Вступ………………………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Загальні поняття і сутність корпоративної культури ................................. .4

1.1 Поняття корпоративної культури ............................................................... .4

1.2 Шляхи формування корпоративної культури ................................................ .4

Глава 2. Види, класифікація та структура корпоративної культури ........................ 6

2.1 Види корпоративної культури і їх класифікація .......................................... 6

2.2 Структура корпоративної культури ............................................................ ..7

Глава 3. Основні елементи корпоративної культури .......................................... 9

3.2. Корпоративні цінності, девізи, символи, міфи і легенди ........................... 10

Глава 4. Особливості формування корпоративної культури .............................. .11

4.2 Етапи формування корпоративної культури ............................................. .12

Глава 5. Значення і функції корпоративної культури в організації ..................... .14

5.1 Значення і функції корпоративної культури ................................................ 14

5.2 Вплив корпоративної культури на організаційну життя ........................... 15

Висновок ................................................................................................ 17

Список використаної літератури .................................................................. .18

Вступ.

Все більше керівників і менеджерів по персоналу сьогодні замислюються про необхідність цілеспрямованого формування в організації корпоративної культури. Багато в чому така ситуація обумовлена \u200b\u200bпереходом російського бізнесу на нову стадію розвитку, яка характеризується пошуком шляхів підвищення ефективності використання наявних ресурсів, в тому числі і персоналу. У той же час далеко не всі компанії, що прийняли рішення створювати корпоративну культуру, мають уявлення про те, що це таке.

У Росії поняття «корпоративна культура» поширилося разом з розвитком конкурентного бізнесу. Корпоративна культура в російському сприйнятті - це така атмосфера фірми, коли співробітники відчувають себе частиною компанії. Будь-яка культура, будь то культура поведінки, спілкування, зовнішнього вигляду, мови створює цю сприятливу ауру. Корпоративна культура приносить фірмі абсолютно конкретний матеріальний результат.

Так як культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва. Дуже часто в основі успіхів і невдач фірми лежать причини, прямо або побічно пов'язані з її корпоративній культурі. Стиль керівництва, психологічний клімат в колективі, що склався імідж організації - все це не може не впливати на результати роботи будь-якого підприємства.

Тому менеджери повинні вміти аналізувати корпоративну культуру і впливати на її формування та зміна в бажаному напрямку.

В даний час корпоративна культура - це міждисциплінарний напрямок досліджень, яке знаходиться на стику декількох областей знання, таких як менеджмент, організаційна поведінка, соціологія, психологія, культурологія.

Актуальність теми обумовлена \u200b\u200bзростанням конкуренції в сфері обслуговування, виробництва товарів і послуг і необхідне формування конкурентних переваг, одним з яких є корпоративна культура.

Мета цієї роботи розкрити сутність поняття «корпоративна культура», виявити основні методи і напрямки формування і просування корпоративної культури в організації. Для досягнення цієї мети потрібно рішення наступних завдань:

1) дати поняття корпоративної культури;

2) виявити шляхи формування корпоративної культури та її зміст;

3) визначити види, класифікацію та структуру корпоративної культури;

4) виявити основні етапи формування корпоративної культури;

5) визначити значення і функції корпоративної культури в організації.

Глава 1. Загальні поняття і сутність корпоративної культури

1.1. Поняття корпоративної культури.

Поняття «корпоративна культура» увійшло в побут розвинених країн в двадцяті роки минулого століття, коли виникла необхідність упорядкування взаємин всередині великих фірм і корпорацій, а також усвідомлення їх місця в інфраструктурі економічних, торговельних і промислових зв'язків.

У сучасному бізнесі корпоративна культура виступає важливою умовою успішної роботи фірми, фундаментом її динамічного зростання, свого роду гарантом прагнення до підвищення ефективності.

Корпоративну (організаційну) культуру можна визначити як набір базових цінностей, переконань, негласних угод і норм, які поділяються усіма членами організації. Це свого роду система загальних цінностей і припущень про те, що і як робиться в фірмі, яка пізнається в міру того як вони зіштовхуються із зовнішніми і внутрішніми проблемами. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти в конкурентній боротьбі, завоювати нові ринки і успішно розвиватися.

Корпоративну культуру визначає формула: загальні цінності - взаємовигідні відносини і співробітництво - сумлінне організаційна поведінка. Корпоративна культура являє собою комплекс виробляються і визнаних колективом організації соціальних норм, установок, орієнтацій, стереотипів поведінки, вірувань, звичаїв, які змушують людину, групу поводитися в тих чи інших ситуаціях певним чином. На видимому рівні культура групи людей приймає форму ритуалів, символів, міфів, легенд, мовних символів і артефактів. У сучасних умовах керівництво корпорації зацікавлене в тому, щоб гнучкість і новаторство були найважливішими і невід'ємними складовими корпоративної культури.

1.2 Шляхи формування корпоративної культури

Корпоративна культура безпосередньо пов'язана з корпоративним духом, лояльністю співробітників по відношенню до організації. Одна з найважливіших завдань PR-відділу корпорації - підтримка як у окремо взятого працівника, так і в робочому колективі духу корпоративності, об'єднання працівників загальними для всіх інтересами і розуміння загальних цілей діяльності підприємства.

Для формування корпоративної культури, адекватної сучасним вимогам економіки і бізнесу необхідно трансформувати цінності людей, що сформувалися під впливом командно-адміністративних методів управління і взяти курс на впровадження в свідомість усіх категорій найманих працівників елементів, складових базову структуру корпоративної культури ринкового типу. Одним з найважливіших показників такої культури є орієнтація не тільки на забезпечення сприятливої \u200b\u200bатмосфери, нормальних відносин в колективі, а й на досягнення намічених цілей і результатів діяльності корпорації.

Корпоративна культура може створюватися цілеспрямовано зверху, але вона може формуватися і стихійно знизу, з різних елементів різних структур, привнесених людських відносин між працівниками, керівниками і підлеглими, різними людьми, що стали співробітниками корпорації.

При розробці нової стратегії організації, впровадженні змін в стратегію, структуру та інші елементи системи управління, керівники і менеджери з внутрішньокорпоративного PR повинні оцінювати ступінь їх реалізованості в рамках існуючої корпоративної культури і при необхідності робити кроки щодо її зміни. При цьому необхідно враховувати, що корпоративна культура за своєю природою більш інертна, ніж інші елементи системи управління. Тому дії щодо її зміни в корпорації повинні випереджати всі інші перетворення, розуміючи, що результати будуть видні не відразу.

Глава 2. Види, класифікація та структура корпоративної культури

2.1 Види корпоративної культури і їх класифікація

Саме поняття «корпоративна культура», як і багато інших терміни організаційно-правових дисциплін не має єдиного тлумачення, немає єдиного стандарту і в підході до класифікації видів корпоративної культури.

Розглянемо класифікацію, запропоновану С.Г. Абрамової і І.А. Костенчук, за допомогою якої вони виділяють наступні види корпоративної культури:

1) За ступенем взаімоадекватності домінуючою ієрархії цінностей і переважаючих способів їх реалізації виділяють стабільні (висока ступінь адекватності) і нестабільні (низький ступінь адекватності) культури. Стабільна культура характеризується чітко заданими нормами поведінки і традиціями. Нестабільна - відсутністю чітких уявлень про оптимальний, допустимому і неприпустимому поведінці, а також коливаннями соціально-психологічного статусу працівників.

2) За ступенем відповідності ієрархії особистих цінностей кожного зі співробітників і ієрархічної системи внутрішньогрупових цінностей виділяються інтегративні (висока ступінь відповідності) і дезинтегративні (низький ступінь відповідності) культури. Інтеграційна культура характеризується єдністю громадської думки і внутрішньогрупової згуртованістю. Дезинтегративное - відсутністю єдиного громадської думки, роз'єднаністю і конфліктністю.

