Опис бізнес процесів відділу кадрів. Управління трудовою мобільністю персоналу

Як, використовуючи процесний підхід, організувати систему з управління персоналом компанії, розповідає бізнес-тренер Олександр Сагалович.

Далеко не завжди управління персоналом здійснюється системно і на плановій основі. Принципи та цінності, які лежать в основі роботи з персоналом можуть бути не сформульовані, або ніяк не пов'язані зі стратегією компанії. Системи мотивації бувають складні для розуміння і розрахунків, а їх ефективність не відстежується.

В результаті ефективність роботи компанії падає, текучка кадрів зростає, деякі вакансії залишаються багато місяців не закритими. Падає якість обслуговування клієнтів, зростають реальні витрати на персонал (навіть якщо фонд заробітної плати зменшується).

У цій серії статей я хочу викласти своє бачення системи керування персоналом, засноване на процесах. Воно не є академічним, я не пропоную його в якості допомоги по НR. Основна мета - продемонструвати принципи, на основі яких будується система управління персоналом як частина бізнес-процесів компанії, інтегрована в загальну систему регулярного менеджменту. Конкретні поради з управління персоналом в частині рекрутингу, мотивації і т.д., які ви зустрінете, є моєю особистою думкою, результатом досвіду і навчання.

Визначимося, що таке управління людськими ресурсами. Майкл Армтсронг в книзі «Практика управління людськими ресурсами» дає ось таке трактування: «Управління людськими ресурсами (УЛР) можна визначити як стратегічний і логічно послідовний підхід до управління найбільш цінним активом підприємства: працюють там людьми, які колективно і індивідуально вносять вклад у вирішення завдань підприємства. При цьому основна мета УЛР - це забезпечити досягнення успіху даної організації за допомогою людей ».

Це визначення здається мені цілком відповідним цілям цієї статті. Деякі автори поділяють поняття УЧР і «управління персоналом». Але в цій статті це не принципово, буду використовувати ці поняття як синоніми.

Тепер кілька визначень, які я вже наводив в інших статтях.

Структура бізнес-процесів - це модель бізнес-процесів компанії, яка відображає ієрархію процесів і зв'язку між ними, підрозділами і зовнішнім оточенням через входи і виходи. Всі входи / виходи мають свого постачальника / одержувача: процес, підрозділ, конкретного працівника, зовнішнього контрагента.

Бізнес процес - періодично повторювана, керована діяльність, результатом якої є певний ресурс, який має цінність для конкретного споживача (клієнта). Клієнт може бути як внутрішній, так і зовнішній.

Тому ми будемо розглядати в першу чергу структуру процесів УЧР, їх зв'язок між собою, іншими процесами і стратегією компанії.

Так як система управління персоналом містить певні елементи, що виходять за визначення бізнес-процесів, я буду застосовувати додаткове поняття. Його робоча назва - універсальна процедура. Це регламентована діяльність, яка може схожим чином здійснюватися в рамках будь-якого проекту або бізнес-процесу. Її результатом може бути матеріальний або інформаційний продукт, який використовується далі в процесі або проект.

Наприклад, в програмуванні деяка стандартна функція або процедура - скажімо, складання рядків - може використовуватися в самих різних випадках: при описі класів, об'єктів, інших процедур і функцій. Можна привести в приклад і процедури узгодження документа, відправки електронної пошти. Ці дії можуть виконуватися в рамках абсолютного будь-якого проекту або процесу. Самі по собі вони не «дотягують» до окремого процесу, але в той же час, повинні виконуватися за певними правилами.

Використання таких процедур в цілому може спростити регламентацію процесів. Їх можна описати один раз. Коли вони знову зустрінуться, в інших регламентах процесів, досить буде зробити посилання на необхідний документ. За рахунок цього спрощується читання регламенту, економиться час, а також досягається певний одноманітність в діяльності.

Загальна схема УЧР

Почнемо з загальної схеми управління людськими ресурсами, і будемо послідовно рухатися по ній, розглядаючи на прикладах її елементи.

Коротко суть даної системи УЧР можна виразити таким чином:

(1) У компанії існує явні або неявні бачення діяльності, стратегічні цілі та завдання, які визначають принципи і стратегічні цілі управління персоналом.

(2) Стратегічні цілі управління персоналом в свою визначають конкретні бізнес-процеси УЧР.

(3) Також вони визначають універсальні процедури УЧР.

(4) Відповідно до правил і принципів, встановлених в процесах і процедурах, здійснюються конкретні акти управління персоналом.

(5) При цьому для роботи з інформацією про персонал використовується спеціальна база даних (далі «БД Персоналу»).

приклад. У компанії діє принцип розрахунку змінної частини заробітної плати, виходячи з індивідуальних результатів з виконання цільових показників. Це верхня, стратегічна частина системи.

В рамках бізнес-процесу «Управляти матеріальною мотивацією» була розроблена система розрахунку змінної частини заробітної плати з урахуванням базових принципів. Після здійснення пов'язаних з основною діяльністю бізнес-процесів, учасником і / або власником яких був конкретний працівник, планових значень показників він не досяг.

В кінці звітного періоду в рамках бізнес-процесу «Розраховувати змінну частину заробітної плати» був проведений розрахунок. Тобто здійснений конкретний акт виконання регламенту процесу. Потім була виписана мінімальна премія. Дані про це були занесені в «БД Персоналу».

