анотація

Останнім часом в економіці як вітчизняних, так і зарубіжних суб'єктів господарювання основним фактором підвищення їх конкурентоспроможності є забезпеченість кваліфікованою робочою силою, ступінь її мотивації. Виробленні стратегії розвитку будь-якої організації повинен передувати аналіз трудових ресурсів і заробітної плати.

В бакалаврської роботі проведено аналіз трудових показників експлуатаційного локомотивного депо Борзя, дана характеристика цього структурного підрозділу і проаналізована структура кадрів за категоріями, динаміка чисельності персоналу, показників руху кадрів, продуктивності праці і заробітної плати.

На основі проведеного в даній дипломній роботі аналізу були надані рекомендації щодо поліпшення використання трудових ресурсів експлуатаційного локомотивного депо Борзя.

Робота містить 52 сторінки, 4 таблиці, 11 малюнків, 14 формул.

Вступ

Трудовий потенціал, яким володіє суспільство, має як економічні, так і соціальні аспекти. З економічної точки зору трудовий потенціал виступає як фактор виробничого процесу, що перетворює предмети праці за допомогою знарядь праці і засобів виробництва і зумовлює кінцеві результати роботи. З соціальної точки зору трудовий потенціал характеризує розвиток і реалізацію різноманітних людських здібностей, прояв творчої активності людей в перетворенні природи і суспільства.

Розгляд питань, пов'язаних з тематикою аналізу трудових показників, є актуальним для будь-якої організації.

Трудовими ресурсами виступають люди, які є частиною населення і володіють необхідними фізичними і науковими даними для певної галузі праці. Нормальне функціонування організації незалежно від її відомчої і територіальної приналежності прямо пов'язане з рівнем її забезпечення трудовими ресурсами, ефективності їх використання. Результатом ефективного використання цих ресурсів буде обсяг виробництва, собівартість продукції, прибуток і багато інші економічні показники, які і будуть забезпечувати роботу організації позитивними результатами.

Ефективність і якість перевезень вантажів і пасажирів на залізничному транспорті в великій мірі залежать від роботи експлуатаційних локомотивних депо. Планомірне зростання і постійне вдосконалення технічної готовності локомотивів, їх технічне обслуговування, що забезпечує безпеку і безперебійність руху поїздів, сприяють виконанню плану перевезень. Тому від кваліфікації, сумлінного ставлення до своєї роботи персоналу розглянутого структурного підрозділу, їх мотивації залежачи багато експлуатаційні та економічні показники галузі в цілому.

Метою даної дипломної роботи є аналіз трудових показників експлуатаційного локомотивного депо. У роботі були вирішені наступні завдання:

Розглянуто склад, динаміка чисельності, розподілу і використання трудових ресурсів;

Досліджено рівні продуктивності і оплати праці;

Розроблено необхідні заходи щодо поліпшення трудових показників експлуатаційного локомотивного депо Борзя.

1 Теоретичні основи аналізу трудових показників організації

1.1 Поняття і сутність трудових показників організації

Трудові ресурси як економічна категорія включає в себе населення, громадськість, що знаходиться в працездатному віці, яке зайняте в суспільному виробництві. Існує систематизація Міжнародної організації праці (МОП), яка поділяє населення, громадськість на три категорії: зайняті, безробітні та поза робочої сили. До зайнятих і безробітних відносять робочу силу або населення активне в певному етапі часу. А особи, що становлять категорію поза робочої сили, знаходяться в пошуку роботи або ж зовсім не мають можливості працювати. Межі працездатного віку встановлюються чинним законодавством з урахуванням фізіологічних чинників (можливостей) людини. До категорії працездатного, економічно активного населення

Ключові слова: Управління персоналом, Економіка підприємства, Менеджмент персоналу, Аналіз фінансового стану підприємства, Охорона навколишнього середовища та раціональне використання природних ресурсів.

Об'єктом дослідження є аналіз умов "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо". Предметом дослідження є розгляд окремих питань, сформульованих в якості завдань даного дослідження.

Метою дослідження є вивчення теми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" з точки зору новітніх вітчизняних і зарубіжних досліджень з подібною проблематики.

В процесі роботи виконувався теоретико-методологічний аналіз теми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо", в тому числі досліджувалися теоретичні аспекти вивчення явища "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо", вивчалася природа теми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

В результаті дослідження виявлено і кількісно обгрунтовані конкретні шляхи вирішення проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо", в тому числі позначені деякі можливості вирішення проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" і визначено тенденції розвитку тематики "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

Ступінь впровадження - пропозиції і конкретні заходи випробувані в діяльності організації, що послужила базою для навчальної практики.

Запропоновані заходи з деякою конкретизацією можуть бути використані в роботі кадрових служб російських підприємств.

Реалізація запропонованих заходів дозволяє забезпечити більш точне розуміння природи і актуальних проблем "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

Огляд джерел за темою "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо"

У списку літератури, використаної при підготовці даної роботи, представлено 36 бібліографічних джерел. Охарактеризуємо деякі з них:

Позначену проблему "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" розглядає Пітер Друкер в книзі "Ефективний керівник", виданої в 2012 році і містить 240 стор. З опису книги можна зробити висновок, що

Також проблем регулювання сучасних питань по темі "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" стосується Пітер Друкер в монографії "Ефективний керівник". Дана книга була випущена у видавництві "Манн, Іванов і Фербер" в 2012 році, містить 0 стор.

Про що ця книга Більшість книг з менеджменту зазвичай розповідають про управління іншими людьми. Тема цієї книги - управління самим собою. Щоб ефективно працювати, недостатньо бути розумним, багато трудитися або бути ерудованим. Щоб бути ефективним, не потрібні спеціальні навички, таланти, схильності або підготовка. Щоб бути ефективним керівнику потрібно робити певні - причому досить прості - речі. До них відноситься невеликий набір правил, які створив Пітер Друкер. Чому ми вирішили видати цю книгу Тому що це найвідоміша книга Пітера Друкера. Вона переведена на 20 мов. Вона являє собою найкращий вступний курс в теорію менеджменту. Ця книга - одночасно і короткий план підвищення ефективності роботи керівника організації, і практичне керівництво з управління самим собою в ім'я досягнення високих цілей. Фішка книги Автор переконливо доводить, що ефективність не тільки можна - їй потрібно ...

Ряд актуальних проблем було порушено в книзі "Ефективний керівник (ексклюзивне подарункове видання)". Пітер Фердинанд Друкер визначив актуальність і новизну цієї теми в своєму дослідженні, опублікованому в 2012 році у видавництві "Манн, Іванов і Фербер". В описі книги сказано наступне.

Стильно оформлене ексклюзивне подарункове видання в шкіряній палітурці з тристороннім пофарбованим обрізом і лясе. Обкладинка прикрашена золотим тисненням. Про що ця книга Більшість книг з менеджменту розповідають про управління іншими людьми. Тема цієї книги - управління самим собою. Щоб ефективно працювати, керівнику недостатньо бути розумним, ерудованим і багато працювати. Потрібно ще й дотримуватися відносно невеликий набір правил, які сформулював Пітер Друкер. Фішки книги Це найвідоміша книга Пітера Друкера, її перевели вже на 20 мов. Вона являє собою кращий вступний курс в теорію менеджменту. Це одночасно і короткий план підвищення ефективності роботи керівника організації, і практичне керівництво з управління самим собою в ім'я досягнення високих цілей. Над правилами, описаними в цій книзі, не владний час, тому частина тиражу (всього кілька десятків примірників) виконана в колекційному ...

Крім того, при вивченні теми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" були використані такі періодичні джерела, як:

1. Інвестиції в підвищення ефективності роздрібної мережі: причини, метрики, інструменти. А. Білоконь, А. Слекенічс, "БДМ. Банки та діловий світ", № 12, грудень 2007.
2. Ще раз про "призначення" глав регіонів або про підвищення ефективності функціонування територіальних органів президентської вертикалі влади в ракурсі адміністративної реформи. К.В. Черкасов, "Відомості Верховної Ради", № 12, грудень 2007.
3. Підвищення ефективності казначейського виконання бюджетів. А.Г. Ігудін, Н.С. Сергієнко, "Фінанси", № 12, грудень 2007.
4. Інформаційна підтримка керівників охорони здоров'я як фактор підвищення ефективності управління галуззю. К.А. Стариков, "Питання експертизи та якості медичної допомоги", № 10, октябрь 2007.
5. Як організувати ефективну роботу бухгалтерії. Г.М. Журавель, "Російський податковий кур'єр", № 19, октябрь 2007.

