозволяє краще зрозуміти і запам'ятати інформацію. Крім того, керівники під час такого обговорення отримують можливість краще пізнати і зрозуміти колег, попрацювати з ними в команді. Керівникам також включать до плану розвитку завдання - провести лекцію на певну тему для своїх підлеглих або молодих співробітників. Тема найчастіше нова і для самого управлінця. Почерпнути інформацію керівник може з позначених в плані відеокурсів і книг. Щоб підготуватися до лекції, керівнику потрібно структурувати свої знання, продумати, як побудувати мова, які питання можуть виникнути і як на них відповісти. Таким чином, управлінець краще запам'ятовує інформацію, опрацьовуючи і промовляючи її кілька разів. Спираючись на отримані знання, керівники потім висувають і реалізують ідеї, які дозволяють поліпшити бізнес-процеси в компанії.

Ще 3 помилки, через які план розвитку не працює

1. Ви взяли чужий ІПР, який не враховує цілі вашої компанії. Керівник не розуміє, навіщо йому потрібно розвиватися. Навіть якщо він реалізує план, ті навички, які він отримає в результаті, швидше за все, будуть для вашої компанії не приносять користі.
2. Завдання, які стоять перед управлінцем, мотивують його. Співробітникові нецікаво розвиток, він не розуміє, навіщо воно потрібне саме йому. Скажімо, управлінець хоче досягати нових амбітних цілей, а Ви мотивуєте його надбавкою до зарплати.
3. Ви включили в ІПР завдання з виробничого плану або KPI. Співробітник не розвиватиме нові навички, вирішуючи поточні завдання.

Помилка 5. Неясно, як оцінювати, розвинув чи управлінець необхідну компетенцію

Співробітник не розуміє, до якого рівня повинен розвивати навик, тому що в плані розвитку це не зазначено. Скажімо, в ІПР в зразку до навички «Стратегічне мислення» зазначено тільки очікуваний результат - «Бачу сильні і слабкі сторони компанії в порівнянні з конкурентами». Співробітник розуміє так: потрібно навчитися знаходити переваги і недоліки конкурентів. Однак насправді цього недостатньо. Управлінець повинен не тільки бачити слабкі і сильні сторони інших організацій, але і використовувати їх на благо своєї компанії. Тому, навіть якщо він виконує всі необхідні заходи, освоїти навик в повній мірі у нього не вийде. В результаті вищестоящий керівник вважатиме, що розвиток підлеглого безрезультатно.

Як уникнути помилки.Заздалегідь продумайте, як будете оцінювати, розвиває управлінець необхідні навички чи ні. У плані розвитку пропишіть критерії оцінки. Скажімо, вищестоящий керівник зрозуміє, що навик «Стратегічне мислення» розвинений, якщо підлеглий складе і зможе захистити перед гендиректором стратегічний план реалізації проекту, як поліпшити бізнес-процеси в компанії. Так управлінець буде знати, до чого повинна прагнути. Крім того, не обмежуйтеся фінальної оцінкою. Раз чи два рази на місяць проводите «зрізи»: фіксуйте, як управлінець виконує заходи, використовує нові знання і навички в роботі.

приклад

У план розвитку начальника технічного відділу, якого готували на позицію головного інженера, HR-директор включив навик публічних виступів. Це так званий м'який навик, і відстежити, чи розвивається він, досить складно. Для цього потрібно слухати кожен виступ керівника, помічати, чи стають вони краще. Директор з персоналу згадав: начальник відділу раз на місяць проводить лекцію для молодих інженерів. Він розповідає про технології, які використовує компанія, ділиться досвідом. HR-директор вирішив скласти анкету, яку співробітники будуть заповнювати після лекції. За результатами такої оцінки і буде зрозуміло, чи прогресує управлінець. В анкету HR включив 5 питань: «Наскільки мій виступ відповідало заявленої теми? (10-бальна шкала) »,« Наскільки цікава і переконлива була мова? (10-бальна шкала) »,« Наскільки поза і невербалика були органічними / добре виглядали із залу? (10-бальна шкала) »,« Що я зробив (а) добре, що мені треба зафіксувати? »,« Що мені потрібно було б зробити в наступний раз по-іншому? ». Анкету Директор з персоналу зробив електронної та анонімної: після виступу керівника інженери і техніки заповнять її і відправлять назад на сервер. Начальник технічного відділу відразу ж побачить результати. Чи зможе це зробити і його вищий керівник - головний інженер. За результатами такої оцінки він зрозуміє, розвиває чи підлеглий необхідний навик, чи варто скорегувати роботу над планом.

