ВСТУП

1. теоретичні аспекти системи управління персоналом підприємства

1.1 Кадрова та соціальна політика - як елемент ефективного управління персоналом

1.2 Процес адаптації нових працівників на підприємстві

1.3 Атестація персоналу на підприємстві

1.4 Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів на підприємстві

2. Організаційно - економічна діяльність ТОВ «Юргінскій машзавод»

2.1 Техніко - економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз системи управління персоналом на ТОВ «Юргінскій машзавод»

2.3 Професійна адаптація нових працівників на підприємстві

2.4 Атестація персоналу на підприємстві

2.5 Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів на підприємстві

2.6 Проблеми в системі управління персоналом на ТОВ «Юргінскій машзавод»

3. Удосконалення системи управління персоналом на підприємстві

3.1 Основні напрямки підвищення ефективності системи управління персоналом

3.2 Заходи щодо вдосконалення професійної адаптації нових працівників

3.3 Заходи щодо вдосконалення атестації персоналу на підприємстві

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Список використаних джерел

ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність даної теми полягає в тому, що сучасні умови діяльності промислових підприємств вимагають створення ефективної системи управління персоналом підприємства, розвитку його кадрового потенціалу.

У цій ситуації виникає необхідність в теоретичному переосмисленні кадрових процесів, розробці методології формування стратегії і тактики ефективного використання персоналу промислових підприємств, які сприяють піднесенню і розвитку вітчизняної промисловості, забезпечення їх конкурентоспроможності як на внутрішніх, так і на світових ринках.

Недостатньо високий рівень професійної підготовки частини персоналу промислових підприємств ускладнює їх адаптацію до сучасних вимог, що робить особливо значущим і актуальним теоретичну розробку соціально-економічних механізмів підготовки і відтворення висококваліфікованих працівників промислових підприємств, що володіють високим рівнем загального та спеціалізованого освіти.

Слід зазначити, що в даний час особливо гострою проблемою, що стоїть перед промисловими підприємствами, є створення служб управління персоналом, що відповідають вимогам сучасного менеджменту, власних ефективних систем навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, в тому числі робочих промислових підприємств, так як створена в радянські часи система їх професійної підготовки практично ліквідована.

У той же час в існуючих наукових дослідженнях недостатньо уваги приділяється проблемам формування ефективної системи управління персоналом промислових підприємств і збереженню їх кадрового потенціалу, концепції, практиці та перспективам його розвитку, створення власної ефективної системи навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємств, системі пошуку і відбору керівних кадрів.

Практично відсутня методологія розробки і створення ефективної системи управління професійно-кваліфікаційним розвитком кадрового потенціалу промислових підприємств. Кількість і якість наявних публікацій не відповідає гостроті і актуальність вирішення відповідних проблем.

Проблема управління персоналом промислових підприємств відноситься до числа найважливіших проблем сучасного менеджменту, є актуальною і вимагає системного розгляду.

об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Юргінскій машзавод».

предметом дослідження є стан системи управління персоналом на підприємстві в умовах ринкової системи економічних відносин.

Метою даного проекту є аналіз існуючої системи управління персоналом та розробка заходів, спрямованих на вдосконалення системи та підвищення ефективності управління персоналом на підприємстві.

Конкретизуючи мету, слід зазначити, що в ході написання роботи слід вирішити наступні завдання :

· Огляд літературних джерел за підходами до вивчення і трактування питань з управління персоналом;

· Ознайомлення з економічно - організаційної характеристикою підприємства, його структурою, а також проведення аналізу фінансового стану підприємства ;;

· Оцінка стану системи управління персоналом на ТОВ «Юргінскій машзавод»;

Інформаційну базу дослідження становить сукупність спеціальної та наукової літератури, закони і нормативні документи, статистичні дані; економічні дослідження по темі; довідкова та періодична література; монографії з питань аналізу та бухгалтерського обліку.

Дипломний проект складається з вступу, трьох розділів, висновків і пропозицій, списку використаної літератури.

На основі отриманої інформації і з метою вдосконалення методів управління персоналом підприємства в роботі сформульовані і обгрунтовані практичні висновки і загальні висновки, які знайшли відображення у відповідних розділах дипломного проекту.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ системи УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Кадрова та соціальна політика - як елемент ефективного управління персоналом

персонал управління атестація кваліфікація кадри

Найважливішою тенденцією розвитку менеджменту в останні десятиліття стає системний підхід, який розглядається не просто як вид методологічного дослідження, але як сучасний спосіб управлінського мислення, що дозволяє представити цілісно і комплексно управління ділової організацією в складному ринковому середовищі.

Системний підхід служить методологічним засобом вивчення цілісності системи управління персоналом і виявлення її інтегральних залежностей і взаємодій як усередині даної організації, так і поза нею.

Для більш адекватного визначення та аналізу системи управління персоналом розкриємо поняття «система». У науковій літературі можна зустріти різне тлумачення цього поняття, але найбільш ємним за змістом є визначення В.Г. Афанасьєва: «Система - це сукупність об'єктів, взаємодія яких зумовлює наявність інтеграційних якостей, не властивих утворюючим її частинам, компонентам».

З теорії управління відомо, що будь-яка організація являє собою сукупність соціальної та економічних підсистем, опосередкованих зовнішнім середовищем і спрямованих на досягнення поставлених цілей. Соціальна підсистема організації включає в себе працівників, що групуються по функціональним операціями, між якими встановлюються безпосередньо службові, інформаційно-комунікативні, распорядительно-виконавські, економічні, юридичні, особистісні, психологічні та інші форми зв'язків. Ці формальні і неформальні відносини опосреасдуют інтереси окремих працівників, робочих груп, які в свою чергу можуть бути матеріальними, духовними, економічними і соціальними.

Застосування системного аналізу дає можливість розкрити внутрішню будову системи управління персоналом як цілісної системи, що складається з трьох взаємопов'язаних підсистем управління формуванням, використанням та розвитком персоналу (рис.1).

Стратегія фірми Статут фірми

організаційна організаційна

структура культура

Малюнок 1 - Система управління людськими ресурсами

метою підсистеми управління формування персоналу є своєчасне забезпечення стратегічних планів організації якісними людськими ресурсами. Для досягнення цієї винятково важливої \u200b\u200bмети дана підсистема покликана вирішувати такі завдання:

1) прогнозування і планування потреб в людських ресурсах, яке повинно здійснюватися на основі систематичного збору інформації про якісний і кількісний попит на людські ресурси;

2) організація маркетингу персоналу;

3) проведення кадрового моніторингу та кадрового аудиту;

4) задоволення попиту шляхом залучення, підбору та відбору працівників за складовими компетенції з внутрішніх і зовнішніх джерел;

5) професійна і соціально-психологічна адаптація нових працівників.

Підсистема використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найбільш ефективної реалізації інтелектуальних, професійних, творчих і підприємницьких здібностей працівників і передбачає створення механізму впливу на діяльність людей для досягнення поставлених цілей.

Для цього вдосконалюється організація праці, забезпечуються умови для підвищення якості трудового життя, впроваджується гнучка система стимулювання трудової діяльності, реалізуються соціальні програми, аналізуються і регулюються трудові відносини на основі партнерства і співробітництва, організовується залучення працівників у справи організації управління, розвиваються групові форми діяльності, створюються умови для творчості, новаторства, підприємництва.

Ключове значення в сучасних організаціях набуває підсистема розвитку персоналу , Націлена на підвищення рівня знань, здібностей, цінностей і на зусилля мотивації працівників для досягнення стратегічних організаційних цілей і задоволення особистих потреб. Підсистема розвитку персоналу являє собою комплекс цілеспрямованих освітніх, інформаційних, соціально-культурних, мотиваційних елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників відповідно до завдань її розвитку, потенціалом. це:

Підвищення кваліфікації;

Професійна орієнтація співробітників;

Планування кар'єри;

Ротація і делегування повноважень;

Робота з кадровим резервом;

Створення умов для саморозвитку і самореалізації.

Таким чином, управління персоналом є складною цілісною системою, в якій кожна складова підсистема окремо не забезпечить ефективності її функціонування в цілому, і тільки комплексний, інтегрований підхід до управління персоналом є запорукою досягнення стратегічних цілей організації.

Основна мета системи управління персоналом - забезпечити якісне і раціональне формування, освоєння і розвиток людських ресурсів для досягнення економічної ефективності організації та задоволення особистих потреб її працівників.

Управління персоналом являє собою безперервний циклічний процес, що складається з конкретних видів управлінської діяльності (функцій управління), реалізація яких забезпечує досягнення поставленої мети. Функціональний підхід при дослідженні системи дає можливість вивчити весь склад видів діяльності, що характеризують цілеспрямований вплив на окремих працівників, групи, колектив в цілому.

В основі формування системи управління персоналом лежить інтеграція і диференціація функцій управління. До основних функцій відносяться: планування, організація, мотивація, дослідження, контроль, координація.

Але поряд з основними в системі управління виділяються специфічні функції, які виконують роль диференціації управління, тобто поділу і спеціалізації управлінської діяльності в області персоналу.

Раніше багато функцій, які стосуються персоналу, були розосереджені по економічним, виробничо-технічних, юридичних служб підприємств. Сьогодні відбувається ускладнення і розширення функцій управління персоналом, які вже не обмежуються тільки виконавськими і обліково-оформлювальних, а виконують аналітичні, управлінські, освітні, інформаційні завдання. Серед різноманіття специфічних функцій управління персоналом можна виділити наступні:

1) прогнозування, перспективне і поточне планування потреб в персоналі;

2) аналіз кількісного і якісного складу персоналу з професійно-кваліфікаційної та соціально-демографічними структурам;

3) підбір і профвідбір працівників;

4) наймання і розстановка співробітників;

5) професійна і соціально-психологічна адаптація нових працівників;

6) аналіз і проектування робочих місць, робочого часу і умов праці;

7) оцінка результативності праці та проведення атестації працівників;

8) формування кадрового резерву і робота з ним;

9) корпоративний розвиток людських ресурсів;

10) регулювання трудових відносин;

11) діагностика і вирішення конфліктів і трудових спорів;

12) планування кар'єри і професійне просування співробітників;

13) розробка і реалізація соціальних програм;

14) сприяння поліпшенню психологічного клімату в колективі і управління організаційною культурою;

15) організація оплати і стимулювання праці, реалізація політики участі працівників в прибутку, власності та капіталі;

16) контроль ефективності управління персоналом;

17) інформаційно-документаційне забезпечення управління персоналом;

18) управління скороченням і звільненням.

Таким чином, управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій, які тісно пов'язані між собою і утворюють цілісну функціональну систему, що визначає структуру управління персоналом в організації.

Керівництво персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле. Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодією. Під принципом розуміється наукове початок (підстава, правило), яке при вирішенні треба враховувати або дотримуватися (табл.1).

Таблиця 1

Принципи роботи з персоналом

Назва принципу	зміст принципу
1	2
А. Загальні принципи роботи з персоналом
прогресивність	Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам
перспективність	При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації
ефективність	Передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У разі, якщо після заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом від виробничої діяльності
комплексність	При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язку, стан об'єкта управління і т.д.), і охоплювати всі сфери роботи з персоналом
оперативність	Своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають або оперативно усувають відхилення
оптимальність	Багатоваріантна опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва
простота	Чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву
ієрархічність	У будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації «униз» (дезагрегірованіе, деталізація) і «нагору» (агрегування) за системою управління
автономність	У будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників
Продовження табл. 1
1	2
узгодженість	Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані в часі
стійкість	Для забезпечення сталого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом
багатоаспектність	Управління персоналом, як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різних каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому і т.п.
плановість	Початком всієї роботи є встановлення на тривалий період напрямку, темпів і пропорцій розвитку виробництва, пов'язаних з цим змін в структурі персоналу
винагорода	Базується на результатах індивідуальної праці і ефективності організації (групи)
Підбір і розстановка	Для забезпечення ефективного функціонування організацій в ній повинна бути розроблена система підбору, набору і розстановки кадрів. Розвиток, навчання, переміщення і просування працівників здійснюється відповідно до результатів їх праці, класифікацією, здібності, інтересами і потребами організації
ефективна зайнятість	Пов'язана з потребами бізнесу, індивідуальним рівнем продуктивності праці, здібностями і кваліфікацією. Індивідуальні проблеми вирішуються швидко, справедливо і ефективно
	Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного - двох працівників свого рівня
Оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій	Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва
концентрація	Розглядається в двох напрямках: як концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішення основних задач або як концентрація однорідних функцій в одному підрозділ системи управління персоналом, що усуває дублювання
спеціалізація	Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників фахівців і службовців). Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій
паралельність	Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управління персоналом
Продовження табл. 1
1	2
Адаптивність (гнучкість)	Чи означає пристосовність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи
наступність	Передбачає загальну методичну основу проведення робіт по удосконаленню системи управління персоналом на різних її рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх оформлення
безперервність	Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу «пролежування» документів, простоїв технічних засобів управління і т.п.
ритмічність	Виконання однакового обсягу робіт в різні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом
технологічне єдність	Система управління персоналом повинна мати концептуальним єдністю, містити єдину доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом
комфортність	Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття і реалізації рішень людиною. Наприклад, вибіркова друк даних, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації і т. Д.
колегіальність управління	Професіонали-менеджери працюють в тісному контакті один з одним і зв'язані узами співробітництва і взаємозалежності, складаючи управлінський штат

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. В цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного.

1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. В цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика повинна бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д. Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо зі здійсненням підбору кадрів, необхідної їхньої підготовки, розстановки, використання, перепідготовки, мотивації, просування і т.д.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажу, рівню спеціальної підготовки і т.п.);

Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);

Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;

Ставлення до внутризаводскому руху кадрів і т.д.

У формуванні мотивації працівників, підвищення його самовіддачі у виробничій діяльності особливе місце відводиться соціальній політиці підприємства. Соціальна політика є складовою частиною механізму вдосконалення якості робочої сили і умов її ефективної реалізації. Об'єктом впливу соціальної політики є не тільки зайняті працівники підприємства, але до певної міри і колишні працівники підприємства, в тому числі вийшли на пенсію.

Кадрова та соціальна політика в організації взаємопов'язані. Взаємозв'язок кадрової та соціальної політики полягає в тому, що кадрова політика спрямована на збереження кадрового потенціалу, кваліфікованих працівників, їх професійну мобільність, оновлення кадрів за рахунок прийому на роботу професійно підготовлених працівників. Вона включає заходи з розвитку зацікавленості і трудової мотивації працівників в ефективній і продуктивній діяльності, виробництві якісної продукції, соціальний захист персоналу, який працює не за своєю ініціативою неповне робочий час або перебуває у вимушених відпустках без збереження заробітної плати у зв'язку з тимчасовим призупиненням діяльності.

Соціальна політика повинна стимулювати працівників до підвищення кваліфікації, організацію - формувати і розвивати внутриорганизационное навчання персоналу. Вона може сприяти вирішенню таких управлінських завдань, як закріплення найбільш кваліфікованих працівників, забезпечення їх ротації, лояльного ставлення до організації. Соціальна політика в організації може бути більш ефективною, якщо надані соціальні послуги відображають специфіку діяльності організації, режим і охорону праці, транспортну доступність робочого місця.

Ефективна соціальна і кадрова політика передбачає надання персоналу всіх обов'язкових соціальних послуг, які організація повинна надавати відповідно до законодавства. Разом з тим соціальна політика не може бути обмежена лише обов'язковими соціальними послугами, оскільки конкуренція на ринку праці передбачає наявність таких соціальних послуг, які можуть залучити нових працівників в організацію або утримувати працюють тут людей. Чим вище потреба в висококваліфікованих працівниках, тим більше потрібно додаткових соціальних послуг для залучення і закріплення працівників.

1.2 П роцесс адаптації нових працівників на підприємстві

Адаптація - пристосування співробітника до змісту і умов праці, а також в цілому до соціального середовища, яке її оточує.

Види адаптації:

1) за рівнем:

· Первинна (для осіб, які не мають трудового досвіду);

· Вторинна.

2) за спрямованістю:

· Професійна;

· Психофізіологічна;

· Соціально-психологічна.

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень (для початку хоча б стандартних рішень для типових ситуацій).

Починається з того, що після з'ясування досвіду, знань, характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки (курси підвищення кваліфікації, навчання, наставництво, консультування і т.д.).

Складність професійної адаптації залежить від широти, різноманітності діяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійного середовища і індивідуально-психологічних властивостей особистості.

Психофізіологічна адаптація - адаптація до умов праці, режиму роботи і відпочинку. Як правило, особливих труднощів не представляє, протікає швидко, залежить від здоров'я людини, його природних реакцій і характеристики умов. Тим не менше, більшість нещасних випадків, що відбуваються в перші дні роботи, пов'язано з відсутністю психофізіологічної адаптації.

Соціально-психологічна адаптація - адаптація до колективу і його нормам, до керівництва та колегам.

Труднощі можуть бути пов'язані з обдуреним очікуванням швидкого успіху, недооцінкою складності і важливості людського спілкування, недооцінкою практичного досвіду і переоцінкою теоретичних знань, інструкцій.

У загальному сенсі процес адаптації складається з етапів:

1) детальне ознайомлення з новим оточенням;

2) засвоєння стереотипів поведінки;

3) асиміляція - повне пристосування до середовища;

4) ідентифікація - ототожнення особистих інтересів і цілей із загальними.

З організаційної точки зору етапи адаптації:

1) ознайомлювальний (приблизно 1 місяць) достатній для прояву достоїнств, але недостатній для оцінки ймовірності прояви слабкості;

2) оцінний (до 1 року), коли досягається сумісність між людиною і колективом;

3) інтеграційний - «об'єднання» співробітника з організацією (до 3 років).

Процес адаптації значно полегшується участю в ньому керівника.

· Керівник повинен щодня зустрічатися зі співробітником, дізнаватися інформацію про успіхи і підтримувати в починаннях;

· Особисту участь в усуненні проблем, допомога у вирішенні проблем.

Керівнику доцільно завести картку контролю за адаптацією, допомогти співробітнику вибрати найбільш підходяще робоче місце, посприяти в освоєнні тонкощі професії, допомогти освоїти суміжні професії, дозволити людині брати участь в справах колективу, колективних заходах.

Для молодого фахівця в період адаптації найбільшу небезпеку становить некомпетентний керівник.

1) ознайомитися з новою обстановкою;

2) не проявляти оригінальність, ініціативу, щоб не привертати зайву увагу;

3) зрозуміти розстановку сил, неформальні зв'язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не брати участь в конфліктах, дотримуватися субординації, вибрати правильний тон і форму спілкування з оточуючими, як можна більше питати, уточнювати, виконувати роботу вчасно і кваліфіковано.

Крім адаптації людини до роботи необхідно і зворотне, адаптація роботи до людини. Вона передбачає організацію робочого місця відповідно до вимог ергономіки, гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу, побудова структури підрозділу та розподілу завдань, виходячи з індивідуальних особливостей працівників; індивідуалізацію системи стимулювання.

Особливо складна в організації соціально-психологічна адаптація керівника.

