Умови прийняття рішень

У процесі прийняття будь-якого управлінського рішення виникає необхідність для його здійснення, якої відповідають такі умови:

• існування розриву між бажаною і існуючої щаблем розвитку (невідповідність діяльності підприємства його цілям);
• розрив стає досить великим для того, щоб бути поміченим, і тому вимагає уваги;
• особа, яка приймає рішення, прагне до скорочення даного розриву;
• особа, яка приймає рішення, впевнене в існуванні можливості зменшення даного розриву.

У промислових підприємствах проблему виявляють і визначають в деяких випадках:

• ефективність компанії або її підрозділів зменшується в порівнянні з минулим періодом;
• підсумкові результати не узгоджуються з запланованими цілями;
• порівняльні результати зі схожими компаніями виявляються незадовільними.

Після того, як проблема виявлена \u200b\u200bі встановлені її причини, починається стадія пошуку інформації та альтернатив для вирішення.

зауваження 1

Пошук інформації, здійснюваний керівником, може вказати, наприклад, що причина скорочення розриву - збільшується собівартість продукції.

Існують можливі альтернативи рішень:

• зменшити вартість сировини шляхом раціоналізації способів його придбання;
• зменшити вартість сировини за допомогою переходу до власної видобутку;
• скоротити виробничі витрати за допомогою використання більш рентабельного обладнання;
• найняти дешевшу робочу силу.

Процес вибору альтернативи

Альтернативи для вибору рішень можуть бути здійснені:

• Задовільним способом (рішення необхідно для задоволення існуючої потреби);
• максімізаціонний спосіб (вибір рішення з деякого числа альтернатив).

Процес вибору спирається на раціональні докази, інтуїтивні уявлення або на їх комбінацію.

Після здійснення акту прийняття рішення слід його реалізація, підтримка, виділення необхідних ресурсів, розробка концепції зворотного зв'язку.

У процесі виявлення проблеми і прийняття рішення відбувається вплив різних чинників внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Серед них необхідно, перш за все, звернути увагу на фактори безпосередньої ситуації, які викликають прийняття рішення - це значимість рішення і вплив часу.

Кожне рішення має неоднакову значимість (незначні, середньої важливості і найбільшою важливості).

Відносна значущість рішення проявляється в наявності таких критеріїв як:

• число співробітників, які піддаються дії прийнятого рішення;
• кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на виживання або рентабельність компанії;
• час, витрачений керівниками для обгрунтування і реалізації рішення.

Інший фактор, який надає прямий вплив на процес прийняття якісного рішення, - це кількість часу, що витрачається керівником на прийняття рішення.

У разі значного тиску часу, менеджер може бути не в змозі отримувати необхідну інформацію або розглянути достатню кількість альтернативних варіантів. Фактор часу може вплинути і на сам процес прийняття рішення. Наприклад, при нестачі часу управлінець більше уваги приділятиме негативним, а не позитивним обставинам і розглядати малу кількість факторів при прийнятті рішення.

зауваження 2

Для того щоб описати навколишні умови, в яких приймаються рішення, прийняте у термінах визначеність-невизначеність. В умовах визначеності керівником приймаються рішення в умовах наявності і знань про всі альтернативи та наслідки кожної з них. Рішення в даному випадку приймається в результаті вибору альтернативи, максимізує кінцевий результат.

Ухвалення управлінського рішення - найважливіший етап управлінської діяльності, Реалізації управлінських відносин і лідерських здібностей кожного управлінця. Підсумком управлінської та організаційної роботи є управлінське рішення.

Рішення являє собою такий акт органів управління або керівника, в якому не тільки поставлена \u200b\u200bмета, а й сформульовано ряд завдань, передбачені виконавці, виділені ресурси (трудові, матеріальні, фінансові), закріплена відповідальність.

Рішення приймається в тих випадках, коли виявлено проблемна ситуація. Остання всебічно досліджена, визначені причини та умови її виникнення, зібрана необхідна інформація, знайдений ключ рішення, оцінені можливі наслідки в зміні якості життя людей і т. П. При підготовці рішення виявляються ті обмеження, в рамках яких реалізується мета, починають вирішуватися поставлені завдання. Ці обмеження можуть бути внутрішніми (кваліфікація людей, наявність ресурсів, якість інформації) і зовнішні (зв'язки із зовнішнім світом, зв'язки з постачальниками, наявність інвесторів і т. П.).

Різноманіттю проблем відповідає різноманіття рішень. Фахівці виділяють такі рішення: економічні, соціальні, політичні, ідеологічні, державно-правові, стратегічні і тактичні, глобальні і специфічні, концептуальні та програмні, науково обґрунтовані і емпіричні, інтуїтивні, рутинні і новаторські.

Цілком очевидно, що можна виділити різну кількість стадій в підготовці управлінського рішення (пошук проблеми, визначення шляхів вирішення, вибір оптимального рішення з наявних альтернатив, декларація рішення і т. П.), Але основним є процес збору, аналізу і переробки інформації про зовнішні та внутрішніх умовах.

При підготовці та прийнятті рішень використовуються сучасні наукові і технічні засоби, методи дослідження операцій, системний аналіз, моделювання, електронно-обчислювальна техніка. для колективних рішень особливе значення має сукупний колективний інтелект суб'єкта управління, який приймає рішення. Однак слід підкреслити творчий характер процесу підготовки і прийняття рішень, першорядну роль особистості людини, його управлінського інтелекту, професіоналізму, волі та інших особистих і професійних якостей.

Будь-яке рішення пов'язане з людиною, його творчою індивідуальністю, з мотивацією до діяльності кожного. Без урахування цього рішення, навіть саме обгрунтоване, не може бути прийнято, а тим більше реалізовано. Суб'єкт управління, приймаючи рішення, організовуючи його виконання, керується непорушним принципом - рішення повинно бути "спроектована" на людину, колектив, організацію, зачіпати їх корінні інтереси, мотивувати їх до діяльності. Тому важливо вжити всіх заходів до того, щоб рішення було прийнято людьми і вони усвідомили його необхідність. Звичайно, може скластися така ситуація: рішення правильне, навіть інноваційне, але свідомість людей не готове до його сприйняття, в ньому переважає прихильність до старих рішень, діють стереотипи минулого, емоції переважають над здоровим глуздом. Але і в такому випадку суб'єкт управління проводить роботу по інновірованію свідомості, поступово домагається внедренческого ефекту засобами роз'яснюють і навчальних технологій з вивчення і інновірованію громадської думки.

Ухвалення рішення можна визначити як процес невипадкового вибору дій. Здійснити вибір - значить віддати перевагу (в якомусь відношенні) одному в порівнянні з іншим. Результатом процесу прийняття рішень є саме рішення. По суті, рішення - це таке відчуття суб'єкта, що процес вирішення закінчено і в результаті цього він уже знає, як повинен діяти, не тільки знає, що хоче в даній ситуацій, а й приблизно уявляє, яким чином має намір досягти цього. З психологічної точки зору прийняття рішення - "вольовий акт формування послідовних дій, що ведуть до досягнення мети на основі перетворення інформації в ситуації невизначеності".

