Неформальна розмова про головне.

витоки мотивації

Сідаючи за комп'ютер, я задав собі питання: "Навіщо мені потрібно писати цю статтю?" І зрозумів, що, часом, буває лінь розповідати одне й те саме практично на кожних переговорах з приводу замовлення у нашого Центру будь-яких тренінгових програм або послуг організаційного консультування. Також на сьогоднішній день дана тема, як найбільш затребувана, включається нами в більшість відкритих тренінгів в області застосування НЛП в бізнесі. І кожен раз, викладаючи її, розумієш, що немає ні книг, ні інших матеріалів, які можна було б роздати слухачам як короткого опорного конспекту. У зв'язку з усім вищевикладеним, я вирішив перенести на папір (наскільки це можливо) то, що ми зазвичай розповідаємо на своїх семінарах і переговорах, тим самим позбавивши себе від зайвих повторів і, можливо, запропонувавши кому-небудь з читачів ще одну точку зору на опис сучасних підходів до розвитку бізнес-організацій.

Ще якихось 5 - 6 років тому розмова про необхідність визначення Бачення компанії і розробки її Місії викликав у деяких учасників тренінгів здивування: "А не порожні чи це вигадки західних бізнес-консультантів, які вирішили запропонувати новий" продукт "для довірливих і платоспроможних компаній? " Такі питання, звичайно, могли задавати тільки власники і співробітники російських компаній, оскільки на Заході ця тема розвивається вже не перший десяток років. Для західного бізнес-світу Бачення і Місія вже стали невід'ємною частиною мислення керівників компаній і проявом елементарної бізнес-культури. Сьогодні ви знайдете розділ, присвячений опису Місії компанії, не тільки в її головному офісі і на сайті, але і в кожному окремому підрозділі. Пам'ятаю, у 2000 році мене вразило те, що в двох магазинах відомої американської мережі супермаркетів "Волмарт", які я відвідав, при вході висіли великі плакати з описом Місії компанії. Причому в кожному магазині формулювання трохи відрізнялася відповідно до його конкретним місцем розташування та специфікою. А ще більший подив у мене викликало те, що практично під цим плакатом розташовувався прилавок відділу рекламацій, де важливий співробітник магазина спокійно і з посмішкою приймав назад ... Ні, не бракований товар, а товар, який просто не сподобався покупцям. Але це вже інша історія і інші закони захисту прав споживачів.

Історія і передісторія

Як показує практика, багато (не всі, звичайно) керівники та менеджери російських компаній сприйняли Бачення і Місію як ще один необхідний бізнес-атрибут, подібний красивому логотипу та фірмового стилю. Таке ставлення дозволило деяким консалтинговим компаніям, користуючись нагодою, заробити непогані гроші. Ці організації пропонували купити на вибір одну з готових Місій. Так, одна велика інвестиційна компанія замовила для себе розробку Місії та корпоративних цінностей з подальшим їх впровадженням в корпоративну культуру. Вся робота консультантів полягала в опитуванні співробітників з метою з'ясування знання ними корпоративних цінностей своєї компанії, після чого на стіл керівників ліг багатосторінковий аналіз, який вказує на повне незнання співробітниками цінностей, і пропозицію щодо зміни ситуації. Далі була проведена просто унікальна робота: все менеджери були поділені на команди для участі в тренінгу а-ля "Веселі старти". В процесі гри команди змагалися в запам'ятовуванні корпоративних цінностей і знанні їх ієрархії. А одне з вправ стало просто шедевром. Не знаю, чи є воно ноу-хау консалтингової компанії, але я все-таки його опишу - можливо, ви захочете провести його в своїй організації. Отже, надрукуйте вашу Місію великим шрифтом на щільному папері в кількості, що відповідає числу граючих команд. Потім розріжте її на окремі слова, перемішайте і роздайте командам. Тепер дайте старт і засікайте час. Та команда, яка першою складе з цього пазла правильне формулювання Місії, і буде переможцем. Вручите їй заслужену нагороду і переходите до наступної гри за ваші гроші. Звіт консультантів за результатами тренінгу був бездоганний. У ньому наводилися порівняльні дані про знання співробітниками цінностей, Місії до тренінгу і після. Природно, за результатами таких змагань вони запам'ятали все краще таблиці множення. Розчаровує тільки одне: практично ніхто так і не став розділяти вчинених цінностей і не зрозумів, а навіщо їм здалася ця Місія. Все б нічого - тільки ця послуга обійшлася компанії в кілька десятків тисяч доларів !!! А крім прямих фінансових втрат, були втрати і непрямі: після цього тренінгу багато менеджерів придбали стійке відторгнення до поняття "Місія" і будь-якої діяльності, з нею пов'язаної. Інший випадок може навіть здатися смішним. Два роки тому до мене прийшли двоє співвласників московської торгово-виробничої компанії і позбавили мене на час дару мови такою заявою: "Переконайте нас, що нашій компанії потрібна Місія, так як ми вважаємо, що це повна лажа! "На щастя, сьогодні ця компанія активно розвивається і розширюється, пройшовши через процедури організаційного консультування. Багато з її менеджерів отримали необхідні знання та зовсім по-іншому стали сприймати свою діяльність і зміни на сучасному ринку.

Я не знаю, наскільки для вас актуальне перехід від лінійного мислення і сприйняття вашої організації до системного підходу; також я не знаю, як ви визначаєте кожне з використовуваних в статті понять - і тому відразу зізнаюся, що все викладене нижче є позицією нашого "Центру Бізнес-Технологій" і може не збігатися з вашими поглядами.

Незважаючи на те, що активне перенесення законів системного мислення в область бізнесу почався порівняно недавно, ви вже можете виявити в літературі різні, а часом, і протилежні визначення понять "Бачення" і "Місія" (тут я мушу зазначити, що першими, хто вніс ці терміни в ужиток бізнес-комунікації, були консультанти НЛП, зокрема, Роберт Дилтс - розробник моделі Логічних рівнів).

Більшість учасників наших тренінгів на питання, в чому полягає Місія бізнес-організації, зазвичай відповідають: "У зароблянні грошей! В отриманні прибутку! У задоволенні потреб акціонерів!" - і так далі. І тут розумієш, чому у нас до сих пір такий ненав'язливий сервіс, дивні автомобілі, убога побутова техніка, неякісне взуття і одяг. Виявляється, багато підприємців досі плутають поняття "Мета" і "Місія" організації. Звичайно, мета створення будь-якої комерційної фірми, за визначенням, полягає в принесенні прибутку її власникам. І в "кам'яному столітті" російського бізнесу Місія компанії часто збігалася з її метою - відкрити фірму, продати дешевий або неякісний товар з прибутком 300%, швидко ліквідувати фірму і "звалити" з одного ринку на інший. Минуло всього-то 10 - 15 років, а ми за цей час прожили життя, яку західний капіталізм проживав не одне століття. Світ змінився, та тільки не всі керівники компаній, які зуміли пережити період ринкового свавілля, встигли перебудуватися і адаптуватися до нової реальності.