зразок введення

Представлена \u200b\u200bробота присвячена темі "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

Проблема даного дослідження носить актуальний характер в сучасних умовах. Про це свідчить часте вивчення порушених питань.

Тема "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" вивчається на стику відразу декількох взаємопов'язаних дисциплін. Для сучасного стану науки характерний перехід до глобального розгляду проблем тематики "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

Питанням дослідження присвячено безліч робіт. В основному матеріал, викладений у навчальній літературі, носить загальний характер, а в численних монографіях з даної тематики розглянуті більш вузькі питання проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо". Однак, потрібно облік сучасних умов при дослідженні проблематики означеної теми.

Висока значимість і недостатня практична розробленість проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" визначають безперечну новизну даного дослідження.

Подальше увагу до питання про проблему "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" необхідно в цілях більш глибокого і обгрунтованого дозволу приватних актуальних проблем тематики даного дослідження.

Актуальність цієї роботи зумовлена, з одного боку, великим інтересом до теми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" в сучасній науці, З іншого боку, її недостатньою розробленістю. Розгляд питань пов'язаних з даною тематикою носить як теоретичну, так і практичну значимість.

Результати можуть бути використані для розробки методики аналізу "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

Теоретичне значення вивчення проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" полягає в тому, що обрана для розгляду проблематика знаходиться на стику відразу кількох наукових дисциплін.

Об'єктом даного дослідження є аналіз умов "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

При цьому предметом дослідження є розгляд окремих питань, сформульованих в якості завдань даного дослідження.

Метою дослідження є вивчення теми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" з точки зору новітніх вітчизняних і зарубіжних досліджень з подібною проблематики.

1. Вивчити теоретичні аспекти та виявити природу "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".
2. Сказати про актуальність проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" в сучасних умовах.
3. Викласти можливості вирішення тематики "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".
4. Позначити тенденції розвитку тематики "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

Робота має традиційну структуру і включає в себе вступ, основну частину, що складається з 3 розділів, висновок і бібліографічний список.

У вступі обґрунтовано актуальність вибору теми, поставлені мета і завдання дослідження, охарактеризовано методи дослідження і джерела інформації.

Глава перша розкриває загальні питання, розкриваються історичні аспекти проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо". Визначаються основні поняття, обумовлюється актуальність звучання питань "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

У розділі другому більш детально розглянуті зміст і сучасні проблеми "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

Глава третя має практичний характер і на основі окремих даних робиться аналіз сучасного стану, а також робиться аналіз перспектив і тенденцій розвитку "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо".

За результатами дослідження було розкрито ряд проблем, що мають відношення до теми, і зроблені висновки про необхідність подальшого вивчення / поліпшення стану питання.

Таким чином, актуальність даної проблеми визначила вибір теми роботи "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо", коло питань і логічну схему її побудови.

Теоретичною і методологічною основою проведення дослідження з'явилися законодавчі акти, нормативні документи за темою роботи.

Джерелами інформації для написання роботи по темі "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо" послужили базова навчальна література, фундаментальні теоретичні праці найбільших мислителів у розглянутій області, результати практичних досліджень відомих вітчизняних і зарубіжних авторів, статті та огляди у спеціалізованих та періодичних виданнях, присвячених тематиці "Підвищення ефективності роботи локомотивного депо ", довідкова література, інші актуальні джерела інформації.

Аналіз трудових ресурсів дозволяє розкрити резерви підвищення ефективності виробництва за рахунок продуктивності праці, більш раціонального використання чисельності робітників, їх робочого часу. Все сказане визначає досить високий ступінь як суспільної, так і практичної значущості розглянутого напрямку в аналізі економічної діяльності підприємства.

розібратися в економічній суті трудових ресурсів;
оцінити забезпеченість організації необхідними кадрами за чисельністю, складом, структурою, рівнем кваліфікації;
встановити відповідність професійного складу та рівня кваліфікації працюючих вимогам виробництва;
вивчити форми, динаміку і причини руху робочої сили;
проаналізувати методику управління трудовими ресурсами на підприємстві
проаналізувати фонд робочого часу робітника локомотивної бригади на підприємстві.

1. Теоретичні аспекти АНАЛІЗУ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Економічна сутність трудових ресурсів

1.2. Методика аналізу використання трудових ресурсів

За характером участі у виробничому процесі робітники поділяються на основних, зайнятих безпосередньо виготовленням основної продукції, і допоміжних, зайнятих у допоміжних виробництвах і усіма видами обслуговування. Низький рівень механізації праці цих робітників веде до того, що їх питома вага значно вище в загальній чисельності персоналу і доходить на окремих виробничих ділянках до 50%. Ця обставина в значній мірі знижує загальний ефект працюючих.
У процесі аналізу вивчається співвідношення між основними і допоміжними робітниками, встановлюється тенденція зміни цього співвідношення, і якщо воно не на користь основних робочих, то необхідно здійснити заходи щодо усунення негативної тенденції.
Характеризуючи зміни структури працівників, за їх категоріями звертають увагу на співвідношення чисельності керівників, фахівців, службовців і робітників. Вважається, що ефект від впровадження прогресивних систем управління виробництвом і реалізацією продукції повинен проявлятися в тому числі і в скороченні управлінського персоналу, що припадає, наприклад, на 100 чол. робочих. Разом з тим потрібно було, що конкретного виробництва, з урахуванням його технічних особливостей і застосовуваної технології, відповідає певна оптимальна структура кадрів. В тій чи іншій мірі ця структура знаходить відображення в планових розрахунках потрібної чисельності окремих категорій працівників - штатному розкладі. Причинами відхилень фактичної структури кадрів від планової або склалася в базисному періоді, можуть бути зміни обсягів перевезень і складу робіт з перевезень, перевиконання або невиконання плану впровадження організаційно-технічних заходів, недостатнє регулювання руху робочої сили.
При подальшому аналізі вивчають склад робітників (а при необхідності і інших категорій працівників) за професіями і рівнем кваліфікації. Надлишок або нестача робочих оцінюють в розрізі окремих підрозділів і в цілому по підприємству шляхом порівняння фактичної і потрібної чисельності робітників кожної професії.
Характеризуючи завантаження робочих окремих професій слід залучити відомості про динаміку їх вироблення, наявності простоїв робочих (в тому числі через відсутність роботи), надурочних робіт.
Зазначена інформація дозволяє судити про раціональність використання трудових ресурсів. Так, зниження вироблення робочих окремих професій, наявність простоїв є ознаками змісту зайвої робочої сили.
Вплив зміни питомої ваги основних робітників у загальній їх чисельності на вироблення продукції одним працюючим визначається за формулою

, (2.2.9)

де - питома вага основних робітників у загальній їх чисельності за планом (базисний) і звіту; В - середньорічна вироблення одного основного робочого за планом.
Для локомотивного депо даний показник буде дорівнює
\u003d (85.6-86.7) 3.035 \u003d -3.3385 од / чол
Скорочення чисельності допоміжних робітників досягається за рахунок концентрації та спеціалізації допоміжних робіт: по накладці і ремонту устаткування, підвищенню рівня механізації і вдосконалення праці цих робітників і т.д.
Поряд з кількісним забезпеченням вивчається якісний склад робітників, який характеризується загальноосвітнім, професійно-кваліфікаційним рівнями, статево-віковою і внутрішньовиробничої структурами.
Аналіз професійного і кваліфікаційного рівня робітників проводиться шляхом зіставлення готівкової чисельності за спеціальностями та розрядам з необхідною для виконання кожного виду робіт по дільницях, бригадах і підприємству в цілому. При цьому виявляється надлишок або недолік робочих по кожній професії. Ставленням обсягу кожного виду робіт до планового фонду робочого часу одного робітника з урахуванням виконання норм виробітку визначається необхідна чисельність робітників.
Для оцінки відповідності кваліфікації робочих складності виконуваних робіт по ділянці, цеху і підприємству порівнюються середні тарифні розряди робіт і робітників, які визначаються відносинами

(2.2.10) або, (2.2.11)
де - розряд; Т р - чисельність робітників кожного розряду; Т- обсяг робіт кожного виду.
Якщо фактичний середній тарифний розряд робочих нижче планового і нижче середнього тарифного розряду робіт, то це може привести до випуску менш якісної продукції. Якщо середній розряд робочих вище середнього тарифного розряду робіт, то робочим потрібно виробляти доплату за використання їх на менш кваліфікованих роботах.