Фактори, що ускладнюють процес адаптації керівника:

1) невідповідність рівня керівника і рівня нових підлеглих;

2) настороженість підлеглих внаслідок неможливості своєчасно оцінити керівника, скласти про нього адекватне уявлення. Як правило, добре видно позитивні якості і ретельно приховуються негативні;

3) бажання підлеглих якомога більше отримати інформації про нового керівника:

· Чи надовго залишиться;

· Людські, особистісні якості;

· послужний список;

· Як опинився на посаді керівника і якими зв'язками має;

· Як буде працювати, уявлення про особливості управлінських функцій (чи є власна стратегія, чи зміниться політика організації).

4) відчуження, заздрість, протистояння колишніх колег нового керівника;

5) тиск звичок і традицій організації, здається знання внутрішніх проблем (свого роду «виробнича сліпота»);

6) зіставлення нового керівника з попередником, розрив емоційного зв'язку між ним і підлеглими.

Найлегше адаптація новачка відбувається в разі якщо він виявився наступником особи, перш нічим не вирізнявся. А найважче, якщо керівник був харизматичним лідером в даному колективі.

Якщо наступник довгий час знаходився в тіні попередника, йому легко освоїти обов'язки, але важко завоювати повагу, як в своїх очах, так і в очах оточуючих, а інакше він дуже довго залишиться «номером два».

7) ситуативний: йдуть керівники часто, бажаючи, щоб їх пам'ятали як сильних менеджерів, рекомендують на своє місце осіб, що володіють набагато меншими здібностями, ніж вони самі.

1.3 Атестація персоналу на підприємстві

Згідно з російським трудовим законодавством, в організації повинно бути затверджено Положення про атестацію персоналу, в якому визначаються цілі атестації і описуються організаційні процедури.

При виборі системи атестації співробітників необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим елементам системи управління персоналом (професійного розвитку, планування кар'єри, мотивації та стимулювання), щоб домогтися цілісності і ефективності кадрового менеджменту, а головне, уникнути конфліктів в трудовому колективі.

метою проведення атестації є раціональна розстановка кадрів і їх ефективне використання. Класифікація цілей атестації персоналу представлена \u200b\u200bв табл. 2.

Таблиця 2

Цілі атестації персоналу

Найменування цілей	характеристика цілей
1. Адміністративні: підвищення переклад зниження припинення трудового договору	Заповнення вакансії працівниками, які виявили свої здібності, які підтвердили своє прагнення до успіху. Придбання працівником нового досвіду. Якщо керівництво вважає, що припинення трудового договору з працівником недоцільно, враховуючи його стаж і заслуги в минулому. Скорочення штатів.
2. Інформаційні	Інформування працівників про відносний рівень їхньої кваліфікації, якостей і результатів праці. Інформування про якісний склад персоналу організації, ступеня завантаження працівників і використання їх за фахом, вдосконалення стилю і методів управління персоналом організації
3. Мотиваційні	Винагорода вдячністю, зарплатою, підвищенням на посаді працівників. Вишукування резервів зростання продуктивності праці. Зацікавленість працівників у результатах своєї праці і всієї організації. Використання економічних стимулів і соціальних гарантій. Створення умов для більш динамічного і всебічного розвитку особистості

Виділяють наступні види атестацій: підсумкову, проміжну і спеціальну (за особливими обставинами).

при підсумкової атестації , Яка дає повну і різнобічну оцінку трудової діяльності та морального обличчя працівника і багато в чому допомагає зрозуміти людей, передбачити їх поведінку в тих чи інших ситуаціях, проводиться раз в три - п'ять років.

проміжна атестація проводиться регулярно через певні періоди (іноді раз в квартал і навіть щомісяця), і кожна наступна базується на результатах попередньої. У великих західних фірмах для керівників і фахівців вона проводиться раз на рік; для інших категорій (новачків, осіб, включених в резерв робочих і молодших службовців) раз в 6 міс.

Спеціальна атестація в зв'язку з особливими обставинами , (Направлення на навчання, затвердження на новій посаді та ін.) Проводиться перед прийняттям відповідного рішення.

Поряд з атестацією в практиці управління персоналом може мати місце самооцінка (самоатестації) на основі письмових відповідей на питання спеціальних анкет. Випробовувані самі дають оцінку виконання своїх службових обов'язків, досягнутим результатам, професіоналізму, виробничої дисципліни тощо. Це дозволяє дізнатися, які вимоги вони висувають до себе.

Однак самооцінка дуже суб'єктивна (завищена або занижена), тому повинна обговорюватися в колективі або з керівником.

Анкета для самоаттестации може виглядати наступним чином:

Ключові області роботи або виконуються завдання;

Ставлення до роботи і оцінка її ефективності;

Області, де робота була виконана добре (погано);

Причини успіхів (труднощів);

Пропозиції щодо шляхів поліпшення роботи;

Плани кар'єри.

Джерелами інформації про себе можуть служити: думка оточуючих (доцільно скласти список тих, чия думка про себе важливо знати), аналіз свого життя, ключових подій, спеціальних анкет.

функції атестації можуть бути явними і прихованими. До явних відносяться:

Встановлення в офіційному порядку придатності даної особи до виконання тієї чи іншої роботи;

Контроль виконання поставленого завдання;

Пошук резервів підвищення ефективності праці;

Вирішення питання про обсяг, шляхи і форми навчання, перепідготовки та ін.

прихованими функціями можуть бути:

Виконання вимоги вищого керівництва;

Додання більшої ваги прийнятим перш кадрових рішень;

Знайомство керівника зі співробітниками;

Руйнування кругової поруки, яка існує в колективі;

Активізація роботи;

Покладання формальної відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію та ін.

Потрібно пам'ятати, що атестація мотивує і є передумовою зміни поведінки працівника. Загальна позитивна оцінка покращує результати роботи в 70-90% випадків, але сприяє формуванню завищеної самооцінки; загальна негативна оцінка породжує невпевненість у собі. Тому більш обгрунтована оцінка конкретних вчинків.

Типова процедура атестації працюючого персоналу складається з наступних основних елементів:

1) Роз'яснення керівником цілей і порядку атестації.

2) Попередня оцінка працівника усіма тими, з ким йому доводиться контактувати.

3) Участь в загальних дискусіях, ділових іграх, виконання спеціальних завдань, тестів, складання іспитів,

4) Узагальнення керівником спостережень, даних опитувань, самозвіту і підготовка до бесіди.

5) Попередня розмова атестуються з керівником.

6) Написання ним висновку.

7) Співбесіда атестуються з комісією.

8) Постановка цілей і завдань на майбутній період і розробка плану професійного розвитку.

9) Підготовка підсумкового документа.

10) Здійснення практичних заходів (зміна посади, преміювання та ін.).

Атестації передує заповнення анкети на наказом Міністерства освіти України безпосереднім керівником або співробітником кадрової служби. Атестація при правильному її проведенні несе в собі ряд потенційних вигод як для організації, так і для працівників, які атестуються (табл. 3).

Таблиця 3

Потенційні вигоди від проведення атестації

Вигоди для організації	Вигоди для працівника
Дає інформацію про те, наскільки ефективно використовується персонал організації і яке його якість	Визнання досягнень працівників з боку керівництва стимулює їх готовність напружено працювати в інтересах організації
Дозволяє уточнити критерії оцінки робочих результатів і конкретизувати ті вимоги, які організація пред'являє до працівників	Працівник отримує вкрай важливу для себе зворотний зв'язок, що дозволяє йому своєчасно внести необхідні корективи в свою роботу, в відношення до справи
Показує ті труднощі та проблеми, які заважають працівникам в досягненні необхідних трудових показників	Працівник отримує можливість уточнити для себе ті вимоги, які пред'являються до його роботи безпосереднім керівником і організацією
Дозволяє намітити основні напрямки навчання, підвищення кваліфікації та розвитку працівників	Дозволяє працівникам краще зрозуміти цілі і завдання, що стоять перед організацією (підрозділом), полегшуючи проходження інформації по вертикалі зверху вниз
Дозволяє підняти продуктивність праці і якість через підвищення рівня мотивації і відповідальності працівників	Підвищує рівень прихильності працівників до своєї організації і її цілям
Є важливим джерелом інформації для керівництва про стан справ в організації, полегшуючи проходження інформації по вертикалі від низу до верху
Дозволяє сформувати або уточнити склад кадрового резерву

Якщо ж в ході атестації будуть допущені ті чи інші помилки, то потенційні вигоди не будуть реалізовані і атестація може не дати очікуваних результатів.

1.4 Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів на підприємстві

Підвищення кваліфікації , Як і придбання знань, навичок і умінь, є результатом самої виробничої діяльності. Спеціально організоване навчання дозволяє досягти мети за більш короткий термін.

Підвищення кваліфікації направлено на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок, зростання майстерності за наявною у працівника професії.

Особливість підвищення кваліфікації полягає в тому, що слухачі, вже володіючи певними знаннями і практичними навичками виконання робіт, можуть в силу цього критично ставитися до навчального матеріалу, прагнучи отримати саме те, що їм перш за все потрібно для виробничої діяльності.

Індикатором, що свідчить про необхідність підвищення кваліфікації робітників, служить що був зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робочих від розряду робіт. Тому систематичного аналізу повинні піддаватися існуюча і необхідна кваліфікаційні структури робочих кадрів. Перш за все необхідний аналіз причин такого становища - зміни в техніці і технології виконання робіт, що ставить перед робочим завдання їх освоєння.

Іншим індикатором може бути зростання бракованої продукції з вини робітника.

Оскільки однією з форм підвищення кваліфікації є освоєння суміжних професій, аналізу повинна бути піддана раціональність використання робочої сили за кваліфікацією, використання фонду робочого часу, можливості усунення його втрат.

Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає виробничо-технічні курси, курси навчання другим і суміщають професії, курси цільового призначення з вивчення нових виробів, обладнання, технології, школи по вивченню передових методів праці, школи майстрів і бригадирів.

Виробничо-технічні курси, як найбільш масова форма, створюються з метою підвищення виробничих умінні і технічних знань робітників до необхідного для виконання ними робіт рівня, з метою підвищення кваліфікації робітників розряду, класу і т.п.) в межах даної професії та спеціальності. Тривалість навчання для кожної навчальної групи встановлюється індивідуально в межах від трьох місяців (з відривом від виробництва) до шести (без відриву від виробництва).

Курси цільового призначення створюються безпосередньо на підприємствах для вивчення нової техніки, устаткування, технології, техніки безпеки, прогресивних форм організації праці. Їх завдання - короткострокове навчання новоприйнятих на підприємство кваліфікованих робітників з тим, щоб протягом першого місяця роботи на підприємстві вони могли засвоїти особливості технологічних процесів.

Підвищення кваліфікації повинно бути тісно пов'язане з професійно-кваліфікаційним просуванням робітників.

Для прийняття управлінських, рішень важливий аналіз диференціації рівня заробітної плати в залежності від кваліфікації робітників з метою з'ясування наявності матеріальних стимулів у підвищенні кваліфікації.

Необхідність підвищення кваліфікації обумовлена \u200b\u200bрізними причинами, а тому воно може бути організовано в різних формах і займати різні терміни. Так, процес навчання, спрямований на підвищення кваліфікації, може бути здійснений з відривом і без відриву від виробництва (система вечірнього і заочного освіти, самостійне освоєння освітніх програм і т.п.), саме навчання може бути розраховане на довгостроковий і короткостроковий його варіанти.

Підвищення кваліфікації пов'язано з певними витратами як для підприємства (фірми), так і для працівника. Це витрати на оплату викладачів, оренду приміщень, придбання матеріалів і т.п. Тому підвищення кваліфікації та навчання з відривом від виробництва, внаслідок чого підприємство відчуває тимчасові труднощі, має бути організовано таким чином, щоб результат від цього - більш високий рівень продуктивності праці, якості продукції внаслідок освоєння нових технологій, обладнання, прийомів і методів праці - перекривав витрати .

Підвищення кваліфікації службовців і категорій фахівців здійснюється в різних формах. Зокрема, це можуть бути курси при підприємствах і установах з використанням у якості викладачів як власних кваліфікованих працівників, так і фахівців з боку. Така форма підвищення кваліфікації носить оперативний характер і забезпечує достатню цілеспрямованість підготовки. Організацію роботи курсів здійснює відділ (бюро) підготовки кадрів, а при його відсутності - відділ кадрів.

Щоб підвищити відповідальність і зацікавленість кадрів в безперервному підвищенні своєї кваліфікації, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень і оплати праці працівників з якістю знань і ефективністю їх практичного використання.

Робота по підвищенню кваліфікації є складовою частиною підготовки кадрового резерву і тому передбачається колективними договорами адміністрації з працівниками підприємства, а самі заходи щодо підвищення кваліфікації відбито у системі планування на підприємстві.

На відміну від підвищення кваліфікації (навчання робітників тієї ж професії без зміни цими робочими своєї трудової діяльності) перепідготовка означає освоєння робітниками нової професії.

З позиції організації процесу навчання принципової різниці між первинним навчанням і перепідготовкою немає. Перепідготовка робітників здійснюється безпосередньо на підприємстві (якщо є можливість зберегти робочих, зайнявши їх на інших ділянках виробництва), а також силами територіальної служби зайнятості (якщо відбулося фактичне вивільнення - звільнення з підприємства).

Розглянемо особливості організації процесу перепідготовки безпосередньо на підприємстві. Найбільш широко вона практикується на підприємствах, орієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Необхідність у перепідготовці викликають такі процеси, як вивільнення працівників та їх планове просування, внутрішньозаводської плинність працівників (в пошуках ними кращої роботи, Умов праці тощо). Слід мати на увазі, що перепідготовка стосується як котрі вивільняються робочих, а й робочої сили при формуванні ряду професій широкого профілю (наприклад, наладчики автоматичних верстатів і автоматичних ліній). В цьому випадку перепідготовка повинна тісно ув'язуватися з професійно-кваліфікаційним просуванням робітників, а основна її форма - це навчання суміжним і другим професій. Особливо велике поширення освоєння других і суміжних професій отримало в зв'язку з розвитком колективних форм організації праці як важливої \u200b\u200bумови реалізації на практиці принципу взаємодопомоги і взаємозамінності.

Особливість перепідготовки кадрів - в контингенті робочих, яких вона охоплює. Це в основному робітники середніх і старших вікових груп, які працювали певний час (часто досить тривалий) за певною професією, що накладає свою специфіку на навчання. Істотно відрізняється і освітній рівень даного контингенту робітників: і низький рівень середньої загальної освіти, і давність років його отримання.

Чисельність працівників, які потребують перепідготовки, залежить від:

Чисельності працівників, що вивільняються;

Контингенту працівників, що вивільняються;

Можливостей їх працевлаштування на підприємстві (поява нових або вакантних робочих місць на інших ділянках виробництва);

Частки працівників (з числа вивільнюваних), які погодилися на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів в режимі попередження можливого дефіциту робочих окремих професій, важливо знати тенденції зміни зазначених факторів і вміти прогнозувати його.

Планування перепідготовки кадрів передбачає наявність інформації про те, за якими професіями потрібно навчити робітників.

Як уже зазначалося, докладні відомості про вивільнюваних формуються на підприємстві не менше ніж за два місяці до їх вивільнення.

Оскільки система профорієнтації на підприємстві розвинена слабо і в більшій мірі спрямована на нових працівників, ніж на вивільняється робочу силу, вибір нової професії більшістю працівників здійснюється самостійно, що збільшує ймовірність помилки.

Перепідготовка повинна носити цілеспрямований характер, тобто бути орієнтованою на конкретне робоче місце і працівника, згідного його зайняти. Від рівня професійної підготовки робітників залежить комплектування навчальних груп, можливість об'єднання їх з групами робітників, які проходять первинну підготовку.

Обсяг перепідготовки та конкретизація її форм залежать від наявності на підприємстві відповідної навчальної бази, матеріального забезпечення, від можливостей підприємства вести цю роботу на договірній основі зі спеціальними навчальними закладами (навчальні комбінати інших підприємств, ПТУ і т.п.).

Як показали дослідження, професійна мобільність має певні вікові межі і різну інтенсивність. Так, що вивільняються працівники старшого віку мають меншу здатність і схильність до зміни праці. По-різному стосується процес вивільнення і перепідготовки робітничих тих чи інших професійних груп робітників. Вельми широким виявляється спектр нових професій, освоюваних в процесі перепідготовки.

Порівняння колишньої і нової професій дозволяє оцінити насамперед ступінь спорідненості, їх генетичну близькість і що стоїть за всім цим глибину перепідготовки працівників, терміни і витрати коштів на її проведення. Постійно проводиться аналіз дозволяє виявити складні тут тенденції, оцінити їх, що сприятиме прийняттю більш обгрунтованих управлінських рішень щодо регулювання цього процесу.

Не менш важливе значення має і оцінка досягнутого навчаються кваліфікаційного рівня, присвоєного розряду, його відповідності складності доручених робіт, змін в результаті перепідготовки обсягу знань, умінь і навичок за новою професією, як в їх комплексі, так і окремо (тільки знань або тільки навичок ).

Перепідготовка кадрів проводиться за рахунок коштів, що відносяться на собівартість продукції. Крім того, джерелом фінансування виступають спеціально створювані в службах зайнятості фонди, частина яких може бути передана на підприємства для перепідготовки кадрів в рамках програм зайнятості населення на даній території.

2. Організаційно-економічна діяльність ТОВ «Юргінскій машзавод»

2.1 Техніко - економічна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Юргінскій машзавод», іменоване надалі «Товариство» Наказом наркома за №55 від 6 лютого 1943 року було введено в дію діючих підприємств країни. В даний час діє відповідно до Цивільного Кодексу РФ, Федеральним законом РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю», іншими нормативними актами Російської Федерації.

Місцезнаходження Товариства: Росія, Кемеровська обл., М Юрга, вул. Шосейна, 3, тел .: (384-51) 7-41-15, факс: 7-44-99. Товариство є юридичною особою за законодавством РФ. Товариство набуває прав юридичної особи з моменту його державної реєстрації.

Підприємство має самостійний баланс, круглу печатку із зазначенням повного найменування, кутовий штамп, свій бланк, банківські рахунки ТОВ "Юргінскій машзавод", здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном відповідно до цілей своєї діяльності та призначенням майна. Товариство є самостійною господарською одиницею, яка діє на основі повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокупності.

Підприємство веде бухгалтерську і статистичну звітність. Бухгалтерський облік на підприємстві ведеться відповідно до єдиних методологічними засадами і правилами, встановленими Законом «Про бухгалтерський облік», положеннями по веденню обліку і звітності в РФ, що регулюють порядок обліку різних об'єктів бухобліку, Планом рахунків бухгалтерського обліку.

ТОВ "Юргінскій машзавод" - центр вугільного машинобудування Кузбасу і один з провідних виробників гірничодобувного обладнання та автокранів в Росії. ТОВ "Юргінскій машзавод" вже більше 65 років працює як потужний комплекс багатопрофільних виробництв - від виплавки сталі до збірки найскладніших виробів (гірничошахтне обладнання, автокрани "YURGA" ( "Юргінец"), самохідні крани, навантажувачі). ТОВ «Юргінскій машзавод» входить до складу ВАТ «Сибірська холдингова компанія». Загальна площа заводу - 300 га. Загальна виробнича площа діючих цехів відвідувань - 418 858 м2.

