Сім питань допоможуть оцінити ефективність менеджера з продажу і зрозуміти, чи роблять ваші менеджери все можливе, щоб їх полювання на клієнта давала результат.
1. Чи відвідують менеджери виставки і конференції? На подібних заходах зручно заводити знайомства. У ефективного менеджера з продажу повинна постійно поповнюватися база даних потенційних клієнтів, а на робочому столі - рости стопка візиток. Якщо ваша компанія підтримує такий формат пошуку замовників, менеджер суд має приймати це як свій прямий обов'язок.
2. Як менеджери розподіляють час на холодні дзвінки і зустрічі? Телефон як і раніше залишається головним інструментом для налагодження відносин з клієнтами. В ідеалі функції пошуку холодного клієнта і організації зустрічі з потенційним замовником повинні бути розділені між співробітниками. Якщо ж це неможливо (наприклад, компанія невелика, тому в штаті мало менеджерів), буде краще, якщо менеджери з продажу навчаться чергувати ці два види діяльності, перемикаючись між ними: один день присвячений дзвінків і роботі з базою, наступний - зустрічам.
3. Чи отримують менеджери рекомендації від старих клієнтів? Якщо менеджер - справжній мисливець, він не буде чекати, поки задоволений клієнт про нього згадає, а сам першим попросить у нього контакти людей, яким той міг би порекомендувати вашу компанію.
4. Скільки зустрічей в день або тиждень проводить менеджер? Зустріч з потенційним клієнтом для обговорення угоди - закономірна нагорода за активні дзвінки, листування та відвідування заходів. Найбільш успішні мисливці, які вміють вчасно припинити телефонні розмови і домогтися зустрічі. Однак оцінювати їх показники необхідно з урахуванням специфіки бізнесу. Якщо мова йде, наприклад, про дистрибуцію товарів повсякденного користування, то 15-20 зустрічей в день - хороший результат. Якщо ж ви спеціалізуєтесь на ринку послуг (особливо в сегменті b2b), то одна-дві зустрічі в день будуть непоганим показником.
5. Чи вміють менеджери домагатися зустрічі з особою, яка приймає рішення? Відповісти на це питання нескладно: якщо менеджер часто доходить до етапу ділової зустрічі, але контракт при цьому не укладає, є ймовірність, що він зустрічався ні з тією людиною. Однак тут слід враховувати таку річ, як конверсія звернень в замовлення (цей показник дуже індивідуальний для різних видів бізнесу). Наприклад, для ринку консалтингових послуг хорошою конверсією вважається 10 до 1 (на десять клієнтів, що звернулися тільки один робить замовлення).
6. Чи намагаються менеджери перевиконати встановлений план? Хороший мисливець ніколи не припиняє пошук нових клієнтів, він створює заділ на майбутнє, намагаючись більше заробити, принести компанії більше прибутку, незважаючи на встановлені нормативи і незалежно від контролю супервайзерів. Якщо ж ви помічаєте, що співробітник починає затягувати виконання замовлень, відкладає угоди на наступний місяць, щоб фінансово себе підстрахувати і т. П., Висока ймовірність, що скоро він втратить форму і стане практично марним.
7. Чи володіють менеджери «вороночним мисленням»? Мисливців відрізняє психологічна стійкість і розуміння: сьогоднішня поразка перетвориться в завтрашню перемогу. Він не робить трагедії з невдачі, а засукує рукава і працює далі, так як знає: пошук клієнтів - це воронка можливостей, яка рано чи пізно призведе до результатів (на дев'ять відмовилися клієнтів знайдеться один, який скаже «так»). Тому про будь-якій невдачі хороший мисливець забуває максимум на наступний день ».
Вадим Дозорців
Привіт, друзі! Чи замислювалися ви, що практично будь-яка сфера бізнесу - це продажі. Кожну хвилину свого існування будь-яка компанія прагне до того, щоб наростити прибуток. Це досягається за рахунок реалізації товарів, послуг, продукції, що виробляється, інформації - продавати можна все! Щоб оцінити ефективність збуту, необхідно використовувати KPI для менеджера з продажу. Саме від результативності роботи менеджерів залежить, наскільки успішно і швидко фірма нарощує оберти.
Сьогодні я розповім:
- навіщо впроваджувати систему KPI для менеджерів;
- які показнику потрібно оцінювати в першу чергу;
- як організувати ефективну роботу відділу продажів;
- як контролювати результати;
- яким чином оцінювати отримані показники.