3) За змістом домінуючих в організації цінностей виділяють особистісно-орієнтовану і функціонально-орієнтовану культури. Особистісно-орієнтована культура фіксує цінності самореалізації і саморозвитку особистості співробітника в процесі і за допомогою здійснення його професійно-трудової діяльності. Функціонально-орієнтована культура підтримує цінність реалізації функціонально заданих алгоритмів здійснення професійно-трудової діяльності і моделей поведінки, що визначаються статусом працівника.

4) Залежно від характеру впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяють позитивну і негативну корпоративну культуру.

5) За ступенем разделяемості і інтенсивності виділяють: сильну і слабку корпоративну культуру.

6) За загальним характеристикам компанії виділяють: ієрархічну (акцент на стратегію всередині організації), кланову (поділ усіма працівниками цінностей і цілей організації, згуртованість), ринкову (прагнення організації перемагати) і Адхократіческая (гнучкість і творчий підхід працівників до справи в ситуаціях невизначеності і двозначності) корпоративну культуру.

2.2 Структура корпоративної культури

При дослідженні корпоративного типу культури, а також при формуванні та підтримці певного типу культури, слід взяти до уваги, що кожна культура має власну структуру.

Розглянемо корпоративну культуру на трьох рівнях:

Перший, самий поверхневий рівень культури - артефакти. На цьому рівні людина стикається з фізичними проявами культури, такими як інтер'єр офісу, які спостерігаються «зразки» поведінки співробітників, «мова» організації, її традиції, обряди і ритуали. Іншими словами, «зовнішній» рівень культури дає людині можливість відчути, побачити і почути те, які умови в організації створені для її співробітників, і то, як люди в цій організації працюють і взаємодіють один з одним. Все, що в організації має місце на даному рівні, - видимий результат свідомого формування, культивування та розвитку.

Наступний, більш глибокий, рівень корпоративної культури - проголошувані цінності. Це той рівень, вивчення якого дає зрозуміти, чому в організації існують саме такі умови для роботи, відпочинку співробітників і обслуговування клієнтів, чому люди в цій організації демонструють такі зразки поведінки. Іншими словами - це цінності і норми, принципи і правила, стратегії і цілі, що визначають внутрішню і почасти зовнішнє життя організації і формування яких є прерогативою топ - менеджерів. Вони можуть бути як закріпленими в інструкціях і документах, так і незакріпленими. Головне, щоб їх реально брали і розділяли працівники.

Найглибший рівень організаційної культури - рівень базових уявлень. Йдеться про те, що приймається людиною на підсвідомому рівні - це певні рамки сприйняття людиною навколишньої дійсності і існування в ній, то, як ця людина бачить, розуміє, що відбувається навколо нього, як він вважає правильним надходити в різних ситуаціях. Тут переважно йдеться про базові припущеннях (цінностях) менеджерів. Оскільки саме вони своїми реальними діями формують організаційні цінності, норми і правила.

Глава 3. Основні елементи корпоративної культури

Корпоративна культура має певний зміст, куди входять суб'єктивні і об'єктивні елементи. До перших відносяться вірування, цінності, ритуали, табу, образи і міфи, пов'язані з історією організації та життям її знаменитих членів, прийняті норми спілкування. Вони є основою управлінської культури, яка характеризується стилями керівництва, методами вирішення проблем і поведінкою керівників. Об'єктивні елементи відображають матеріальну сторону життя організації. Наприклад, символіка, кольори, зручність і оформлення інтер'єрів, зовнішній вигляд будівель, обладнання, меблі тощо.

Культура корпорації являє собою як би два організаційних рівня. На верхньому рівні представлені такі видимі чинники, як одяг, символи, організаційні церемонії, робоча обстановка. Верхній рівень представляє елементи культури, що мають зовнішнє видиме уявлення. На більш глибокому рівні розташовуються цінності та норми, що визначають і регламентують поведінку співробітників в компанії. Цінності другого рівня тісно пов'язані з візуальними зразками (церемоніями, стилем ділового одягу тощо.). Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожен працівник компанії повинен розділяти їх або хоча б показувати свою лояльність по відношенню до прийнятих корпоративним цінностям.

Мал. Рівні корпоративної культури

3.2. Корпоративні цінності, девізи, символи, міфи і легенди

Основоположним елементом корпоративної культури є цінності. Через конкретні дії PR-менеджерів вони проявляються у всій організації і відображаються в її цілях і політиці. До цінностей відносяться основні світоглядні установки і ідеї, прийняті в компанії.

Цінності дають кожному працівникові підтвердження в тому, що те, чим він займається, відповідає його власним інтересам і потребам, так і інтересам і потребам робочого колективу і конкретного підрозділу, в якому він зайнятий, всієї корпорації і суспільства в цілому. Цінності організації є ядром організаційної культури, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларовані засновниками і найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тою ключовою ланкою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації.

Основоположні цінності сучасних компаній сприймаються через видиме втілення у вигляді символів, розповідей, героїв, девізів і церемоній. Культура будь-якої компанії може бути пояснена за допомогою цих факторів. Будучи одним з елементів корпоративної культури, символи і гасла в ємною і лаконічній формі підкреслюють найбільш сильні, значимі боку тієї чи іншої компанії. Наприклад, соціальний символ компанії «Samsung» - п'ятикутна зірка, утворена узялися за руки людьми. Вона висловлює п'ять програм: по соціальному забезпеченню, культурі і мистецтву, наукової діяльності та освіти, охорони природи та добровільної громадської діяльності співробітників.

Найважливішою частиною корпоративної культури будь-якої організації також є, як це не дивно, її міфологія. Розвинені корпоративні культури виробляють досить різноманітну міфологію. Міфологія підприємств існує у вигляді метафоричних історій, анекдотів, які постійно циркулюють на підприємстві. Зазвичай вони пов'язані з засновником підприємства і покликані в наочній, живій, образній формі довести до службовців цінності компанії. Крім того, видимими проявами корпоративної культури є ритуали. Ритуал - це повторення послідовність діяльності, яка виражає основні цінності будь-якої організації. Ритуали служать засобом для наочної демонстрації ціннісних орієнтацій фірми, вони покликані нагадувати співробітникам про стандарти поведінки, норми взаємин в колективі, які від них очікуються компанією.

Глава 4. Особливості формування корпоративної культури

Формування корпоративної культури, як правило, йде від формальних лідерів (керівництва компанії) чи, що буває рідше, неформальних. Тому важливо, щоб менеджер, який бажає сформувати корпоративну культуру, сформулював для себе основні цінності своєї організації або свого підрозділу.

За даними різних джерел, фірми з яскраво вираженою, що склалася корпоративною культурою набагато ефективніше в використанні HR (людських ресурсів). Корпоративна культура - одне з найбільш ефективних засобів залучення і мотивації співробітників.

Існує кілька методів, що дозволяють вивчати існуючу культуру. До них можна віднести інтерв'ю, непрямі методи, анкетне опитування, вивчення усного фольклору, аналіз документів, вивчення правил і традицій, що склалися в організації, а також дослідження практики управління.

Виділяють два основних напрямки методики формування корпоративної культури:

1. Пошук цінностей успішної організаційної культури, максимально відповідній наступним факторам: організаційної технології, можливостями і обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостями національного менталітету.

2.Закрепленіе виявлених цінностей організаційної культури на рівні персоналу організації.

В даному випадку, якщо перший напрямок формування культури організації відноситься до сфери стратегічних розробок, в ході яких виявляються організаційні цінності, в максимальному ступені відповідають цілям організаційного розвитку та особливостям персоналу організації, то другий блок завдань відноситься до тактичного менеджменту, що розробляє систему конкретних заходів і процедур по зміцненню цінностей, виявлених на першому етапі.

Обидва етапи взаємопов'язані і взаємообумовлені: від того наскільки правильно будуть визначені і сформульовані організаційні цінності на першому етапі, буде залежати глибина прихильності до них, підтримувана за допомогою заходів другого етапу. І навпаки, правильність, послідовність і систематичність конкретних заходів з підтримки організаційної культури багато в чому визначить в кінцевому підсумку її силу.

