Своя методологія Давайте поговоримо про те, як виділитися з натовпу. Під час наших тренінгів маса людей одночасно роблять одне і те ж. Ми запускаємо флешмоби заради кількості і передаємо учасникам спрощені схеми роботи. Отже, з'являється багато конкурентів,

Для корабля, у якого немає курсу,

жоден вітер не буде попутним.

давньоримський філософ

і державний діяч Сенека

З чого почати розробку стратегічного плану?

Які розділи обов'язково повинні бути присутніми в стратегічному плані?

Якими методами перевірити коректність стратегічного плану розвитку?

Як проаналізувати зовнішній і внутрішній контекст організації?

Як сформулювати місію і розробити стратегії розвитку організації?

Як розробити бізнес-план розвитку організації?

Як забезпечити виконання стратегічного плану розвитку?

Як забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами організації?

Компанія, яка не має стратегічних цілей розвитку і конкретних планів по їх досягненню, приречена слідувати за поточними подіями з вельми туманними перспективами на майбутнє. Але розробка коректного стратегічного плану розвитку вимагає від менеджменту високих компетенцій і навичок, оскільки він передбачає не стільки розрахунок показників господарської діяльності, скільки прогноз динаміки бізнесу з урахуванням ризиків і можливостей, пов'язаних як із зовнішнім, так і з внутрішнім контекстом організації.

Нерідко можна зустріти думку, що стратегічне планування потрібно великим компаніям, які вже заявили про себе як лідери свого сегмента ринку і з упевненістю дивляться в майбутнє.

Але, по-перше, будь-яка компанія має конкретну мету своєї діяльності і хоча б приблизний бізнес-план. А це вже і є елементи стратегічного планування.

По-друге, навіть початківці підприємці оцінюють місткість ринку, на якому вони збираються працювати, конкурентне середовище і свої можливості по входу на цей ринок. Тобто вони займаються стратегічним аналізом, який також є однією зі складових стратегічного планування.

Іншими словами, більшість невеликих і середніх компаній за фактом також використовують стратегічне планування, але, на відміну від великих гравців на ринку, роблять це несистемно і не в повному обсязі.

Та й в великих компаніях трапляється, що розроблені з великими витратами часу і сил стратегічні плани розвитку так і залишаються тільки планами. До цього може призвести безліч зовнішніх і внутрішніх факторів, найпоширеніші з них - відсутність цілісності в методиці планування і порушення взаємозв'язків між стратегіями, планами розвитку бізнесу і бюджетами компанії.

Пропонуємо методику розробки найбільш ефективного стратегічного плану розвитку та рекомендації, які допоможуть уникнути можливих ризиків помилкових прогнозів, розповімо про послідовність формування стратегічного плану розвитку, розкриємо взаємозв'язок контексту, цілей і ресурсів компанії, яка повинна знайти відображення в стратегічному плані розвитку.

Звичайно, стратегічні плани розвитку великих, середніх і невеликих компаній будуть відрізнятися в силу різниці масштабів господарської діяльності, специфіки бізнесу, складності організаційної структури та бізнес-процесів.

Але в будь-якому випадку якісно розроблений стратегічний план розвитку формується на основі послідовно реалізованих етапів:

Аналіз зовнішнього і внутрішнього контексту організації

На результати діяльності будь-якої компанії впливає безліч різних чинників. Без розуміння ступеня їх впливу неможливо виробити вірне стратегічний напрямок розвитку компанії.

Сама компанія теж впливає на зовнішнє оточення (контекст) - на ринок збуту продукції, постачальників, покупців, партнерів, контролюючі органи і т. Д.

Зверніть увагу!

Наскільки успішно буде реалізована стратегія компанії, багато в чому залежить від її можливостей організувати внутрішнє оточення (контекст), що включає в себе бізнес-процеси, ресурси організації, персонал, структуру і технології виробництва, а також корпоративну культуру і принципи.

Сукупність факторів внутрішнього контексту компанії за великим рахунком визначає її конкурентоспроможність.

Тому перш ніж розробляти місію і стратегію, необхідно провести стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього контексту компанії, результатом якого повинна бути оцінка ризиків і можливостей конкретного підприємства в навколишньому її ринковому середовищі.

3 найпоширеніших методу стратегічного аналізу:

SWOT-аналіз;

побудова матриць «Імовірність / Вплив»;

формування реєстру ризиків і можливостей.

Мета SWOT-аналізу (Strength - сила, Weak - слабкість, Opportunity - можливість і Threat - загрози) - визначити сильні і слабкі сторони компанії, встановити їх зв'язки із зовнішніми можливостями і погрозами.

За підсумками аналізу виробляються стратегії компанії, спрямовані на використання можливостей та усунення загроз для розвитку.

Матриці «Імовірність / Вплив» будуються окремо для позиціонування можливостей зовнішнього середовища компанії і для позиціонування загроз зовнішнього середовища компанії.

У кожній з матриць можливості і загрози розподіляються по ймовірності їх настання і силі впливу на компанію.

Матриці допомагають контролювати зовнішні фактори і розробляти стратегії розвитку бізнесу.

Формування реєстру ризиків і можливостей передбачає детальніший аналіз в порівнянні з двома попередніми методами. Спочатку виявляються ризики і можливості як зовнішнього, так і внутрішнього контекстів компанії. Далі виявлені ризики та можливості оцінюються за ступенем ймовірності їх реалізації та ступеня впливу на бізнес компанії. Потім формується матриця ризиків і можливостей, в якій відбивається сукупна ступінь впливу оцінених ризиків і можливостей ( «Висока», «Середня», «Низька»). заключний етап - складання реєстру ризиків і можливостей. У ньому фіксуються всі значущі для компанії ризики та можливості, шляхи їх мінімізації та реалізації (по суті це стратегії компанії), а також відповідальні (власники) кожного з ризиків і можливостей.

висновок

При виборі стратегії розвитку компанії слід зробити акцент на свої сильні сторони (висока якість продукції, сервісне обслуговування покупців, позитивна ділова репутація) для використання можливостей розширення бізнесу (збільшення продажів, випуск нового виду продукції, надання додаткових послуг покупцям).

У той же час необхідно зміцнити свої слабкі сторони (знос фондів, недостатня кваліфікація персоналу, залежність від кредитів), щоб мінімізувати ризик реалізації зовнішніх загроз (зростання цін на сировину, посилення конкурентної боротьби на ринку, зниження купівельного попиту).

Розробка місії і стратегій розвитку організації

Щоб розуміти, в якому напрямку рухатися, розвиватися, компанії повинні насамперед визначитися зі своєю місією, т. Е. Головна мета свого існування.

У місії організації обов'язково відбивається сфера діяльності і її кінцева мета. На основі прийнятої місії розробляються стратегії розвитку компанії, які забезпечать виконання місії.

Стратегії розвитку, по-перше, повинні охоплювати всі аспекти місії компанії, а по-друге, не повинні відхилятися від її змісту.