Насправді системне мислення і системне управління анітрохи не є модними бізнес-течіями - вони всього лише те необхідне навігаційне обладнання, яке може допомогти сучасним керівникам утримати на плаву їх компанії і хоч якось орієнтуватися в бурхливому морі змін на шляху до поставлених цілей. Ще в минулому столітті, а тим більше в позаминулому, системний підхід був практично не потрібен. Так, власник мануфактури, та ще й монополіст, фактично не залежав ні від соціального, ні від технічного прогрессов. Технології виробництва і ринки залишалися стабільними протягом десятиліть. У порівнянні з теперішнім часом майбутнє видавалося кристально чистим і ясним. Великий торговець або виробник з великою часткою впевненості міг припускати, що його бізнес буде також стабільно годувати всіх його дітей і онуків. Сьогодні, як ми знаємо, величезна кількість компаній, колишніх лідерами в своїх сферах ще 50 років тому, вже ніхто й не згадує. Якщо раніше прикладом системного мислення могла служити приказка: "Не плюй в колодязь - стане в нагоді води напитися", то сьогодні правильним буде сказати: "Навіть і не думай про те, як плюнути в колодязь, тому що вже одне це може погано позначитися на твоїй репутації і непоправно змінити ситуацію на ринку. Якщо 400 - 500 років тому винищення населення цілого континенту Північна Америка ніяк не вплинуло на економічну і геополітичну ситуацію в Росії (або цей вплив можна вважати непомітним), то сьогодні тільки одне намір або неакуратне слово політичного лідера в той ж дня може викликати обвали на всіх світових біржах. Тому я вважаю, що для нашого століття системне мислення є настільки ж необхідною навичкою, як, наприклад, знання англійської мови і комп'ютерна грамотність. тобто ви, звичайно, можете і не знати іноземних мов і уникати комп'ютерів - тільки навряд чи вам тоді доведеться довго існувати в сфері бізнесу.

Зростаюча цивілізованість російського ринку і його інтеграція з західним підказують, що сьогодні інвестори і споживачі набагато більше довіряють стабільним і націленим на довге існування компаніям. Позитивний імідж і репутація стали реальними активами сучасних процвітаючих організацій. Співробітники багатьох фірм вже мотивуються не тільки матеріально. Вони хочуть працювати, відчуваючи причетність до справ і цілям організації, а також задовольняти такі свої цінності, як саморозвиток, самореалізація, успіх, визнання і ін. Споживачі нарешті почали усвідомлювати власну значущість в товарно-грошових відносинах, розуміючи, що саме на їх гроші існують компанії-виробники і компанії-продавці. Як причини кризи McDonald`s (чисті збитки за четвертий квартал 2002 року склали $ 390 мільйонів, були закриті 175 ресторанів, скорочено 600 тис. Робочих місць) наводяться кілька економічних і політичних аргументів. Але один з них полягає в поступовому прозріння людей щодо взаємозв'язку проблем травлення і ожиріння з особливостями продуктів, пропонованих деякими ресторанами швидкого харчування. McDonald`s, звичайно, знав і довго приховував від споживачів правду про шкоду жирної і смаженої їжі, закликаючи покупців є все більше і більше для збільшення власного прибутку. Саме ця причина, на мій погляд, спонукала компанію почати різко міняти імідж і PR: стати затятим пропагандистом здорового способу життя, спонсорувати спортивні змагання, ввести в меню салати і соки, видавати разом з підносом таблицю енергетичної цінності кожного продукту. І все це заради повернення втраченої репутації.

Можна сказати, що звичний світ перевернувся ... Вчорашні критерії ефективності, інструменти аналізу та прогнозу розвитку бізнесу вимагають адекватної заміни. Можливо, додаток піраміди логічних рівнів Роберта Ділтса як моделі побудови ієрархії систем до сфери бізнесу допоможе нам знайти нові ресурси для здійснення необхідних змін в наших умах і компаніях. Всю піраміду ви можете побачити на малюнку в кінці статті, а ми будемо розбирати її по частинах.

У 21 столітті процес побудови ефективної організації починається не просто з усвідомлення, що "всі головні зміни в рибі відбуваються з голови", а ще й з того, що необхідно заздалегідь вирішити, де саме і для чого ця риба збирається існувати. Я маю на увазі значимість вироблення Бачення.

бачення

Визначення Бачення компанії - це одна з найбільш важливих функцій лідера / групи лідерів сучасної компанії. Найкраще з цією діяльністю справляються люди, що володіють навичками системного мислення, що мають великий масштаб узагальнення ( "глобалісти"), добре розвинену візуальну сенсорну репрезентативну систему (щоб добре бачити) і з задоволенням заглядають в далеке майбутнє. Це ті самі "вперед дивляться", які можуть заглянути в майбутнє, зрозуміти, які в ньому відкриваються можливості, і залучити своїх прихильників в побудову цієї реальності. У російській мові, як мені здається, частина сенсу терміна "Бачення" передається словом "передбачення". Передбачаючи майбутнє, лідер починає його "передбачати". І якщо раніше точність і вірогідність реалізації Бачення визначалася "інтуїтивним навиком великих людей" (наприклад, Ціолковського), то сьогодні цей процес все більше набирає обрисів системного прогнозування, що базується на аналізі великого обсягу даних про розвиток технологій, наук, соціальної, політичної, економічної і інших сфер життя людини. Бачення - це не просто фантастика (хоча багато ідей фантастів і послужили основою для розвитку сучасних технологій), а вміння розгледіти, створити варіант бажаного розвитку системи з подальшою активною діяльністю щодо втілення цього образу в реальність. Важливо, що "Візіонер" використовує загальнодоступну інформацію, на підставі аналізу та узагальнення якої він будує своє передбачення. Цим я хочу сказати, що всі інші люди, крім нього, маючи в розпорядженні ті ж дані, не роблять цього малого і в той же час критичного кроку, тобто не виходять за рамки вирішення поточних завдань і не бачать більш широких можливостей розвитку будь або ідеї.

Ціолковський як приклад візіонер

Давайте як приклад всьому вищесказаному розглянемо геній Костянтина Едуардовича Ціолковського (1857 - 1935 рр.). Цей великий російський вчений, основоположник теорії реактивного руху і міжпланетних повідомлень, один з теоретиків авіації і повітроплавання, письменник-фантаст, основоположник космонавтики, усе життя прагнув "хоч трохи просунути людство вперед". Дивлячись на деякі дати з його біографії, насилу віриш, що одна людина могла стільки зробити тоді для сучасного нам світу.

1895 г. - вихід книги "Мрії про землю і небо".

1903 г. - публікація першої частини праці "Дослідження світових просторів реактивними приладами". У цьому піонерському праці Ціолковський зробив наступне:

• повністю довів неможливість виходу в космос на аеростаті або за допомогою артилерійського знаряддя;
• вивів залежність між вагою палива і вагою конструкцій ракети для подолання сили земного тяжіння;
• висловив ідею бортовий системи орієнтації за Сонцем або іншим небесним світилам;
• проаналізував поведінку ракети поза атмосферою, в середовищі, вільному від тяжіння.

1911 г. - публікація другої частини праці "Дослідження світових просторів реактивними приладами". Вчений обчислює роботу з подолання сили земного тяжіння, визначає швидкість, необхідну для виходу апарата в Сонячну систему ( "друга космічна швидкість"), і час польоту. На цей раз стаття Ціолковського наробила багато шуму в науковому світі. Вісім років він просувався практично поодинці, і ця діяльність принесла свої плоди - Ціолковський знайшов визнання і безліч друзів в світі науки.

