Мотивація працівників (персоналу) - це процес, який краще виконувати ще під час безпосередньої роботи. Так як дослідники довели, що найкраща мотивація - проміжна, а не по закінченню всієї роботи. Виробляти її слід з постійною періодичністю, тільки таким чином, ви досягнете хороших результатів від свого персоналу, оскільки всі співробітники будуть упевнені в своїй захищеності і матимуть можливість самоствердитися. Запам'ятайте головне правило, тільки успіх співробітників може принести успіх всієї справи!

Зараз все більше уваги приділяється впровадженню нових методик мотивації співробітників. Варто зауважити, що намагаються знайти не тільки бонуси у вигляді високої заробітної плати або великих премій, а й ще знайти і впровадити не економічний спосіб стимулювання персоналу.

Метод стимулювання персоналу полягає в дотриманні списку запропонованих правил і норм, які включають в себе:

Мотивація всього персоналу не може здійснюватися без постійного виконуваної ними роботи. Тільки після того, як працівник відчув свою значимість і внесок в загальний процес, він може бути націлений на результат. Окрема мотивація деякого персоналу можлива за допомогою таких засобів і способів - виділення окремого просторого кабінету або офісу, участь в найбільших і значущих переговорах, а так само відрядження за кордон. Всі ці заохочення, не що інше, як спосіб стимулювання персоналу. Але зверніть свою увагу, що даючи безмежну свободу одному персоналу, ви обмежуєте права інших. А це може спричинити за собою масове звільнення співробітників;

Зверніть увагу, що краще зробити мотивацію персоналу не запланованої, так як саме таке заохочення змусить ваших фахівців краще працювати, а не чекати щомісячної надбавки до зарплати;

Метод стимулювання персоналу - це постійне визнання подвигів і особистих заслуг окремо взятих співробітників. Не варто чекати довгий час, після того, як ваш працівник приніс користь фірмі або підприємству. Краще відразу відзначити його заслуги, нехай навіть і скромною сумою, але це принесе більше користі в загальну справу, ніж отримання великої грошової премії, але через велику кількість часу. Але бувають такі ситуації, коли потрібна термінова виплата співробітникам, а ви не можете її здійснити на даний момент, зробіть всім співробітникам письмове повідомлення. І ваше основне завдання, зробити так, щоб це не залишилося тільки письмовим обіцянкою, а обов'язково втілилося в життя.

Якщо ви ставите перед своїми співробітниками довгострокові цілі, то ви повинні розуміти, що виконати їх за тиждень або місяць майже не можливо. А це значить, що про преміювання по завершенню всього проекту не може бути й мови. Обов'язково спосіб стимулювання персоналу повинен бути поетапний, після завершення одного етапу, можна зробити стимулювання персоналу. Але при такому плануванні ви повинні чітко розмежувати свої цілі, що б по завершенню одного етапу роботи, можна було зробити попередні підсумки і зробити.

Для вас має стати пріоритетним напрямком мотивація працівників, так як ми вже говорили вище, тільки успішні співробітники можуть привести ваш бізнес до успіху.

Ще на чому хочеться загострити вашу увагу, що великі премії тільки окремим працівникам викличуть заздрість і злість, а маленькі подачки для всіх співробітників - гул обурення і не розуміння. Тому важливо зробити так, що б мотивація персоналу була дозованою і не була мізерно малою. І наша порада для вас, якщо навіть у вас в колективі є одна людина, яка тягне за собою весь колектив і працює за чотирьох, не варто виділяти тільки його. Так як людям це не сподобається і може початися розлад в колективі.

До індивідуальних способів підвищення статусу співробітника можна віднести наступні привілеї:

Стрімке кар'єрне зростання;
Розширення посадових привілеїв і повноважень;
Постійна усна або письмова похвала;
Участь в найважливіших ділових переговорах;
Безпосереднє спілкування з генеральним керівництвом;
Постійні грошові премії та винагороди;
Оплата додаткових платних медичних послуг і обстежень;
Оренда житла на термін укладення договору зі співробітником;
Оплата бензину і стільникового зв'язку.

Щоб методи стимулювання персоналу працювали, зробіть їх не загальними для всіх, а підлаштуйтеся для кожного окремого співробітника. Адже для кого то важливо отримати оплату дитячих садків для дітей, а кому-то важливо отримати членство в спортклубі та інше.

Методи стимулювання персоналу

Виділяють 7 методів стимулювання персоналу, зупинимося на кожному з них детальніше.

Метод № 1. Застосування стягнення або покарання, як спосіб мотивації співробітників.

Керівники різних фірм приймають різні способи, що б мотивувати співробітників. Хтось вважає, що застосовуючи стягнення і штрафи, вони сприятимуть кращій роботі співробітників, для інших же прийнятні тільки заохочення, а в третьому випадку директора намагаються знайти середину. Варто звернути вашу увагу, що покарання можуть бути абсолютно різні, і їх жорсткість буде залежати від характеру провини. Запам'ятайте, що покарання - це спосіб подальшого недопущення вчинків або недбалого ставлення до роботи, які можуть спричинити за собою втрати в бізнесі. Таким чином, потрібно розглядати покарання - як метод стимулювання персоналу. Адже завдяки стягненню, ви Обгородіть співробітника від його неправильних подальших дій, а так само такий запобіжний захід буде відмінним уроком для всіх інших.

Таким чином, будь-який прояв покарання є не що інше, як турбота керівника про своїх співробітників, щоб вони ні чинили не обдуманих вчинків і ретельно планували свою діяльність. Крім іншого, своїми діями ви будете керувати виробничим процесом, І направляти його в потрібне русло.

При винесенні свого вердикту, ви зобов'язані обґрунтувати своє рішення і донести його до всіх працівників. Метод стимулювання персоналу буде працювати тільки в тому випадку, якщо він стане публічним. Зверніть увагу, що матеріальне покарання можливо тільки в тому випадку, якщо неправильні дії співробітника завдали великої матеріальної шкоди підприємству.

У більшості випадків, цілком достатньо лише висловлювання усного невдоволення, щоб підлеглий почав виправлятися.

Метод № 2. Преміювання працівників за особливі заслуги.

Метод стимулювання персоналу, який поширений повсюдно - це виплата грошових коштів, за добре виконану роботу. Але простежити виконання робочої установки можна тільки в тому випадку, якщо заздалегідь обговорювалося обсяг робіт і необхідних завдань. Зазвичай до таких показників відносять:

Економічне зростання відділу або підприємства в цілому;
Успішно завершені переговори підписання контракту;
Виконання роботи раніше покладеного терміну;
Виграш в спірному справі.

Зверніть увагу, що кожна фірма і підприємство встановлює свої вимоги і рамки, за якими здійснюються грошові виплати.

Метод № 3. Додаткове грошове фінансування працівників у вигляді членства в спортклубах і секціях.

Багато керівників, які намагаються підтримати принципи ЗСЖ в своєму колективі, вводять додаткове стимулювання за заняття спортом, а так само тих співробітників, які не ходять на лікарняний і не користуються додатковими виплатами на медичне обслуговування;

Метод № 4. Індивідуальне стимулювання, з особистих запитам і досягнень.

Іноді трапляється так, що на роботі може стати необхідні ваші особисті якості або вміння, які раніше не були потрібні в робочому процесі. Наприклад, в школі ви вчили французьку мову і в роботі ці навички вам не були потрібні, але у підприємства з'явилися партнери з Франції і ваше знання мови може стати в нагоді. Тоді керівництво, може призначити додаткове преміювання;

Метод № 5. Мотивація працівників за допомогою соціальної політики компанії.

До найважливішим позиціям будь стимулювання відноситься:

1. Облік всіх соціальних пільг і виплат, які покладені за законом, до них відносять - страхування по настанню старості, виплата за лікарняним листком або виплата по догляду за дитиною і багато інших. Виплати можуть відрізнятися в окремо взятому регіоні;
2. Виплата додаткових допомог співробітникам та їхнім родинам, по локальним нормативним документам підприємства. Засоби для цих грошових надходжень вибираються з фонду соціального страхування співробітників і профспілки.

Хочеться відзначити, що будь-яка соціальна політика компанії це комплекс заходів і виплат, спрямованих на поліпшення життя співробітників.

Методи стимулювання персоналу повинні бути складені таким чином, щоб співробітники компанії або фірми були зацікавлені в роботі на даному підприємстві. А це буде можливо, якщо співробітникам виникнуть усі умови для спокійної роботи і кар'єрного зростання. Така політика компанії дозволить скоротити до мінімуму плинність кадрів, тому що за хорошу заробітну плату і розширений список виплат, буде триматися будь-який співробітник. Найбільш ефективно простежується ця система в державних організаціях, Співробітники яких отримують невисоку заробітну плату і єдиний спосіб утримати співробітників це гарантувати їм додаткове стимулювання.

Мотивація працівників ділиться на наступні напрямки: матеріальні грошові виплати та матеріальні негрошові виплати. До матеріальних грошових виплат можна віднести:

Знижена ставка на придбання акцій фірми;
Отримання кредиту або розстрочки за зниженою ставкою;
Отримання поліса медичного страхування розширеного зразка;
Часткове погашення туристичної страховки;
Короткочасні відгули з поважних причин - укладання шлюбу або похорон;
Надання можливості відвідувати курси додаткової освіти або тренінгів за рахунок фірми;
Надання додаткової оплачуваної відпустки тим, хто знаходиться на заочному навчанні в університеті;
Одноразові виплати по круглих дат і професійних свят;
Виплата матеріальних допомог у зв'язку зі смертю родича;
Оплата дорожніх чеків;
Забезпечення талонами на безкоштовне харчування;
Оплата проживання на орендованій квартирі;
Оплата стільникового зв'язку і витрати на паливо;
Виплата стажистам;
Виплата 13 заробітної плати;
Виплата вихідної допомоги.

Матеріальних не грошовим виплатам ставляться:

Часткове погашення вартості перебування у таборах і ломах відпочинку;
Купівля продуктів або товару, які виробляються безпосередньо на вашій роботі;
Ремонт, а так само зміна робочого обладнання або оргтехніки;
Зміна графіка роботи на зручний для вас;
Безкоштовне забезпечення вас друкованими виданнями, які необхідні вам для роботи;
Надання безкоштовних квитків на культурно масові матеріали.

Доброю мотивація персоналу може бути за допомогою спеціально організованих кімнат відпочинку, відвідувати які можуть співробітники в спеціально відведений час. такі «Хвилинки релаксації» дозволять вашим співробітникам швидко відновлювати свої сили і приступати до роботи з ще більшим завзяттям. Так як обстановка «Кімнат релаксації», Схожа з домашньою обстановкою і дає більше можливості для швидкого розслаблення.

Так само до соціальної політики організації відноситься проведення спільних заходів, які дозволять згуртувати колектив. А значить, буде менше плинності кадрів і більше взаєморозуміння всередині колективу. Всі ці заходи спрямовані на зняття втоми і встановленні нових довірчих відносин.

Найкраще влаштовувати корпоративні виїзди на природу, так ви зможете поєднувати колективні тренінги і розслаблення після важкого трудового тижня. І забезпечать вашому персоналу добре згуртований колектив і дружну команду.

Як показали соціологічні дослідження, для більшості співробітників не має великого значення, де буде проходити захід, головне для всіх - це програма заходу і дружня атмосфера всередині нього.

Метод № 6. Налагодження системи взаємозв'язку між співробітниками і начальством.

Довірливе ставлення до працівників компанії з боку начальства завжди було додатковим стимулом і мотивацією персоналу.

