1

1 ФБГОУ ВПО «Південно-Уральський державний університет(Національний дослідницький університет) Міністерства освіти і науки Росії »

У статті наголошується, що в даний час тенденції світової економіки вимагають перегляду актуальних підходів до управління і ресурсозбереження, застосування нових методів вдосконалення ефективності діяльності соціально-економічних систем. Одним з таких методів є функціонально-вартісний аналіз, який може бути використаний як для виробничих, так і для допоміжних і управлінських систем. В основі функціонально-вартісного аналізу систем управління лежить бізнес модель організації, з детальним описом бізнес-процесів, що реалізуються на підприємстві. У статті наведено приклад процесу реорганізації функціональної структури відділу навчання персоналу, на основі функціонально-вартісного аналізу і представлені перспективи використання даного методу. Для великих компаній, що знаходяться на етапі розвитку і зрілості - функціонально-вартісний аналіз може забезпечити критично значущий прорив в області ресурсозбереження або підвищення ефективності діяльності організації, причому цей ефект буде мати значні довгострокові синергетичні позитивні наслідки.

функціонально-вартісний аналіз

управління людськими ресурсами

методи управління

1. Амінов Р. Б. Аналітичний етап ФВА // На одній хвилі: газета. - Нижній Новгород: ФНПЦ «ННІІРТ», 2010. - № 1 (07). - С. 2-3

2. Герасимов В.М., Литвинов С.С. Облік закономірностей розвитку техніки при проведенні функціонально-вартісного аналізу технологічних процесів. / Практика проведення функціонально-вартісного аналізу в електротехнічної промисловості / Для розробки нової та вдосконалення чинної технології, для раціоналізації управління і організації виробництва / під ред. М.Г. Карпуніна. - М .: Вища школа, 1987. - С. 193-210.

3. Данченко О.Б., Чернова Л.С. Функціонально-вартісний аналіз в системі організаційного проектування промислового підприємства // Управлiння проектами та розвиток віробнітцтва: зб. наук. пр. - Луганьск: вид-во СНУ iм В.Даля, 2010. - № 4 (36). - С. 21-33.

4. Івлєв В.А., Попова Т.В. Концепція контролінгу та функціонально-вартісний аналіз [Електронний ресурс]. - URL: http: //www.cfin.ru/management/controlandabc.shtml.

5. Кузнєцова В.Б. Формування підходу до проведення функціонально-вартісного аналізу на основі оцінки структури і динаміки витрат і витрат на виробництво вироби // Вісник ОДУ. - Оренбург, 2010. - № 2 (108). - С. 104-110.

6. Кузьмін А.М., Баришніков А.А., Кузьміна Е.А. Функціональний аналіз: виявлення, визначення і класифікація функцій // Машинобудівник. - 2001. - № 9. - С. 33-39.

7. Кузьміна Е.А., Кузьмін А.М. Функціонально-вартісний аналіз і метод ABC // Методи менеджменту якості. - 2002. - № 8. - С. 8-14.

8. Моїсеєва Н.К., Карпунин М.Г. Основи теорії і практики функціонально-вартісного аналізу. - М .: Вища школа, 1988. - 192 с.

9. Застосування функціонально-вартісного аналізу в рішенні управлінських завдань: навч. посібник / під ред. В.В. Рижової. - М .: ИНФРА-М, 2010. - 244 с.

10. Савицька Г.В. Теорія аналізу господарської діяльності: навч. посібник. - М .: ИНФРА-М, 2007. - 288 с.

11. Довідник по функціонально-вартісного аналізу / під ред. М.Г. Карпуніна, Б.І. Майданчика. - М .: Фінанси і статистика, 1988. - 431 с.

12. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: підручник. 5-е изд. - М .: Инфра-М, 2004. - 314 с.

Тенденції світової економіки вимагають перегляду актуальних підходів до управління і ресурсозбереження, застосування нових методів вдосконалення ефективності діяльності соціально-економічних систем, комплексного організаційного проектування.

Одним з таких методів є функціонально-вартісний аналіз, який орієнтований на зниження витрат ресурсів при виробництві, спрощення та підвищення ефективності апарату управління та зниження чисельності персоналу, за рахунок підвищення ефективності праці.

Бурхливий розвиток комплексного організаційного проектування систем управління супроводжувалося відпрацюванням арсеналу методів вдосконалення управління. Не всі традиційні організаційні методи відповідають вимогам, що пред'являються організаційним проектуванням. Новий об'єкт проектування - система управління організацією, будучи складною соціально-економічною системою, зажадав створення нових методів, здатних проникнути всередину явищ, що відбуваються всередині цієї системи, і врахувати складні взаємозв'язку з її іншими системами.

Функціонально-вартісний аналіз- це метод системного дослідження функцій об'єкта (виробу, процесу, структури), спрямований на мінімізацію витрат у сферах проектування, виробництва і експлуатації об'єкта при збереженні (підвищенні) його якості та корисності.

Підхід, заснований на функціонально-вартісному аналізі (ФВА) (в англомовній транскрипції - Activity Based Costing, ABC), є набагато більш точним в розподілі сумарних фактичних витрат на продукти і послуги, які породжують ці витрати. З точки зору стратегічного управління, ФСА є корисним фінансовим інструментом. В його основі лежить бізнес модель організації з детальним описом бізнес-процесів, що реалізуються на підприємстві.

Процедура функціонально-вартісного аналізу систем управління складається з наступних етапів:

Вивчення і опис системи управління та складання її характеристики, яка з максимально можливою повнотою розкриває інженерні, технологічні, організаційні, економічні особливості;

Деталізація системи управління для того, щоб виявити весь спектр функцій;

Формулювання критеріїв класифікації функцій на головні, основні, зайві і шкідливі;

Збір статистичних даних про витрати на виконання кожної функції; за тими функціями, де статистичні дані відсутні, необхідно визначити ці витрати розрахунковим або експертним шляхом;

Збір даних і вивчення новітніх досягнень у сфері управління;

Виявлення зони найбільшої концентрації витрат, тобто найбільш перспективні зони уваги при подальшому аналізі;

Визначення витрат на створення і підтримку в працездатному стані системи управління, звільненої від шкідливих, зайвих, а іноді і частини додаткових функцій;

Зіставлення реально діючої системи управління і системи управління, звільненої від зайвих і шкідливих функцій;

Після виявлення «зон неефективності» і визначення пріоритетних завдань і напрямів для перетворень, на основі результатів функціонально-вартісного аналізу, необхідно конкретизувати альтернативні варіанти реалізації функцій, процесів, які забезпечать більшу ефективність.

В якості практичного прикладу розглянемо діяльність відділу навчання персоналу одного з підприємств м Челябінська, для оптимізації діяльності якого був використаний функціонально-вартісний аналіз.

Основними завданнями даного відділу з навчання персоналу є:

Розробка, впровадження та контроль корпоративної системи навчання, атестації і формування кадрового резерву;

Визначення ефективності персоналу;

Забезпечення виконання вимог діючої на підприємстві системи менеджменту якості (СМЯ);

Формування і підтримка бібліотечного фонду відповідно до виробничих потреб структурних підрозділів.

За результатами аналізу поданих даних можна побудувати функціональну модель для структурного підрозділу, яка характеризує розподіл функцій серед працівників відділу.

На підставі побудованої функціональної моделі підрозділу доцільно оцінити значимість кожної функції, частку витрат на кожну функцію від загальної вартості всіх функцій. Уявімо для прикладу частина функцій відділу навчання персоналу і виділимо наступні показники: значимість, частка витрат і трудомісткість (табл. 1).

Таблиця 1

Зведений перелік функцій відділу

№ функції	Назва функції		значимість	Кількість годин на місяць	Частка вартості функції
	Вивчення потреби підрозділів підприємства в кваліфікованому персоналі
	Моніторинг ринку послуг
	Організація навчання та атестації, оцінки працівників підприємства.
	Організація і проведення роботи з цільовиками Вузів
	Методичний супровід усіма видами і формами професійного навчання
	Документування процесу навчання (оформлення договору, формування пакета звітних документів: акт вип. Робіт, сч.-факутра
	Підбір викладача для підготовки персоналу

Для виявлення функцій, на які припадає найбільший обсяг витрат, побудуємо діаграму Парето, де функції розташовуються в порядку зменшення вартості (рис. 1).

Мал. 1. Діаграма Парето

На представленому малюнку виділимо три групи функцій:

Темної заливкою позначена група функцій, чия сумарна вартість складає 59% загальної вартості функцій;

Сірої заливкою - 26% загальної вартості;

Світло-сірої заливкою - 15% загальної вартості.

Аналіз по зменшенню вартості функцій процесу ведеться в першу чергу за функціями, що потрапляють в першу групу (табл. 2).