У структурі ТОВ «Юргінскій машзавод» вісім найменувань виробництв:

гірничошахтне обладнання

вантажопідйомна техніка

металургійна продукція

Металургійне обладнання

інструментальне виробництво

Сільськогосподарське обладнання

Маслоотжімное обладнання

енергетичне виробництво

До складу кожного виробництва входять виробничі цехи, а центром енергетичного виробництва є ТЕЦ (теплоелектростанція).

1. Гірничошахтне обладнання.

Юргінскій машинобудівний завод, починаючи з 1992 року роботи для паливно-енергетичного комплексу країни, став центром вугільного машинобудування Кузбасу і одним з провідних виробників гірничодобувного обладнання в Росії. З 2006р. завод перейшов на випуск гірничошахтного обладнання світового рівня. У 2007р. до наймогутнішого виробничому потенціалу заводу додалися можливості чеського виробника ГШО T Macshinery a.s., а в 2008р. - німецького ESSER GmbH.

Завод випускає наступні види гірничошахтного обладнання:

очисні комбайни

механізовані кріплення

Скребкові забійні конвеєри

підлавний обладнання

Силові комутаторні комплекти

кріплення механізовані

Конвеєри шахтні скребкові продуктивністю до 2 тис. Тонн на годину з великою енергооснащеністю і гладким реверсивним рештачного ставом, ресурс яких становить до 8 млн. Тонн видобутку вугілля. Стрічкові конвеєра продуктивністю до 1,8 тис. Тонн на годину.

Перевантажувачі шахтні скребкові, що забезпечують гарантоване транспортування гірської маси з продуктивністю до 2 тис. Тонн на годину.

Дробарки кускового вугілля.

2. Вантажопідйомна техніка .

Завод серійно випускає 10 моделей і модифікацій кранів трьох основних видів:

Автомобільні на шасі "Урал", "КамАЗ", "КрАЗ" вантажопідйомністю 25 і 40 тонн;

Короткобазовий на власному шасі підвищеної прохідності і маневреності вантажопідйомністю 25 тонн;

І на гусеничних шасі підвищеної прохідності вантажопідйомністю 25 тонн.

Техніка має гранично високою вантажопідйомністю, як на двухосном, так і на трьох- і чотиривісному шасі.

На замовлення споживача можлива комплектація кранів:

Супутникової пошукової протиугінною системою (автолoкаторамі);

Системою контролю витрат палива.

Підприємство виробляє також навісні грейферні і фронтальні навантажувачі вантажопідйомністю в 1 тонну.

3 . Металургійне виробництво.

Металургійне виробництво Юргінскій машзаводу є комплексом цехів повного циклу, оснащених високотехнологічним обладнанням. Основна продукція виробляється на базі електросталі заданого хімічного складу.

Електросталеплавильного виробництва здійснює виплавку сталі з позапічної обробкою і вагою виливка злитків від 3 до 16 тонн, які в подальшому піддаються ковальській переділу.

Ковальсько-пресового цеху ЮМЗ є найбільшим в регіонах Сибіру і Далекого Сходу виробником пресових поковок вагою виливка до 16 тонн різної форми, довжиною до 10 метрів. Цех має можливість виготовляти раскатні кільця діаметром до 2,5 метрів, які виробляються на єдиному за Уралом кольцераскатном стані фірми "Вагнер".

Ливарний комплекс виробляє сталеве, чавунне і кольорове лиття в піщано-глинисті форми і литтям по виплавлюваних моделях найширшого асортименту масою від 50 грамів до 3,5 тонн.

Штампувальний цех пропонує споживачам фасонну штампування будь-яких типорозмірів різних марок сталей.

У складі металургійного комплексу - термомеханічний цех з повним циклом термічної обробки: хіміко-термічна обробка, в тому числі азотування, цементація, термічна обробка, також обробка великогабаритних поковок і труб довжиною до 12 метрів.

Контроль параметрів і режимів обробки металургійної продукції ведеться на сучасному обладнанні в Центральній заводській лабораторії.

4. Металургійне обладнання.

Технологічні і виробничі можливості підприємства дозволяють самостійно виготовляти частина обладнання для здійснюваної реконструкції металургійного виробництва. А також поставляти його іншим підприємствам. Для цього на заводі в 2007 році організовано виробництво металургійного устаткування.

До завдань виробництва металургійного устаткування входить розробка і виготовлення дугових електросталеплавильних печей типу ДСП-12, ДСП-25, агрегатів "піч-ківш" типу АКС-12, установок ваккумірованія стали типу УВС-15 і т. Д. Також приймаються індивідуальні замовлення.

5. Інструментальне виробництво.

Інструментальний цех ЮРМАШ займається виготовленням залізничного інструменту, ріжучого і вимірювального інструмента, а також виконує оснащення і термічну обробку, в тому числі з виконанням ковальських робіт.

6. Сільськогосподарське обладнання.

До сільгоспобладнання ЮРМАШ відносяться: косарка ротаційна навісна, навантажувач-екскаватор грейферний, навантажувач фронтальний і інші види сільгоспмашин.

7. Маслоотжімное обладнання.

До даних видів устаткування відносять: маслопреси, жаровні і маслоотжімние агрегати.

8. Енергетичне виробництво.

Юргінскій машзавод, будучи комплексним підприємством, не тільки повністю забезпечує себе електричною та тепловою енергією, а й дає тепло і світло місту, продає електроенергію. Власні енергоресурси машзаводу (закуповується тільки вугілля і газ) дозволяють йому випускати продукцію за нижчими цінами, що робить її доступною для споживача. ТЕЦ виробляє теплову електричну енергію, а енергоцех - кисень, ацетилен, і стиснене повітря. Там же готується питна вода. Все це транспортується по тепломережам заводу, включаючи енергію у вигляді пари і гарячої води. В електроцеху ремонтують все електрообладнання, а в ЕНЕРГОРЕМОНТНЕ цеху - металургійні печі. Цех утилізації займається очищенням промислових стоків до необхідної норми. Половина виробничої теплоенергії відпускається в місто. На заводі теплова енергія у вигляді пари в основному використовується в металургійному виробництві.

Договірною роботою з продажу та купівлі електроенергії займаються фахівці відділу головного енергетика. Річний обсяг роздрібних продажів складає близько 10 млн. Кв / год. Сьогодні використовується можливість виходу і на оптовий ринок. Заводськими енергетиками впроваджена система комерційного обліку електроенергії, що є частиною інвестиційних програм.

У регіонах Росії продукція ТОВ «Юргінскій машзавод» добре відома, в країнах ближнього і далекого зарубіжжя. Протягом усієї своєї історії завод демонструє здатність до адаптивної реакції на будь-які історичні, економічні, соціальні виклики. Тут виконувалися найскладніші державні замовлення: від військових гармат і зенітних установок до ракетно-космічної техніки. Машинобудівники Юрги виробляли унікальні вироби, які за своїми параметрами, якісними характеристиками і ударної потужності часто не мали аналогів в світі.

Місія підприємства - інтелектуальне прагнення до досконалості на шляху до добробуту через постійні поліпшення соціально орієнтованого бізнесу без шкоди здоров'ю і навколишньому середовищу. Прагнення до досконалості, передбачає пріоритет впровадження передових технологій, модернізацію і диверсифікацію виробництва, підвищення інтелектуального потенціалу, розширення номенклатури, зростання темпів і обсягів виробництва.

Високий технічний рівень, конкурентоспроможність гірничошахтного обладнання, автокранів "YURGA" (раніше "Юргінец") та іншої продукції неодноразово відзначалася медалями та дипломами на міжнародних виставках-ярмарках, як в Росії, так і за кордоном.

У ТОВ "Юргінскій машзавод" розроблена, впроваджена і сертифікована інтегрована система менеджменту, що відповідає вимогам міжнародних стандартів ISO 9001 (якість), ISO 14001 (екологія), OHSAS 18001 (охорона праці). "Юрмаш" - перший серед підприємств Кузбасу сертифікував свою систему менеджменту на відповідність трьом міжнародним стандартам.

Завод має в своєму розпорядженні кваліфікаційними кадрами, робітниками, ІТП, конструкторської та технологічної службою.

Завод має в складі ВЕРСТАТОІНСТРУМЕНТАЛЬНОЇ виробництво, що дозволяє виготовити складну технологічну оснастку, в тому числі штампову оснащення.

З метою забезпечення дотримання соціальних та трудових гарантій працівників, створення сприятливих умов діяльності підприємства укладено колективний договір. Він є правовим актом, що регулює соціально-трудові відносини між працівниками підприємства та роботодавцем.

В області якості ТОВ «Юргінскій машзавод» ставить наступні цілі:

Завоювання нових ринків збуту за рахунок розширення області застосування продукції ТОВ «Юргінскій машзавод» і її номенклатури;

Поліпшення найважливіших техніко-економічних показників продукції, що випускається, відповідає вимогам щодо безпеки та екології, передбаченими державними і міжнародними нормативами;

Забезпечення випуску продукції з показниками надійності, довговічності і іншими споживчими властивостями, що перевершують аналогічні показники продукції потенційних конкурентів.

Головною метою колективу підприємства є виготовлення високотехнологічної, наукомісткої, конкурентоспроможної продукції:

Створюваної на основі інноваційних технічних і організаційних рішень, реалізованих в тісній співпраці з партнерами;

Приносить всім учасникам комерційний успіх, що забезпечує розвиток підприємства і задоволення матеріальних і духовних потреб працівників.

Для досягнення цієї мети на підприємстві передбачено:

Створення системи менеджменту якості відповідно до вимог міжнародного стандарту, її аналіз, постійне поліпшення і підвищення результативності;

Доведення до персоналу і розуміння їм Політики і Цілей в області якості;

Створення нових і модернізація освоєних видів продукції, що випускається;

Технічне переоснащення основних виробництв, впровадження сучасних технологій виготовлення продукції і методів організації виробництв, вдосконалення системи гарантійного та сервісного обслуговування;

Впровадження та розвиток інформаційних технологій, підвищення культури роботи з інформацією;

Проведення ефективної кадрової політики щодо формування висококваліфікованого персоналу за рахунок розвитку системи професійної освіти, створення умов для розкриття творчого потенціалу співробітників і їх всебічного розвитку;

Співпраця з постачальниками і споживачами щодо поліпшення якості.

Кожен працівник знає свої обов'язки, усвідомлює, що від якості його праці залежить якість продукції і несе відповідальність за операції або роботи перед колективом і своєю совістю. Кожен керівник несе відповідальність за якість і поліпшення діяльності на закріпленій за ним ділянці робіт, визначення завдань і обов'язків по управлінню якістю і є учасником процесу вдосконалення діяльності підприємства.

Керівництво ТОВ "Юргінскій машзавод" приймає на себе відповідальність за реалізацію Політики і забезпечення необхідними ресурсами для результативного функціонування системи менеджменту якості.

ТОВ «« Юргінскій машзавод »забезпечує умови для підвищення кваліфікації кожного працівника за своєю спеціальністю і для цільового навчання кадрів методам управлінням якістю.

ТОВ «« Юргінскій машзавод »зобов'язується оплачувати працю працівників на основі трудового договору, систем і положень з оплати праці, затверджених за погодженням з профспілковим комітетом, і відповідно до тарифної угоди. Основні техніко-економічні показники роботи підприємства представлені нижче (табл.4).

Таблиця 4

Основні техніко-економічні показники роботи підприємства

показники	Звітний період			2009 року до 2007 р%	2009 до 2008 р%
	2007 р	2008 р	2009 р
1	2	3	4	5
1. Обсяг виробництва товарної продукції, тис.руб.	2211834	2652510	3275528	148,09	123,49
2. Обсяг реалізації продукції, тис.руб.	2260846	2629717	3256457	144,04	123,83
3. Собівартість реалізованої продукції, тис.руб.	1802450	2186230	2580142	143,15	118,02
4. Середньооблікова чисельність працівників, чол.	6283	6343	6482	103,17	102,19
5. Середньорічна вартість основних фондів, тис.руб.	1502782	1766036	1968186	130,96	111,45
6. Фонд оплати праці, тис.руб.	47148	57721	72650	154,09	125,86
7. Середньомісячна зарплата, руб.	7504	9100	11208	149,36	123,16
8. Матеріальні витрати, тис.руб.	1571316	1923923	2391320	152,19	124,29
9. Продуктивність праці, тис.руб.	352,03	418,18	505,33	143,54	120,84
10. Чистий прибуток, тис.руб.	7224	7246	7269	100,62	100,32
11. Матеріаломісткість продукції,%	71	72,5	73	-	-
12. Рентабельність,%	30,5	25,1	34,4	-	-

Як видно з таблиці 6, обсяг випущеної продукції в 2009 році в порівнянні з 2007 роком зріс на 48% (3275528/2211834 * 100-100), а обсяг реалізації на 44% (3256457/2260846 * 100-100). При цьому середньооблікова чисельність персоналу в 2009 році в порівнянні з 2007 роком зросла на 3%, а середньомісячна зарплата на 49%.

У 2009 р в порівнянні з 2008 р матеріаломісткість товарної продукції збільшилася на 0,5%, при цьому темпи збільшення матеріальних витрат (+ 24,29%) були вище, ніж темпи збільшення обсягу продукції, що випускається (+ 23,49%). Це говорить про збільшення матеріальних витрат, вироблених для випуску продукції. Але, згідно зі статистикою, матеріаломісткість витрат в галузі машинобудування по країні становить приблизно 82,9%, тобто набагато вище значення матеріаломісткості на ТОВ «Юргінскій машзавод» .Такого рівня ресурсозбереження та якості продукції, що випускається дозволяє досягти широке впровадження технологій і обладнання нового покоління на підприємстві.

Приріст обсягу випуску продукції на 23,49% обумовлений зростанням продуктивності праці на 20,84%. Випереджаюче зростання обсягу продукції в порівнянні із середньою заробітною плати (23,16%) означає зменшення питомих витрат на оплату праці на одиницю об'єму продукції і наявність відносної економії витрат по заробітній платі.

Значення загальної рентабельності має велике значення для комплексної характеристики роботи з точки зору ефективності використання всього

виробничого потенціалу, що знаходить в розпорядженні виробничого підприємства. В даному випадку, загальна рентабельність в 2008 році зменшився в порівнянні з 2007 роком на 5,4%, а в 2009 році знову збільшилася на 9,3%. Можливо, це пов'язано з кризовими ситуаціями, що почалися в 2008 році, а до 2009 року підприємство розробило ряд заходів, спрямованих на підвищення рентабельності.

Фінансовий стан підприємства (Додаток 1,2) можна охарактеризувати так, що підприємство не має достатньої ліквідності, платоспроможності та не має достатніх власними коштами. Причиною зниження ліквідності стало те, що короткострокова заборгованість підприємства збільшувалася більш високими темпами, ніж грошові кошти.

Велике значення на результати господарської діяльності надає асортимент (номенклатура) і структура виробництва та реалізація продукції (табл. 5).

Таблиця 5

Розміри і структура товарної продукції організації

Продукція	2007р.		2008 р		2009 р
	Виручено, тис.руб.	в% від виробленого	Виручено, тис.руб.	в% від виробленого	Виручено, тис.руб.	в% від виробленого
инструм	96358	4,26	152985	5,82	216548	6,65
металургійна продукція	242314	10,72	348630	13,26	463275	14,23
Маслоотжімное обладнання	241650	10,69	269452	10,25	368430	11,31
гірничошахтне обладнання	928160	41,05	1004949	38,22	1313422	40,33
вантажопідйомна техніка	238924	10,57	324750	12,35	321658	9,88
електроенергія	228320	10,10	300526	11,43	317692	9,76
Сільгосптехніка	285120	12,61	228425	8,69	255432	7,84
всього	2260846	100,00	2629717	100,00	3256457	100,00

Таким чином, основний продукцією, що випускається на ТОВ «Юргінскій машзавод» на протязі трьох років було:

Гірничошахтне обладнання (41,05%, 38,22% і 40,33% до загального обсягу виручки відповідно по трьох років);

А за останній рік також Металургійна продукція (виручка від реалізації якої стрімко росла, і по трьох років відповідно становила - 10,72%, 13,26% і 14,23%).

2.2 Аналіз системи управління персоналом на ТОВ «Юргінскій машзавод»

Суспільство є юридичною особою і має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені укладати угоди, набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язок, бути позивачем і відповідачем в суді та арбітражному суді.

Суспільство має круглу печатку зі своїм повним фірмовим найменуванням і зазначенням свого місця знаходження, штампи і бланки зі своїм найменуванням, і інші реквізити, необхідні для діяльності товариства. Суспільство може мати зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби візуальної ідентифікації.

Суспільство має право в установленому порядку відкривати розрахунковий, валютний і інші, необхідні для здійснення статутної діяльності, рахунки в банківських установах на території Російської Федерації і за її межами. Термін діяльності Товариства необмежений. Товариство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном.

Держава та її органи не несуть відповідальність за зобов'язаннями Товариства, так само як і Товариство не відповідає за зобов'язаннями держави та її органів.

Статутний капітал Товариства становить 5908000 рублів.

Компетенція органів управління товариством, а також порядок прийняття ними рішень та виступи від імені суспільства визначаються відповідно до цього Кодексу законом про товариства з обмеженою відповідальністю і статутом товариства.

До виключної компетенції загальних зборів учасників товариства з обмеженою відповідальністю ставляться:

1) зміна статуту товариства, зміна розміру його статутного капіталу;

2) утворення виконавчих органів товариства та дострокове припинення їх повноважень;

3) твердження річних звітів і бухгалтерських балансів товариства і розподіл його прибутків і збитків;

4) рішення про реорганізацію або ліквідацію товариства;

5) обрання ревізійної комісії (ревізора) товариства.

Законом про товариства з обмеженою відповідальністю до виключної компетенції загальних зборів може бути також віднесене вирішення інших питань.

Питання, віднесені до виключної компетенції загальних зборів учасників товариства, не можуть бути передані їм на рішення виконавчого органу товариства, тобто Правлінню та Генеральному директору.

На заводі створено дивізіональна структура управління, в якій працюють п'ять виробничих дивізіонів. Організаційна структура представлена \u200b\u200bв Додатку 3.

Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснює колегіальний виконавчий орган (Правління) і виконавчий орган (Генеральний директор).

При такій структурі управління ключовими фігурами є керівники (начальники), що очолюють виробничі відділення, які спеціалізуються на випуску продукції.

Дивізіональна структура управління на заводі привела до зростання ієрархічності, тобто. Е. Вертикалі управління, які зажадали формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп і т. П. Дублювання функцій управління на різних рівнях призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату. У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональному типу.

Розглянемо основні ієрархії управління на ТОВ «Юргінскій машзавод».

1) Перший рівень - Рівень керівників функціональних служб:

1. Головний інженер

2. Технічний директор

3. Директор з управління персоналом

4. Директор з якості

5. Директор з загальних питань

6. Директор зі зв'язків з громадськістю

7. Директор з економічних питань

8. Комерційний директор

9. Начальник управління матеріально-технічного постачання

10. Директор з виробництва і постачання

11. Начальник відділення гірничо-шахтного устаткування

12. Начальник відділення металургійного устаткування

13. Начальник відділення вантажопідйомних машин

14. Начальник відділення металургійної продукції

15. Начальник відділення енергетичного комплексу

2) Другий рівень:

1. Керуючий виробництвом кожного відділення (директор), у якого в підпорядкуванні знаходяться служби відділення.