До заходів по реалізації завдань першого блоку належать наступні: вивчення особливостей національного менталітету з точки зору певних принципів управління організації; визначення можливостей і обмежень персоналу; визначення основних технологічних можливостей і можливостей зовнішнього середовища.

Шукані цінності культури, виявлені менеджером на першому етапі, стають основною метою для другого етапу їх формування в організації. Другий блок завдань реалізується за допомогою виділення ключових фігур або творців організаційної культури, які покликані формувати необхідні організаційні цінності культури.

4.2 Етапи формування корпоративної культури

Формування корпоративної культури - тривалий і складний процес. Основні (перші) кроки цього процесу повинні бути наступними: визначення місії організації; визначення основних базових цінностей. І вже, виходячи з базових цінностей, формулюються стандарти поведінки членів організації, традиції і символіка. Таким чином, формування корпоративної культури розпадається на наступні чотири етапи:

1. Визначення місії організації, базових цінностей;

2. Формулювання стандартів поведінки членів організації;

3. Формування традицій організації;

4. Розробка символіки.

Етап 1. На думку менеджерів, створення системи корпоративних цінностей - це відповіді на питання: «Що ми робимо? На що ми придатні? До чого ми здатні? Які наші життєві установки? Який у нас план? та ін."

Цінності повинні відповідати потребі людей отримувати підтвердження в тому, що справа, якою вони займаються, має значення, що виходить за рамки конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу.

Інакше кажучи, сила організаційної культури визначається, по крайней мере, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям.

Етап 2. Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті співробітники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, а й свої власні цінності, погляди, переконання. індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.

Етап 3. Важливою складовою частиною формування корпоративної культури є створення і підтримка традицій організації. Розглянемо деякі приклади традицій, зовнішніх ознак, за якими можна судити про корпоративну культуру організацій:

Всі співробітники ходять на роботу в одязі офісного стилю;

- «Працюєш на здоровий спосіб життя - не кури»;

За кожен пророблений рік виплачується певна премія;

Всі спілкуються «на ти» і по імені (це установка);

Обов'язково користуватися тією продукцією (косметика, фото, аксесуари), яку продає твоя фірма.

Етап 4. Незважаючи на гадану формальність, розробка символіки є важливим етапом формування корпоративної культури. Навіть найпростіше перевагу у внутрішньому оздобленні приміщень і зовнішній вигляд працівників «ведучого» кольору компанії - грає важливу роль у формуванні єдності колективу. Використання символіки - це двосторонній процес. З одного боку він формує зовнішній імідж організації, дозволяючи партнерам і споживачам без проблем дізнаватися відповідний символ в низці багатьох, а з іншого боку символіка дозволяє самим співробітникам відчути внутрішню ідею організації.

Глава 5. Значення і функції корпоративної культури в організації

5.1 Значення і функції корпоративної культури

Значення корпоративної культури:

1.Формірованіе певного іміджу організації та створення у співробітників почуття безпеки;

2.Культура допомагає новачкам швидше вникнути в діяльність організації і правильно інтерпретувати відбуваються в організації події;

3.Повишается рівень відповідальності, а, отже, і рівень життєздатності організації;

4.Стімулірует працівників на досягнення загальних цілей, що викликає підвищення інноваційного потенціалу організації;

5.Культура задає внутрішньофірмові правила і стандарти поведінки - «колективне програмування»;

6.Культура регламентує управлінську діяльність;

7.Культура сприяє ідентифікації працівника з фірмою, формує прихильність фірмі;

8. Культура формує у співробітників почуття безпеки.

Функції корпоративної культури:

1. Інформаційна, яка полягає в передачі соціального досвіду;

2. Пізнавальна, яка складається в пізнанні і засвоєнні принципів культури на стадії адаптації працівника до організації і, таким чином, сприяє включенню його в життя колективу;

3. Нормативна, так як культура встановлює норми прийнятного поведінки в організації;

4. Регулююча, за допомогою якої відбувається порівняння реальної поведінки людини або групи з прийнятими в організації нормами;

5. Ціннісна (змістотворних), так як культура впливає на світогляд людини;

6. Комунікативна, так як через цінності, прийняті в організації, норми поведінки та інші елементи культури забезпечують взаєморозуміння працівників і їх взаємодію;

7. Охоронна - культура служить бар'єром для проникнення небажаних тенденцій;

8. Інтегруюча - прийняття корпоративної культури формує спільність людей і вони відчувають себе частиною єдиної системи;

9. Замісна - сильна культура дозволяє знизити потік формальних наказів і розпоряджень;

10. Мотиваційна - прийняття культури зазвичай створює додаткові можливості для людини і навпаки;

11. Освітня і розвиваюча - оволодіння культурою створює додаткові знання і позитивно впливає на її діяльність;

12. Управління якістю - з плином часу в культурі залишаються найбільш ефективні складові, а всі негативні зникають;

13. Формування іміджу фірми - клієнти, відвідувачі та інші контрагенти не знайомі з офіційними документами - вони бачать зовнішню сторону фірми і це створює її образ.

5.2 Вплив корпоративної культури на організаційну життя

В даний час корпоративна культура розглядається в якості головного механізму забезпечує практичне підвищення ефективності роботи організації. Вона важлива для будь-якої організації, оскільки може впливати на:

Мотивацію співробітників;

Привабливість фірми як роботодавця, що відбивається на плинності кадрів;

Моральність кожного співробітника, його ділову репутацію;

Продуктивність і ефективність трудової діяльності;

Якість роботи співробітників;

Характер особистісних і виробничих відносин в організації;

Відносини службовців до роботи;

Творчий потенціал службовців.

Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:

1) ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;

2) система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру;

3) робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії;

4) змінюється стратегія, щоб підлаштуватися під існуючу культуру.

В цілому можна виділити два шляхи впливу організаційної культури на життя організації.

Перший підхід - культура і поведінка взаємно впливають один на одного.

Другий підхід - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.

Існують різні моделі впливу організаційної культури на організаційну ефективність:

Модель Сате,

Модель Пітерса і Уотермана,

Модель Парсонса.

У більш загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена \u200b\u200bв моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AG1L: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legiacy (легітимність).

Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.

Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо колективні в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.

висновок

Таким чином, виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що корпоративна культура являє собою комплекс виробляються і визнаних колективом організації соціальних норм, установок, орієнтацій, стереотипів поведінки, вірувань, звичаїв, які змушують людину, групу поводитися в тих чи інших ситуаціях певним чином . При цьому на видимому рівні культура групи людей приймає форму ритуалів, символів, міфів, легенд і артефактів. Корпоративна культура - ключовий фактор, що визначає успіх і стабільність компанії. Вона пов'язує співробітників воєдино, підвищує лояльність персоналу до компанії, збільшує продуктивність праці. В даний час корпоративна культура розглядається в якості головного механізму забезпечує практичне підвищення ефективності роботи організації.

На мою думку, корпоративна культура є невід'ємною частиною будь-якої організації. Вона виникає з моменту появи компанії і активно розвивається в ході її існування. Організаційна культура робить істотний вплив на всіх співробітників компанії, на їх погляди і поведінку, а головне - від неї залежить результат діяльності фірми. Однак стихійно сформована корпоративна культура може стати перешкодою на шляху досягнення стратегічних цілей компанії. Тому кожен керівник повинен вміти грамотно управляти їй і тримати під контролем її формування і зростання. Крім того, будь-який керівник зобов'язаний стежити за дотриманням тих чи інших норм, правил, звичаїв і традицій, які існують з моменту появи компанії, для збереження культури організації. Слід зазначити також, що організаційна культура повинна кореспондувати з місією і стратегією організації. Тільки в цьому випадку організація зможе досягти успіхів у вирішенні поставлених цілей і завдань, а головне - домогтися основного результату, а саме отримання прибутку, а потім і її збільшення. Оскільки розвиток організаційної культури дуже впливає на ефективність діяльності компанії, я хотіла б зазначити також, що будь-який керівник повинен сприяти не тільки підтримці корпоративної культури організації, а й її просуванню. На мій погляд, на сьогоднішній день грамотне управління організацією в комплексі з розвиненою корпоративною культурою, хорошим колективом і чітко поставленими цілями, завданнями та місією фірми - це ключ до успіху будь-якої організації.