Таблиця 2

Перелік найбільш витратних функцій відділу

	Організація навчання та атестації, оцінки працівників підприємства
	Адаптація нового прийняття персоналу
	Моніторинг ринку послуг
	Документування процесу навчання (оформлення договору, формування пакета звітних документів: акт вип. Робіт, сч.-фактура)
	Організація навчання та атестації персоналу, що обслуговує небезпечні виробничі об'єкти

Показники значущості функцій і витрат на їх реалізацію (рис. 2).

Мал. 2. Зіставлення вартості і значимості функцій відділу

У нашому прикладі метод функціонально-вартісного аналізу дозволив визначити, що ступінь значущості функцій по відношенню до витрат на їх здійснення носить недостатньо збалансований характер, це виражається в невиправдано високих витратах на реалізацію функцій 2, 3, 4, 5, 8. Розглядаючи вище діаграму Парето , ми вже визначали, що зазначені функції відносяться до першої групи функцій, чия сумарна вартість складає 59% загальної вартості функцій.

На підставі вищенаведеної інформації необхідно ініціювати процес реорганізації функціональної структури відділу і вирішити ряд завдань щодо вдосконалення реалізації бізнес-процесів відділу навчання персоналу. Це дозволить або підвищити продуктивність праці в підрозділі і за рахунок цього - збільшити кількість реалізованих функцій, або знизити кількість людських ресурсів, зайнятих в діяльності відділу.

ФВА як метод дозволяє досягати більш економічного, менш ресурсоемкого способу функціонування будь-якої організації або підрозділу. Слід зауважити, що ресурсозбереження на основі методу функціонально-вартісного аналізу носить стійкий і довгостроковий характер і може стати значущою конкурентною перевагою компанії, оскільки результати оптимізації процесів на основі ФВА складно скопіювати і застосувати з порівнянною результативністю - потрібен індивідуальний підхід до кожної організації або функціональної моделі.

Наочність і простота підходу забезпечують функціонально-вартісного аналізу значні перспективи в застосуванні у всіх галузях і напрямках менеджменту, проте, потрібно відзначити, що для повноцінного системного впровадження даного підходу в бізнес-практику вітчизняних компаній, є ряд чинників, що ускладнюють використання ФВА.

Проведення функціонально-вартісного аналізу є досить трудомістким завданням. Основні труднощі, з якими стикаються фахівці при проведенні ФВА, пов'язані з нестачею або відсутністю вихідних даних про процеси і вартості ресурсів, споживаних цими процесами. В ході проведення ФВА ці дані необхідно збирати, обробляти і уточнювати. Але для ряду підприємств соціальної спрямованості, як і відповідних підрозділів, застосування функціонально-вартісного аналізу виявляється єдиною альтернативою для оцінки і вдосконалення власної ефективності. Неможливість оцінити і виміряти продуктивність і результативність праці працівників подібних структур є ключовою проблемою для управління їх ефективністю. Саме метод ФВА дозволяє комплексно вирішити дану проблему і на основі власного інструментарію створити механізми оцінки і управління невиробничими функціями, працею персоналу, не пов'язаного безпосередньо зі створенням доданої вартості, апаратами управління і ін.

Трудомісткість методу передбачає також необхідність використання відповідних засобів обробки інформації та залучення висококваліфікованих фахівців. Це, в свою чергу, робить застосування методу ФВА досить дорогим.

Однак для великих компаній, що знаходяться на етапі розвитку і зрілості, - функціонально-вартісний аналіз може забезпечити критично значущий прорив в області ресурсозбереження або підвищення ефективності діяльності організації, причому цей ефект буде мати значні довгострокові синергетичні позитивні наслідки.

рецензенти:

Неживенко Е.А., д.е.н., професор, зав. кафедрою «Фінанси і бухгалтерський облік» Південно-Уральського професійного інституту, м Челябінськ.

Лаврентьєва І.В., д.е.н., професор, професор кафедри «Економіка і менеджмент» Челябінського філії РАНХиГС, Челябінськ.

бібліографічна посилання

Резановіч Е.А. Практичне застосування ФУНКЦІОНАЛЬНО-ВАРТІСНОГО АНАЛІЗУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ // Сучасні проблеми науки та освіти. - 2014. - № 6 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15592 (дата звернення: 04.01.2020). Пропонуємо вашій увазі журнали, що видаються у видавництві «Академія природознавства»

Нові економічні відносини і якісно інша система менеджменту вимагає використання більш сучасних методів дослідження систем управління. До одного з них слід віднести метод функціонально-вартісного аналізу (ФВА), який, за визнанням ряду вчених, здатний бути адекватним сучасним вимогам при проведенні дослідницьких робіт у сфері управління. Слід зазначити, що в основі цього методу лежить одночасний спосіб використання при функціонально-вартісному аналізі виробів промисловості.

За своєю сутністю метод ФВА систем управління являє собою сукупність прийомів і способів техніко-економічного дослідження функцій управління. Він базується на їх трудоемкостно-вартісній оцінці, що забезпечує можливість вибору найбільш економічних способів виконання розглянутих функцій з метою пошуку шляхів вдосконалення керуючої підсистеми і зниження витрат на неї. За свого можливого застосування це універсальний спосіб, потенційно придатний для використання на різних стадіях і етапах дослідження як системи управління, так і виробничої системи.

Об'єктами дослідження в рамках системи управління можуть бути всі підсистеми (загальні лінійні, цільові, функціональні, що забезпечують) і їх елементи (кадри управління, технічні засоби управління, інформація, методи управління, технологія управління, функції управління, організаційна структура управління, управлінчеські рішення).

Функціонально-вартісний аналіз управління може проводитися:

при дослідженні системи управління діючого підприємства;

розробці систем управління новостворюваного підприємства;

дослідженні і розробці проекту розвитку організації, її поділі або об'єднай з іншими;

вдосконаленні системи управління об'єднань організацій;

дослідженні реконструюються організацій і їх об'єднань;

вдосконаленні систем управління, пов'язаних з виниклими негативними ситуаціями;

дослідженнях, пов'язаних зі зміною організаційно-правової форми організації.

У ряді випадків об'єктом аналізу може бути не вся система управління, а тільки її окремі підсистеми, підрозділу або елементи.

Для розуміння сутності методу функціонально-вартісного аналізу слід зупинитися на деяких термінах та їх визначення.

Найважливішою категорією методу є функція управління,розуміється як щодо відособлене напрям управлінської діяльності, Що дозволяє здійснювати керуючий вплив. Конкретні функції управління виконують менеджери різного рівня управління, фахівці і технічні виконавці управління родинних професій з метою вироблення, обгрунтування і прийняття управлінських рішень.

Всі функції управління можуть декомпозіровать, тобто расчленяться на підфункції управління - управлінські процедури, а процедури на операції. управлінську процедурув даному випадку слід розуміти як частину управління, яка передбачає утримання і послідовність здійснення управлінських операцій, місце виконання, використовувані технічні засоби, витрати часу на кожну операцію і необхідну інформацію для виконання всіх операцій. управлінська операція- складова частина управлінської процедури, яка виконується менеджером, фахівцем або технічним виконавцем з метою вироблення, обгрунтування або прийняття рішень з управління.

При проведенні функціонально-вартісного аналізу системи управління слід використовувати:

функціональний підхід, що передбачає дослідження функцій управління (виявлення, визначення, аналіз, висновки з пропозиціями) з метою забезпечення найбільш повного і ефективного їх виконання;

вартісної підхід до визначення тієї чи іншої виконуваної функції управління;

системний підхід, що означає дослідження управління як системи у взаємозв'язку і взаємодії всіх її елементів і підсистем між собою і з зовнішнім середовищем;

загальнонаціональний підхід до оцінки результатів функціонування системи управління і витрат на її забезпечення;

принцип відповідності ступеня корисності і значущості функцій управління розміром витрат і рівнем якості їх здійснення;

принцип колективної творчості для пошуку і вироблення найбільш ефективних варіантів вдосконалення управління виробництвом.

Особливу методологічну роль в функціонально-вартісному аналізі грає функціональний підхід, який є ключовим і вихідним в його розумінні та здійсненні.

Мета використання функціонально-вартісного аналізу системи управління:

зниження витрат на здійснення функцій управління при збереженні або підвищенні рівня їх якості;

підвищення продуктивності праці персоналу управління;

підвищення ефективності організації, досягнення найкращого співвідношення між результатами функціонування керуючої підсистеми і у всій соціально-економічної системи організації і витратами на утримання системи управління;

поліпшення використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів;

поліпшення використання виробничих фондів;

скорочення або ліквідація дефектів і браку в роботі;

усунення «вузьких» місць і диспропорцій в системі управління та виробничої системі.

З огляду на такий досвіду використання функціонально-вартісного аналізу в управлінні і виробничій сфері можна виділити ряд основних етапів його проведення (рис. 1.16).