2.Функціональні служби: - по маркетингу

з фінансів

за НДДКР

за персоналу

3) Третій рівень - Рівень штабних служб відділення:

1. Служба постачання

2. Служба виробничого планування

3. Служба якості

4. Служба оперативного управління

4) Четвертий рівень - Директора відділень

5) П'ятий рівень - Заводські служби

6) Шостий рівень - Змінні майстри

7) Сьомий рівень - Начальники ділянок

8) Восьмий рівень - Робочі

Раціональне використання персоналу підприємства - неодмінна умова, що забезпечує безперебійність виробничого процесу і успішне виконання виробничих планів. Для цілей аналізу весь персонал слід розділити на промислово-виробничий і непромисловий персонал. До промислово-виробничого персоналу (ППП) відносять осіб, зайнятих трудовими операціями, пов'язаними з основною діяльністю підприємства, а до непромислового персоналу відносять працівників установ культури, громадського харчування, медицини тощо., Що належать підприємству.

Працівники ППП поділяються на робітників і службовців. У складі службовців виділяють керівників, фахівців та інших службовців (конторський обліковий і т.п. персонал). Робочих підрозділяють на основних і допоміжних.

Відповідальним етапом в аналізі використання підприємства кадрами є вивчення руху робочої сили. Аналіз здійснюється в динаміці за ряд років на основі наступних показників: плинність кадрів, продуктивність праці, оплатою праці.

плинність робочих відіграє велику роль в діяльності підприємства. Постійні кадри, тривалий час працюють на підприємстві, удосконалюють свою кваліфікацію, освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються в будь-який нетиповою обстановці, створюють певну ділову атмосферу в колективі і активно впливають тому на рівень продуктивності праці.

Для вивчення причин плинності кадрів слід періодично проводити соціологічні дослідження і спостереження з метою вивчення змін, що відбуваються в якісному складі робочих, керівників і фахівців, т. Е. В кваліфікації, стажі роботи, спеціальності, освіту, вік і т. П. Звільнення робочих при скороченні обсягу виробництва при розрахунку показників плинності кадрів не враховуються.

Показники динаміки зміни чисельності персоналу в загальному і за категоріями, а також плинність кадрів показана в табл. 8.

Таблиця 8

Аналіз руху працівників

показники	2007 р	2008 р	2009 р	Відхилення (+/-)		Відхилення,%
				2008 До 2007	2009 До 2008	2008 До 2007	2009 До 2008
1.Среднеспісочная чисельність працівників, чол.	6283	6343	6482	+60	+139	100,95	102,19
2.Коліч-під звільнених, всього За власним бажанням - з інших причин
3.Коліч-під прийнятих працівників, чол.	537	581	580	+44	-1	108,19	99,83
4. Число працівників, які працювали весь рік, чол.	6260	6285	6370	+25	+85	100,4	101,35
5.Коеффіціент обороту з вибуття, (стор.2 / стор.1)	0,083	0,088	0,094	-	-	-	-
6. Коефіцієнт обороту з прийому, (стр.3 / стр.1)	0,085	0,092	0,090	-	-	-	-
7. Коефіцієнт постійного складу, (стор.4 / стр.1)	0,996	0,991	0,983	-	-	-	-
8. Коефіцієнт плинності кадрів, ((стор.2 / стор.1) * 100%)	8,32	8,88	9,44	-	-	-	-

Аналіз руху працівників показав, що середньооблікова чисельність працівників у 2009 році збільшилася на 139 осіб порівняно з 2008 роком. Кількість звільнених за власним бажанням у 2009 році в порівнянні з 2008 роком збільшилася на 54 людини. Кількість прийнятих в 2009 році зменшилася на 1 особа, ніж в 2008 році. Кількість працівників, які працювали весь рік в 2009 році в порівнянні з 2008 роком збільшилася на 85 осіб.

Так як в 2009 році кількість прийнятих працівників на 1 людина менше, ніж в 2008 році, вважається, що сталося незначне, але все ж, зменшення потреби в трудових ресурсах. Це пояснюється тим, що підприємство раціонально використовує сформований колектив для робіт з виконання планів випуску продукції.

За останні три роки спостерігається зростання в динаміці плинності кадрів на підприємстві. Коефіцієнт плинності у 2009 році дорівнює 9,44%. Природна плинність повинна складати не більше 5% в рік, вона сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби. Зайва ж плинність викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

З огляду на, що на підприємстві плинність кадрів висока, то це позначається на продуктивності праці не тільки тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на життя всієї організації. Також плинність заважає створювати ефективно працюючу команду і негативно впливає на корпоративну культуру організації.

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період часу, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться по кожній категорії працівників, кожному виробничому підрозділу і в цілому по підприємству (табл. 9).

Таблиця 9

Використання трудових ресурсів підприємства

показники	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Відхилення, тис. Руб.
				2008р до 2007 р	2009р до 2008 р
1.Среднегодовая чисельність працівників, чол.	6283	6343	6482	60	139
2.Отработано днів 1 робочим за рік, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано годин одним робочим за рік, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя тривалість робочого дня, год., (Стр.3 / стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Як показують наведені дані в таблиці 9, незважаючи на те, що середньорічна чисельність працівників у 2009 році збільшилася в порівнянні з 2008 роком на 139 осіб, відпрацьовану кількість днів 1-м робочим також збільшилася на 8 днів. Ми бачимо, що кількість годин, відпрацьоване одним працівником за 2009 рік збільшилася на 167 годин в порівнянні з 2008 роком. А середня тривалість робочого дня збільшилася на 0,43 години.

Можна зробити висновок, що трудові ресурси в ТОВ «Юргінскій машзавод» у 2009 році використовуються повністю (можливо за рахунок скорочення лікарняних, прогулів, додаткових відпусток і т.д.).

Аналіз використання трудових ресурсів необхідно розглядати в тісному зв'язку з продуктивністю праці і оплатою праці .

З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови підвищення оплати праці. При цьому кошти на оплату потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання оплати. Тільки за такої умови створюються реальні можливості для нарощування темпів розширеного виробництва.

Продуктивність праці - це показник, що характеризує рівень витрат живої праці на виробництво одиниці продукції. Його можна також визначати як кількість виробленої продукції на одного працівника ППП або одного робітника за одиницю I часу (рік, квартал, місяць, день, годину). Цьому показнику необхідно приділяти особливу увагу, так як саме від нього залежить рівень багатьох інших показників - обсяг виробленої продукції, рівень її собівартості, витрата фонду заробітної плати та ін.

При аналізі продуктивності праці слід встановити ступінь виконання плану і динаміку зростання, причини зміни рівня продуктивності праці. Такими причинами можуть бути зміна обсягу продукції і чисельності ППП, використання засобів механізації та автоматизації, наявність або усунення внутрізмінних і цілоденних простоїв та ін.

Порівняння рівня продуктивності праці звітного року з попереднім роком дозволяє дати оцінку динаміки продуктивності праці за рік. Продуктивність праці обчислюється на одного працівника ППП і на одного робітника. Наявність цих двох показників дозволяє проаналізувати зрушення структури персоналу підприємства. Більш високий темп зростання продуктивності праці одного працівника ППП в порівнянні з темпом зростання продуктивності праці одного робітника свідчить про збільшення питомої ваги робітників у загальній чисельності ППП і про зниження питомої ваги службовців. Зростання питомої ваги службовців, в т.ч. керівників і фахівців, виправданий лише в тому випадку, якщо при цьому досягається підвищення продуктивності праці всього персоналу ППП за рахунок більш високої організації виробництва, праці та управління. Наприклад, механізації і особливо автоматизації виробничого процесу і т.п.

Заробітна плата є частиною національного доходу країни, що розподіляється відповідно до кількості і якості витраченої праці. Від оплати праці залежить зростання реальних доходів і рівень матеріального добробуту працівників. Підприємство зобов'язане використовувати оплату праці як найважливіший засіб стимулювання зростання його продуктивності, прискорення науково-технічного прогресу, поліпшення якості продукції, підвищення ефективності виробництва і зміцнення дисципліни.

Для цього підприємство саме визначає форми і системи оплати праці працівників, не допускаючи уравнительности; вводить різні доплати (за суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт і т.д.). При цьому доплати можуть виплачуватися без будь-яких обмежень, але за рахунок і в межах економії фонду заробітної плати вивільнених працівників. Кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці обганяли темпи зростання оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

Аналіз продуктивності і рівня оплати праці представлений в табл. 10.

аналіз продуктивності і рівня оплати праці показав, що в 2009 році виручка від реалізації збільшилася на 23,83% в порівнянні з 2008 роком, середньорічна чисельність працівників у 2009 році збільшилася на 2,19%, а середньорічна оплата праці на 1 працівника збільшилася на 23,16%, тоді як продуктивність зросла на 21,18%.

Таблиця 10

Аналіз продуктивності і рівня оплати праці

показники	2007 рік	2008 рік		Відхилення, тис. Руб.		Відхилення,%
				2008р до 2007 р	2009р до 2008 р	2008р до 2007 р	2009р до 2008 р
1.Виручка від реалізації продукції, тис. Руб.	2260846	2629717	3256457	368871	626740		123,83
2.Середньорічна чисельність працівників, чол. В т.ч. РСіС
3.Среднегодовая оплата праці на 1 працівника, руб.	7504	9100	11208	1596	2108	121,27	123,16
4.Прізводітельность праці, тис.руб., (Стр.1 / стр.2)	359,84	414,59	502,39	54,75	87,8	115,22	121,18

Це означає, що рівень зростання заробітної плати трохи випереджає рівень зростання продуктивності праці. Але це можна пояснити тим, що в 2009 році відбулося збільшення штату персоналу на 139 осіб, і до роботи приступили нові працівники, які могли привести до зниження загальної продуктивності праці. Їм знадобилося час, щоб адаптуватися в новому середовищі, а також набути навичок в роботі.

Також, виходячи з таблиці, можна зробити висновок, що підвищення середньорічної заробітної плати працівників у 2009 році викликано в основному:

З ростом відпрацьованих днів (за рахунок скорочення прогулів, лікарняних, додаткових відпусток у порівнянні з 2008 роком);

Роботою у вечірній і нічний час, в яке оплата здійснюється 20% і 45% відповідно годинної тарифної ставки за кожну годину роботи;

Зростанням обсягу товарної продукції.

2.3 Професійна адаптація нових працівників на підприємстві

Збереження колективу - головне завдання, що стоїть перед керівництвом підприємства в умовах нинішньої важкої економічної ситуації. Якщо говорити в загальному, то підприємство не має великого кадрового голоду або дефіциту. Сьогодні на заводі з'явилася можливість приділити більше уваги якісній підготовці персоналу, не женучись за його кількістю.

В останні роки на заводі значно помолодшав весь склад персоналу на заводі і середній вік з 46 років знизився до 42 років. Робота з молодими людьми починається ще на стадії їх навчання. Не секрет, що основна частина молоді, яка приходить на завод, - випускники ЮТІ ТПУ і профтехучилищ міста. Уже в процесі навчання і в період проходження практики молоді хлопці придивляються до підприємства. Так проходить період їх первинної адаптації. Надалі, в залежності від здібностей, молоді люди самі будують свою кар'єру. І ті молоді фахівці, які вибирають для

себе завод, закріплюються в колективах, працюють досить ефективно.

Робота з персоналом у відділі кадрів не закінчується оформленням людини на роботу. Після того як працівник приймається на завод, він автоматично потрапляє під пильну увагу працівників кадрової служби.

Спочатку за ним спостерігають в період його адаптації на підприємстві. Тут працівники відділу кадрів спільно з відділом оплати праці відстежують його трудові успіхи.

В основному адаптація персоналу проводиться в формі наставництва. При надходженні на роботу, або переведенні на інше місце проводиться обов'язкова для всіх стажування на робочому місці. Наказом призначається відповідальний за стажування, який отримує доплату в розмірі 25% від посадового окладу стажіруемого.

Період стажування не може бути менше двох тижнів. Зазвичай її тривалість - 2 місяці, для молодих фахівців за рішенням начальника служби стажування може бути триваліший.

Під час стажування новачка знайомлять з керівними документами, посадовою інструкцією, з інструкціями щодо резервування обладнання, по діям в особливих випадках, з вимогами охорони праці, техніки безпеки, протипожежної безпеки, з експлуатаційно-технічною документацією обладнання, яке належить обслуговувати.

Після закінчення стажування комісією оцінюються знання стажиста, отримані в період стажування, і оформляється наказ на допуск до самостійної роботи. Відповідальним за стажування, виступаючим в ролі наставника, призначається зазвичай керівник об'єкта. Це робиться для того, щоб виключити формальний підхід до наставництва. Адже керівник несе відповідальність за дії підлеглих, і в його інтересах підготувати хорошого фахівця.

Наставник дає новачкові завдання, контролює його роботу і забезпечує підтримку і зворотний зв'язок. Своїм прикладом він показує, яким чином вести себе в колективі відповідно до встановлених стандартів роботи і вимогами організації.

На ТОВ «Юргінскій машзавод» наставництво дуже ефективно, так як підкріплено документально (наставник працює обов'язково за планом, затвердженим начальником служби, має інструкції, документи, необхідну нормативну літературу).

Така форма адаптації корисна для трьох сторін: для організації, для якого навчають, для наставника.

Плюси для учня полягають в наступному:

· Допомога і підтримка протягом всього процесу стажування;

· Краще розуміння всебічної діяльності організації;

· Розвиток особистих якостей (впевненості в собі, самоповага, особливо в міру підвищення професійного рівня і здібностей);

· Розвиток навичок і умінь за рахунок засвоєння чужого досвіду;

· Прискорення розвитку кар'єри (швидка адаптація і входження в професію стимулює розвиток кар'єри);

· Зменшення ймовірності конфліктів (наставник допомагає вникнути в тонкощі роботи і відносини в колективі);

· Зниження психологічної напруги (з'являється почуття захищеності).

Придбання наставника:

· Активну участь у розвитку своєї команди;

· Зростання особистої задоволеності за рахунок успішного виконання функцій;

· Приватне саморозвиток (отримання нових знань, навичок і умінь в процесі виконання своїх функцій).

Придбання організації:

· Більш підготовлені кадри;

· Підвищення культурного рівня організації;

· Більш ефективна підготовка керівних кадрів;

· Формування позитивного ставлення до навчання;

· Зменшення часу, необхідного для адаптації нового співробітника.

В цілому можна говорити про ефективність адаптації працівника на заводі. За короткий час він освоює обладнання, керівну документацію. Інструкції описують алгоритми дій в нестандартних ситуаціях (відключення електроенергії, надзвичайні події) і завжди, згідно з вимогою керівних документів, знаходяться на робочому місці. Все це дозволяє працівнику швидко влитися в виробничий процес.

Але останнім часом, у зв'язку з постійним розширенням виробництва, на заводі проводяться наступні роботи:

Модернізація металургійного виробництва;

Модернізація сталеливарного виробництва;

Модернізація ковальсько-пресового обладнання;

Будівництво насосно-фільтрувальної станції;

Будівництво вакууматора, що значно підвищить якість легованої сталі;

Впровадження нових технологій, які дозволяють виходити на новий рівень виробництва машинобудівних виробів;

Також встановлюються нові газорізальних машина, козлових кран-разборщик, робототехнічний комплекс з різання фасок на деталях, зачисна машина для чищення деталей після газорезкі.

Модернізація заготівельного виробництва здійснюється з метою розширення заготівельного виробництва, підвищення продуктивності праці працівників цеху, збільшення обсягів виробництва гірничо-шахтного устаткування.

Це дуже великий обсяг робіт, який вимагає не мало часу для підвищення рівня знань і навичок досвідчених висококваліфікованих працівників, ознайомлення та придбання навичок роботи з новим обладнанням і технологіями. Не кажучи вже про навчання нового співробітника цим навичкам. У зв'язку з цим, період адаптації продовжується на більш тривалий термін, ніж було раніше, і часто цей період досягає трьох місяців.

2.4 Атестація персоналу на підприємстві

При формуванні Політики ТОВ «Юргінскій машзавод» в області якості враховується і той фактор, що ефективність роботи підприємства складається з ефективності використання всіх ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Оптимальне вирішення питань підбору, розстановки і оцінки персоналу - це критерій і запорука конкурентоспроможності і стійкості ТОВ «Юргінскій машзавод» на ринку, показник якості організації управління найважливішого на сьогодні фактора успіху в конкурентній боротьбі.

Узагальнюючої процедурою оцінки персоналу є атестація працівників, здійснювана відповідно до розроблених Положеннями.

Атестація - це контрольна перевірка знань, умінь і здібностей працівників підприємства. Атестація персоналу розглядається як поєднання декількох оцінок:

· Оцінки виробничої діяльності, результатів праці;

· оцінки трудової дисципліни;

· Регулярної оцінки.

Процес атестації в ТОВ «Юргінскій машзавод» можна розділити на чотири основні етапи.

1.Подготовітельний етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.

У період підготовки до атестації начальники структурних підрозділів подають до відділу кадрів характеристику на підлеглого працівника, що підлягає атестації, виконану на бланку атестаційного листа з підписом працівника, про ознайомлення з характеристикою, отримує і заповнює анкету.

Характеристика повинна містити всебічну і об'єктивну оцінку особистих і ділових якостей працівника, результати його службової діяльності за період, що передує атестації, виконання працівником рекомендацій, висловлених при попередньої атестації, думка начальника, який представив характеристику, про відповідність працівника займаній посаді.

2.формирование складу атестаційної комісії та його затвердження: генеральний директор (Голова); начальник відділу кадрів (заступник голови); керівник підрозділу, де проходить атестація (член); юрисконсульт (член); і необхідно запросити соціального психолога.

3.Основні етап: організація роботи атестаційної комісії за підрозділами підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет "Атестація", комп'ютерна обробка результатів. Атестаційна комісія розглядає подані документи, заслуховує повідомлення начальника відповідного підрозділу про працівника, проводить співбесіду з самим працівником. Обов'язково ведеться протокол засідання атестаційної комісії.

4.Заключітельний етап: підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направленні на навчання, переміщення або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію. Рішення атестаційної комісії фіксується в атестаційному листі, Який зберігається в особовій справі працівника. Пройшов атестацію працівнику видається посвідчення встановленої форми.

Результати регулярної оцінки та атестації працівника використовуються на заводі в різних спектрах цілей, перш за все:

· Для підвищення стимулюючої ролі оплати купа;

· Позитивного впливу на мотивацію співробітників;

· Планування професійного навчання;

· Планування професійного розвитку та кар'єри;

· Формування резерву керівних кадрів;

· При підборі кадрів;

· При прийнятті рішення для винагороди.

Якщо у працівника є схильності до керівництва бригадою, або ділянкою, він направляється на курси бригадирів або майстрів при Навчальному центрі, отримує додаткові знання, необхідні йому в подальшій роботі, і автоматично заноситься в резерв майстерного складу. Наступна «планка» резерву - це заступники і начальники цехів. Тут також з числа майстрів проводиться відбір, навчання і ведеться підготовка керівних працівників на більш високому рівні.

В даний час з урахуванням того, що значно змінилися технологія виробництва, виникла необхідність провести додаткове перенавчання для фахівців інженерних служб підприємства - інженерів-конструкторів, інженерів-технологів, в першу чергу.