Що таке KPI у відділі продажів
KPI - це ключові показники ефективності, які покликані служити досягненню стратегічних цілей організації.
Дана система дуже ефективна і на заході застосовується вже давно. До нас, як і все інше, вона дійшла відносно недавно, але вже встигла завоювати велику популярність в силу вражаючих результатів, що досягаються від її застосування.
Цей механізм може застосовуватися до різних підрозділів організації, таким як відділ персоналу, відділ контролю якості, відділ розвитку і так далі. Ми ж будемо говорити про KPI для продажників.
В першу чергу відзначимо, що найбільш глобальним показником є \u200b\u200bгроші, які менеджер приносить своїй фірмі. Однак, не все так просто. Цей фундаментальний фактор може складатися з різних ключових показників. Нижче ми розглянемо найбільш важливі з них.
Навіщо впроваджувати систему KPI для менеджера з продажу
Менеджери-менеджери з продажу - це не та посада, на якій можна просто відсиджувати робочі години і не турбуватися про заробітну плату. Дана професія вимагає від людини великої динаміки, швидкості прийняття рішень і абсолютно не терпить ліні.
Впровадження системи дозволяє:
- мотивувати співробітника на виконання поставлених цілей;
- встановити співвідношення між сформованим планом і реальним станом справ в кожен момент часу;
- побачити результати роботи.
Найважливіші показники KPI для менеджера з продажу
Фахівця потрібно оцінювати за різними ключовими показниками. Нижче я приведу найбільш значимі з них.
№1 Прибуток, принесена компанії
Як уже було відзначено вище, прибуток найбільш ключовий і важливий фактор в оцінці роботи менеджера.
Варто розібрати це поняття докладніше.
Якщо ви читали статтю про KPI в інтернет-маркетингу, то повинні пам'ятати, що прибуток не дорівнює виручці.
прибуток \u003d Отримана виручка - (Собівартість продукту + Всілякі додаткові витрати)
При цьому від однієї і тієї ж виручки прибуток може бути абсолютно різна.
Наприклад: один співробітник зумів реалізувати продукції на таку ж суму, що й інший. При цьому перший витратив на додаткові витрати на 20% менше коштів. Логічно, що компанія отримала великий прибуток. Отже KPI першого співробітника теж вище.
№2 Середня вартість угоди
Її ще називають середнім чеком. Показник безпосередньо впливає на збагачення компанії.
Два співробітника можуть здійснювати однакову кількість угод на місяць. Середній чек у одного буде на порядок вище, ніж у іншого. Таким чином, не доводиться говорити про однакову ефективності - адже дохід від реалізації одного з менеджерів буде більше.
Середню вартість найкраще вимірювати, коли здійснено досить велика кількість угод. Тоді картина буде більш точна.
№3 Кількість залучених потенційних клієнтів
Система KPI для менеджерів відділу продажів включає і такий показник, як розширення клієнтської бази. Залучення потенційних клієнтів і робота з ними грає важливу роль в процесі реалізації продукції.
Враховується результативність. Тобто: перше - контакт повинен відбутися, друге - у що відбувся контакту повинен бути результат.
Показник буде складатися з кількості результативних контактів і реального поповнення бази потенційних клієнтів.
№4 Конверсія потенційних клієнтів в покупців
приклад: Ви поговорили від 1000 потенційних клієнтів і озвучили їм торгова пропозиція. Погодилися на покупку і попросили виставити їм рахунок 54 клієнта. Тоді конверсія дорівнює: 54/1000 * 100% \u003d 5,4%.
Спеціаліст, у якого відсоток більше, має більший показник.
№5 Дебіторська заборгованість
Уміння продавати - це ще не все, що повинен знати менеджер. Дуже важливо отримати від клієнта оплату.
На практиці не завжди справи з оплатою йдуть так гладко, як хочеться. Тому співробітник повинен грамотно і своєчасно контактувати з клієнтом, дипломатично, але наполегливо змушуючи його платити.
Коли підходить звітний період, даний фактор серйозно береться до уваги. Адже компанія не виграє від неоплачених рахунків.
№6 Кількість повторних угод
Тут враховуються повторні операції з уже наявними клієнтами.
Всім відомо, що старі клієнти більш лояльні, їм простіше продати і вони більш охоче витрачають великі суми.