Після з працівником необхідно провести бесіду. Це треба, щоб виявити причину низьких результатів і не допустити їх в майбутньому. Це можна зробити в рамках правил процедури «Цикл PDCA» (цикл планування-виконання-контролю-аналізу). Розмова з співробітником буде також бути конкретним актом цієї процедури.

Тепер давайте розглянемо окремі елементи наведеної схеми.

Бачення і стратегія

Бачення, стратегія і цілі компанії - впливають на всі процеси, пов'язані з управлінням персоналом. Вони складають базові принципи, на яких будуються конкретні процеси і процедури, також вони необхідні для планування та визначення мети діяльності по УЧР.

Два важливих принципу стратегії УЧР:

1. Вона повинна бути частиною стратегії всієї компанії. Всі принципи і цінності повинні бути загальними і не суперечити один одному. Спрощено, якщо компанія орієнтована на надання унікального продукту у вищому ціновому сегменті, то і стратегія УЧР повинна орієнтуватися на такий продукт, враховувати високий професійний рівень персоналу, низьку плинність кадрів, підтримку творчого потенціалу і т.д.

2. Базові принципи управління персоналом в частині найму, мотивації, навчання, управління кар'єрою повинні бути конкретними, ясними, зрозумілими.

І навпаки. Принцип «в нашій компанії немає змінної частини оплати праці, а постійна - встановлюється раз на рік за результатами атестації», хоча і може не відповідати чиїмось уявленням про систему мотивації, але зате буде простим і зрозумілим. За умови, що і принципи проведення атестація будуть також визначені.

Конкретні стратегічні цілі компанії бажано виражати в цифровому вигляді. Вони необхідні для планування та визначення мети процесів УЧР. Зростання виробництва, продажів, впровадження нових технологій і т.д. повинні бути заздалегідь заплановані не тільки в частині устаткування, програмного забезпечення, Маркетингових акцій, фінансування і т.д., але і в частині найму, навчання, мотивація, кар'єрного росту працівників.

Планові значення показників процесів управління персоналу також повинні бути пов'язані із загальними стратегічними цілями.

приклад стратегічного плану роботи з персоналом заснованого на основних пунктах плану розвитку компанії.

Для кожного осередку визначаємо основні цілі, заходи по досягненню цілей, критерії досягнення цілей, планові значення цільових показників.

Бізнес-процеси УЧР

Як видно з наведеної вище загальної схеми, до бізнес-процесів УЧР відносяться ті, що безпосередньо пов'язані з управлінням персоналом - найм і добір персоналу, проведення навчання, планування кар'єри і т.д. Нагадаю, що наведений на схемі перелік бізнес-процесів не є повним і остаточним. Компанії на практиці самі виділяють ті чи інші процеси, виходячи зі свого масштабу, особливостей культури управління, видів діяльності і т.д.

Розглянемо можливу схему бізнес-процесів управління персоналом, а також взаємозв'язку процесів УЧР з іншими процесами в компанії. Саме дотримання цих зв'язків через входи і виходи процесів, регламентованих з урахуванням базових стратегічних принципів, забезпечує необхідний синергетичний ефект від процесного підходу до управління персоналом.

Приклад системи бізнес-процесів персоналу для невеликої компанії:

Більш детально розглянемо зв'язок процесів УЧР з іншими бізнес-процесами компанії.

Процес «Здійснювати відбір і найм персоналу»

Процес «Проводити навчання по помилках і змін»

Процес «Розробляти і доводити систему мотивації персоналу»

Аналогічним чином інші процеси управління персоналом пов'язані між собою з іншими бізнес-процесами компанії.

Далі буде.

Олександр Сагалович, www.probusiness.by

Тепер кілька визначень, які я вже наводив в інших статтях.

Так як система управління персоналом містить певні елементи, що виходять за визначення бізнес-процесів, я буду застосовувати додаткове поняття. Його робоча назва - універсальна процедура. Це регламентована діяльність, яка може схожим чином здійснюватися в рамках будь-якого проекту або бізнес-процесу. Її результатом може бути матеріальний або інформаційний продукт, який використовується далі в процесі або проект.

Загальна схема УЧР

Коротко суть даної системи УЧР можна виразити таким чином:

(2) Стратегічні цілі управління персоналом в свою визначають конкретні бізнес-процеси УЧР.

(3) Також вони визначають універсальні процедури УЧР.

Тепер давайте розглянемо окремі елементи наведеної схеми.

Бачення і стратегія

Два важливих принципу стратегії УЧР:

2. Базові принципи управління персоналом в частині найму, мотивації, навчання, управління кар'єрою повинні бути конкретними, ясними, зрозумілими. Наприклад, принцип преміювання персоналу, певний як «за працю ми платимо справедливо», для працівників насправді не виражає нічого конкретного. Так само, як і принцип, покладений в основу навчання персоналу «ми не скупимося на навчання працівників». І навпаки. Принцип «в нашій компанії немає змінної частини оплати праці, а постійна - встановлюється раз на рік за результатами атестації», хоча і може не відповідати чиїмось уявленням про систему мотивації, але зате буде простим і зрозумілим. За умови, що і принципи проведення атестація будуть також визначені.

Конкретні стратегічні цілі компанії бажано виражати в цифровому вигляді. Вони необхідні для планування та визначення мети процесів УЧР. Зростання виробництва, продажів, впровадження нових технологій і т.д. повинні бути заздалегідь заплановані не тільки в частині устаткування, програмного забезпечення, маркетингових акцій, фінансування і т.д., але і в частині найму, навчання, мотивація, кар'єрного росту працівників.