Не доживши 26 років до першого космічного польоту людини, Ціолковський залишив струнку теорію міжпланетних повідомлень. Він висловив ідею створення навколоземних станцій як штучних поселень, що використовують енергію Сонця, і проміжних баз для міжпланетних повідомлень; розглянув медико-біологічні проблеми, що виникають при тривалих космічних польотах. (Особисто мені важко уявити, як він міг так точно описати відчуття невагомості, якщо жодного разу в житті її не відчував). Також Ціолковський написав ряд публікацій, в яких приділив увагу використанню штучних супутників Землі в народному господарстві. Своїм наставником Костянтина Едуардовича вважали Сергій Корольов і Фрідріх Цандер, кожен з яких також вніс неоціненний вклад в розвиток ракетобудування. Втілення цього Бачення, на мій погляд, стало можливим саме в результаті кропіткої практичної роботи Ціолковського, розрахунки якого змогли переконати інших вчених в реальності пропонованого їм майбутнього.

Мабуть, через відсутність практичних викладень інша частина Бачення вченого-філософа так і не знайшла реальної підтримки. Ціолковський став першим ідеологом освоєння людиною космічного простору, кінцева мета якого уявлялася йому у вигляді повної перебудови біохімічної природи породжених Землею мислячих істот. Ціолковський розробляв "космічну філософію" - монізм. Виходячи з передумови щодо життєвої чутливості і одухотвореності всіх форм і ступенів матерії, автор будував свою доктрину навколо ідеї "атома" - безсмертного елементарного істоти, яке зазнає різні долі, подорожуючи з одного конгломерату або організму до іншого. Звідси ж випливає "космічна етика" Ціолковського, яка "об'єктивним добром" визнає процеси ускладнення і стратифікації у Всесвіті, оскільки блаженство атомів забезпечується їх перебуванням в складних, упорядкованих організмах. У віддаленому майбутньому передбачалася повна біохімічна перебудова мешканців Землі і перетворення їх в розумні "тваринно-рослини", безпосередньо переробні сонячну енергію. Я згадав цю сторону поглядів Ціолковського, щоб продемонструвати, що не всі подання візіонера повинні бути реалізовані. Хоча, можливо, ми ще не готові піти за цими ідеями?

Візіонер електронного світу - Білл Гейтс

Іншим прикладом людини, що визначив розвиток багатьох сфер діяльності, по праву можна вважати Білла Гейтса. Незалежно від особистого ставлення до цієї людини і реалізованих їм стратегій продажів, ми повинні визнати, що світ стає таким, яким він бачив його ще 25 років тому: персональний комп'ютер (а то і не один) проник практично в кожен будинок сучасного міського жителя. І так само, як з ідеями Ціолковського, по початку мало хто вірив, що "на ринку продасться більше двох комп'ютерів". Лише завзятість і невпинна праця компанії Microsoft на чолі з її лідером, перевернувши світ персональних комп'ютерів і їх користувачів, сформували наше уявлення про сучасну операційну систему.

Ще один важливий аспект, який виділяє візіонера серед звичайних людей, можна продемонструвати на наступних фактах: робота Ціолковського стала стрімко просуватися вперед після того, як він ознайомився в 1896 році з книгою А. П. Федорова "Новий спосіб повітроплавання", що виключає повітря як опорну середовище; а Білл Гейтс розробив свою першу знамениту операційну систему MS-DOS, взявши за основу перекуплений "за копійки" в 1980 році продукт компанії "Seattle Computer Products" - QDOS. Також паралельно з Microsoft розробки графічного інтерфейсу для комп'ютерів вела компанія Apple Macintosh. Що ж ми бачимо: ні Федоров, ні Паттерсон (розробник QDOS) не стали ініціаторами значних змін. Можливо, вони і не хотіли, хоча я в цьому дуже сумніваюся. По-моєму, секрет тут криється в іншому. "Звичайний" винахідник або розробник виходить з інтересів задоволення існуючих потреб. створюючи нову ідею або продукт, він відштовхується тільки від насущних проблем. Винахідник, що володіє Видінням, спочатку "забігає" далеко вперед, чітко і в деталях представляє віддалений системний результат і тільки потім починає проводити конкретні дослідження, "підганяючи" їх під "заданий стандарт". У цьому сенсі Візіонер як би відштовхується немає від справжнього, а від майбутнього. Всі його винаходу спрямовані не на вирішення існуючих проблем, а на скорочення відстані між відомим йому майбутнім і сьогоденням.

Підходи до формування Бачення

Отже, головне, що потрібно при створенні Бачення - це вийти за рамки власної системи (організації) і уявити розвиток більшої системи, в яку ви включені. На схемі Логічних рівнів це відбивається за допомогою перевернутої піраміди. Розширення піраміди означає, що в міру віддалення від її вершини ви переходите до систем більшого обсягу. Бачення - це тенденції розвитку більшої системи, в якій ви є елементом. Визначення Бачення дозволяє вашій компанії як елементу системи передбачити її можливі зміни для знаходження собі адекватного місця в її новому стані, тобто вижити і залишитися актуальними після змін, що відбулися. Останню тезу можна продемонструвати на антиприкладом компаній-виробників пароплавів і паровозів, багато з яких не змогли пережити перехід транспортних технологій від парових двигунів до двигунів внутрішнього згоряння, тому що не були до нього готові. Одним з непростих питань при створенні Бачення є визначення рівня тієї системи, вище якої ви не будете "заглядати". Логічно, що чим більше ваша компанія (розміри, обсяги виробництва, частка ринку), а відповідно, більше і інтеграція в інші системи, тим важливіше для вас уявлення про можливі зміни навіть дуже глобальних систем. До того ж невеликим компаніям не так-то легко провести всеосяжне дослідження, аналіз і зіставлення даних з різних систем. Зазвичай ми пропонуємо намалювати 4 - 6 кіл, де одна включена в іншу, і вибрати масштаб систем, відповідний масштабом вашої компанії. Наприклад, "карта систем" може виглядати так:

Починаючи рухатися від найбільшої з обраних вами для аналізу систем, ви поступово наближаєтеся до внутрішнього кола, тобто до вашої компанії. На кожному з рівнів ви уявляєте, які головні зміни можуть відбутися в даній системі? Яке може бути основний напрямок цих змін? Які сценарії розвитку майбутнього даної системи ви можете передбачити? Переходячи від системи до системи ви враховуєте можливі впливи змін у великих системах на менші. Таким чином, діставшись до масштабів своєї організації, вам буде зрозуміло, в якому оточенні і в яких умовах їй, швидше за все, доведеться існувати. Звичайно, така процедура вимагає досить розвиненого системного мислення і зовсім не гарантує, що представлене вами або вашою командою Бачення виявиться реальністю. Ні, ця робота просто збільшує шанс на виживання вашої організації в порівнянні з тими, хто подібними речами не займається. Також важливо розуміти, що така дія не повинно бути разовим, воно повинно стати стилем функціонування лідера компанії.

Бачення можна розглядати на двох рівнях: як варіант розвитку більшої системи і як кращий варіант розвитку вашої компанії.

Для того щоб визначити Бачення, хоча б у власній сфері бізнесу, потрібно уявити, що станеться в системі, навіть якщо вас і вашої компанії в цій сфері не буде, тобто, що обов'язково станеться в цій області бізнесу за вашої участі або без нього. Наприклад, поява масового, екологічно чистого водневого автомобільного двигуна або подібного йому повинно було трапитися незалежно від якоїсь конкретної компанії. Все питання в тому, яка з них першою запропонує споживачам оптимальне рішення.