Дотримання першого умови необхідно для успішної реалізації місії компанії, другого - для того, щоб не відволікати ресурси і зусилля компанії на вирішення завдань, що не службовців виконання місії компанії.

При розробці стратегій розвитку компанії треба ретельно перевіряти їх взаємозв'язок з затвердженою місією.

Оскільки стратегії розвитку в рамках компанії носять глобальний характер і для їх реалізації необхідні зусилля всіх підрозділів компанії, необхідно транслювати їх на стратегії окремих підрозділів, щоб керівники та персонал кожного підрозділу чітко знали свої цілі і завдання по виконанню загальної стратегії компанії.

Крім того, поділ стратегії компанії на стратегії підрозділів гарантує, що будуть встановлені коректні цільові показники виконання стратегії. Погодьтеся, якщо в компанії один на всіх цільовий показник, який складається в результаті роботи декількох підрозділів, за підсумком неможливо зрозуміти, яке з них не виконав свою частину роботи і хто саме винен в тому, що не досягнуть загальний цільовий показник.

Приклад такої трансляції для компанії «Волга» виглядає наступним чином (рис. 2).

Формулюємо стратегічні цілі розвитку компанії

Однак формування стратегічного плану розвитку компанії не обмежується розробкою місії і стратегій. Крім самого напрямку дій (т. Е. Стратегії) необхідно також розробити критерії успіху (цільові показники) та шляхи їх досягнення (бізнес-плани розвитку). Тільки в цьому випадку можна бути впевненим, що у компанії є чітка програма виконання своєї місії, підкріплена планами заходів та розрахунком ресурсів, необхідних для їх реалізації.

Стратегічні цілі (або ключові цільові показники) повинні бути конкретними і вимірюваними, щоб за підсумками будь-якого періоду було зрозуміло, наскільки виконана стратегія і яка динаміка її реалізації.

Наприклад, якщо такий цільовий показник стратегії, як збільшення обсягів продажів, може виражатися у відсотках приросту до обсягів попереднього періоду або в конкретному сумовому вираженні. А якщо мета - реалізація будь-якого заходу, то в якості показника її досягнення повинна бути вказана передбачувана дата завершення цього заходу.

Стратегічні цілі встановлюються, як правило, на рік і в подальшому коригуються за фактичними результатами роботи компанії.

Використовуйте для візуалізації показників реалізації стратегій розвитку карту стратегічних цілей, в якій вказані:

загальні стратегії компанії;

стратегії підрозділів;

ключові області реалізації стратегій;

цільовий показник для кожної зі стратегій;

власник цільового показника (підрозділ, відповідальний за реалізацію стратегії).

Приклад карти стратегічних цілей - в табл. 1.

Розробляємо бізнес-план розвитку організації

Один з найважливіших розділів стратегічного розвитку підприємства - бізнес-план діяльності компанії на прогнозований період.

4 ключові функції бізнес-плану:

Трансформує стратегічні цілі розвитку в показники фінансово-економічної діяльності компанії на прогнозований період.

Служить джерелом перевірки реалістичності розроблених стратегій (шляхом зіставлення прогнозних показників ресурсним можливостям компанії).

Є основою для розробки бюджетів компанії в цілому і її підрозділів на рік.

Виступає в якості орієнтира для коригування стратегій розвитку компанії на наступні періоди.

Зазвичай бізнес-плани складають на термін від трьох до п'яти років, зустрічаються варіанти і на термін до десяти років.

Головні критерії вибору періоду стратегічного планування - поточна ситуація на ринку і положення компанії. Наприклад, якщо ринкова ситуація досить стійка і компанія успішно працює на ньому вже тривалий час, вона може дозволити собі прогнозувати результати на тривалий термін виходячи з «стратегії успіху».

Якщо ж ринок лихоманить і компанія відчуває себе недостатньо стійко, вона змушена працювати за «стратегії виживання», при якій довгострокове прогнозування недоцільно через невизначеність подальшого розвитку ситуації. У цьому випадку бізнес-план складають на період від року до трьох років.

Бізнес-план компанії «Волга» на трирічний період - в табл. 2.

Як свідчать дані бізнес-плану, стратегії компанії і їх цільові показники реалістичні і цілком досяжні. Компанія «Волга» веде прибутковий бізнес, її операційні доходи досить збалансовані і дозволяють підтримувати задану норму рентабельності при збільшенні обсягів продажів.

За рахунок зростання чистого прибутку компанія також може вирішити проблему з високою залежністю від зовнішнього фінансування шляхом інвестування одержуваного прибутку в поповнення оборотних коштів для ведення бізнесу.

Забезпечення взаємозв'язку між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами організації

В ідеальному вигляді компанія при розробці стратегічного плану розвитку зобов'язана забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами компанії і підрозділів. Такий взаємозв'язок гарантує успішну реалізацію стратегічного плану, тому що цільові показники стратегій компанії будуть прив'язані до параметрів бізнес-плану розвитку, на основі яких плануються всі бюджети компанії. Отже, виконання бюджетних завдань призведе і до досягнення стратегічних цілей компанії. Візуально такий взаємозв'язок представлена \u200b\u200bна рис. 3.

На прикладі розглянутого нами стратегічного плану розвитку компанії «Волга» простежимо, чи є взаємозв'язок між вищевказаними планами.

У заключну частину стратегічного плану розвитку підприємства включите опис методів управління ризиками, оскільки в довгостроковому плануванні рівень невизначеності зростає одночасно зі збільшенням горизонту планування.

У той час як при складанні прогнозу на рік цілком можна домогтися високого рівня точності даних і забезпечити взаємозв'язок всіх елементів планування, при розробці стратегічного плану на п'ять років доводиться робити значну кількість припущень і припущень розвитку ситуації. Тому всім зацікавленим сторонам (власники, керівництво, менеджмент) буде зовсім не зайвим розуміти при узгодженні стратегічного плану, які ризики можуть перешкодити його реалізації і що компанія може зробити для мінімізації їх настання.

висновок

Повноцінний стратегічний план розвитку підприємства включає в себе наступні розділи:

• Результати аналізу зовнішнього і внутрішнього контексту організації на момент розробки плану.
• Опис поточної діяльності і довгострокових завдань розвитку організації.
• Опис місії компанії і стратегій розвитку.
• Функціональні стратегії підрозділів компанії.
• Опис проектів з розвитку компанії.
• Бізнес-плани реалізації проектів розвитку.
• Опис методів управління ризиками реалізації стратегічного плану.

Розробка стратегічного плану розвитку - основа для вибору довгострокових цілей підприємства і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування допомагає ефективно розподіляти та використовувати ресурси компанії для досягнення основних цілей і завдань щодо виконання обраної місії.

Зверніть увагу: необхідно систематично моніторити затверджений план, щоб він не втратив своєї актуальності, і проводити ревізію стратегій підприємства, оскільки ринкова ситуація і внутрішні процеси компанії можуть значно змінюватися під впливом факторів, які не виявляли себе на момент розробки стратегічного плану. Краще вчасно виявити неефективність обраного шляху, ніж наполегливо продовжувати витрачати час і ресурси компанії на досягнення втратила актуальність мети.