Список використаної літератури:

1) Маслова В. М. Управління персоналом. Підручник для вузів Москва: ЮРАЙТ, 2011. - 488 с.

2) Бочкарьов А.В. Механізм формування корпоративної культури. Управління персоналом, №6, 2006.

3) Кандарья І.А .. Формування корпоративної культури в організації. // Управління персоналом, №19, 2006.

4) Кібанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: НФРА-М, 2002.- с.201

5) Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А Я. Кибанова. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: ИНФРА-М, 2001..

корпоративний культура нерухомість офіс

Фактори і умови формування корпоративної культури

Зародження корпоративної культури зазвичай відбувається з виникненням нової господарюючої організації. На цій стадії до зародження культури переважає або пасивно-поблажливе, або негативне ставлення. Можливі навіть загальний осуд і санкції. Однак, саме нова культура є базою для формування передумов подальшого розвитку суспільства в цілому і господарських зв'язків зокрема. Природно, мова йде про такі культурних новаціях, які лежать в руслі закономірностей історичного розвитку.

Формування корпоративної культури організації - це складний і багатогранний процес. «Формування» означає надання чогось певної форми, закінченості, завершеності.

Умова - обставина, від якого що-небудь залежить (в даному випадку - розвиток досліджуваного явища); обстановку, в якій відбувається, здійснюється що-небудь (в даному випадку - протікання процесу формування досліджуваного явища).

Умова - обставина, що сприяє чому-небудь; вимога, правило; домовленість, угода; обстановка, положення; среда.

Термін «умова» виражає відношення предмета до оточуючих його явищ, без яких він існувати не може.

Всі умови, що впливають на формування корпоративної культури можливо розділити на 6 взаємодоповнюючих груп:

Історичні умови - наявність загальних звичаїв, традицій членів організації;

Економічні умови (створюють взаємозалежність між людьми): матеріальна мотивація ( заробітня плата, Премії, надбавки, компенсації, пільги), ставлення до економії витрат організації членів колективу, участь в перерозподілі прибутку співробітників;

Психологічні умови - індивідуальні психологічні особливості членів колективу, соціально-психологічний клімат, нематеріальна мотивація, Особливості психологічного відбору персоналу та адаптації;

Культурні умови - національні звичаї, і культурні цінності;

Соціальні умови - умови життєдіяльності індивіда в суспільстві як в процесі праці, так і в рамках вільного часу: діяльність на рівні домогосподарства, умови освіти;

Керуючі умови.

До них відносяться:

· Ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

· Рівень формування цілей і перспектив діяльності організації. Цілі будуть значущою частиною процесу управління тільки тоді, коли вони правильно сформульовані, відомі і приймаються працівникам;

· Стимулювання - залежність винагороди від результатів праці. Оцінка ефективності праці - монетарна та немонетарна, реальна і формальна, відкрита і прихована;

· Організація роботи, дисципліна і система управлінського контролю. Добровільна або примусова дисципліна, гнучкість в зміні ролей, взаємодія посадових осіб і підрозділів, наявність і характер діючих правил та інструкцій, використання нових форм організації праці;

· Система цінностей управлінської команди. Так як саме цінності, часто стають тим ключовою умовою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів дій, а, отже, корпоративна культура;

· Система внутрішніх і зовнішніх комунікацій, що включає віддається перевагу письмовим або усним внутрішніх комунікацій, стиль зовнішнього ділового спілкування і поведінки, гнучкість або жорсткість у використанні сформованих каналів ділового спілкування, формалізм спілкування, можливість контактів з вищим керівництвом, наявність регулярних внутрішньокорпоративних зборів і нарад. А також, характер неформального спілкування у позаробочий час.

Корпоративна культура - це колективний досвід, отриманий організацією за всю історію її розвитку. Корпоративна культура притаманна будь-якій організації і проявляється знаками, символами, міфами, історіями, табу, структурою, способами організації праці і багатьом іншим, що відрізняє одну організацію від іншої. Вона з'являється разом з організацією, коли свідомо чи частіше несвідомо встановлюються специфічні корпоративні норми, цінності і типові моделі поведінки.

Сильна корпоративна культура:

надає співробітникам чіткі орієнтири;

уможливлює ефективну комунікацію;

сприяє прийняттю ефективних рішень;

знижує витрати на контроль;

мотивує співробітників;

підвищує лояльність персоналу;

сприяє стабільності організації.

Коли корпоративна культура є бар'єром для досягнення компанією стратегічних цілей, вона потребує зміни і розвитку.

Зміна корпоративної культури компанії - довгий і кропіткий процес. Нові цінності і норми не вдається ввести наказом. Вони повинні бути представлені так, щоб всі співробітники досягли однакового розуміння, змогли їх прийняти, і усвідомили, що їх дотримання сприяє ефективній роботі Черних Є.А. Організаційна культура підприємства в системі управління персоналом: дисертація к. Е. н. - МГУ: 2006 ..

У формуванні культури повинні брати участь всі співробітники компанії, і вже точно - неформальні лідери. Адже саме на них орієнтується більшість. Тому настільки низькі результати дає розробка корпоративного кодексу «Під ключ» (без участі персоналу компанії), що практикується деякими консультантами, особливо західними. При такому підході компанія платить свої гроші за мертвий документ, який потім зберігається у керівника, ніяк не впливаючи на реальність поза стінами його кабінету. Зміна корпоративної культури вимагає комплексного підходу. Дугіна О. Корпоративна культура та організаційні зміни // Управління персоналом. 2006. - № 12.

Розвивати корпоративну культуру має сенс з самого моменту створення бізнесу. Адже, як то кажуть, дитини простіше виховувати, коли він «лежить поперек лавки». Але якщо Вашої компанії вже багато років, культуру також можна змінити, хоча це і буде складніше.

Єдине, що важливо зробити до розвитку культури - це визначитися з ключовими параметрами бізнесу його власникам, тобто сформулювати бачення (vision) і місію компанії, задати мети і прописати стратегію. Тому що в банку і в нічному клубі культура потрібна дуже різна.

Підхід, який найчастіше використовується організаціями, включає в себе:

Дослідження із застосуванням різноманітних методик оцінки «справжнього» стану корпоративної культури організації. Завдання організації на даному етапі - виявити ті особливості культури, які відповідають стратегічним цілям компанії та ті, які є бар'єрами на шляху їх досягнення.

Формулювання спільно з керівниками та співробітниками компанії нових цінностей і норм поведінки, які відповідають новому баченню компанії і її стратегії.

Розробку різноманітних інструментів, що дають можливість закріпити нові цінності і норми, включаючи створення Корпоративного кодексу компанії.

Планування та реалізацію дій, спрямованих на розвиток нової корпоративної культури і проведення заходів (конференції, тренінги), що надають співробітникам можливість навчитися працювати по-новому.

Використовуються такі методи розвитку корпоративної культури:

діагностика і рішення проблем підрозділу або організації в цілому шляхом анкетування, тренінгів і т. п .;

розкриття здібностей співробітників, допомога їм у визначенні шляхів самореалізації;

створення теплої і творчої атмосфери в колективі;

діагностика кандидатів на відповідність вимогам корпоративної культури;

адаптація нових співробітників до норм, правил і традицій компанії;

робота системи «Анонімний хайтек-центр».