Введення в бізнес-середовище поняття "Бачення" докорінно змінює підхід до розуміння цілей маркетингу. Виходячи з системного погляду на взаємодію споживачів і виробників товарів і послуг, можна сказати, що тепер кожна компанія прагне зазирнути в майбутнє і передбачити, як в зміненій системі зміняться потреби людей, щоб швидше і ефективніше, ніж інші компанії, запропонувати способи задоволення цих потреб. На наш погляд, така точка відліку відрізняється від варіанту, коли маркетологи спочатку створюють потреби "з повітря", а потім за допомогою реклами переконують, що нам (покупцям) просто життєво необхідний пропонований ними товар. Особисто для мене прикладом останнього була придбана дружиною сковорідка "Тефаль" зі спеціальним червоним колом для визначення ступеня нагріву, без якого вона і раніше обходилася, і зараз їм не користується, хоча коштувала ця сковорідка на третину дорожче тієї, що без кола. Також як приклад того, як різні компанії намагаються передбачити розвиток технологій і поява нових бажань споживачів, можна привести "боротьбу на ринку мобільних пристроїв". Приблизно в один і той же час виробники кишенькових комп'ютерів (КПК) і стільникових телефонів прийшли до висновку, що покупцям був би цікавий продукт, що поєднує в собі функції і того, і іншого. Тому і ті, і інші виробники кинулися заповнювати ринок своїми пропозиціями. Здавалося б, досить доповнити КПК ще одним блоком, і його можна буде використовувати в якості телефону. Але як показують два останні роки, поки що найкращим попитом користуються Смартфони - телефони, доповнені функціями кишенькового комп'ютера. Як з'ясувалося, габарити КПК не надто зручні для використання його в якості телефонної трубки. Також додаткові насадки були порівнянні за ціною з самим комп'ютером. Початкові витрати виробників КПК були значно вище виробників стільникових телефонів, та й кількість користувачів телефонів було більше. Пам'ятаю, півтора року тому, компанія "Fujitsu-Siemens", вклавши гроші в розробку і виробництво GSM-модуля для своїх КПК, так і не випустила його в продаж, зрозумівши, що при ціні в половину комп'ютера, він не буде користуватися попитом. З цього прикладу випливає гостра необхідність бачити розвиток не тільки свого ринку, але і суміжних ринків.

До наступної області відносяться мимикрирующие компанії і компанії з застарілими місії. До останніх я відношу, наприклад, тютюнові компанії. Завезений іспанцями в Європу тютюн спочатку придбав популярність як лікарська рослина: його використовували у вигляді компресів і нюхального порошку. Багато в чому такому поширенню тютюну ми зобов'язані королеві Катерині Медичі, яка приблизно в 1561 за порадою свого посла в Португалії Жана Ніко (Jean Nicot) вирішила спробувати тютюн як засіб від мігрені. Як не дивно, головні болі у королеви пройшли. І як наслідок нюхання тютюну швидко стало модним при французькому дворі. Ну, а далі почалася ера виробництва і продажу тютюну по всьому світу, і приблизно до 17 століття тютюн вже використовувався повсюдно. На сьогоднішній день, коли сотні тисяч людей померли від різних видів раку, тютюнові компанії з великим небажанням починають визнавати давно відому їм статистику. Багато з них кажуть, що вони всього лише задовольняють потреби курців в сигаретах. Але ж вони самі і створюють цю потребу. В цьому і полягає мімікрія - псевдополезность компанії.

Інший спосіб, який допомагає подібним організаціям утриматися в системі - це "соціальна індульгенція". Вкладаючи чималі гроші в розвиток клінік по дослідженню раку, виплачуючи компенсації постраждалим, ці компанії "намагаються обілити" свою репутацію в очах споживачів. "Красиво", на мій погляд, виходять з положення багато пивні компанії: посилено заохочуючи і залучаючи молодь до вживання пива та слабоалкогольних напоїв, вони спонсорують спортивні організації та заходи. Бачення і Місія таким компаніям, звичайно, потрібні. І ви можете знайти їх у величезній кількості, практично на кожному закордонному і вітчизняному сайті. Одна проблема: ми чомусь не віримо тому, що там написано, і, отже, не хочемо працювати з такими компаніями. Також, наприклад, мені важко визначити положення в системі таких організацій, як казино та гральні будинки. Особисто мені не зрозуміла їх соціальна значимість.

Третя область включає в себе соціально корисні компанії, чий бізнес може будуватися на реальному задоволенні потреб більшої системи і базуватися на принципах служіння. Я спеціально вжив в попередньому реченні дієслово "може", маючи на увазі, що не всі компанії, які можуть бути в повній мірі соціально визнаними, сьогодні є такими. До компаній третьої області ми відносимо будівельні і транспортні компанії, виробників електронної і побутової техніки, Продуктів харчування, а також багато інших, які в своїй діяльності виходять з реальної турботи про своїх споживачів і будують відносини з ними на позиціях "виграш-виграш". Саме ці компанії, ми вважаємо, в першу чергу потребують якісної розробки власного Бачення та Місії для побудови довгострокових і плідних відносин з більшою системою. На щастя, соціально корисні компанії, По своїй суті, складають левову частку сучасного бізнесу.

Місія

Після невеликого відступу ми можемо перейти до наступного етапу системного побудови організації - до визначення її Місії. В ідеалі саме в такому порядку будується компанія: Бачення, Місія і тільки потім формулювання цілей, підбір персоналу, визначення стратегій роботи і т.д. Хоча, якщо у вас вже є компанія, ніколи не пізно усвідомити і сформулювати більш точно її Місію. Використовуючи слово "усвідомити", я хочу підкреслити, що навіть якщо ніхто в організації досі не займався цим питанням, Місія, так чи інакше, є або була. Найчастіше на початковому етапі Місія організації багато в чому збігається з особистої Місією її творця / авторів (Білл Гейтс, Річард Бренсон), тому навіть якщо засновник не формулював Місію явно, то десь в глибині душі вона могла бути.

Що ж таке Місія, і навіщо вона потрібна організації? У деяких книгах по стратегічного менеджменту Місія визначається як стратегічна мета. З одного боку, це частково так, з іншого - це сильне спрощення, що спотворює саму ідею. Та й навіщо тоді вводити нове поняття, якщо вже є старе - "стратегічна мета"?

Місія в загальному розумінні - це "кінцева" мета створення і існування організації, інакше кажучи, її призначення. Одна з цілей компанії по відношенню до своїх творцям може полягати у формуванні доходу і збільшенні прибутку (інакше не було б сенсу створювати бізнес-організацію), але така мета не може бути Місією. Можна, звичайно, не морочити собі голову всіма цими дослідженнями і самозабутньо прагнути до заробляння якомога більшої кількості грошей, але тоді важко бути впевненим, що створений бізнес має шанси на довгострокове процвітання і шанування. Як я вже говорив вище, мені важко побачити інший сенс існування тютюнових компаній, крім як в викачування грошей з людей, які купують залежність від куріння.

формування Місії

Призначення компанії формується її лідером / лідерами на основі Бачення з метою служіння і творення будь-яких благ для більшої системи. Саме тому на малюнку Місія спрямована не всередину піраміди, тоді як у поза - в більшу систему, показуючи, що при створенні компанії корисно піклуватися не тільки і не стільки про власні інтереси, скільки про інтереси інших. Місія - це внесок вашої компанії в реалізацію того самого Бачення, яке ви створили раніше. Як ви пам'ятаєте, Ціолковський, Форд, Дісней, Гейтс та інші не тільки намалювали можливе майбутнє, але і докладали всіх можливих зусиль, щоб повести за собою послідовників, наблизити це майбутнє і зробити його справжнім. Метафорою розуміння Місії може служити наступна ситуація: припустимо, ви змогли передбачити, що в найближчі 10 років системі (ринку, споживачам) захочеться жити в абсолютно новому місті з унікальним дизайном і інфраструктурою. Місто в даній метафорі - це Бачення, тобто те, що трапиться в майбутньому, незалежно від вас. Далі ви дуже уважно аналізуєте ваші ресурси (здібності, навички, знання, технології) і цінності для визначення того, чим би ви могли бути корисні системі при будівництві цього міста і в чому особисто вам було б цікаво брати участь при його зведенні. Область перекриття ваших можливостей і інтересів і може стати вашою Місією. Дотримуючись аналогії, ви, наприклад, скажете: "Добре усвідомлюючи свій потенціал, заради підвищення зручності городян, я готовий взяти на себе розробку і побудову унікальних транспортних шляхів в новому місті". Далі ви розробляєте систему цілей по реалізації вашої Місії і складаєте відповідний бізнес-план. Таким чином, з поєднання Місій різних компаній і буде складатися майбутнє системи, в даному випадку - нове місто. Я спеціально все продемонстрував на простому матеріальному прикладі побудови міста, хоча Місія включає в себе і нематеріальні сторони.