Помилка 6. Управлінець не розуміє, для чого йому розвивати нові навички, де він зможе їх застосовувати

В такому випадку розвиток стає для співробітника незначним. Він вважає, що якщо новий навик не знадобиться йому в поточній і майбутній роботі, то можна не витрачати часна те, щоб його освоїти. Наприклад, начальник відділу логістики може не розуміти, навіщо йому розвивати навик ведення переговорів.

Як уникнути помилки.Перш ніж планувати розвиток тієї чи іншої компетенції, спочатку подумайте, чи зможе керівник її застосовувати, чи дійсно вона стане в нагоді йому на майбутній посаді. Не вмикайте в ІПР навик просто тому, що їм володіє «ідеальний керівник». Виходите з потреб бізнесу і корпоративної культури компанії. Скажімо, будь-який керівник повинен бути ініціативним. Однак, якщо у вашій компанії жорстке директивне управління, завдання та ідеї спускаються тільки зверху від гендиректора, ініціативність навряд чи знадобитися управлінцю в найближчому майбутньому. Після того як складете план розвитку, попросіть управлінця подумати, як би він міг застосовувати компетенції в роботі. Співробітник зрозуміє, для чого потрібні нові навички, як вони допоможуть йому в роботі, визначить, де зможе їх використовувати.

Індивідуальний план розвитку співробітника - це програма заходів, націлена на підвищення ефективності працівника, на його професійне зростання в компанії.

Формування персонального «розкладу» - стратегічно важливий момент. Спеціаліст має чітке уявлення про побудову своєї кар'єри, що є очевидним стимулом. Для організації це - формування пулу лояльних і гідних кадрів. Портал Rabota.ru вирішив з'ясувати, як в компаніях складаються персональні карьерограмму.

Кар'єрний «путівник» складається персонально для кожного співробітника. Індивідуальний план визначає пріоритетні напрямки, стратегії та рекомендації щодо розвитку фахівця. Він містить точний перелік дій. Наприклад, співробітнику може бути рекомендовано проходження певних тренінгів і семінарів для підвищення своєї кваліфікації, вивчення спеціалізованої літератури, вивчення іноземних мов, розвиток конкретних навичок - наприклад, для проведення ділових переговорів. Крім того, карьерограмму може включати в себе виконання спеціальних завдань і розробку будь-яких проектів і т. Д.

Індивідуальна кар'єрна «карта» не тільки формує у фахівця уявлення про подальші перспективи роботи в компанії, але також є і відмінним стимулом для якісного виконання трудових обов'язків і для просування по кар'єрних сходах.

Експерти ринку праці розповіли порталу Rabota.ru про свій досвід складання індивідуального плану розвитку, про методику його формування, про те, що може містити персональний «путівник», і головне - що ж може отримати співробітник, досягнувши поставлених цілей?

Кейс 1. «ЛАНІТ»

Катерина Чебишева, заступник директора департаменту управлінського консалтингу,
Відділення систем управління і консалтингу, компанія «ЛАНІТ»:

«Індивідуальний план розвитку - документ, який відображає основні завдання та заходи,
пов'язані з професійним і особистісним розвитком співробітника на певний період часу.