Малюнок 1.16 - Послідовність проведення функціонально-вартісного аналізу системи управління

Всі ці етапи можна традиційно об'єднати в наступні стадії:

підготовчо-аналітичну, що включає підготовчий, інформаційний та аналітичний етапи;

дослідницько-проектну, що включає творчий, дослідницький та рекомендаційний етапи;

впровадження, що включає реалізаційний (безпосередньо внедренческий) етап і етап оцінки фактичної ефективності.

У реальній практиці склад етапів кожної стадії і їх зміст можуть змінюватися в залежності від поставлених перед ФСА завдань. Так, при дослідженні і побудові новостворюваних систем управління підготовчий етап може зливатися з інформаційним.

Розглянемо етапи першої стадії проведення ФВА.

Підготовчий етап ФВА зазвичай включає:

вибір об'єкта аналізу;

визначення цілей і конкретних завдань проведення аналізу;

складання робочого плану та наказу про проведення аналізу.

На підготовчому етапідля діючої системи управління попередньо може проводитися системна експрес-діагностика, результати якої дозволяють за виявленими «вузьким» місцях вибрати першочергові об'єкти аналізу і орієнтовно визначити його цілі. Крім методу діагностики може використовуватися експертний метод, опитування фахівців організації, анкетування і т.п.

У робочому плані встановлюється порядок проведення ФВА. У ньому, зокрема, відбивається опис змісту робіт по етапах, робіт, виконавцям, термінів виконання, перелік інформаційних матеріалів, необхідних для проведення аналізу (табл. 1.33).

Таблиця 1.33

Робочий план проведення ФВА управління виробничим об'єднанням

Номер і найменування етапу		Інформація, необхідна для виконання робіт по етапах	Підрозділ, що представляє інформацію	виконавець	Терміни виконання

У наказі (як правило, генерального директора організації) про проведення аналізу системи управління або її окремих складових частин затверджується робочий план, склад робочої групи, даються вказівки функціональним і виробничим підрозділам з надання необхідного сприяння і допомоги робочій групі в зборі та обробці необхідних матеріалів.

На інформаційному етапіздійснюється збір, систематизація та вивчення даних, що характеризують систему управління або окремі її підсистеми, а також даних по аналогічним управляючих систем інших організацій.

В якості джерел інформації можуть бути використані ті, що перераховані в матеріалах, які розкривають емпіричні методи (в методах вивчення документів).

Вивчення зібраної інформації має включати:

визначення та опис виробничих функційі інших елементів керованої підсистеми соціальної організаційно-економічної системи організації;

виявлення і опис складу та змісту виконуваних функцій управління аналізованого об'єкта системи управління або системи в цілому;

з'ясування сутності об'єкта аналізу і характеру технологічних процесів вироблення, обгрунтування і прийняття управлінських рішень;

характеристика елементів об'єкта аналізу (управлінських кадрів, інформації, методів управління, ТСУ, ГСУ і ін.);

вивчення планів і сутності заходів щодо вдосконалення управління виробництвом, впроваджуваних на підприємстві або планованих до розробки та впровадження;

вивчення передового досвіду управління і використання ФВА аналогічних систем управління;

побудова структурно-функціональної моделі об'єкта аналізу (системи управління або окремої її частини) із зазначенням елементів, підсистем і взаємозв'язків між ними;

підготовка інформації для визначення витрат на виконання функцій управління аналізованого об'єкта (табл. 1.34).

На аналітичному етапі виконуються наступні роботи:

аналіз і перевірка наявних матеріалів на відповідність вимогам по формулюванню, складу, класифікації і змістом функцій управління;

коригування формулювань і складу функцій управління;

аналіз і класифікація скоригованих функцій, їх декомпозиція;

аналіз функціональних взаємозв'язків між функціональними підрозділами;

вартісна оцінка функцій з одночасним визначенням ступеня значимості функцій, ступеня і причин невідповідності між значимістю функцій і рівнем витрат і якості їх здійснення;

постановка завдань, що підлягають вирішенню на творчому етапі.

Таблиця 1.34

Форма таблиці для визначення витрат на виконання функцій управління

№ п / п, найменування функцій	Види документів, форм або даних, що виходять з структурного підрозділу протягом року по функції	Найменування підрозділу або організації, звідки надходять документи, форми або вихідні дані	Найменування підрозділу або організації, куди надходять документи, форми або вихідні дані	Куди прямують оброблені або складені документи (форми) або дані по функції (перерахувати всі екземпляри)	Найменування технічних засобів, за допомогою яких проводиться обробка документів, форм або даних
Кількість технічних засобів і їх вартість, руб.	Посади осіб, що беруть участь в обробці або складанні документа, форми або даних по функції і їх місячний оклад, руб.	Витрати праці на обробку або складання документа, форми або даних по функції кожного виконавця протягом року, ч.	Періодичність обробки або складання документа, форми або даних протягом року (кількість разів, коли)	Вартість обробки або складання документа, форми або даних по функції протягом року з урахуванням вартості технічних засобів, руб.	Примітка

Формулювання функцій управління повинна відповідати наступним вимогам:

стислість (включення мінімально необхідної кількості слів, краще двох: дієслово, наприклад в третій особі теперішнього часу, + іменник, що виражає аналізований об'єкт (наприклад, здійснює облік, готує рішення, повідомляє інформацію, організовує підготовку виробництва); функція в необхідних випадках може бути сформульована також дієсловом у формі (наприклад: управляти стандартизацією, здійснювати збут, забезпечувати матеріалами);

раціональна узагальненість (формулювання в розумних межах повинна бути абстрактною і містити допустимо менше число обмежуючих умов, перебувати в рамках відповідного класу об'єкта дослідження і цілей рішення задачі; зайва конкретизація формулювання функції веде до обмеження варіантів рішення);

повнота (передбачається досить повний опис аналізованого об'єкта).

Крім цього, формулювання функцій управління повинна бути лаконічною, що відбиває сутність об'єкта аналізу або його складової частини. У формулюванні функцій не повинно бути вказівки на конкретне структурну побудову об'єкта аналізу.

Класифікацію сукупності всіх функцій управління можна здійснити їх декомпозицией, наприклад за ієрархічною ознакою (рис. 1.17).

Малюнок 1.17 - Класифікація (за ієрархічним ознакою)

і декомпозиція функцій управління на головні, основні, допоміжні і зайві:

ГФ - головна функція; ОФ - основна функція; ІТФ - зайві (невластиві, шкідливі і дублюючі) основні функції; ІВФ - зайві (невластиві, шкідливі і дублюючі) допоміжні функції (вертикально і горизонтально розташовані ІВФ - відповідно ієрархічні і причинні зв'язку)

Головних функцій в підсистемі або носіях цих функцій - в головних підрозділах може бути не одна, а кілька (наприклад, у відділі МТС і збуту їх дві, а в ОТК - одна). Головна функцій виконується реалізацією кількох основних, а основні функції досягаються виконанням допоміжних. Якщо головна функція управління може бути здійснювати без будь-якої основної функції, то ця функція належить до допоміжної.

Серед основних і допоміжних функцій можуть бути зайві, невластиві, шкідливі і дубльовані. Невластива функція управління не відображає сутність об'єкта, його призначення: вона підлягає передачі іншій носію функції. Дублююча функція управління (зайва функція), по суті і призначенню належить одному з виконують її об'єктів, веде до збільшення витрат на його утримання.

Кожна з комплексних функціональних, цільових і забезпечують підсистем системи управління мають свої головні функції (табл. 1.35).

Таблиця 1.35

Головні функції комплексних функціональних, цільових і забезпечують підсистем (фрагмент)

№ п / п, найменування підсистем	Головне підрозділ підсистеми - носій функції	Найменування головної функції підсистеми
Цільові підсистеми
1. Управління якістю		Управляти якістю продукції
2. Управління виконання плану виробництва і поставками продукції за договорами	ПДО, Відділ збуту	Керувати виконанням плану виробництва і поставками продукції за договорами
Комплексні функціональні підсистеми
... Управління конструкторської підготовкою виробництва		Управляти конструкторської підготовкою виробництва
... Управління стандартизацією	Відділ стандартизації	управляти стандартизацією
забезпечити підсистеми
... Нормативне забезпечення управління	Бюро технічних нормативів, ООТиЗ	Здійснювати нормативне забезпечення управління
... діловодних забезпечення	Відділ діловодства	Здійснювати діловодного забезпечення

Для визначення повноти складу функцій аналізованого об'єкта методом функціонально-вартісного аналізу дозволяє зобразити їх графічно і будувати функціонально-вартісну діаграму (рис. 1.18).

Функції: - основні; - допоміжні; - зайві

Малюнок 1.18 - Функціонально-вартісна діаграма (FAST), побудована на прикладі діяльності відділу зовнішньої кооперації

На цій діаграмі всі аналізовані функції логічно розташовуються між двома пунктирними вертикальними лініями, причому основні функції - на горизонтальній лінії в центрі діаграми, а всі допоміжні - або над основними функціями, або під ними.