Головна думка полягає в тому, що компанія бере на себе Місію, зобов'язання по створенню чогось корисного для більшої системи (споживачів різного рівня), за що вдячні споживачі люблять і фінансують таку компанію, а система піклується про її існування. І в цьому принципова різниця між здоровим бізнесом і "не дуже здоровим". Здорова бізнес-організація - це та організація, яку лідер створював насамперед заради особистого задоволення і саморозвитку, а не заради єдиного способу заробити на життя; організація, яка працює не заради отримання надприбутку, а заради примноження загального блага, і отримується їй прибуток є всього лише однією з форм подяк від споживачів. І тут ми говоримо не про альтруїзмі, а про можливість бути повноцінним елементом сучасної системи взаємовідносин "споживач - бізнес-організація".

Будь-яка людина, розуміючи, що компанія була створена заради найкращого задоволення його потреб, буде з легким серцем віддавати власні гроші в якості адекватної винагороди за виконану для нього роботу. І навіть після цього він буде відчувати почуття глибокої поваги і вдячності до такої компанії, вважаючи за краще її іншим і ладу з нею довгострокові відносини.

Визначивши Бачення і власну унікальну Місію, ви можете абсолютно інакше підійти до вибору назви для своєї організації, її стилістичними особливостями. Ким себе вважає ваша компанія серед інших подібних компаній, що її виділяє? Яка її ідентифікація, специфічна роль в системі? Як в назві та логотипі відбивається Місія компанії? Чим чіткіше в головах людей будуть відображені відповіді на наведені питання, тим легше їм буде будувати комунікацію з цією організацією. Якщо Особистісний своєрідність фірми не пов'язано з її діяльністю і призначенням, або її ім'я абсолютно не виділяється на тлі десятків подібних організацій, то споживач не зможе швидко ідентифікувати дану компанію на ринку, а значить, і скористатися її послугами. Особистісний своєрідність (точка перетину двох пірамід) - це "магічний" шлюз інформаційного обміну між макросистемою (зовнішнім світом) і микросистемой (внутрішнім світом компанії). Особистісний своєрідність знаходиться на вершині нижньої піраміди Логічних рівнів, що демонструє акумуляцію всіх особливостей організації в її ідентифікації. В якості пояснення останнього, досить громіздкого пропозиції, можна порівняти Особистісний своєрідність з ядром атома: за розміром начебто дуже маленьке, але енергії в ньому укладено дуже багато. Саме тому назва компанії важливо не тільки споживачам, але і її співробітникам. Людям не байдуже, з якою компанією себе ідентифікувати. Це завжди приємно, коли працівники з гордістю і задоволенням вимовляють ім'я своєї компанії, вважаючи себе її частиною.

Рівень Цінностей і корпоративної культури

Наступний Логічний рівень в описі компанії, на щастя, більш звичний для більшості сучасних менеджерів, хоча до його однозначного розуміння і грамотного застосування ще далеко, - це рівень Корпоративної культури. Даний рівень дуже ефемерний (його неможливо помацати), і в той же час має ключове значення для існування організації. Значення корпоративної культури люблять порівнювати з водою для риби і повітрям для людини. І риба, і людина не можуть жити без відповідного середовища проживання, але тільки помічають вони наявність цього середовища, коли втрачають до неї доступ. Інакше кажучи, людина усвідомлює, що повітря існує і дуже важливий для життя тільки тоді, коли його позбавляють можливості вдихнути. Так і корпоративна культура формує середовище проживання для співробітників компанії. І середовище це може бути різною: доброзичливою, поважної, розвиваючої, активізує, вільної, гнітючої, що утискає, стресовій, недоброзичливо, лицемірною і т.д. Помітити наявність певної культури найчастіше можна в двох випадках: якщо виникло в компанії утруднення виходить за рамки звичних рішень, і ви змушені розглянути ситуацію з більш широкої перспективи; і якщо ви є новим співробітником і сприймаєте внутрішній простір і дух компанії "незамутненим" поглядом.

Найважливіше в розумінні корпоративної культури - її не може не бути! Або її формують і розвивають свідомо, або вона формується стихійно і підпорядковує собі людей. (Прикладом може служити відомий жарт по фільму "Матриця" про те, що "The Matrix has you".) В силу своєї ефемерності і стабільності, усталену культуру змінити досить важко. Навіть якщо ми будемо вводити в компанію співробітників з "новим світоглядом", вся робота може зійти нанівець через дії закону "Бочки з солоними огірками", в якій будь-який кинутий свіжий огірок швидко просаливается. Правда, цей же закон полегшить роботу, коли ми збудуємо відповідну для нас культуру: нам не потрібно буде "виховувати" кожного новачка, його виховає саме середовище. Знаючи або здогадуючись про подібні закономірності, деякі компанії, які вирішили кардинально змінити власну корпоративну культуру, спочатку вдавалися до масових звільнень носіїв старої культури. А "деякі з деяких" здогадувалися ще й до того, що корпоративна культура багато в чому визначається особистостями власників компанії і топ-менеджерів - і простої зміни кадрів в середньому і нижньому ланці без змін в "голові риби" буде недостатньо. Тому останні з наведених (і не останні за паливною ефективністю) компаній перш за все починають з коучингу своєї керуючої верхівки. Тільки виявивши реальні цінності керівників компанії і центральних менеджерів, їх підтримують і обмежують переконання, а також при наявності бажання чого-небудь змінити в цій сфері, консультанти можуть запропонувати систему заходів і заходів, спрямованих на усвідомлене формування корпоративної культури.