Звичайно, постійне перенавчання необхідно для всіх категорій персоналу - і для економістів, і для бухгалтерів, і для робочих спеціальностей. Але в першу чергу, оскільки технологічні процеси змінюються набагато швидше, ніж обладнання, багато хто звертає на фахівців інженерних служб.

Для того щоб провести для них додаткове навчання, необхідно визначити той рівень, який на сьогоднішній день мають ці фахівці. З цією метою і проводиться атестація. Працівниками відділу кадрів заводу, головними фахівцями спільно з ЮТІ ТПУ розроблений перелік контрольних питань, критерії, вимоги, що пред'являються до фахівців інженерних служб.

Така спільна робота повинна показати реальний стан в знаннях, професійних уміннях інженерних працівників і дати напрямок для їх подальшого навчання, перенавчання або підвищення кваліфікації.

Головне призначення атестації не контроль виконання, а виявлення резервів і мотивації підвищення рівня віддачі працівника. Ця атестація допомагає також виявити якісь приховані резерви працівників, за її підсумками в окремих випадках переглядаються розміри оплати праці, і категорії або посади працівників. Кому-то рекомендується пройти додаткове навчання, хтось проявляє себе з кращого боку і має можливість стати виробничим наставником або викладачем в Навчальному центрі.

2.5 Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів на підприємстві

Щоб зберігати і розвивати свій виробничий потенціал, а також підвищувати продуктивність праці, підприємству в першу чергу необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безперервна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці.

На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, ніж у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, Технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники отримують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків в процесі виробництва. Саме це багато в чому зумовлює більш високу ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі вимагати кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки і технології, орієнтації праці, виробництва і управління.

В умовах нестабільності обсягів виробництва працівники підприємства можуть отримати додаткові знання, пройти перепідготовку, підвищити свою кваліфікацію. Це стосується як робочих, так і інженерно-технічних працівників. Відповідно, якщо в минулому році ТОВ «Юргінскій машзавод» основний упор робив на навчання співробітників за робочими спеціальностями, на прийом працівників у зв'язку зі збільшенням обсягів виробництва, то в цьому році кадрова політика орієнтується в бік саме якісної підготовки вже наявних фахівців.

Динаміка підготовки кадрів за останні чотири роки 2006-2009рр. на ТОВ «Юргінскій машзавод» представлена \u200b\u200bв діаграмах. Базовим показником за 100% узято план 2006 р зв'язку з появою нових можливостей у виробництві ГШО (гірничошахтного обладнання) світового рівня, а також з отриманням сертифікату на систему якості, починаючи з 2006 року, зросла потреба в підготовці персоналу, що видно з табл .11.

Таблиця 11

Аналіз підготовки кадрів

	Найменування	2006		2007		2008		2009
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Підготовка та перепідготовка робітників	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Підвищення кваліфікації робітників в т.ч .:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- виробничо-економічні курси	65	84	65	106	65	79	80	141
- навчання робітників другої професії	70	94	70	96	70	81	100	255
- курси цільового призначення	300	319	300	370	320	371	480	660
- школа передових методів праці	20	34	20	26	20	21	20	22
- курси бригадирів	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Підвищення кваліфікації керівників і фахівців	150	179	150	167	180	188	450	552
ВСЬОГО	670	780	670	845	720	818	1245	1882
У відсотках до 2006 року	100	116,4	100	126,1	107	122,1	185,8	280,8

Пріоритетними напрямками є: перехід до інноваційного навчання; розвиток і вдосконалення методів навчання працівників підприємства.

Одним з провідних пріоритетів Товариства є те, що на підприємстві створені і постійно поліпшуються умови для професійного розвитку та кар'єрного зростання співробітників. ТОВ «Юргінскій машинобудівний завод» і Юргінскій технологічний інституту Томського політехнічного університету (ЮТІ ТПУ) давно налагодили партнерські відносини. Машзавод допомагав в оснащенні лабораторій інституту науково-технічним і виробничим обладнанням, а також матеріалами для наукових досліджень.

Динаміка підготовки кадрів представлена \u200b\u200bна малюнку 9.

280,8%

126,1% 116,4% 116,4% 122,1%

107% 185,8%.4

100% 100%

2006р. 2007р. 2008р. 2009р.

фактично

Малюнок 9 - Динаміка підготовки кадрів за 2006 - 2009 рр.

Співпраця підприємства і інституту в науково-технічній сфері розвивається на міжкафедральному рівні. За останні роки воно проводилося за декількома напрямками, результатом чого з'явилися спільні публікації, авторські свідоцтва, акти впровадження наукових досліджень на виробництві, рацпропозиції з актуальних для ЮРМАШ проблем виробництва і організації праці на підприємстві.

Провідні фахівці машинобудівного заводу запрошуються інститутом для навчання студентів в якості викладачів і часто є науковими керівниками дипломних проектів у студентів-випускників. Підприємство та інститут уклали договір на проведення курсів підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, і працівники ТОВ «Юргінскій машзавод» регулярно підвищують рівень підготовки на цих курсах.

У ТОВ «Юргінскій машзавод» практикується безперервна система професійного навчання працівників, а кількість ступенів навчання залежить від складності професії та спеціальності. Така безперервна підготовка необхідна тому, що в світовому господарстві налічується понад 400 тис. Видів діяльності, об'єднаних по 48 тис. Професій і ця обставина вимагає безперервного вдосконалення системи навчання.

Підвищення кваліфікації робітників здійснюється:

· На виробничо-технічних курсах;

· В школах по вивченню передових методів праці;

· На курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється:

· В інститутах підвищення кваліфікації;

· На факультетах підвищення кваліфікації при ВУЗах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі чинники і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, в підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їх кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Працівники заводу також проходять перепідготовку на нові спеціальності. Кадрові працівники, в першу чергу, докладають усіх зусиль для того, щоб не допустити вивільнення незайнятих у виробництві працівників і скорочення робочих місць. Ведеться їх перенавчання на наявні вакантні і затребувані на сьогоднішній день на підприємстві професії.

На заводі це фахівці для теплоелектроцентралі - машиністи-обхідники, машиністи котлів і слюсарі; професії, пов'язані з залізничним транспортом, - шляховики, обхідники, укладачі поїздів; ремонтники, слюсарі-ремонтники, електромонтери та ще цілий ряд не менш важливих професій.

Навчальний центр підприємства має ліцензію на підготовку працівників за всіма вказаними спеціальностями, і тому вибір професії для перенавчання залежить від самого працівника. Таких пропозицій щодо укомплектування кадрами зараз близько 100.

У серпні 2007 р у заводу у виробництві гірничошахтного обладнання з'явилися нові можливості чеського виробника ГШО T Macshinery a.s., а в 2008р. - німецького ESSER GmbH. І з урахуванням того, що значно змінилися технологія виробництва, обладнання, виникла необхідність провести додаткове перенавчання, в першу чергу, для фахівців інженерних служб підприємства. Це інженери-технологи провідних відділів - відділу головного зварювальника, головного механіка, головного технолога та головного конструктора і працівники технологічних служб підрозділів, які найближче знаходяться до виробничого процесу. 35 працівників підприємства були відправлені на тримісячні курси. Після курсів всім підвищили розряд.

Також, у зв'язку розширенням виробництва, з'явилася необхідність освоювати нову техніку. І для ефективного її використання і обслуговування, розроблені додаткові програми для підвищення кваліфікації робітників-верстатників.

Другий напрямок - це надання можливості незайнятим працівникам отримати другу спеціальність чи професію, яка затребувана на підприємстві.

В основному це перекваліфікація верстатників на інші види верстатів, а також навчання працівників на ремонтні спеціальності і за професіями для теплоелектроцентралі. Полівалентна кваліфікація, суміжні професії, випереджаюче навчання - всі ці визначення характеризують, в принципі, одне й те саме. А саме - грамотного фахівця, що володіє кількома спеціальностями. Очевидно, що, володіючи полівалентної кваліфікацією, працівник набагато більш відповідально ставиться до своїх обов'язків, і здатний при необхідності виконувати різні функції. Розширюється зона його відповідальності, і він більш щільно і повно входить в технологічний процес виробництва на заводі.

Керівництво заводу вважає, чим більше на заводі буде таких працівників - тим мобільніше, а значить - і ефективніше буде все виробництво

Потрібно відзначити, що на ТОВ «Юргінскій машзавод» це не новина. І якщо подивитися глибше, в статистику, в динаміку, то можна сказати, що більше 60 відсотків робітників мають другу і навіть третю спеціальність. Їм не тільки не важко пристосуватися до умов, що змінюються, але для них це стає важливим елементом соціального захисту.

Залишаючись на тих позиціях, за якими спостерігається зниження обсягів виробництва, працівник без додаткових зусиль, без додаткового навчання може перейти на іншу роботу, яка затребувана підприємством, і отримувати заробітну плату в повному обсязі, яку він заслуговує виходячи зі своєї кваліфікації. Зміна виробництва завжди дуже болісно для непідготовлених працівників. Для підготовлених ж - це всього лише зміна роду діяльності, перехід на іншу, не менш важливу сходинку.

Зараз в основному йде перенавчання працівників кранового виробництва. Ці працівники також оволодівають суміжними спеціальностями, щоб з урахуванням перерозподілу свого робочого часу працювати за кількома спеціальностями: зварювальник - газорізальником, токар - фрезерувальником і ін.

Традиційно триває тісна співпраця з навчальними закладами міста та області.

Студенти і учні профтехучилищ і вузів проходять практику на заводі, як ознайомчу, так і оплачувану, на робочих місцях. Студенти залучаються на робітничі професії з тим, щоб вони могли освоїти обрані або отримані професії, підвищити свій розряд і проявити себе як майбутні фахівці, які через рік-два прийдуть працювати на завод.

Своєчасна і якісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи автозаводу.

Підготовці керівних кадрів на заводі надається велике значення. Її мета - розвиток навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів, потрібні ретельний аналіз і планування.

На заводі планування підготовки керівних кадрів виконувалося за допомогою оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до цього для майстрів сплановані курси лекцій міського масштабу. Тут майстри підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми, знайомляться з новою технологією, введеної на заводі. Для більш ефективної роботи на підприємстві з метою підвищення умінь і навичок, потрібних для досягнення завдань і цілей заводу, проведено семінар на республіканському рівні для інженерного складу підприємства.

За останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. В основному переміщалися керівники низової ланки з цеху в цех на строк від трьох місяців до одного року. Це було пов'язано з метою ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для більш успішної роботи і для підготовки перекладу на більш високі посади.

Планомірна і систематична робота з підвищення професійного рівня проводиться і з керівниками вищої ланки. Всі працівники ІТП систематично проходять курси в своєму місті в Юргінскій технологічному інституті Томського політехнічного університету.

Виходячи з усього вищесказаного, можна зробити висновок, що всі працівники ТОВ «Юргінскій машзавод» планомірно, систематично і безперервно підвищують свої знання, вміння та навички.

2.6 Проблеми в системі управління персоналом на ТОВ «Юргінскій машзавод»

У проведеному аналізі системи управління персоналом було виявлено незначні, але проблемні сторони в управлінні. В цілому ситуацію на підприємстві можна охарактеризувати як гарну, але як говоритися: «Досконалості немає межі». І будь-яке підприємство в сучасних умовах буде оптимізувати і покращувати умови для більш успішного функціонування.

Що стосується кадрової роботи підприємства, коефіцієнт плинності робочої сили у 2009 році дещо вищий (9,44), ніж у 2008 році (9,16) і в 2007 році (8,32). За цим цифрам можна сказати, що на підприємстві є проблема плинності кадрів, тим більше, що помітне зростання коефіцієнта плинності в динаміці. Причини звільнень можуть бути пов'язані з незадоволеністю співвідношенням оплати і витрат праці, одноманітністю роботи, інтенсивністю і тривалістю праці та т.д. Надмірна плинність кадрів сприяє зниженню ефективності роботи підприємства, тому потрібні заходи по зниженню даного коефіцієнта.

У процесі аналізу з'ясувалося, що, незважаючи на таку плинність, відділ кадрів не переглянув графік навантаження працівників і співмірність оплати праці. На підприємстві в 2009 році рівень оплати праці на 1 працівника підвищився тільки за рахунок збільшення випуску продукції і за рахунок збільшення кількості відпрацьованих днів. Були змінені деякі графіки працівників, які працювали в денний час, яких перевели на вечірній і нічний час, що виявилося не для всіх працівників зміною в кращу сторону (жінки, які мають дітей дошкільного та шкільного віку), і не зручним графіком для них, але зате збільшилася оплата праці. Такий захід теж може привести до звільнення деяких співробітників, якщо їм не піти назустріч і не підібрати, можливо, інше місце на підприємстві.

До того ж, внаслідок плинності кадрів, слідуючи аналізу оплати праці та продуктивності, з'ясувалося, що рівень оплата праці зростає швидше рівня продуктивності праці, що не кращим чином позначається на фінансовому стані підприємства.

Це відбувається з тієї причини, що знову влаштовані працівники (в 2009 році їх 580 чоловік) потребують адаптації на новому робочому місці. Інтенсивність в роботі нового працівника набагато нижче досвідченого, і через це відповідно знижується продуктивність праці підприємства в цілому. До того ж останнім часом, як з'ясувалося, період адаптації нового працівника значно збільшився в зв'язку з розширенням виробництва і впровадження нових технологій. Також відбуваються зайві матеріальні витрати, у вигляді доплат наставнику в розмірі 25%, який закріплюється і відповідає за роботу нового працівника.

Відносно атестації персоналу на підприємстві, можна виділити таку проблему, як необхідність проведення атестації персоналу, що відноситься до робочих спеціальностей. Так як в зв'язку з новими технологіями і устаткуванням, атестації більшою мірою схильні до фахівці інженерних і технологічних спеціальностей, з метою з'ясування стану їх теоретичних і практичних навичок, а також виявлення потенційних можливостей. Тому фахівці робітничих спеціальностей «залишаються трохи в стороні» і з'являється небезпека неякісного виконання робіт цими працівниками. Хоча вони теж є частиною підприємства, і беруть участь в процесі виробництва.

І звідси випливає проблема в системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів на підприємстві. Ця проблема полягає в тому, що працівники простих робітничих спеціальностей потребують додаткового професійному навчанні.

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Основні напрямки підвищення ефективності системи управління персоналом

В даний час особливе значення для ефективної діяльності підприємства має проведення грамотної політики використання трудових ресурсів. Від того, який кількісний і якісний склад персоналу, на скільки підприємство їм забезпечено, який мікроклімат в первинних колективах багато в чому залежать результати господарської діяльності ТОВ «Юргінскій машзавод».

На підприємстві було відзначено, що працівник і роботодавець констатують взаємну зацікавленість в зростанні матеріального добробуту і соціальної захищеності сторін в умовах ринкової економіки. Сторони визнають, що стабільна й ефективна підприємства можливі тільки на основі соціального партнерства, тобто договірного регулювання соціально-трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів.

На підставі виявлених проблем, в третьому розділі розроблено заходи, спрямовані на оптимізацію системи управління персоналом на підприємстві.

Одним з головних заходів є оптимізація розмірів плинності кадрів, яка дозволяє істотно скоротити витрати господарської діяльності будь-якого підприємства і робить позитивний вплив на показники рентабельності, якості продукції або послуг. Штат співробітників постійно розширюється. У 2007 році він становив 6283 людини, в 2008 році - 6343 людини, в 2009 році - 6482 людини.

Рух персоналу підприємства обумовлено цілим рядом причин. Особливо гостро стоїть проблема плинності, яка вимагає до себе підвищеної уваги. У зв'язку з цим необхідно виявити, вивчити структуру і динаміку мотивів плинності, на підставі чого розробити і впровадити комплекс заходів, спрямованих на стабілізацію трудового колективу.

Для того, щоб ефективно управляти процесами руху персоналу, як всередині підприємства, так і за його межами, необхідно було з'ясувати, що є причиною цих переміщень. Особливої \u200b\u200bдо себе уваги заслуговує вивчення структури і динаміки мотивів плинності (невдоволення працівників заробітною платою, незручний робочий графік, незадоволеність робочим процесом, проблеми в колективі, і т.д.).

Таким чином, можна проводити анкетування тих працівників, які збираються звільнятися зовсім або переводитися на інше місце роботи на цьому ж підприємстві. Аналіз матеріалів, отриманих в результаті анкетування працівників, дозволить зробити висновки щодо структури мотивів, що впливають на плинність кадрів.

Тоді, в першу чергу, керівництву організації слід звернути увагу на невдоволення працівників заробітною платою, так як даний мотив є домінуючим. Крім матеріальних мотивів, можливі моральні мотиви плинності. Їх можна вирішити за допомогою введення морального заохочення:

Особисту подяку керівника і визнання ним заслуг працівника;

Використання грамот, вдячних листів і т.п.

Проведення всіх цих заходів в комплексі дозволить знизити плинність кадрів, підвищити морально - психологічний клімат в колективі і тим самим впливати на стабільність персоналу.

3.2 Заходи щодо вдосконалення професійної адаптації нових працівників

Що стосується проблеми тривалої професійної адаптації нових працівників останнім часом, пов'язаної з впровадженням нових виробництв, то її можна вирішити, якщо скоротити набір нових працівників з боку, і використовувати свій кадровий резерв, раціонально переміщаючи і використовуючи відповідних фахівців.

Але, можливо таке, що в зв'язку з тим, що виробництво розширюється, своїх працівників на підприємстві може не вистачити для виконання робіт і з'явиться необхідність прийому нового персоналу. В цьому випадку, найголовніше, правильно зробити розстановку персоналу: резерв працівників підприємства (які раніше були навчені суміжними професіями) необхідно направити в той виробництво, в якому відбувається оновлення і розширення; а новий склад направити на стажування поки в ті відділи, які стабільні і не піддаються настільки сильним змінам, для того щоб наставники могли швидше навчити своїх стажистів, а вони в свою чергу - швидше адаптуватися і придбати відповідні навички в роботі. У цьому випадку термін профадаптаціі працівників скоротитися, і буде становити не 2 місяці, як це буває зазвичай, а один. Тим самим, відбудеться економія коштів, що виплачуються наставникам, закріпленим за даними працівниками.

Кадровий резерв може бути створений з числа працівників, вивільнених при оптимізації чисельності управлінського персоналу. Так як в даний час йде спад виробництва вантажопідйомної, а також сільськогосподарської техніки, то в даних виробничих відділеннях необхідно скоротити чисельність персоналу, таким чином створити з них резерв.

Основною метою створення кадрового резерву в організації є комплексна робота з підготовки фахівців для заміщення тих посад, які можуть знадобитися в країнах, що розвиваються виробничих відділеннях (металургійному і т.д.). Як показав аналіз, на даному підприємстві є резерви по оптимізації внутриорганизационного руху персоналу.

Таким чином, можна буде вирішити проблеми, виявлені на підприємстві в процесі аналізу, направивши створений резерв на вирішення таких основних завдань:

Скорочення періоду адаптації на посаді знову призначуваних працівників;

Повне і своєчасне забезпечення потреби в компетентних кадрах.