По суті стратегічне планування - безперервний процес, в ході якого компанія повинна знайти найкоротший і найефективніший шлях до успіху.

Вступ

I. Планування як функція управління підприємством (основи стратегічного планування)

II. Методологія стратегічного планування

висновок

Вступ

В кінці 1960-х років економічна обстановка в багатьох промислово розвинених країнах істотно змінилася. У міру наростання кризових явищ і посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали все більше розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходилися реальні підсумки. Вище керівництво фірми зазвичай виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, однак часто підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції. Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування багато в чому пов'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, чітко проявилися в невизначеності параметрів загального економічного розвитку. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і відкидається передумова про можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції. Власне в різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх факторів і полягає основна відмінність довгострокового екстраполятивно планування від стратегічного. На перше місце стратегічного планування поставлений аналіз, як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування полягає в поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів.

I. Планування як функція управління підприємством (Основи стратегічного планування)

1.Поняття стратегічного планування

Планування - процес визначення цілей, стратегій, а також заходів з їх досягнення за певний період часу виходячи з припущень про майбутні ймовірних умов виконання плану.

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, Функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи все вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, Які вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани взаємопов'язані між собою.

В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку організації при певних припущеннях про зміну зовнішнього середовища, в якій вона функціонує. Найважливішим елементом цього аналізу є визначення позицій організації в конкурентній боротьбі за ринки збуту своєї продукції. На основі такого аналізу формуються цілі розвитку організації, формуються стратегічні господарські одиниці і вибираються стратегії їх досягнення.

Вимоги до стратегічного плану

Кілька основних тез, які стосуються стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Перш за все, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, яке спрямовує його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, але і зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої \u200b\u200bділової і соціальної обстановки.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

2.Процес стратегічного планування

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі.

Кожен керівник повинен уявляти собі, як має здійснюватися стратегічне планування (рис. 1).

Мал. 1. Процес стратегічного планування.

місії організації

Процес планування в компанії починається з визначення вихідних цілей її розвитку і діяльності, в основу розробки яких багато компаній кладуть цілі-місії (рис. 1). По суті справи мети-місії, або головні стратегічні цілі, - це бачення того, що з себе повинна представляти компанія або за що вона повинна боротися. У них повинні бути відображені інтереси всіх груп впливу (акціонери, менеджери, співробітники і робочі, постачальники, банки, урядові установи, місцеві органи управління, громадські організації та ін.). Цілі-місії повинні підкреслювати соціальну значимість компанії і служити засобом консолідації та мотивації персоналу компанії. Інтереси зацікавлених осіб і організацій (груп впливу) враховуються також при виробленні вихідних цілей компанії.

Вихідні мети пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси в країні і за кордоном, навколишнє середовище, а також внутрішні можливості і результати діяльності компанії. Останні два фільтри по суті представляють собою ситуаційний аналіз. Результати ситуаційного аналізу часто підсумовуються в розділі плану маркетингу під назвою «СВОТ-аналіз». В результати ситуаційного аналізу також включаються припущення про майбутні умовах діяльності організації, а крім того, прогнозні оцінки очікуваного попиту на потенційних ринках на період дії плану маркетингу. На основі цих припущень і оцінок в наступних розділах плану маркетингу встановлюються цілі маркетингової діяльності, вибираються стратегії та розробляються програми маркетингу.

Мал. 2. Вироблення цілей діяльності в компанії

цілі організації

Організаційні цілі (загальнофірмові) - це кінцеві точки програмної заяви організації, до яких вона прагне.

Загальнофірмові цілі підрозділяються:

Загальні (глобальні), розроблені для фірми в цілому:

а) відображають концепцію фірми;

б) розроблені на тривалу перспективу;

в) визначають основні напрямки програм розвитку фірми;

г) повинні бути чітко сформульовані та пов'язані з ресурсами;

д) ранжирування цілей за принципом пріоритетності.

Специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей по ос-новним видам діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і виражаються в кількісних і якісних показниках (Рентабельність, норма прибутку).

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

Мета повинна бути досяжною - щоб служити підвищенню ефективності організації.

Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - т. Е. Дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища

Оцінка і аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є \u200b\u200bдослідження зовнішнього середовища:

· оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;

· визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії фірми;

· контроль і аналіз діяльності конкурентів;

· визначення чинників, які мають більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна знаходитися в майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити в сім областей:

.Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому що стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.

.Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації, отже, держава має ознайомитися з нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.

.Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.

.Технологічні чинники. Аналіз технологічного середовища може щонайменше враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися шоку майбутнього , Що руйнує організацію.

.Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

.Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).

.Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.

Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, А й про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації.

Управлінське обстеження сильних і слабких сторін

Для успішного вибору стратегії необхідно визначити, чи володіє фірма внутрішніми силами, Щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявити внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Досліджують п'ять внутрішніх областей:

1.Маркетинг - вид людської діяльності, що направляється на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну (по Котлеру).

частка ринку і конкурентоспроможність;

різноманітність і якість асортименту виробів;

демографічна статистика (з точки зору товарів і послуг);

дослідження і розробка нових ринків і товарів;

передпродажне і післяпродажне обслуговування;

прибутку (повинні бути - інакше відсутня сенс).

.Фінанси (ревізія і перерозподіл фондів). Головним завданням управління фінансами є фінансове забезпечення реалізації корпоративної стратегії. Найкраща стратегія може потерпіти крах, якщо не буде вистачати коштів для її здійснення.

.Операції (виробництво). Тип виробничої системи в більшій мірі впливає на стратегію. Виділяють чотири типи виробничих систем:

а) Одиничне і дрібносерійне виробництво, де одночасно виготовляється одне або мала серія однакових виробів;

б) Масове виробництво, Передбачає виготовлення великої кількості ідентичних виробів;

в) Серійне виробництво, характеризується виготовленням великих серій однотипних виробів;

г) Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах.

.Людські ресурси

.Культура і образ (імідж) фірми. Культура - домінуючі звичаї, вдачі і очікування, що склалися в фірмі. Імідж - враження, яке створює фірма за допомогою співробітників і клієнтів у громадської думки.

Аналіз і вибір стратегічних альтернатив

На основі наявної бази стратегічних даних, прогнозів і припущень, фірма приступає до вибору стратегічних альтернатив свого розвитку.

Існує чотири види альтернатив:

·Зріст;

· Обмежений зростання;

· Скорочення;

· Поєднання трьох попередніх альтернатив в різних пропорціях.

Стратегія зростання передбачає щорічне зростання основних показників організації. Її найчастіше застосовують підприємства в динамічно розвинутих галузях народного господарства, що швидко змінюються технологіями, а також підприємства, які прагнуть до диверсифікації (широкому проникненню в нові сфери діяльності). Буває, що фірми не витримують швидкий і короткострокове зростання, і розоряються, тому більшість фірм дотримуються стратегії обмеженого зростання, розширюючи свою діяльність з урахуванням реальних можливостей досягнутого рівня і зовнішніх зусиль. Це найменш ризикований спосіб дії.