Співробітники будуть ставитися з повагою до роботодавця, якщо знатимуть, що начальство не завищує перед ними планку і ставить цілком здійсненні завдання.

Метод № 7. Застосування стимулів, які не вимагають додаткових грошових вливань з боку роботодавця.

Якщо ваша компанія ще порівняно мала або тільки набирає обертів, але мотивація персоналу вас вже цікавить потрібно шукати можливість стимулювати за допомогою. Дані методи, будуть особливо актуальні бюджетним і комерційним організаціям, які тільки з'явилися або мають маленький обмежений бюджет. До нематеріальних методів стимулювання персоналу відносяться:

Письмові подяки і грамоти, нерідко вони заносяться до трудових книжок;
Перехідний кубок або звання «Кращий за професією»;
Надання права проводити майстер - класи і брати на навчання учнів;
Розширення обов'язків співробітника і включення в них такого пункту, як «Радник в технічних питаннях»;

Як показує практика, не тільки матеріальна мотивація працівників дозволяє домогтися великий результативності. Іноді, більше значення має згуртований колектив і злагоджена команда, яка буде виконувати спільну справу і ставити досягнення мети як особисту перспективу.

За допомогою нематеріальних методів стимулювання робочого процесу ви гарантуєте хороший психологічний мікроклімат в колективі. Співробітники будуть довіряти вам, як керівнику, який ставить інтереси працівників нарівні з інтересами компанії.

Таким чином, в завершенні хочеться відзначити той факт, що застосування мотивації для співробітників обов'язково, так як невмотивований персонал втрачає свою працездатність і командний дух.

"Кадровик. Кадрове діловодство", 2008, N 3

Внутрішні нормативні документи щодо стимулювання персоналу

Система стимулювання персоналу, розроблена на підприємстві, повинна бути оформлена у вигляді локальних нормативних актів. Це може бути єдиний внутрішньофірмовий документ (Положення про оплату праці та матеріальне стимулювання), в якому визначені умови і механізми грошової винагороди співробітників, або цілий ряд документів, в яких окремо прописується система заробітної плати, преміальна система і система соціальних пільг. У будь-якому випадку структура і зміст Положення повинні містити цілі і завдання документа, вказівка \u200b\u200bна категорії персоналу, на які поширюється дія документа, опис системи та механізмів визначення постійної і змінної частин грошової винагороди, терміни дії положення та умови його модифікації.

Використання локальних нормативних актів, що регламентують питання оплати праці, дозволяє отримати соціальну ефективність за рахунок наступних чинників.

З точки зору керівництва компанією:

З'являється система і системність;

Наявність зрозумілих правил формування зарплати робить персонал більш лояльним і зацікавленим;

Підвищення привабливості організації як роботодавця;

Матеріальна мотивація персоналу стає дієвим інструментом управління розвитком організації;

Розмір фонду оплати праці проводиться у разі передбачуваним і зрозумілим;

При розробці і впровадженні системи мотивації та стимулювання використовуються чіткі критерії оцінки співробітників і підрозділів, орієнтованих на досягнення цілей організації;

Знижується число соціальних конфліктів, пов'язаних з невдоволенням системою оплати.

З точки зору персоналу:

Вноситься ясність і встановлюються суворі правила щодо формування та виплати заробітної плати, більше немає приводу для незадоволеності;

Знижується соціальна напруженість в колективі;

З'являється прозорість в системі формування заробітної плати - працівник може сам розрахувати, чи правильно йому виплатили відсотки і бонуси;

Виникає можливість управляти своїм доходом - ясно, що потрібно робити кожному працівникові для організації, щоб індивідуальний дохід підвищився.

Положення про оплату праці, як правило, розробляється керівництвом організації, а найманому персоналу пропонується прийняти і дотримуватися його умови.

Словник управління персоналом. Персонал - це особовий склад організацій, що включає всіх найманих працівників, а також працюючих власників і співвласників.

Роботодавець - фізична особа або юридична особа (організація), що набрало чинності в трудові відносини з працівником. У випадках, встановлених федеральними законами, в якості Р. може виступати інший суб'єкт, наділений правом укладати трудові договори. Права і обов'язки Р. в трудових відносинах здійснюються: фізичною особою, яка є Р .; органами управління юридичної особи (організації) або уповноваженими ними особами в порядку, встановленому законами, іншими нормативними правовими актами, установчими документами юридичної особи (організації) і локальними нормативними актами.

Етапи розробки Положення про оплату праці:

1. Створення комісії по розробці Положення. Оскільки дане Положення є одним з основних локальних нормативних документів, при розробці та погодженні окремих його пунктів необхідна участь керівників структурних підрозділів. Крім того, до роботи підключаються різні профільні фахівці відділу оплати праці, відділу кадрів, юридичного відділу. Очолює комісію, як правило, директор по персоналу.

2. Визначення суб'єктів, на яких поширює свою дію Положення про оплату праці. За загальним правилом персоналом визнаються особи, які перебувають з компанією в трудових відносинах.

Положення про оплату праці не поширюється на осіб, які надають послуги з цивільно-правовими договорами. Іншим суб'єктом є роботодавець. Найчастіше за традицією його позначають поняттям "адміністрація". Замість "адміністрації" можна використовувати термін "керівництво".

3. Формулювання основних принципів організації оплати праці. У регулюванні соціально-трудових відносин основними принципами є:

Дотримання норм законодавства;

Рівноправність сторін;

Добровільність прийняття зобов'язань;

Недопущення примусової чи обов'язкової праці та дискримінації у сфері праці;

Стабільність трудових відносин.

4. Визначення структури Положення і формулювання змісту розділів.

Обов'язкові вимоги до структури Положення про оплату праці законодавчо не затверджені. Проте на практиці структурно ці Положення, як правило, мають наступні розділи (табл. 1).

Таблиця 1

Структура і зміст Положення про оплату праці

1. Загальні положення	Зазначаються такі відомості: - основні акти (закони, підзаконні акти, локальні акти організації), якими регулюються питання оплати праці в організації; - особа, відповідальна в організації за обчислення заробітної плати працівнику; - особа, відповідальна в організації за вирішення питань про преміювання працівників; - працівники організації, на яких поширюється дане Положення про оплату праці; - правила і терміни надання працівникові розрахункового листка, форма якого встановлюється в додатку до цього Положення.
2. Заробітна плата працівників	Тут наводяться: - вимоги до працівника, необхідні для нарахування йому заробітної плати; - норми праці, якщо вони прямо пов'язані з сумами виплачуваної зарплати; - система оплати праці для окремих категорій працівників; - розміри заробітної плати для окремих категорій працівників; - розміри доплат і надбавок для окремих категорій працівників; - порядок, місце і термін виплати заробітної плати; - правила оплати праці в умовах, що відхиляються від нормальних. Ці правила можуть бути виділені в окремий розділ або підрозділ даного розділу.
3. Преміювання працівників за основні результати діяльності	У цьому розділі зазначаються: - види премій; - показники преміювання; - розміри премій; - коло працівників, які можуть розраховувати на грошову заохочення; - терміни виплати премій. Якщо в організації застосовуються різні диференційовані премії, то всі заохочення можуть бути винесені в окремі розділи зі збереженням розділу, що містить загальні правила про преміювання.
4. Соціальний пакет	В даному розділі зазначаються всі види соціальних виплат і пільг: - доповнюють умови праці; - соціальних; - іміджевих; - індивідуальних.
5. Інші умови оплати праці	В даному розділі описуються інші питання оплати праці. Вони можуть регулювати питання вступу Положення в силу, внесення в нього змін, особа, відповідальна за зберігання даного Положення і т.д.

5. Узгодження і підписання документа. Положення обов'язкове містить візи узгодження членів комісії, відповідальної за розробку положення. Положення підписує керівник комісії і затверджує керівник організації. Якщо в компанії діє профспілкова організація або існує інший представницький орган працівників, то Положення про оплату праці необхідно узгодити з ними в порядку, встановленому Трудовим кодексом РФ.

Розробкою Положень про преміювання займаються, як правило, керівники внутрішньовиробничих підрозділів. Це дозволяє враховувати особливості виробничої діяльності, Що стоять перед підрозділом завдання, специфіку застосовуваних форм і систем оплати праці. Розроблені положення приймаються після узгодження з керівником підприємства і з профспілковим комітетом, що забезпечує їх відповідність цілям підприємства і вимогам соціальної захищеності працівників. Положення про преміювання повинні переглядатися при укладенні нового колективного договору. Це дозволяє здійснювати їх коригування відповідно до зміни виробничо-фінансової діяльності підприємства, появою нових орієнтирів при стимулюванні трудової активності працівників.

Основними елементами преміальної системи, які відображаються в Положенні про преміювання, є: показники умови преміювання; джерела виплати премій.

У Положенні про преміювання передбачаються також розміри (шкали) і терміни преміювання, а також коло премійованих працівників.

Показники і умови преміювання поділяються на основні та додаткові. Вибір основних показників визначається метою преміальної системи, їх виконання, як і дотримання основних умов, є обов'язковими для отримання премії. При невиконанні основних показників і умов премія не нараховується. Додаткові показники та умови багато в чому виконують роль "коректорів", що не допускають, щоб досягнення основних показників здійснювався на шкоду іншим сторонам діяльності. Виконання додаткових показників і умов є підставою для отримання премії в повному розмірі, при їх невиконанні - розмір премії зменшується.

Показники преміювання можуть бути абсолютними (вираженими в натуральних, умовно-натуральних, трудових і вартісних одиницях виміру) і відносними (коефіцієнти, відсотки, індекси).

Важливим є поділ показників преміювання на кількісні і якісні. До кількісних показників преміювання відносяться виконання і перевиконання виробничих завдань з випуску продукції і підвищення продуктивності праці, впровадження технічно обгрунтованих норм і нормативів і т.д. Якісні показники відображають не тільки поліпшення якості продукції, що випускається, але і позитивні зміни, що стосуються інших техніко-економічних показників роботи підприємства. До таких показників відносяться: зниження трудомісткості продукції, економія в порівнянні з встановленими нормами сировини, матеріалів, палива, інструментів та інших матеріальних цінностей; зниження нормованих втрат сировини, палива, енергії, коефіцієнт якості праці. Якщо в преміальної системі прийняті якісні показники преміювання, то умовами дії цієї системи повинні бути кількісні характеристики. І, навпаки, якщо показники преміювання є кількісними, то умови преміальної системи повинні відображати вимоги досягнення відповідного рівня якості.

Основними джерелами виплати премій виступають фонд заробітної плати, прибуток підприємства, економія оборотних коштів, сировини, матеріалів, палива, енергії.

Шкали преміювання пов'язують виконання або невиконання конкретних показників і умов з розміром (відсотком) премії або величиною його підвищення-зниження.

Коло премійованих визначає категорії працівників, заохочувані по даній преміальною системою.

Відповідно до поставленої мети використовуються різні класифікації премій і преміальних систем. Так, в залежності від кількості використовуваних в системі заохочення показників і умов преміювання розрізняють прості і складні системи, в залежності від використання системи заохочення стосовно окремих працівникам або їх групі - індивідуальні та групові.

Положення про преміювання може розроблятися для підприємства і його структурних підрозділів, а також для окремих категорій працівників, посад, професій, кваліфікаційних груп окремих професій. Преміювання може здійснюватися з різною періодичністю: за місяць, квартал, півріччя, залежить від особливостей організації виробництва і праці, діючого обліку і звітності.