Зазвичай план розвитку складається керівником, HR-фахівцем або самим співробітником для досягнення конкретних цілей. наприклад:

- підготовка до роботи на новій посаді;
- виконання нових обов'язків;
- розвиток навичок, необхідних для підвищення ефективності роботи на займаній посаді;
- забезпечення взаємозамінності співробітників, універсальності знань і навичок;
- підготовка кадрового резерву і т. Д.

План розвитку може формуватися як директивний документ, якщо, наприклад, ефективність роботи співробітника низька через брак знань або досвіду. В цьому випадку план навчання і розвиваючих заходів становить керівник або HR-фахівець, а працівник зобов'язаний виконати їх в зазначені терміни. Також план може бути оформлений як документ, узгоджений співробітником і лінійним керівником, і враховувати не тільки вимоги і очікування роботодавця до професійного розвитку, а й думка і побажання співробітника в області професійного розвитку.

В такому випадку складання плану розвитку зазвичай є частиною процедури регулярної оцінки ефективності роботи і кваліфікації співробітника. На зустрічі-сесії зворотного зв'язку в ході підбиття підсумків за певний період керівник і співробітник обговорюють результати роботи та спільно виявляють зони і напрямки розвитку фахівця з урахуванням сильних сторін і сторін, які потребують розвитку, а також кар'єрних перспектив співробітника в компанії.

Індивідуальний план розвитку, як правило, містить перелік розвиваючих заходів. Залежно від області діяльності компанії цей перелік може бути дуже різноманітним і, в числі іншого, може включати:

- навчання (як в компанії, так і зовнішнє);
- самостійне навчання;
- участь в проектах, де співробітник може отримати цінний досвід;
- ротацію робочих місць;
- наставництво;
- менторинг і коучинг;
- стажування;
- виконання додаткових завдань, ролей, доручень;
- проходження сертифікації.

У плани розвитку зазвичай не включають завдання, пов'язані з досягненням певних KPI або цільових показників. Вони входять в плани ефективності. Але бувають ситуації, коли завдання з розвитку співробітника є частиною цільових показників його роботи в плані ефективності.

У компанії "ЛАНІТ" плани розвитку формують з урахуванням результатів оцінки співробітників за компетенціями (корпоративним і технічним) і результатів оцінки ефективності роботи. Плани розвитку для новачків складають на півроку, для більш досвідчених - на рік. Керівник і співробітник разом вирішують, які знання і навички потрібні працівнику, щоб перейти на наступну кар'єрну сходинку (вимоги для кожного ступеня формалізовані). Керівник також пояснює, які фахівці яких напрямків потрібні компанії для подальшого розвитку. Також обговорюються досягнення і сильні сторони співробітника, то, як найкращим чином розвивати його таланти, в яких областях він може в повній мірі реалізувати свій потенціал. При правильній організації такі зустрічі дозволяють мотивувати співробітника на підвищення кваліфікації та ефективності роботи і приносять величезну користь.

Підлеглий і керівник мають можливість налагодити повну і регулярну зворотний зв'язок і визначити професійні та кар'єрні перспективи співробітника в компанії. Результат знаходить відображення в плані розвитку у вигляді переліку конкретних заходів, які необхідно вжити для досягнення поставлених цілей. Для ведення планів розвитку в "ЛАНІТ" використовується спеціалізоване програмне рішення ETWeb Enterprise. У цій системі також організовані облік і твердження заявок на навчання і сертифікацію, витрат на розвиток кожного фахівця. Вся історія і всі дані про етапи розвитку співробітника зберігаються.

Плани розвитку безпосередньо не пов'язані з матеріальним заохоченням співробітників. Фахівці, зацікавлені в професійному та кар'єрному зростанні, мають можливість отримати необхідні ресурси і допомогу. У тих випадках, коли підвищення кваліфікації співробітника і отримання їм певних сертифікатів важливо для компанії, завдання з планів розвитку можуть бути включені в план ефективності і за їх виконання працівник отримує премії.