3.3 Заходи щодо вдосконалення атестації персоналу на підприємстві

Як і в більшості сучасних компаній, на ТОВ «Юргінскій машзавод» використовуються традиційні методи атестації (при яких співробітників оцінює безпосередній керівник). Ці методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. Але в зв'язку з швидкими темпами зміни технологій, оновлення та розширення виробництва, такі методи атестації можуть бути недостатньо ефективними.

Цим методам притаманний ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції.

Традиційні методи:

Сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку.

Грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні "царя і бога" по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів наказом Міністерства освіти - колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників.

Орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня.

Можна виділити кілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів атестації, і в подальшому використовувати їх на практиці свого підприємства.

По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі (бригаді і т.д.). Так, наприклад, деякі компанії, широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно через певні періоди часу (раз на рік).

По-друге, оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації.

По-третє, до уваги береться не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок. Американська аерокосмічна компанія атестує своїх співробітників (і підвищує їх заробітну плату) на підставі оцінки ступеня оволодіння новими спеціальностями і методами роботи.

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 10-15 років тому, тому їх досі часто називають експериментальними. Тим не менш, деякі з них вже знайшли широке застосування і міцно утвердилися в якості "стандартних" методів оцінки персоналу багатьох компаній.

До числа таких методів, безумовно, відноситься "360 ° атестація".

При "360 ° атестації" співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (всі атестуються заповнюють одну і ту ж форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами і підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т.д.), однак суть цього методу чітко відображена в його назві, а саме - отримання всебічної оцінки співробітника.

Нетрадиційні методи атестації дозволяють подолати властиві традиційній системі недоліки, однак їх використання так само може створювати певні проблеми для організації. Перш за все, розширення складу співробітників, що оцінюють наказом Міністерства освіти України, може стати причиною цілого ряду конфліктів між ним і його колегами або підлеглими, пов'язаних з об'єктивністю оцінки та сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самим атестуються.

Зміщення акценту в бік потенціалу, який досить складно оцінити і, найголовніше, пояснити оцінюваного людині, також може стати джерелом образ і конфліктів. Тому нові методи атестації повинні бути ретельно продумані фахівцями і добре зрозумілі усіма іншими співробітниками організації.

При впровадженні даного методу, необхідно буде провести підготовчий етап, на якому будуть розроблені відповідні матеріали і навчально-методична література. Працівниками відділу кадрів заводу спільно з ЮТІ ТПУ будуть розроблені: перелік контрольних питань, критерії, вимоги і т.д. Далі відповідальні особи повинні будуть донести до всіх співробітників підприємства суть нового методу атестації, для того, щоб почати його реалізовувати. Спеціально створена комісія остаточно підведе підсумки атестації на основі отриманих даних, і прийме персональні рішення про просування працівників, направлення на навчання, переміщення або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію.

Успіх діяльності підприємства залежить від безлічі факторів: ситуації на ринку, конкурентів, технічної оснащеності підприємства, знань, навичок і умінь.

А від того, який рівень цих знань, умінь і навичок, залежить те, який результат може отримати підприємство від самої виробничої діяльності. Спеціально організоване навчання дозволяє досягти максимальних результатів і за більш короткий термін.

Підвищення кваліфікації направлено на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок, зростання професійної майстерності.

До того ж, як уже говорилося раніше, на підприємстві ведеться стрімко розширення і оновлення виробництва, також впроваджуються нові технології, які вимагають відповідних умінь і знань в своєму використанні. І тому з'являється необхідність обов'язкового професійного навчання.

Розширення виробництв здійснюється з метою розширення випущених видів продукції, підвищення продуктивності праці працівників цехів, збільшення обсягів виробництва гірничо-шахтного та інших видів обладнання. І тому гостро стоїть питання, що працівникам перш за все потрібно знати і вміти в виробничої діяльності?

Все це викликає необхідність організації роботи з підготовки робітників і ін.

Оскільки однією з форм підвищення кваліфікації є освоєння суміжних професій, то система підвищення кваліфікації в ТОВ «Юргінскій машзавод» повинна включати виробничо-технічні курси, курси навчання другим і суміщають професії, курси цільового призначення з вивчення нових виробів, обладнання, технології, школи по вивченню передових методів роботи. Навчання може проводитися, як з відривом від виробництва, так і без відриву від виробництва. Найбільш зручним і вигідним для підприємства є навчання без відриву від виробництва.

Виходячи з самої назви «курси з навчання другим і суміжним професіям», можна здогадатися про цілі і завдання таких курсів. Однак слід мати на увазі одну їх особливість. Якщо виходити із суті підвищення кваліфікації, коли підвищується розряд робітника (або професійну майстерність в межах розряду) по вже наявній у робочого професії (спеціальності), то освоєння інших професій начебто не має відношення до підвищення кваліфікації. Але все залежить від того, що це за професії і з якою метою вони освоюються. Якщо робочий освоює суміжні професії, тобто що знаходяться в тісному зв'язку з основною, які стосуються комплексу взаємопов'язаних робіт, на виконання яких починає спеціалізуватися робочий (працівник), це можна розглядати як підвищення його кваліфікації, універсалізму, умова застосування більш раціональних форм організації праці при роботі за своєю попередньою професією.

Якщо ж освоюються далекі одна від одної професії (другі, треті і т.д.), як умова маневреності в трудообеспеченности робочого, як передумови внутрішньозаводського руху робітників, таке навчання ближче до перепідготовки кадрів (освоєння професій про запас).

Підприємство також проводить аналіз диференціації рівня заробітної плати в залежності від кваліфікації робітників, з метою з'ясування матеріальної зацікавленості працівників у підвищенні кваліфікації.

На підприємстві велика увага в основному приділяється навчанню фахівців інженерних служб. Тобто існує необхідність навчання персоналу робітничих спеціальностей.

Пропонується розширити ряд існуючих суміжних професій, і провести додаткові навчання за спеціальностями, які пов'язані з тими виробництвами, в яких на даний момент ведеться розширення та оновлення.

До таких виробництв відноситься:

Металургійне виробництво;

Послуги сталеливарного виробництва;

Виробництво ковальсько-пресового обладнання;

Виробництво машинобудівних виробів;

Заготівельне виробництво і т.д.

Ті фахівці, які працюють в виробничих відділеннях, де йде спад у виробництві (виробництво вантажопідйомної техніки, сільгосптехніки і т.д.) можуть пройти навчання на суміжні професії. Надалі цих фахівців можна буде направляти на роботу в ті виробничі відділення, де йде розширення і оновлення виробництва.

Можна пройти навчання на токаря-розточувальника, тому що саме цих фахівців не вистачає цехового виробництва. Робітники, які володіють такими спеціальностями, як шліфувальник, сверловщик, стропальник зможуть працювати на токарно-розточувальному верстаті. Так як ці професії схожі за своїми функціональними характеристиками, і зможуть чудово доповнювати один одного і заміняти в потрібний момент. Таким чином, продуктивність праці на підприємстві значно збільшиться.

Необхідність підвищення кваліфікації обумовлена \u200b\u200bрізними причинами - тому воно може бути організовано в різних формах, і бути розраховане на різні терміни. Так, процес навчання, спрямований на підвищення кваліфікації, може бути здійснений з відривом і без відриву від виробництва (система вечірнього і заочного освіти, самостійне освоєння, з вибором форм, видів і термінів підвищення кваліфікації виходячи з бажаних результатів).

Тому слід розробити конкретні показники, що характеризують роботу з підвищення кваліфікації на підприємстві. Такими показниками є: частка праці (відсотка виконання норм виробітку), зниження шлюбу і т.п.

Тільки за допомогою проведення комплексу запропонованих заходів, соціально-економічний ефект матиме позитивний результат.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Таким чином, управління персоналом - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку, зайнятих на ньому працівників.

Об'єктом дослідження було ТОВ «Юргінскій машзавод», яке входить в число провідних машинобудівних підприємств Росії.

Поточна політика компанії повинна привести, перш за все, до підвищення якості продукції і збільшення рентабельності виробництва, що позитивно відіб'ється на фінансовому стані підприємства.

Для успішного вирішення поставлених завдань необхідна ефективна кадрова політика.

Кадрова політика націлена, насамперед, на формування працездатного колективу, здатного якісно і оперативно вирішувати поставлені перед Товариством завдання. Для досягнення цієї мети ТОВ «Юргінскій машзавод» планомірно проводить роботу, спрямовану на підвищення професійного рівня співробітників, вдосконалення розстановки і внутриорганизационного переміщення кадрів, розвиток можливостей для швидкого професійного зростання ініціативних і творчо мислячих співробітників.

Наявна в даний час в ТОВ «Юргінскій машзавод» чисельність персоналу задовольняє потребу виробництва в трудових ресурсах для випуску запланованого на 2010 рік обсягу продукції.

Найважливіша вимога ТОВ «Юргінскій машзавод» до працівників: і молодим, і кваліфікованим - вміти постійно оновлювати і розширювати свої знання та вміння.

У зв'язку з освоєнням нових видів продукції і обладнання, а також з отриманням сертифікату на систему якості, починаючи з 2007 року, зросла потреба в підготовці персоналу.

Аналіз показників управління персоналом показав, що середньорічна чисельність працівників у 2009 році збільшилася в порівнянні з 2007 роком на 139 осіб. Причому число працівників РСіС з 2008 по 2009 рік зросла на 4 людини, а число робітників збільшилася на 135 осіб. Показники товарної продукції в 2009 році піднялися на 626 740 тис.руб. в порівнянні з 2008 роком, що склало 24% зростання. Середньомісячна зарплата підвищилася на 2108 руб. з 2008 року, що становить 23% зростання. Підвищення середньорічної заробітної плати працівників викликано в основному зростанням відпрацьованих днів, роботою у вечірній і нічний час, а також зростанням товарної продукції.

Аналіз плинності кадрів показав, що звільнених за власним бажанням у 2009 році в порівнянні з 2008 роком збільшилася на 54 людини. Кількість прийнятих в 2009 році зменшилася на 1 людина, ніж в 2008 році. Кількість працівників, які працювали весь рік в 2006 році, в порівнянні з 2005 роком збільшилася на 65 осіб.

Проаналізувавши ситуацію, що склалася на ТОВ «Юргінскій машзавод» з'ясували, що на підприємстві досить висока плинність кадрів, причому за аналізований період видно динаміка в зростанні плинності; в зв'язку з постійним оновленням виробництва ускладнюється професійна адаптація нових працівників; необхідність проведення більш ретельної атестації працівників, для виявлення знань і потенційних можливостей фахівців і працівників підприємства; в зв'язку зі спадом одних виробництв, і розширенням інших, з'являється необхідність навчання суміжним професіям.

Запропоновані заходи для вирішення виявлених проблем, були спрямовані на:

З'ясування причин надмірної плинності кадрів (9,44%) і зведення її до природної (не більше 5%), за допомогою введення матеріальних і моральних заохочень працівників на підприємстві;

Скорочення прийому нових працівників в такі виробничі відділення, в яких йде розширення і оновлення виробництва, натомість використовуючи свій кадровий резерв, таким чином, скорочуючи тривалість профадаптаціонного періоду;

Удосконалення методів атестації персоналу на підприємстві, пов'язані з використанням нових нетрадиційних методів;

Удосконалення форми підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу на підприємстві, за допомогою додаткового навчання суміжним професіям.

Однак, домогтися позитивного результату, можна тільки розглядаючи всі нюанси в комплексі, зіставляючи інтереси працівника з інтересами ТОВ «Юргінскій машзавод»

Запропоновані заходи дозволять, перш за все, плинність кадрів підвести до мінімуму, що забезпечить підвищення якості продукції і збільшення рентабельності виробництва, а це позитивно позначиться на фінансовому стані ТОВ «Юргінскій машзавод»

Список використаної літератури

2. Аверін А.Н. Управління персоналом, кадрова та соціальна політика в організації: Навчальний посібник. - М .: Изд-во РАГС, 2005. - 224 с.

3. Акмаева Р.І. Концептуальний підхід до формування ефективного менеджменту на російських підприємствах / Р.І. Акмаева // Вісник Астрахан. держ. техн. ун-ту. - Астрахань: Вид-во АГТУ, 2007. - № 2 (37).

1. Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. // Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

2. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами: пров. з англ. - М .: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

3. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів // Кадри. - 2004. - №1. - С. 15-18.

4. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М .: ТК Велбі, 2004. - 504 с.

5. Виноградська А.П. Управління чисельністю і структурою персоналу / А.П. Виноградська, Ставрополь: ФЕФ. - 2006.- 309с.

6. Гончаров В.В.В пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М .: МНИИПУ, 1996. Т. 1, 2.

7. Донцова Л, В., Никифоров Н.А. Аналіз фінансової звітності: навч. сел. - М .: Річ навіть і сервіс. - 2004 - 336 с.

8. Егоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е изд. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.

9. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 1998. - № 5.

10. Кадри підприємства: Кадрова політика підприємства. Оформлення трудових відносин з працівниками. Документи з обліку кадрів / Под ред. Н.В. Пошерстнік. - М .: ІД Герда, 2002. - 656 с.

11. Кібанов А.Я. Основи управління персоналом. - М .: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

12. Комаров Є. І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом // Управління персоналом. - 2002.- № 1. - С. 38-41.

13. Луконина М. Аутсорсинг: нова форма роботи з кадрами // Довідник кадровика, 2006, № 2, С. 106-110.

14. Мар'яна Н.Л. Управління персоналом організацій - М .: Академічний проект, 2005. - 464 с.

15. Мінго Д . Секрети успіху великих компаній (52 історії зі світу бізнесу і торгівлі: Пер. З англ. - СПб., 1995. (Бізнес без секретів).

16. Моделі та методи управління персоналом / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М .: ЗАТ «Бізнес-школа, Інтел-Синтез», 2001. - 464 с.

17. Мордовин С.К. Управління персоналом: сучасна російська практика. - СПб .: Пітер, 2004. - 288 с.

18. Мейтланд Ян. Керівництво з управління персоналом в малому бізнесі: Пер. з англ. / Под ред. І.І. Єлісєєвої. - М .: Аудит, ЮНИТИ, 2006.- 312 с.

19. Досвід кращих японських фірм: Пер. з англ. / Под ред. Ю.Л. Мокринського, Е.А. Новікової. - Воронеж: ТОО-фірма. Таврів ЛТД, 1994.

20. Основи управління персоналом / Под ред. проф. Б.М. Генкина. М .: вища школа, 2005.-360с.

21. Персональний менеджмент: Учеб. / Під ред. Резника С.Д. - М .: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

22. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М .: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.

23. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мінськ: ТОВ «Нове знання», 2005. - 736 с.

24. Соломатін НА., Румянцева З.П. та ін . Менеджмент організації: Навчальний посібник. - М .: ИНФРА-М, 1995.

25. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навч. посібник - М .: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

26. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. - 2-е вид. - М .: Справа, 1997. - 336 с.

27. Управління персоналом: навч. для вузів / під ред. Т.Ю.Базарова - М .: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

28. Управління персоналом: навч. / Під заг. ред. А.І. Турчинова - М .: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.

29. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасних організацій. - М .: ЗАТ «Бізнес школа», 2007. - 502 с.

30. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. В.Я. Горфинкеля. - 3-вид., Перераб. і доп. - М .: ЮНИТИ, 2004. - 431 с.

Праця - це процес перетворення ресурсів природи в матеріальні, інтелектуальні і духовні блага, що здійснюється і (або) керований людиною або з примусу (адміністративному, економічному), або за внутрішнім бажанням, або за того й іншого.

Трудові ресурси (працю) - це сукупність фізичних і розумових здібностей людей, які застосовуються ними в процесі створення економічних благ.

Якщо розглядати управління людськими (трудовими) ресурсами на мікрорівні (організації) то, власне трудові ресурси - це надбання виробничої організації, як ресурс, який (як і інші ресурси) треба ефективно використовувати для досягнення цілей. При такому підході працівники розглядаються як джерело невикористаних резервів.

Всі ці соціально-економічні категорії знаходять своє відображення в концепції управління трудовими ресурсами.

Людські ресурси - поняття, що відображає головне багатство будь-якого суспільства, процвітання якого можливо при створенні умов для відтворення, розвитку, використання цього ресурсу з урахуванням інтересів кожної людини.

Поняття "людські ресурси" більш ємне, ніж "трудові ресурси" і "персонал", так як містить в собі сукупність соціокультурних характеристик і індивідуально-психологічних властивостей людей. Головним завданням у сфері праці є більш ефективне використання трудових ресурсів. При цьому повинні бути забезпечені збільшення обсягу робочого часу, рівномірне його використання протягом року і всебічна економія праці.

Якщо розглядати управління людськими (трудовими) ресурсами на мікрорівні (організації) то, власне трудові ресурси - це надбання виробничої організації, як ресурс, який (як і інші ресурси) треба ефективно використовувати для досягнення цілей. При такому підході працівники розглядаються як джерело невикористаних резервів. Найбільш часто управління людськими ресурсами трактується як мобілізація співробітників за допомогою активної роботи менеджерів. Для цього застосовуються такі підходи:

Ставлення до праці як джерела доходів організації;

Створення для кожного співробітника простору для діяльності, щоб він міг внести свій особистий вклад в загальну справу;

Активна соціальна політика.

В основу практичної політики багатьох підприємств у сфері трудових ресурсів покладена теорія людського капіталу, тобто людина розглядається як найважливіший виду капіталу фірми, а витрати на оплату праці, створення сприятливих умов діяльності, підготовку і перепідготовку, підвищення кваліфікації - як особливий вид інвестицій. Відповідно до цієї теорії, відмінності в заробітній платі визначаються неоднаковими інвестиціями в людський капітал за категоріями працівників. В результаті збільшення таких інвестицій доходи працівників зростають, поліпшуються і показники економічної діяльності фірми.

Розрізняють потенційні і фактично використовуються трудові ресурси. Останні характеризують реальне функціонування трудового потенціалу працездатного населення. Трудові ресурси як економічна категорія виражають економічні відносини, що складаються в суспільстві на певному етапі його розвитку

Незважаючи на загальновизнану актуальність проблематики управління працею і на часте вживання в літературі даного терміна, саме його зміст трактується по-різному.

За К. Марксом, "всякий безпосередньо суспільний або спільна праця, здійснюваний в порівняно великому масштабі, потребує управлінні, яке встановлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує загальні функції, що виникають з руху усього виробничого організму на відміну від його самостійних органів".

По суті, тут не проводиться розходження між управлінням виробництвом і управлінням працею, оскільки останнім розглядається гранично широко.

1. Відносини між людьми з приводу участі в суспільній праці.

2. Розвиток людини і трудових колективів, розширене відтворення робочої сили.

3. Процес праці як доцільної діяльності.

Як підсистем управління працею виділяються:

1. Формування, підготовка і розподіл трудових ресурсів.

2. Продуктивність праці.

3. Характер праці.

5. Кооперація, поділ та зміна праці.

6. Оплата праці по його кількості, якості, міра праці

Поняття "управління працею" не може бути зведене до управління трудовими ресурсами і робочою силою з огляду на наступні принципових заперечень:

1. Крім робочої сили процес праці передбачає і наявність інших елементів - предмета праці і засоби праці. У цьому сенсі управління працею має бути ширше управління робочою силою і трудовими ресурсами.