Розробка Положення про преміювання передбачає встановлення короткострокових, середньострокових, довгострокових або спеціальних цілей. Поставлені цілі досягаються шляхом використання наступних систем преміювання: за основні результати діяльності, одноразове преміювання, спеціальні системи преміювання. Преміювання за основні результати діяльності називають поточним, виплати здійснюються щомісяця, одноразове преміювання - разовим, що передбачають виплати за підсумками року. Спеціальні системи преміювання враховують результати діяльності, спрямовані на економію конкретних видів матеріальних ресурсів, створення і впровадження нової техніки і технології, зміна конструкцій і технічних характеристик, а також час досягнення цього результату.

Від ступеня обгрунтованості обраної системи в істотній мірі залежить ефективність діяльності підприємства, здатність оперативно реагувати на мінливі ринкові умови і конкурентоспроможність.

Показники преміювання повинні бути орієнтовані на вирішення завдань підприємства;

Необхідна оцінка показників преміювання, що забезпечує більш високу винагороду за працю більшої напруженості;

Число показників і умов преміювання, як правило, не повинно перевищувати трьох;

Між показниками і умовами преміювання не повинно бути суперечностей;

Спосіб визначення премії і шкала преміювання повинні бути досить простими;

Напруженість показників преміювання повинна періодично перевірятися;

Коло премійованих працівників повинен визначатися їх впливом на показники преміювання;

Періодичність преміювання повинна постійно стимулювати працівників покращувати показники їх діяльності;

Джерела виплати премій повинні відповідати показникам і джерел преміювання та повністю забезпечувати потреби у фінансових коштах, необхідних для виплати премій;

Преміальна система повинна бути економічно обгрунтованою, що підтверджується оцінкою ефективності її застосування.

При розробці положень з преміювання за доцільне закласти в них принцип триступеневої, поширений на підприємствах країн з розвиненою ринковою економікою, згідно з яким необхідно:

1) на першому місці нараховувати премії за виконання показників, що характеризують діяльність всього підприємства;

2) на другому ступені на рівні структурних підрозділів при преміюванні використовувати конкретні показники, що характеризують їх діяльність: для бухгалтерії - виконання своїх службових обов'язків, на високопрофесійному рівні, що полягає в мінімізації податків з підприємства; для відділу збуту - виконання плану надходження коштів на розрахунковий рахунок підприємства; для транспортного відділу - виконання плану по відправці вантажів і ін .;

3) на третьому щаблі використовувати премії за виконання індивідуальних показників, що характеризують ефективність трудової діяльності окремого працівника.

Премія є одним з найбільш гнучких елементів, що формують винагороду працівників. На відміну від тарифних ставок і посадових окладів премія не є гарантованою виплатою, її розмір може істотно змінюватися в залежності від багатьох факторів. Найбільш сильний вплив премія буде надавати в разі дотримання таких вимог:

Працівники повинні володіти своєчасної і всебічної інформацією про показники та умови преміювання, а також інших аспектах преміальної системи;

Необхідна чітка орієнтація на ті результати, які хоче досягти організація, використовуючи ті чи інші преміальні системи, при наявності простий для розуміння працівників взаємозв'язку цих результатів і одержуваного винагороди;

Показники і умови преміювання повинні знаходитися у відповідності з вимогами законодавчо-правової бази та умовами проведення технологічного процесу при дотриманні правил техніки безпеки, санітарно-гігієнічних норм і нормативів.

Практика роботи підприємств показує, що премія встановлюється, як правило, не тільки відповідно до результатів праці працівника, а й з урахуванням тривалості його безперервного стажу роботи на даному підприємстві, тому преміальні положення і положення про оплату праці, що діють на підприємстві, повинні перебувати в повній відповідності.

Преміальна система може мати декілька положень про преміювання. Положення, що відносяться до однієї преміальної системі, містять елементи, що відображають її принципові риси. Зміст положень про преміювання обумовлено конкретними завданнями і умовами стимулювання праці.

Е.Мітрофанова

Державного університету управління

Підписано до друку

• Мотивація, стимулювання і Оплата праці

Ключові слова:

1 -1

Основу заробітної плати становить базова частина. Вона є обов'язковою основою оплати за працю. Від неї вважають компенсаційні і стимулюючі виплати, крім тих, які виплачують у фіксованому розмірі. Розповімо в статті, як нараховуються стимулюючі виплати працівникам, які їх види бувають.

Види стимулюючих виплат

До них відносяться винагороди:

• За інтенсивність і досягнення високих виробничих показників;
• За стаж і вислугу;
• За якість виконуваних обов'язків;
• Премії за підсумками діяльності за звітний період.

Зустрічаються і інші види заохочень, наприклад, за здоровий спосіб життя, за підвищення професійних навичок і т. Д. Систему стимулювання персоналу в бюджеті розробляє економічний відділ за погодженням з керівником установи.

Перелік виплат законами не регламентований. Роботодавець має право встановлювати їх на свій розсуд. Їхньою метою має бути підвищення стимулу співробітників до праці, зростання професійного рівня, зниження плинності кадрів і залучення грамотних фахівців до трудового процесу.

Систему стимулювання закріплюють в локальному акті. Це може бути Положення про преміювання, про оплату за працю або про стимулюючі доплати. Виплати для стимулювання персоналу можуть призначатися за клопотанням безпосереднього начальника працівника. Документ передається керівнику на розгляд разом з підтверджуючими паперами, наприклад, оцінним листом.

Нарахування персоналу стимулювання є правом, а не обов'язком керівника.

Критерії ефективності за підсумками та якості роботи

Виплати призначаються співробітнику на основі критеріїв. З їх допомогою оцінюються підсумки роботи та її якість. При цьому враховуються рекомендації структур виконавчої влади. Критерії для призначення доплат і їх величини закріплюються у внутрішніх нормативних документах установи, колдоговорах і трудових угодах. Вони розробляються установою самостійно.

За основу можна взяти принципи, відображені в п. 16 Єдиних рекомендацій. Вони затверджені тристоронньої комісією в сфері праці № 12 від 25.12.2015. Критерії ефективності розробляються з урахуванням принципів, відображених в таблиці.

принцип	зміст
об'єктивність	Розмір заохочення визначається по об'єктивній оцінці підсумків роботи співробітника і колективу в цілому.
передбачуваність	Співробітник повинен знати, скільки він отримає згідно з підсумками своєї роботи.
адекватність	Заохочення має адекватно відповідати трудовому внеску людини.
своєчасність	Виплата повинна проводитися своєчасно, відразу після досягнення певних результатів.
прозорість	Кожен співробітник повинен розуміти правила нарахування заохочення.

У деяких організаціях критерії ефективності вправі визначати засновники. Наприклад, для підвідомчих МНС організацій вони встановлені в додатку 3 до Наказу МНС № 545 від 22.09.2009.

Виплати працівникам бюджетної сфери

З 2010 року обсяг стимулюючих надбавок повинен дорівнювати 30% від виділених бюджетом коштів на зарплату. При змінах в системі заробітку бюджетників, умови заохочень і їх величина відображається в угодах з співробітниками. У Рекомендаціях, за наказом Мінпраці РФ № 167н від 26.04.2013, наведений список виплат. Вони представлені в таблиці.

Положення про стимулюючі виплати

Документ розробляється організацією самостійно. При цьому можна використовувати Програму поліпшення системи зарплати, схвалену розпорядженням Уряду № 2190-р від 26.11.2012. Виходячи з даного документа для удосконалення системи стимулювання необхідно:

• Ввести взаємопов'язану систему критеріїв ефективності;
• Встановити надбавки відповідно до індикаторів ефективності;
• Скасувати недієві виплати;
• Застосовувати незалежну оцінку якості праці в організації.

Керівництву, при створенні положення про виплати, слід провести аналіз існуючих в організації заохочень. Скасувати ті з них, які не мотивують персонал покращувати якість своєї праці і продуктивність.

У Положенні вказується періодичність виплат, терміни, розмір, показники призначення, категорії співробітників, на яких стимулювання поширюється.

Стимулюючі виплати персоналу ДОУ

Згідно з листом Міністерства освіти та науки № 03-599 від 31.03.2008 ДОУ має власними силами розподіляти виділені з бюджету гроші на матеріально-технічні, освітні потреби і зарплату. Рекомендовано виділити на стимулювання праці від 30 до 40% загального фонду оплати праці (ФОП). Конкретне значення показника установа має право встановити самостійно.

До основних критеріїв стимулювання праці працівників ДНЗ відносяться наступні:

• Розширення кругозору дітей;
• Виявлення особливих здібностей підопічних;
• Контакт з батьками;
• Удосконалення розвиваючих програм;
• Проведення оздоровчих процедур;
• Допомога дітям з неблагополучних сімей;
• Створення наочних елементів: плакатів, панно, виробів і т. Д.

Керівникам ДНЗ фонд доплат формується муніципалітетом централізовано. Відрахування в нього рекомендовано проводити величиною 5% від коштів на зарплату. Призначає доплати управління освіти.

Умови преміювання працівників ДНЗ запропоновані Міністерства освіти та науки в Положенні про розподіл стимулюючої частки ФОП. Заохочення встановлюються і розподіляються керівником установи за погодженням з органом самоврядування.

Приклад 1. Надбавка за стаж

В угоду з прийнятим вихователем особою включений пункт про стимулюючої надбавки за стаж. Через 3 роки безперервної праці в установі людина буде отримувати 20% надбавку до окладу, а після закінчення 6 років - 30%. Дана міра стимулює співробітника працювати на даному місці якомога довше.

Виплати педагогам і викладачам ВНЗ

Заробіток вчителів складається з двох частин: бази та стимулюючої. Згідно Єдиним рекомендацій частина грошей загального ФОП на виплату базової частини заробітку повинна становити не менше 70% для викладачів ВНЗ та не нижче 60% - для інших установ освіти.

Як і в інших бюджетних сферах в освіті порядок стимулювання праці співробітників закріплюється в локальних документах організації, колдоговорах і угодах. Розробляти і приймати рішення щодо витрачання стимулюючих сум повинні установи з обов'язковою участю представника Керуючої ради освіти.

Також повинен бути присутнім профспілка і члени трудового колективу. Підсумкова інформація повинна знаходитися у вільному доступі на сайті організації. Тим же складом визначаються показники результативності педагогічної праці, критерії обліку результатів роботи.

Затверджені надбавки прописуються в угоді з педагогом в числовому вираженні або у вигляді посилання на локальний акт установи.

Як правило, стимулюючий фонд ділиться між персоналом за бальною системою. Нараховуються виплати на підставі листів експертизи. У них містяться підсумки праці вчителя і розмір заохочення. Для визначення розміру надбавки педагогу виробляють такі розрахунки:

1. Визначають загальну кількість балів кожного співробітника.
2. Обчислюють вартість бала. Для цього стимулюючий ФОП ділиться на загальне число балів, набраних штатом працівників.
3. Для кожного вчителя його бали множать на вартість одного.

Рішення узгоджується і затверджується за участю Керуючої ради, представників профспілки і колективу. За підсумками обговорення видається наказ або розпорядчий акт про стимулювання персоналу.

Стимулювання праці медпрацівників

Система заробітку в медустановах регулюється Постановою про введення нових систем зарплати № 583 від 05.08.2008. Її склад представлений в таблиці.