Приклад стратегічного плану роботи з персоналом заснованого на основних пунктах плану розвитку компанії.

Бізнес-процеси УЧР

Приклад системи бізнес-процесів персоналу для невеликої компанії:

Більш детально розглянемо зв'язок процесів УЧР з іншими бізнес-процесами компанії.

Процес «Здійснювати відбір і найм персоналу»

Процес «Проводити навчання по помилках і змін»

Процес «Розробляти і доводити систему мотивації персоналу»

Далі буде.

Олександр Сагалович

Консультант, бізнес-тренер.

Досвід роботи на різних позиціях в виробничих, логістичних і торгових компаніях.

З 2003 року займається викладацькою і тренерською діяльністю. З 2008 року займається консалтинговою діяльністю в галузі управління бізнес-процесами.

Спеціалізація: системи управління бізнес-процесами, складська логістика, автоматизація бізнес-процесів, управління персоналом.

Розвиток ідей менеджменту якості дозволяє по-новому поглянути на проблему результативності та ефективності управління персоналом, оскільки якість продукції в першу чергу залежить від діяльності персоналу, його професійних знань і умінь, відповідальності і мотивації до праці та ін. Під якістю управління персоналом ми розуміємо результативну та ефективну систему управління персоналом, включену в загальну систему управління організацією, яка дозволяє їй досягти поставлених цілей. Якість роботи персоналу відбивається на кінцевому результаті діяльності - готовому товарі, послузі, частини процесу і т.д. Воно залежить, перш за все, від професіоналізму працівника, рівня його мотивації до праці в конкретних виробничо-економічних умовах. Отже, ці поняття характеризують різні рівні управління: якщо забезпечення якості управління персоналом є завданням вищого керівництва, то забезпечення якості роботи - завдання лінійних менеджерів і самих працівників.

В даний час йде бурхливий розвиток теорії управління якістю, причому акценти переносяться на навчання і мотивацію купа персоналу як основного ресурсу організації в забезпеченні якості роботи всієї організації, а також розглядаються питання збереження і підтримання екологічного балансу як першорядної завдання в діяльності організації.

Відповідно до вимог н. 6.2 стандарту ДСТУ ISO 9001-2008 персонал організації є найбільш цінним і критичним ресурсом, тому необхідно гарантувати, що корпоративне середовище заохочує зростання співробітників, навчання, передачу знань та командну роботу. Управління персоналом повинно бути плановим, прозорим, з дотриманням етичних норм і соціальної відповідальності. Організація повинна гарантувати, що персонал розуміє важливість свого внеску і свою роль.

Процес управління людськими ресурсами (персоналом) організації включає:

кадрове планування;
визначення кваліфікованих вимог і необхідної компетентності персоналу, який виконує роботи, що впливають на якість.

Відповідно до вимоги п. 6.3 ДСТУ ISO 9004-2010 керівництво організації на постійній основі має встановити процеси, які дають можливість працівникові організації:

переводити стратегію організації і цілі процесів в індивідуальні цілі, а також розробляти плани по їх досягненню;
визначати труднощі, що виникають в його діяльності;
брати відповідальність на себе для вирішення проблем;
оцінювати досягнення своїх індивідуальних цілей;
активно шукати можливості для розширення своєї компетентності і досвіду;
ширше застосовувати командну роботу і генерувати синергетичний ефект від співпраці між людьми;
поширювати інформацію, знання і досвід в організації.

Однак необхідно відзначити, що пред'являються стандартами вимоги щодо персоналу сильно обмежені. Вони зводяться до постійного підвищення кваліфікації працівників, по сучасні теорії управління персоналом розглядають цілу низку спеціальних функцій (напрямків), від яких залежить результативність діяльності персоналу. Це - функції планування потреби в персоналі, підбору та адаптації персоналу, організації праці, його оцінки і мотивації, розвитку персоналу, його трудових (кар'єрних) переміщень, стимулювання персоналу і згуртування колективу. Всі функції розглядаються у взаємозв'язку і не можна відмовитися від виконання окремих робіт без нанесення шкоди всій системі управління персоналом.

В силу того, що в основі проектування та розробки СМК лежить процесний підхід, адаптувати управління персоналом до вимог СМЯ можна, представивши його у вигляді процесу (рис. 6.1).

Ідентифікувати бізнес-процес як об'єкт СМК означає:

призначити власника процесу;
визначити вхід і вихід процесу;
виділити власнику процесу ресурси, необхідні для виконання процесу і управління ним;
визначити регламенти виконання процесу;
розробити систему управління процесом.

Відповідно до термінології менеджменту якості власником процесу управління персоналом є керівник відповідної служби в організації (начальник відділу кадрів, керівник служби управління персоналом).

Входом в процес є вимоги інших бізнес-процесів організації ( технологічний процес виробництва продукції, процес збуту продукції, процеси, що обслуговують основне виробництво, науково-дослідний процес і т.д.), тому слід виявити їх вимоги до процесу управління персоналом.

Серед основних вимог до процесу можна виділити потребу в персоналі в потрібній кількості і необхідної якості (тобто певна чисельність працівників, які володіють необхідними професійними компетенціями), Постійне вдосконалення професійних знань співробітників, високий рівень трудової дисципліни, Робота згуртованої команди, ставлення до праці як першої життєвої необхідності та ін. Вхід в процес управління персоналом може мати відчутні відмінності. Вибір пріоритетів, як правило, залежить від рівня розвитку організації, обраної нею концепції управління бізнесом і концепції управління персоналом.