За допомогою тестів «як, навіщо, коли?» на функціонально-вартісний діаграмі виявляються марні, шкідливі, невластиві і дубльовані функції, тобто ті, які не відповідають ні на один з цих питань. Вони є зайвими і виключаються з діаграми. Функції, які відповідають на питання «коли?» (Коли можливе здійснення основної функції?), Слід відносити до допоміжних. При необхідності кількість питань можна розширити. Функціонально-вартісна діаграма - ефективний інструмент визначення зайвих функцій, що сприяє зниженню витрат на виконання функцій управління.

Функціональні горизонтальні, вертикальні і діагональні взаємозв'язку посадових осіб і підрозділів системи управління наочно відображаються в матрицях розподілу функцій (табл. 1.36) і оперограмм здійснення управлінських процедур (табл. 1.37). У оперограмм описується послідовність виконання операцій різними виконавцями.

Таблиця 1.36

Форма матриці функціональних взаємозв'язків посадових осіб і

підрозділів системи управління

У матриці застосовуються такі позначення: О - відповідає за виконання даної функції, організує її виконання, готує і оформляє остаточний документ (листи, рішення, накази тощо); П - надає пропозиції, вихідні дані, інформацію, необхідні для виконання даної функції; У - бере участь в обговоренні, виконанні даної функції, візує підготовлені документи; С = погоджує підготовлені документа або окремі питання в процесі їх підготовки; Р - приймає рішення (стверджує), підписує документ і т.п.

Таблиця 1.37

Форма оперограмми виконання управлінської процедури

Тут дуже важливо визначити значимість кожної функції управління. Це завдання може бути дозволена методом експертних оцінок, зокрема способом попарних порівнянь. Для цього технічні працівники представляють експертам матрицю певного виду (табл. 1.38).

Таблиця 1.38

Форма вихідної матриці для визначення значущості функцій методом

попарного зіставлення

Експерт № 1

№ п / п, найменування функції							Кількість переваг (за строками)	Ранг

Примітка: Н - загальна кількість функцій управління.

За рядками і графами матриці записуються відповідні найменування і номери управлінських функцій. Кожен член експертної групи заповнює одну матрицю, обов'язково віддаючи перевагу в кожній парі однією з функцій у вигляді проставляння в її рядку або 1 (при перевазі), або 0 (при перевазі за важливістю іншої функції). Після заповнення всієї матриці підраховується сума переваг по кожному рядку. Максимальному числу переваг відповідає найбільша значимість функції. Потім отримані значення (в балах) все експерти заносять в зведену таблицю (табл. 1.39).

Таблиця 1.39

Зведена таблиця значущості функцій управління

№ п / п, найменування функції (процедури)	кількість переваг					Первинний коефіцієнт значущості функції	Скоригований коефіцієнт значущості функції, ранг
	експерт №1	експерт №2		експерт №К	Сумарне число переваг (за строками)

Примітка: К-кількість експертів; сума первинних коефіцієнтів значущості всіх функцій дорівнює 1, то ж для графи «Скоригований коефіцієнт значущості функції»

Для зниження суб'єктивного фактора при визначенні значущості управлінських функцій проводиться перевірка експертних рядів за такою формулою:

коефіцієнт Упорівнюється з нормативним значенням цього коефіцієнта ( У н ) , Який приймається рівним 1,5 - 2,0. якщо значення У> У н , то одне із значень ряду необхідно викреслити. Після цього ще раз перевіряється значення коефіцієнта стійкості експертного ряду і розраховуються скориговані коефіцієнти значущості для решти функцій управління і тут же зазначаються ранги функцій (найважливішою функції присвоюється ранг 1).

Вартісна оцінка функцій управління, яка визначається на інформаційному етапі, є основою проведення аналізу ступеня та причин невідповідності значущості (важливості) функцій витратам на їх виконання і рівнем якості здійснення. Для цієї мети можна використовувати діаграми спеціального виду (рис. 1.19).

Малюнок 1.19 - Діаграма значущості функцій управління

За допомогою цієї діаграми можна визначити функції, які слід удосконалювати в зв'язку з великими витратами на їх виконання і недостатньо збалансованої значимістю і рівнем якості здійснення.

Таким чином, аналітичний етап дозволяє виявити резерви вдосконалення, недоліки, «вузькі місця» в системі управління або в окремих її складових частинах. Завершується етап постановкою завдань з пошуку ідей і шляхів поліпшення системи управління, які будуть вирішуватися на творчому етапі робіт функціонально-вартісного аналізу.

Тепер розкриємо зміст етапів другої стадії функціонально-вартісного аналізу.

Творчий етап -найбільш відповідальний, тут здійснюється:

розробка пропозицій, ідей і шляхів відповідно до поставлених на попередньому етапі функціонально-вартісного аналізу завданнями щодо вдосконалення об'єкта аналізу;

аналіз і попередній вибір пропозицій для реалізації;

систематизація пропозицій за функціями управління;

формування та оцінка варіантів реалізації пропозицій щодо вдосконалення системи управління або її складових частин.

Для виконання робіт на даному етапі, крім фахівців аналізованої системи управління, слід залучати кваліфікованих експертів, фахівців і консультантів сторонніх організацій.

Однією з форм роботи дослідників може бути проведення коротких спеціальних нарад, на яких для висунення і вибору ідей, пропозицій і шляхів слід використовувати творчі методи дослідження. Наприклад, два рішення будь-яких завдань можна застосовувати спеціальні картки ідей щодо вдосконалення системи управління (табл. 1.40).

Таблиця 1.40

Картка ідей щодо вдосконалення управління на підприємстві

В кінцевому підсумку на даному етапі на основі основних критеріїв (серед яких першорядне місце займають витрати на управління, рівень якості виконання функцій і результативність функціонування системи управління м всього підприємства) здійснюється відбір варіантів вдосконалення системи.

На дослідному етапіпроводиться:

попередня оцінка і виключення нераціональних варіантів вдосконалення системи управління та їх ескізна опрацювання;

розгляд, обговорення та відбір варіантів;

розробка проекту вдосконалення системи управління або її складових частин.

Варіанти вдосконалення системи управління оцінюються на основі висновків експертизи з проведенням розрахунків за їх ефективності при використанні найбільш авторитетних методик. Для прийняття максимально ефективного варіанту їх розгляд і обговорення слід проводити за участю широкого кола фахівців, в тому числі сторонніх дослідників.

При ескізної опрацювання варіантів використовують широкий спектр різних моделей, схем, матриць, графіків, процедур з оперограмм, діаграм, проектів положень, інструкцій і т.п. При відборі найбільш ефективних пропозицій їх підрозділяють на ряд груп залежно від можливостей практичної і теоретичної реалізації.

На даному етапі розробляється технічне завдання, технічний і робочий проект з усіма необхідними обґрунтуваннями. Розробка проекту може проводитися в поелементному розрізі (за функціями управління, управлінським кадрам, технології управління, ТСУ, інформації, ГСУ та ін.).

рекомендаційний етаппередбачає розгляд і затвердження проекту вдосконалення системи управління керівництвом організації тут приймається і рішення про порядок його впровадження. На даному етапі складається і стверджується також план-графік реалізації проекту (табл. 1.41).

Таблиця 1.41

Етапи третій стадії функціонально-вартісного аналізу мають такий зміст.

реалізаційний етаппроекту передбачає безпосередньо реалізацію всіх розроблених проектних документів на основі плану-графіка робіт. При цьому виконуються заходи щодо соціально-психологічній підготовці працівників, що мають відношення до об'єкта аналізу, їх професійної і матеріально-технічну підготовку. Необхідно також розробити систему матеріального стимулювання проведення впроваджувальних робіт.

На цьому етапі проводиться контроль виконання проектних заходів і при необхідності коригування робіт з проведення функціонально-вартісного аналізу.

Останнім етапом робіт є оцінка фактичної ефективності впровадження результатів функціонально-вартісного аналізу системи управління, яка передбачає розрахунок соціальних, екологічних, економічних та інших видів ефектів та ефективності.

Приклад 1.7.Організація виробляє посудомийні машини. Асортиментний перелік представлений чотирма моделями «Комуніст», «Комсомолець», «Піонер», «Жовтеня».

Для виробництва використовується автоматизована складальна лінія, одна для всіх чотирьох моделей. Лінія завантажена на 70%. Для переходу з однієї моделі на іншу, лінію доводиться перенастроювати, тобто виробляти пуско-налагоджувальні роботи.

Скорочення асортименту недоцільно через високу конкуренцію на ринку. Моделі «Комуніст» і «Комсомолець» продаються на незалежних один від одного сегментах ринку.

Маркетингова служба здатна підвищити натуральний обсяг продажів однієї моделі (за винятком моделі «Комуніст») за рахунок зменшення натурального обсягу продажів іншої моделі, в межах 20%. Виробництво є машиноемкости.

Таблиця 1.42

показники	комуніст	Комсомолець		жовтеня
Продажі, шт.
Ціна одиниці, грн.
Прямі витрати, руб.
в тому числі:
матеріали, руб.
працю, руб.
Накладні витрати, руб.