Медзаклади вправі самостійно підготувати систему стимулювання праці своїх співробітників, спираючись на норми закону. Вона закріплюється у відповідному Положенні. Документ повинен містити наступну основну інформацію:

• З яких джерел беруться кошти на виплати;
• Які категорії працівників мають право отримувати заохочення;
• Порядок нарахування доплат;
• Величина надбавки на місяць за рахунок коштів від підприємництва і обов'язкового медичного страхування (ОМС);
• Порядок оцінки роботи медперсоналу для нарахування виплат.

Приклад 2. Розрахунок заробітку лікаря

Оклад лікаря-дерматолога 25 000 р. Нормативними документами установи передбачені стимулюючі виплати за стаж і кваліфікаційну категорію. Лікар працює в лікарні більше 10 років, за стаж він отримує щомісяця надбавку 20% до окладу. Він має вищу категорію, що додає ще 30%.

Заробіток лікаря складе:

25 000 * 20% + 25 000 * 30% + 25 000 \u003d 37 500 р.

Основними критеріями нарахування стимулюючих доплат медичним працівникам є застосування інноваційних способів лікування, задоволеність хворих якістю послуг, підвищення кваліфікації і застосування отриманих знань у роботі, відсутність скарг, штрафів і т. Д.

Рубрика "Питання та відповіді"

Питання №1. Співробітник неодноразово прогулював роботу. Директор вирішив позбавити його премії. Як це оформити?

У положенні про преміювання встановлюють критерії нарахування доплат і випадки, коли заохочення не виплачується. Наприклад, воно не нараховується за дисциплінарне порушення. Керівник повинен видати наказ про оголошення працівнику догани і ознайомити його з ним під підпис. На підставі даного документа премію можна не платити.

Питання №2. Чим відрізняються компенсаційні виплати від стимулюючих?

При відхиленні умови праці від норм застосовують компенсаційні надбавки, що стимулюють використовують для заохочення співробітників і підвищення їх зацікавленості в виробничому циклі.

Питання №3. Чи може співробітник, що знаходиться на випробувальному терміні, претендувати на стимулюючі виплати?

Працівники на випробуванні мають ті самі привілеї, що і решта персоналу (ст. 70 ТК РФ). Відомості про розмір заохочення і порядку його виплати повинні вказуватися в трудовій угоді з співробітником.

Питання №4. Чи можна змінювати розмір заохочувальних виплат?

Можна, можливо. Якщо величина доплати відображена в договорі, то про зміни умов угоди співробітника слід оповістити не менше, ніж за 2 місяці до передбачуваних нововведень під підпис (ч. 1, 2 ст. 74 ТК РФ). Потім видається додаткову угоду до договору. Зміни також вносяться в усі локальні документи, що стосуються змінилися виплат.

Питання №5. За що нараховується надбавка педагогам?

Основними критеріями стимулювання праці вчителів є: періодичне підвищення кваліфікації, позакласна робота з учнями, впровадження індивідуальних планів і методик викладання, заняття з дошкільнятами, організація секцій і гуртків, зростання успішності дітей і т. д.

Отже, виплати стимулюючого характеру дозволяють не тільки поліпшити матеріальне становище співробітників, але і сприятливо впливають на результати трудової діяльності в установах.

У будь-якій економічній системі праця являє собою свідому, доцільну, енерговитратну, корисну діяльність людини, здійснювану для задоволення певних суспільних і особистих потреб. Праця характеризується задоволеністю, так як будь-яка діяльність завершується певним результатом, тобто його оплатою. Величина оплати праці залежить від кількісних і якісних показників праці кожного працівника і колективу в цілому. Такими показниками є обсяг виконаної роботи, кількість випущеної продукції, їх якість, а також ефективність трудової діяльності.

Економічний механізм реалізації мотивації праці є форми і методи впливу на інтереси з метою спонукання людини до суспільно корисної діяльності і є центральною ланкою в системі управління персоналом в кожній організації. Шлях до ефективному управлінню персоналом проходить через розуміння мотивів людини до трудової діяльності або мотивації, що представляє собою сукупність внутрішніх і зовнішніх сил, які спонукають до здійснення певних дій.

Ефективність мотивації працівників на конкретному підприємстві визначається ступенем досягнення основних економічних і соціальних цілей. Тому в динамічних ринкових відносинах на сучасному етапі мотивація праці спрямована на реалізацію наступних завдань:

орієнтацію на підвищення економічної ефективності та ефективності праці, конкурентоспроможності продукції, а також економічного зростання;

стимулювання впровадження у виробництво досягнень науки і техніки;

економне і раціональне використання всіх видів ресурсів;

здійснення стимулювання праці кожного працівника і колективу в прямій залежності від кількості, якості і результатів;

забезпечення обґрунтованих співвідношень рівня оплати праці різних професійно-кваліфікаційних категорій та груп працівників;

надання колективам підприємств права повного розпорядження заробленими коштами;

підвищення відповідальності суб'єктів господарювання в стимулюванні праці.

Для вирішення наведених цілей соціально-економічний механізм управління персоналом на підприємстві повинен бути спрямований на формування такого комплексу мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистих цілей і поведінки людей в процесі праці з загальними цілями організації. Для цього використовується метод вимірювання потреб та інтересів персоналу, який оцінюється задоволеністю персоналу своєю роботою.

Однак ступінь задоволеності роботою може бути різна у багатьох працівників в залежності від їх особистих цілей, рівня організації виробничої, економічної, соціальної і мотиваційної діяльності.

З точки зору мотиваційного впливу на персонал організації та основні результати їх трудової діяльності найбільший інтерес повинні представляти працездатність або можливість і готовність працівника до роботи, а також умови праці. Можливості людини відображають його здатності до праці, що характеризуються рівнем знань, умінь, здоров'ям, витривалістю і іншими якостями. Готовність до праці відноситься до схильностям людини виконувати свою роботу, характеризує залежність його трудової поведінки від мотивації, характеру роботи, очікуваного винагороди та інших факторів. Умови праці включають фактори, які впливають на результативність роботи і знаходяться поза його прямого впливу.

На результативність праці персоналу надають мотивуюче вплив і такі чинники, як стиль керівництва, чітке усвідомлення мети роботи і інші. Мотивація персоналу в організації здійснюється роз'ясненням, вихованням, особистим прикладом, системами заохочень і покарань працівників. Причому, на одних людей краще діють одні способи, на інших - інші.

В системі мотивації трудової діяльності персоналу розрізняють два рівня результативності праці: прийнятний і стимулюючий. Прийнятний рівень результативності являє собою якусь ступінь трудових зусиль людини, відповідну діючим нормам праці. Він вважається суб'єктивно прийнятним кожним працівником і його не слід стимулювати. Стимулюючий рівень являє ступінь перевиконання норм праці понад 100%. Для більшості працівників цей рівень може стимулюватися за рахунок перерозподілу матеріальної винагороди, одержуваного в результаті підвищення продуктивності праці.

Стимулювання необхідного рівня результативності праці працівників досягається або шляхом підбору персоналу з відповідною внутрішньою мотивацією, для якого особливе значення має своє внутрішнє задоволення досягати результату, або шляхом зовнішньої мотивації, При якій відбувається задоволення бажань і потреб людини через систему матеріального і морального стимулювання.

Особливе значення в стимулюванні ефективності праці працівників в умовах ринкової економіки набуває матеріальне грошову винагороду, тобто оплата праці, так як грошові доходи визначають можливості придбання товарів, отримання освіти, медичних послуг та інших.

Головними статтями доходів населення є заробітна плата і трансфертні платежі, співвідношення між якими значно впливають на поведінку людей. Коли в структурі доходів переважає заробітна плата - це мотивує трудову активність людини, його ініціативу і підприємливість. Коли ж підвищується роль трансфертів (виплати по соціальному страхуванню, допомоги по безробіттю, стипендії, субсидії, пенсії ветеранам та інші), люди стають щодо пассивнее по відношенню до виробничої діяльності і з'являються настрої утриманства. Остання обставина необхідно мати на увазі і враховувати в діяльності організації, так як частка трансфертних платежів у доходах населення зростає.

Що стосується мотивуючої ролі заробітної плати як основної форми матеріальної винагороди за працю, то вона залежить від ряду обставин. Держава в законодавчому порядку встановлює мінімальний рівень заробітної плати і тарифну ставку першого розряду, що служить вихідною базою стимулювання праці. На підприємствах встановлюється прямий зв'язок між розміром оплати праці та кваліфікацією працівника, складністю виконуваної роботи. На мотивуючу роль заробітної плати істотно впливає попит і пропозицію на ринку праці. Так, зростає попит на працівників, які мають середню і вищу професійну освіту, володіють навичками використання комп'ютерної техніки і одночасно скорочується попит на працівників низької кваліфікації.

В умовах ринкової економіки виникло безліч гнучких і ефективних систем стимулювання праці. Цей поділ заробітної плати на основну і додаткову, при якій перша частина заробітку, приблизно 70-80% його загальної суми виплачується відповідно до кваліфікації працівника, а друга надає різні додаткові та преміальні виплати.

Широкий розвиток одержує стимулювання підприємницької діяльності. Винагородою підприємцю за роботу є підприємницький дохід. Його отримують за з'єднання факторів виробництва, організацію їх господарського функціонування та ефективного використання, відповідальність і ризик, який неминучий в будь-якому бізнесі. Якщо ризик виправдався, підприємець отримує дохід, структурними елементами якого є: 1) заробітна плата підприємця за управління виробництвом; 2) рента (якщо він використовував, наприклад, власну ділянку землі); 3) відсоток (якщо у виробництві застосовувався капітал самого підприємця і премія за ризик, на який він йшов, організовуючи свій бізнес.

Світова та вітчизняна практика показує, що існує багато форм оплати праці - систем матеріального заохочення, проте на одному підприємстві не повинно бути множинності форм і систем стимулювання, а найвагомішою в заробітку повинна бути тарифна частина і становити не менше 50-60%.

Істотну роль в сучасній економіці відіграють моральні стимули, які представляють собою систему методів демократичного впливу на людину як особистість з метою підвищення ефективності його трудової діяльності. Чим більше праця людини перетворюється в творчу діяльність, тим помітніше зростає роль моральних стимулів.

Говорячи про моральні стимули, необхідно враховувати, що це, по-перше, стимули, викликані творчим натхненням від самого процесу праці, а по-друге, це стимули, які виникають у людей в залежності від соціально-економічних умов, їх морально-політичних поглядів і переконань.

У колективах здійснюється індивідуальне моральне стимулювання і його дія спрямована на кожну людину окремо. Здійснюється воно за заслуги перед колективом і суспільством, за досягнення високих виробничих показників, за внесок в збільшення суспільного багатства.

В процесі стимулювання праці величезне значення набуває проблема пріоритетів, ранжирування упорядкування економічних інтересів, які виражають відносини людей з приводу виробництва і привласнення матеріальних благ і послуг. Слід зазначити, що ринкові відносини перетворять економічні інтереси, їх стає більше, вони різноманітніші і більш значуща за змістом. В основі цих процесів лежить реформування відносин власності, що наповнює новим змістом особисті, колективні та суспільні інтереси, від яких залежить дохід. Причому, чим більші доходи будуть отримувати окремі працівники, колективи (фірми), тим легше суспільству через податкову систему вирішувати загальнодержавні економічні, соціальні та екологічні проблеми.

Курсова робота

По темі: «Різні форми і методи стимулювання і заохочення результативності праці працівників в розвинених країнах ринкової економіки і країнах РФ».

За дисципліною : "Управління персоналом".

Виконала студентка групи М - 23

Перевірив к.с.н.