Табліца2.3- Середній тарифний розряд робітників тарифікуються за розрядами

З даних таблиці видно, що чисельність робітників 2-го, 3-го, 4-го розрядів приблизно рівні і вище, ніж в1-го, 5-го, 6-го розрядів, при цьому найбільшу питому вагу займає 4 розряд, чисельність осіб якого становить 30% від загальної. При цьому більшість працюючих мають 4 розряд (56 чол.), А 3-й і 4-й розряди по 47 чоловік (24,5%). Середній розряд по всьому локомотивному депо дорівнює 3,98, тобто це говорить про те, що працівники депо є висококваліфікованими, і це позитивно впливає на загальні результати роботи.
Структура робочих обумовлює необхідність вивчення їх кваліфікаційного рівня, який визначається на основі зіставлення, фактичного середнього тарифного коефіцієнта з плановим. Якщо в результаті виявиться, що фактичний середній рівень нижче планового (середнього розряду робіт), то це безумовно знижує ефективність роботи. Тому необхідно в плані підготовки і перепідготовки робітничих кадрів передбачити підвищення кваліфікації робітників потрібних спеціальностей, яка визначається шляхом порівняння фактичної чисельності робітників за фахом з плановою. Завантаженість робочих, а також дефіцит робочої сили встановлюється на підставі фотографії робочого дня.
Найбільш відповідальним етапом в аналізі забезпеченості робочою силою підприємства є вивчення її руху. Ретельному вивченню повинно піддатися вибуття працівників за порушення трудової дисципліни, так як це пов'язано з невирішеними соціальними проблемами і в першу чергу з таким соціальним злом, як пияцтво, розкрадання і т.п.
Отже, показники забезпеченості підприємства (об'єднання) працівниками ще не характеризують ступінь їх використання і, природно, не можуть бути факторами, безпосередньо впливають на обсяг продукції, що випускається. Випуск продукції залежить не стільки від чисельності працюючих, скільки від кількості витраченого на виробництво праці, що визначається кількістю робочого часу, від ефективності суспільної праці, його продуктивності.

Найважливішим показником ефективності використання праці є продуктивність праці.
Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних та допоміжних показників.
До узагальнюючих показників відносяться середньорічна, середньоденна і середньогодинна вироблення продукції одним робочим, а також середньорічне вироблення продукції на одного працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу на виробництво одиниці продукції певного виду (трудомісткість продукції) або випуск продукції певного виду в натуральному вираженні за один людино-день або людино-годину. Допоміжні показники характеризують витрати часу на виконання одиниці певного виду робіт або обсяг виконаних робіт за одиницю часу.
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічна вироблення продукції одним працюючим. Величина його залежить не тільки від вироблення робочих, а й від питомої ваги останніх в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Взаємозв'язок факторів, що визначають, середньорічну вироблення продукції працівником підприємства
Звідси середньорічна вироблення продукції одним работнікомравна твору наступних факторів:
ГВ \u003d Уд? Д? П? ЧВ.
Розрахунок впливу даних факторів на зміну рівня середньорічної вироблення промислово-виробничого персоналу зробимо способом абсолютних різниць.
Розрахунок впливу факторів на рівень середньорічної вироблення працівників підприємства способом абсолютних різниць

Аналогічним чином аналізується зміна середньорічний вироблення робочого, яка залежить від кількості відпрацьованих днів одним робочим за рік, середньої тривалості робочого дня і середньогодинного виробітку:
ГВ \u003d Д? П? ЧВ.
До першої групи факторів відносяться такі, як технічний рівень виробництва, організація виробництва, непродуктивні витрати часу у зв'язку з браком і його виправленням. До другої групи належать фактори, пов'язані зі зміною обсягу виробництва продукції у вартісній оцінці в зв'язку зі зміною структури продукції і рівня кооперованих поставок. Для розрахунку впливу цих факторів на середньогодинну вироблення використовується спосіб ланцюгової підстановки. Крім планового і фактичного рівня середньогодинної вироблення, необхідно розрахувати три умовних показника її величини.
Перший умовний показник середньогодинної вироблення повинен бути розрахований в порівнянних з планом умовах (за продуктивно відпрацьоване час, при плановій структурі продукції і плановому технічному рівні виробництва). Для цього фактичний обсяг виробництва товарної продукції слід скоригувати на величину його зміни в результаті структурних зрушень (? ВП стр) і кооперованих поставок (? ВП к.п.), а кількість відпрацьованого часу - на непродуктивні витрати часу (Т н) і надпланову економію часу від впровадження заходів НТП (Т е) яку потрібно попередньо визначити.
Велику роль у вивченні впливу факторів на рівень середньогодинної вироблення грають прийоми кореляційно-регресійного аналізу. У багатофакторну кореляційну модель середньогодинної вироблення можна включити такі чинники: фондоозброєність або енергоозброєність праці; відсоток робітників, які мають вищу кваліфікацію або середній тарифний розряд робочих, середній термін служби устаткування, частку прогресивного обладнання в загальній його вартості і т.д. Коефіцієнти рівняння множинної регресії покажуть, на скільки рублів змінюється середньогодинна вироблення при зміні кожного факторного показника на одиницю в абсолютному вираженні. Для того щоб дізнатися, як за рахунок цих чинників змінилася середньорічна вироблення робочих, необхідно отримані прирости середньогодинної вироблення помножити на фактичну кількість відпрацьованих людино-годин одним робочим:
? ГВ "xi \u003d? ЧВ xi? Д ф? П ф.
Для визначення впливу їх на середньорічну вироблення працівника потрібно отримані прирости середньорічний вироблення робочих помножити на фактичну питому вагу робітників у загальній чисельності виробничо промислового персоналу:
? ГВ хi \u003d? ГВ "хi ? Уд ф.
Щоб розрахувати вплив цих факторів на зміну обсягу випуску продукції, слід приріст середньорічний вироблення працівника за рахунок i-го фактора помножити на фактичну середньоспискову чисельність промислово-виробничого персоналу:
? ВП хi \u003d? ГВ хi ? ППП ф,
або зміна середньогодинного виробітку за рахунок i-го фактора помножити на фактичну величину тривалості робочого дня, кількості відпрацьованих днів одним робочим за рік, питомої ваги робітників у загальній чисельності працівників і середньооблікової чисельності працівників підприємства:
? ВП х \u003d? ЧВ x? П ф? Д ф? Уд ф? ППП ф.

Продуктивність праці - показник, за рівнем і динаміці якого оцінюється ефективність іспользованіятрудових ресурсів. Він може бути обчислений в цілому по всім працюючим, робочим, їх виробничим групам, як відношення обсягу виробництва в натуральному, умовно-натуральному, трудовому або вартісному вираженні до відповідної чисельності працюючих. На залізничному транспорті продуктивність праці працівників, зайнятих на перевезеннях, визначається як середній обсяг перевезень в наведених тонно-кілометрів, що припадає на одного працівника експлуатаційного штату. Причому обсяг наведеної роботи з перевезень складається з вантажообігу в тарифних (або експлуатаційних) тонно-кілометрів і пасажирообороту, помноженого на коефіцієнт приведення одного пасажиро - км до одного т-км. В останні роки цей коефіцієнт приймався рівним 2. Насправді співвідношення трудомісткості пасажирських і вантажних перевезень в середньому по мережі залізниць наближається до 3. За окремим дорогах значення цього показника можуть бути в межах від 2 до 4.
Для виділення із загального зміни чисельності працюючих впливу зростання або зниження продуктивності їхньої праці Ввиконують наступний розрахунок:
? N (В) \u003d N 1 - N 0 J , (2.1)
де J - темп зростання (коефіцієнт виконання плану) за обсягом перевезень в наведених тонно-кілометрів, прийнятих для обчислення продуктивності праці; N - середньооблікова чисельність працівників, зайнятих на перевезеннях.
Оцінка впливу цього фактора отримала назву «зміна чисельності працівників щодо фактичного обсягу перевезень» або «зміна потреби в контингенті працівників за фактором продуктивність праці».
Очевидно, що другою складовою загального зміни чисельності працюючих буде оцінка впливу на потребу в контингенті змін обсягів перевезень:
? N (? Pl) = N 0 J - N 0 . (2.2)
Відзначимо, що ці розрахунки виконані без розрахунку впливу змін обсягів перевезень на рівень продуктивності праці. Тому їх результати слід розглядати як орієнтовні оцінки, що підлягають уточненню при подальшому аналізі.
У разі, якщо приріст обсягу перевезень освоюється частково за рахунок зростання продуктивності праці і, частково, - за рахунок залучення додаткового контингенту працюючих (тоді дотримується таке співвідношення темпів зростання показників: J > J N > 100), то проводиться оцінка частки приросту обсягу перевезень d, освоєної за рахунок зростання, продуктивності праці:
d = (N 1 ? B / ?? pl ) 100. (2.3)
Продуктивність праці працюючих залежить від рівня їх кваліфікації, для характеристики якої обчислюють їх середній тарифний розряд працюючих:
r \u003d, (2.4)
де r - номер тарифного розряду працюючих; f – питома вага працюючих, має r-й розряд в загальній чисельності працівників даної професії.
Цей показник може бути обчислений за категоріями працюючих, в цілому по організації, виробничої ділянки, бригаді, зміні.
Для оцінки відповідності наявної кваліфікації робітників складності виконуваних робіт порівнюють рівень їх середнього тарифного розряду з середнім розрядом виконуваних робіт. Останній може бути обчислений за формулою:
R \u003d R i , (2.5)
де R i – номер розряду i-го виду робіт; – питома вага витрат робочого часу (в нормо-годинах) на виконання i-го виду робіт в загальних витратах часу на всі роботи.
Очевидно, що середній розряд робочих або робіт змінюється відповідно тільки в результаті структурних зрушень в складі робочих з різним рівнем їх кваліфікації або в складі часу, витраченого на виконання робіт різної складності.
Важливою характеристикою якості використання трудових ресурсів є оцінка стану безпеки, дисципліни та охорони праці. Така оцінка проводиться на основі дослідження динаміки наступних показників:

витрати на охорону праці в розрахунку на одного працівника підприємства;
число аварій і катастроф, в тому числі в розрахунку на одиницю обсягу виконуваних робіт;
число випадків виробничого травматизму, з них - дізнався каліцтво і загибель працівників;
втрати робочого часу через виробничого травматизму;
суми виплат працівникам за рахунок коштів підприємства на відшкодування шкоди, заподіяної їх здоров'ю;
суми втрат, пов'язаних з аваріями і катастрофами, віднесених на підприємство;
число працівників, покараних за порушення чинних правил технічної експлуатації, дисципліни, безпеки вантажу, в тому числі позбавлених (повністю або частково) річного винагороди.

Одним з найважливіших умов виконання плану виробництва, збільшення виробітку продукції на кожного члена трудового колективу, а також раціонального використання трудових ресурсів є економне та ефективне використання робочого часу. Від того, наскільки повно і раціонально використовується робочий час, залежать ефективність роботи, виконання всіх техніко-економічних показників, доводяться трудовому колективу. Тому аналіз використання робочого часу є важливою складовою частиною аналітичної роботи на промисловому підприємстві. Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період часу, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Фонд робочого часу ( Т) Залежить від чисельності робітників ( ЧР), кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік (Д) і середньої тривалості робочого дня ( П):
Т \u003d ЧР? Д? П.
Вплив факторів на його зміну можна встановити способом абсолютних різниць:
?Т чр = (ЧР ф - ЧР nл)? Д nл ? П nл
?Т д = (Д ф - Д пл) ? ЧР ф ? П nл
?Т п = (П ф - П пл) ? Д ф ? ЧР ф
Для виявлення причин цілоденних і внутрізмінних втрат робочого часу зіставляють дані фактичного і планового балансу робочого времені.Оні можуть бути викликані різними об'єктивними і суб'єктивними обставинами, не передбаченими планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями робітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, простоями через несправність устаткування, машин, механізмів, з -за відсутності роботи, сировини, матеріалів, електроенергії, палива і т.д. Кожен вид втрат аналізується докладніше, особливо ті, які залежать від підприємства. Зменшення втрат робочого часу з причин, залежних від трудового колективу, є резервом збільшення виробництва продукції, який не вимагає додаткових капітальних вкладень і дозволяє швидко отримати віддачу.
Вивчивши втрати робочого часу, необхідно встановити непродуктивні витрати праці , які складаються з витрат робочого часу в результаті виготовлення забракованої продукції та виправлення шлюбу, а також у зв'язку з відхиленнями від технологічного процесу.
Скорочення втрат робочого часу - один із резервів збільшення випуску продукції. Щоб підрахувати його, необхідно втрати робочого часу ( ПРВ) з вини підприємства помножити на планову середньогодинну вироблення продукції:
?ВП \u003d ПРВ? ЧВ пл .
Однак треба мати на увазі, що втрати робочого часу не завжди приводять до зменшення обсягу виробництва продукції, так як вони можуть бути компенсовані підвищенням інтенсивності праці працівників. Тому при аналізі використання трудових ресурсів велика увага приділяється вивченню показників продуктивності праці.
Раціональне використання робочих кадрів є неодмінною умовою, що забезпечує безперебійність виробничого процесу і успішне виконання виробничих планів і господарських процесів.

1.3 Основні аспекти теорії управління трудовими ресурсами
Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом організації. Управління персоналом полягає у формуванні системи управління персоналом; плануванні кадрової роботи, Розробці оперативного плану роботи з персоналом; проведенні маркетингу персоналу; визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: наймання, відбір і прийом персоналу; ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація трудової діяльності персоналу та його використання; організація праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами і стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком; вивільнення персоналу. Управління персоналом організації передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та документаційне забезпечення системи управління персоналом. Керівники і працівники підрозділів системи управління персоналом організації вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом, аудиту персоналу.
Всі ці питання знаходять своє відображення в філософії управління персоналом організації.
Регламентуватися загальними для всіх принципами, а в організації немає однакових людей; нові працівники швидше адаптуються до існуючої системи моральних цінностей і вимогам адміністрації; адміністрація проводить свою кадрову політику, часто відрізняється від інших організацій; керівний склад організації змінюється, але спадкоємність повинна зберігатися і працівники повинні жити за загальними правилами, що склалися; різноманітність віросповідання впливає на ставлення людей до роботи, тому слід мати загальні принципи (правила), обов'язкові для представників усіх релігій 1.
Всю сукупність цілей організації можна розділити на чотири види, або блоку: економічні, науково-технічні, виробничо-комерційні та соціальні. Кожен з названих блоків має свою мету першого рівня, основний зміст якої можна коротко сформулювати так.
Економічна мета - отримання розрахункової величини прибутку від реалізації продукції або послуг; науково-технічна мета - забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції і розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок вдосконалення технології; виробничо-комерційна мета - виробництво і реалізація продукції або послуг в заданому обсязі і з заданою ритмічністю (забезпечують економічну мету договірні зобов'язання, державних замовлень і т.п.); соціальна мета - досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників.
На рис. 1 наведено спрощений варіант базового дерева цілей системи управління організацією. Він обмежений цілями, виділеними за понятійному (аспектному) ознакою декомпозиції (1-й і 2-й рівні), і одним рівнем цілей, виділеним по факторному ознакою (3-й рівень). Оскільки соціальна мета є основою формування цільової спрямованості системи управління персоналом, структуризація цього виду цілей розглядається окремо і більш детально (див. Рис. 2 і 3).

1-ий рівень


2-ий рівень

3-й рівень

Малюнок 1 - Базове дерево цілей системи управління організації
На рис. 1 під відповідними шифрами позначені наступні цілі:

Організація перспективних науково-технічних розробок.
Скорочення тривалості циклу «дослідження - виробництво».
Технічний супровід та переозброєння виробничого процесу.
Забезпечення високої якості праці.
Маркетинг науково-технічних розробок.
Відповідність плану розробок науково-технічному потенціалу організації.
Маркетинг продукції або послуг.
Відповідність виробничої програми і виробничої потужності.
Повнота і своєчасність матеріально-технічного постачання.
Забезпечення ефективного технічного стану обладнання та ритмічності виробничого процесу.
Ритмічність збуту продукції або своєчасність надання послуг 2.