Особливості побудови корпоративної культури

Хоча поняття цінностей і переконань досить абстрактні, робота по їх перебудові вимагає конкретних матеріальних кроків, процедур та інструментів. Кожна цінність, кожен корпоративний закон повинні знайти конкретне відображення в виробничих і функціональних інструкціях, в прописаних і донесених до співробітників формах взаємодії і взаємин. Саме цей процес вимагає особливої \u200b\u200bуваги і акуратності, часто розтягуючись на тривалий період часу. Якщо компанія вирішила втілити цінності внутрішньої відкритості та уваги до думки кожного, наприклад, у формі "анонімного ящика зворотного зв'язку для керівника", то дуже важливо точно описати інструкцію його використання, роз'яснити її співробітникам, і, найголовніше, виконувати дані інструкції керівнику. Мені знайомі випадки, коли, незважаючи на напис: "Вся пошта читається особисто мною щовівторка. Ген. Директор І. І. Іванов", співробітники стали помічати, що листи скупчуються і не вилучаються з ящика досить довгий час. Такі, можливо, випадкові недоліки дорого обходяться компанії після того, як співробітники почнуть говорити: "Ну ось, все повернулося на круги своя, все це було для проформи". Якщо в якості аналогії взяти процес зміни системи цінностей і переконань в рамках доктрини будь-якої держави, то бути впевненими в стійкому поділі більшістю людей нового громадського порядку можна тільки після зміни хоча б одного покоління. При цьому важливо ізолювати "нове" покоління від носіїв старого світогляду. У разі невиконання цієї умови і при наявності глибинних культуральних переконань, що суперечать насаджуваної парадигмі, час, необхідний для змін, природно, збільшується. Звичайно, це дуже спрощене уявлення процесу зміни державного ладу - просто для більш докладного розгляду цього питання потрібна окрема стаття. Ми ж повернемося до аналізу шляхів перебудови корпоративної культури в бізнес-організаціях. Оскільки зміна поколінь співробітників в компаніях відбувається набагато швидше, ніж оновлення населення в державі, то і часу на перебудову культури буде потрібно значно менше, хоча і не мало. Нам також важливо буде зрозуміти наступне:
· Хто з наявної команди готовий адаптуватися до нових умов, а з ким доведеться розлучитися;
· Якими засобами ми будемо забезпечувати перехідний період і прищеплювати нову систему правил;
· На підставі яких критеріїв ми будемо набирати нових співробітників;
· Що допоможе "новачкам" швидко і чітко розуміти основні постулати корпоративної культури і легко в неї вбудовуватися.

Критерії та стандарти якості

Ще один суттєвий елемент на цьому логічному рівні - критерії роботи і якості, прийняті в компанії. Як показує невтішна практика, керівники багатьох російських компаній часто самі не мають чіткого уявлення про критерії (виражених в конкретних сенсорних значеннях) або не можуть їх висловити в ясною формі. Що ж тоді вимагати від звичайних співробітників?

Не менш рідкісні приклади використання в організаціях "подвійних стандартів": вимоги, що пред'являються до співробітників, можуть не дотримуватися менеджерами і керівниками компанії або декларовані офіційно критерії можуть розходитися з тими, на основі яких проводиться оцінка якості праці співробітника. Наприклад, після проведеного в магазині навчання від продавців можуть зажадати більш уважного ставлення до покупців, більш точного з'ясування і задоволення їх потреб в процесі продажу.

Вслід за новими вимогами, продавці будуть змушені витрачати більше часу на обслуговування кожного клієнта, і, не дивлячись на підвищення довгострокової ефективності продажів, кількість завершених угод за день скоротиться. У деяких випадках продавець може навіть запропонувати не купувати товар сьогодні, а почекати до наступного тижня, коли в магазин буде доставлена \u200b\u200bбільш підходяща для покупця модель товару, що цікавить. Якщо при цьому результативність роботи продавця буде як і раніше вимірюватися в старих умовах, а саме в обсязі денної виручки, то це призведе до протиріччя між декларованими і реальними вимогами.

Ще один приклад слабкого усвідомлення критеріїв якості багато з вас могли випробувати на собі (у всякому разі, я кілька разів потрапляв у подібні ситуації). Уявіть собі новий "весь зі скла і бетону" супермаркет електронної техніки в центрі Москви. Все: від обробки торгового залу до уніформи продавців-консультантів - вказує на "просунутість" і сучасність компанії, тому хочеться очікувати такої ж "просунутості" і від обслуговуючого персоналу. Яке ж було моє здивування, коли від красиво одягненого продавця, який стояв за стійкою в стилі "хай-тек", неприховано повіяло совдепівським ненав'язливим сервісом.

Подібний дисонанс я зустрічав також і в готелях, і в ресторанах, пояснюючи собі даний феномен перехідним періодом від соціалізму до капіталізму. Протилежні яскраві переживання також були випробувані мною, коли вперше потрапив в компанію "Ернст енд Янг" (точніше кажучи, в її московський офіс). Ця організація хоча і носить те ж ім'я, що і всі інші підрозділи в усьому світі, є чисто російською компанією, а не одним із залежних філій. Я до сих пір не знаю, на якому ринку праці вони підбирають свій персонал і що вони з ним роблять. За умови, що там працюють наші з вами співвітчизники, у мене кожен раз створюється стійке враження: я потрапив в першокласну західну компанію. Розумом я розумію, що ці люди, що працюють на різних посадах (від технічного персоналу до топ-менеджерів) вихідці з того ж минулого, що і всі інші росіяни, але "в душі" і в роботі вони зовсім інші.

Приклади таких компаній (а їх, на щастя, з кожним роком стає все більше) вселяють в мене надію на те, що і "на нашій вулиці" настане відповідність між заявляється Місією, усвідомленням критеріїв якості і поведінкою співробітників компанії.

Технології та стратегії розвитку організації

Наступний етап системного розгляду бізнес-організації логічно випливає з усього попереднього матеріалу. Це стратегічний (або технологічний) рівень. Організація, як і людина, для досягнення поставлених цілей повинна володіти різними здібностями, вміннями і стратегіями. Одними розмовами про великі діла світ на краще не зміниш, гідну продукцію або послугу не зробиш і грошей в результаті не заробиш. Сьогодні технологічний рівень розвитку компанії важливий як ніколи. Ті компанії, які володіють найбільш ефективним способом виробництва, мають шанс вийти вперед в нескінченній гонці на виживання в ринковій економіці. Ще до початку 20 століття технології змінювалися зі швидкістю руху старої вози: для підвищення продуктивності мануфактури вам потрібно було тільки збільшувати кількість верстатів і працівників. До теперішнього моменту ми вже пережили етап, коли ефективність і процвітання компанії визначалися тільки досконалістю виробничих технологій. Все і так знають, що багато брендів побутової, електронної та комп'ютерної техніки виробляються в країнах сходу - часто навіть на одному і тому ж заводі. Безліч новомодних "примочок" в телевізорах і домашніх кінотеатрах від різних виробників відрізняються тільки зареєстрованими назвами, а за своєю суттю пропонують споживачам подібні функції.

Все більший пріоритет у компаній світових лідерів набувають гуманітарні технології, тобто пов'язані з людьми. Те, що раніше вважалося мистецтвом, сьогодні піддається глибинному системного аналізу і перекладається на мову якісних і кількісних показників. Технології управління, технології прийняття рішень, технології розвитку організації, технології побудови команд, технології впровадження корпоративної культури, технології продажів, стратегії ведення переговорів, стратегії мотивації, стратегії навчання і розвитку персоналу і так далі - всі ці назви стають звичними для керівників компаній та топ- менеджерів.

Ринок і технології виробництва змінюються настільки стрімко, що сьогодні головним лімітуючим ланкою стають не фінансові або сировинні ресурси, а люди. У нас немає часу, як 50 років тому, чекати, поки молодий спеціаліст методом проб і помилок придбає своє досвід і вийде на рівень рентабельності його змісту в компанії. За максимально короткий термін ми повинні передати йому не тільки величезну кількість нових знань, а й, найголовніше, навичок. Спеціаліст в будь-якій області вже не може спати спокійно, знаючи, що за плечима у нього є хороше вищу або спеціальну вузівська освіта - в наш час практичні знання і навички застарівають і знецінюються набагато швидше, ніж піддаються інфляції гроші. ринок кваліфікованих кадрів за останні 10 років "вичерпаний до самого мулу". Це ще років 6 - 7 назад можна було знайти продавця або менеджера з продажу з вищою освітою. Сьогодні, як сказав один мій знайомий директор великої торговельної компанії, від тих, хто приходять на посади продавців, не тільки не можна очікувати високого рівня продажів, але і деяких з них просто небезпечно випускати в торговий зал. Тому тягар "огранки потенційних кадрових алмазів в діаманти" повністю лягає на плечі самої компанії. Саме ті організації, які інвестують в розвиток власного персоналу, ведуть моніторинг найбільш перспективних сфер його розвитку, мають в своєму штаті співробітників, що відповідають за акумуляцію передового досвіду компанії і його грамотну передачу молодому поколінню фахівців; організації, які створюють власні центри навчання і перепідготовки співробітників, можуть сподіватися на вільну вакансію серед компаній майбутнього.