Обмежений зростання. Цілі встановлюються як в минулому періоді плюс інфляція. Статичні галузі зі статичної технологією, керівництво не любить змін і ризику.

Стратегічне скорочення виражається в тому, що результати робіт фірми в планованому періоді передбачаються нижче, ніж в попередньому періоді. Дана стратегія застосовується, коли мова йде про докорінну перебудову організації. І, якщо недалекоглядні керівники намагаються перебудувати діяльність організації, зберігаючи колишній зростання, то результати, як правило, негативні.

Скорочення здійснюється різними шляхами:

· повна ліквідація фірми і створення на її місці нової;

· позбавлення від зайвих елементів;

· звуження масштабів фірми, її діяльності з одночасною переорієнтацією (дану стратегію обирають фірми, якщо справи йдуть погано або необхідно приховати доходи).

Поєднання трьох типів стратегії практикують фірми, що діють одночасно в різних галузях з різними технологічними і економічними умовами.

вибір стратегії

Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути певним і однозначним.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками, впливають різноманітні фактори. Ось деякі з них:

· Ризик. Він є чинником життя компанії, але високий рівень ризику може зруйнувати компанію;

· Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, вибраних фірмою;

· Реакція на власників. Вельми часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи;

· Фактор часу. Він може призвести до успіху чи невдачі організації. Реалізація навіть хорошою ідеї на невдалий момент може привести до розвалу організації.

Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір робить глибокий вплив на всю організацію. Тому рішення повинно піддатися ретельному дослідженню та оцінці.

Реалізація стратегії

Після вироблення стратегії організації настає етап її реалізації.

Основними етапами реалізації стратегії є: тактика, політика, процедури і правила.

Тактика являє собою короткостроковий план дій, погоджений зі стратегічним планом. На відміну від стратегії, яка частіше розробляється вищим керівництвом:

тактику виробляють керівники середньої ланки;

тактика носить більш короткостроковий характер, ніж стратегія;

результати тактики проявляються значно швидше, ніж результати стратегії.

Вироблення політики є наступним етапом реалізації стратегічного плану. Вона містить загальні установки по відношенню до дій і прийняття рішень для полегшення досягнення цілей організації. Політика носить довгостроковий характер. Політика формується з метою уникнення відступу при прийнятті повсякденних управлінських рішень від основних цілей організації. Вона показує прийнятні шляхи досягнення цих цілей.

Після розробки політики організації, керівництво розробляє процедури, враховуючи попередній досвід прийняття рішень. Процедура використовується при частому повторенні ситуації. Вона включає в себе опис конкретних дій, які потрібно зробити в даній ситуації.

Там, де доцільно повна відсутність свободи вибору, керівництво розробляє правила. Вони застосовуються для забезпечення точного виконання співробітниками своїх обов'язків в конкретній ситуації. Правила, на відміну від процедури, яка описує послідовність повторюваних ситуацій, застосовуються для конкретної одиничної ситуації.

Таким чином, стратегія, тактика, прогнози, правила, процедури та допущення є основу, на основі якої може здійснюватися процес планування.

оцінка стратегії

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно належним чином, розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань:

.Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації;

.Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику;

.Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії;

.Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості;

.Чи є ця стратегія найкращим способом застосування ресурсів фірми.

При цьому оцінюється ряд якісних (здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, поглиблення знання ринку) і кількісних (частка ранка, прибуток, курс акцій, плинність кадрів, невиходи на роботу) критеріїв.

Оцінка структури. Стратегія визначає структуру. Необхідно перевірити, чи сприяє структура організації досягненню її цілей. Не можна нову стратегію просто накладати на істотну структуру організації.

3.Види стратегічного планування

Існують наступні види стратегічного планування:

Довгострокове (перспективне) планування. Оскільки при розробці планів йдуть від майбутнього до теперішнього, плани, розраховані на більш короткий термін, стають складовою частиною перспективних. Перспективні плани відбиваються далекосяжних цілей і генеральну стратегію дій. Розробляються альтернативні стратегії, до плану не включається, а відображаються в спеціальних програмах, що містяться в додатках. Перспективні плани включають в себе показники і пропозиції, які відображаються в узагальнених, найчастіше фінансових, показниках. Перспективні плани розробляються на термін від 5 до 10 років.

Середньострокове планування. В їх основі лежить реальний попит на продукцію організації, зміна її характеристик у найближчому майбутньому, перебудова технології виробництва, фінансові обмеження, кон'юнктура, ризик втрати партнера та ін. Середньострокові плани розробляються на термін від 1 до 5 років.

Короткострокове планування. Таке планування охоплює період в декілька тижнів або місяців. Воно націлене на регулювання поточного використання ресурсів і реалізується через складання календарних програм виробництва і контролю за ним, управління матеріальними запасами і отриманими кредитами.

Оперативне планування. У завдання оперативного планування входить контроль за щоденною завантаженням обладнання, послідовність операцій, розстановка працівників та ін.

II Методологія стратегічного планування

1.Система методології стратегічного планування

Методологія будь-якої науки є органічне єдність загальносвітоглядних, общеметодологических принципів, загальнонаукових методів пізнання і специфічної, приватної методології.

Методологія стратегічного планування спирається на чотири рівні знань:

Філософський рівень - сукупність поглядів, знань про явища навколишнього світу (філософія, культурологія, математика; теорія систем, теорія організації, політологія);

Загально рівень - який дає розуміння загальних підходів, Принципів, форм організації, систем (кібернетика, теорія організації, теорія систем, спостереження, аналіз і синтез та ін.);

Конкретна методологія наук - утворює сукупні знання про управління в соціально-економічних системах (макроекономіка; право; соціологія; статистика, менеджмент та ін.);

Методологія, методика і технологія стратегічного планування - наука про стратегічне планування, яка найбільш наближена до практичної діяльності, І покликана реалізовувати досягнення інших наук.

Система методології стратегічного планування, є науковою основою розробки системи прогнозів, проектів, програм і планів.

Методологічною базою стратегічного планування є системний і ситуаційний підходи. Відповідно до системного підходу будь-яку організацію слід розглядати як систему, що складається з певних взаємопов'язаних елементів, що забезпечують її життєдіяльність, і елементів більшої системи, функціонування і розвиток якої визначається економічними законами і закономірностями, характерними для даного типу систем.

Для кожної конкретної організації системи вищого порядку виступають у вигляді певного середовища, що складаються з господарських і урядових органів управління; ринку, вітчизняних і зарубіжних конкурентів, засобів інформації та інфраструктури.