Кожен, навіть самий вузький, інтервал будь-якої діяльності складається з ряду рішень, прийнятих людиною в процесі вибору варіантів, Цілей і способів власної діяльності. Управлінські рішення відрізняються від інших тим, що є двоступінчастими. Керівник в процесі керівництва весь час приймає рішення щодо того, як він повинен керувати, але ці його рішення містять одночасно "другу сходинку" - вони є рішенням про те, як повинні діяти підлеглі.

Немає управлінських рішень, які мали б тільки господарські наслідки. Рішення завжди соціальні, завжди виховують у підлеглих або позитивні, або негативні якості. Тому, приймаючи те чи інше рішення, керівник повинен мати на увазі двоякий ефект: виробничо-економічний і соціальний, морально-психологічний. І оцінкою оптимальності прийнятого ним рішення є не тільки господарські показники, а й поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи.

Залежно від того, в якій мірі знайомий з ситуацією суб'єкт управління, який приймає рішення, розрізняють рішення:

• - впевненості (детерминистские рішення, коли відома ситуація і мають в ній місце причинні залежності);
• - ризику (ймовірні рішення, коли ніхто не знає хоча б один з моментів, але відома і може бути підрахована його або їх ймовірність, якщо такого роду випадки часто мають місце);
• - невпевненості (стратегічні рішення, коли приймає рішення жоден із зазначених моментів не відомий).

М. Вудкок і Д. Френсіс розрізняють управлінські рішення в залежності від відносної труднощі проблем, які потребують вирішення. Вони виділяють і розглядають чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички.

Рівень перший - рутинний. Беручи рутинні рішення, керівник поводиться відповідно до певної програмою, майже як комп'ютер, що розпізнає ситуації й чинить заздалегідь передбачуваним чином. Його головна функція в тому, щоб "відчути" і ідентифікувати ситуації, а потім взяти на себе відповідальність за початок певних дій.

Рівень другий - селективний. На цьому рівні керівник оцінює гідності цілого кола можливих рішень і намагається вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми.

Рівень третій - адаптаційний. На цьому рівні керівник шукає нове рішення відомої проблеми. Успіх залежить від його особистої ініціативності і здатності прориву в невідоме.

Рівень четвертий - інноваційний. На цьому рівні керівнику необхідно знайти способи розуміти абсолютно несподівані і непередбачувані проблеми, вирішення яких часто вимагає розвитку в собі здатності мислити по-новому.

Корисно виділити також рішення одноосібні (прийняті керівником одноосібно) і колегіальні (приймаються керівником із залученням підлеглих). Причому в залежності від "питомої ваги" єдиноначальності і колегіальності в прийнятті рішень виділяються п'ять типів прийняття рішень:

• - одноосібне ухвалення рішень без попередніх консультацій з співробітниками і подальшого їх інформування;
• - одноосібне прийняття рішень з подальшим інформуванням підлеглих;
• - одноосібне прийняття рішень з попередніми консультаціями в колективі;
• - прийняття спільних рішень з співробітниками;
• - повна передача підлеглим функції прийняття рішення.

Відповідно до цих типів прийняття рішення можна говорити про п'ять можливих стилях керівництва: 1) директивному, 2) директивно-колегіальний, 3) колегіальному, 4) колегіально-ліберальному, 5) ліберальному.

Л. Планкетт і Г. Хейл розрізняють і описують бінарні і різноманітні рішення. Ухвалення бінарного рішення передбачає вибір з двох можливих варіантів і, зокрема, за схемою "так чи ні". Ухвалення багатоваріантного рішення передбачає вибір більш ніж з двох можливих варіантів.

У науковій літературі описуються також рішення:

• - альтернативно-умовні ( "я зроблю М, якщо будуть умови С, але якщо будуть умови Д, я зроблю Н") і однозначні ( "Я зроблю тільки М");
• - компромісні ( "я зроблю К, оскільки це не викличе такої бурхливої \u200b\u200bреакції з боку X, як моє дію М") і безкомпромісні;
• - перестрахувальні і сміливі;
• - перспективні (стосуються визначення людиною або групою напрямки діяльності) і поточні (прийняті з приводу зміни умов в рамках виробленого напрямки).

Щоб кваліфіковано приймати рішення, людина повинна володіти певними особистісно-діловими якостями.

Дослідження показують, що є керівники, які, володіючи цими якостями, не володіють мистецтвом приймати рішення. У зв'язку з цим представляють інтерес ті психологічні умови, дотримання яких дозволяє подолати цей недолік:

• - прогностичне відтворення шляхів вирішення поставлених завдань, співвіднесення їх з реальними умовами реалізації;
• - складання докладного інформаційного опису "Доданків", необхідних для прийняття рішення і можливих дій по його реалізації;
• - вміле оперування своїми знаннями, постійне використання професійного досвіду і інтуїції;
• - активне підключення фахівців до розробки конкретних пропозицій щодо вироблення рішення, здійснення вибору найбільш обгрунтованих шляхів, освоєння цих ідей під кутом зору своєї концепції рішення;
• - грунтовна вольова підготовка, внутрішнє подолання "боротьби мотивів" на користь прийняття рішення, яке менше пов'язане з ризиком, володіння високим почуттям відповідальності;
• - критична оцінка ефективності шляхів реалізації виробленого рішення, "відкритість" до нової інформації, що допомагає скорегувати прийняте рішення, а також до критичних зауважень, подолання бажання в отриманні даних, що підтверджують правильність прийнятого рішення, хоча виявлено, що воно має ряд недоліків.

У науковій літературі розрізняють керівників з внутрішньої і зовнішньої стратегією при прийнятті рішень. До першої групи належать ті, хто вважає, що якість рішення, його здійсненність перш за все залежать від власної компетентності, інтелектуальних здібностей, волі. Особи з зовнішньої стратегією переконані, що їх успіхи або невдачі насамперед залежать від зовнішніх обставин, на які вони не можуть вплинути.