Дані для розрахунку

Таблиця 1.43

показники	комуніст	Комсомолець		жовтеня
Механічна обробка, годину.
Налаштування обладнання, раз
Обробка заявки на матеріал, раз
Контроль якості, раз
Обробка замовлення на продаж, раз

Дані для розподілу накладних витрат

Таблиця 1.44

вартість операцій

Необхідно визначити:

Рентабельність кожної з моделей на підставі методу обліку повних витрат, рознесених по ставці розподілу (cost-driver).

Рентабельність кожної з моделей за методом direct-cost.

Визначте оптимальний асортиментний перелік (за методом direct-cost).

Уточнити розрахунки з позицій методу фунцкіонально-стоічостного аналізу.

Рішення . «Діректкостінг» - система роздільного обліку змінних і постійних витрат. Для оцінки собівартості продукції використовуються тільки змінні витрати, постійні зізнаються збитком періоду, в якому вони були зроблені.

Змінні витрати змінюються зі зміною ступеня завантаження виробничих потужностей, але в розрахунку на одиницю продукції вони є постійними. Постійні витрати в сумі не змінюються при зміні рівня ділової активності, але в розрахунку на одиницю продукції вони залежать від обсягу виробництва.

Обчислення собівартості продукції методом повних витрат передбачає врахування всіх витрат, включаючи прямі і непрямі (розподілені накладні) витрати.

1. Знайдемо рентабельність по кожній з моделей на підставі методу обліку повних витрат, рознесених по ставці розподілу (cost-driver) за формулою:

R п = ----- * 100,0%, де

П - прибуток від реалізації продукції;

ПС - повна собівартість реалізованої продукції.

Коефіцієнт розподілу на конкретний продукт становитиме: відношення суми операцій по даному продукту до загальної суми операцій (див. Табл. 1.45).

Таблиця 1.45

Розрахунок рентабельності кожної моделі на підставі методу (cost-driver)
показники	комуніст	Комсомолець		жовтеня
Всього механічна обробка, годину.
коефіцієнт розподілу
Накладні витрати продукту, руб.
Повна собівартість продукту, руб.
Виручка продукту, руб.
Рентабельність моделі,%

Висновок: Розрахувавши рентабельність по кожній із запропонованих моделей, на основі методу обліку повної собівартості вироби, можна зробити висновок, що моделі «Комсомолець», «Піонер», «Жовтеня» є більш прибутковими і збитковою - модель «Комуніст». Загальний прибуток становить 24400 руб. Якщо слідувати цим розрахунком, то прибуток можна збільшити на 22469 руб., Знявши з виробництва модель «Комуніст».

2. Знаходимо рентабельність кожної з моделей за методом direct-cost.

Система «директ-костинг» полягає в тому, що собівартість враховується і планується тільки в частині змінних витрат, тобто лише змінні витрати розподіляються по носіях витрат. Частину витрат (постійні витрати) збирають на окремому рахунку, в калькуляцію не включають і періодично списують на фінансові результати, тобто враховують при розрахунку прибутків і збитків за звітний період. За змінними затратами оцінюються також запаси - залишки готової продукції на складах і незавершене виробництво.

Таблиця 1.46

	Розрахунок рентабельності кожної моделі по методу direct-cost
показники		комуніст	Комсомолець		жовтеня
Виручка продукту, руб.
Маржинальний прибуток продукту, руб.
Всього маржинальний прибуток продукту, руб.
Частка вкладу (рентабельність моделі),%

Висновок: Розрахувавши рентабельність по кожній з моделей по системі «директ-костинг» можна відзначити, що якщо підприємство зніме з виробництва модель «Комуніст», то прибуток підприємства зменшиться на 113000 руб.

Підвищення обсягу продажів однієї моделі (за винятком моделі «Комуніст») за рахунок зменшення натурального обсягу продажів іншої моделі (20%), прибуток зменшиться в розмірі 13,7%.

3. Визначимо оптимальний асортиментний перелік (за методом direct-cost).

Провівши необхідні розрахунки можна сказати, що найбільш оптимальним обсягом виробництва є зростання обсягу продажів моделі «Жовтеня», за рахунок зниження обсягу продажів моделі «Комсомолець».

4. Уточнимо результати розрахунку з точки зору методу ФВА.

Функціонально-вартісний аналіз - це метод системного дослідження функцій об'єкта (виробу, процесу, структури), спрямований на мінімізацію витрат у сферах проектування, виробництва і експлуатації при збереженні (підвищенні) якості та корисності об'єкта.

Підсумком проведення функціонально-вартісного аналізу повинно бути зниження витрат на одиницю корисного ефекту, це досягається шляхом скорочення витрат (20 -30%) при підвищенні споживчих властивостей продукції, при збереженні заданого рівня якості.

Таблиця 1.47

Розрахунок рентабельності кожної моделі по методу ФВА
показники	комуніст	Комсомолець		жовтеня
Змінні загальновиробничі витрати продукту, руб.
Накладні витрати продукту, руб.
коефіцієнт розподілу
Розподілені накладні витрати продукту, руб.
Повна собівартість продукту, руб.
Виручка продукту, руб.
Прибуток (збиток) продукту, руб.
Рентабельність моделі,%

Висновок: Провівши необхідні розрахунки і проаналізувавши отримані результати, можна з упевненістю сказати, що найбільш рекомендованим методом для роботи будь-якого підприємства є метод функціонально-стоімотного аналізу. Цей метод дає найбільш точні результати, не дивлячись на те, що в порівнянні з двома іншими методами він є більш витратним.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ

реферат

Управління ефективністю діяльності персоналу на основі функціонально-вартісного аналізу

Волгоград 2007

план

Вступ

Сутність і принципи функціонально-вартісного аналізу діяльності управлінського персоналу

Етапи функціонально-вартісного аналізу

2.1 Підготовчий етап

2.2 Інформаційний етап

2.3 Аналітичний етап

2.4.Творческій етап

висновок

Вступ

Метод функціонально-вартісного аналізу (ФВА) займає важливе місце в системі прогресивних інструментів вдосконалення управління, сприяють підвищенню ефективності трудової діяльностіі виробництва.

Так як одним з принципів ФВА є функціональний підхід, висока універсальність якого доведена багаторічною практикою, то цей метод стали застосовувати також в області організації праці та систем управління.

Функціональний підхід має велике значення для розуміння системи. Саме функції визначають структуру, зміст системи управління, розподіл прав, повноважень і відповідальності окремих органів і посадових осіб.

Співвіднесення функцій органу управління з керованим об'єктом дає інформацію про те, наскільки необхідний цей орган. Відповідність функцій системи управління функцій виробничої системи - необхідна умова ефективної побудови систем управління організацією, так як система управління існує не сама по собі, не для себе, а для забезпечення ефективного функціонування виробничої системи.

Одні менеджери вважають ФСА досить складним для розуміння і застосування. Інші навпаки, простим відомим методом, але їм не зовсім зрозуміла технологія його застосування. Третя категорія менеджерів взагалі не бачить можливості його практичного застосування. Метою даної роботи є розкриття сутності функціонально-вартісного аналізу і його застосування для вдосконалення діяльності управлінського персоналу.

1 Сутність і принципи функціонально-вартісного аналізу діяльності управлінського персоналу

Функціонально-вартісний аналіз - метод техніко-економічного дослідження функцій управлінського персоналу організації, спрямований на пошук резервів зниження витрат на управління і досягнення найкращих виробничо-комерційних результатів на основі вибору ефективних способів управління.

ФВА ґрунтується на принципах:

функціонально-вартісного підходу, який означає ис проходження функцій управлінського персоналу по виробленню, обґрунтуванню, прийняття та реалізації управлінських рішень для досягнення запланованого обсягу і складу товарів і послуг при мінімальному рівні витрат на управління і виробництво;

системного підходу, що означає дослідження об'єкта як системи, що включає в себе інші складові елементи, без яких неможливо здійснення функцій управління: кадри управління, технічні засоби управління, організаційна структура управління, технологія управління, інформація, рішення. Розглядаються внутрішні зв'язки між елементами об'єкта, які знаходяться у взаємодії, а також зовнішні зв'язки об'єкта, які є частиною системи управління більш високого рівня;

народногосподарського підходу до оцінки результатів управлінської діяльності та витрат на персонал апарату управління організації. Народногосподарський підхід вимагає аналізу і оцінки функцій і їх носіїв на всіх етапах життєдіяльності системи управління (створення, функціонування, розвитку). Цей підхід проявляється в постановці і вирішенні проблем з загальнодержавних позицій;

колективної творчості для пошуку і вироблення найбільш
ефективних варіантів вдосконалення управління, який полягає в тому, що при проведенні ФВА використовується різне поєднання інтуїтивних, дедуктивних і інших способів мислення. При цьому для вирішення завдань залучають широке коло фахівців різного профілю і різних рівнів управління;

відповідності ступенем значущості функцій витратам і рівню якості їх реалізації, який полягає в тому, що визначаються важливість кожної функції системи управління в порівнянні з іншими функціями, фактичні витрати на їх здійснення та якість їх виконання. Потім відбувається зіставлення значимості функцій з витратами на їх реалізацію і рівнем якості їх здійснення. Цей прийом дозволяє дати економічну оцінку існуючої і
запропонованій системі управління.