Набережні Челни,

ВСТУП ..................................................................... 3

1.Поняття стимулювання ................................................... 4

2. Види і форми стимулювання .......................................... .7

3.Ісследованіе системи стимулювання вітчизняних і зарубіжних підприємств .................................................................. ..21

4.Поощренія .................................................................. 25

ВИСНОВОК ......................................................... .. ... 28

Використовувані матеріали ................................................ .30

ВСТУП

Стимулювання грає величезну роль в організації діяльності підприємства, так воно спрямоване на мотивацію працівника до ефективної та якісної праці, який не тільки покриває витрати роботодавця на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний прибуток. Тоді як отриманий прибуток йде не тільки в кишеню роботодавцю, а використовується на виплату податків до федерального і місцевого бюджетів, на розширення виробництва. Таким чином, стимулювання праці найманих працівників не є приватною справою конкретного підприємства і організації, а грає важливу роль в економічному розвитку країни, у процвітанні національної економіки.

З розвитком соціальних відносин в суспільстві змінюються і потреби працівників. У сучасній економіці крім матеріального фактора велике значення мають моральні стимули і соціальні пільги. Еволюціонують і матеріальні форми стимулювання працівників. У матеріальній винагороді збільшується частка виплат за результатами господарської діяльності підприємства, більше значення надається розвитку у найманих корпоративного мислення, розвивається система соціальних пільг.

Таким чином, стимулювання найманих працівників є однією зі складових управління персоналом.

мета курсової роботи - вивчення вдосконалення стимулювання управлінської праці. Завданням курсової роботи є розгляд системи заохочення і стимулювання праці.

Для досягнення поставленої мети необхідно визначитися із завданнями. До розглянутих завдань відносяться:

Вивчення понять і сутності системи стимулювання ефективного та якісного праці на сучасному етапі, а також світові тенденції розвитку стимулювання праці;

Розгляд та вивчення видів і форм стимулювання праці, розкриття їх структури і змісту;

Розгляд заохочення і його класифікацію.

Об'єкт дослідження - система стимулювання найманих працівників на підприємницькій фірмі. Наймані працівники розглядаються як соціальні системи, які мають ознаки не тільки простих систем, як цілісність, структурність, ієрархічність, взаємозалежність системи і навколишнього середовища, неоднорідність і суперечливість. Але перебуваючи в найбільш широкому і складному класі систем взагалі, характеризуються і рядом специфічних рис. Здатність активно взаємодіяти з навколишнім середовищем, при необхідності змінювати свою структуру, до самозбереження та самовдосконалення, змінювати свою поведінку під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, враховувати минулий досвід.

Предмет дослідження - система стимулювання ефективності і якості праці найманих працівників на підприємницькій фірмі.

Стимулювання направлено на збільшення обсягу, розширення асортименту, підвищення технічного рівня і якості продукції, що випускається з урахуванням досягнень науково-технічного прогресу. У свою чергу, ефективна і якісна робота тягне за собою зниження собівартості і підвищення рентабельності виробництва, що дає можливість додатково матеріально заохотити працівників.

Говорячи про стимулювання найманих працівників, ми маємо на увазі всіх працівників підприємства, а не тільки виробничих робітників. У зв'язку з цим необхідно розділяти поняття "ефективність праці" і "продуктивність праці" працівників. Продуктивність праці працівників визначається не тільки зусиллями самого працівника, а й залежить від інших причин: введення нової техніки і технології, застосування нових видів сировини і матеріалів, впровадження більш досконалих форм організації виробництва і праці. Ефективність же праці працівників цілком залежить від них самих, від їх особистих якостей і здібностей при інших рівних умовах.

При стимулюванні праці як надання працівникові винагороди за працю, яку він використовує для задоволення своїх потреб, необхідно враховувати, що різні люди по-різному підходять до цього питання, визначаючи для себе різні цінності. Так, для людини високого матеріального достатку зайвий час для відпочинку може бути більш значуще, ніж додатковий заробіток, який він отримав би за понаднормову роботу. Для багатьох людей, наприклад, працівників, що займаються інтелектуальною працею, більш значущими будуть повагу з боку колег і цікава робота, ніж додаткові гроші, які він міг би отримати, займися торгівлею або ставши комерційним агентом.

Тому винагороду за працю може бути двох типів: внутрішнє і зовнішнє.

Внутрішнє винагороду - це задоволення, яке отримує людиною від роботи, від поваги з боку колег, від причетності до колективу.

Зовнішнє винагороду - це матеріальні вигоди, просування по службовій драбині, підвищення соціального статусу.

Тому при стимулюванні працівників, не тільки матеріальному, керівнику необхідно виявляти потреби працівників, щоб потреби більш низького рівня задовольнялися перш, ніж потреби більш високого рівня.

На жаль, в сучасних російських умовах багато в чому втрачені стимули в роботі, формують у співробітника відчуття внутрішнього винагороди. Як показують дослідження, абсолютна більшість працівників ставить на чільне місце матеріальний чинник і лише незначна їх кількість (в основному керівники) говорить про необхідність отримання задоволення від роботи і відчуття своєї значущості.

Так, в Росії близько 60% працівників дотримуються думки, що основний стимул до праці - це отримання необхідних коштів для існування. І тільки близько 20% на перше місце ставлять задоволення від роботи, від її соціальної значущості незалежно від розміру оплати. Відповідно, при створенні системи стимулювання на підприємстві в основу її створення повинні бути покладені превалюють над іншими типи трудових мотивацій. У сьогоднішній ситуації це матеріальний фактор як засіб для існування.

При стимулюванні працівників потрібен індивідуальний підхід як до працівників різного соціального і посадового статусу, так і до окремих працівникам в межах різних груп.

Таким чином, неможливо правильне стимулювання найманих працівників без урахування їх трудових мотивацій. Саме на цьому принципі і повинна будуватися система стимулювання, яка повинна бути гнучкою, легко змінюється по відношенню до різних категорій персоналу, а не кісткової, яка не дозволяє правильно оплатити працю відповідно до його ефективністю і якістю і врахувати всі нематеріальні стимули до праці.

Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликаним відігравати провідну роль в підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового і матеріально-негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.

Другим важливим є духовне стимулювання, яке містить в собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці.

Розглянемо існуючу класифікацію.

Мал. 1 Класифікація видів стимулювання

Тарифна система є основним засобом обліку якості праці і відображення його в заробітній платі. Вона являє собою сукупність нормативів, за допомогою яких проводиться диференціація і регулювання заробітної плати різних груп працівників залежно від складності, умов праці з метою забезпечення необхідної єдності міри праці та її оплати.

Матеріально-грошове стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.

Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поведінку об'єктів управління на основі використання різних грошових виплат і санкцій.

доплата - є формою винагороди за додаткові результати праці, за ефект отриманий на конкретній ділянці. Доплати ж одержують лише ті, хто бере участь у досягненні додаткових результатів праці, додаткового економічного ефекту. Доплати на відміну від тарифу не є обов'язковим і постійним елементом заробітної плати. Збільшення розміру доплат залежить головним чином від зростання індивідуальної ефективності праці конкретного працівника і його внеску в колективні результати. При зниженні показників роботи доплати можуть бути не тільки зменшені в розмірі, але і повністю скасовані. Доплати розглядаються як самостійний елемент заробітної плати і займає проміжне положення між тарифною ставкою і преміальними виплатами.

Необхідно відзначити, що одна група доплат за своєю економічною сутністю ближча до тарифної частини, інша - до преміальної. Доплати першої групи встановлені в законодавчому порядку, вони поширюються на всіх працівників і їх розмір не залежить від результатів роботи, вони є мірою оплати основних факторів трудового вкладу. В цьому випадку доплати покликані стимулювати працю в надурочний час, у святкові дні, В нічний час, і за умови праці.

Другій групі доплат більшою мірою властиві риси заохочувальних форм матеріальним грошовим стимулюванням, так як ці доплати, як і премія, є формою винагороди за додаткові результати праці. До таких доплат відносяться надбавки до тарифних ставок за суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, професійну майстерність та високі досягнення у праці. Серед цих прогресивних форм стимулювання найбільш поширена - надбавка працівника за суміщення професій і посад.

Надбавка до заробітної плати - грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, професійної майстерності і тривалого виконання суміщення трудових обов'язків.

В цілому ж слід зазначити, що система доплат до тарифних ставок дозволяє врахувати і заохотити ряд додаткових кількісний і якісних характеристик праці, не охоплених тарифною системою. Ця система створює стимули щодо тривалої дії. Але для її ефективного функціонування необхідно на підприємстві мати чітку систему атестації працівників усіх категорій з виділенням певних ознак або навіть критеріїв для встановлення того чи іншого виду доплат і з широкою участю в цій роботі трудового колективу.

Компенсації - грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудових чи інших передбачених федеральним законом обов'язків.

Найважливішим напрямком матеріально грошового стимулювання є преміювання. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона представляє одну з найважливіших складових частин заробітної плати.

Мета преміювання - поліпшення насамперед кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках.

Головна характеристика премії як економічної категорії - це форма розподілу по результату праці, є особистим трудовим доходом.

Премія у своїй частині має нестійкий характер. Її величина може бути більшою або меншою, вона може взагалі не нараховуватися. Ця риса дуже важлива, і якщо вона її втрачає, то премія втрачає свій сенс. По суті вона перетворюється в просту доплату до заробітної плати, і роль її в цьому випадку зводиться до усунення недоліків в тарифній системі.

Застосування премії покликане забезпечити оперативну реакцію на зміну умов і конкретних завдань виробництва.

Механізм преміювання представляє сукупність взаємопов'язаних елементів. Обов'язковими його складовими є: показники преміювання, умови його застосування, джерело і розмір премії, коло премійованих.

Центральне місце в заохочувальної системі займає розмір премії. Він визначає зв'язок результатів праці зі збільшенням розміру заохочення. Ефективність застосовуваної системи преміювання працівник бачить у величині грошової суми, отриманої у вигляді премії. Встановлюватися розмір премії може у відсотках до окладу, до економічного ефекту або ж у твердій ставці. Тобто у відносному і абсолютному вираженні.

Джерелом виплати премії служить фонд матеріального заохочення, який утворюється за рахунок прибутку підприємства в розмірі чотирьох відсотків від фонду заробітної плати.

При визначенні кола премійованих необхідно виходити з адресного і цільового спрямування. Це премії за надпланові, наднормативні досягнення у праці, виконання важливих завдань, проявлену ініціативу дала конкретний результат. В силу своєї цілеспрямованості такі заохочення мають більшу стимулюючої силою і тому ефективніше можуть впливати на підвищення трудової активності.

Другим важливим видом стимулювання є соціальне, представляється як матеріальне не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені

е в вдячності керівництва заслуг працівника.

Це заохочення матеріально негрошовими стимулами і соціальними відносинами в колективі.

Даний вид стимулювання володіє цілим рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально не грошових стимулів не має таку універсальність, як стимул матеріально-грошовий.

По-друге, багато матеріально-негрошові стимули мають характер разового дії. Цикл відтворення потреби в більшості тривалий. Так, є матеріально-негрошові блага, потреба в яких практично ненасищаемості, так як відтворюється відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших благ відтворюється періодично не більше ніж один раз на рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються в плині ряду років. Активність працівника отримав конкретний матеріально негрошовий стимул в подальшому може бути підтримана лише за допомогою інших стимулів. В іншому випадку вона знижується.