Корисно буде також виділення типів прийняття рішень в залежності від поєднання таких психологічних якостей, як продуктивність мислення і його критичність. Перше якість (позначимо літерою П) проявляється в можливості побудови гіпотез, варіантів, нестандартних пропозицій і т. П. Друга якість (позначимо літерою К) виявляє себе в схильності до ретельної перевірки пропонованих проектів і гіпотез. Про людей з цією якістю кажуть, що вони нічого не приймають на віру, ретельно все зважують. "Сім разів відміряй, один раз відріж", - це сказано саме про них. розрізняють:

• - імпульсивне рішення, яке виражається формулою П\u003e К, - тобто процеси побудови гіпотез значно переважають над їх перевіркою;
• - ризиковане рішення (П і К) - процеси побудови гіпотез домінують над їх перевіркою, але це домінування не є значним; управлінський рішення керівник
• - врівноважене рішення (П \u003d К) - процеси побудови гіпотез врівноважуються їх перевіркою;
• - обережне рішення (П Ј К) - перевірка гіпотез в основному переважає над процесами побудови;
• - інертне рішення (П

Важливе значення для прийняття рішень має таку якість, як рішучість, тобто здатність людини самостійно приймати відповідальні рішення і неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно проявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов'язаний з відомим ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає також здатність сміливо брати на себе відповідальність за прийняте рішення.

Люди, очевидно, хотіли б, щоб їхні рішення були оптимальні, ефективні. Але для реалізації такого бажання потрібно, щонайменше, знати ті чинники, які впливають на процес прийняття рішення. Їх можна звести в чотири групи:

• - інформаційні чинники, тобто обсяг інформації про об'єкт дії, про виконавців і умовах, в яких буде відбуватися дія;
• - мотиваційні чинники, тобто мотиви суб'єкта, що приймає рішення, його інтереси, установки і позиції;
• - характерологічні фактори, або риси характеру суб'єкта, а в разі колегіального вирішення - характер взаємин в групі, що приймає рішення;
• - технологічні чинники, зумовлені дотриманням певних принципів і правил, технологічних процедур, використанням наявного арсеналу методів прийняття рішень.

Істотний вплив на процес прийняття рішень надає те, на що людина в цьому процесі орієнтується. Зазвичай виділяють і розглядають чотири ціннісні орієнтації суб'єкта (окремої людини, групи): надягло, на інших, на вищестоящого керівника, на себе.

Людина більше дорожить власним рішенням, ніж нав'язаним, "спущеним" ззовні. Цією закономірності, до речі сказати, особлива увага приділяється в японських компаніях. Ухваленню рішення тут передує тривалий, ретельне і всебічне вивчення проблем у всіх інстанціях, підрозділах і ланках. Якщо у працівника створюється враження, що йому наказують, як автомату, то це вважається грубою управлінською помилкою, що підриває "соціальну гармонію" на підприємстві. Прийнято робити так, щоб кожен був впевнений, що він причетний до ухвалення рішення. Хоча взагалі-то найчастіше керівництво компанії приймає це рішення задовго до його схвалення. Однак "капітани" японської економіки витрачають багато сил на те, щоб зовні все виглядало як процес "колективістського менеджменту".

Керівник приймає рішення перш за все про діяльність своїх безпосередніх підлеглих. Однак, як правило, кожен керівник бере на себе прийняття рішень з певних питань, виключаючи їх з тієї сфери, де правом вирішувати користуються його безпосередні підлеглі. Розпорядження керівника обов'язкові для всіх його безпосередніх підлеглих, а також підлеглих нижчестоящим керівникам. В останньому випадку підлеглі, строго кажучи, в цих питаннях стають безпосередніми підлеглими вищестоящого керівника.

Для прийняття кожного рішення є свій відповідний момент, або, інакше кажучи, ситуація, найбільш благоприятствующая даного рішення. Упускаючи цей момент, ми ускладнюємо своє становище. У давнину такий "вирішальний" момент зображували в образі людини, що біжить з волоссям спереду і лисиною на потилиці: коли він наближається, його можна схопити за волосся, але коли він пробіг, як схопити за лисину?

Для різних рішень тривалість відповідного моменту виявляється неоднаковою - від часткою секунд до декількох місяців або навіть років. Наприклад, прийняття рішень в екстремальній (аварійній, небезпечної для життя) ситуації може відбутися в частки секунди, прийняття ж рішення про вибір доктрини суспільного розвитку можливо протягом декількох років.

З урахуванням розглянутих закономірностей можна сформулювати кілька принципів прийняття ефективних рішень.

Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, відчувають стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивация співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними прийняті рішення, або рішення були правильні, але їх реалізація наштовхнулася на труднощі через те, що було "забуто" щось суттєве. Принцип системності якраз і орієнтує на всебічне врахування значущих чинників.

Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень). Суть його полягає в тому, що більшість реальних управлінських ситуацій може бути зведене до набору так званих стандартних або базових. Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре відомі з практики.

У разі, якщо управлінська ситуація не вкладається цілком в рамки стандартної, вивчається можливість її розчленування на стандартну і нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний спеціальний аналіз із метою знаходження спеціального, особливого для даного випадку рішення.

Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські рішення досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної бази, який визначається рядом факторів.

Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в тому, щоб прийняте керівником "рішення" автоматично (тобто обов'язково, причому в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді) доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до дії.

Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре налагоджених і взаємопов'язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть найкраще рішення може залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується.

Принцип обліку ймовірних наслідків. Раціональне управлінське рішення передбачає врахування можливих наслідків його реалізації.

Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що приймає рішення, немає або недостатньо умов для вибору з безлічі можливих варіантів, то про ефективному вирішенні залишається тільки мріяти. Вищий керівник, який пов'язує "по руках і ногах" нижчестоящого керівника, не дає і кроку зробити самостійно, не має права розраховувати на прийняття ним ефективних рішень.

Принцип відповідальності. Приймаючий рішення несе відповідальність за результати реалізації прийнятого рішення. Це в рівній мірі відноситься і до колегіально прийнятого рішення. Зауважимо, що рішення людини про самого себе не пов'язане з таким високим почуттям відповідальності за долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при прийнятті рішень, які безпосередньо стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній діяльності вирішення чинного суб'єкта мають певний вплив на долю навколишніх осіб ).

З жалем доводиться констатувати, що ступінь управлінської відповідальності у вітчизняному управлінні залишається досі низькою. Поведінка багатьох керівників орієнтоване на поточні завдання, не береться до уваги перспектива. "Після нас хоч потоп" - ця фраза точно передає сенс традиційного стилю керівництва.

Принцип пропорційності прав і відповідальності. Найгірші рішення приймаються тоді, коли має право приймати рішення не несе за них відповідальності і коли той, на кого покладено відповідальність, не має права вирішувати.

Даний принцип передбачає оптимальний розподіл обов'язків і відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме: рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що приймає рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних обов'язків.

Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалося, але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення буде зростати. особливо творчий підхід потрібно, коли наявним рішенням не вистачає ефективності і сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за межі звичайних рамок, для того щоб поставити під сумнів базові припущення.

Цей принцип досить повно представлений в книзі М. Вудкок і Д. Френсіса "розкутий менеджер". У процесі творчого вирішення проблем вони виділяють і описують п'ять стадій: 1) вивчення проблеми; 2) вироблення ідей; 3) відсів застосованих ідей; 4) планування нововведень; 5) зворотний зв'язок і аналіз.

Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір найкращого моменту для прийняття рішення. Рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно є передчасним і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія із стріляниною по рухомій машині. Передчасний постріл тут настільки ж "результативним", як і постріл, зроблений із запізненням.

Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають одне одного. Перше передбачає персональну відповідальність за прийняття рішення та відповідне право, друге - колективну відповідальність і право. Однак насправді вони можуть бути вдало поєднані. Скажімо, керівник при підготовці рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки приймає рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може проявитися і більш явно (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).

Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в ухваленні рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу призводить до того, що люди звикають бути лише виконавцями, вважають, що брати участь у вирішенні виробничих проблем - не їхня справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: "Наше діло маленьке, нехай за нас начальство думає". У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів.

Процес прийняття рішень складається з декількох стадій і кроків. Розглянемо ці кроки стосовно 1) загальної технології рішення проблем; 2) загальною процедурою прийняття рішень; 3) процедури прийняття групових рішень.

Як ні парадоксально це виглядає, але будь-яка процедура, застосовувана при вирішенні проблем, тим менш корисна, ніж чіткіше її дотримуватися. При вирішенні проблем цілком можна працювати послідовно, і кожен крок цієї роботи можна чітко визначити. Якщо не вдається ефективно вирішувати проблеми, ймовірно, ви неправильно дієте на одній або декількох з наступних стадій.

Крок перший - настройка. Насамперед необхідно оцінити, зрозуміти, розподілити проблеми, виявивши, які конкретно труднощі в них є.

Крок другий - цілі. Мета повинна бути визначена ясно і конкретно, зрозуміла для всіх залучених до роботи ще до її початку.

Крок третій - критерій успіху. Корисно знати, як виміряти вдалість ваших дій. Іноді критерій їх оцінки може включатися у виклад цілей. Якщо ж це не так, вам необхідно відшукати спосіб об'єктивної оцінки ваших дій.

Крок четвертий - інформація. До того, як буде знайдено рішення проблеми, її необхідно глибоко зрозуміти. Для цього збирається необхідна інформація. Як тільки вона зібрана, можна приступати до виконання різних способів дії. Можливі альтернативи повинні бути ясно визначені для оцінки їх сильних сторін і слабкостей.

Крок п'ятий - планування. Стадія планування починається з прийняття рішення про те, що повинно бути зроблено. Співробітники повинні чітко уявити собі загальний план і конкретні практичні кроки, які слід зробити.

Крок шостий - дії. На цьому етапі починається практична робота по реалізації плану.

Крок сьомий - аналіз дій для їх поліпшення. Люди вчаться на результатах своїх дій, оцінюючи характеристики успішної роботи і намагаючись встановити причини невдач. Без такого зворотного зв'язку мало шансів на зміни і розвиток - ви будете просто ходити по колу.

Що складається з наведених семи кроків підхід до вирішення проблем є знаряддя, пристосоване до гнучкого застосування. На будь-якій стадії можна повернутися на кілька кроків, модифікувати зразок так, щоб він краще відповідав вашим особистим методам роботи і конкретному завданні, яку ви вирішуєте.

Тепер звернемося до самого процесу рішення, який також здійснюється в кілька кроків.

Є кілька підходів до операціоналізації прийняття управлінського рішення. Найбільш вдалим нам здається підхід, представлений дослідниками М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоурі в книзі "Менеджмент - наука управління" (М., 1991. С. 61). Вони виділяють і описують наступні кроки в процесі прийняття управлінського рішення:

• 1) постановка мети рішення;
• 2) встановлення критеріїв рішення;
• 3) поділ критеріїв;
• 4) вироблення альтернатив;
• 5) порівняння альтернатив;
• 6) визначення ризику;
• 7) оцінка ризику;
• 8) прийняття рішення.

Можуть бути різні рішення. Є рішення тривіальні, які людина приймає не замислюючись, вони не пов'язані з будь-яким ризиком або ризик занадто малий, щоб ламати над ним голову. Є також рішення імпульсивні, що відрізняються високим ступенем ризику, є і нетривіальні рішення, які приймаються людиною в результаті вироблення і порівняння різних альтернатив, визначення та оцінки ризику, вибору оптимального варіанту.

Вуз: ХТРЕІУ

Рік і місто: Барнаул 2007

введення 3

1. Процес прийняття управлінських рішень та їх види 4

2. Структура і зміст процесу прийняття рішень 8

3. Облік чинників ризику і невизначеності при прийнятті рішень 13

4. Сутність методів аналізу управлінських рішень 15

5. Реалізація прийнятого рішення 17

Практика 18

висновок 21

Список використаної літератури 23

Вступ

Розробка управлінських рішень - одна з найважливіших тем менеджменту.

Процес управління підприємством здійснюється на основі прийнятих рішень. За своєю суттю робота менеджерів складається з постійного вивчення, аналізу. Оцінки і вибору шляхів вирішення виробничих та інших проблем. Стан підприємства, його внутрішні змінні та зовнішнє оточення постійно створюють масу питань, які вимагають свого вирішення.

Для того, щоб зрозуміти принципи прийняття управлінських рішень необхідно розглянути процес прийняття управлінських рішень та їх види, а потім структуру і зміст процесу прийняття рішень . Також не можна забувати про факторах ризику і невизначеності при прийнятті рішень.

У менеджменті широко висвітлені методи розробки проблем і способів їх реалізації . Отже, необхідно розглянути їх сутність.

Особливо важливим етапом після виявлення сутності проблеми і прийняття рішення є його реалізація. Хід реалізації буде тим успішніше, чим ясніше проблема і методи її вирішення безпосереднім виконавцем. Тут можуть повністю розкритися здібності і таланти учасників процесу і особливо менеджера, якщо йому вдасться згуртувати людей навколо своєї ідеї, захопити їх, зацікавити і забезпечити їм простір для прояву власної ініціативи і творчості в реалізації прийнятого рішення.

Процес прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками управлінської діяльності.

Що ж таке рішення?

• - вибір альтернативи.
• - раціональний вибір як мінімум з двох альтернатив.

На процес прийняття рішення впливають:

мета - уявне передбачення результату діяльності.

ситуація - стан об'єкта управління щодо обраної мети.

проблема- протиріччя цілі і ситуації, дозвіл якого визначає зміну ситуації згідно з прийнятою мети.

управлінське рішення - усунення протиріччя, що виникає між ситуацією і метою.

Рис.1 Місце рішення в ланцюзі управління

Види управлінських рішень

Табл. 1

Класифікація управлінських рішень

класифікаційний ознака	Групи управлінських рішень
Ступінь повторюваності проблеми	традиційні	нетипові
значимість мети	стратегічні	тактичні
Сфера впливу	Глобальні	локальні
Сфера реалізації	довгострокові	Короткострокові
прогнозовані наслідки	коректовувані	некорректіруемих
Характер використаної інформації	детерміновані	імовірнісні
Метод розробки рішення	формалізовані	неформалізовані
Кількість критеріїв вибору	однокритеріальних	багатокритеріальні
Форма прийняття рішення	одноосібні	колегіальні
спосіб фіксації	документовані	недокументовані

Ступінь повторюваності проблеми

За ступенем повторюваності розрізняють традиційні та нетипові проблеми. традиційні- ті, які характерні для даної організації і виникають досить часто, і нетипові проблеми- нехарактерні для даної організації.