Робота з наявною базою клієнтів повинна стояти в пріоритеті нітрохи не нижче, ніж пошук нових покупців. Отже даний KPI також має велике значення.
Організація ефективного відділу продажів
Якщо KPI начальника відділу продажів високий, то найімовірніше, він зможе сприяти підвищенню ключових показників у своїх підлеглих.
Крім того, що продавців варто підбирати енергійних, амбітний і істресостійкими, слід правильно організувати робочий процес.
Усередині відділу повинен дотримуватися регламентований графік і певні правила.
Менеджери досконало повинні володіти скриптами продажів і щодня повторювати їх. Якщо працівник відділу не знає скриптів, то допускати його до телефону не варто до тих пір, поки скрипти НЕ будуть вивчені.
Людині необхідно розуміти, що витрачений на навчання час прямо пропорційно зниженню його особистого доходу. Чим більше прибутку менеджер зміг принести фірмі, тим сильніше виросте його заробітня плата в поточному місяці.
Крім того, дії (або бездіяльності) працівника повинні фіксувати і контролюватися. Недостатньо просто відзвітувати про здійснені дзвінки. Повинен бути відображений результат по кожному з них.
У процесі контролю просто незамінні CRM системи, які все активніше використовуються на підприємствах.
Кожен день в певний час менеджер повинен надсилати звіт про виконану роботу.
У компанії особливе місце повинна займати система адаптації менеджера з продажу. Знову прийшли співробітники можуть бути непоганими професіоналами, але на новому місці роботи завжди є свої нюанси, до яких слід звикнути. Чим швидше компанії вдасться адаптувати нового фахівця, тим швидше він принесе їй прибуток.
KPI для керівників відділу продажів також повинні вираховуватися і оцінюватися поряд з показниками менеджерів.
Прикладами KPI для керівника відділу продажів можуть бути такі показники, як: виручка від реалізації, обсяг продажів за новими каналами, ступінь задоволеності зовнішнього клієнта і багато іншого.
Пам'ятайте, у кожного менеджера може бути свій план продажів, але вимога до KPI має бути однаковим для всіх.
Не варто виставляти ключовий показник менше 10%.
І ще одна порада в ув'язненні. Щоб мотивувати співробітника на більш продуктивну роботу ознайомте його з формулою, згідно з якою вираховується його заробітна плата.
Формула преміювання \u003d Оклад (основна частина) +% від обороту * (вага KPI1 * KPI1 + вага KPI2 * KPI2 + вага KPI2 * KPI2);
Кожен показник має власну вагу.
приклад: KPI1 - виконання плану продажів має вагу рівний 50%
Продажі менше 50% \u003d 0
від 51-89% \u003d 0,5
План виконаний на 60%,
тоді вага KPI1 * KPI1 \u003d 50% * 0,5.
Знаючи вагу кожного ключового показника і відсоток виконання, можна легко порахувати розмір преміювання.
Побачивши наочно, скільки можна отримати, працюючи ефективно, співробітник буде мати хороший стимул.
На цій оптимістичній ноті буду закінчувати сьогоднішній пост.
Впроваджуйте KPI для менеджера з продажу і нехай від цього виграють всі.
Дорітер оцінки менеджерів дозволяють організації визначити ступінь відповідності менеджерів посади, ступінь досягнення стратегічних і тактичних цілей і конкретних завдань, які стоять перед співробітниками.
Все критерії оцінки менеджерів можна розділити на три групи:
1. Критерії оцінки ефективності діяльності
2. Критерії оцінки особистісних якостей
3. Критерії оцінки професійних якостей.
Перша група критеріїв - Критерії оцінки ефективності діяльності
Дорітер оцінки ефективності діяльності - це показники, індикатори, які допомагають оцінити якість роботи менеджери з продажу, продуктивність і ефективність роботи менеджера, співвіднести фактичні результати з плановими і визначити, наскільки швидко організація наближається до своєї мети за допомогою даних трудових ресурсів.
Дорітер оцінки ефективності діяльності, в свою чергу, я пропоную розділити на три категорії:
- Критерії оцінки результату роботи менеджера;
- Критерії оцінки якості;
- Критерії оцінки якості.
Рассмотрім докладніше кожну категорію.
1. Критерії оцінки результату роботи менеджера:
- Обсяг продажів (дохід / виручка).
- Частка фактичного обсягу продажів від планового обсягу продажів.
- Валовий прибуток (дохід мінус витрата).