2. Процес праці здійснюється тільки при з'єднанні робочої сили із засобами виробництва, і, отже, управління працею в цьому сенсі вже розглянутих вище понять.

Таким чином, поняття "управління працею" і "управління трудовими ресурсами" - нетотожні, хоча і взаімоперекривающіеся в частині використання робочої сили. Подібне обмеження області управління працею власне трудовою діяльністю виправдано як логічно, так і практично, оскільки ефективності взаємодії елементів простого процесу праці, функціональним залежностям, що описує це взаємодія, в економічній літературі приділяється недостатньо уваги. Таким чином, категорія "управління працею" отримує своє власне, відмінне від розглянутих раніше категорій зміст.

Детальна характеристика предмета управління працею передбачає вивчення елементів структури простого процесу праці - предмета праці, засобів праці і робочої сили, які, з'єднуючись, утворюють власне процес праці, результатом якого є створення вартості і споживчої вартості. Управління працею, як і будь-яка складна система, характеризується наявністю емерджентних властивостей, тобто властивостей, які проявляються лише у взаємозв'язку елементів, хоча був відсутній при цьому в кожному окремому з них. Отже, необхідно, крім елементів процесу праці, виявити зв'язки, породжувані їх взаємодією. Крім того, важливо врахувати зовнішні впливи на систему (ситуація на регіональному ринку праці, законодавчі акти та ін.), Які можуть призводити до суттєвих зрушень у функціонуванні системи.

На управління працею впливає ряд факторів. По-перше, це зміна техніко-технологічних умов трудового процесу, Сюди відносяться: автоматизація виробництва, інтеграція науки з виробництвом, формування глибоких інформаційних зв'язків, перехід від масового виробництва до індивідуалізованого.

Далі - це зміни в людському факторі виробництва, такі як підвищення ролі кваліфікованих кадрів, зростання загальноосвітнього рівня, підвищення вартості робочої сили і якості "людських ресурсів", ускладнення і криза трудової мотивації, підвищення ролі інтелекту в праці.

Зі зміною економічних і соціально-політичних умов також накладає певний відбиток на управління працею, Це виражається в розширенні різноманіття форм підприємництва, в більш тісному контакті зі споживачами, в інтернаціоналізації економічного бізнесу, в регулюванні трудових відносин з боку держави, у розвитку форм співпраці підприємців.

Розвиток ринкових відносин впливає і на розвиток теоретичної думки в системі управління працею. Зараз відбувається становлення нової парадигми управління. Людина розглядається як основний ресурс підприємства, що визначає в першу чергу успіх діяльності всього підприємства.

Трудовий потенціал, тобто то, що безпосередньо пов'язано з якістю виконання трудових функцій і ефективністю праці, формується на основі спеціалізованих інвестицій в людський капітал як з боку організації, так і самого працівника. Усвідомлення необхідної потреби у висококваліфікованих фахівцях передбачає, що інвестиційний характер, спрямований на вдосконалення трудового потенціалу організації, обумовлений перш за все реалізацією стратегічних цілей і завдань. Отже, такі трудові відносини носять комплементарний характер, що відображає взаємозумовленість доходів і збитків.

Трудові ресурси організацій - це об'єкт постійної уваги з боку керівництва. Роль трудових ресурсів істотно зростає в умовах ринкових відносин. Інвестиційний характер виробництва, його висока наукоємність, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом на підприємстві.

Трудові ресурси підприємств як за своєю чисельністю, структурою, так і професійно-кваліфікаційним складом складаються під впливом технічних, технологічних, організаційно-господарських, соціальних і демографічних чинників. Якісний склад трудових ресурсів визначається загальноосвітньої, спеціальної та наукової підготовкою, кваліфікацією працівників, їх віковим складом, досвідом роботи, творчим ставленням до праці і т.д. Облік впливу кожної групи факторів на формування чисельності і складу трудових ресурсів підприємств є досить важливим для вдосконалення механізму формування цих ресурсів.

Оскільки управління трудовими ресурсами є певний механізм, що дозволяє регулювати основні соціально-трудові відносини в процесі їх формування та використання, а також різноманітне за обраним цілям і завдань, то найбільш істотні, найбільш значущі зв'язки і відносини виявляються і знаходять належне обґрунтування в закладених в її основу принципи (табл.1.1).

Таблиця 1.1

Принципи управління трудовими ресурсами в умовах сталого розвитку ринкової економіки

принцип управління	характеристика
децентралізація	Переміщення прийняття управлінських рішень від центральних органів державного управління трудовими ресурсами до місцевих органів влади. Обмежує використання трудових ресурсів і диференціюється в залежності від потреби конкретного регіону в робочій силі
адаптивність	Здатність системи управління трудовими ресурсами гнучко реагувати на зміни, що відбуваються зовнішнього середовища, що безпосередньо пов'язано зі здатністю суб'єктів ринкового господарювання формувати необхідний якісний і кількісний склад в конкретний момент часу
субсидиарное ™	Перерозподіл фінансових ресурсів для найбільш раціонального і ефективного формування і використання трудових ресурсів в рамках забезпеченості регіону робочою силою
диференціація	Перерозподіл функцій суб'єктів федерального, регіонального та муніципального управління, а також забезпеченості кожної функції ресурсами
індикативне планування	Орієнтує суспільство і держава на досягнення реальних цілей при формуванні якісної робочої сили, використовуючи з цією метою економічні, політичні, правові, адміністративні та інші важелі
саморегулювання	Здатність до самозбереження і відновлення балансової стійкості, обумовленої впливом зовнішнього (світового) і внутрішнього ринків робочої сили на систему формування трудових ресурсів відповідно до заданих параметрів
структурно організаційний	Єдність системи державного управління трудовими ресурсами при горизонтальному (законодавча, виконавча, судова) і по вертикальному розподілі (федеральна, регіональна). Забезпечує цілісність, узгодженість і послідовність процесів управління трудовими ресурсами

Здатність людини до праці знаходить відображення в понятті робочої сили. Її визначають як сукупність фізичних і духовних здібностей організму і особистості людини, які використовуються у виробництві товарів і послуг. Більш розгорнуте уявлення про можливості і здібності робочої сили дає поняття трудового потенціалу як узагальнюючої характеристики особистого фактору виробництва.

Разом з тим поняття трудових ресурсів, робочої сили і трудового потенціалу, по суті, чи не націлені на вивчення індивідуальних якостей людини як працівника і особистості. Тому більш природним поняттям є людина праці як індивідуалізований елемент трудових ресурсів, власник робочої сили, володар трудового потенціалу.

Управління працею на підприємстві означає управління працівником в процесі праці. Механізм управління працею зводиться до управління процесом праці. Результат праці буде критерієм ефективності управління працею, тобто продукт праці - це перш за все підсумок управління працею. Критеріями ефективності управління персоналом можуть служити зростання продуктивності праці, рентабельності виробництва, конкурентоспроможності підприємства. Зв'язок між управлінням працею і результатом праці - пряма, а зв'язок між управлінням персоналом і результатом праці опосередкована працею.

На підставі вищевикладеного представляється можливим визначити в якості мети управління працею досягнення максимально ефективного використання трудового потенціалу як організації в цілому, так і окремого працівника.

Таким чином, між управлінням працею і керуванням персоналом існує тісний позитивний взаємозв'язок. Щоб ефективно здійснювався процес праці, необхідні кваліфіковані кадри, Зростання трудового потенціалу організації. Між досягненням ефективності системи управління персоналом і розвитком трудового потенціалу, в свою чергу, існує позитивний зворотний зв'язок. Трудовий потенціал підприємств залежить від економічного зростання організації, оскільки можливостей інвестицій в людський капітал в успішній організації більше.

Суб'єктом відносин в системі управління працею є персонал організації. Він вступає у відносини з приводу нормування, стимулювання, планування, мотивації праці, його оцінки і т.д. Тільки комплексне управління цією системою забезпечує можливість управління працею персоналу організації. Звідси випливає, що в зміст управління працею входить управління суб'єктами і об'єктами - всіма видами трудових відносин: економічними, правовими, технологічними і т.д. Через ці види відносин формується трудове поведінка соціально-професійних груп персоналу, персоналу всієї організації і її структурних підрозділів.

Таким чином, об'єктом є трудові відносини працівників в організації, а суб'єктами трудових відносин виступають менеджмент і персонал організації. Безпосередня мета управління працею на підприємстві - управління трудовою поведінкою персоналу, кінцева мета - досягнення цілей організації. Структурно система управління працею в організації представлена \u200b\u200bкеруючої (менеджерський корпус організації) і керованої (персонал) підсистемами. Між ними і складаються дані управлінські відносини. Отже, система управління працею в організації висловлює відносини між менеджерами організації та її персоналом з приводу регулювання і функціонування системи трудових відносин.

Етапи управління трудовими ресурсами на підприємстві

Процес управління людськими ресурсами на підприємстві буде ефективний лише в тому випадку, коли є стратегія, а також взаємозв'язок між стратегією, політикою і системою управління. При цьому важливо, щоб цілі були поставлені правильно і система управління людськими ресурсами вибудувана таким чином, щоб працювати на досягнення цієї мети.

Найважливішим засобом підвищення ефективності функціонування підприємства є науково обгрунтована система підбору кадрів і управління трудовими ресурсами, яка включає в себе наступні етапи:

Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

Профорієнтація і адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

Навчання: розробка програми для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

Підвищення, зниження, переклад, звільнення.

Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі.

Рис.1.1 Етапи управління трудовими ресурсами на підприємстві

1) Планування ресурсів

{!LANG-96ef2af1ce436cf021e229f41b294a22!}

{!LANG-937d9aef32dac046dcd7705706da9bd7!}

{!LANG-632b91dc6778759ae822924a3f822450!} {!LANG-dc20d89fc5893d685a2e3ef0d98a2048!}{!LANG-6c86862f03de937577ffcd67be600959!}

{!LANG-b46208f71438134f086b812a473d6a5c!}

{!LANG-23843c81acb3f058033fc9055f6ccf89!}

{!LANG-cde378ad18544ad0d59095b63c146865!}

{!LANG-3b0c9a9538b7ea7978570f078abfbed4!}

{!LANG-28fceda8379222531fbba495767e2b44!}

{!LANG-da3c7525094f46a784b67151ec435978!} {!LANG-526c8082ac7ed111fb8b9403a1015d3e!}{!LANG-f9f74f9c103be98d03aab7704b0085cb!}

{!LANG-d97f9e2e098d9e17f3e05d81e1134af1!}

{!LANG-00638f073b4124e4a7b4d2526be3e2fe!}

{!LANG-57c16dbb2722c3504aff91ce2d4defc2!}

{!LANG-1bc27c5326c6be24210f2de83b4c51c4!}

{!LANG-71d73b78ba7f3513af8c1e9e126d62ea!}

{!LANG-b5ac241426a641c285e56e95863d89ba!}

{!LANG-982ad64183c640d68a5d54efffe7b25c!}

{!LANG-adc77b37f5a110e1afdd76bcaa7e7d4a!}

{!LANG-24ab69deaa55b55c0a2aaa64ed1acf18!}

{!LANG-83be83c71a266ab6d03c9163d9fe6a14!}

{!LANG-73542ed8c86d1c43538f561be77c5e43!}

{!LANG-e91c52a10a10c561d724427d6f029041!}

{!LANG-20bfcfe28c8149e230383716e505e518!} {!LANG-179687f4feb34ff1b68905eda641dc2f!}{!LANG-220d348a91189eb8418e0362360c5fbb!}

{!LANG-0caa0a9359be9c95db83f41cf8e4f1d6!}

{!LANG-a90d4a842d76bf8a6d5727e5545d2157!}

{!LANG-3c141cffdea20191f6eee6b09950f685!} {!LANG-f44080af998a7cdbacb2330d7e6723c5!}{!LANG-5654ed54add3e1198aa4519d59678ac0!}

{!LANG-50f2c7fd99dc0dc7043fa8e73ce09072!} {!LANG-28e0319698263975246b34ca4e757b5c!}.

{!LANG-948de8ce2231c8ba09452301cfdfd4ed!}

{!LANG-3a384d4bf108b64ea3ce9599c7e1197f!}

{!LANG-580aaf3e4f193ea8efab3a2577e10688!}

{!LANG-35b8c8bc61187b433d5fa8417fcd686f!}

{!LANG-8174b94945651ed23e9d13997bcbced4!}

{!LANG-c67a00e17c19ec3c99c15934f0d81969!}

{!LANG-1f7c749453a5d56f14f32f4ba2917d07!} {!LANG-f57c5f59fc7da9374228fed5962a4bc6!}{!LANG-68e8b3d8ffaf5a542225979b5c4f698c!}

{!LANG-e92c21fe8d6d6d9aa0d34e4deb9fcc7a!}

{!LANG-bd9e01634ec25508c2d4228ed6973bc6!}

{!LANG-3d2eedb9e58cb8b84b7cd8e93acc1005!}

{!LANG-a94528383fc6c4121c91ef123e031925!}

{!LANG-e26b27c4ecb29abf30b814abcb85003b!}

{!LANG-70d379e2c5a394590c6e51a266ae34e6!}

{!LANG-0518db3265e83d53cd4eacbd2147a5d5!}

{!LANG-c85535985e9b3cfa0a5eeedd678ada87!}

{!LANG-17c8c05df6bd36c0f771fadb34607a38!}

{!LANG-ad5d77e4aad8839a641cdc0c7d7f6b97!}

{!LANG-c0a03991d275e3a9c81b35b88ffec918!}

{!LANG-271801fc0c5655b8aa7e67f47c1b87f2!}

{!LANG-2a4825b78627df515cc8f4c22e193e7b!}

{!LANG-68d9d15a8be862ed06bfaf314aefcf92!}

{!LANG-ded01be4ad58cddc85ca568903109e75!} {!LANG-0d1ce4a7beb16725102eb074aa8b4c74!}{!LANG-7775d93a98e59aa32d80e7db63de2881!}

{!LANG-49aef7e01a21be2245fa73f5af5bd6f0!}

{!LANG-a0e4090e32ff7c938d177cdb3c3deece!} {!LANG-55d4c38c2bca0c3ea69e1e4cfa7a4f99!}{!LANG-5976d5fe5df046d98b99d6358cc49416!}

{!LANG-c9d1c36b7f4c6fc358c2759bbeeeac3f!} {!LANG-6542a6e00898f135b5187e8dcd729b51!}{!LANG-bc1574d9277b270404eb69f1de27b649!}

{!LANG-8a5a7c546d9f3c9a9c494aaff036414d!}

{!LANG-7445582bd2628a0b994e3f1beaa0c5db!}

{!LANG-dcb697421b89218e5abbdac6431a6b48!}

{!LANG-3fc19b4e3a9ebd378a29f8780c4fe78a!} {!LANG-2beaf5f3a3ec45bda477d1956811852b!}{!LANG-9122d1b74e81579b6bf4a3554dd0adbf!}

{!LANG-678f78f097860921c05ebd57175f318c!} {!LANG-4c980b9d7c9b40ee1b7113b9d0605a43!}{!LANG-1a5c7432a19c50d857a8cbdada728dba!}

{!LANG-3e4f6bf94d41b015f3022870a648ffa4!}

{!LANG-2fdd0ec540fda47b668a9804c38833e1!}

{!LANG-4c70d09b99880c2b5733ed6d6fe928ef!} {!LANG-f391dd9d10d0b594ff51a2dfb00954b3!}{!LANG-b52f0d95ab9b2752fb68bc8e5fe92ba9!}

{!LANG-e0d0b6628b19fe5e5f591d3d75ef5124!}

{!LANG-bf4619b9b42953424c13442a8637f34b!}

{!LANG-335bfa471a44856d250e3504bd7c9e80!}

{!LANG-869c3ceceaa9931aa81346798a464074!}

{!LANG-479102183fd7c3638b227b9260740053!}

{!LANG-2a9b69a18dcc1665f24396ce11c4b105!}

{!LANG-46e7d13a347ada4e6d47f1d9427a8523!}

{!LANG-acd79e929f9a9cf996226c4a8d213b41!}

{!LANG-c4f951572e16b532faf5b43f5581482b!}

{!LANG-74be36676dca069a151f32a5790083ca!} {!LANG-2485bcbcc531a07e239e37bdd0032e07!}{!LANG-98c94aec6c8398aca9c6aebfdd2a57a5!}

{!LANG-621d9b94c1074bf1366b2954da5e4621!}

{!LANG-a40ad9ef32e8636d7647372154b6c9e9!}

{!LANG-95534ceb8bfff3b868a2d048dd43b431!}

{!LANG-aed70a61b69457af6323f4c6a204e83d!}

{!LANG-6789e8f928844ea40a51adb4a30038cd!}

{!LANG-c5ac3882ca9373dd69aeb232bcbcdc6d!}

{!LANG-4c91ac0977d0c118bba901e9b698c8f7!}

{!LANG-c6cbdf2fce3bbed9a0cd84abb27d121e!}

{!LANG-72cc6b502cbafec12510308754a1795e!}

{!LANG-71722e955952aab38269794e7286b3cd!}

{!LANG-ac38315bc958da9ab0da3e5ba5b01967!}

{!LANG-e4e6753568cdeccb687181fb7cc6b3f1!}

{!LANG-caf579843f4269364a7f8b1e1f790da0!}

{!LANG-b9ce6bfb1b0360a38d02bdcfaa70cc57!}

{!LANG-a5889b4373698d38887593212189bb47!}

{!LANG-67a9c17f0c5ac12edfcae47beacbe7cc!}

{!LANG-d9e4bb0b7f14e1b1caf2dd908f743ee2!}

{!LANG-ef2d2714dd73e8f96a87130d30a3f2e7!}

{!LANG-b852a5cbcd27f872964aa68f333831d0!}

{!LANG-4da1b9cea349658471d408b426e1fc0b!}

{!LANG-30d9a3362cff068e15ab671b5fd603ef!}

{!LANG-e4690659f6f74b1a093c8ba589944b3e!}

{!LANG-36db9eda397dc17cf47ec3c1a80e29f4!}

{!LANG-affc4d692af01ba9f728d82e791ef4d5!}

{!LANG-8b3c01c98f4e13ca1a258c6817cf70cd!}

{!LANG-0adbfb86acdc8d4e3fadb661d3d65b30!}

{!LANG-d627f31e217b697ac405c2b1351c1394!}

{!LANG-d2d1880a3627c0e952b5aef029b3fa20!} {!LANG-8ba3676442a48e9851e94c62a876b862!}{!LANG-735a43f7fdb8bdd1632a38e1d0f9e93a!}