Малюнок 2 - Система цілей, що дозволяє реалізувати потреби персоналу
При уважному розгляді обох гілок блоку соціальних цілей (персоналу і адміністрації) можна помітити, що цільові завдання несуперечливі. Це, в свою чергу, створює об'єктивну основу ефективних взаємовідносин даних, суб'єктів для досягнення загальних цілей. І хоча в якості головної мети на рис. 3 позначена прибуток організації, відправним моментом в методології управління персоналом стало усвідомлення того факту, що одним з найважливіших умов реалізації цієї мети є задоволення соціальних потреб людини на виробництві.
Система цілей є основою визначення складу функцій управління. Початковим етапом формування функцій служить виявлення їх об'єктів і носіїв 4.
Нерозвиненість кадрових служб, непідготовленість керівників до управління персоналом неминуче позначаються на загальній управлінської філософії і культурі організації, на загальному моральному кліматі в колективі, не кажучи вже про взаємини керівників зі своїми співробітниками. Це веде до незадоволеності працівників своєю працею, до сковування ініціативи і творчого начала в їх роботі 5.
Виходячи з перерахованих вище завдань по етапах, можна зробити висновок, що найважливішим завданням служби управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.
Під якісними характеристиками персоналу слід розуміти:

здатності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи в певній сфері і т.п.);
мотивації (коло професійних і особистих інтересів, прагнення зробити кар'єру і т.п.);
властивості ( особистісні якості, Що впливають на виконання певної професійної ролі) 6.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплив ачіваемому організацією працівникові за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці. Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівня. Однак при цьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприйнята цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку - пільгами, які надаються при виході на пенсію, молоді працівники - негайним отриманням готівки. Зважаючи на вищенаведене, деякі організації розробили систему, яку іноді називають «системою винагороди за принципом кафетерію». Працівникові дозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг, який найбільш його влаштовує. План соціального розвитку сучасного підприємства містить такі людські показники і фактори, як підвищення доходів і якості життя працівників, удосконалення трудового потенціалу та соціальної структури персоналу, поліпшення соціально-трудових і житлово-побутових умов працівників, забезпечення високої працездатності і продуктивності праці виконавців, мотивація і задоволення потреб всіх категорій персоналу, розвиток професійних і творчих здібностей працівників і т.д. Трудова діяльність людини повинна також служити основою створення матеріальних благ і підвищення якості життя людей. Під якістю життя зазвичай розуміється сукупність умов людського існування, що забезпечують отримання необхідних життєвих благ, матеріального багатства і духовних цінностей.
Відділ кадрів, є основним структурним підрозділом по управлінню трудовими процесами організації, а також виконує функції по прийому, навчання і перепідготовки кадрів. Тому необхідно приділяти увагу вдосконаленню діяльності відділу кадрів. Якщо раніше співробітники організацій приховували свої ресурси і спокійно працювали на одному місці, то зараз, в період жорсткої конкуренції всіляко прагнути показати свої можливості. Для того щоб вистояти в конкурентній боротьбі необхідно шукати шляхи зниження витрат, в першу чергу, за рахунок раціоналізації праці і трудових процесів в організації, а також більш повного використання соціальних і трудових ресурсів підприємства. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо начальнику депо. Відділ кадрів займається прийомом і звільненням працівників депо, контролює табельний облік, підготовляє накази про заохочення і стягнення, проводить заходи щодо зміцнення трудової дисципліни і виховання кадрів. Розглянемо діяльність кадрової служби підприємства більш детально. Відділ кадрів на підприємстві складається з 5 чоловік. Організаційна структура представлена \u200b\u200bна малюнку 6. Малюнок 6 - Організаційна структура відділу кадрів Відділ кадрів очолює начальник відділу кадрів. Відповідно до положення про відділ кадрів начальник відділу призначається на посаду і звільняється з посади в установленому чинним трудовим законодавством порядку наказом директора підприємства, підпорядковується директору підприємства і має одного заступника обіймає посаду спеціаліста з кадрів. Він розподіляє обов'язки між співробітниками підрозділу, пропонує структуру і штатну чисельність відділу для узгодження і затвердження директором підприємства. Інспектор з кадрів. Метою його діяльності є ведення обліку особового складу підприємства, його підрозділів згідно з уніфікованими формами первинної облікової документації. Інспектор з кадрів безпосередньо підпорядковується начальнику відділу кадрів. На інспектора з кадрів покладаються такі функції: - ведення обліку особового складу підприємства та його підрозділів; - участь в розробці заходів щодо зниження плинності кадрів; - оформлення документації по кадрам; - перевірка дотримання графіків відпусток на підприємстві; - здійснення контролю за станом трудової дисципліни в підрозділах організації, подання встановленої звітності. Спеціаліст з кадрів. Метою його діяльності є виконання роботи по комплектуванню підприємства кадрами необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації. Табельник веде табельний облік фактичного часу перебування працівників на підприємстві, здійснює контроль за їх своєчасною явкою на роботу і відходом з роботи, перебуванням на робочих місцях. Відноситься до категорії технічних виконавців. На табельщика покладаються такі функції: - ведення табельного обліку працівників підприємства; - здійснення контролю за явкою на роботу, запізненнями і нез'явленнями; - робота з документацією; - виконання окремих доручень свого безпосереднього керівника. Як бачимо, для відділу кадрів використовується лінійна організаційна структура. Вона дозволяє давати єдині і чіткі розпорядження, характеризується простотою в управлінні і оперативністю прийняття рішень, але разом з тим висуває високі вимоги до начальника відділу кадрів. На рівні начальника відділу кадрів приймаються всі рішення, щодо управління персоналом. На ньому лежить вся відповідальність за діяльність відділу кадрів. Начальнику відділу кадрів безпосередньо підпорядковуються фахівець і інспектор з кадрів. На цьому рівні проводиться збір і аналіз інформації, а так само прийняття деяких управлінських рішень. Інспектору з кадрів підпорядкований табельщик, що є технічним виконавцем. Для даного підприємства і на даному етапі розвитку ця структура дозволяє відносно швидко виконувати основні функції з управління персоналом. Проведемо аналіз складу і структури персоналу відділу кадрів. Вікова структура персоналу у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» представлена \u200b\u200bв таблиці 8. Таблиця 8 - Вікова структура персоналу у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» за 2013 - 2015 року При аналізі вікової групи персоналу відділу кадрів розкрилося, що частка працівників у віці старше 40 років до кінця 2015 року становить 40% від загальної чисельності працівників, тоді як працівників у віці до 30 років в 2 рази менше, що свідчить про «старінні персоналу» і відносної непривабливості праці в сфері управління персоналом для молоді. Керівництво в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» дотримується політики не брати на керівні посади людей, які не мають вищу освіту. Низька питома вага молоді на керівних постах викликаний тим, що молодим працівникам ще не вистачає освіти і управлінського досвіду для того, щоб обіймати цю посаду. Вікова структура персоналу відділу кадрів Сервісного локомотивного депо в 2013-2015 роках представлена \u200b\u200bна малюнку 7. Малюнок 7 - Динаміка вікової структури в відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» ТОВ «ТМХ-Сервіс» в 2013-2015 роках Можна відзначити, що середній вік працівників у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» наближається до граничного значення, тобто 45-50 років. Присутній на необхідності найближчим часом розробити програму залучення молодих фахівців в організації. Розподіл працівників в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» пo cтaжy лгг зa 2013-2015 гoдa представлено в таблиці 9. Таблиця 9 - Структура персоналу у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» пo cтaжy лгг зa період 2013 - 2015 гoдa Показник якісного складу працівників за стажем протягом аналізованих 3 років нестабільний. Зростає частка працівників зі стажем 1-5 років з 33,33% у 2013 році до 40% до 2015 року. Частка працівників зі стажем 5-10 років скорочується з 50% в 2013 році до 40% в 2015 році, що компенсує зміна вищевказаної групи. Таким чином, показник якісного складу, що