Мал. 6.1.

Основною вимогою до процесу управління персоналом може бути забезпечення виробничо-господарських процесів необхідною кількістю персоналу, що володіє достатніми компетенціями для якісного виконання своїх обов'язків. Отже, ця вимога і буде входом в бізнес-процес. Виходом - реалізований рівень трудового потенціалу, який відповідає вимогам організації.

Для управління персоналом як процесом керівнику організації необхідні наступні види ресурсів:

фахівці, що професійно займаються питаннями наукового управління персоналом (HR-менеджери);
Інформація про об'єкт управління, що надається зацікавленим особам, забезпечення механізму прямої і зворотнього зв'язку, А також формування аналітичної бази для планування, організації і контролю роботи з управління персоналом;
матеріально-технічні ресурси, необхідні для оснащення служби управління персоналом необхідними засобами зв'язку, комп'ютерами, меблями та іншим інвентарем;
фінансові ресурси для забезпечення заходів, спрямованих на приведення трудового потенціалу організації відповідно до вимог СМЯ.

Розробка регламенту процесу передбачає приведення у відповідність або створення необхідної документації організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкових матеріалів, що встановлюють норми, правила, методи управління персоналом.

При створенні регламентуючих документів необхідно спиратися на вимоги трудового законодавства РФ. Основними регламентуючими документами з управління персоналом в організаціях є Колективний договір, Правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові інструкції і т.д.

До основних регламентуючих документів можна віднести політику управління персоналом, положення про систему управління персоналом, стратегічний і оперативний плани з управління персоналом, які повинні супроводжуватися пакетом документограмм виконуваних функцій управління персоналом, можливе використання і інших документів. Документ про політику управління персоналом повинен включати основну мету управління персоналом, що витікає із місії організації і її стратегічних цілей, давати опис основних принципів, а також пріоритетних напрямків в даній області на певну перспективу.

Положення про систему управління персоналом має являти собою документ, що закріплює обрану вищим керівництвом організації концепцію управління персоналом, яка використовується для створення оптимальної моделі управління персоналом конкретної організації з урахуванням факторів зовнішнього середовища і можливостей організації. Основна мета розробки такого документа полягає в формуванні основних методологічних підходів до управління персоналом. Для реалізації цієї мети документ повинен включати наступну інформацію:

опис концепції управління персоналом з використанням загальних категорій і термінів;
опис основних суб'єктів зовнішнього середовища, що беруть участь і регулюють процеси управління персоналом, і принципів взаємодії організації з цими суб'єктами;
класифікацію основних об'єктів управління і їх характеристику;
єдиний для всієї організації понятійний апарат щодо управління персоналом;
принципи побудови документів нижчих рівнів.

У планах обрані пріоритети закріплюються у вигляді переліку заходів із зазначенням їх цілей, термінів, відповідальних осіб, необхідних ресурсів. Документограмм, процедурограмми є документами організаційно-методичного характеру, які регламентують діяльність суб'єктів управління щодо послідовності дій, використання інструментарію в рамках окремих спеціальних функцій управління персоналом.

До них можна віднести підбір персоналу, сто оцінку і навчання, адаптацію та ін.

Розробка системи управління процесом вимагає закріплення обов'язків по управлінню бізнес-процесом (управління персоналом) за виконавцями, поділу між ними відповідальності, а також розробки механізмів, інструментарію оцінки результативності та ефективності процесу.

Мал. 6.2.

У загальному вигляді схема ідентифікації процесу управління персоналом організації приведена на рис. 6.2.

Бізнес-процес управління персоналом буде залежати від конкретних характеристик організації і умов її функціонування.

Відповідальність за загальне керівництво і координацію робіт підрозділів для забезпечення функціонування і розвитку процесу управління людськими ресурсами покладається на керівника організації, а за забезпечення необхідної кількості та якості персоналу, підтримання в робочому стані відповідних записів про освіту, професійної підготовки, кваліфікації та досвіду відповідає керівник служби по кадрам .

Керівник служби якості організації несе відповідальність за навчання і підготовку персоналу з питань впровадження, функціонування та поліпшення СМЯ, а також за підготовку внутрішніх аудитів.

Кадрова політика організації повинна бути спрямована на створення стабільного, висококваліфікованого трудового колективу, здатного виконувати поставлені перед організацією завдання в області якості.

Досягнення цієї мети здійснюється за допомогою:

забезпечення необхідними кадрами робітників, інженерно-технічних працівників і службовців;
підбору і розстановки кадрів з урахуванням потреби організації, рівня компетентності, професійної кваліфікації;
своєчасного переміщення на вищі посади перспективних, зростаючих працівників;
підвищення заробітної плати відповідно до якості і результативністю праці.

Законність цієї політики з управління персоналом ґрунтується на трудовому кодексі (ТК РФ) і колективному договорі організації.

Взаємини в колективі організації регламентуються правилами внутрішнього розпорядку, Положеннями, посадовими (робочими) інструкціями та іншими документами.

Потреба в персоналі визначається керівництвом організації та керівниками структурних підрозділів на основі штатного розкладу з урахуванням стратегії розвитку організації і умов виконання конкретних договорів (контрактів).

Професійний відбір здійснюється шляхом співбесіди кандидата з начальником відділу кадрів (ОК), який згодом направляє кандидата до керівника підрозділу, в якому є вакансії.