- Частка фактичної валового прибутку від планової валового прибутку.
2. Критерії оцінки якості роботи з клієнтами.
Дорітер оцінки якості роботи з клієнтами потрібні для того, щоб визначити, наскільки якісно менеджер працює з клієнтами, і, якщо якість залишає бажати кращого, виявити помилки менеджера, визначити, на яких етапах роботи виникають основні складності.
- Активна клієнтська база.
- Кількість нових клієнтів.
- Кількість повторних заявок.
- Кількість втрачених клієнтів.
- Число дзвінків в день.
- Кількість перехресних продажів.
- Тривалість одного циклу продажів (від першого дзвінка до укладення угоди).
- Середня сума операції.
3. Критерії оцінки якості роботи з дебіторською заборгованістю.
Дці вимоги критерії допомагають оцінити, наскільки якісно менеджер працює з дебіторською заборгованістю (чи вміє її запобігати, чи проводить роботу по оплаті заборгованостей і т.п.):
- Кількість виставлених рахунків.
- Кількість рахунків із затримкою платежу.
- Частка рахунків із затримкою від загальної кількості виставлених рахунків.
- Середня сума заборгованості.
- Частка суми заборгованості від загального доходу.
- Кількість клієнтів з простроченням платежу.
Для підвищення ефективності управління торговим персоналом необхідно зібрати інформацію по кожному критерію, провести аналіз, виявити закономірності, зробити висновки, на основі яких приймаються управлінчеські рішення, Скласти план дії і реалізувати план.
Сьогоднішні реалії ринку праці, з одного боку, вселяють нам, що фахівців в області продажів, які знаходяться в пошуку роботи, більш ніж достатньо, з іншого - чимала частка цих фахівців, на жаль, не є ефективними «продажниками». Як оцінити компетенції менеджера з продажу на етапі співбесіди, щоб не зробити помилку при прийомі на роботу ключового фахівця?
Розглянемо основні критерії, які слід ретельно оцінювати при прийнятті рішення про прийом на роботу фахівця в сфері продажів.
Логіка побудови кар'єри
Ще на етапі оцінки резюме необхідно проаналізувати професійний досвід кандидата. Якщо кандидат переходив зі сфери продажів в процесні види діяльності (фінансовий менеджмент, інжиніринг, технічна підтримка і т.п.), цілком можливо, його компетенції «продажника» сильно кульгають, або він недостатньо мотивований на роботу в сфері продажів, або, можливо, орієнтований на процес, що є неприпустимим для результативного менеджера з продажу. Потрібно з'ясувати причини таких кардинальних змін в його кар'єрі і зробити правильні висновки.
Також необхідно оцінити динаміку кар'єрного зростання кандидата відповідно до віку. Якщо кандидату за 40, а в його професійному досвіді - тільки позиції менеджерів-фахівців, без управлінських функцій, варто задуматися: чому кандидат не досяг вищого кар'єрного рівня? Або він не прагнув до кар'єрного росту в силу страху відповідальності, або керівництвом не були відзначені його професійні досягнення, Або йому не вистачило управлінських якостей. Не можна виключати і такий варіант, що кандидату цікаві тільки продажу, і він свідомо не переходив на більш високий рівень. Останню причину не слід плутати з ригідністю кандидата, боязню вийти з «зони комфорту», \u200b\u200b- це вже негативні сигнали при оцінці кандидата.
Частота переходів з Компанії в Компанію
Для менеджера з продажу, на мій погляд, слід робити знижку при оцінці його стабільності з точки зору вибору роботодавця. Як правило, хороший «продажник» мотивований на гроші, але, на жаль, не завжди система мотивації для відділу продажів є прозорою, зрозумілою і справедливою. В умовах неадекватної мотивації менеджер з продажу «перегорає», як правило, через рік роботи. Можливі й інші об'єктивні причини зміни роботодавця, тому важливо досконально з'ясувати, чому кандидат міняв роботу.
Буває, що кандидати лукавлять, чи не озвучуючи реальні причини звільнення, перевірити це досить складно. Тому важливо створити довірчу атмосферу при проведенні співбесіди. Не факт, що навіть після цього кандидат розповість про все як на духу, але шанси на те, що він буде більш відкритим, значно збільшаться.