При проведенні підсумкової оцінки керівник завжди звертає увагу на виконання завдань, включених до плану розвитку, і на те, як співробітник відноситься до підвищення власної кваліфікації. Ця інформація може впливати на розміри підвищення оплати праці, рішення про переведення на наступний кар'єрний рівень, включення до кадрового резерву ».

Кейс 2. «Евросеть»

Павелс Ромашінс, директор Управління розвитку та навчання персоналу,
корпоративної культури корпорації «Евросеть»:

«Дві ключові думки:

1. Ви боїтеся, що навчіть їх, а вони підуть від вас? Бійтеся того, що ви їх не навчите і вони залишаться!

Розвивати своїх (sic!) Співробітників вигідно в усіх відношеннях. І це під силу дійсно потужним бізнес-командам! Ми в "Евросети" пишаємося тим, скільки коштують на ринку ті, хто хоча б рік пропрацював у нас, і тим, з якою швидкістю вони знаходять роботу.

2. Ще ми пишаємося тим, що наші менеджери "за власним бажанням" від нас йдуть вкрай рідко, тому що "Евросеть" - це справжній Університет могутності (УМ).

Якщо ми з кимось не спрацювалися - удачі йому на новому місці. Якщо хтось не справлявся і ми вичерпали ліміт часу на його "вбудовуваність" в нашу систему створення потужних результатів - нехай у нього це вийде в іншій компанії.

Індивідуальний план розвитку завжди і безпосередньо пов'язаний з поняттям кадрового резерву. По суті, це план розвитку, який виконують співробітники, щоб зайняти вищу (як правило, управлінську) позицію.

Дуже рідко в західних компаніях індивідуальний план розвитку використовують для горизонтальних ротацій (так званий мобільний резерв), що актуально для роздрібних компаній з розвиненою філіальною мережею. Але! Для нас це, швидше за все, не актуальне по ряду причин. У РФ подібної практики не спостерігається перш за все тому, що роботодавці шукають працівників за принципом "з досвідом роботи за даним профілем". До того ж російський ринок праці на сьогоднішній день - це все-таки ринок роботодавця, який може брати зовнішнього, готового до роботи співробітника, а не переучувати власного, що на порядок витратний. Перекваліфікація всередині компанії стала екзотикою з тих же причин.

Місце індивідуального плану розвитку в системі підготовки кадрового резерву: оцінка резервіста - виявлення зон розвитку (gap-аналіз) - підготовка ІПР - реалізація ІПР - оцінка ступеня реалізації ІПР - рекомендації до призначення на керівну посаду.

Індивідуальний план розвитку - це перелік заходів, спрямованих на професійне та управлінське розвиток співробітника. Типи заходів:

- навчальні (спрямовані на отримання нових знань);
- розвиваючі (спрямовані на вдосконалення у своїй професійній області);
- закріплюють (заходи, що закріплюють навички).

План індивідуальний, оскільки заснований на виявленні індивідуальних (gaps) розривів між тим рівнем професійних компетенцій, який у співробітника на сьогодні є, і тим, який від нього буде потрібно на вищестоящої позиції.

ІПР складається на підставі різних оціночних процедур, у тому числі може проводитися бесіда керівника з самим співробітником. В даному випадку все залежить від специфіки діяльності і позиції, яку займає фахівець.

Залежно від того, які цілі навчання і розвитку ми ставимо, використовуються відповідні методи оцінки.

Класичний ІПР містить три елементи - знання, вміння і навички, які передбачається розвивати у резервіста.

Інструментарій в реалізації ІПР використовується найширший. Він залежить як від результатів оцінки резервіста, так і від позиції, на яку ми його готуємо.

Найчастіше ІПР включає в себе відвідування внутрішніх і зовнішніх тренінгів та підвищення кваліфікації (весь можливий спектр - від стажування на більш складній ділянці до отримання MBA), а також різні проектні завдання, як правило, управлінського характеру.

Окремо прописуються елементи стажувань і рівень складності делегованих даному співробітнику задач. Як правило, вони на порядок складніше, ніж зазвичай.