характеризує частку працівників у відділі кадрів зі стажем понад п'ять років складає 66,67% - 2013 рік, 60% - 2014 рік, 60% - 2015 рік (норма показника - мінімум 40%). Це більш ніж задовільний результат. Структура персоналу працівників у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» ТОВ «ТМХ-Сервіс» за стажем років за період з 2013 по 2015 рік представлена \u200b\u200bна малюнку 8. Малюнок 8 - Динаміка структури персоналу за стажем у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» в 2013 - 2015 роках Неоднозначні дані представлені на малюнку 4, де представлена \u200b\u200bдинаміка структури персоналу по cтaжy в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» за період з 2013 по 2015 роки. Превалюючий стаж для працівників становить 5-10 років, проте досить багато співробітників мають дуже скромні цифри в стажі роботи, а саме 10-15 років. Освітня структура персоналу у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» за період з 2013 по 2015 року представлена \u200b\u200bв таблиці 10. Таблиця 10 - Освітня структура персоналу у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» за період з 2013 - 2015 року Проаналізувавши освітню структуру персоналу організації за 2013 - 2015 роки, можна відзначити, що найбільшу питому вагу займає група працівників з вищою освітою. Освітня структура зазнала деяких змін - збільшилася частка працівників з двома вищими освітою (з 16,67% у 2013 році до 20% в 2015 році) з одночасним зниженням частки співробітників з середньою професійною освітою (з 50% у 2013 році до 20% в 2015 році). Це служить позитивним фактором - збільшується число професіоналів своєї справи і відображає зацікавленість випускників навчальних закладів в роботі у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ». Динаміка освітньої структури персоналу у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» представлена \u200b\u200bна малюнку 9. Малюнок 9 - Динаміка освітньої структури персоналу у відділі кадрів Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» за період 2013 - 2015 року Таким чином, проведений аналіз за даними освітньої структури персоналу наочно показує зростання освітнього рівня персоналу, що говорить про високий рівень мотивації співробітників в сфері діяльності по підвищення кваліфікації. Важливим етапом кадрової політики в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» є кадрове планування. Кадрове планування - це система підбору кваліфікованих кадрів при використанні двох видів джерел - внутрішніх (наявних в організації) і зовнішніх (знайдених або залучених). Основні завдання кадрового планування в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс»: 1. ув'язка кадрового планування з плануванням організації в цілому; 2. організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації; 3. реалізація рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації, 4. сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні, 5. поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації. Кадрове планування на досліджуваному підприємстві включає в себе: - прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями); - аналіз системи робочих місць організації; - розробка програм і заходів з розвитку персоналу. 1. Підбір, відбір і прийом персоналу в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс». Прийом на роботу, звільнення, організація навчання персоналу, облік робочого часу, оформлення відпусток, облік трудового стажу, зберігання і заповнення трудових книжок, ведення військового обліку, взаємодія з Пенсійним фондом здійснюється кадровою службою Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ». Прийом на роботу в організацію здійснюється виходячи з наявності вакантних місць в організації, а також по письмовому вимогам керівників цехів. Заступник керівника по кадрам Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ», розглянувши яке надійшло вимога, вирішує питання про прийом на роботу нового співробітника або співробітника даного виробництва з кадрового резерву. Прийом нового співробітника здійснюється заступником керівника по кадрам Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» в ході співбесіди і аналізу документів таких як: трудова книжка, Характеристика з останнього місця роботи, дипломи про освіту. Після аналізу оцінки і позитивного вирішення питання про прийом на роботу в кадровій службі відбувається оформлення працівника в число робітників на підприємство. Для нового співробітника призначається чіткий випробувальний термін (3 місяці для робітника, 6 місяців для фахівців, керівників нижньої і середньої ланки); призначається наказом наставник - досвідчений працівник або керівник, не менше 5 років працює в організації (на підставі чинного в організації «Положення про випробувальний термін»). Безпосередній керівник в цехах здійснює інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляє сильні і слабкі сторони його підготовки, визначає реальну потребу в додатковому навчанні, надає всебічну допомогу в адаптації. У Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» відсутній документ, який регламентує роботу наставників, результатом цього є: - невизначеність обов'язків і міри відповідальності наставника; - розмиті кінцеві цілі і відсутність чіткої відповідальності організації перед наставником. B організації відсутня матеріальне заохочення роботи наставників. При виборі кандидата на посади керівників, фахівців перевага віддається працівникам з кадрового резерву. Заступник керівника по кадрам максимально дотримується стратегії не брати готових фахівців на високі посади в зв'язку зі складністю і особливою специфікою робіт. Майже кожен фахівець має собі заміну, тому його відхід не викликає збій в налагоджених внутрішньоорганізаційні зв'язках. Навчання персоналу, підвищення кваліфікації та перепідготовка персоналу. Для працівників Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс», пов'язаних з безпекою руху поїздів, розвиток персоналу здійснюється шляхом вкладення коштів у навчання співробітників за програмами підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації. Витрати на навчання персоналу розглядаються як стратегічно важливі інвестиції. Крім того, кадрова політика організації створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до постійно змінюваних умов роботи. Перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників здійснюються в освітніх установах додаткової професійної освіти ВАТ «РЖД» - дорожніх навчальних центрах. Підготовка та підвищення кваліфікації проводиться з метою набуття знань, умінь і навичок для виконання службових обов'язків, запобігання випадків шлюбу. Вона має місце при переміщенні працівника на іншу нову посаду. Всі вище перераховані заходи спрямовані в першу чергу на безперебійну і безаварійну роботу залізничного транспорту - як джерела підвищеної небезпеки. В рамках підвищення кваліфікації керівників і фахівців Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» співпрацювало з такими освітніми установами як Корпоративний університет ВАТ «РЖД», Московський державний університет шляхів сполучення, Російська академія шляхів сполучення, Інститут ділового адміністрування і бізнесу Фінансової університету при Уряді Російської Федерації. Основними методами навчання в Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» є: - лекція, розповідь, бесіда; - застосування унаочнення (ТСО, натурних зразків, плакатів, схем і т.д.); - навчання на робочому місці; - самостійна робота учнів (на робочому місці, на полігонах, тренажерах); - практична робота; - контрольна робота; - семінар; - заліки, іспити. Для проведення занять по вивченню роботи пристроїв і устаткування залучаються інженерно-технічні працівники депо. При необхідності, залучаються фахівці з охорони праці, санітарні лікарі, МНС. Технічне навчання в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» проводиться на підставі наказу начальника депо. Періодична технічне навчання проводитися з кожним працівником депо не рідше двох разів на місяць. Технічні заняття проводяться з працівниками ремонтних цехів в робочий час. 2. Оцінка мотивації і існуючої системи стимулювання в організації. В даний час серед величезного переліку соціальних гарантій розмір заробітної плати є головним. Зростання реальної заробітної плати - свого роду ключ до вирішення багатьох соціальних проблем. Крім того, заробітна плата - основний фактор мотивації до високопродуктивної праці. Для працівників Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» вона регулярно індексується залежно від зростання споживчих цін, підвищується відповідно до зростання продуктивності праці. Компанією вживаються додаткові заходи щодо підвищення оплати праці, на території Котласского району заробітна плата залізничників вище, ніж в промисловості. В даний час впроваджена нова корпоративна система оплати праці, спрямована на встановлення тісного взаємозв'язку між обсягом, якістю праці і розміром його оплати, створення умов для адресного стимулювання працівників