По-третє, матеріально негрошові стимули не володіють важливою властивістю грошей - делимостью. У той же час їх і в своїй сукупності важко упорядкувати в єдиній функції стимулювання в силу їх природної різноякісності. Якісна розмаїтість задовольняються з їх допомогою потреб ускладнює їх порівняння між собою і ієрархизацію. Теоретично можливо лише деяке непряме, вельми приблизне впорядкування за допомогою інших, більш універсальних цінностей, такі як гроші, престиж, час.

По-четверте, матеріально негрошові стимули, по видимому, більше ніж грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплює формі організації стимулювання. Їх неможливо традиційно зв'язати з певними видами діяльності, так як кожен з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру і однозначної оцінки.

Матеріально негрошові блага можуть бути використані в якості стимулів тому, що отримання будь-якого з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які інші, мають морально-престижну, крім змістовної цінності і мають властивість виділяти поощряемого з середовища. Воно привертає увагу всіх і є предметом оцінок і обговорення працівників.

При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, послуга, перевага, пільга), що виконує функцію стимулу, розповсюджений в середовищі, тим вище за інших рівних умов його.

Іншим неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи та підприємливості керівників, кожного працівника у виявленні потреб останнього і побудова на їх основі індивідуальної логіки його стимулювання. Ефективне використання величезного спонукального потенціалу матеріальних негрошових благ буквально немислимо без індивідуального підходу.

Використання ряду матеріальних негрошових благ в якості стимулів трудової діяльності вимагає серйозного морального обґрунтування і надалі - великої роботи з перебудови свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині у всіх сенсах вигідно працювати добре і невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб цілком відповідний принципом розподілу по праці, видається більш справедливим, ніж порядок простий черговості.

Моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці і грунтується на специфічних духовних цінностях людини.

Моральні стимули - це такі стимули, дія яких ґрунтується на потреби людини в суспільному визнанні.

Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати його діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом. в якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб'єкт управління; приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.

В управлінському аспекті моральні стимули виконують щодо об'єктів управління роль сигналів з боку суб'єктів про те, в якій мірі їх діяльність відповідає інтересам підприємства.

Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на ставленні до праці як вищої цінності, на визнання трудових заслуг як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такого громадської думки, морально-психологічного клімату, при яких в трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному дається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінну працю та зразкову поведінку завжди отримує визнання і позитивну оцінку, принесуть повагу і подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність повинні невідворотним чином позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, але і на службовому положенні і моральному авторитеті працівника.

Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам:

Передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять безпосередній вплив і яке найбільш повно характеризує участь кожного працівника в рішенні завдань, що стоять перед ним;

Запроваджувати заходи заохочення за успіхи в праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі заходи заохочення;

Забезпечувати впевненість в тому, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;

Посилити зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників;

Бути простим, зрозумілим і зрозумілим для працівників;

Враховувати зростаюче суспільно-політичну активність і професійно-технічну майстерність, стійкість високих результатів у праці;

Недопущення знецінення моральних стимулів.

Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:

Наявність положення про статуси морального заохочення і знання їх працівниками;

Ширше використовувати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи та активності;

Моральне заохочення підкріплювати мірами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміною в змісті, організації та умовах праці;

Про кожного моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

Вручати нагороди і оголошувати подяки в урочистій обстановці;

Заохочувати працівників своєчасно - відразу після досягнення певних успіхів у праці;

Розвивати нові форми заохочення і установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;

Аналізувати дієвість стимулювання;

Точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.

Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу. Всебічна інформація про результати, досягнуті працівниками і урочиста обстановка при врученні нагород. Для цього необхідно кожного працівника інформувати не тільки усно, але й видати брошуру з моральними стимулами за якісну роботу. І на видному місці, на підприємстві, вивісити плакат - таблицю із занесенням прізвища і балів кожного працівника, і дошку пошани з відзначилися.

При організації морального стимулювання важливо забезпечити поєднання заходів заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить за собою зростання відповідальності в колективі.

Надзвичайно важливим фактором, що впливає на ефективність морального стимулювання, є частота його застосування. Так чим більше видатні результати показує людина, тим рідше повинен зустрічатися належний йому стимул. Чим ближче до середніх показник, тим більше він поширений.

Кількість застосованих заохочень ще не забезпечує високого авторитету і дієвості. Тому необхідно звертати увагу на якісний відбір кандидатів на заохочення. Заохочуватися повинні в строгій відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу. Моральні стимули дієві в тій мірі, в якій їх розподіл оцінюється працівниками як справедливе. Справедливість залежить від того, з якою вірогідністю вони відображають рівень результатів роботи.

Відмінною рисою морального стимулювання є те, що його функція, що зв'язує стимули з результатами діяльності, виражається дискретної формою співвідношення стимулів. Взаємна впорядкованість різних стимулів підвищує їх сукупний стимулюючий ефект. Вони по статусу розташовуються так двох ступенях: менш значущі і більш значущі. Досягнення частини заохочених працівників, другого ступеня, визнається вищим в порівнянні з досягненнями інших.

Моральні стимули розрізняються набором елементів, які формують просторову і тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називається елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму і зміст вручення заохочення, створюють кураж і святковий настрій.

До внутрішніх елементів відносяться: зміст, текст про заслуги і вид носія - трудова книжка, Свідоцтво, посвідчення, бланк; фотографія; значок.

До зовнішніх: назва стимулу, офіційний статус, процедура вручення, частота застосування, естетичні достоїнства. Вони впливають на авторитет, значимість, фактичний статус.

2.2. форми стимулювання

Важливе значення в управлінні поводження соціальних об'єктів у сфері праці мають форми організаційного стимулювання, виділені за способом взаємопов'язаному результати діяльності і стимулів.

Мал. 2. Форми організації стимулювання

Різниця між випереджальними і підкріплюють формами організації стимулювання складається в ступені інформованості об'єкта управління і взаємозв'язку стимулювання і результатів діяльності.

У випереджаючої об'єкт стимулювання ще до початку діяльності інформується про те, які необхідно досягти результати і що можна за них отримати. Йому повідомляють, як буде вимірюватися його працю, яким чином він буде оцінюватися і яка буде функція стимулювання.

При підкріплює, об'єкт стимулювання довідається про те, що виявився цінним, визнаним і заохоченим в його праці лише після завершення діяльності. Стимулювання в цьому випадку підкріплює вже здійснені дії.

До переваг віднесемо можливості досягнення швидкого стимулюючого ефекту, чітку цільову спрямованість, високу пристосованість для спонукання разових дій виконавця, можливість в окремих випадках вибору ясних принципів побудови. Недоліком є \u200b\u200bнеобхідність створення детальної системи виміру і оцінки праці, розробка конкретної і прийнятною для об'єкта управління різновидів робіт, прояв розбіжностей цілей суб'єкта та об'єкта управління, провокування конфлікту між боргом і вигодою.

Переваги підкріплює форми не вимагає спеціальних нормативної бази стимулювання, робить всі роботи рівноцінними, перекладає акцент на підсумкову значимість робіт, на досягнення кінцевих цілей. Її застосування можливо там, де ускладнено вимір результатів праці, або у випадках, коли неприпустиме введення розрахункових відносин і пошуку вигоди. Недоліками є нездатність дати швидкий спонукає ефект, розрахований на многоціклічность самого процесу стимулювання, вимагає високої зрілості соціальних відносин, довіра до суб'єкта управління, єдність ціннісних орієнтацій.

Розподіл форм організації стимулювання на індивідуальну та колективну залежить від того, за результатами якої праці здійснюється стимулювання конкретних виконавців. Якщо в основі лежать результати праці безпосереднього працівника, то це індивідуальна форма організації стимулювання, а якщо результат діяльності праць колективу в цілому - то колективна форма.

Перевагою індивідуальної форми стимулювання є те, що чітко простежується зв'язок між ефективністю діяльності конкретного виконавця і її заохоченнями. Недоліками є значні складності у встановленні показників для оцінки результату роботи окремого виконавця, відбувається концентрація їх уваги тільки на виконаних конкретних виробничих операціях у відриві від цілей колективу. Така ситуація буде позначатися на психологічному кліматі і на економічних результатах діяльності підприємства.

Стимулювання за результатами діяльності колективу в цілому сприяє конвергенції інтересів окремих виконавців з інтересами колективу, дозволяє кожному працівникові відчути себе частинкою єдиного цілеспрямованого колективу, відповідальним за долю свого підприємства

Головні труднощі колективної форми стимулювання полягає у визначенні внеску конкретного виконавця в кінцеві результати діяльності трудового колективу і відповідно їх частки в загальному обсязі отриманих в залежності від ефективності цієї діяльності матеріальних і духовних благ.

Позитивна і негативна форми організації стимулювання грунтуються на обліку відхилень результатів діяльності від нормативних. Досягнення і перевищення нормативних показників об'єктом стимулювання суб'єкт управління заохочує шляхом збільшення ступеня задоволення потреб об'єкта. І навпаки, недосягнення, відставання від встановлених показників діяльності карається відповідно зниженням ступеня задоволення потреб об'єкта управління. Зниження рівня задоволення потреб може бути абсолютним (штраф, пониження в посаді, позбавлення будь-яких пільг), відносним у порівнянні з очікуваним рівнем (зниження розміру премії, зміна в черзі на отримання благ) і відносним у порівнянні з іншими працівниками (менший розмір премій , незаохочень якимось благом).

Позитивне стимулювання сприяє підвищенню престижності, авторитетності людини в очах оточуючих. Негативний стимулювання спрямоване на обмеження певних потреб роботи, що веде до зниження його престижу і авторитету. Негативний стимулювання боляче зачіпає самолюбство людини, тому його використання з метою стимулювання трудової активності вимагає обліку багатьох психологічних нюансів.

Негативний стимулювання має і достоїнства. Воно є більш економічним у порівнянні з позитивним, так як не вимагає для свого здійснення якихось додаткових благ, а часто навіть збільшує обсяг знаходяться в розпорядженні суб'єкта управління благ. Крім того, негативний стимулювання приймається людьми значно гостріше, ніж позитивне.

Безпосередня, поточна та перспективна форми організації стимулювання виділені в залежності від розриву в часі між результатами діяльності і отриманням відповідного стимулу. Такий поділ певною мірою дає можливість оцінити ефективність стимулювання впливом на об'єкт управління з точки зору вирішення поставлених перед трудовим колективом.

Перевагою безпосередній форми є його оперативність і дуже ясна і безпосередній взаємозв'язок між дією і стимулом. У зв'язку з цим вона має дуже високий стимулюючим потенціалом і практично завжди дає очікуваний позитивний економічний результат. До недоліків відноситься не орієнтація працівника на досягнення кінцевого результату для колективу в цілому, спрямована на рішення щохвилинних завдань, робить негативний вплив на розвиток взаємовідносин між окремими виконавцями і колективом, роблячи їх конфліктними.

Поточна форма може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя і року. Її стимулююча суть очевидна, вона створює у людини впевненість у нагородженні за результатами цих періодів. Що має більші переваги для фірми, так як працівник орієнтуючись на кінець цих термінів буде віддавати цілком себе результату.

Перспективна форма сприяє формуванню єдиного, згуртованого колективу, що направляє свої зусилля на досягнення кінцевого показника діяльності, яка орієнтована на довгострокову мотивацію працівників і сприяє зростанню активності, освіченості і кваліфікації протягом трудового життя.

Залежно від ступеня і характеру конкретних умов отримання стимулу слід виділити загальну і цільову форми організації стимулювання. Загальна форма поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення в цьому випадку здійснюється в зв'язку з проведенням громадських компаній, з ювілейними датами в житті окремих працівників або державних свят. При цій формі враховується як тривалість бездоганної праці, так і разові видатні успіхи і досягнення. Формулювання умов їх отримання повинна мати принципово загальний характер, вона повинна носити характер підкріплення колективно значущих дій.