Кожен працівник організації чітко знає, якими нормами і принципами поведінки йому слід керуватися, дотримання корпоративних норм у нас - укорінена традиція. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльності співробітників забезпечуються або за рахунок високого ступеня формалізації, або (як у нашій компанії) - завдяки залученню працівника в «культурне середовище» організації. Причому досягається такий результат при мінімальному обсязі документообігу. Більш того, традиція сумлінного ставлення до роботи виявляється ефективнішою, ніж будь-який формальний контроль. Підтримка таких традицій - обов'язок безпосередньо топ-менеджерів, а й всі політики, процедури в галузі управління персоналом, включаючи методи підбору, адаптації та навчання новачків, також сприяють залученню людей в спільну справу, розвивають почуття гордості за свою компанію.

Одна з найважливіших завдань при підборі персоналу в компанію з уже сформованою корпоративною культурою - пошук людей, не тільки володіють необхідними знаннями та навичками виконання роботи, але і розділяють основні її цінності. Остаточний вибір кандидата грунтується на суб'єктивній оцінці приймає рішення керівника, а значить, зумовлюється корпоративною культурою організації. Співак В.А. Корпоративна культура: теорія і практика. - М .: Питер, 2005.

Позитивна корпоративна культура підвищує лояльність співробітників, для яких робота є життєвою цінністю.

Віддані своїй компанії працівники «економічно вигідні» їй: вони трудяться сумлінно, самостійно, з великою віддачею, не вимагаючи негайно додаткової винагороди, в той час як за нелояльними співробітниками необхідний постійний контроль, їх потрібно додатково стимулювати, мотивувати і т. П.

Отже, з усього вищесказаного слід зазначити:

Розвиток корпоративної культури дає компанії ряд переваг:

• 1. Знижується конфліктність, поліпшуються ділові взаємини.
• 2. Зменшуються непродуктивні витрати часу.
• 3. Бізнес і окремі працівники стають більш адекватними.
• 4. Зростає економічна ефективність бізнесу.

До основних принципів формування корпоративної культури авторський колектив цієї книги відносить наступні:

- комплексності сценарного розвитку компанії, Який виражає не тільки відносини між членами компанії, але і подання про призначення компанії в цілому і її членів, цілі, характер продукції і ринок, які визначають ефективність виробничо-збутової діяльності;

- визначення цінностей, Прийнятних і бажаних для даної компанії;

- дотримання традицій, Які в значній мірі визначають характер економічної системи, стиль управління;

- заперечення силового впливу, Згідно з яким не можна штучно насаджувати слабкою культурі сильну і навпаки або коригувати її. Ефективність сильної культури, як і слабкою, залежить від конкретних умов;

- комплексної оцінки, Відповідно до якого оцінка впливу культури на ефективність функціонування компанії повинна базуватися на комплексному підході. Цей принцип передбачає не тільки облік способів прямого впливу культури на ефективність зазначеної системи, а й облік безлічі невидимих \u200b\u200bопосередкованих шляхів впливу.

Корпоративна культура складається відповідно до її сутністю з певних організаційних атрибутів (явних і прихованих норм, зразків поведінки, історичних передумов та ін.) За умови, що вони сприймаються більшістю членів компанії і впливають на поведінку цих членів. Тому при формуванні і розвитку організаційної культури поряд з основними принципами необхідно брати до уваги ряд її певних ознак (рис. 2.5).

Малюнок 2.5 - Основні ознаки формування корпоративної культури

У процесі формування і розвитку корпоративної культури важливе значення має визначення і врахування чинників, що роблять на неї найбільш істотний вплив. Корпоративна культура бере участь також в таких найважливіших елементах економічної культури:

Призначення організації (місія, цілі, завдання). Безцільне існування руйнівно, а місія якраз виражає основний сенс, призначення та принципи життя. Якщо вона чітко сформульована (причому разом з колективом) і її положенням слідують щодня, таку організацію можна вважати безумовним новатором. В ідеалі Призначення компанії необхідно формулювати ще до її створення. Однак ще ошибочнее придумувати місію тільки тому, що так прийнято в класичному менеджменті, або тому, що вона є у інших. Керівник повинен відчути внутрішню потребу в створенні місії - тільки тоді вона буде рухатися вперед;

Засоби, що включають діяльність членів організації, систему стимулювання, інформаційне забезпечення та ін .;

Критерії досягнення цілей і оцінки результатів;

Засоби внутрішньої інтеграції, до яких відносяться прийоми включення нових членів в організацію, способи поділу влади, стиль взаємин, система заохочень і покарань, церемонії (вшанування героїв, символів, міфів організації), ритуали (символічні заходи, покликані нагадати працюючим про поведінку, яке від них вимагається) і ін..

В організації немає монополії на право створення загальної атмосфери. Культуру не можна нав'язати соціальному механізму, яким є організація, але її можна модернізувати. У той же час формування місії завжди залишається прерогативою начальства. Влада, дана керівнику, надає йому переваги і в формуванні корпоративних цінностей, і у виборі стилю поведінки хоча б з тієї причини, що формальний лідер має доступ до важелів влади, за допомогою яких він може впливати на ключові процеси. І зобов'язаний це робити.

Робота по формуванню корпоративної культури в компанії повинна вестися в двох основних і тісно пов'язаних один з одним напрямах: перший - взаємодія з зовнішнім середовищем, друге - взаємодія з внутрішніми підрозділами.

Специфіка взаємодії з внутрішніми підрозділами обумовлена \u200b\u200bдвома основними факторами.

Малюнок 2.6 - Класифікаційна схема факторів, що впливають на цілі корпоративної культури

З одного боку, для співробітників організації її діяльність є невід'ємною і значною частиною їх власної діяльності і тому стає для них значущою. А значить, вони є найбільш «зарядженими» на взаємодію з нею, найбільш чутливі до будь-якого її дії.

З іншого боку, оскільки вони фактично і є носіями, провідниками цієї діяльності, то, як ніхто інший, можуть бачити, наскільки проголошувані в організації і реально здійснюване в ній відповідають один одному.

Порівнюючи проголошувані цінності з тим, як вони реалізуються, співробітники починають краще розуміти справжні цінності, характерні для даної компанії. В результаті вони роблять висновки про те, що, для чого і як робиться в компанії. Саме на цьому етапі виникає або почуття задоволеності своїм членством в даній організації або, навпаки, незадоволеності роботи в ній.

Якщо в організації проголошується цінність високотехнологічного виробництва, то це повинно супроводжуватися оснащенням робочих місць відповідним обладнанням, повинні створюватися умови його ефективної і грамотної експлуатації. Якщо мова йде про виробництво високоякісних продуктів, то повинен бути забезпечений контроль якості. Якщо йдеться про те, що професіоналізм співробітників - одна з найважливіших цінностей організації, то на рівні відчутних дій повинні забезпечуватися можливості їх професійного зростання і реалізації їх професійних здібностей. Безглуздо говорити про моральні норми, якщо відповідна поведінка співробітників не отримує позитивного підкріплення або поведінку менеджменту їх дискредитує.

По суті, будь-яка діяльність, що здійснюється в рамках організації - як виробнича, так і невиробнича - породжує ту чи іншу ставлення до неї співробітників організації і, отже, може стати предметом обговорення. Розуміння цього дозволяє відчути всю складність і багатогранність діяльності по формуванню та розвитку корпоративної культури.

Взаємодія з внутрішніми підрозділами починається з комплексу заходів по розумінню, формулювання і закріплення в документах основ корпоративної ідеології, тобто призначення (місії) організації, ключових цілей і принципів її діяльності.

З'ясування призначення організації має на увазі розгорнуту відповідь на питання: «Навіщо існує дана організація?». Фактично це визначення кола осіб, зацікавлених в її діяльності.

Відповідь на питання: «Куди рухається організація?» дозволяє сформулювати ключові цілі, які позначають основні напрямки діяльності організації в рамках її призначення. Саме напрямки діяльності, а не конкретні результати. На відміну від цілей-кроків вони вказують співробітникам напрямки пошуку рішень, а не самі рішення. Основне їхнє завдання - направляти і об'єднувати, а не досягати.