При посадових переміщеннях керівників і фахівців, встановлення їм категорій, заробітної плати, а також при збільшенні окладу, враховується їх здатність до практичного використання отриманих знань, умінь і навичок (ТК РФ).

Розповімо на прикладах, як HR-служба може оптимізувати діяльність підприємства, керуючи персоналом. Використовуйте метод «Чотири кроки оптимізації». Експерти підготували практичну задачу по оптимізації бізнес-процесу з готовим рішенням.

У статті:

Визначення бізнес-процесу

Бізнес-процес - це стандартизовані дії, які допомагають перетворити ресурси компанії в кінцевий продукт, затребуваний у споживача.

Існують 3 види бізнес-процесу: керуючі, основні і підтримують.

Основні бізнес-процеси - продаж товарів, виробництво продукту, закупівельна та складська логістика.

Підтримують бізнес-процеси - бухгалтерський облік, управління персоналом, юридичне забезпечення. Експерти «Системи Кадрів» підкажуть, як зв'язати цілі організації з цілями підтримують підрозділів

Керуючі бізнес-процеси - включений весь комплекс функцій управління, як локальними процесами, так і діяльністю всього підприємства в цілому.

Як скласти опис бізнес-процесу підприємства, приклад і покроковий алгоритм ви знайдете в книзі Ірини Кирий.

Бізнес-процеси в організації: приклади участі в них HR-служби

Підвищити результативність управління компанією можна, якщо грамотно оптимізувати всі бізнес-процеси. У цій ситуації HR-служба повинна стати головним помічником керівництва, брати активну участь в оптимізації, автоматизації та регламентації бізнес-процесів. З матеріалів «Системи Кадрів» ви дізнаєтеся, як

Нам під силу HR-служби вплинути на багато процесів, від яких безпосередньо або опосередковано залежить успішність, а значить і прибутковість бізнесу.

Таблиця: Схема взаємодії HR-служби з персоналом

Керівники сучасних просунутих компаній не обмежують службу по персоналу тільки адміністраторськими функціями. Все частіше HR-и стають рівноправними учасниками основних бізнес-процесів. Навіть якщо компанія нечисленна і в її штаті передбачений тільки один менеджер по персоналу, він може взяти на себе вирішення стратегічних завдань:

планувати потребу компанії в кадрах;
формувати організаційну та корпоративну культуру;
займатися підбирань і розстановкою персонал, в тому числі топ-менеджерів;
формувати систему мотивації;
приймати кадрові рішення.

Експерти журналу «Директор з персоналу» розкажуть,

Оптимізація бізнес-процесів в організації: приклади участі в них HR-служби

Керівник HR-служби може прийняти участь в оптимізації бізнес-процесів. Для цього можна використовувати метод « Чотири кроки оптимізації».

Крок 1. Проаналізуйте всі бізнес-процеси служби.

Оцініть ті процеси, які колись впровадили, але вони вже застаріли або ті, які впроваджувалися тільки для «галочки». З'ясуйте, що знижує ефективність системи управління персоналом. Відмовтеся від виконання цих процедур або спробуйте спростити їх. Використовуйте HR-аналітику. Експерти журналу «Директор з персоналу розробили

Крок 2. Автоматизуйте все бізнес-процеси, для яких вже розроблені програмні рішення.

Ознайомтеся з пропонованими розробниками демоверсіями, виберіть кращі варіанти ПО, найбільш зручні для вашої організації. використовуйте

крок 3. Включіть в систему оцінки, заохочення і покарання мотиваційні рішення, які допоможуть стимулювати співробітників на багатозадачність і універсальність.

, Щоб донести цілі компанії до рядових HR-менеджерів.

приклад

завдання: Рада директорів визначив кілька цілей бізнесу на найближчий рік і довів їх до керівників підрозділів. Топ-менеджери, з огляду на ці цілі, повинні були визначити напрямки роботи своїх підшефних служб. Одна з поставлених цілей - збільшення частки присутності компанії на ринку на 3%.

Рішення задачі:

Директор з персоналу Володимир Іванович проконсультувався з керівниками виробничих підрозділів, комерційним і фінансовим директорами.
Володимир Іванович усвідомив, що вирішити поставлену задачу можна не тільки за рахунок розширення виробництва. Для цієї мети також потрібно посилити маркетинг, щоб активізувати продажі, а також підвищити ділову активність співробітників підрозділів збуту.
Після цього HR-директор обміркував, яку роль в цьому повинна зіграти HR-служба. У служби управління персоналом є кошти, щоб допомогти компанії в активації вже налагоджених процесів. У ній працюють професіонали, які займаються підбором, навчанням і оцінкою.
HR-служба на чолі з Володимиром Івановичем підібрала в компанію нових людей, що володіють потрібними компетенціями, провела оцінку, виявила найменш ефективних працівників і розлучилася з ними.
Для запуску другого бізнес-процесу «Розширення маркетингових акцій для просування продукції», HR-служба переглянула діючі KPI маркетологів і внесла в них коригування. Нові KPI підвищили мотивацію співробітників служби маркетингу, вони стали прикладати більше зусиль для просування продукції компанії і залучення нових споживачів.
Третій бізнес-процес « активна робота відділу збуту »запустили за рахунок залучення нових співробітників і перегляду діючої раніше системи заохочень та винагород. Збільшення обсягів збуту гарантувало працівникам збільшення винагороди.