різних категорій. З введенням нової корпоративної системи оплати праці в 2013 році істотно змінилася тарифна сітка з оплати праці робітників, яка дозволила підвищити тарифну частину на 60-65%, а середньомісячну заробітну плату на 10-15%. Премії обмежені (до 40%) в залежності від результатів роботи як структурного підрозділу в цілому, так і кожного працівника зокрема. Премії повернуто її справжнє призначення - стимулювати підвищені результати праці, а не бути простий доплатою до зарплатні і усувати недоліки тарифної системи. Соціально-психологічні методи управління спрямовані на забезпечення соціальної захищеності працівників; на підвищення культури виробництва; на заохочення висококваліфікованої і високопродуктивної роботи; на створення сучасної високорозвиненої сфери обслуговування; на поліпшення житлових умов; на зміцнення здоров'я, зростання значення фізичної культури і спорту, впровадження їх в повсякденне життя; на посилення турботи про сім'ю та ін. Застосування соціологічних методів управління може бути ефективним тільки в тому випадку, коли є повна і достовірна інформація про які у колективі процесах. Важливо знати склад колективу органу, інтереси, схильності і вчинки працівників, причини багатьох явищ, мотиви поведінки, позитивні і негативні тенденції в розвитку колективу. В організації створена в повному обсязі нормативна база, яка регламентує порядок і механізм надання працівникам ВАТ «РЖД» корпоративної підтримки, а також сформований облік таких працівників. Відповідно до чинного законодавства передбачені соціальні гарантії. 3. Технічне і ресурсне забезпечення. Для виконання поставлених завдань Сервісне локомотивне депо «Сольвичегодськ» оснащено необхідними технічними засобами. У депо застосовується передова технологія, що забезпечує повне використання виробничих площ і обладнання. У Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» філії «Північний» ТОВ «ТМХ-Сервіс» постійно здійснюється комплекс заходів, спрямованих на підвищення рівня механізації робіт, впровадження нових ресурсозберігаючих технологій і сучасних засобів діагностики. Для приведення технологій до оптимальних значень докорінно переглянуті потоки основних деталей і вузлів при ремонті вагонів. Для того щоб виключити зустрічних потоків, скоротити транспортні витрати в 2014-2015 роках була потрібна перепланування устаткування цехів і відділень. У цехах змонтовані три поточно-конвеєрних лінії по ремонту вагонів, спеціалізованих за родом рухомого складу. Проведена реконструкція виробничих ділянок по ремонту візків, лінія ремонту автозчепів і поглинаючих апаратів, поточно-конвеєрна лінія демонтажу роликових буксових вузлів, конвеєрна лінія деталей автогальмового обладнання. Впроваджені у виробництво прогресивні технології відновлення вузлів і деталей вагона: - автоматична наплавлення легованої дротом під шаром флюсу зношеної різьбової частини осі і гребенів колісних пар; - електрошлакове наплавлення корпусів автозчепів, які мають наднормативний знос або розрив перемички хвостовика; - автоматична наплавлення п'ятників зі зняттям з вагона; - індукційно-металургійний метод відновлення клина тягового хомута; - повітряно-плазмова різка для розкрою металу різної товщини по копіру; - металургійне напилення замикає поверхні замків автозчепів. Механізація процесів зварювання обумовлена \u200b\u200bнасамперед підвищенням продуктивності праці, поліпшенням умов праці виконавців, підвищенням культури виробництва. Однак і наявні технології по ремонту деталей вагона ручним способом, відпрацьовані з використанням електродів забезпечують відновленим поверхонь підвищену міцність і зносостійкість. Для проведення наплавочних робіт розроблені та впроваджені кантователи - маніпулятори, що дозволяють повертати деталь в зручне положення. З метою підвищення якості ремонту вузлів і деталей змонтовані мийні машини для обмивки колісних пар, візків, корпусів букс, підшипників, деталей автогальмового обладнання. У депо велика увага приділяється передовим методам діагностування дефектів деталей. З метою підвищення якості ремонту рухомого складу і забезпечення безпеки руху поїздів впроваджені діагностичні засоби. 4. Заробітна плата Тарифна угода і колективний договір у частині соціальної допомоги пенсіонерам, виплати заробітної плати працівникам виконується в повному обсязі. Розглянемо таблицю 11, в якій представлені показники фонду заробітної плати за 2013 - 2015 року. Таблиця 11 - Фонд заробітної плати Експлуатаційної вагонного депо Сольвичегодськ за 2013 - 2015 року, тис. Руб. Фонд заробітної плати за 2015 рік склав 16 177,44 тис. Руб. У порівнянні з 2014 роком фонд заробітної плати збільшився на 2 286 тис. Руб. або на 16,5% (у 2014 році становив 13 891,44 тис. руб.). А в порівнянні 2014 рік з 2013 роком - фонд заробітної плати збільшився на 1 189 тис. Руб. або на 9,4% (2013 рік - 12 702,44 тис. руб.) (рисунок 10). Малюнок 10 - Динаміка зміни фонду заробітної плати Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» за 2013 - 2015 року Збільшення фонду заробітної плати відбулося в зв'язку з захопленням чисельності працівників Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ», а також у зв'язку зі зростанням середньорічної заробітної плати працівників. Середньорічна заробітна плата в Сервісного локомотивного депо Сольвичегодськ »філії« Північний »ТОВ« ТМХ-Сервіс »за 2015 рік у порівнянні з 2014 роком збільшилася на 14,4% і склала 33 703 руб. (2014 рік - 29 463 руб.). У 2014 році в порівнянні з 2013 роком збільшилася на 9,3% (2013 рік - 26 963 руб.) (Рисунок 11). Малюнок 11 - Динаміка зростання середньорічної заробітної плати за 2013 - 2015 року Сервісного локомотивного депо «Сольвичегодськ» Питома вага складових середньорічної заробітної плати в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» за 2015 рік склало: - тариф - 39,8% (2014 рік - 37,4%, 2013 рік - 35,2%); - премія за основні результати господарської діяльності - 9,9% (2014 рік - 8,4%, 2013 рік - 7,3%); - додаткові види матеріального заохочення, включаючи класність майстрів, фонд майстра, премії за трудновиявляемие дефекти вузлів і деталей вагона - 2,7% (2014 рік - 1,4%, 2013 рік - 1%); - доплати - 1,3% (2014 рік - 1,1%, 2013 рік - 1%); - одноразова винагорода за відданість компанії - 3,1% (2014 рік - 2,8%, 2013 рік - 2,6%); - відпустки і компенсації - 3,4% (2014 рік - 7,6%, 2013 рік - 11,3%); - оплата за середнім - 0,7% (2014 рік - 1,9%, 2013 рік - 3,5%); - районні та північні надбавки - 36,4% (2014 рік - 35,9%, 2013 рік - 34,5%); - інші виплати - 2,7% (2014 рік 3,5%, в 2013 рік - 3,6%) (малюнок 12). Малюнок 12 - Питома вага складових середньорічної заробітної плати в Сервісному локомотивному депо «Сольвичегодськ» за 2015 рік Зростання середньорічної заробітної плати в 2015 році відбувся за рахунок збільшення обсягів відремонтованих вагонів і за рахунок збільшення окладів деяких працівників. звіт по практиці 2. Кадрова політика У 2010 р в Компанії відповідно до Стратегії розвитку кадрового потенціалу ВАТ "РЖД" на період до 2015 року реалізовувалася єдина кадрова політика, спрямована на підвищення ефективності діяльності і залучення персоналу в реалізацію корпоративних завдань Холдингу. Головний підсумок - Компанія в умовах посткризової ситуації в країні виконала всі зобов'язання перед трудовим колективом, зберігши тим самим соціальну стабільність. Зрозуміло, що, здійснюючи вкладення в людський капітал, Ми збільшуємо вартість Компанії. Визначальною умовою кадрової політики ВАТ "РЖД" було і залишається вдосконалення професійних якостей керівників, фахівців, а також працівників масових професій. Удосконалення нормативної бази в 2010 р продовжена реалізація Стратегії розвитку кадрового потенціалу ВАТ "РЖД". Для підвищення ефективності процесів управління в Компанії Департамент управління персоналом продовжив роботу по вдосконаленню нормативної бази в цій сфері. Були затверджені наступні документи: Положення про професійну орієнтацію, допрофесійної та довузівської підготовки молоді (затв. Розпорядженням ВАТ "РЖД" від 02.02.2010 № 209р); Положення про порядок адаптації працівників у ВАТ "РЖД" (затв. ВАТ "РЖД" 30.03.2010 № 665); Концепція розвитку системи дошкільної та загальної освіти ВАТ "РЖД" (2010-2015 роки) (затв. Розпорядженням ВАТ "РЖД" від 13.05.2010 № 1019р); Положення про реалізацію єдиної політики холдингу "Російські залізниці" в галузі управління персоналом (затв. Розпорядженням ВАТ "РЖД" від 14.05.2010 № 1038р); і багато ін. Підбір і розстановка керівних кадрів Висока якість і ефективність роботи будь-якого підрозділу можуть бути забезпечені тільки при правильному підборі і розстановці керівників і фахівців. Для зміцнення керівництва філій і структурних підрозділів Компанії та ДЗО вжито певних заходів. Наказами по ВАТ "РЖД" призначені 424 керівника, наказами начальників залізниць - 2,4 тис. Керівників, наказами керівників функціональних філій і структурних підрозділів ВАТ "РЖД" -1,1 тис. Чол. В результаті реорганізації всередині Компанії здійснено переклад 476,7 тис. Працівників. У зв'язку зі скасуванням відділень залізниць вирішені питання з працевлаштуванням 15,4 тис. Керівників і фахівців Відділкова ланки. Досвідчені інженерні кадри спрямовані на зміцнення служб залізниць, структурних підрозділів дирекцій і філій ВАТ "РЖД" .