При цільової формі обов'язковим є розробка спеціальних положень. Так, необхідно чітко фіксувати абсолютні або відносні показники результатів конкретної діяльності учасників виробництва, досягнення яких є умовою присвоєння відповідного звання.

В системі стимулювання заробітна плата займає провідне місце.

При організації заробітної плати на підприємстві підприємцю необхідно керуватися рядом принципів:

1) заробітна плата повинна нараховуватися відповідно до результатів виконаної роботи, її ефективністю і якістю;

2) у найманого працівника повинна бути матеріальна зацікавленість у високих кінцевих результатах виконаної роботи;

3) заробітна плата не повинна обмежуватися;

4) необхідна індексація заробітної плати відповідно до інфляції;

5) темпи зростання продуктивності праці повинні випереджати зростання заробітної плати;

6) система визначення заробітної плати повинна бути простою і наочною для співробітників.

Система оплати найманих працівників представляє собою комплекс, що включає в себе тарифну систему, оклади, різні форми заробітної плати, різні доплати і надбавки.

Найважливішим стимулюючим фактором є встановлення безпосереднього зв'язку заробітної плати з кінцевими результатами виробництва. Таким шляхом підвищується зацікавленість найманих працівників у кінцевих результатах своєї роботи, так як вона оплачується за досягнуті результати в виробництві, виражені в кількості і якості випущеної продукції. При цьому заробітна плата працівників не повинна обмежуватися максимальними межами, що стає потужним стимулом підвищення зацікавленості працівників в ефективній роботі.

Посилення зв'язку оплати найманих працівників з кінцевими результатами повинно стати основним заходом, спрямованої на підвищення ефективності та якості роботи. Важливо, щоб фактична заробітна плата кожного працівника була поставлена \u200b\u200bв пряму залежність від його особистого трудового вкладу в кінцевий результат діяльності підприємства і не обмежувалася будь-яким межею.

Оплата всіх категорій працівників, як робочих, так і фахівців, управлінців, повинна бути досить простий і наочної. Заробіток працівників на практиці складається з наступних конкретних видів оплати праці: тариф, посадовий оклад, різні премії і винагороди, надбавки і доплати. Кожен працівник повинен добре знати, за що і в яких розмірах йому нараховується заробітна плата. Тільки в цьому випадку він буде розуміти, чому його заробіток зріс або зменшився і що йому треба робити, щоб підвищити свою заробітну плату.

Рівень трудооплати визначається вартістю життя, фінансовим станом підприємства, рівнем заробітної плати, яку виплачують конкуренти і порядком її державного регулювання.

Системи оплати працівників базуються на кількох підставах: рівні професійної кваліфікації, вислуги років, обсязі виконуваних робіт, складності функцій і міру відповідальності, часу виконання роботи, тривалості операцій і ін.

Однак будь-яка система винагороди повинна створювати у працівників впевненість і почуття захищеності. Необхідно, щоб працівники зосереджувалися на виконанні поставлених перед ними завдань, не відволікаючись на те, як прогодувати і одягнути родину, забезпечити дах над головою. Ці завдання повинна вирішувати гарантована частина заробітної плати. У той же час додаткові засоби стимулювання і мотивації покликані активно впливати на підвищення ефективності виконання роботи.

У сучасних російських умовах, коли рухнула стара система оплати працівників, а нової системи, Пристосованої до ринкових умов, немає на більшості підприємств, становить інтерес досвід щодо стимулювання найманих працівників, досвід оплати працівників на тих підприємствах Росії, які змогли створити ефективну систему оплати і оцінки діяльності працівників і успішно застосовують її в даний час.

Одним з таких підприємств є АТ «Казанське моторобудівне виробниче об'єднання» (КМПО). У КМПО створена своя система оплати, яка стимулює підвищення продуктивності праці, спонукає працівників до прояву ініціативи.

Суть нової системи оплати працівників полягає в тому, що створений додатковий фонд заробітної плати (ДФЗП). Цей фонд несе основну стимулюючу функцію. Нараховується він цехам за виконання плану по обов'язкової номенклатурі в розмірі 30% і службам і відділам по реалізації товарної продукції відповідно до укладених договорів в розмірі 20%. Нарахування ДФЗП проводиться в залежності від виконання коефіцієнта якості на підставі звітних даних, що надаються управлінням технічного контролю.

Дані якості визначаються за кількістю браку, кількості продукції, зданої з першого пред'явлення, наявності або відсутності порушень технологічного процесу і т.д. На підставі цього і приймається рішення про збільшення або зменшення ДФЗП по підрозділах і конкретним працівникам.

Для розподілу ДФЗП серед окремих працівників цеху, відділу, ділянки застосовується коефіцієнт трудової участі (КТУ), який визначається на підставі тарифної ставки працівника. До речі, подібне визначення КТУ практикується і в розвинених зарубіжних країнах.

Тарифні ставки визначаються на підставі норм праці, які визначаються за допомогою сучасної системи автоматизованого проектування, що дозволяє встановити дійсно технічно обґрунтовані норми.

На наш погляд, існуюча в КМПО система оплати істотно підвищує мотивацію працівників. Робочі, заробітна плата яких багато в чому залежить від якості продукції, зацікавлені у відсутності шлюбу. Працівники комерційних служб підприємства зацікавлені у виконанні плану зі збуту продукції.

У той же час, встановлений порядок нарахування ДФЗП для комерційних працівників представляється не ідеальним. Коефіцієнт ДФЗП при виконанні плану по реалізації складає 20%, а при невиконанні знижується на один відсоток за кожен відсоток невиконання, але не більше ніж на 10%. Тоді як зараз в світі набуває поширення система участі в прибутках, яка, на наш погляд, має більш гнучкий характер стимулювання.

Для робочих має сенс пов'язати ДФЗП не тільки з кількістю продукції, а й зі зниженням витрат на робочу силу в одиниці продукції, що дозволить підвищити не тільки якість, але і продуктивність праці з урахуванням існуючих норм.

В цілому, видається, що дана система оплати праці має певну гнучкість і дозволяє зацікавити працівників в кінцевих результатах.

На сьогоднішній день в світі існують три системи організації праці і заробітної плати працівників: японська, євро-американська та китайська.

Відповідно до японської системою посаду працівника і його заробітна плата ув'язується з віком. Ця система історично склалася в Японії і пов'язана з традиціями цієї країни. В Японії існує система пожиттєвого найму, коли фірма фактично приймає на роботу майбутніх випускників коледжів і університетів, контролюючи процес їх навчання. Японської системи довічного найму властивий суттєвий недолік - відсутність стимулюючої ролі оплати праці як для молодих співробітників, які, володіючи навіть високим рівнем професіоналізму, не можуть підвищити свій статус в організації, так і для більш старших працівників, які не зацікавлені в підвищенні ефективності роботи.

Євро-американській системі властива ув'язка посади і заробітної плати зі стажем роботи в даній фірмі. Відмінність від японської моделі полягає в тому, що працівники, які відповідають займаній посаді, зазвичай підлягають звільненню, а не зниження в посаді. Хоча в цілому цій системі властиві ті ж недоліки, що і японської: відсутність чітко вираженої мотивації у працівників до більш ефективної роботи. Головне - відповідати своїй посаді, а зі збільшенням стажу роботи буде і підвищення в посаді, і збільшення заробітної плати.

У китайській моделі застосовується система диференціації працівників за результатами іспитів. За результатами атестації працівникам присвоюються кваліфікаційні розряди. Проте, привласнення цих розрядів носить досить суб'єктивний характер і здійснюється на підставі оцінки колишніх результатів роботи, що створює відрив від реальних результатів діяльності працівника на поточний період. Крім цього, оцінюється, як правило, не якість праці того чи іншого працівника, а складність його роботи, що також не стимулює якісну працю. Крім того, існує певний розрив між розрядами, що призводить до того, що працівник, який не впевнений у своїх можливостях підвищити розряд, втрачає мотивацію до більш ефективної роботи

4.ПООЩРЕНІЯ

Існує безліч заохочувальних схем і способів їх класифікації. Для простоти ми класифікуємо їх наступним чином: заохочення для виробничих робітників; заохочення для менеджерів і керівників вищої ланки; заохочення для співробітників відділів продажів.

4.1. Заохочення для виробничих робітників

відрядна схема оплати праці - це найбільш старий і найбільш поширений вид заохочувальної схеми. Заробіток безпосередньо пов'язаний з тим, скільки робітник виробляє, так як йому платять по відрядній ставкою за кожну одиницю виробу, яку він виробляє,

при прямій відрядній схемою оплата проводилася б за кількість вироблених виробів, тобто не була б гарантована мінімальна оплата праці. Але після прийняття Закону про справедливі трудових стандартах більшість роботодавців змушені були гарантувати своїм працівникам мінімальну оплату праці. При відрядній схемою з гарантованою мінімальною оплатою робочий отримуватиме мінімальну оплату праці незалежно від того, чи виконав він норму чи ні. Але йому виплачуватимуть заохочення за відповідною ставкою за кожен виріб, яке він справить понад норму.

Відрядна схема має цілий ряд переваг. Її легко прорахувати і легко зрозуміти. В цілому, дана схема є досить цінною і її спонукальна сила може бути досить потужною, так як винагороду прямо пов'язане з результатами праці.

Але ця схема має також деякі недоліки. Головним з них є погана репутація, заснована на тому, що деякі роботодавці мають звичку підвищувати.

Стандартна погодинна схема дуже схожа на відрядну схему, але з одним великим відмінністю - при її використанні робочий винагороджується премією, яка дорівнює відсотку, на який результати його праці перевищують норму (стандарт). Ця схема передбачає, що робочий має гарантовану базову ставку.

Дана схема має деякі переваги перед відрядної схемою оплати праці. По-перше, її легко прорахувати і зрозуміти. По-друге, заохочення виражено в одиницях часу замість грошових одиниць (як це відбувається при відрядній схемою). Отже, з боку робітників виникає менше спроб зв'язати норму виробітку зі своїми заробітками. Крім того, канцелярська робота, пов'язана з перерахунком ставок за одиницю в момент зміни погодинної ставки, повністю скасовується.

Деякі роботодавці використовують командні або групові заохочувальні схеми . Існує кілька причин для використання групової заохочувальної схеми. Іноді кілька робіт пов'язані між собою. У цьому випадку результати праці одного робітника відображають не тільки його особисте зусилля, але і зусилля його товаришів по роботі; тут групове заохочення має сенс. Дана схема також сприяє груповому планування, вирішення проблем і зміцненню співробітництва між робітниками.

Головний недолік груповий схеми полягає в тому, що винагорода кожного робочого більш не ґрунтується на його особистих зусиллях. Через те, що людина не бачить, як його зусилля ведуть до бажаного винагороди, групова схема може бути менш ефективною, ніж індивідуальна. Але коли членам групи платили на основі показників її кращого члена, груповий план виявився настільки ж ефективним, як і індивідуальний.

4.2. Заохочення для керівників і менеджерів

У зв'язку з тією роллю, яку відіграють керівники і менеджери у визначенні прибутковості окремих підрозділів і корпорації в цілому, більшість роботодавців виплачують їм значні заохочення і премії.