підсумок:

Цілі щодо збільшення частки компанії на ринку вдалося досягти навіть раніше, ніж було заплановано.

В сучасних умовах більшість стабільних підприємств структурує свої бізнес-процеси, в тому числі і в сфері HR-менеджменту: по чітко описаною схемою значно легше працювати.

Після того як на нашому підприємстві закінчилася реорганізація і воно вийшло на «точку беззбитковості», ми вирішили впорядкувати роботу кожного фахівця, в тому числі і діяльність рекрутера.

Підбір співробітників - ключовий напрямок діяльності служби управління персоналом (відділу кадрів), тому що формування команди починається з пошуку і підбору потрібних компанії людей. Розповімо докладніше, як на нашому підприємстві впорядкований процес рекрутингу.

Для того щоб підвищити якість управління людськими ресурсами та ефективність роботи внутрішнього рекрутера, було розроблено Положення «Про пошук, підборі і найманні персоналу». Даний документ описує бізнес-процес рекрутингу: регламентує весь ланцюжок дій рекрутера, встановлює правила взаємодії з питань найму між департаментом управління персоналом та іншими підрозділами.

Бізнес-процес пошуку, підбору та найму персоналу на нашому підприємстві складається з дев'яти етапів ( схема):

Схема бізнес-процесу «Пошук, підбір і наймання персоналу»

Натисніть на зображення для збільшення

Етап 1. Подання замовником в департамент управління персоналом заявки на підбір кандидата. Процес рекрутингу починається з заповнення замовником (керівником структурного підрозділу) бланка заявки на підбір кандидата. Основними вимогами ми вважаємо: 1) досвід роботи; 2) володіння необхідними навичками; 3) знання іноземної мови (на деяких позиціях). У заявці зазначаються також переваги за статтю та віком кандидата. Заповнену заявку візує директор підприємства.

Етап 2. Пошук / підбір персоналу.Щоб всі співробітники, які беруть участь в підборі персоналу, однозначно розуміли критерії відбору, рекрутер аналізує заявку та уточнює:

назву вакансії, в якому структурному підрозділі вона відкрита;
причину виникнення вакансії;
кому підпорядковується фахівець на цій посаді / кількість підлеглих;
функціональні обов'язки;
основні вимоги до кандидатів.

Замовник зобов'язаний чітко обґрунтувати зазначені в заявці вимоги до претендента:

вікові обмеження;
обов'язковий рівень освіти (спеціалізація, кваліфікація, наявність спеціального навчання та ін.);
необхідний досвід роботи (напрямки діяльності, назва посади, відділу, в рамках яких міг раніше працювати фахівець);
вузькоспеціальні професійні навички (рівень знань ПК, володіння іноземними мовами, досвід водіння автотранспорту і т. д.).

Ейчар зобов'язаний знати, які професійні ЗУН на даній позиції необхідні, які бажані, якими діловими і особистими якостями повинен володіти працівник. Це важливо для того, щоб правильно провести аналіз роботи (посади).

Маючи чітке уявлення про вимоги керівника до майбутнього співробітника, нюансах роботи, особливості мікроклімату в колективі структурного підрозділу та корпоративної культури підприємства в цілому, рекрутер формує профіль посади, В який включається наступна інформація:

вікові обмеження (обгрунтовані);
переваги за сімейним станом і наявністю дітей, їх віком (наприклад, сімейні люди не завжди погоджуються на часті відрядження);
вимоги до освіти;
наявність шкідливих звичок ( корпоративна культура компанії їх не сприймає);
стан здоров'я;
вимоги до досвіду роботи;
необхідний рівень знань, умінь, навичок;
особистісні характеристики.

Приклад профілю посади наведено в таблиці 1.

Табл. 1. Профіль посади «фахівець по роботі з клієнтами»

вимоги
	від 18 до 40 років
Сімейний стан	несуттєво
наявність дітей	допустимо старше трьох років
Освіта	переважно вища
Шкідливі звички	небажано куріння
Стан здоров'я	допустимі загальні захворювання, хвороби опорно-рухового апарату (II-III група інвалідності), діабет (початкова стадія)
Досвід роботи	від трьох місяців
Знання, вміння, навички
Комунікативні навички	розвинені
Культура мовлення
Уміння інтонаційно фарбувати мова	бажано
Робота на комп'ютері	на рівні користувача
швидкість друку	понад 120 знаків в хвилину
грамотність	вище середнього рівня
Володіння мовами:
	вільно
український	вільно
англійська	базовий рівень (читання, ділове листування)
Уміння дотримуватися регламенту, дотримуватися інструкції	необхідно
особистісні характеристики
Відкритість	бажана
комунікабельність
Мотивація до досягнення
конфліктність	недопустима
Орієнтація на процес	бажана
стресостійкість	необхідна

Після формування профілю посади рекрутер розробляє і затверджує у свого безпосереднього керівника комплекс заходів з пошуку / підбору кандидатів (приклад див. у таблиці 2), Який включає:

формування профілю посади;
вибір джерел залучення;
написання рекламного оголошення про відкриття вакансії (для розміщення в ЗМІ, інтернеті та ін.);
підготовка питань для структурованого інтерв'ю (При закритті вузькоспеціалізованих вакансій, наприклад, при підборі адміністратора комп'ютерної мережі).