навички самопрезентації
Це питання вимагає ретельного і всебічного розгляду. З одного боку, якщо кандидат може себе грамотно позиціонувати, безумовно, є плюсом. Але необхідно розуміти, що кандидат міг просто ретельно підготуватися до співбесіди, або відвідати достатню їх кількість, перш ніж прийти до Вас. В цьому випадку досвідчений рекрутер почує «завчені фрази», вони, як правило, з працею вбудовуються в структуру оповіді при грамотному проведенні співбесіди з боку рекрутера.
З іншого боку, потрібно не забувати про те, що співбесіда - це, як правило, стрес для кандидата, в зв'язку з цим, він не завжди може блиснути яскравою самопрезентації.
Тому в процесі відповідей кандидата в більшій мірі слід звернути увагу на структурованість і послідовність розповіді.
Як негативні чинники слід розглядати численні відступи, відходи від відповідей, манеру відповідати питанням на питання, надто довгий, насичений численними деталями, розповідь.
рівень Компаній
Даний критерій оцінки слід розглянути в трьох напрямках:
- Чисельність Компанії.
- Рівень клієнтів.
Звичайно, бувають винятки, в цьому випадку потрібно аналізувати обсяги продажів кандидата в рамках тієї чи іншої компанії.
- Менталітет Компанії.
Наприклад, якщо у минулого роботодавця була «кабінетна» система, кандидату буде складно адаптуватися в форматі «open-space». Або, наприклад, якщо раніше у кандидата був демократичний керівник, прийняти авторитарний стиль керівництва йому буде практично неможливо.
Нещодавно я проводила співбесіду з кандидатом, який пішов з великої будівельної Компанії з - за того, що в спілкуванні між колегами постійно була присутня ненормативна лексика.
Тут важливо надати можливість кандидату оцінити свої сили: чи зможе він перебудуватися і прийняти «правила гри» нового роботодавця. Головне - «на вході» озвучити кандидату всі нюанси, щоб для нього не було неприємних несподіванок після того, як він стане співробітником компанії.
адекватна самооцінка
В основному, цей критерій виражається у вартості кандидата, в рівні його зарплатних очікувань. Якщо менеджер з продажу хоче заробляти 35 тисяч рублів, - значить, це не менеджер з продажу. Якщо менеджер з продажу очікує щомісячне фінансову винагороду в розмірі 300 тисяч рублів, - це або хороший менеджер з продажу, або неадекватна людина.
Як зрозуміти, наскільки адекватна самооцінка кандидата? Важливо з'ясувати два моменти:
1. Скільки кандидат заробляв на попередньому місці роботи.
Можливо, його дохід був близький до суми, зазначеної ним в резюме, тоді питань немає, все це можна пояснити. Знову ж: якщо кандидат не прикрашає дійсність.
Це можна перевірити, подивившись вакансії Компанії, в яких працював кандидат і рівень оплати даних вакансій. Або попросити у кандидата довідку 2 - ПДФО, якщо його дохід на минулому місці роботи був офіційним.
2. Який би «фікс» був для нього комфортним.
Якщо кандидат називає суму окладу, яка близька до очікуваного їм рівнем доходу - це поганий показник. Будь-менеджер з продажу хоче заробляти, тому він буде прив'язувати свій дохід до відсотків від продажів. Безумовно, низький рівень фіксованої суми - не є добре, але в процесі співбесіди важливо зрозуміти, орієнтований кандидат на оклад або готовий прив'язати своє фінансове винагороду до досягнутих результатів.
Варто відзначити наступний негативний фактор при оцінці кандидата: якщо кандидат озвучує суму своїх щомісячних витрат, це може говорити про його інфантильності і пасивної життєвої позиції.
Впевненість в своїх силах
Успішний «продажник» сповнений впевненості в своїх силах. Він продавав, продає і буде продавати, у нього, як правило, немає негативного досвіду продажів, він готовий впоратися з будь-якою нестандартною ситуацією, В його багажі є все, що необхідно для ефективного продажу.
Справжній «продажник» ніколи не буде заздалегідь готуватися до невдачі. Це можна зрозуміти з питань, які він ставить. Якщо вони організаційного характеру або відносяться до специфіки продукту - можна зітхнути вільно: кандидат не відчуває страху перед самим процесом продажів.
Невпевнений в своїх силах кандидат задає «яка гарантує» питання. Він запитує Вас, чи надається база клієнтів, чи потрібно робити «холодні дзвінки», що буде, якщо він не продасть, хто навчить його специфіці продажів даного продукту - це означає, що він або не цілком компетентний, або має негативний досвід продажів, а точніше, «непродажу».