В даний момент в корпорації "Евросеть" чітко взятий курс на постійну підготовку певної кількості резервістів на посади директорів магазинів та регіональних директорів (оперативні менеджери, керівники "кущем" магазинів). Це сотні людей по всій Росії, на Україні і в Білорусі.

Це завдання найбільш масштабна, оскільки пов'язана з оцінкою, навчанням і розвитком великої кількості співробітників.

У індивідуальний план розвитку резервістів будуть включені обов'язкові управлінські курси і тренінги, проектна робота, пов'язана з аналізом економічних змінних в роботі магазину, і план виконання делегованих безпосереднім керівником завдань управлінського характеру.

Підготовка резервіста на вищу позицію триває близько року, іноді менше - залежно від позиції, на яку ми його готуємо. Директора ми навчаємо півроку, регіонального директора - рік. При цьому багато що залежить від кожної конкретної людини. Кому-то вистачить і трьох місяців для того, щоб бути готовим до підвищення, а хтось з працею вкладеться в заявлені півроку або рік (що не обов'язково є "протипоказанням" до призначення).

Результатом успішно виконаного ІПР є рекомендація до призначення на вищу посаду. Якщо резервіст не справляється з виконанням індивідуального плану розвитку, то він може бути відрахований з кадрового резерву або ж продовжить навчатися.

Який ризик, що підросли співробітники "звалять"? Ризик є при неправильному плануванні кількості резервістів. Якщо вони не призначаються в найближчі 1-2 місяці ».

Кейс 3. «Бритіш Американ Тобакко Росія»

Антон Геворкян, менеджер з навчання та розвитку персоналу компанії «Бритіш Американ Тобакко Росія»:

В "Бритіш Американ Тобакко Росія" план індивідуального розвитку складається для кожного співробітника його безпосереднім керівником.

Як правило, ІПР розрахований на 1 рік, проте в деяких випадках, наприклад, при плануванні кар'єри високопотенційне співробітників, застосовується і більш довгострокове планування - на 3-5 років. У нашій компанії складання індивідуального плану розвитку є обов'язковим для кожного працівника.

План складається з метою визначення всіх навичок і умінь, необхідних для ефективної роботи в поточній посаді, виявлення серед них тих навичок, на розвиток яких необхідно сфокусуватися в першу чергу, а також умінь, які необхідні для подальшого кар'єрного зростання співробітника. При цьому індивідуальний план розвитку дає розуміння, за допомогою яких інструментів фахівець буде розвивати відсутні компетенції.

"Нагородою" в разі успішного виконання плану розвитку буде підвищення ефективності професійної діяльності співробітника, детально продуманий кар'єрний ріст, а також високий рівень самореалізації і задоволення від роботи.

Для складання індивідуального плану розвитку можуть використовуватися такі інструменти:

— зворотній зв'язок від менеджера за підсумками діяльності співробітника;
- самостійна оцінка фахівцем рівня своїх компетенцій;
- опитування "360 градусів";
- тестування;
- набір вправ, націлених на виявлення сильних і відсутніх навичок і компетенцій. Виконання завдань перевіряють професійні тренери, які згодом дають зворотний зв'язок.

У плані розвитку можуть бути вказані такі інструменти навчання:

- тренінги;
- онлайн навчання (e-learning);
- коучинг і менторинг;
- читання професійної літератури;
- участь в крос-функціональних проектах;
- відвідування конференцій;
- навчання інших співробітників;
- розвиток на робочому місці, тобто розвиток тієї чи іншої компетенції в процесі роботи ».

Практика показує, що індивідуальний план розвитку співробітника - невід'ємний елемент управління і розвитку персоналу в великих компаніях. Даний інструмент підвищує професійну планку фахівця, що, в свою чергу, вкрай важливо не тільки для самого співробітника, але і для компанії. висококваліфікований ефективний персонал - запорука успішного бізнесу.