Табл. 2. Комплекс заходів по підбору бухгалтера (без категорії)

заходи	джерела	Дата	відповідальний
Формування профілю посади			Рекрутер
			Рекрутер
Підготовка питань для структурованого інтерв'ю			Рекрутер
Підбір методик для тестування			психолог
Розміщення оголошення про вакансії в друкованих ЗМІ	«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Потрібні на роботу», «Пролетарка», «Кіровка», «Калинівка»		Рекрутер
Пошук кандидатів з міні-резюме в друкованих ЗМІ	«Салон Дона і Баса», «Робота плюс кар'єра», «Тема», «Асорті»		Рекрутер
Розклеювання оголошень про вакансії: біля великих виробничих підприємств; в місцях великого скупчення людей; на території підприємства	Оголошення на вулиці		Рекрутер
Пошук кандидата в кадровому резерві (внутрішньому і зовнішньому)	Кадровий резерв		Рекрутер
Звернення до кадрових агентств	«Формату», «Сіріус», «Діалог-сервіс», «Фенікс»		Рекрутер
Використання особистих знайомств			Рекрутер
Прямий пошук (ініціативні звернення безпосередньо до потенційних кандидатів)	Особисті контакти (напрацьована база)	Протягом терміну закриття вакансії	Рекрутер

Залежно від вимог до вакансії вибираються джерела підбору:

вже працюють співробітники (в тому числі кадровий резерв);
молоді фахівці, що успішно пройшли стажування (практику) на наших підприємствах;
зовнішній пошук;
база даних про колишніх співробітників підприємства, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених з причин, що не ставлять під сумнів професійні і особисті якості співробітника (наприклад, по скороченню штату);
база резюме, накопичена рекрутером;
співпраця з центрами зайнятості (Донецьк, Макіївка, Луганськ і Луганська область);
співпраця з кадровими та рекрутинговими агентствами;
співпраця з вузами, середніми спеціальними навчальними закладами, ПТУ;
міняють управління (для тимчасових робіт);
прямий пошук.

Для підбору кандидатів на вакантні посади керівників відділів і на деякі інші позиції (аудитор, помічник керівника і т. Д.) Проводиться психологічне тестування, за допомогою якого підтверджується наявність найбільш важливих для даної посади професійних і особистісних якостей (Свій набір тестів для кожної вакансії). Для тестування кандидатів психолог департаменту управління персоналом використовує:

методику багатофакторного дослідження особистості Кеттела ( Raymond B. Cattell);
опитувальник Кейрсі ( Joh№ Keirsey);
тест Г. Айзенка ( Hans Eysenck, Адаптація А. Шмельова);
діагностику мотивації досягнення А. Меграбяна ( Albert Mehrabian),
інтерперсональний діагноз Т. Лірі ( Timothy Leary) та ін.

Етап 3. Первинний відбір персоналу на заявлену вакансію. Завдяки налагодженій роботі відповідно до плану залучення персоналу ми щодня отримуємо потік резюме кандидатів. Всі вони аналізуються, інформація про претендентів заноситься в базу даних. Якщо кандидат відповідають основним вимогам посади, рекрутер проводить з ним попередню співбесіду по телефону.

За результатами телефонного інтерв'ю претендент на посаду запрошується на зустріч. Спочатку він заповнює бланк «Анкета кандидата» ( додаток 1), Потім рекрутер проводить інтерв'ю, за результатами якого робить висновок про відповідність кандидата вимогам посади. У разі позитивної оцінки здобувач допускається до наступного етапу процедури підбору.

Дати та час проведення всіх співбесід (тестувань) рекрутер погоджує з замовником і психологом (при необхідності - з начальником служби безпеки, керівником або його першим заступником).

Етап 4. Психологічне тестування (Якщо передбачено). За результатами тестування психолог департаменту управління персоналом дає висновок, в якому відбивається відповідність психологічних особливостей кандидата вимогам вакантної посади, Його сильні і слабкі сторони, можливі труднощі при адаптації на новому робочому місці.

Приклад укладення психолога за результатами тестування наведено в додатку 2.

Додаток 2

Результати оцінки кандидата

П.І.Б .: Іванова Є. І.
Посада: юрисконсульт

особистісний блок

Тип нервової системи - середньо-сильний, нервові процеси - високоподвижних. Людина здатна однаково успішно виконувати як інтенсивну, так і монотонну роботу.

Загальний рівень інтелекту: вище середнього. Швидкість мислення висока, достатня для ефективної роботи на позиції юрисконсульта.

Тип темпераменту - нормостенический: обстежуваному кандидату в рівній мірі властиві риси всіх основних темпераментів.

Помітно виражені особистісні риси: товариськість, незалежність, самостійність, дружелюбність, емоційність, занепокоєння, мінливість, оптимізм, активність.

Конфліктних ситуацій уникає.

Виражені організаторські навички, є задатки лідера: вміє не тільки чітко виконувати поставлені завдання, а й приймати самостійні рішення, ставити цілі і знаходити шляхи їх досягнення. Володіє активною життєвою позицією, досить відповідально і самокритично ставиться до результатів своєї роботи.

Схильна до виконання доручень з вагомою часткою творчого підходу. Самостійна, винахідлива, амбіційна.

мотиваційний блок

Ключові мотиви в індивідуальній структурі мотивації: «Творчість», «Професія». Фахівці з ключовим мотивом «Творчість» прагнуть до роботи, що дозволяє їм проявити ініціативу, інтелект, уяву, винахідливість і реалізувати через роботу творчі здібності. Вони дуже чутливі до похвали, схвалення, підтримки з боку керівництва. Для них дуже велике значення має можливість реалізувати на практиці свої ідеї і проекти. Стягнення до цієї категорії працівників краще не застосовувати, ініціативу і творчість бажано не карати. На інтенсивність і якість роботи помітний вплив може чинити система мотивації. Такі працівники зазвичай виявляють високу лояльність по відношенню до компанії, якщо вона надає їм можливість реалізувати свої творчі здібності (ступінь лояльності залежить від інтересу, який викликає у них робота).