Системна модель організації

Стратегічне планування організаціями грунтується на наступних положеннях:

перше положення

Організації є складними соціально-економічними системами, які характеризуються рядом особливостей:

а) Організації створюються для досягнення певних цілей;

б) Наявність певних ресурсів і їх перетворення в матеріальні блага;

в) Порівняння витрат на виробництво і використання товару з результатами діяльності;

г) Складність внутрішнього середовища організації;

д) Багатокритеріальної завдань управління;

е) Велика динамічність що протікають в системі процесів;

ж) Необхідність управління організацією, для чого створюється спеціальний орган управління, який має певну функцію і організаційну структуру. Систему затверджених норм контролю за їх дотриманням.

друге положення

Організації є відкритими системами, на які впливають численні фактори зовнішнього середовища. Тому ефективність організації, і її стратегія, в значній мірі визначаються її адаптивними можливостями.

третє положення

Стратегії організацій багато в чому унікальні, отже, універсальних рішень на всі випадки життя немає, відсутні і стандартні набори правил, і порядок вирішення стратегічних завдань.

2.Принципи методології стратегічного планування

Під принципами планування слід розуміти об'єктивну категорію науки планування, яка виступає в якості відправного основоположного поняття, що виражає сукупну дію ряду законів розвитку як об'єкта планування, і визначає завдання, напрямок і характер складання, можливості виконання планових завдань, а також перевірки їх виконання.

Стратегічне планування є центральним елементом системи управління суспільством, фірмою, для нього також загальнозначущими є чотири загальних принципу управління, до яких відносяться:

.Принцип єдності економіки і політики при пріоритеті політики. Змістом цього принципу є вимога. Згідно з яким, розробники прогнозів, стратегічних програм і планів повинні виходити з цілей політики, наміченої до реалізації відповідними суб'єктами управління. Політика це не що інше, як організаційно оформлена система інтересів відповідних спільнот людей. Вона висловлює їхнє ставлення між собою і до держави, напрям його діяльності в сторону, що дозволяє реалізувати ці інтереси. В системі інтересів центральне місце займають економічні інтереси, вони є визначальними в порівнянні з усіма іншими і в цьому сенсі політика не може не бути концентрованим виразом економіки. Разом з тим, для безперешкодного розвитку економіки, потрібні відповідні політичні умови, необхідно держава з усіма своїми інститутами, органами влади. Тому політика виступає в якості направляючого русла, в рамках якого функціонує економіка будь-якої країни. Отже, без пріоритетного початку політики в управлінні економікою остання не може успішно розвиватися, чим і визначається співвідношення між економікою і політикою. На мікрорівні власники комерційних формують політику, визначає напрямок їх розвитку, розподіл фінансових результатів діяльності відповідно до своїх інтересів.

.Принцип єдності централізму і самостійності. Сутність цієї закономірності стратегічного планування полягає в тому, що підготовлювані регулюючими органами проекти рішень в формі прогнозів, стратегічних програм і планів, з одного боку, повинні базуватися на інформації про наміри господарюючих суб'єктів, з огляду на їх інтереси, а з іншого - забезпечувати вплив на них в потрібному для суспільства напрямку. В рамках фірми, корпорації, централізм і самостійність в стратегічному плануванні, знаходять своє конкретне застосування в наданні своїм філіям максимально можливої \u200b\u200bсвободи в господарській діяльності, в т.ч. і в плануванні, але в рамках загальної стратегії фірми, корпорації.

.Принцип наукової обгрунтованості та ефективності управлінських рішень означає необхідність врахування в процесі їх складання таких вимог:

а) дію всієї системи законів розвитку суспільства, що визначають зміст і напрям окремих елементів і сфер діяльності. Розробляючи прогнози, проекти стратегічних програм і планів, їх укладачі повинні виходити із сутності, змісту і форм прояву в практичній діяльності і економічних законів ринкового господарства, і законів розвитку соціальних відносин, і законів розвитку науки і техніки;

б) глибоке вивчення та практичне використання в плановій роботі досягнень сучасної вітчизняної та зарубіжної науки і техніки, з метою своєчасного здійснення структурної перебудови економіки. Матеріалізації в господарській практиці найважливіших напрямків науково технічного прогресу, екологізації виробництва, забезпеченні його соціальної спрямованості, а також високий рівень інтенсифікації та ефективності;

в) на основі широкого використання економічних інструментів орієнтувати фірми, корпорації на своєчасне технічне озброєння, конструкцію і оновлення виробництва, сприйнятливість до наукового прогресу. Швидке реагування на постійно мінливі потреби суспільства;

г) забезпечення в процесі стратегічного планування органічної єдності стратегічних і тактичних планів, програм і прогнозів;

д) підвищення ступеня достовірності планово-облікової інформації, що є інформаційною базою для розрахунків показників прогнозів, стратегічних програм і планів;

е) постійне вдосконалення технології розробки всіх планових документів;

ж) забезпечення комплексного використання всіх інших елементів методології стратегічного планування.

.Принцип поєднання загальних і локальних інтересів при пріоритеті інтересів більш високого рангу і стимулювання особистої і колективної зацікавленості у виконанні управлінських рішень. Цей принцип означає: по-перше, об'єктивну необхідність органічного ув'язування інтересів різних класів, соціальних верств, колективно комерційних організацій і окремих працівників в єдину систему і забезпечення в процесі управління стратегічних цілей програм і проектів планів, а також підготовки заходів, що сприяють їх досягненню; по-друге, при регулюванні відтворювальних процесів, що відбуваються в національній економіці за допомогою федеральних і регіональних цільових, комплексних стратегічних програм і планів, вирішувати ці проблеми виходячи з пріоритету для всіх членів суспільства інтересів зміцнення його безпеки та інших загально людських цінностей; по-третє, створення за допомогою системи економічних стимулів, у вигляді різноманітних форм заробітної плати, Премій, податкових і кредитних пільг, забезпечення необхідними матеріальними ресурсами, особистої колективної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань. Неузгодженість інтересів господарюючих суб'єктів, всередині трудових колективів, не дозволяє управляти економічними і соціальними процесами, Досягати на мічених цілей, а відсутність економічних стимулів трудової активності людей, веде до низької ефективності праці, до руйнування самої економічної системи.

висновок

Стратегічне планування зарекомендувало себе як один з найдієвіших інструментів сучасного менеджменту. Саме на менеджменті всіх рівнів лежить завдання зробити все можливе для забезпечення оптимального варіанта майбутнього розвитку і не дозволити втягнути себе у вир невдач. Органам, керуючим економікою, просто необхідно передбачення ходу процесів розвитку приватизації і демонополізації, результатів становлення різноманітних форм власності, наслідків технологічного оновлення виробництва і т.д.

Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, яке спрямовує його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт в тому, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Планування і успіх організацій. Деякі організацій, як індивіди, можуть досягти певного рівня успіху, не витрачаючи великих складнощів на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низького якість, так і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасні темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Сьогодні стратегічне планування стає скоріше правилом, ніж винятком.