І тут слід зупинитися на підготовці резерву кадрів. Розпорядженням ВАТ "РЖД" від 04.10.2010 № 2075р затверджено Положення про формування єдиного кадрового резерву ВАТ "РЖД" і його дочірніх і залежних товариств. Єдиний кадровий резерв Холдингу складається зі стратегічного резерву, резерву корпоративного розвитку, Базового і молодіжного резерву. В експлуатаційному депо є різні відділи (відділ кадрів, відділ праці і заробітної плати, охорона (ТБ і ПБ), розрахункова група, профспілка, бухгалтерія), відділ інженерів). В даний час проводиться робота по виданню нормативних та інструктивних документів, що стосуються всього циклу роботи з резервом кадрів, починаючи від створення системи оцінки і закінчуючи автоматизацією процесів формування резерву в системі ЕКАСУТР. З метою забезпечення дієвості резерву необхідно проводити зарахування в нього тільки на основі результатів оцінки кандидатів по корпоративним компетенцій, а також обґрунтованої і об'єктивної оцінки безпосереднім керівником. Все це створить базу для якісного формування резерву і переходу до індивідуальною програмою розвитку і навчання. розвиток персоналу В даний час система організаційної структури управління Компанією зазнає докорінних змін. До знань, умінь і навичок персоналу в нових умовах пред'являються підвищені вимоги. Досягнення статутних цілей ВАТ "РЖД", реалізація Стратегії розвитку Холдингу, підвищення конкурентоспроможності, зростання прибутковості в сучасних умовах забезпечуються за рахунок впровадження нових послуг і підвищення їх якості, зниження собівартості виробничих процесів, Кращої організації праці. Вирішальним фактором є підготовленість працівників Компанії до вирішення таких завдань. Інноваційний розвиток вимагає послідовного розвитку людських ресурсів, а також задіяння професійного і творчого, інноваційного потенціалу працівників, що володіють високим рівнем управлінських, професійних компетенцій і фінансово-економічними знаннями, зацікавлених в постійному підвищенні своїх знань і умінь. На сьогоднішній день створена система навчання і розвитку персоналу в цілому забезпечує виконання завдань щодо укомплектування залізниць, дирекцій і структурних підрозділів кваліфікованими керівниками, фахівцями та робітничими кадрами на виконуваний обсяг роботи. Однак швидкість змін у внутрішній і в зовнішньому середовищі Компанії наростає, в завершальну фазу вступає її реформування в холдинг. З урахуванням цих змін вже сьогодні необхідно активно зайнятися подальшим удосконаленням системи навчання в Компанії, причому комплексно для всіх категорій персоналу. Перш за все, слід підвищити її економічну ефективність і зробити акцент на індивідуальному обліку потреби працівників в навчанні, створення середовища в компанії, стимулюючої до отримання нових знань і саморозвитку працівників, а також більш широке використання сучасних технологій навчання ( "навчання дією", тренінги, бізнес-кейси, ділові ігри, дистанційне навчання і т.п.). Аналіз діяльності компанії "Автоматизація бізнесу". вироблення стратегії В організації виплачуються різного роду матеріальні винагороди (до свят, на ювілейний день народження працівника). Співробітники, які відпрацювали, на підприємстві більше 2 років отримують, премію ... Аналіз процесу професійного відбору персоналу для організації Кадрова політика Холдингу "Атлант-М" спрямована на формування і підтримку основних цінностей компанії, включаючи в себе: підбір і переміщення, мотивацію, оцінку, розвиток і соціальну політику ... Аналіз сутності, цілей і змісту кадрової політики організації Особливості сучасного стану газової галузі, наявність елементів кризових явищ становлення ринкових відносин в економіці Росії пред'являють особливі вимоги до політики управління кадрами ВАТ "Газпром" ... Кадрова політика Рішення задач кадрової політики в практичній діяльності становить суть кадрової роботи. Так само як діяльність з планування, підбору, підготовки, розстановки, перепідготовки, оцінці ... Кадрова політика підприємства Політика організації - система правил, відповідно до яких веде себе система в цілому і за якими діють люди, що входять в цю систему. Крім фінансової політики, зовнішньоекономічної, політики по відношенню до конкурентів і т. Д ... Презентація бізнес-плану ІП Дудіна В.М. "Happy pet" № Посада Оклад Кількість ФОП Графік роботи 1 Продавці-консультанти 16 000 2 384 000 2/2 2 Бухгалтер 16 000 1 192 000 5/2 3 Кур'єр 15 000 2 360 000 2/2 4 Менеджер з прийому замовлень 15 000 1 180 .. . Пролеми формування персоналу на прикладі підприємства ТОВ ТД "Купець" Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на тривалу перспективу. Тип влади робить істотний вплив на стратегію і стиль керівництва, а також вимоги до персоналу. Очевидно ... Розробка і проведення кадрової політики ТОО "Бусідо" Кадрова робота, є засобом реалізації кадрової політики ... Роль Паблік рілейшнз в реалізації кадрової політики на підприємстві Кадрова політика, як і будь-яка управлінська діяльність, Повинна визначатися стратегічним планом розвитку. Нагадаємо, що стратегічне планування відрізняється від довгострокового ... Роль людського фактора в менеджменті Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - це головний напрямок в роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства ... Система роботи з персоналом Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на тривалу перспективу і знаходить вираз у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки працівників на підприємстві ... Удосконалення системи підготовки кадрів підприємств Кадрова політика є важливим елементом діяльності будь-якого підприємства. При цьому слід зазначити, що чинне законодавство не містить визначення «кадрової політики підприємства». Спираючись на різні дослідження ... Управління персоналом в умовах гострої кризи Кадрова політика організації - генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по виробленню цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу ... Управління персоналом в експлуатаційному локомотивному депо міста Чита У 2010 р в Компанії відповідно до Стратегії розвитку кадрового потенціалу ВАТ "РЖД" на період до 2015 року реалізовувалася єдина кадрова політика ... Управління підприємством в умовах кризи Суть кадрової політики полягає в роботі з персоналом відповідно до концепції розвитку підприємства ... СХОЖІ СТАТТІ Свій бізнес Уроки декупажу Декупаж прозорої гуртки Свій бізнес Електронний щоденник Томськ - Електронний журнал і щоденник учня Томська електронна школа 64 Свій бізнес Інформаційна система барс Історії успіху Взуття карі офіційний інтернет Свій бізнес Особистий кабінет Лелека - послуги від інтернет провайдера саморозвиток Айріс фолдінг для початківців саморозвиток Техніка Айріс фолдінг: схеми і шаблони для виготовлення виробів удача Дізнайтеся все про полімерної глини Посуд з полімерної глини своїми руками особистість Купити жіночий трикотаж - Спільна покупки в Усть-Ілімську Рекомендуємо Свій бізнес Купити жіночий трикотаж - Спільна покупки в Усть-Ілімську Фірма ТОВ «Наталі» - одне з масштабних і швидко розвиваються виробництв в Іванові. На сайті «Наталі 37» представлено продукцію іванівських ... Вчимося робити новорічні листівки своїми руками в техніці скрапбукінг удача Мережевий Місто Освіта Чувашія: Чебоксари, Новочебоксарськ Свій бізнес Серце-магніт з полімерної глини - валентинка своїми руками Свій бізнес Магніт на холодильник своїми руками Історії успіху Тема: Робота з природним матеріалом, аплікація з пір'я «Птахи Аплікація з пуху птиці Свій бізнес Мило з свірламі з основи саморозвиток Аплікації пір'ям - створюємо картини з пір'я птахів аплікації з пір'я своїми руками Ліцей 15 електронний Шкільний журнал Уфанет - електронний щоденник і електронний журнал Переводимо зображення на дерево Малюнки для обробних дощок фарбами Новий сценарій дня народження або ювілею жінки "веселка життя" Дитячі та сімейні фотографи Виїзд фотографа на дитяче свято Сценарії на день народження, дорослі конкурси для ювілею Фотограф Анна Гофман: «Жахливо, що я говорю такі речі про своє улюблене місто А Adam Monroe Music Rotary Organ v1 Галерея XXI століття Вибрані виставки і проекти недотримання субординації Дитячий журнал "Мурзилка" - це чудовий дозвілля і гармонійний розвиток дитини Казка "снігуронька" в ілюстраціях В.І. Даль. "Дівчинка Снігуронька" і російська народна казка "Снігуронька". Художник М.Maлкyc. Ілюстрації до казки "Снігуронька" Іван-царевич і сірий вовк - російська народна казка Пісня мамонтеня з мультфільму «Мама для мамонтеня сім днів чудес, художник: Генріх оскаровчі Вальк (1984) Утримання за невідпрацьовані дні відпустки при звільненні: в якому випадку проводиться і як Copyright 2021 - Саморозвиток. Особистість. Успіх і удача. Бізнес.