Більшість компаній платять своїм менеджерам і керівникам щорічні премії , Спрямовані на мотивацію поточної діяльності цих співробітників. На відміну від зарплати, яка рідко відображає будь-які зриви в результатах діяльності, премії можуть збільшувати або зменшувати загальну суму винагороди. Існують три основні моменти, які необхідно враховувати при розробці заохочувальних схем: коло осіб, які мають право на премію, визначення фонду виплат і розміри індивідуальних премій.

Претендентів зазвичай визначають одним з трьох способів. Перший - це ключове положення. Для цього необхідно розглянути всі посади з метою виявити ті, які мають основний вплив на прибутковість. Другий полягає у визначенні точки відсікання, пов'язаної з рівнем зарплати, тобто всі співробітники, які отримують зарплату вище певного рівня, автоматично вважаються потенційно придатними для преміювання. Нарешті, придатність може бути визначена через клас зарплати. Це є не що інше, як удосконалений метод відсікання, який допускає, що кожен, хто працює певного класу є потенційними учасниками короткостроковій заохочувальної програми.

Довгострокові заохочувальні схеми впроваджуються з метою мотивувати і винагородити керівництво за багаторічний зростання і процвітання компанії, а також надати довгострокову перспективність управлінським рішенням. Існує шість популярних схем довгострокового заохочення або програм накопичення капіталу : Право викупу акцій, право оцінки акцій, схема досягнення певного результату, акціонерні схеми з обмеженнями, схеми фантомних акцій і схеми книжкової вартості. Популярність цих схем постійно змінюється, що пов'язано з економічними умовами і тенденціями, обстановкою всередині фірми, ставленням до довгострокових заохочень і іншими факторами.

Право викупу акцій полягає в можливості придбання обумовленого кількості акцій компанії за певною ціною протягом певного періоду часу. Керівники сподіваються отримати прибуток, реалізувавши своє право в майбутньому, але за поточною ціною. Припущення полягає в тому, що ціни акцій підуть вгору, а не впадуть або залишаться незмінними. На жаль, це залежить не тільки від дій керівництва, але і загальних економічних умов.

Існує ще кілька типів довгострокових заохочувальних схем . Право на оцінку акцій зазвичай об'єднують з правом викупу. Це дозволяє заохочувати або реалізувати своє право (викупити акції), або провести їх оцінку в грошовому вираженні (або у вигляді акцій), або здійснити деяку комбінацію. схема досягнення певної мети передбачає нагородження акціями в разі досягнення певної фінансової мети, такої як зростання прибутку або доходів на одну акцію. Акціонерна схема з обмеженнями передбачає, що акції передаються керівникові безкоштовно, але з деякими обмеженнями, які визначаються внутрішніми інструкціями компанії. Наприклад, акції можуть бути вилучені у менеджера, якщо він залишає компанію раніше встановленого періоду часу. Нарешті, в разі схеми з фантомними акціями керівник отримує не акції, а умовні одиниці, Рівні за вартістю акцій компанії. Через деякий час він отримує їх вартість (зазвичай у вигляді готівки).

Необхідність прив'язати оплату праці керівника до результатів діяльності фірми з тим, щоб зробити її більш ризиковою, привело багато фірм до впровадження схем оплати за результатами. Схеми за результатами - це схеми, за якими оплата залежить від фінансових результатів, пов'язаних з виконанням цілей, поставлених на початку багаторічного періоду.

4.3 Заохочення для співробітників відділів продажів

Схеми винагороди співробітників відділу продажів (надалі будемо називати їх продавцями) зазвичай мають на увазі заохочення у вигляді комісійних від продажів, хоча форма заохочення сильно залежить від типу діяльності організації. У тютюновій промисловості продавців зазвичай винагороджують через комісійні від продажів, в той же час в області виробництва транспортного устаткування продавцям виплачують тверду заробітну плату (оклад). Однак найбільш поширеним є поєднання окладу і комісійної винагороди.

Широке використання заохочень для продавців обумовлено, по-перше, даниною традиції, по-друге, неконтрольованим характером їх праці і, по-третє, необхідністю мотивації. Розглянемо позитивні і негативні сторони перерахованих схем винагороди.

Схема твердого окладу . При цій схемі продавцям виплачують тверду зарплату, хоча час від часу можуть використовуватися заохочення у вигляді премій, призів за змагання в продажах тощо.

Існує кілька причин для використання схеми твердого окладу. Дана схема працює добре, коли головна мета - це робота на перспективу (знаходження нових клієнтів або виконання обслуговуючих функцій на зразок навчання продавців-дистриб'юторів, допомога в розвитку і реалізації продажів, а також участь в національних та місцевих торгових виставках).

Існує кілька переваг такої оплати. Продавці наперед знають, яким буде їхній дохід, а роботодавець - якими будуть його витрати по використанню продавців. Таким чином, можна легко перерозподіляти торгові території і квоти продажів між продавцями, переназначать їх, а також розвивати відданість фірмі цієї категорії співробітників. Використання схеми комісійних примушує продавців більше зосереджуватися на обсягах продажів, ніж на розвиток продажів і просуванні продукту серед нових клієнтів. Однак, схема твердого окладу також має свої недоліки. Головним з них є те, що оплата праці не залежить від його результатів. Дійсно, оклад часто прив'язаний до посади, а не до результатів праці, що може служити демотивуючим фактором для високопродуктивних продавців, коли вони бачать, що винагороджується не праця, а старшинство.

схема комісійних . Комісійні виплачуються продавцям в залежності від їх обсягу продажів. Схема комісійних має кілька переваг. Продавці мають можливість отримання максимально великого винагороди, і це приваблює високопродуктивних продавців, які бачать, що їхні зусилля ведуть безпосередньо до винагороди. Витрати на продажу прямо пропорційні їх обсягу, а тому інвестиції компанії в продажі скорочуються. Схему комісійних легко зрозуміти і прорахувати. Однак вона має і деякі недоліки. Продавці зосереджуються на обсягах продажів і реалізації добре продаються предметів, а робота з відданими клієнтами і реалізація важко продаваних предметів відсувається на другий план. Тому винагороди продавців можуть істотно різнитися, що може привести до відчуття того, що дана схема непрацездатна.

Продавці мають певний рівень своїх заробітків, що забезпечує надійність їхнього фінансового становища. Крім того, компанія може управляти своїми продавцями, роз'яснюючи їм, за що конкретно виплачується твердий оклад, в той час як заохочувальний компонент у вигляді комісійних забезпечує високу продуктивність праці.

ВИСНОВОК

У даній роботі я розглядала стимулювання і заохочення персоналу, як одна з складових управління персоналом.

Проведене дослідження напрямків стимулювання працівників праці у підприємницькій діяльності дозволяє зробити ряд висновків.

Стимулювання працівників забезпечується шляхом збільшення прибутку за рахунок підвищення ефективності та якості роботи.

"Ефективність праці" і "якість праці" є ключовими факторами в підвищенні прибутку підприємства в довгостроковому періоді.

На стимулювання найманих працівників впливає проведена підприємцем соціальна політика.

Соціальні пільги є формою участі найманих працівників в економічному успіху підприємства.

На основі аналізу зарубіжного досвіду управління персоналом російським підприємцям може бути рекомендована система стимулювання і заохочення працівників, що складається з п'яти підсистем, розрахованих на різні групи працівників (робітники, службовці, фахівці, менеджери, комерційні представники).

Для посилення стимулюючої ролі заробітної плати доцільно дотримуватися наступних принципів:

1) залежність заробітної плати від ефективності, продуктивності і якості виконуваних робіт з метою забезпечення зацікавленості найманих працівників в результатах своєї роботи;

2) впровадження гнучких систем оплати, заснованих на обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального внеску працівника, в тому числі участь в прибутках;

3) виключення уравнительности в оплаті найманих працівників;

4) при створенні системи оплати найманих працівників передбачити посилення її об'єднуючої ролі, яка виключає протистояння між працівниками.

ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ МАТЕРІАЛИ

2) Закон Російської Федерації від 11 березня 1992р. № 2490-I «Про колективні договори і угоди»

3) Закон Російської Федерації від 24 листопада 1995р. № 176-ФЗ «Про внесення змін і доповнень до Закону Російської Федерації« Про колективні договори і угоди »

4) Закон Російської Федерації від 1 травня 1999р. № 93-ФЗ «Про внесення змін і доповнень до Закону Російської Федерації« Про колективні договори і угоди »

5) Закон Російської Федерації від 23 листопада 1995р. № 175-ФЗ «Про порядок вирішення колективних трудових спорів»

6) Закон Російської Федерації від 24 жовтня 1997р. № 134-ФЗ «Про прожитковий мінімум в Російській Федерації»

7) Постанова Міністерства праці РФ від 11 листопада 1992р. № 32 «Про затвердження Методичних рекомендацій щодо вдосконалення організації заробітної плати працівників установ, організацій і підприємств, що знаходяться на бюджетному фінансуванні, на основі застосування Єдиної тарифної сітки оплати праці»

8) Альохіна О. Стимулюючий ефект гнучких систем заробітної плати // Людина і праця. - 1997. - № 1. - с.90-92.

9) Бабаєва Л., Чирикова А. Жінки в бізнесі // Людина і праця. - 1995. - № 12. - С.89-93.

10) Волгін Н.А., Миколаїв С.В. Доходи працівника і результативність виробництва: (Проблеми, реалії, перспективи). - М .: Універсум, 1994. - 274с.

11) Волгін Н.А. Досвід підготовки та стимулювання праці державних службовців в Японії / Н.А. Волгін; Ріс. акад. держ. служби при Президенті РФ. - М .: РАГС, 1998. - 75с.

12) Загоруйко І., Федоров В. Як управляти персоналом комерційної організації // Людина і праця. - 1993. - №1. - С. 101-106.

13) Кайм Р. Організація заробітної плати на підприємстві // Людина і праця. - 1994. - №1. - С. 84-96.

14) Кокін Ю. Теорія заробітної плати і сучасні реалії оплати праці в Росії // Людина і праця. - 1995. - №7. - С. 83-87.

15) Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи // Людина і праця. - 1997. - №10. - С. 90-92.

16) Купріянова З. Як змінюється ставлення до праці // Людина і праця. - 1994. - №2. - С. 118-124.

17) Наукова організація праці в управлінні виробничим колективом: Загальногалузеві науково-методичні рекомендації. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: Економіка, 1991. - 286с.

18) Початковий курс ринкової економіки / Г.І. Фельдман, Ж.І. Ілларіонова, І.М.Каменецкая, Н.М. Шеремет; Під ред. Г.І. Фельдмана. - М .: Транспорт, 1992. - 272с.

19) Никифорова А.А. Оплата за продуктивність праці // Праця за кордоном. - 1996. - №3. - С.51-65.

20) Основи підприємницької справи. Шляхетний бізнес / Под ред. Ю.М. Осипова. - М .: Асоціація «Гуманітарне знання», МП "Тригон", 1992. - 432с.

21) Політична економія: Учеб. посібник по політ. економії для техн. вузів / Під ред. проф. Ю.А.Комарніцкого. - М .: Вища. школа, 1973. - 503с.

22) Вартість в умовах соціалізму / Под ред. Г.Т.Ковалевского і Е.А.Лутохіной. - Мінськ: Наука і техніка, 1971. - 435с.

23) Шкурко С.І. Стимулювання якості та ефективності виробництва. - М .: Думка, 1977. - 269с.

24) Юсупов А. Зарплата залежить від якості праці, а не навпаки // Людина і праця. - 1995. - №10. - с.72-73.

25) Яковлєв Р. Реформування оплати праці, відродження її основних функцій // Людина і праця. - 1996. - №7. - С.67- 70.