стратегічний планування підприємство управлінський

Список використаної літератури

1. Петров А.Н. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник.-СПб.: Изд-во СПбУЕФ, 1993
2. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств.- СПб .: Изд-во СПбУЕФ, 1992.
3. Карлофф Б. Ділова стратегія: концепція, зміст, символи М., 1991
4. Алексєєва М.А. Планування діяльності фірми. М., Фінанси і статистика, 2003. 403 с.
5. Абросимов І.Д. Менеджмент, як система управління господарською діяльністю - М .: Знание, 1996.
6. Балабанов І.Т. Аналіз і планування фінансів господарюючого суб'єкта. М., Фінанси і статистика, 2002. 112 с.
7. Балабанов І.Т. Основи менеджменту. Навчальний посібник. М., Фінанси і статистика, 1997. 480 с.
8. Винокуров В. Організація стратегічного управління на підприємстві. М., Центр економіки і маркетингу, 1996. 234 с.
9. Градів А.Н. Економічна стратегія фірми. З-Петербург, спецлітератури, 1995. 87 с.
10. Ділове планування (Методи, Організація, Сучасна практика): навчальний посібник, під редакцією В.М. Попова - М: Фінанси і статистика, 1997.
11. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К., Основи стратегічного управління: навчальний посібник - М: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 1997.
12. Маркова В. Д., Кузнєцова С. А. Стратегічний менеджмент. Курс лекцій. - М .: ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2008. - 288с. (Вища освіта).

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення будь-ліби теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть послуги репетиторства з тематики.
Відправ заявку із зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

У стратегічному плануванні діяльності підприємства, як показує вітчизняний і зарубіжний досвід, Використовуються найрізноманітніші методи і моделі.

Методика стратегічного планування - це сукупність методів, прийомів розробки, обґрунтування та аналізу прогнозів, стратегічних програм і планів усіх рівнів і часових горизонтів, системи розрахунків планових показників, їх взаємної ув'язки. Під методом стратегічного планування розуміють конкретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого вирішується якась проблема планування, розраховуються числові значення показників прогнозів, стратегічних програм і планів.

Розрізняють такі методи стратегічного планування:

• - розрахунково-аналітичні, до числа яких можна віднести балансовий, нормативний, інженерно-економічні та ін .;
• - графо-аналітичні, наприклад екстраполяційні (трендові), мережеві, регресійної-аналітичні, методи кореляційних трендів та ін .;
• - економіко-математичні, в тому числі методи лінійного, нелінійного і динамічного програмування, моделі теорії ігор і теорії масового обслуговування та ін .;
• - евристичні, до яких відносяться методи експертної оцінки (індивідуальної, колективної, систематичної, масової та ін.), Метод сценаріїв і т.д.

Балансовий метод - це сукупність прийомів, способів виявлення і забезпечення пропорцій і зв'язків через розробку взаємопов'язаних балансів. Цей метод призначений для ув'язки обсягу і структури суспільної потреби з матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами та узгодженням усіх розділів і показників плану як економічного, так і соціального розвитку. Застосування цього методу дозволяє виявити і пов'язати натурально-речові та вартісні пропорції в розвитку економіки.

Розробляються в процесі планування баланси можна класифікувати за такими ознаками:

• - за ознакою стадії планування (прогнозні, планові і звітні баланси)
• - за терміном дії (поточні, перспективні)
• - за ознакою призначення (матеріальні, трудові, фінансові)

Баланси, які використовуються на рівні фірми, дозволяють судити і про її наявних виробничих потужностях, їх динаміці в прогнозованому періоді, ступеня використання, планувати виробництво продукції фірми в маркетинговому моніторингу; отримати чітке уявлення про ресурси фонду часу роботи обладнання і виробничих потужностей і його використанні у виробництві, а також про фонд робочого часу персоналу, його структури та напрямки економії; підготувати плановий бюджет фірми, вирішити інші, які стоять перед нею завдання.

Помилково змішувати балансовий метод з розробкою тільки одних балансів. Система балансів охоплює всі розділи програм і планів, при їх складанні використовуються як балансовий метод, так і всі інші методи стратегічного планування.

Нормативний метод заснований на визначенні та застосуванні норм і нормативів. Норми і нормативи для певної сукупності показників взаємопов'язані. Норма - це науково обгрунтований захід необхідних витрат ресурсів на виготовлення одиниці продукції заданої якості. Норматив - це наукове обґрунтоване співвідношення в пропорціях, найбільш просте кількісне вираження соціально-економічних зв'язків, яке охоплює дві величини: витрата матеріалів на одиницю продукції і споживані продукції на душу населення. Усі нормативи, що застосовуються в плануванні повинні бути прогресивними і реальними, враховувати досягнення науково-технічного прогресу, Організаційно-технологічні та соціально-економічні обмеження конкретного періоду.

На нормах і нормативах грунтуються всі технічні, економічні та балансові розрахунки. Неодмінною умовою прогресивності норм є їх перегляд, в зв'язку з мінливими умовами виробництва. У плануванні діяльності підприємства зазвичай використовуються нормативи наступних показників: нормативи запасів і питомих витрат сировини, матеріалів, палива, електроенергії, а також нормативи питомих капіталовкладень, фінансових витрат на одиницю продукції, норми амортизації, транспортних тарифів, ставок орендної плати, ставок відсотків по позиках, природних втрат матеріальних ресурсів.

Експертні (оціночні) або евристичні методи. Вони засновані на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду фахівців-експертів, інтуїції. Експертні оцінки визначаються як колективна думка групи фахівців-експертів. Область застосування експертних оцінок визначається в залежності від обмежень, пов'язаних з труднощами або неможливістю збору інформації звичайним шляхом (звітність, суцільні або вибіркові обстеження і т. Д.). Розроблено спеціальні методики отримання експертних оцінок, перевірки їх надійності. Найбільш відомими є Дельфі-метод, метод мозкового штурму, синектики та інші. Спрощену різновид експертних оцінок представляють кон'юнктурні наради. Якість експертних оцінок значною мірою визначається професійним досвідом експертів.

За допомогою лінійного програмування успішно вирішуються завдання виробничого планування: Складання - оптимальної програми випуску продукції при заданих трудових і матеріальних ресурсах, оптимального завантаження обладнання. Особливу групу складають завдання раціонального розкрою промислових матеріалів і завдання складання сумішей, які використовуються в багатьох галузях промисловості (металургійної, нафтопереробної, хімічної, харчової і т.д.).

Переважна більшість залежностей в економіці носить нелінійний характер. Тому отримали свій розвиток і інші види програмування: нелінійне (чисельне, параметричні), динамічне, стохастичне.

Група економіко-математичних методів планування відрізняється тим, що забезпечує можливість оптимізації планових рішень. Економіко-математичні методи в плануванні дозволяють оцінити і взяти до уваги ефект від певних дій працівників по досягненню мети, в тому числі:

• - можна провести розрахунки по окремим трудовим операціям працівників з урахуванням продуктивності праці та продуктивності обладнання;
• - можна зробити екстраполяцію тенденцій ефективності праці в минулому на майбутній період.