значимість мети

Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж, бути засобом, сприяти досягненню більш високого порядку. Відповідно до цими рішеннями можуть бути стратегічнимиабо тактичними.

Сфера впливу

Результат рішення може позначитися на якомусь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення, однак, може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.

Сфера реалізації

Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців, тобто між прийняттям рішення і завершення його реалізації пройде порівняно короткий термін-рішення буде короткостроковим. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, Перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути видалені вона кілька років.

спосіб фіксації

Управлінські рішення можуть бути розділені на документовані (Тобто оформлені у вигляді будь-якого документа: наказу, розпорядження, листи і т.п.) і недокументовані (Тобто не мають документальної форми). Більшість рішень в апараті управління оформляються документально. Однак дрібні, несуттєві рішення оформляються документально, а також рішення, прийняті в гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.

Характер використаної інформації

Залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, якою володіє менеджер. Управлінські рішення можуть бути детермінованими (Прийнятими в умовах визначеності), або ймовірносними (Прийнятими в умовах ризику або невизначеності).

Метод розробки рішення

Деякі рішення можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. У той же час зустрічаються неформалізовані рішення, за допомогою яких вирішуються нестандартні проблеми, нетипові ситуації.

Кількість критеріїв вибору

Якщо вибір найкращої альтернативи проводитися за одним критерієм, то прийняте рішення буде простим, однокрітеріальним. І, навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. На практиці, як правило, застосовуються такі рішення.

Форма прийняття рішення

Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноосібним. Однак в сучасній практиці все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного комплексного аналізу. Такі групові рішення називають колегіальними.

прогнозовані наслідки

Більшість управлінських рішень у ході виконання так чи інакше піддаються змінам з метою усунення будь-яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованими. Разом з тим є і рішення, наслідки яких є незворотними.

Структура і зміст процесу прийняття рішень

під технологією прийняття рішень слід розуміти склад і послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Процес прийняття рішень - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, виявленні альтернатив, прийняття рішення і організації його виконання.

Прийняття рішення являє собою процес поетапний. Основні етапи представлені на рис2 ..

Мал. 2 Основні етапи процесу прийняття рішень

Одним з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збору і обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими і прогнозованими, що, в свою чергу, дозволяє їм виділити проблеми, які слід вирішувати.

Перший крок на шляху вирішення проблеми - її визначення або діагноз, повний і правильний. Правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її.

Виявлення та формулювання проблеми - вельми складна процедура. При виникненні багато проблем слабо структуровані, тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати і ефекті, пов'язаних з кожним з варіантів, і доведення цих проблем до кількісної визначеності вимагає від керівника не тільки знань і досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Необхідно встановити симптоми «хвороби» організації. Це можуть бути: відсутність прибутку, незначна частка ринку, низька продуктивність праці, погана якість товарів і послуг, плинність кадрів, численні конфлікти і т. Д.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему, проте, різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низька якість товару може бути наслідком як зношеності обладнання, так і недостатньої кваліфікації робітників). Тому менеджери повинні більш глибоко дослідити причини виниклої проблеми і не поспішати усувати тільки її симптоми. У цьому полягає етап визначення критеріїв вибору.

Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності, а в разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути: освіта, досвід роботи, вік, особисті якості.

Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практика керівник не має в своєму розпорядженні такими запасами знань і часу, Щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і дорого коштує, тому вони шукають не оптимальний. А досить хороший, прийнятний варіанти, що дозволяє зняти проблему, а допомагають відсікти заздалегідь непридатні альтернативи критерії вибору, визначені на попередньому етапі.

вибір кращої альтернативи.

Необхідно відзначити, що оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількох, а не одного критерію, він завжди носить характер компромісу. Крім того, при можливих варіантах рішення, керівник фактично має справу з прогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди є ймовірними. Тому дуже важливо враховувати фактор ризику, тобто визначати ймовірність здійснення кожної альтернативи. Облік чинника ризику призводить до перегляду самого поняття найкращого рішення: Їм є не той варіант, який максимізує або мінімізує деякий показник, а той, який забезпечує його досягнення з найбільш високим ступенем ймовірності.

В сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одна працівники організації, приймають інші, а виполняют- треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, якого не розробляв, фахівці, які готували і аналізували рішення, не беруть участі в його реалізації, а виконавці не беруть участі в підготовці та обговоренні готуються рішень. Ухвалення управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а груповий процес. Тим часом, основні етапи процесу прийняття рішень організаціями і окремими людьми збігаються, формування рішень в організації істотно відрізняється від індивідуального прийняття рішення. Менеджери вибирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, необхідні спільні дії усіх членів організації. Тому в групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження.

В ідеальному випадку виконавці будуть діяти відповідно до рішень менеджерів, однак практика далека від ідеалу. Тому керівник повинен переконувати в правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди і організації, і окремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої та ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку з приводу прийнятого рішення, внести пропозиції, зауваження і т.п. Тоді прийняте рішення сприймається як своє, а не нав'язане «зверху». Тому найкращим способом узгодження рішення є залучення працівників до процесу його прийняття. Зрозуміло, зустрічаються ситуації, коли це неможливо або нераціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно. Чи не вдаючись до обговорень і узгоджень, але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

Для успішної реалізації рішення необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. В ході реалізації цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.

етап контролю, Що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі виробляються вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Рішення завжди носить тимчасових характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної постійності проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект. У зв'язку з цим основне завдання контролю-своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення і необхідність його коригування або прийняття нового рішення. Цей етап є також джерелом накопичення і систематизації досвіду в прийнятті рішень.

Облік чинників ризику і невизначеності при прийнятті рішень

під невизначеністю ризику.

Істотні види невизначеності інвестиційних ризиків:

• ризик, пов'язаний з нестабільністю економічного законодавства і поточної економічної ситуації, умов інвестування і використання прибутку;
• зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю і постачання, закриття кордонів тощо)
• невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-політичних змін в країні або регіоні;
• неповнота або неточність інформації про динаміку техніко-економічних показників, параметрах нової техніки або технології;
• коливання ринкової кон'юнктури, цін, валютних курсів і т.п .;
• невизначеність природно-кліматичних умов, можливість стихійних лих;
• виробничо-технологічний ризик (аварії і відмови устаткування, виробничий брак тощо);
• невизначеність цілей, інтересів і поведінки учасників;
• неповнота або неточність інформації про фінансове становище і ділову репутацію підприємств-учасників (можливість неплатежів, банкрутств, зривів договірних зобов'язань).