Визначивши, навіщо і куди рухається організація, необхідно ще встановити, як вона рухається. Таким чином, формулюються головні принципи діяльності. Принципи описують пріоритетні якості діяльності (характер ведення бізнесу), за допомогою якої організація досягає поставлених цілей, а також окреслюють зону її відповідальності у взаємодії із зацікавленими групами (акціонери, співробітники, споживачі, суспільство). Фактично ця система обмежує діяльність в рамках певних її напрямків, задає персоналу орієнтири руху всередині обраного напрямку.

У той же час сформульована таким чином позиція стає для співробітників найважливішою умовою для грамотної постановки своїх власних завдань. Вона задає певний напрям в індивідуальній діяльності, дозволяє вибудовувати індивідуальні стратегії, формувати власні критерії поведінки, прогнозувати якість тих чи інших вчинків. І, як наслідок, є умовою підвищення у співробітників почуттів визначеності і стабільності у взаєминах з організацією, а це найважливіші фактори підвищення мотивації діяльності. Природно, що недостатньо просто виробити ідеологію, її ще треба донести до співробітників.

З огляду на зазначені вище обставини, а також концепції формування економічної моделі виробничо-господарських систем, модель формування корпоративної культури в загальному вигляді може бути представлена \u200b\u200bнаступною схемою (рис. 2.7).

Розглянемо формування корпоративної культури холдингових організацій, корпоративна культура яких багато в чому визначається рівнем розвитку області або краю, в яких розташовані конкретні підприємства. Облік регіональної російської специфіки особливо важливий в тому випадку, якщо основні виробничі підрозділи холдингу віддалені один від одного.

Малюнок 2.7 - Модель формування корпоративної культури

Візьмемо, наприклад, формування соціального пакета. Відмінності в економічному розвитку регіонів, в системі базових цінностей співробітників, цінах і добробут населення висувають певні вимоги до соціальної політики, що проводиться компанією. Пропонувати один і той же набір пільг і компенсацій в мегаполісі і провінційному місті недоцільно, в тому числі з-за неоднозначного ставлення самих працівників до елементів соцпакета.

В «Журналі управління компанією» описується наступна ситуація. Велика холдингова компанія купила завод в одному з регіонів Приволзького федерального округу. Після року успішної роботи було прийнято рішення про формування єдиного соцпакета для співробітників філій та головної компанії. Однією з його складових в столиці була організація перукарні на базі підприємства. Однак більшістю працівників регіональних філій виявилися чоловіки, які звикли стригтися у своїх дружин, подруг або матерів. У підсумку ініціатива центрального офісу так і не отримала підтримки, а на адресу керівництва були висловлені побажання про монетизацію даної послуги, тобто про збільшення заробітної плати.

Симбіоз формальної і неформальної корпоративної культури в рамках одного підприємства холдингу;

Взаємодія негативних і позитивних сторін корпоративної культури;

Протистояння культур філій і головного підприємства холдингу.

Російські соціально-трудові відносини відрізняються тим, що поряд з численними формалізованими процедурами в них існують неформальні правила, що впливають на становлення корпоративної культури. Найчастіше це пов'язано з наявністю в компанії формального і неформального лідерів і може призводити до найнесподіваніших наслідків. Наприклад, керівник - формальний лідер зацікавлений в тому, щоб співробітники одягалися строго, класично. Але неформальний лідер - прихильник спортивного стилю, і всі зусилля по уніфікації зовнішнього вигляду персоналу зводяться нанівець. Інший приклад: формальний керівник вирішив привнести в компанію дух суперництва і призначив для більшості ключових співробітників дублерів-конкурентів. Неформальний лідер, об'єднавши незадоволених, склав свій план дій, спрямований на залякування дублерів, і план керівника провалився. Схожі ситуації складаються на багатьох підприємствах. Нові співробітники в першу чергу намагаються усвідомити неформальні, неписані правила і зовсім не цікавляться інструкціями, положеннями і регламентами компанії.

Виходячи з вищевикладеного, сформулюємо основні питання, що виникають в процесі структурування корпоративної культури сучасного промислового холдингу.

По-перше, як перенести культуру головної компанії в віддалені філії?

По-друге, як виключити негативний вплив окремих співробітників на культуру підприємства в цілому?

Корпоративна культура може бути як позитивною, так і негативною. Діагностувати її якість можна за допомогою моніторингу, в ході якого співробітники оцінюють корпоративну культуру свого підприємства, використовуючи такі визначення: зухвала, молода, консервативна, солідна, нудна, сіра і т. П. Характеристики надійна, молода, зухвалакажуть про позитивний імідж корпоративної культури; сіра, солідна, нудна- про негативний. Обставини можуть скластися таким чином, що негативною виявиться формальна корпоративна культура, а позитивною - неформальна. В цьому випадку необхідно терміново вживати серйозних заходів: організації загрожує загибель. Якщо негативної стає неформальна культура (що буває значно рідше), всі зусилля необхідно сконцентрувати на вироблення заходів, що сприяють її краху і усунення неформального лідера.

Як це було зазначено вище, корпоративна культура залежить не тільки від сектора економіки, в якому працює компанія, а й від типу виробництва. Наприклад, інноваційному, науковому колективу властива культура згоди, успіху, а заводу, фабриці - культура правил.

Як раніше ми вже відзначали, нині існують традиційні і інноваційні колективи. Традиційним ми називаємо колектив, що склався багато років тому в певному соціально-економічному та соціально-психологічному оточенні, що живе за усталеними правилами «менеджменту по-російськи, управління по-радянськи». Сучасні управлінці стикаються з подібними трудовими колективами, коли власник великого столичного або регіонального холдингу розширює свій бізнес, купуючи промислові підприємства в регіонах. Після завершення успішної операції керівництво, яке має декілька освіт, вчених ступенів, в тому числі МВА, виявляє, що як начальники, так і інші працівники новопридбаних організацій не розуміють ні форм, ні методів, ні технологій ведення бізнесу в сучасних умовах. Намагаючись налагодити роботу, описати і змоделювати бізнес-процеси, які добре зарекомендували себе в головній компанії, керівництво починає з проведення процедури атестації.

Наступною серйозною проблемою є зіткнення культур головного підприємства і відокремленого регіонального підрозділу. Подібні ситуації виникають, наприклад, коли великі корпорації купують активи, виробничі майданчики в різних областях країни. Положення може ускладнитися тим, що придбане структурний підрозділ довгий час існувало як самостійна виробнича одиниця, і в ньому встигла скластися своя унікальна культура, особливий соціально-психологічний клімат. Типовою ознакою таких культур є заступництво співробітникам, які тривалий час працюють на підприємстві. Зіткнення старої культури філії та нової - головної компанії - явно проявляється, коли остання намагається з'ясувати рівень професійної підготовки персоналу, провести атестацію, звільнитися від кадрового баласту, підвищити продуктивність праці.

Оцінюючи ефективність діяльності персоналу служба персоналу стикається з відкритим неприйняттям нових форм роботи, неприкритим саботажем всієї процедури: «Навіщо це треба?», «Хто придумав цю нервування?» і т.д.

Висновок: керівникам і фахівцям головних компаній необхідно пам'ятати, що вони живуть і ведуть свій бізнес в Росії. А в нашій країні, особливо в регіонах, куди так прагнуть промисловці, існують багато неписані закони. Можна, звичайно, з усією строгістю оцінити професійний рівень головного бухгалтера, чий близький родич є керівником місцевої адміністрації, звільнити некомпетентного головбуха і запросити фахівця, який буде працювати за новими методиками і технологіями, але ... про ведення бізнесу в даному регіоні доведеться забути. Місцева влада не пробачить «неправильного» ставлення до свого родича і не дасть новій команді працювати.

В цьому випадку необхідно чітко сформулювати цілі: чи не оцінювати, не звільняти колишніх співробітників, щоб привести свою команду, а струснути колектив, визначити його больові точки, намітити кроки щодо подальшого розвитку і змусити фахівців підвищити свою кваліфікацію.