Основні завдання ФВА:

досягнення найкращого співвідношення між ефективністю роботи апарату управління і витратами на його утримання;

зниження витрат на виробництво продукції, що випускається і надання послуг, Підвищення їх якості;

підвищення продуктивності праці управлінських працівників і робітників виробничих підрозділів;

поліпшення використання виробничих фондів, матеріальних, трудових і фінансових ресурсів;

скорочення або ліквідація шлюбу.

2 Етапи функціонально-вартісного аналізу

ФВА включає в себе наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.

Розглянемо їх докладніше.

2.1 Підготовчий етап

На підготовчому етапі вибирається об'єкт аналізу, визначаються конкретні завдання проведення ФВА і складається робочий план.

Об'єктом аналізу може бути апарат управління організації в цілому або окремий функціональний підрозділ, апарат управління цехом, ділянкою, окремий управлінський працівник.

На цьому етапі проводиться комплексне дослідження стану виробництва і управління організації.

В результаті дослідження виявляються вузькі місця в сфері виробництва. Найбільш поширені недоліки в сфері виробництва: висока плинність кадрів, нестача кваліфікованих працівників, великі простої устаткування, відсутність окремих комплектуючих виробів і матеріалів, низький рівень спеціалізації і ритмічності виробництва, незадовільний рівень технології і продуктивності праці, виробничої культури робітників, висока трудомісткість і собівартість продукції, низький рівень якості виробів, велику питому вагу шлюбу і т.д.

Наявність вузьких місць у виробничій системі, як правило, є наслідком недостатньо чіткої роботи (або прорахунків) системи управління організації в цілому, а також цехів, дільниць, бригад. Тому аналіз і виявлення недоліків у виробництві дозволяють знаходити вузькі місця в управлінні ним (наприклад, низький рівень якості продукції може бути наслідком поганої роботи конструкторсько-технологічних підрозділів).

Потім виявляються недоліки в управлінні тих чи інших виробничим підрозділом (цехом, ділянкою, бригадою), у функціонуванні тієї чи іншої підсистеми управління (лінійного керівництва, функціональної, цільової, забезпечення). У свою чергу, в кожній підсистемі виявляються недоліки по окремих елементах (кадри, технічні засоби управління, інформація і т.д.).

При комплексному дослідженні широко використовується експертний (усний або анкетне) опитування керівників, фахівців управління, робочих. В результаті обстеження вибирається об'єкт для першочергового проведення ФВА.

Перелік конкретних завдань проведення ФВА залежить від обраного об'єкта аналізу. Найважливіші завдання, які вирішуються за допомогою ФСА системи управління: зниження витрат на управління, вдосконалення управління організацією в цілому і її окремим підрозділом, а також цехом, ділянкою, бригадою; поліпшення організаційної структури апарату управління, уточнення функцій окремих підрозділів і посадових осіб, підвищення якості процесів вироблення, обгрунтування, прийняття та реалізації управлінських рішень, вдосконалення кадрового, технічного, інформаційного забезпечення системи управління.

ФВА діяльності управлінського персоналу буде розглянуто на прикладі роботи відділузовнішньої кооперації і комплектації (ОВКіК) машинобудівного підприємства.

Даний вибір пояснюється ОВКіК роллю в забезпеченні підприємства матеріальними ресурсами (питома вага комплектуючих виробів в собівартості товарної продукції становить 65-70%) і наявністю великих резервів в його роботі.

Найважливіші завдання аналізу діяльності ОВКіК: вдосконалення технології управління зовнішньої кооперацією і комплектацією, вдосконалення організаційної структури ОВКіК, уточнення функцій відділу та його працівників, підвищення якості виконання функцій, раціоналізація взаємозв'язків відділу з іншими підрозділами і зовнішніми організаціями, вдосконалення кадрового, інформаційного, технічного забезпечення ОВКіК, зниження витрат на виконання функцій управління.

2.2 Інформаційний етап

На даному етапі проводиться збір, вивчення і систематизація даних, що характеризують систему управління, окремі її підсистеми або працівників.

Джерелом інформації, є наприклад такі документи, як плани і річні звіти роботи організації, положення про підрозділи апарату управління, посадові інструкції, стандарти, штатний розклад, схеми управління організацією та її підрозділами, дані бухгалтерської звітності і т.д.

Вивчення даних включає:

опис складу та змісту виконуваних функцій об'єкта аналізу;

з'ясування сутності об'єкта аналізу і характеру процесів вироблення, обгрунтування, прийняття та реалізація управлінських рішень;

характеристику кадрів управління, Застосовуваних технічних засобів, інформації, використовуваної об'єктом в своїй роботі; організаційної структури та методів управління;

вивчення впроваджуваних або планованих заходів щодо вдосконалення управління;

вивчення передового досвіду в організаціях-аналогах; підготовку інформації для визначення витрат на виконання управлінських функцій на основі нормативної документації та експертного опитування, а також в результаті вивчення форм статистичної звітності та штатного розкладу;

побудова функціонально-цільової моделі системи управління організацією або її окремою частиною, де наводиться склад функціональних, цільових і забезпечують підсистем і взаємозв'язків між ними.

У нашому випадку джерелами інформації при аналізі роботи ОВКіК служать звіти і довідки по комплекції, положення про відділ, посадові інструкції, організаційна структура ОВКіК, штатний розклад відділу, схеми документообігу, форми, документи, дані, які виходять і надходять в ОВКіК, дані бухгалтерської звітності, матеріали анкетного та усного опитування всіх працівників відділу та складського господарства.

2.3 Аналітичний етап

На аналітичному етапі здійснюються: формулювання, аналіз і класифікація функцій, їх декомпозиція, визначаються витрати на виконання функцій. Тут оцінюється ступінь значущості функцій, визначаються ступінь і причини невідповідності між значимістю функцій і рівнем витрат на їх реалізацію, якістю виконання функцій.

Функції управління необхідно розділити на головні, основні і допоміжні.

Головна функція - це функція, для здійснення якої створено аналізоване підрозділ апарату управління організації.

Для ОВКіК головна функція - керувати зовнішньою кооперацією і комплектацією.

Основні функції необхідні для реалізації головної функції організації, без них не може бути здійснена головна функція.

Допоміжні, функції сприяють здійсненню будь-якої з основних функцій.

Виявлення основних функцій і відділення їх від допоміжних має важливе значення, так як серед останніх знаходяться зайві або не властиві відділу функції - важливе джерело зайвих витрат і, отже, резерв зниження витрат на виконання сукупності управлінських функцій.

Класифікація функцій дозволяє побудувати функціонально-вартісну діаграму, яка представляє собою графічне зображення функцій системи управління або окремого підрозділу (рис. 1).

Мал. 1 Функціонально-вартісна діаграма діяльності відділу зовнішньої кооперації і комплектації

Діаграма будується за наступними правилами.

Всі функції ОВКіК полягають на діаграмі між двома вертикальними пунктирними лініями. Ліва гранична лінія знаходиться між аналізованої основною функцією і функцією вищого рівня (головною функцією відділу). Основні функції розташовуються на горизонтальній лінії. Права гранична лінія знаходиться між аналізованої основною функцією управління і функцією нижчого рівня. Всі допоміжні функції розташовуються або над, або під основними функціями. Це необхідні допоміжні або зайві, невластиві функції.

За допомогою тестів «Як?», «Навіщо?», «Коли?» відсіваються зайві і невластиві функції. Функції, які не відповідають ні на один з цих питань, повинні бути вилучені з діаграми і складу функцій відділу, так як ставляться до категорії зайвих або невластивих. Всі основні функції у напрямку зліва направо повинні відповідати на питання «Як?», А у напрямку справа наліво - на запитання «Навіщо?». Всі допоміжні функції повинні відповідати на питання «Коли?» (Коли можливе здійснення основної функції?). У разі необхідності кількість тестів можна збільшити.

Потім за допомогою спеціальної форми визначаються витрати на здійснення функцій ОВКіК.

У табл. 1 наведено розрахунок витрат на виконання функції «Визначати потреби в комплектуючих виробах».

Таблиця 1

Визначення витрат на здійснення функції ОВКіК

Витрати на виконання функції визначаються наступним чином. При розрахунку витрат на виконання функцій враховуються фонд заробітної плати з нарахуваннями на соціальне страхування і витрати на утримання та експлуатацію обчислювальної техніки. Це становить 95% всіх витрат на виконання функцій ОВКіК.