Механізм реалізації проекту, пов'язаного з ризиком, повинен включати специфічні елементи, що дозволяють знизити ризик або зменшити пов'язані з ним несприятливі наслідки. З цією метою використовуються:

• розроблені заздалегідь правила поведінки учасників в певних «нештатних» ситуаціях (наприклад, сценарії, що передбачають відповідні дії учасників при тих чи інших змінах умов реалізації проекту);
• керуючий (координаційний) центр, який здійснює синхронізацію дій учасників при значних змінах умов реалізації проекту.

У проектах можуть передбачатися також специфічні механізми стабілізації, що забезпечують захист інтересів учасників при несприятливій зміні умов реалізації проекту і запобігають можливі дії учасників, що ставлять під загрозу його успішну реалізацію.

Сутність методів прийняття УР

метод порівняння дозволяє оцінити роботу підприємства, оцінити відхилення від планових показників, встановити їх причини і виявити їх резерви.

Основні види порівнянь, які застосовуються при аналізі:

• звітні показники - зіставляються з плановими;
• звітні показники - з показниками попереднього періоду;
• показники роботи за день;
• порівняння з середньогалузевими показниками;
• показники технічного рівня і якості продукції даного підприємства зіставляються з показниками аналогічних підприємств.

Порівняння вимагає забезпечення порівнянності залучених до нього показників.

індексний метод застосовується при вивченні складних явищ, окремі елементи яких незмірно. Як відносні показники індекси необхідні для оцінки виконання планових завдань, визначення динаміки явищ і процесів.

Індексний метод дозволяє розкласти за факторами відносні і абсолютні відхилення узагальнюючого показника, наступного випадку число чинників має дорівнювати двом, а аналізований показник представлений як їх твір.

балансовий метод передбачає зіставлення взаємопов'язаних показників господарської діяльності з метою виявлення і вимірювання їх взаємного впливу, я також підрахунку резервів підвищення ефективності виробництва. При використанні даного методу аналізу зв'язок між показниками виражається в формі рівності підсумків, отриманих в результаті зіставлень.

Метод ланцюгових підстановок полягає в отриманні ряду коректованих значень узагальнюючого показника шляхом послідовної заміни базисних значень факторів-співмножників фактичними.

метод елімінуваннядозволяє виділити дію одного чинника на узагальнюючі показники виробничо-господарської діяльності, за винятком дію інших факторів.

графічний метод є засобом ілюстрації господарських процесів, обчислення ряду показників, оформлення результатів аналізу.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - метод системного дослідження. Застосовуваного за призначенням об'єкта з метою підвищення корисного ефекту на одиницю сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта.

Факторний аналіз- розділ багатовимірного статистичного аналізу, що займається оцінкою безлічі спостережуваних змінних шляхом вивчення структури ковариационную кореляційних матриць в припущенні, що кореляція між больші'м числом спостережуваних змінних визначається меншим числом гіпотетичних змінних, або факторів.

Економіко-математичні методи аналізу (ЕММ) застосовуються для вибору найкращих, оптимальних варіантів, що визначають господарські рішення в сформованих ситуаціях в сформованих або планованих економічних умовах.

Реалізація прийнятого рішення

Результати експертиз з порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень або єдиного рішення, якщо розробка альтернативних варіантів не передбачалася, надходять до особі, що приймає рішення (ОПР). Вони є основною базою для прийняття управлінського рішення.

Поряд з результатами експертизи, при ухваленні рішення ЛПР враховує додаткову інформацію про об'єкт прийняття рішення, яка може бути доступна тільки йому як керівникові. Крім того, як особистість ЛПР може бути схильним до різного ступеня ризику, віддавати перевагу тим, а не іншим способам досягнення результату, володіти різним досвідом реалізації тих, а не інших способів управлінського впливу на ситуацію, в різного ступеня розвиненим почуттям інтуїції.

При прийнятті складних багатоаспектних рішень роль оціночних суджень фахівців, які професійно володіють проблемами, за якими приймається рішення, значно зростає.

Таким чином, до успіху приводить оптимальне поєднання досвіду і знань висококваліфікованих - експертів і мистецтва ЛПР правильно зрозуміти і оцінити ситуацію і прийняти, часом, єдино вірне рішення.

Рішення прийнято. Однак не менш важливе завдання домогтися його успішної реалізації. Для цього необхідно виробити план дій, оскільки від виробленого складу дій, послідовності їх здійснення, намічених термінів і ресурсів залежить дуже багато. Хід реалізації плану повинен постійно відслідковуватися, що намітилися зміни умов або відхилення при виконанні плану повинні аналізуватися.

Практика

Якась стороння організація може інвестувати нашу організацію на суму 45 млн. Руб. Необхідно якомога вигідніше вкласти ці кошти для отримання максимального прибутку.

Етапи процесу прийняття управлінських рішень:

1. Аналіз ситуації. На певний момент у організації є можливість отримати інвестиційні вкладення від сторонньої організації на суму 45 млн. Руб.
2. ідентифікація проблеми. Необхідно терміново знайти підходящі проекти, в які будуть вкладені кошти, що надійшли.
3. Визначення критеріїв вибору. Менеджерами були знайдені відповідні інноваційні проекти. Але перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої.

Такими показниками у нашій організації виступатимуть прибуток від вкладення коштів в інноваційні проекти та витрати на реалізацію цих проектів.

1. Наступний етап - розробка набір альтернативних рішень.

табл.2

показник	альтернативи
Прибуток, услов. од.
Витрати, млн.руб.

У таблиці позначені 7 можливих інноваційних проектів, а також витрати на реалізацію цих проектів і прибуток від вкладення коштів в них.

1. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти переваги і недоліки кожної альтернативи і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору були встановлені на етапі 3. З їх допомогою і проводитися вибір кращої альтернативи.

Для цього можна скористатися комп'ютерною програмою EXCEL ..

необхідно:

• максимально використовувати інвестиційні кошти;
• мінімізувати витрати;
• максимізувати прибуток.

Умова: не можна вкласти кошти в один інноваційний проект двічі з метою отримання подвійного прибутку.

Обрана найкраща альтернатива:

табл.3

показник	альтернативи
Прибуток, услов. од.
Витрати, млн.руб.

Тобто можуть бути витрачені всі інвестиції. Для фінансування обрані 1-й, 2-й, 3-й, 4-й, 5-й і 6-й інноваційні проекти. Отже прибуток, отриманий від вкладень, може скласти 112 умовних одиниць.