Перед кожною компанією стоїть питання про відповідність її стратегій існуючої в організації культури. Щоб відповісти на це питання, необхідно розкласти стратегію на складові частини (завдання), що утворюють широку програму стратегічних дій. Взявши ці завдання за основу аналізу, доцільно розглянути їх з двох позицій:

важливість кожного завдання для успіху даної стратегії;

сумісність між завданням і тим аспектом корпоративної культури, який покликаний її забезпечити.

Г. Щварц і С. Девіс запропонували побудувати матрицю, поклавши в основу дві вищевказані змінні, що демонструють ступінь ризику застосування обраної стратегії в умовах сформованої в організації культури. При цьому підході здійснюється позиціювання кожної задачі на поле матриці з використанням управлінського досвіду і інтуїції. Це дозволяє знайти відповідь на питання про те, що повинно бути зроблено в разі серйозної несумісності стратегії і культури.

Виділяються кілька основних підходів до розв'язання проблеми несумісності стратегії і культури в організації:

Ігнорується культура, серйозно перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;

Система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру. Визначаються бар'єри, створювані культурою перед виконанням бажаної стратегії, і виробляються альтернативи по обходу цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію;

Робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш важкий підхід, який займає багато часу і вимагає значних ресурсів. Однак бувають такі ситуації, коли він може бути єдино можливим для досягнення довготривалого успіху фірми.

Чи не нецікавим є досвід створення корпоративної культури холдингу «ОПТІМА ІНВЕСТ». Він об'єднує відразу кілька видів бізнесу, причому таких різних, як будівництво, управління нерухомістю, венчурне інвестування в інновації, виробництво нафтохімічних продуктів і ін. Кожна організація представляє собою суспільство в мініатюрі, а тому культура, тобто субкультура, має свої особливості. Навіть різні професійні групи (наприклад, фінансисти, юристи або маркетологи) відрізняються власним світоглядом і поданням про суть тієї справи, якою займається холдинг.

Виникла загроза несумісності субкультур різних сфер холдингу, що могло призвести до несумісності стратегії і культури в організації. Тому важливо було виробити загальну стратегію корпоративної культури, яка об'єднала б усі субкультури компанії, а потім використовувала цей моноліт для створення колективу однодумців - не тих, хто однаково думає, а тих, хто прагне до спільної мети.

Тут необхідно ефективно управляти корпоративною культурою (див. Розділ 3.1).

Це призводить до необхідності привести приклад формування конкурентоспроможної корпоративної культури, що відповідає канонам православ'я. Процес формування культури в організації складається з декількох повторюваних етапів:

Формулювання проблеми, визначення «ціни питання»;

Опис кінцевого рішення;

Розробка і реалізація плану.

На першому етапі керівництво компанії формулює для себе перелік необхідних характеристик організаційної культури, що відповідають канонам православ'я, що гарантує її конкурентоспроможність в довгостроковому плані. Наведемо деякі з них:

Ясність цілей і стратегії компанії, в основі яких лежать вічні православні цінності і закони;

Знання і поділ співробітниками цілей, стратегії і принципів роботи компанії;

Здоровий духовно-моральний і психологічний клімат в колективі;

Міцні особисті і професійні зв'язки між колишніми і існуючими співробітниками і т. Д.

Модель поведінки керівництва (закріплена в декількох внутрішніх стандартах, що відображають правила найму, розвитку і звільнення персоналу, оплати праці, а також прийняття рішень);

Модель поведінки керівників відділів і провідних фахівців (стандарти, що регулюють процеси управління маркетингом і виробництвом, внутрішньо групові процеси взаємодії і вирішення конфліктів);

Модель «організаційної життя» ( трудовий розпорядок, Правила проведення свят, виявлення і розвитку внепрофессиональной захоплень / здібностей співробітників).

Реалізація плану відбувається в два етапи. перший - оперативний - полягає в проведенні роз'яснювальних та освітніх заходів ( «круглі столи» за участю духовно досвідчених фахівців за професійними та особистих питань, спільні зустрічі православних свят, надання допомоги православним організаціям, які потребують і т. Д.).

Другий етап - стратегічний. Основними розділами плану довгострокового розвитку організаційної культури є заходи щодо духовної оцінці діяльності компанії і окремих співробітників, роз'яснення професійного співтовариства позиції керівництва компанії (за допомогою публікації статей, обговорення питань православної організаційної культури в ході публічних семінарів, «круглих столів»), участь в житті православної церкви .

В даний час компанія «N» досить успішно розвивається, веде активну комерційну і громадську діяльність. Православна організаційна культура компанії добре приживається в регіональних філіях, знаходить розуміння практично на всіх рівнях адміністративної та економічної влади.

Юрасов, І. Корпоративна культура на місцях // Журнал управління компанією - 2006. - №5. - С. 51-55.

Наумов, М. Організаційна культура як фактор довгострокової конкурентоспроможності // Управление компанией журнал - 2002. - №7. - С.69.

Попередня

У процесі формування культури організації в корпоративних цілях висуваються такі завдання:

• - забезпечити характеристику ринкових процесів і явищ;
• - виявити тенденції та закономірності розвитку ринку;
• - дати оцінку місця компанії на ринку, виявити наявність професійних і етичних стандартів у конкурентів;
• - оцінити рівень сприйняття партнерами іміджу компанії, досліджувати лояльність співробітників до компанії.

Формування корпоративної культури направлено на розвиток комунікативних функцій співробітників організації, які в результаті прийняття системи корпоративної культури демонструє володіння наступними компетенціями:

• 1) системне мислення: формує цілісне розуміння ситуації, виявляє закономірності, оцінює ризики і можливості, пов'язані з прийняттям тих чи інших управлінських рішень;
• 2) аналітичне мислення: ясно, логічно мислить, чітко структурує інформацію, бачить основні закономірності, причинно-наслідкові зв'язки;
• 3) самоорганізація: планує свою роботу, реалістично оцінює час і ресурси, осмислено приймає завдання від керівника;
• 4) клієнтоорієнтованість (орієнтація на внутрішнього клієнта): прояснює потреби внутрішніх клієнтів, знаходить оптимальні варіанти співпраці, орієнтується па довгострокові відносини з клієнтами, оперативно реагує на клієнтські запити;
• 5) орієнтація на результат: націлений на результат, наполегливий і завзятий в його досягненні, шукає можливості для досягнення поставлених цілей, а не причини відмови від них, приймає на себе відповідальність за результати своєї роботи;
• 6) відповідальність: самостійно і своєчасно приймає рішення, ставить перед собою амбітні, складні цілі, не зупиняється на досягнутому, націлений на результат, наполегливий і завзятий в його досягненні, приймає па себе відповідальність за результати своєї роботи і діяльності підлеглих;
• 7) саморозвиток: адекватно оцінює свої сильні і слабкі сторони, регулярно вживає заходів по саморозвитку, успішно застосовує отримані знання і навички у своїй професійній діяльності;
• 8) командность: підтримує « командний дух», В своїх діях виходить із загальних цілей, націлений на конструктивне вирішення конфліктів;
• 9) комунікабельність: доброзичливий і конструктивний у спілкуванні, ясно викладає свою позицію, уважний до слів співрозмовника.

Досягнення конкурентоспроможності в нових економічних умовах пов'язано з можливістю реалізовувати сучасні стандарти корпоративної культури. Впровадження корпоративної культури істотно позначається на всіх управлінських рішеннях і діях, може розглядатися як значуща інновація системи управління людськими ресурсами.

Для формування корпоративної культури в компанії існують такі передумови:

• - топ-менеджмент шукає нові нецінові інструменти підвищення конкурентоспроможності;
• - топ-менеджмент приймає рішення про оптимізацію управління людськими ресурсами через інвестиції в персонал;
• - топ-менеджмент приймає принцип кліептрооріентірованпості як ключовий чинник успіху.

Комплекс заходів по формуванню корпоративної культури в сфері бізнесу характеризує реальну можливість створення високої споживчої цінності, сприяє гармонізації соціальних відносин, забезпечуючи тим самим ринкову стійкість підприємства, а також передбачає формування наступних ефектів (стосовно до сфери малого бізнесу) (рис. 2.1).