{!LANG-4796ec3ecde3be89d3187d4a1364bdc9!}

{!LANG-f976681e2604c38b803db8f21057f7e5!}

{!LANG-de2ee89f4a66a8e9e119b4be4647a16a!}

{!LANG-57af72747039b3f5f28aa390bf157d7d!}

{!LANG-06157f3ef24f0b176b7a805642c3e9d8!}

{!LANG-cba7395adce2d8084f076a2df925de97!}

{!LANG-036331a59d6e865114d2a826d52e198f!}

{!LANG-8fb7e35541d2554e1d24c6e0479925ce!}

{!LANG-a6d14a1ee23606bc9541269f0d7ee399!}

{!LANG-dc2b2499767675e23f7636a17220776e!}

{!LANG-a2d35c1e37f0bfc035c86baf7471f1a0!}

{!LANG-5a9f960717c02edc80d5a9ebfe446fe8!}

{!LANG-0fb7ef16750c0f75cf3fef901a2481ef!}

{!LANG-9e49c6f5a86db060c70a50d79f07ad93!}

{!LANG-c9128a397e62adf4164a1616ddf3652c!}

{!LANG-e5a1a6963f7e11da11d11f90305f6d77!}

{!LANG-01a99019f8e3745328e6388d8ad4db7a!}

{!LANG-f554e0116e96cf48cce5ab637262d9ec!}

{!LANG-eca5e839c320f731a396f3101e142c9b!}

{!LANG-672bc530ad54af7487faa153a16f02c6!}

{!LANG-57ca15b2d60f8cda7e5e87f87b320bc3!}

{!LANG-fbff65228f8613d9f97c30aa483bedcd!}

{!LANG-a93d92b5e261aaa4e385a10615a75f37!}

{!LANG-47ff8b3dec166ca38c4f0465eac63ef0!}

{!LANG-5cdcc9216beb4df86bb2e3eb3d096f55!}

{!LANG-e92cd55e21eabdbe4b2566bb91d7a9ed!}

{!LANG-214145551d96ea75fe2bdfba7408dd6a!}

{!LANG-3df5782f85cfe34d9518d26bf55789d0!}

{!LANG-73bfeb1d93387f9045525d7a646eb872!}

{!LANG-f786586f0caf232d8cc02d7b44a880ca!} {!LANG-c8134a2f8ec52dcd07501322f68323e9!}{!LANG-35e85691a9fef79407d428184b396dcf!}

{!LANG-a28382a3e190154bcda99b85e95fea91!}

{!LANG-dd743379c6d120e4e8d61dc00242f84d!}

{!LANG-3a9f43e6cc72c2f6b4407f67bedcad23!}

{!LANG-8887b6f15f4f6066a4c50ebccf37cd3a!}

{!LANG-0015e0c6fde38ccdb04f9538ae462533!}

{!LANG-c111f4cc21d0add1091db875143f043f!}

{!LANG-d3784d784e2e43a32dfd8b086f50d49c!}

{!LANG-c096468f4aaf65e281ac7793a0f56397!}

{!LANG-4a7053950e22853aa5bcc11ab654ed00!}

{!LANG-f8838d137c158cdf152f07cddf7546fd!}

{!LANG-81d2f90c3762caabc224a37504236609!}

{!LANG-0f085b80ebce7e18ed6fb0127357bcab!}

{!LANG-e1d864e38bda9b791827412fe9c86501!}

{!LANG-5524856ebc445ad846f0a7ccaef92c00!}

{!LANG-e200c363e93fcf8fe4a3fd65ed427203!}

{!LANG-bcbdb8785321bb627e2513bf52be9102!}

{!LANG-7eb7c454918f786459fc01e074ed4cd3!}

{!LANG-ec204f8dd0c8f1793f468bfebb95d3c8!}

{!LANG-4b8cf46eb12261b4812fef77db4eb768!}

{!LANG-bbe7c8645b4cdcde468af42119d9f1e5!}

{!LANG-a161e0ef864ec3870419e7130626001f!}

{!LANG-5465a53e72f7416231b735142e47f0ef!}

{!LANG-ec2a703a96715501723f3a11ee45f5ef!}

{!LANG-d03da44057b6296c6da2915c835cdf90!}

{!LANG-1c4706543f0678eafe91f1d5649f991c!}

{!LANG-3cae0d3697029205a398a80b158671a1!} {!LANG-cae8e14d97b847dc4af7b10334f73d4d!}{!LANG-d2947187286efc6a53b5dce2e2df0e45!}

{!LANG-467d74fa8cd2674472e1a27b772aef38!}

{!LANG-cb1a408672efd0fed1a115c8336bf557!}

{!LANG-b2afb26a322d77a03f807a038463233b!}

{!LANG-6cdcb46345f58a577b4d3f53ea3e95bd!}

{!LANG-79080e9387489152f0e4a2c850de931a!}

{!LANG-ccaa3f05cfc542d16946263f8dbddccc!}

{!LANG-b229028b3e3a33694e3eb341d339ff4b!}

{!LANG-0b2444ecf0b4752128b855d950257ce9!}

{!LANG-d5b29eeae6eb9e69a8d9b1c34feeda9e!}

{!LANG-8658d3b8af3083126660733b53aeb4bc!}

{!LANG-49190b076a0c083b424516e0b8a33f0a!}

{!LANG-44b20e2210e6bbcbc13fc8bcf1272ada!}

{!LANG-6c818b2e787828ce73c9f89d29e83317!}

{!LANG-a4aa395599b3c857d21d0c3004e61c27!}

{!LANG-2369f9db184edd7103908394d0f4dac8!}

{!LANG-44261c69517c439f052176f4105d2549!}

{!LANG-611a60d97dcd72b0fbe7579ab4318c26!}

{!LANG-0c827c1f3633e04390dffe5f3b1dc709!}

{!LANG-4869346b0f4ea1209a6550673e0a23b0!}

{!LANG-f839855b9cdc4fd08da2c901d9566b66!}

{!LANG-240f7bc8ede82b223c6a706efb037621!}

{!LANG-4de8895a3c2096acdb5cb3360353ccee!}

{!LANG-b690f912a31b899017583eb2d81ba621!}

{!LANG-a14d706d75c9448497c4d63f9fdf3bc8!}

{!LANG-d0ff3fa7f5a3d21b066481097e0429c1!}

{!LANG-52db3bd11c008a80887809b93394b6a5!}

{!LANG-1713d0e91064ca0f1899d80a07c36a77!}

{!LANG-04fdfa91bb46f29203f5cd7760bfdb33!}

{!LANG-b63e38f016f654de50d51741940ae96f!}

{!LANG-37bbe4d423477c4f61515af7e5339a12!}

{!LANG-1cf3216997d84caf0617c66721a43bf4!}

{!LANG-9fcd6b4f568a42cb4c04390f15ce9632!}

{!LANG-c88aebda6c307c37187c7de5d262deff!}

{!LANG-b33b48d7e6e77e88bf91b9a573f74f5b!}

{!LANG-6049e805d45c3afb2b32be2020809b0f!}

{!LANG-62a06b1259a9cc3995950a0f399ddd75!}

{!LANG-f38172e4d6fc47459a96a9e3733e4c66!}

{!LANG-d44d957fd17529a8e46ab73820b322a1!}

{!LANG-083236a64188b3b17d836e79265471d9!} {!LANG-2e0c876379919d3a48f2767705bdeb26!}{!LANG-16743ed85f9b9ff286a04b9e71efa895!}

{!LANG-fecf4fa72790ba031badfa1528a69524!}

{!LANG-eeb459c572480e249f152c1f353f11e0!}

{!LANG-555ef58828a3ab53dba305668bcf9c28!}

{!LANG-c63c13f33b85cd5d5fac0014f220c474!}

{!LANG-e9ed4c58c30deecefa944ea8da503a5e!}
9957.		{!LANG-836cd374765c8e618873c1122560bcbb!}	{!LANG-5c1a10c698061fa4f026cb9d409b3d57!}
	{!LANG-ea7ca64e701b24bb13d40899703ff0c3!}
9836.		{!LANG-9ae65f7330cb1c78ec209525263ae5ed!}	{!LANG-cfce20ff00ccfcd6252661c1f516a9f3!}
	{!LANG-4b2d3d729681ec4394b02e78995c0384!} {!LANG-fea1b999836aacb75e7755c9ec110de6!}.
18296.		{!LANG-faf5f899533aee4aa7b2cd857ae4e2d8!}	{!LANG-acb88cb1e44c7b15ebf1fffd6b43540b!}
	{!LANG-ca67bfa8d030b6c16b18662d3c93e38d!}
9765.		{!LANG-0817b16954dda5c9ea3aa247a54baf0f!}	{!LANG-fb6cc26f5cddf99fdf2938e400b40e18!}
	{!LANG-06f9f227e08977562dce0778d8d51f64!}
12823.		{!LANG-093b2a22bf1d596a453ab4cc470ded5f!}	{!LANG-e6fddd2f1ffac443d5f2455c27409f33!}
	{!LANG-69358fb4ce86b89a064f224996b63df5!}
15862.		{!LANG-d92f3d84fe001070f29bed11ddb724af!}	{!LANG-56414052cc1ae97bbd0a2a3c27425fcb!}
	{!LANG-4a1365b1f3f4fddfcf1366d6d4a4d856!}
19641.		{!LANG-84c92783558161273f717536ed506309!}	{!LANG-5694c43dbb4af9e770818f3769ec4aa0!}
	{!LANG-4ee9c955648d2161db9ef88ce23cafc1!}
18928.		{!LANG-ba8a9dd6069c1e6b073c66c3d2762855!}	{!LANG-5350ba3a4f5f61b22f62ef1adf90f7a3!}
	{!LANG-df9dae94235ff5ad7eba018b07d729b6!}
21090.		{!LANG-902155d968c6ab9fa0d298ca266cfb39!}	{!LANG-d4e229c19762d522dd21f787e7c1481b!}
	{!LANG-95756b73dce2efa71ce3962c0cc7cc36!}
1354.		{!LANG-98c6de5aa83595947ccc0251334ebcdd!}	{!LANG-ced349e3ba68a5a6eae64b86c1707632!}
	{!LANG-4b203ade9ebcf39b6e8b4ffc63fdace8!}

{!LANG-e1a62137ca44ba636cc2d0a40169b0ae!}

{!LANG-d06db8926626bca5f0bbb08c21f0f037!}

{!LANG-e90e0835f6cca2f129fbb433028d122d!}

{!LANG-f1bae0ec48eb8d49e1311e6b06e60c18!}

{!LANG-57efcd437c939a8d706c5e811648c3a4!}

{!LANG-f0b4e8db9bda4fec46e691ba768ecf96!}

{!LANG-165bbbba49cf8df6c35bed5ffc770fb4!}

{!LANG-388c6bf19edb1f22c1c496d1a190040f!}

{!LANG-57efcd437c939a8d706c5e811648c3a4!}

{!LANG-52d49e4aaf29b544e201dec97284dcca!} {!LANG-0377e5b55a0a8de550e7e26e9df126eb!}

{!LANG-1a46c0b4d60d14ec90c3255d429ff005!}

{!LANG-91faa8833d17574397b5baa0fbcc6401!}

{!LANG-71926dac01e5c0fb7e0dc536ad12f1bf!}

{!LANG-9cc4049a440478d1cf14dbc965a12da5!}

{!LANG-54daf2291b549cafffd7a7ee69a70821!}

{!LANG-b74dace63d95e603e3ccc8737be4a468!}

{!LANG-85627eb648678173569933433fa1724e!}

{!LANG-6c6f2e006f83d875da7d77a7cd66f4ca!}

{!LANG-8ffa0fb9dc784d3d156f2161fcc1e14c!}

{!LANG-45e476933ed881be99c3790c3c7e704b!}

{!LANG-b9b49589ecb421655972ba68df559c8f!}

{!LANG-22233bfde3c2ea3e6544c4c12cc709d2!}

{!LANG-38d140fcb838ba8aa804c997eaf5dfcf!}

{!LANG-6239d1371e8de28bcfdf9fd52340e651!}

{!LANG-6b451558637c4ebaba199cf7285e7db4!}

{!LANG-3ceee552c79b82d109abe7028d57ae56!}

{!LANG-1943b0f66d9a3d10a1f652957bd00f83!}

{!LANG-194ad99c6aedb2142e5bae1c01c997fc!}

{!LANG-6ebe649179779f69f3990368a7d0eb37!}

{!LANG-5ec6baa7e9283a538371ff9f40f5709f!}

{!LANG-795a842ea0b151801e801955f526f9a2!}

{!LANG-d59d32f877ed51130b643398b7e584bb!}

{!LANG-b9dbdc49837254c116383fe1df664a2f!}

{!LANG-14026e72a08594cb372c166f5f365cf5!}

{!LANG-af5b0e8efdef1f6a5731c42a51106adf!}

{!LANG-8c8f3200975dbf065ee5c683e328797a!}

{!LANG-17e4ae27d767808b1bb8987ea37c37db!}

{!LANG-8e4d79e108c74ddbd1fde75a9986a912!}

{!LANG-69e0c5951187597a46bf3804f1697791!}

{!LANG-cd942c41400c18b53e3af3d96a12ceea!}

{!LANG-352168a3195362fbbe9ad06e8f1f9c8a!}

{!LANG-dd7f185036e245a7d7bdfbdd9a46d6bc!}

{!LANG-4c4e6d43beeb702b4c881995399fdd6e!}

{!LANG-6d69a704ac543d7e7ff5e1d30f4458d0!}

{!LANG-bc3705a116e25fad4a233fb04fdde61c!}

{!LANG-d63a3938b6c8eb9e0d0b1856843873ae!}

{!LANG-28509383f1ce66a862103be96cd69a56!}

{!LANG-ed6e095ba1d3a6c5db847aaa45ccd352!}

{!LANG-6ab448fcd07c50ee41fa50fc67610ad9!}

{!LANG-d452cec1e68e543a4ec84b391e378ce5!}

{!LANG-7d81bdd28079526913e02e16b2245a9b!}

{!LANG-bc87645c98f56344b63bb5ee2fe5e137!}

{!LANG-b414723d3fa4f27580d74ab8d36e059e!}

{!LANG-6d36069e48803a194f07cc3d74c17180!}

{!LANG-a0e2137a8e6f950f864013ae60a2c5bb!}

{!LANG-f3806bfd918596bc1d20d51d2db65f4f!}

{!LANG-cc08ac1b11c057d326b8ffd1ce7c1524!}

{!LANG-5ba6a98741f17209b76a337a3280a74f!}

{!LANG-97b2c7cc5c3b8fadefdee4ecd824cb39!}

{!LANG-3ee364d87f24e6cc92a9f9b863d50197!}

{!LANG-3f4cf113b7db5ee17f5a713ec054131b!}

{!LANG-050c855325cbef3951342f0636b454ad!}

{!LANG-9684382cfea8edab1172fb41d955c5be!}

{!LANG-74484cf51a9982f3edc729458bd3c16a!}

{!LANG-804e989376133027d1e9906417f67544!}

{!LANG-705d3d1dfc820184c79ecff2e615eaf8!}

{!LANG-483c83090a90835df3b002a5493e5c26!} {!LANG-0e085a66747f360343e6cb6d30729dae!}{!LANG-7b5f355dbe1d129b9a08948f447d022d!}

{!LANG-b2b082c4de492da1f8f38191554df5f1!} . {!LANG-744f8247ffed93e41a7c4db3312a5c59!}

{!LANG-e854f4c93dc08f28a8b22fda469cc7fe!}

{!LANG-7ffca9864d9814bb2ed398f517fa4f02!}

{!LANG-8d2c13dc4c7fa418e65628e597cdeab9!}

{!LANG-28020ba6d6dd69533eac898d443a965f!}

{!LANG-6d1f4a591f0e6ea69b88c2a6989d8b38!}

{!LANG-9c80a9ef6eb22534934e0040e5ef3e5f!}

{!LANG-e27fb11f8e4e9b765b9a46ae5f13e0d2!}

{!LANG-b02ad8ffec404af4219a7a1e681de132!}

{!LANG-b57b5889d2b15a4f07c46a30d82134b9!}

{!LANG-7cdafe8b1bac00cf77ebb09a43981dd9!} {!LANG-feaa4e8a21f2a4f317fc08a9eebfca7d!}{!LANG-161a1688ab6c0585ed0651b2a867477c!}

{!LANG-0f5a33f628ebac27de1096d2225e010f!}

{!LANG-be9f2eec4d1ab55302fd05a0a0d5f774!}

{!LANG-c98a79b9c17daacc386267ecf9b623e8!}

{!LANG-aed78e3c0fd82cbd3aca765917af4019!}

{!LANG-745975eacaf5bbac56dfd585b9c26326!}

{!LANG-f219c615fd6cfcfa7f40f64bf7e27320!}

{!LANG-6a6f113ad1b3b790717d86fa5d3371f8!}

{!LANG-d813f9b23e71e7feaa23d1c388730b77!}

{!LANG-ae31e8e6892c7cc1fb6625e38e16a131!}

{!LANG-799273ecd55e03629f7c6e071752014c!}

{!LANG-e86338679f8a44a4511a9304d2a7cc40!}

{!LANG-c16c8820787d14a1b91d41dc67706c7e!}

{!LANG-f86bf4858e198b680077f4f0c0bcbd2a!}

{!LANG-589397a9eb411db23d83acb6f512c947!}

{!LANG-a6e9aba4e90e0325664ccd239e62b173!}

{!LANG-cefcc63280b1e64733ca303686f6cd8c!}

{!LANG-5588a9482900277644b5ba4ec163962b!}

{!LANG-01cc432dac3fd654ae17ead33136de59!}

{!LANG-a13d67536341536d7d34ba66dec2b5f4!}

{!LANG-c9692d7d2f1aa13489f27072bd83fd4d!}

{!LANG-2a37b4b75cca5a052b1714ae0c1e61d7!}

{!LANG-a069df88d811266ded0c010fa632e8d0!}

{!LANG-2f19418c650d1d7ae8cc4c6870774392!}

{!LANG-c0bd6f036711c92b857fca5afaec0fcf!}

{!LANG-cf2b288ece54068c1168a93c02783ef2!}

{!LANG-52cd559c1cbd91b6b9e11ea2f15e1f60!}

{!LANG-1c52f148fed6a2d091c75e50392c33cd!}

{!LANG-6869e72090e254617d23b6562329c44e!}

{!LANG-beb5fdd73ebd57bd054c6d17f294eae4!}

{!LANG-48738256d080e51d42131046529ab660!}

{!LANG-1701781148f3079236409b647c6c04e7!}

{!LANG-6c7bcecb9b29d5e79c549aa9cd0bd615!}

{!LANG-774ee98eeebbf774ee0c06dea27fde08!}

{!LANG-d09bc5343d00382795f00b27caa61cc6!}

{!LANG-3c4d5fac4145e33dc73e03935157cbbf!}

{!LANG-d588a9a241440957e58d840ede6f94a8!}

{!LANG-ffff7028dcc1c58ca0728a564c8359b1!}

{!LANG-e243ca219a74a580a272a348cd3821fb!}

{!LANG-42f8e656bddaf92a4e63abedd6080ed3!}

{!LANG-93dc814afbf1d81bb5417d2e63965dda!}

{!LANG-9927e584c749d3b3db0c7c9d90b704aa!}

{!LANG-1e01cc9a2ee2510a4f0d61fe30af2a06!}

{!LANG-404d80a4fa3a8aa8d19c5e260a31e81a!}

{!LANG-e5c87aac8c1789e5b4f1371f33d537ee!}

{!LANG-fb809608ceb52699703cec642b698604!}

{!LANG-27f515c865eba7e360ab4199639ac4a4!}

{!LANG-db7e30280e257bff5cd31790009c9822!}

{!LANG-eaca5dc9d083fd28bb2df49aeb6f12cc!}

{!LANG-c8cf033bbe54e1fd6d3f176d81dfca79!}

{!LANG-0953b97803da6cc5332dae1c11ac1e55!}

{!LANG-a374910babf49f667c73ad7bad9050e4!}