1. Необхідно прийняти рішення. стадія узгодження грає дуже істотну роль, особливо групових процесах прийняття рішення.
2. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бути реалізовано.Іменно це і є головним завданням етапу управління реалізацією.
3. Навіть після того як рішення реалізовано, процес прийняття рішення не може вважатися повністю завершеним, тому що необхідно переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, Що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі виробляються вимір і оцінка последствійрешенія або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Завдання вирішена. Для її вирішення використано комп'ютерну програму EXCEL. При вирішенні цього завдання були розглянуті етапи прийняття управлінських рішень на практиці. Визначено найкращий набір інноваційних проектів, їх сумарні витрати і прибуток, отриманий від вкладення коштів в ці проекти. Ліміт фінансування, виділений для реалізації проектів, які не превишен.Он становить 45 млн. Руб.

висновок

Таким чином, для прийняття та реалізації управлінського рішення рекомендується враховувати деякі особливості:

Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зниження актуальності або вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому реальних параметрів об'єкта (явища) до бажаних, прогнозним.

Для вирішення проблем необхідно відповісти на наступні питання: що робити? як робити? для кого? по якій ціні? з якими параметрами? з якими витратами? в якій кількості? в які терміни? де? хто виконавці?

1. аналіз ситуації;
2. ідентифікація проблеми;
3. визначення критеріїв вибору;
4. розробка набір альтернативних рішень;
5. вибір кращої альтернативи;
6. стадія узгодження;
7. етапу управління реалізацією;
8. етап контролю.

Були розглянуті фактори ризику і невизначеність при прийнятті рішень. під невизначеністю розуміється неповнота або неточність інформації про умови реалізації проекту (рішення), в тому числі пов'язаних з ними витрати і результати. Невизначеність у зв'язку з можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих ситуацій і наслідків характеризується поняттям ризику. Фактори ризику і невизначеності підлягають обліку в розрахунках ефективності, якщо при різних можливих умовах реалізації витрати і результати за проектом різні.

Також було приділено увагу сутності методів аналізу УР. Розглянуто такі методи як:

• метод порівняння
• індексний метод
• балансовий метод
• Метод ланцюгових підстановок
• метод елімінування
• графічний метод
• Функціонально-вартісний аналіз (ФВА
• Факторний аналіз
• Економіко-математичні методи аналізу (ЕММ)

Останній розділ присвячений процесу реалізації прийнятого рішення. Це дуже важливий етап. Для успішної реалізації рішення необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами. В ході реалізації цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.

У практичному завданні були розглянуті етапи прийняття управлінських рішень на практиці.

Список використаної літератури

1. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник 2-ге вид., Перераб. і доп. -М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995.-480с.
2. Гончаров В.І. Менеджмент: Учеб. Посібник.-Мн.: Місанта, 2003.-624с.
3. Курс менеджменту: Навчальний посібник для студентів вузів / За ред. Д. Д.Вачугова. - Ростов-на-Дону: видати-во «Фенікс», 2003- 513 с.
4. Менеджмент. Підручник / За ред. В.І. Томілова. - М .: Юрайт-Издат, 2003.-591с.
5. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / За ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу.-М .: ФЬК-ПРЕСС, 1999.-504с.
6. Менеджмент. Підручник для вузів / М.М. Максимцов, А.В. Ігнатьєва, М.А. Комаров, і ін .; Під ред. М.М. Максімцова, А.В. Ігнатьевой. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.-343с.
7. Менеджмент. Підручник / За ред. В.Л Смирнова. - М .: «Фінанси і статистика», ЮНИТИ, 2004.-345с.
повідомте про це нам.

Управлінчеські рішення

Управлінське рішення представляється як соціальний акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. Прийняття рішень - один з основних і найбільш відповідальних видів діяльності менеджера, оскільки від правильності і своєчасності управлінських рішень залежить ефективність управління, а, отже, і ефективність роботи готелю.

Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління і пов'язана з різними аспектами управлінської праці. І хоча кожен з нас протягом дня приймає десятки рішень (де пообідати? Що купити? І т.д.), прийняття управлінських рішень істотно відрізняється від рішень, прийнятих в повсякденному приватного життя.

Для менеджера прийняття рішень - постійна і відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень супроводжує все, що робить керівник готелю будь-якого рівня. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, а й інших людей і в багатьох випадках - всього готелю, розуміння природи і суті цього процесу надзвичайно важливо для кожного, хто хоче домогтися успіху в галузі управління.

Одним з показників успішної діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення. Так як менеджери виконують чотири функції управління, вони реально мають справу з постійним потоком рішень по кожній з них, тобто планування, організації, мотивації і контролю. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників. Він включає в себе стадії:

1. вироблення і постановку цілі;
2. вивчення проблеми;
3. вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;
4. розгляд варіантів рішень;
5. вибір і остаточне формулювання рішення;
6. прийняття рішення;
7. доведення рішень до виконавців;
8. контроль за виконанням рішень.

У підсумку управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Рішення можна класифікувати за різними ознаками. Однак визначальним моментом є умови, в яких приймається рішення. Зазвичай рішення приймаються або в обстановці визначеності, або в обстановці ризику (невизначеності).

В умовах визначеності менеджер більш-менш впевнений в результатах кожного рішення. В обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, - визначити ймовірність успіху для кожного варіанта рішення.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

За тривалістю дії наслідків рішення: довго-, середньо- і короткострокові рішення;
по частоті прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;
за широтою охоплення: загальні (що стосуються всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані;
за формою підготовки: одноосібні, групові і колективні;
за складністю: прості і складні;
по жорсткості регламентації: контурні, структуровані і алгоритмічні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів реалізації рішень. Структуровані рішення припускають жорстке регламентування дій підлеглих. Ініціатива ж з їх боку може проявлятися лише в рішенні другорядних питань. Алгоритмічні рішення гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу.

Певний інтерес представляє класифікація управлінських рішень, дана М.Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі, які виділяють організаційні, інтуїтивні і раціональні рішення. Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення - рух до поставлених перед організацією задачам.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. У запрограмованому рішенні число альтернатив обмежене, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією. Незапрограмовані рішення приймаються в нових ситуаціях. Вони внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. До числа незапрограмованих можна віднести рішення щодо вибору мети організації, поліпшення продукції, удосконалення структури і т.п. На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді.

По суті, процес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов'язаний з процесом управління організацією в цілому.

Інтуїтивні рішення приймаються менеджером по інтуїції ( «на око»). До них схильні, як правило, менеджери з великим стажем управлінської роботи.

Раціональне рішення відрізняється тим, що не залежить від досвіду і стажу роботи менеджера. В його основі лежить глибокий аналіз і синтез всіх явищ і процесів, що відбуваються в готельній індустрії.

Стосовно до готельного комплексу можна виділити наступні критерії класифікації управлінських рішень:

1. ступінь структурованості (Незапрограмовані і запрограмовані);
2. зміст (юридичні, економічні, технічні та ін.);
3. кількість осіб, що беруть участь в ухваленні рішення (групові та індивідуальні);
4. рівень управління (вищий, середній, нижчий);
5. кількість цілей (одноцільові і багатоцільові).