Сумарна вартість технічних засобів, що використовуються при виконанні аналізованої функції, становить (2000 + 35 000) = 37 000 руб. Нехай термін служби технічних засобів при укрупненому розрахунку буде дорівнює 10 рокам. Тоді річні амортизаційні відрахування складуть (37 000: 10) = 3700 руб.

Місячний фонд робочого часу одного працівника дорівнює в середньому 173,4 ч. Дані технічні засоби використовуються при розрахунку потреби один раз на рік протягом приблизно місяця (160 ч). Значить, частка амортизаційних відрахувань, що припадають на виконання даної функції, складе (3700: 12) = 308 руб.

Витрати праці на виконання функції в місяць складуть (5500 + 3200) = 8700 руб. Але дана функція виконується в період, менший місяця (160 ч), тому витрати складуть (8700 х 160: 173,4) = 8028 руб. Відрахування на соціальне страхування рівні (8028 х х 0,359) = 2882 руб. Витрати на виконання функції складуть (8028 + 2882 + 308) = 11218 руб.

Подібним чином розраховуються витрати на здійснення всіх інших функцій ОВКіК.

Дані, отримані в результаті формулювання, класифікації функцій ОВКіК і визначення витрат на їх здійснення, які формуються на основі звітної документації і експертного опитування фахівців і керівників відділу, зведені в табл. 2.

Таблиця 2

Формулювання і класифікація функцій ОВКіК

№ п / п Доповнення до найменування функції

вид функ-

ції (основна або вспомога-

Витрати на осуществле-

ня функцій протягом року, руб.

1 2 3 4 5 6 1 визначати потреби в комплектуючих виробах Об 11 2182 складати заявки на комплектуючі вироби Про 6003 подавати заявки на комплектуючі вироби Про 4004 отримувати кошти на комплектуючі вироби Про 6005 укладати договори на поставку О 1 5006 складати специфікації на комплектуючі вироби Про 33407 акцептувати рахунки на комплектуючі вироби Про 15 0008 керувати роботою складів Про 22 3009 розробляти ліміти на комплектуючі вироби О 5 20010 постачати цеху комплектуючими виробами Про 13 00011 розробляти норми на комплектуючі вироби В 5 00012 захищати заявки на комплектуючі вироби О 3 00013 вишукувати джерела на додаткову поставку В 70014 розраховувати штрафи за несвоєчасну поставку договорів У 163015 контролювати виконання договорів В 20 00016 пред'являти претензії постачальникам В1 00017 складати протоколи розбіжностей В
18 перевіряти ціни на комплектуючі вироби В 80019 реєструвати надходження комплектуючих виробів В 1342020 контролювати приймання комплектуючих виробів В2 70021 контролювати зберігання комплектуючих виробів В 468022 реалізовувати надлишки комплектуючих виробів В5 34023 розраховувати залишки комплектуючих виробів В1 00024 вести облік комплектуючих виробів В 5 00025 контролювати використання комплектуючих виробів В 5 00026 вести звітність про роботу ОВКіК В 5 000

Найменування функції (дієслово + іменник)

Вартісна оцінка функцій і нанесення їх на діаграму дозволяють виявити розподіл витрат за функціями та областям діаграми і визначити ті напрямки, за якими слід вести роботу для зведення до мінімуму зайвих витрат, пов'язаних із здійсненням конкретних функцій управління.

За допомогою діаграми виявляються зайві і не властиві відділу функції, а також функції, не виконуються в даний час працівниками відділу.

Зайвої є функція захисту заявок на комплектуючі вироби в вищестоячих організаціях. Трудовитрати - 3000 руб. на рік.

Функція контролю виконання договорів, пов'язана з відрядженнями до постачальників комплектуючих виробів для контролю виконання планових обсягів і термінів поставки за договорами, також зайва: організації-постачальники зацікавлені виконувати договори щодо постачання в термін. Приблизні витрати складають 20 000 руб. на рік.

Через названі причини зайвими стають функції «Розраховувати розмір штрафів за несвоєчасну поставку», «Пред'являти претензії постачальникам комплектуючих виробів», «Вишукувати джерела на додаткову поставку виробів».

Витрати складають (1630 + 1000 + 700) = 3330 руб. на рік.

Невластива співробітникам відділу робота на складах підприємства, і цехах (як правило в кінці місяця) і т.п. У той же час працівники відділу ні розробляють норми запасів комплектуючих виробів, не стежать за дотриманням їх на складах. В результаті чого вироби завозять на склад нерівномірно, на складі зберігається некомплектні заділи. Відділ практично не займається реалізацією стали непотрібними в результаті зміни виробничої програми комплектуючих виробів, що ускладнює розміщення на складах необхідних комплектуючих виробів.

Потім складається схема функціональних взаємозв'язків відділу (табл.3), за допомогою якої виявляються зайві і відсутні горизонтальні і вертикальні зв'язку ОВКіК з іншими підрозділами підприємства по кожній функції відділу.

Таблиця 3

Фрагмент схеми функціональних взаємозв'язків ОВКіК з іншими функціональними підрозділами

(ОГК - відділ головного конструктора; ВГТ - відділ головного технолога; БМА - бюро механізації та автоматизації; БРИЗ - бюро раціоналізації і винахідництва; ОГМ - відділ головного механіка; ОГЕ - відділ головного енергетика; БТД - бюро технічної документації; ПДО - виробничо-диспетчерський відділ; ВМТП - відділ матеріально-технічного постачання; ОВКіК - відділ зовнішньої кооперації і комплектації; ФО - фінансовий відділ; ОС - відділ збуту; ВЕО - планово-економічний відділ; ООТиЗ - відділ організації праці та заробітної плати; ОК - відділ кадрів; ОТК - відділ технічного контролю;

Про - відповідає за виконання даної функції, організує її виконання, готує і оформляє необхідний документ; П - представляє вихідні дані, інформацію, необхідні для виконання даної функції; У - бере участь у виконанні даної функції, візує підготовлений документ; С - узгоджує підготовлений документ по функції; Р - приймає рішення, стверджує, підписує документ.)

Так, за виконання функції «Визначати потреби в комплектуючих виробах» відповідає ОВКіК, він організовує її виконання, готує і оформляє необхідні документи. З ВГТ ОВКіК отримує добові норми витрат комплектуючих виробів за номенклатурою продукції, що випускається. Плани і виробничі програми надають ВЕО і ПДС. Розрахунок потреби в комплектуючих виробах узгоджується з ОГК. Фінансовий і збутової відділи беруть участь у виконанні даної функції, надаючи інформацію про наявність обігових коштів, результати складського обліку. У розрахунках потреби бере участь і БТД, розмножуючи необхідні документи. Стверджує документ про потреби підприємства в комплектуючих виробах заступник директора з комерційних питань.

Для визначення ступеня значимості функцій ОВКіК створюється експертна група. До її складу входять начальник ОВКіК, керівники і фахівці матеріальних груп відділу.

Кожен з членів експертної групи заповнює матрицю попарних порівнянь функцій. У табл. 4 наведена матриця попарних порівнянь для основних функцій, заповнена начальником ОВКіК. Такі ж матриці будують і для допоміжних функцій.

Таблиця 4

Матриця попарних порівнянь для основних функцій ОВКіК

За рядками і стовпцями матриці записуються відповідні найменування або номера управлінських функцій. Кожен член експертної групи заповнює одну матрицю наступним чином. Наприклад, в табл. 4 при порівнянні функцій 1 і 3 перевага віддається функції 3. У рядку відповідної функції 1 в стовпці 3, відповідному функції 3, виставляється 2 бали. Аналогічно в рядку 3 і стовпці 1 виставляється 0. Якщо експерт не може віддати перевагу будь-якій функції, то в відповідних рядку і стовпці він проставляє по одному балу. Після заповнення всієї матриці бали підсумовуються по рядках.

Потім отримані значення експерти заносять в зведену матрицю (табл.5).

Таблиця 5

Зведена матриця попарних порівнянь основних функцій ОВКіК

Для зниження суб'єктивного фактора при визначенні значущості управлінських функцій експертні ряди перевіряються за формулою:

К = З1 / З2, де

К - коефіцієнт стійкості експертного ряду;

31 - максимальна значимість в експертному ряду;

32 - мінімальна значимість в експертному ряду.

Потім коефіцієнт стійкості експертного ряду порівнюється з нормативним значенням цього коефіцієнта (Кн), який дорівнює 2,0. Якщо значення К> Кн, то необхідно одне зі значень ряду викреслити. Після цього ще раз перевіряється значення К і розраховуються среднеарифметические значення значущості кожної функції.

Зведена матриця дозволяє проранжувати всі функції відділу по мірі їх значимості з урахуванням думок всіх експертів. Кількість експертів може бути більше шести.

На рис. 2 представлена ​​поєднана діаграма значущості функцій управління ОВКіК і витрат на їх здійснення.