Графоаналітичний метод дає можливість зобразити результати економічного аналізу графічними засобами. За допомогою графіків виявляється кількісна залежність між сполученими показниками, наприклад, між темпами зміни фондовіддачі, фондоозброєності і продуктивності праці. Мережеві графіки є різновидом графоаналітичних методів. З їх допомогою моделюється паралельне виконання робіт в просторі і часі по складних об'єктах, наприклад, реконструкція цеху, розробка і освоєння нової техніки і ін.

Широко застосовується метод розриву. Головним завданням цього методу є визначення невідповідності або розриву між цілями підприємства і його можливостями. Якщо такий розрив існує, то доцільно встановити, як його заповнити.

Метод розриву може використовуватися для:

• - з'ясування реальних можливостей підприємства з точки зору ситуаційного аналізу поточного і передбачуваного майбутнього стану середовища;
• - визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основним цілям підприємства;
• - встановлення відхилення можливостей реального положення підприємства від показників стратегічного плану;
• - розробки спеціальних програм для заповнення розриву (зростання продуктивності, поліпшення організації виробництва і т.п.).

Також в стратегічному плануванні широко використовуються методи стратегічного аналізу. В основі розробки стратегії лежимо в обов'язковому порядку метод стратегічного аналізу - саме стратегічний аналіз передує формування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз є найважливішим елементом процедури формування стратегічного плану розвитку підприємства. Стратегічний аналіз - це «етап передпланових досліджень, на якому системно аналізуються фактори зовнішнього, ділового навколишнього середовища і ресурсного потенціалу підприємства для виявлення умов для його подальшого успішного розвитку в умовах ринкового господарювання».

Завдяки стратегічного аналізу створюється необхідна інформаційна база, що дозволяє найбільш ефективним чином провести процес визначення мети й вибору альтернатив.

Розглянемо основні напрямки аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на стан компанії.

Аналіз зовнішнього середовища (зовнішній аналіз) являє собою сукупність дій, призначених для дослідження макрооточення і конкурентного оточення. Сила впливу і ступінь суттєвості конкретних факторів макрооточення неоднакові і залежать від географічного положення підприємства, характеру його діяльності, від діючих в даний момент законодавчих актів і нормативних актів місцевого, національного і міжнародного рівнів, ступеня забезпеченості кваліфікованою робочою силою, а також від величини підприємства.

З метою полегшення ідентифікації зовнішнього середовища організації і її впливу на діяльність підприємств зовнішнє середовище можна розділити на економічну, технологічну, соціальну, політичну та етичну.

Економічна зовнішнє середовище включає в себе ринок праці, рівень цін, продуктивність, висококваліфікованих підприємців і керівників, фінансову і податкову політику держави, покупців.

Технологічна зовнішнє середовище має на увазі наступне. Технологія є одним з найважливіших факторів не тільки при проектуванні продуктів і послуг, вдосконалення способів їх розробки, а й при створенні організаційних структур. У зв'язку з цим будь-яке підприємство, що прагне до успіху на ринку, має бути в курсі останніх досягнень технології.

Соціальна зовнішнє середовище складається з поглядів, очікувань, бажань, ступеня інтелігентності і освіти, вірувань і звичаїв людей в даній групі суспільства. У кожній державі погляди, переконання і цінності, очікування, рівень освіти та інше не збігаються, тому ці питання слід враховувати в обов'язковому порядку. З соціальної тісно пов'язана етична зовнішнє середовище, яка включає в себе набори загальноприйнятих, що застосовуються на практиці стандартів особистої поведінки.

Політична зовнішнє середовище - це комплекс, що складається з законів, постанов, заходів урядових установ, що впливає на всі види організацій. Вона включає в себе Закони Республіки Білорусь, які регламентують діяльність підприємства; Постанови Ради Міністрів, відомчі постанови; заходи уряду (по приватизації, соціальний захист і так далі). Все перераховане визначає «правила гри», яких необхідно дотримуватися кожній організації в Республіці Білорусь.

Після аналізу зовнішнього середовища проводиться аналіз внутрішніх чинників, властивих організації. До внутрішньому середовищі відносяться цілі, структура, завдання, технологія, люди.

Однією з найпоширеніших методик аналізу і оцінки внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на стан організації, є SWOT-аналіз. Крім нього також застосовується PEST-аналіз, який являє собою побудову економічних, соціо-політичних і технологічних прогнозів для визначення довгострокових можливостей підприємства в умовах прогнозованих збурень середовища. Свою назву PEST-аналіз отримав від заголовних букв чотирьох напрямків зовнішніх факторів, що впливають на організацію: політичних, економічних, соціальних і технологічних факторів. PEST-аналіз являє собою таблицю, представлену в Додатку А.

«Оцінку сильних і слабких сторін організації та її зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом».

Метод SWOT націлений на аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища і призначений для виявлення ліній зв'язку між сильними і слабкими сторонами, властивими організації, а також між погрозами і можливостями організації. Метод базується на первісній фіксації (у вигляді списку) сильних і слабких сторін, загроз і можливостей, а потім - у виявленні ланцюжків зв'язку між ними. Метод отримав свою назву за першими літерами англійських слів: S (Strengths) - сильні сторони фірми; W (weaknesses) - слабкі сторони фірми; O (opportunities) - шанси, можливості, наявні в зовнішньому оточенні; T (threats) - загрози, що криються у зовнішньому оточенні. Загальний принцип аналізу говорить: «при розробці стратегії необхідно забезпечити відповідність внутрішніх можливостей організації зовнішньої ситуації», оскільки стратегія розвитку підприємства повинна бути спрямована на максимально ефективне застосування наявних у організації ресурсів, використання ринкових можливостей і уникнення загроз.

Так, аналізуючи внутрішнє середовище, Організація аналізує і виявляє сильні і слабкі сторони. Як правило, до сильних сторін організації відносяться: репутація солідної, надійної, фінансово стійкою продуктивної структури, гнучкість реагування на зміни, концентрація зусиль на виробництві перспективної продукції, диверсифікований характер виробництва, багатопрофільність, розосередження функціонуючого капіталу, наявність товарного портфеля (такі «запасні» товари , до виробництва яких організація може звернутися в разі падіння інтересу до виробленому в поточний момент товару), висока якість товару, високий рівень нормативного прибутку, наявність використовуваних гнучких технологічних ліній, наявність зовнішнього ринку для збуту продукції, наявність висококваліфікованого управлінського та виконавчого персоналу та інші. Слабкими сторонами організації є: низька якість продукції, високі витрати, неміцні позиції на ринку, відсутність ефективної стратегії, недостатній професіоналізм співробітників, обмеженість ресурсів і доступу до них, нестача власного капіталу, відсутність міцних партнерських зв'язків і так далі.