Контроль розвитку і атестація кадрів

Також для підвищення віддачі від вкладень в навчання персоналу корисно використовувати адекватні форми контролю. На жаль, багато компаній, які впроваджують корпоративне навчання, або забувають про необхідність контролю, сприймаючи навчання як данина сучасній бізнес-моді, або зазнають труднощів у виборі критеріїв оцінки. У першому випадку може виникнути ситуація, про яку мені розповідав знайомий тренер. Працюючи на замовлення однієї організації, він виїжджав з групами її співробітників на заміські бази відпочинку, як би для проведення тренінгу. Після прибуття на місце учасники тренінгу просили відразу видати їм листи зворотного зв'язку, і за хорошу оцінку роботи тренера, а також за бар, сауну і вільний час пропонували залишити їх у спокої і просто дати їм розслабитися. При цьому всі були задоволені: співробітники фірми відпочивали за рахунок компанії, тренер отримував свою зарплату, а керівники відділу розвитку персоналу ставили чергові галочки і звітували за використання бюджету. У другому випадку атестація може бути занадто формалізована і не відображати реальної картини результатів навчання. А частіше критерії оцінки навчання взагалі неадекватні і зводяться до єдиного критерію - грошей. Наприклад, навчали продавців ціннісно орієнтованим продажу, вмінню збирати інформацію про справжні потреби покупців, а оцінюють результативність, як я вже говорив раніше, тільки кількістю обслужених покупців в день і загальної денною виручкою. Ці критерії ніяк не відображають того, який продавець більше дізнався і краще задовольнив потреби покупця; того, чи залишився задоволений покупець спілкуванням з продавцем, чи виникло у нього бажання прийти в магазин ще раз і розповісти про нього родичам і друзям. Наявність таких розбіжностей в критеріях оцінки сильно демотивують персонал і знецінюють саму ідею навчання. Тут корисно буде ще раз згадати про попередньому логічному рівні і про те, що тільки відповідна корпоративна культура, орієнтація на професійні та особисті цінності людей можуть зробити процес навчання по-справжньому цінуємо і продуктивним.

Підходи до вибору технологій реалізації цілей організації

Облік всіх попередніх рівнів допоможе компанії вибрати з величезного числа існуючих стратегій і прийомів досягнення цілей тільки ті, які найбільш повно відповідають цінностям, особистісному своєрідності і місії компанії. Навряд чи організація, що проповідує цінності відкритості, взаємної поваги і довіри, буде ставити в обов'язки своїх менеджерів щотижневе заповнення спеціальних бланків обліку непрофільного використання підлеглими робочого часу, ресурсів і обладнання компанії. Таке "стукацтво", запропоноване службою безпеки для підвищення ефективності роботи персоналу, послужило причиною відходу не одного менеджера з даної компанії. Деякі фірми, стурбовані якоїсь однієї ідеєю і не розглядаються власний розвиток системно, іноді стають жертвами безвідповідального підходу до вибору стратегій і засобів просування на ринку. Наприклад, в гонитві за швидкими результатами при розкручуванні компанії, при переділі ринку, в "боротьбі за клієнта" компанії необдумано використовують інструменти "чорного PR", а потім місяцями або навіть роками не можуть відмити власну репутацію. Особливо дивують випадки, коли компанія, що позиціонується як новаторська і креативна, дозволяє собі "скопіювати" стиль реклами "сусіда по ринку", сподіваючись перехопити його покупців. Або коли, проповідуючи високі стандарти якості товарів і послуг, організація не знаходить нічого кращого, крім вказівки на низьку якість, що надається всіма іншими компаніями.

Проектне управління, делегування повноважень і корпоративні знання

І останній важливий момент розвитку організації на даному логічному рівні. багато великих російські компанії доростають до проектного управління та делегування повноважень. Для ефективного переходу на новий рівень управління менеджерам потрібно володіти навиком розробки стратегій і створення технологій. Традиційно технологічне мислення більше асоціювалося з виробництвом, тому сьогодні ми спокійно говоримо про створення гуманітарних технологій управління людьми, управління часом, розробки та впровадження проекту, підбору персоналу, постановки цілей і контролю над їх реалізацією тощо Багато менеджерів, які бажають просунутися по кар'єрних сходах, Стикаються з проблемою передачі справ: самим їм займатися певними речами вже нецікаво, а передати їх нікому іншому толком не можуть. Їм здається, що краще них ніхто не впорається з конкретним завданням, і тому або вони весь час втручаються в роботу підлеглих, витрачаючи зайвий час, або, навпаки, повністю залишають їх без уваги. І те, і інше призводить до падіння результативності роботи в цілому, збільшення навантаження на менеджерів, до зниження їх мотивованості і розчарування в системі делегування повноважень. Такий ось замкнуте коло.

Ще одна проблема, яка росте на цьому ж грунті, - втрата корпоративних знань. Варто ключовому співробітнику піти з компанії, і ефективність роботи його відділу може сильно знизитися на тижні, а то й на місяці. А такого резерву часу у організації може не бути. Навіть якщо ви підберете на його місце адекватного фахівця з досвідом роботи (що з кожним днем \u200b\u200bстає все важче), йому знадобиться час, щоб вникнути в усі тонкощі і специфіку роботи. І цілком зрозуміло, що жодна типова посадова інструкція не пояснить людині, що конкретно йому потрібно робити на новій посаді. Де ж шукати вихід? А вихід - в навчанні менеджерів навичкам структурування власної роботи, виділення в ній ключових аспектів і кроків, а потім створення на цій основі якісних інструкцій і технологій. Обсяг роботи, звичайно, великий, але коли в організації накопичиться банк ефективних стратегій управління, де будуть чітко прописані цілі, критерії та основні кроки виконання різних завдань, питання делегування повноважень і передачі справ зніметься сам собою. Тому одним із критеріїв готовності менеджера до підвищення за посадою буде підготовлена \u200b\u200bі апробована їм система технологій і "пакет інструкцій" для приходить йому на зміну співробітника. При цьому, якщо ви помітили, головний виграш компанії полягає не тільки в збереженні і плеканні знань, а ще й у формуванні абсолютно нового покоління управлінців, здатних системно мислити, структурно підходити до власної організації праці, що неминуче стає основою їх професійного і кар'єрного зростання!