Ухвалення управлінських рішень

Зміст процесу прийняття рішення залежить, перш за все, від складності проблемної ситуації. Наприклад, не викличе проблеми, якщо раптово захворів співробітник, якому є рівноцінна заміна, але складною проблема виявиться, якщо на ринку готельних послуг змінилася маркетингова ситуація. У будь-якому випадку в процесі прийняття рішення менеджеру необхідно дати відповіді на наступні питання: Що робити? Як робити? Кому доручити роботу? Які терміни її виконання? Для кого робити? Де робити? Що це дасть?

Питання про те, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, яке конкретне зміст кожної з них, спірні, і вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу і процедури прийняття рішення та з урахуванням ситуації, а також власного стилю управління вмів вибрати кращий варіант.

При прийнятті будь-якого, навіть самого простого, рішення потрібні відповідні витрати (матеріальні, соціальні та ін.). Тому менеджер повинен, перш за все, визначитися: чи потрібно приймати рішення або можна обійтися радою, побажанням і т.д.

Класичний же підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій:

1. визначення проблеми;
2. виявлення обмежень і визначення альтернатив;
3. прийняття рішення;
4. реалізація рішення;
5. контроль за виконанням.

Визначення проблеми. Біля витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація, яка потребує свого вирішення. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптому «хвороби», вивченні стану справ і цілей, попередньої формулюванні критеріїв рішення. Таким чином, процес визначення проблеми полягає в її виявленні та оцінці.

Виявлення проблеми - усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів. Менеджер може дізнатися про існування проблеми з особистого огляду і аналізу інформації, громадської думки, думки інших менеджерів і підлеглих.

Оцінка проблеми - встановлення її масштабів і природи. Визначення масштабу проблеми не є знаходження її причини і джерела. Йдеться лише про оцінку засобів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною виникнення проблеми можуть бути знаходяться поза організацією ( зовнішнє середовище), Які менеджер не може змінити. Обмеження такого роду звужують можливості прийняття оптимальних рішень, тому необхідно визначити їх джерело і суть і намітити можливі дії, що усувають причини цієї проблеми. Пошуку альтернатив повинен передувати етап визначення критеріїв успішного рішення, це виключить в майбутньому помилки в прийнятих рішеннях.

Прийняття рішення. На цій стадії розробляються варіанти вирішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками. Йдеться про порівняння достоїнств і недоліків кожного варіанту рішення. Менеджер повинен відповісти на питання: Є (економічна і соціальна) рішення? Чи є внутрішня згода підлеглого виконати дане рішення? Які наслідки?

Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором варіанта рішення, тому як для досягнення кінцевих цілей прийняте рішення повинно бути реалізовано. На стадії реалізації приймаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців. Необхідно розробити план реалізації управлінського рішення, в якому передбачити, хто, коли, де і якими засобами повинен вирішити проблему.

Контроль за виконанням рішення. Навіть після того, як рішення введено в дію, процес його прийняття не може вважатися повністю завершеним, так як потрібно отримати інформацію про те, за планом чи відбувається реалізація прийнятого управлінського рішення. У процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється зворотний зв'язок між керуючою і керованою системами.

center-yf.ru

Зверніть увагу на наші тренінгові програми:

статті

Будь-якого рівня, в його підготовці беруть участь співробітники даної і суміжних організацій, можливо, спеціалісти консультаційних організацій. Свою управлінську діяльність керівник реалізує через рішення, тому вони є його основною «продукцією». Продуктом безпосередньої діяльності керівника є прийняття грамотних рішень. Випуском ж конкретної продукції займаються ті чи інші виконавці на певних робочих місцях.

Прийняття рішень - це завдання для керівника, яке вирішується в процесі управління. Процес прийняття рішень складається з послідовності етапів і процедур і спрямований на вирішення проблемної ситуації. Етапи і процедури мають між собою прямі і зворотні зв'язки. Зворотні зв'язки відображають ітеративний циклічний характер залежності між етапами і процедурами. Ітерації в процесі прийняття рішень обумовлені необхідністю уточнення і коригування даних після виконання певних процедур і повернення до робіт на будь-який попередній етап.

У процесі підготовки і прийняття рішення беруть участь три основних типи працівників: системні аналітики, керівники та експерти, які залучаються для вирішення окремих питань з певних проблем. Безумовно, що в прийнятті рішень керівник виконує основну роль. Він приймає рішення на основі своїх переваг і несе за них відповідальність.

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності і є її квінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Що ж таке рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальну характеристику. Зазвичай в процесі будь-якої діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином, рішення - це вибір альтернативи.

Кожному з нас щодня доводиться десятки разів щось вибирати (не завжди, правда, замислюючись про це), на власному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявного гардероба, вибір страв із запропонованого меню, вибір найбільш зручного транспортного маршруту, вибір місця проведення відпочинку, вибір спеціальності при отриманні професійної освіти, вибір виду банківського вкладу та т. Д.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує прийняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки, як окремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватному житті.

Відмінності управлінських рішень:

Мети. Суб'єкт управління приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. якщо організація
велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

У широкому сенсі прийняття рішення - це процес, що протікає в часі, здійснюваний в кілька етапів. Іншими словами, це сукупність всіх етапів і стадій з підготовки (виробітку) рішення, включаючи заключний етап безпосереднього прийняття рішення. Після прийняття рішення здійснюється діяльність з реалізації прийнятого рішення. Іноді цей етап також включається в поняття «прийняття рішення».

Питаннями підготовки і прийняття рішень займаються багато наук. Представники кожного наукового напряму, виходячи із специфіки розглянутих завдання і використовуваних методів, дають різні визначення поняттю «прийняття рішення». Математики розглядають ухвалення рішення з позицій рекомендованих ними методів і алгоритмів; соціологи - з точки зору процесів, що протікають в суспільстві; психологи намагаються «заглянути в душу людини», визначаючи мотиви прийняття того чи іншого рішення. Економічна складова присутня практично в будь-якому комплексному вирішенні і стосується насамперед питань раціонального розподілу і використання ресурсів, визначення раціональних обсягів виробництва, підвищення економічної ефективності окремих напрямків виробничо - господарської діяльності та ін. Юристи розглядають ухвалення рішення з точки зору права.

Характерною особливістю будь-якої ситуації, пов'язаної з прийняттям рішення, є наявність кількох альтернативних варіантів дій, з яких треба вибрати найкращий. Вибір одного з варіантів дій і являє собою рішення ЛПР. Причому варіанти дій спрямовані як на проведення певних змін, так і на збереження існуючого становища, наприклад високою ринкової частки, продуктивності праці. Найбільш складні рішення пов'язані з проведенням різних змін, перш за все стратегічного характеру.