Словом, якщо питання кандидата зводяться до зовнішніх факторів і можливих невдач, - навряд чи перед Вами сидить справжній продавець.
Професійний азарт
Попросіть кандидата розповісти про найскладнішої операції в його професійному досвіді. Він розповість про це цікаво, «смачно», його очі будуть горіти, згадуючи про недавній перемозі.
Ще азартний продавець при грамотному побудові бесіди з боку рекрутера, сам почне озвучувати можливі варіанти пошуку клієнтів, потенційні ринки, запитає про конкурентів.
Він ніби вже працює тут, він як би «приміряє» на себе роль співробітника, він уже бачить перед собою поставлені цілі і способи їх досягнення.
змішана референція
Як усі ми знаємо, внутрішня референція важлива для керівників, зовнішня - для виконавців. У менеджера з продажу «перекіс» у ту чи іншу сторону загрожує негативними наслідками для продажів. Якщо референція внутрішня - йому може не вистачити гнучкості при взаємодії з клієнтом, він не завжди буде легко приймати рішення керівництва. Якщо переважає зовнішня референція - він не зможе «дотиснути» клієнта, буде йти у нього на поводу, не зможе висловити свою позицію або вступити в конструктивну дискусію.
Потрібна золота середина. Якщо все ж простежується «перекіс», він допускається в бік внутрішньої референції. Люди, що володіють внутрішньої референції, як правило, володіють лідерськими якостями, умінням відстоювати власну позицію, вони харизматичні, уперті і працездатні. Всі перераховані вище якості для успішного менеджера з продажу є визначальними.
специфіка продажів
Слід з'ясувати, наскільки професійний досвід кандидата вбудується в специфіку нової Компанії.
Якщо кандидат працював у консалтингу, не факт, що він зможе ефективно продавати інженерне обладнання. І навпаки. Продукт і послуга - психологічно різні речі. Як для клієнта, так і для менеджера з продажу. Досить часто в резюме кандидатів зустрічаються організації з різним напрямком діяльності. В даному випадку ризики неефективну роботу на новому місці істотно знижуються.
Або, якщо кандидат вибудовував дистрибуцію, йому буде складно здійснювати прямі продажі, так як специфіка істотно відрізняється.
Також можна відзначити кандидатів з досвідом роботи в FMCG (торгові представники, які працюють в «полях»): рівень переговорів на даному ринку зазвичай досить низький.
B2B і B2C продажу не варто жорстко розділяти за рівнями складності: взаємодія з клієнтами відбувається на гідному рівні, в обох сферах присутній активний пошук клієнтів, крім того, B2C продажу мають відносно недавню історію, тому в резюме кандидатів частка роботи в продажах B2C, як правило , невелика.
Цикл, динаміка та обсяги продажів
Існує різний цикл продажів, різна динаміка продажів і, природно, різні обсяги продажів. Всі ці показники слід з'ясувати і проаналізувати на співбесіді.
Наприклад, в компаніях з надання послуг сертифікації цикл продажів може становити від 1 року до 3 років, від проведення переговорів до оплати послуг клієнтом.
Менеджер, що вміє вести довгий цикл продажів, з легкістю впорається з коротким циклом, а ось навпаки буває складніше.
У транспортних компаніях динаміка продажів перші півроку невисока: клієнт «пробує» виконавця на дотримання термінів, збереження вантажів, і тільки після цього починає повноцінну співпрацю і дає відчутні обсяги.
Динаміку продажів слід враховувати більшою мірою в період адаптації менеджера з продажу: не варто з першого місяця виставляти амбітні плани продажів. На професійний досвід динаміка продажів впливає незначно.
Обсяги продажів, думаю, не вимагають пояснення, але важливо розуміти, що, якщо у вашій Компанії здійснюються мільйонні угоди, рішення прийняти на роботу співробітника з досвідом реалізації продуктів і послуг низької вартості є необачним.
По - перше, оперувати великими сумами з незвички психологічно складно.
По - друге, нагадаю ще раз про рівень переговорів: в залежності від того, з якою сумою готовий розлучитися клієнт, коло осіб, котрі приймають рішення, разюче змінюється і рівень переговорів, відповідно, теж.
мотиватори
У хорошого «продажника» основний мотиватор - гроші.
Ми можемо скільки завгодно говорити про цікаві завдання, перспективи кар'єрного зростання і т.п .: менеджер з продажу хоче заробляти гроші.