Мал. 2.1.

Економічні і соціальні ефекти, отримані в процесі розвитку корпоративної культури, знаходяться в прямій залежності один від одного: економічні успіхи обумовлюють формування внутрішніх, і, як наслідок, зовнішніх соціальних ефектів, соціальні досягнення зумовлюють підвищення показників економічної ефективності бізнесу і досягнення відповідного рівня фінансових результатів.

Аналізуючи вищесказане, можна виділити наступні переваги формування і розвитку корпоративної культури в бізнес-середовищі:

• 1) зміцнення відносин соціального партнерства;
• 2) забезпечення соціальної захищеності працівників підприємства;
• 3) підвищення рівня довіри громадян (населення) до бізнес-організації;
• 4) поліпшення іміджу бізнес-організації;
• 5) вдосконалення комунікаційної інфраструктури бізнесу;
• 6) зміцнення позицій бізнес-організації на ринку;
• 7) впровадження сучасних міжнародних професійних та етичних стандартів в організацію.

Активний і всеохоплюючий характер впровадження корпоративної культури в бізнес-середовище в ході розвитку ринкових відносин в Росії стає одним з головних ознак змін, що намітилися в економіці. Ці зміни вимагають пошуку адекватних засобів і методів організації підприємницької діяльності, орієнтованих на прискорення впроваджень інновацій, посилення акценту на кінцевого споживача, облік зростаючої конкурентної боротьби, на демонополізацію та диверсифікацію всіх сфер економіки.

У сучасних умовах можна виділити три блоки формування корпоративної культури.

• 1. Аналітичний блок, що включає в себе детальне вивчення ринку, конкурентів, споживачів, партнерів; дослідження внутрішнього ресурсного потенціалу підприємства та конкурентоспроможності організації; визначення місця підприємства в ринковій ніші; аналіз ринку інвесторів, аналіз наявної корпоративної культури і можливостей створення єдиної системи. Аналіз дозволяє застосувати методологію бенчмаркінгу і виявити компанії з кращими галузевими стандартами корпоративної культури, що дозволяє діагностувати реальну корпоративну культуру організації і порівняти з кращими практиками в цій області.
• 2. Стратегічний блок включає розробку соціально значущих комунікаційних технологій. При цьому дуже важливо сформувати внутрішню соціально орієнтовану політику підприємства (інтегровану маркетингову, соціальну, інвестиційну та політику дослідження ринку), створити систему цінностей, визначити заходи, спрямовані на формування, розвиток і закріплення цінностей і норм поведінки працівників компанії. Тут важливо організувати (запустити) систему ефективного функціонування перерахованих вище технологій, а також здійснити контроль і оцінку працездатності цієї системи, що дозволить своєчасно скоригувати її структуру.
• 3. Оціночний блок розкриває процеси: аналізу ефективності соціально орієнтованих комунікаційних технологій в бізнес- організації; розрахунку підсумкового показника результативності підприємства; реалізації соціально-етичної місії бізнесу. Тут оцінюється можливість зміни існуючої корпоративної культури в бік бажаної і тиражування позиційних цінностей. Має значення організація постійного моніторингу стану культури, діагностика стану її елементів. На основі рекомендацій приймаються рішення щодо розвитку та оптимізації корпоративної культури.

Даний блок передбачає, що завершальним етапом побудови концептуальної моделі корпоративної культури організації буде досягнення кінцевої мети - задоволення потреб бізнесу і суспільства.

Особливу роль у формуванні корпоративної культури організації відіграють соціально орієнтовані комунікаційні технології. При цьому управління соціально орієнтованими комунікаційними технологіями включає в себе розробку значущих стратегій підприємства, планування ринково-орієнтованих програм (продуктовориночная матриця), стандартів фірмового стилю та ін.

Цінність товару в очах споживачів створюють не тільки відчутні, але і невідчутні фактори. Ці чинники полягають в ідеї, що виділяє товар серед конкурентів і об'єднує фізичні, естетичні, раціональні та емоційні елементи, пов'язані з товаром, тобто в певних іміджевих, стилістичні особливості, пов'язаних з товаром, об'єднаних єдиною назвою - фірмовий стиль.

До основних цілям формування фірмового стилю можна віднести:

• - створення унікальної товарної пропозиції;
• - позиціонування серед конкурентів;
• - впровадження в свідомість споживача ключових вигод товару (послуги);
• - ідентифікацію товарів з виробником.

У систему фірмового стилю зазвичай входять наступні елементи:

• - товарний знак ( торгова марка) - офіційний термін, що відображає оригінально оформлене позначення, зареєстроване в установленому порядку і служить для відмінності товарів і послуг одних осіб від товарів і послуг інших (малюнки, графічні зображення і їх комбінації);
• - логотип (фірмовий напис) - оригінальне зображення або скорочене найменування фірми, виконана графічно оригінальним способом;
• - слоган (фірмове гасло) - девіз, що виражає життєве кредо фірми, який також може використовуватися як товарний знак і повинен відповідати наступним вимогам; вписуватися у фірмовий стиль; бути коротким, оригінальним і добре запам'ятовується; мати емоційне забарвлення;
• - фірмовий колір - сприяє візуалізації та ідентифікації товарів (послуг) конкретної організації;
• - фірмовий комплект шрифтів - відображає бажаний образ фірми, підкреслює різні особливості образу товарної марки;
• - фірмовий блок - традиційно використовується фірмове поєднання, найчастіше включає об'єднані в композицію товарний знак і логотип, а також різного роду пояснювальні написи (країна, поштова адреса, Телефон і т.д.). Іноді фірмовий блок включає також фірмовий гасло;
• - корпоративний герой - образ, який обраний для комунікації з цільовою аудиторією;
• - постійний комунікант - реальне медійне обличчя компанії.

Перехід на управління через впровадження корпоративної культури є якісно новий стан. Корпоративну культуру можна розвивати в наступних напрямках:

• - формування філософії бізнесу через вибір єдиного бачення культури серед працівників компанії (єдині етичні стандарти спілкування, місія, принципи, цілі);
• - прийняття технологій репутаційного менеджменту в компанії;
• - розробка ділового та внутрішнього іміджу компанії (програма взаємодії з представниками органів державної влади, Програма партнерства і т.д.);
• - вибір зовнішніх ідентифікаторів, брендингової стратегії і розвиток програм спільного брендингу (бренд-бук, фірмовий колір, фірмовий одяг, фірмовий шрифт, логотип);
• - розробка внутрішньокорпоративних документів, що визначають норми і цінності (етичний стандарт, програма лояльності, фірмовий сервісний стандарт);
• - внутрішній паблік рілейшнз і нейтралізація шкідливих чуток;
• - організація і проведення зовнішніх PR-заходів, організація взаємодії із засобами масової інформації;

розробка внутрішньокорпоративного видання (інформаційні стенди та корпоративні видання і т.д.);

• - організація і проведення корпоративних заходів (Тімбілдінг, професійні конкурси, Мотиваційні тренінги та Г.Д.);
• - збереження існуючих та формування нових традицій компанії (галузеві свята, нагородження співробітників, подієвий маркетинг);
• - розробка програми адаптації нових співробітників (робота наставників, навчальні тренінги та семінари, система мотивації);

розробка участі в соціально значущих заходах і акціях (патронаж, благодійність, спонсорство і т.д.).

Формування корпоративної культури проводять з урахуванням специфіки компанії (призначення компанії, стадії життєвого циклу організації, засоби внутрішньої інтеграції, критерії досягнення цілей, галузева приналежність, вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, Присутність сильних конкурентів і т.д.) і культурних традицій регіону.

• Нікітас Д. В. Формування та розвиток системи інформаційно-аналітіческогообеспеченія маркетингу організацій (на прикладі сфери малого бізнесу): автореф. дис .... канд. екон. наук. М., 2012.