Аналізуючи зовнішнє середовище, організація виділяє наступні можливості для себе: висока купівельна спроможність населення, недостатня ступінь задоволення запитів покупців, виявлення перспективних ринків, доступ до джерел позикових коштів, наявність ринку висококваліфікованої робочої сили та інші. Крім того, організація виділяє наступні загрози для свого існування (небезпеки, що підстерігають компанію): сильні конкуренти, неможливість кардинального підвищення якості товару, непередбачуваність дій владних громадських інститутів, кризова ситуація в економіці, інфляція з мало передбачуваними темпами і так далі.

Сенс і призначення аналізу на основі методу SWOT - знайти стабільне конкурентну перевагу організації (властиве вже їй чи бажане для закріплення). Така перевага, з точки зору менеджера, є та особливість очолюваної ним організації, якою можна керувати і яку можна використовувати так, щоб отримувати більшу, ніж у конкурентів, прибуток.

На підставі виділених сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз складається матриця SWOT, яка відображена на малюнку 1.1.

Малюнок 1.1 - Підсумкова матриця SWOT-аналіз

Особливістю аналізу зовнішніх чинників є той факт, що можливості можуть досить легко перейти в розряд загроз: якщо організація не скористається будь-якої можливістю, то нею скористається конкурент. Для здійснення більш глибокого аналізу зовнішніх можливостей і загроз використовується побудова допоміжних матричних форм - матриця можливостей і матриця загроз.

У таблиці 1.1 представлені найбільш поширені можливості і загрози, виділені Томпсоном А.А. в роботі «Стратегічний менеджмент».

Таблиця 1.1 - Можливості та загрози організації в конкурентному середовищі

В першу чергу визначається вплив можливостей на організацію, а потім визначається ймовірність реалізації можливостей. Таким чином, можна сказати, що організація визначає ризик реалізації можливостей.

Крім матричних методів SWOT-аналізу, в умовах невизначеності і пов'язаного з нею ризику рішення приймаються за допомогою різних правил, заснованих на ймовірності настання певних умов оточення і на принципі математичного очікування (принцип Байєса). Цей принцип вимагає, щоб була обрана альтернатива дії, яка показує найбільшу величину математичного очікування, що відноситься до ступеня досягнення мети. При цьому під математичним очікуванням розуміють суму всіх ступенів досягнення мети, націлених на предмет ймовірності їх втілення. На математичному очікуванні засновані такі методи прийняття рішення в умовах ризику, як правило минимакса, правило максимакс, правило Гурвича, правило Саважа-Ніханс, правило Лапласа і так далі.

Таким чином, найважливішим попереднім етапом розробки стратегії є стратегічний аналіз, який дає вихідну інформацію для прийняття обґрунтованого рішення про оптимальну стратегію розвитку підприємства за допомогою сучасних прикладних методик розробки стратегії.

Ключові слова

анотація наукової статті з економіки і бізнесу, автор наукової роботи - Гайдук Володимир Іванович, такахе Ельдар Ерістемовіч

Наведено принципи і методи стратегічного планування. досліджено інструментарій стратегічного аналізу, розробки стратегії підприємства і стратегічного плану. При здійсненні процесу стратегічного планування розробці стратегії розвитку підприємства використаний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища: PEST-аналіз, модель п'яти сил М. Портера, управлінське обстеження, аналіз « ланцюжка цінностей»М. Портера і система управлінського аналізу McKinsey CVP-аналіз (Cost Volume Profit; витрати обсяг прибуток), SWOT-аналіз. На основі проведеного на підприємстві аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища, а також SWOT-аналізу, запропонована стратегія підприємства. Серед усіх методів портфельного аналізу в рамках стратегічного планування автори виділяють три найбільш відомих: метод Бостонської консультативної групи (БКГ); модель McKinsey; модель ADL / LC (концепція життєвого циклу). обґрунтовано комплексний стратегічний план, А так само система його реалізації і управління, оскільки розроблена раніше стратегія є узагальненим поданням про напрямки розвитку організації. Проведені авторами дослідження базуються на використанні наступних груп методів: програмно-цільові; економіко-математичні методи (імітаційне моделювання систем масового обслуговування, теорія виробничих функцій; динамічне моделювання) і методи мережевого планування

Схожі теми наукових робіт з економіки і бізнесу, автор наукової роботи - Гайдук Володимир Іванович, такахе Ельдар Ерістемовіч

• Удосконалення інструментального забезпечення аналізу зовнішнього середовища з метою адаптивного управління промисловим підприємством

  2019 / Михайлова Ольга Петрівна, Сучков Олександр Ігорович

• Застосування методів стратегічного аналізу при обґрунтуванні конкурентної стратегії організації

  2013 / Маракуліна Ірина Вікторівна, Анфертьева Надія Іванівна

• Інструменти стратегічного планування підприємницьких структур: шляхи адаптації до сучасних умов

  2009 / Кролевець П.С.

• Оцінка стратегічного планування на прикладі ВАТ «Бурятзолото»

  2013 / Маринина О.А., Асламова Ю.А.

• Методи аналізу зовнішнього оточення підприємства туристично-рекреаційної сфери

  2017 / Чебаненко Олена Сергіївна, Столяренко Олена Володимирівна

• Аналіз архітектури лікувального центру: SWOT-аналіз

  2015 / Грубич Тетяна Юріївна, Шролік Анастасія Володимирівна

• Методи діагностики зовнішнього середовища регіону і корпорації в стратегічному управлінні

  2017 / Єрмоленко Володимир Валентинович, Ланська Дар'я Володимирівна, Геращенко Максим Михайлович

• SWOT-аналіз: від стратегії організації до стратегії особистісного зростання

  2018 / Романов Євген Валентинович, Дроздова Тетяна Валентинівна, Романова Катерина Володимирівна

• Кількісний автоматизований SWOTі pest-аналіз засобами АСК-аналізу та інтелектуальної системи «Ейдос-Х ++» 1

  2014 / Луценко Євген Веніамінович

• Методологічні аспекти формування та стратегічного розвитку бізнес-моделі організацій малого бізнесу

  2018 / Вострокнутов Олександр Євгенович, Лойко Валерій Іванович

METHODS AND TOOLS OF STRATEGY PLANNING

The principles and the methods of strategic planning were shown in the article. We have investigated the tools of strategic analysis, strategy development and enterprise strategic plan. In the implementation of the strategic planning process the strategic development of the company we use the analysis of internal and external environment: PEST-analysis, five forces model of Michael Porter, administrative examination, analysis of the "value chain" by M. Porter and system management analysis of Mc Kinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit), SWOT-analysis. On the basis of the analysis of the company's internal and external environment, as well as the SWOT-analysis, we have proposed a business strategy. Among all the methods of portfolio analysis in strategic planning, the authors identify three of the most famous ones: the method of the Boston Consulting Group (BCG); model of McKinsey; Model of ADL / LC (a concept of life cycle). We have also substantiated a comprehensive strategic plan, as well as its system implementation and management, because the previously developed strategy was a generalized idea of \u200b\u200bthe direction of the organization. The research made by the authors was based on the use of the following groups of methods: target program; economic-mathematical methods (simulation of queuing systems, theory of production functions, dynamic modeling) and methods of network planning