Він готовий викладатися, залишатися після роботи, їздити у відрядження, приносити результат, але за це він буде чекати гідного фінансової винагороди.
Тому дуже важливо, щоб в Компанії існувала адекватна, прозора і зрозуміла система мотивації для менеджерів з продажу.
Існують приклади, коли ключові фахівці з продажу покидали Компанію, бо ми досягли фінансового «стелі»: вони призводять великих клієнтів, а рівень їх оплати залишається колишнім, тому що система мотивації має ряд свідомих чи несвідомих недоробок.
З іншого боку, є приклади досягнення менеджерами фінансової «зони комфорту» - нікого психологічного «максимуму», якого їм вистачає на цілком комфортне існування. Такі менеджери, свідомо чи несвідомо, зменшують свою активність, переходять на процесні дії і стають менш ефективними.
«Стеля» заважає сильним «продажникам», «зони комфорту» досягають «середнячки».
Проаналізуйте ситуацію у відділі продажів, і вирішите, яка мотивація буде працювати саме у Вас.
Рушійна сила продажів в будь-якій компанії вимагає постійної уваги і контролю. Найголовніші проблеми, як правило, є наслідком неправильної оцінки якості роботи співробітників і потім - прийняття помилкових рішень. Щоб не потрапити в таку пастку і отримати адекватні результати оцінки, дотримуйтесь рекомендацій з шпаргалки.
Кому? Керівникам підприємств; керівникам відділів продажів.
Короткий зміст: що включає в себе оцінка менеджерів з продажу; мети оцінки; бюджетні інструменти.
бюджетні інструменти
- Спостереження.
Як правило, сьогодні можна прослухати всі телефонні переговори співробітника і прочитати все його чати з покупцями за певний період, і зробити висновки, де саме у нього все в порядку, а де необхідно «прокачати» навички. Метод хороший для бліц-оцінки ситуації за короткий термін, а також для поетапного навчання персоналу. - Аналіз роботи за даними з CRM.
Автоматичні звіти, які в будь-який момент можна вивантажити з системи і дізнатися, в якій стадії знаходяться угоди, що проводяться менеджером, яких результатів він досяг на сьогодні, чи є у нього шанси виконати план продажів і наскільки виросли його компетенції в порівнянні з попереднім періодом оцінки. - Тестування.
Метод, що дозволяє побачити зміни в якісних результатах роботи менеджера. Розвивається співробітник або стоїть на місці, зацікавлений він у своєму подальшому зростанні або ось-ось «перегорить», які труднощі відчуває в повсякденній роботі - все це допоможуть зрозуміти тести. - Опитування клієнтів.
Такий спосіб хороший як доповнення до якого-небудь загального методу оцінки. Він дозволяє зрозуміти, чи володіє менеджер основними компетенціями: стресостійкість, комунікабельність, вміння впливати на людей, орієнтованістю на клієнта. - Опитування «360 градусів».
Опитування всіх людей, які взаємодіють зі співробітником, від клієнта до підрядників, від керівника до товаришів по службі. Допомагає скласти цілісну картину особистості співробітника. - Бізнес-кейси.
Співробітникові озвучують мінімальну вступну інформацію про будь-якої ситуації в продажах, і просять подумати і прийняти рішення на основі отриманих даних. А потім обгрунтувати його. Спосіб хороший для відпрацювання найбільш проблемних зон в роботі менеджера. - "Таємний покупець" - найприродніший і достовірний метод оцінки окремо взятого менеджера. Спеціально навчені люди під виглядом звичайних покупців уважно вивчають особливості роботи співробітника, а потім видають керівництву звіт про відвідування та рекомендації щодо необхідних коректив.
Існує і більш витратний, зате комплексний інструмент оцінки цілого відділу продажів або підприємства - «Асесмент центр». Вивчення особливостей і перспективності кожного співробітника в цьому випадку проходить у вигляді збору даних за кількісними показниками роботи і ділової гри, яка зовні нагадує тренінг. По ходу тренінгу всі менеджери отримують можливість проявити себе в рівних умовах. У підсумку, експерти, які спостерігають за ходом гри, дають оцінку кожному учаснику за цілою низкою параметрів, рекомендації з розвитку компетенцій.
Золоте правило
Оцінку персоналу треба проводити з певною періодичністю, не чекаючи виникнення проблем.