Поведінка і дії організації

Сенс логічного рівня "Поведінка" випливає з його назви. На цьому рівні ми можемо розглянути, як все проповідує цінності і використовуються компанією стратегії і технології реалізуються в конкретних діях співробітників. Місія в спрощеному вигляді - це глобальна мета, а для перетворення її в кінцевий результат потрібно вчинити певні дії. Аналізуючи поведінку організації, ми можемо провести своєрідну "інвентаризацію" і зрозуміти, а що робить кожен відділ і чим він повинен займатися, виходячи з Місії, цілей і завдань організації. Саме те ж саме корисно виконати і відносно окремих співробітників. Потім необхідно "відфільтрувати" все зайві дії, що не приводять до досягнення мети, але віднімають ресурси, і подумати, які нові способи поведінки слід додати в арсенал співробітника або відділу для підвищення його гнучкості функціонування. Такий аналіз дозволить виявити виникають перетину функціональних обов'язків у різних співробітників, А значить, і зробити більш чітким розуміння ними своєї посади. Як я вже писав раніше, саме по дисонансу між поведінкою рядових співробітників і заявленої Місією зазвичай неозброєним поглядом визначається слабка корпоративна культура в компанії. Такі аспекти функціонування компанії, як поведінка на оперативних нарадах, форми взаємодії в колективі та спілкування зі споживачами, вимагають свідомого формулювання, а іноді і "вбудовування" в поведінку співробітників за допомогою навчання.

Ще один нюанс на рівні "Поведінка" полягає в тому, що багато компаній, які розуміють важливість навчання середнього та старшого менеджменту, часом, не звертають уваги на нижній рівень персоналу. А адже саме їх поведінку і надасть саме "незабутнє" враження на споживача. Був у мене такий випадок. У розпал ремонту мені знадобилися нові міжкімнатні двері. Знайшовши мало не на іншому кінці міста фірму, яка пропонує елітні полнодеревянние іспанські та італійські двері, я був задоволений і якістю товару, і рівнем спілкування менеджерів. Казус виник пізніше, коли менеджер, взявши гроші, запропонувала мені з'їздити на склад і вибрати товар. Склад був недалеко, але без машини туди дістатися було важко з причини відсутності пішохідної дороги - одна суцільна бруд. А ось коли я потрапив на склад, тоді я і пізнав всю "елітарність" спілкування тамтешніх вантажників і робочих по складу. Ні, я не вимагаю від них вищої освіти, але коли при вході в напівтемне холодне приміщення (перечитайте цю пропозицію, коли ви перейдете до розряду "Оточення") вас ніхто в упор не помічає, це якось дивно. А потім стає ще цікавіше: після залучення до себе уваги і пояснення мети приходу мені з Метаповідомлення "дістали вже ці покупці" було запропоновано самому вибрати з складених в купу уздовж стіни дверей то, що мені потрібно. Ну, я ж не знав, що у них такий рівень обслуговування ... Адже після роботи заїхав, в костюмі і при краватці, а всі двері мало того що важкі, так ще і в брудній упаковці! Загалом, мені дуже потрібні були двері ... І я нікому, ніколи не говорив, де їх купив.

оточення

Рівень "Оточення", хоча і найнижчий, зате самий великий. Це і є та навколишнє середовище, то простір, в якому всі співробітники компанії спільно реалізують її Місію. Ми знаходимося в оточенні наших споживачів, партнерів, постачальників, "сусідів по ринку", всіляких державних службовців і так далі. Корисно усвідомити, хто з усього різноманіття людей є нашою "сферою проживання": для кого працюємо ми і хто працює для нас, тобто разом з нами рухається до Місії. Важливо, з одного боку, вміти помічати і утримувати значущих для реалізації наших цілей людей, а з іншого - під час звільнятися від тих, кому з нами не по дорозі.

Також до цього рівня відноситься весь предметний світ, пов'язаний з діяльністю компанії. Уміння вибудовувати пріоритети в придбанні обладнання, оргтехніки та інших предметів "праці і побуту" дозволить більш продумано і економно вкладати гроші організації тільки в ті речі, які дійсно необхідні для реалізації її головної мети. Найпростіші питання щодо організації ефективних робочих місць для кожного відділу і кожного співробітника в ньому я залишу в стороні, розуміючи, що це і так всім ясно. Не варто очікувати від службовця ефективної роботи навіть після кращого навчання або впровадження передової технології, якщо у нього немає адекватних засобів виробництва. Ера створення комп'ютерів "на коліні" в гаражі залишилася далеко позаду в спогадах Хьюлет і Паккарда.

Торкнемося питання якості продукції та послуг. Саме вони є речовим вираженням Місії. Маючи справу з товаром або послугами, споживачі переконуються в правдивості тих гасел, які так щедро поширюють виробники. Однією з тенденцій, що став традиційним у сприйнятті людей, є очікуване зниження якості, після того як компанія твердо стане на ноги і завоює увагу споживача. Це стосується в першу чергу виробництв продуктів харчування, де поступово здешевлюють рецептура та інгредієнти, і сфери послуг, в яких знижується рівень обслуговування та увагу до клієнтів. В наш час, коли можливості виходу на ринок очікують десятки компаній зі схожою продукцією, покупець ніколи не пробачить такого поводження з собою. Всі знають, як важко доводиться вітчизняному автотранспорту, але від цього не стають менш смішними спроби російських автокомпаній вкладатися в іміджеву рекламу та PR, коли товар-то насправді далекий від ідеалу.

Останній аспект, який я вважаю важливим висвітлити в цій статті, - це вплив оформлення простору організації на враження споживачів. Наприклад, інтер'єр магазину також важливий для потенційного покупця на початку комунікації, як і "одяг людини на початку знайомства". Логотип, корпоративний стиль, фірмовий одяг, планування приміщення, його колірна гамма - все це речові вираження особистісного своєрідності компанії, за якими людина вибудовує своє сприйняття і ставлення до організації.

Наведу такий приклад. Компанія, яка виробляє і продає оптом і в роздріб свій товар, дивувалася, чому так слабо йдуть продажі в їх торгово-виставковому залі. Все виявилося банально, але абсолютно непомітно для керівників компанії. Уявіть собі: робочі місця менеджерів і продавців розташовувалися на подіумі біля стіни і були відгороджені від решти залу високою стійкою. Коли я вперше побачив цю споруду (зовні навіть красиве), то про себе назвав його "редутів". Продавці сиділи за комп'ютерами, і край стійки був у них на рівні грудей, так що вони спокійно визирали звідти, спілкуючись з покупцями. А з боку клієнтів висота "стіни" була такою, що доводилося весь час дивитися на продавця від низу до верху. Одна сцена здалася мені особливо смішний, коли чоловік, ростом трохи нижче середнього, стояв на носочках в процесі спілкування з менеджером, а коли йому запропонували розписатися в накладній, він мало не підстрибував, щоб дотягнутися до паперу. Ми думаємо, мало кому сподобається перебувати в позиції прохача, та ще за власні гроші. А компанія при цьому проповідувала мало не індивідуальний підхід до своїх споживачів. Час від часу корисно зайти в свій торговий або презентаційний зал і подивитися на нього очима сторонньої людини: яку інформацію передає вам інтер'єр цього приміщення, що він може розповісти про людей, які в ньому працюють?

Підводячи підсумок всьому вищесказаному, я хочу ще раз підкреслити, що світ вже став іншим, і швидкість його зміни постійно збільшується. Нам як керівникам і учасникам різних бізнес-процесів доведеться перебудувати власне мислення і управління організацією. Системне мислення не краще і не гірше лінійного - просто сьогодні воно найбільш адекватно. Можливо, післязавтра нам знадобиться якийсь інший спосіб сприйняття реальності. Соціальні, державні, політичні системи укрупнюються і ускладнюються з кожним днем, а управляти системою можуть тільки найбільш гнучкі її елементи, тобто володіють найбільшою кількістю ступенів свободи. У нашому випадку свобода прямо пропорційна вмінню зазирати в майбутнє далі інших, помічати більше число неявних взаємозв'язків, чуйно сприймати різну зворотній зв'язок і швидко реагувати на зміни навколишнього світу! Всього цього я вам від щирого серця і бажаю!