Іванова Є. І. націлена на професійну діяльність (мотив «Професія»), прагне до кар'єрного росту за рахунок постійного вдосконалення своїх знань і навичок, бажає через роботу задовольнити професійні амбіції. Фахівці з мотивацією «Професія», як правило, вартість своєї праці оцінюють реально, але іноді завищують. Розмір заробітної плати може до певних меж стимулювати інтенсивність і якість праці.

Має досвід зацікавленої, інтенсивної роботи ( «трудоголізм»). Результати за шкалою правдивості - в межах норми.

Критерії оцінювання	Результат тестування (%)	Результат оптимальний (%)	Отримане відхилення (%)	рівень відповідності
Мотив «Робота»
Мотив «Професія»
Мотив «Творчість»
Мотив «Влада»
Мотив «Колектив»
Мотив «Гроші»
Загальний рівень мотивації (ОУМ)
Ознаки «трудоголіка» (озираючись)
Завищення самооцінки (ЗСО)		не більше 30
Матеріальна залежність від роботи (МОЗ)	В(Значна)
Рівень відповідності мотивації передбачуваної посади				високий

висновки:

Кандидата на посаду юрисконсульта Іванову Е. І. можна оцінити як перспективного фахівця, що володіє високим інтелектом і розвиненими діловими якостями.
У претендента виражені лідерські якості, є «здорові» амбіції.
Психологічні особливості (в першу чергу, мотиваційна сфера, ціннісні орієнтації) відповідають профілю посади «юрисконсульт».

Претендент на посаду юрисконсульта Іванова Є. І. рекомендується для прийому на роботу як фахівець, психологічні особливості якого відповідають вимогам посади.
Департаменту управління персоналом рекомендується активно підтримати Іванову Е. І. в період адаптації (вступна бесіда; рекомендації по включенню в колектив; відповіді на що з'являються в ході роботи питання; допомога при виникненні спірних робочих ситуацій).
До уваги керівника: у претендента досить яскраво виражений мотив «Творчість»; ініціативу і творчість таких фахівців бажано не карати; метод «Стягнення» до даної категорії працівників застосовувати не рекомендується.

Етап 5. Співбесіда з лінійним менеджером. Рекрутер передає замовнику наступні дані про кандидата:

резюме;
заповнений бланк «Анкета кандидата»;
результати психологічного тестування (якщо проводилося).

Керівник структурного підрозділу зобов'язаний протягом трьох робочих днів з моменту надання йому даних про кандидата призначити дату і час проведення співбесіди, яке повинно відбутися протягом семи робочих днів. Після проведення співбесіди замовник зобов'язаний протягом двох робочих днів подати рекрутеру висновки про професійний рівень кандидата, його відповідність заявленим вимогам. У разі позитивної оцінки людина переходить на наступний етап процедури підбору.

Під час проведення замовником інтерв'ю з потенційним працівником рекрутер уточнює вимоги до вакансії (зазначає, що більш важливо для замовника: вміння калькулювати собівартість, уважність, посидючість і т. П.). Якщо у кандидата немає необхідних професійних знань і навичок, рекрутер аналізує причини невідповідності, коригує профіль посади і методи відбору.

Етап 6. Перевірка інформації про кандидата службою безпеки (СБ) компанії. Якщо лінійний менеджер по результатам співбесіди приймає позитивне рішення, рекрутер передає інформацію про претендента (копія бланка «Анкета кандидата») в службу безпеки компанії. Спеціаліст СБ протягом трьох робочих днів зобов'язаний провести перевірку цих даних і надати висновок до департаменту управління персоналом. У разі позитивного відгуку кандидат допускається до наступного етапу процедури підбору.

Етап 7. Перевірка рекомендацій. Спеціаліст департаменту управління персоналом збирає (уточнює) рекомендації з попередніх місць роботи здобувача: займана ним посада, функціональні обов'язки, професійний рівень, характеристика з боку колишніх колег, причини звільнення і т. П.

Етап 8. Прийняття рішення про прийом кандидата. На цьому етапі рекрутер подає на розгляд директору підприємства пакет документів:

бланк «Анкета кандидата»;
резюме кандидата;
результати психологічного тестування (якщо проводилося);
рекомендації з попередніх місць роботи кандидата;
висновок СБ України.

Директор призначає дату і час співбесіди з кандидатом (або приймає рішення про його прийомі на роботу без співбесіди). При позитивному рішенні рекрутер направляє кандидата в відділ кадрів для оформлення документів.

При виявленні невідповідності кандидата вимогам посади на будь-якому етапі підбору рекрутер дякує людини за відгук на оголошення про вакансії і ввічливо йому відмовляє. Анкетні дані відхиленого кандидата заносяться в базу даних з позначками, які згодом можуть стати в нагоді при закритті інший вакансії.

Етап 9. Оформлення на роботу. Якщо здобувач відповідає всім вимогам посади, керівник структурного підрозділу погоджує з ним дату фактичного виходу на роботу. У випадках, передбачених законодавством, Майбутній співробітник підприємства проходить медогляд.