Мал. 2 Суміщена діаграма значущості функцій і витрат на їх здійснення для ОВКіК організації

З діаграми видно, що витрати на здійснення функцій «Керувати роботою складів», «акцептовано рахунок на комплектуючі вироби» та «Розробляти ліміти на комплектує вироби» не збалансовані з їх значимістю, тому в першу чергу необхідно вдосконалювати процеси виконання цих функцій.

Досить трудомісткі також функції «Визначати потреби в комплектуючих виробах», «Забезпечувати цеху комплектуючими виробами» і «Складати специфікації на комплектуючі вироби».

Аналіз діяльності ОВКіК дозволив виявити низький рівень якості виконання окремих функцій (наприклад, «Визначати потреби в комплектуючих виробах»).

Рівень якості здійснення функцій визначається за формулою:

Кк.ф.у. = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6) / 6, де

Кк.ф.у. - коефіцієнт, що характеризує рівень якості функцій управління.

Розрахункові формули для визначення коефіцієнтів К1, К2, К3, К4, К5, К6 наведені в табл. 6

Діаграма значущості функцій і рівня їх якості - поєднана діаграма для оцінки відповідності значущості функцій управління і рівня якості функцій. У верхній частині діаграми функції управління розташовуються за ступенем їх значущості, а в нижній дається оцінка рівню їх якості. Будується за подобою діаграми значущості функцій і витрат на їх здійснення (див. Рис. 2).

Недостатньо високий рівень кваліфікації окремих працівників відділу. Незадовільна система обліку, зберігання і використання матеріальних ресурсів. Вимагають спрощення організаційна структура відділу, інформаційні зв'язки його з іншими підрозділами. Необхідно розробити ряд регламентуючих діяльність відділу документів.

Таблиця 6

Визначення показників якості функцій управління

З урахуванням виявлених недоліків формулюються найважливіші завдання вдосконалення управління постачанням виробництва комплектуючими виробами:

скорочення витрат на виконання таких функцій: «Керувати роботою складів», «акцептовано рахунок на комплектуючі вироби», «Розробляти ліміти на комплектуючі вироби», «Забезпечувати цеху комплектуючими виробами» та ін .;

позбавлення від зайвих функцій: «Контролювати виконання договорів», «Захищати заявки на комплектуючі вироби» і т.п. (Див. Рис. 1);

підвищення якості виконання функцій: «Визначати потреби в комплектуючих виробах», «Реєструвати надходження комплектуючих виробів» і т.п .;

підвищення рівня забезпеченості виробництва комплектуючими виробами;

вдосконалення обліку, зберігання і використання комплектуючих виробів;

вдосконалення функціонального поділу праці в ОВКіК і підвищення рівня його регламентації;

механізація і автоматизація процесів виконання функцій відділу і т.п.

2.4 Творчий етап

На творчому етапі вибираються методи пошуку ідей та активізації процесу визначення шляхів підвищення ефффектівность діяльності управлінського персоналу, висуваються ідеї способів виконання функцій управління, формулюються на основі запропонованих ідей варіанти здійснення функцій, дається оцінка і виконується попередній відбір найбільш доцільних і реальних варіантів виконання функцій управління.

При пошуку шляхів вдосконалення управління забезпеченням виробництва комплектуючими виробами використовуються наступні відомі методи: «мозкового штурму», контрольних питань, морфологічного аналізу.

Формується експертна група в наступному складі: заступник директора з комерційних питань, начальник ОВКіК, керівник однієї з матеріальних груп відділу, економіст відділу, начальник складського господарства, начальник відділу АСУ, науковий співробітник науково-дослідної організації або вищого навчального закладу. На творчих нарадах експертної групи обговорюються наступні питання:

Чи можна виключити взагалі або передати іншому підрозділу апарату управління якусь функцію із загального складу виконуваних відділом функцій?

Які функції, пов'язані з ОВКіК, відділ не виконує?

Чи можна типізувати процес виконання будь-яких функцій?

Чи можна скоротити витрати на виконання будь-яких функцій?

Яким чином можна позбутися від зайвих витрат?

Здійснення будь функцій можна здійснити за допомогою ЕОМ?

На скільки знизяться при цьому витрати на виконання функцій?

Яким іншим способом можна виконати будь-яку функцію?

Як зміниться рівень якості виконання функцій?

Які технічні засоби управління доцільно придбати ОВКіК?

Які внутрішні і зовнішні зв'язки ОВКіК є зайвими, яких зв'язків бракує?

Які документи, форми або дані, що надходять або виходять з відділу, є зайвими?

Які дані, необхідні для ефективної роботи відділу, не надходять до відділу або надходять із запізненням?

Як найдоцільніше слід розподілити функції між працівниками ОВКіК?

Чи слід децентралізувати деякі функції ОВКіК або навпаки - централізувати?

Як слід змінити організаційну структуру ОВКіК?

Чому необхідно навчити працівників ОВКіК?

Які регламентують діяльність ОВКіК нормативні документи необхідно розробити?

Що потрібно зробити для ефективної роботи складського господарства?

Як слід змінити систему планування і економічного стимулювання процесу управління постачанням підприємства комплектуючими виробами?

Які інші заходи необхідно здійснити для підвищення ефективності роботи відділу?

Як зміняться основні показники діяльності організації в результаті вдосконалення роботи ОВКіК?

На кожне з питань, як правило, отримують кілька варіантів відповідей. Всі варіанти фіксуються в картках ідей, приклад їх заповнення наведено в табл. 7

Таблиця 7

Приклад заповнення картки ідей

Для попереднього відбору варіантів дані- всіх карток зводяться в морфологічну матрицю. У ній відбиваються ті варіанти, які за результатами експертизи вважаються найбільш прийнятними (фрагмент матриці показаний в табл. 8).

Таблиця 8

Фрагмент морфологічної матриці способів виконання функцій ОВКіК

2.5 Дослідницький етап

Розробка проекту відбувається на дослідному етапі. Тут виробляється ескізна опрацювання відібраних варіантів, їх порівняльна організаційно-економічна оцінка за участю фахівців зацікавлених підрозділів і служб організації і облік висновків експертизи, відбір найбільш підходящих для реалізації пропозицій.

Ескізна опрацювання відібраних варіантів полягає в детальному описі кожного варіанту із застосуванням схем, графіків, моделей, функціональних діаграм, проектів положень про підрозділи та іншої проектної документації.

Порівняльна техніко-економічна оцінка варіантів проектних пропозицій проводиться на основі висновків експертизи з використанням діючих методичних матеріалів з розрахунку економічної ефективності інвестиційних проектів.

При відборі відповідних для реалізації варіантів все пропозиції ділять на наступні групи: реальні для впровадження; можливі для впровадження, але в даних умов не реалізовані; теоретично можливі, але поки практично не реалізуються; нереальні пропозиції. Для подальшого розгляду вибираються варіанти з першої групи.

На даному етапі розробляються: завдання на проектування, організаційний загальний і організаційний робочий проекту з усіма необхідними обґрунтуваннями. Дослідницький етап найбільш трудомісткий, тому тут рекомендується залучати фахівців науково-дослідних організацій, навчальних закладівдля проведення науково-дослідних робіт.

За кожною пропозицією щодо вдосконалення роботи ОВКіК за допомогою табл. 9 здійснюється відбір тих варіантів, які приймаються для реалізації на підприємстві.

Таблиця 9

Фрагмент порівняльної-організаційно-економічної оцінки поданих ідей і пропозицій

( «+» - переважання переваг над недоліками, «-» - переважання недоліків над перевагами, «+ -» - рівне співвідношення переваг і недоліків)

За організаційної оцінці варіантів враховуються реальні організаційні умови, які є передумовою успішного впровадження того чи іншого варіанту. При економічній оцінці враховуються: рівень зниження трудовитрат і підвищення якості виконання функцій, а також тенденції зміни основних показників роботи організації.

У нашому прикладі найбільш раціональним є перший варіант.

Назвемо найважливіші напрямки підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу ОВКіК організації, реалізовані в проекті:

підвищення кваліфікації працівників відділу, в першу чергу підвищення рівня економічних знань;

автоматизація і механізація процесів виконання функцій, передача ряду рутинних робіт на ЕОМ, оснащення робочих місць необхідною оргтехнікою та персональними комп'ютерами;

поліпшення інформаційного обміну по документам всередині відділу, а також між ОКВіК і іншими відділами і підрозділами;

вдосконалення системи мотивації та стимулювання працівників відділу;

поліпшення методів і регламенту роботи фахівців відділу;

проведення роботи по централізації ряду функцій, усунення дублювання, зайвих, невластивих і шкідливих функцій;

підвищення якості виконання функцій;

зниження витрат на здійснення функцій ОВКіК.

Проект підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу включає: положення про ОВКіК; посадові інструкції працівників відділу; схему функціональних взаємозв'язків відділу з іншими підрозділами організації; комплект регламентує діяльність відділу документації (оперограмми виконання окремих управлінських процедур, логіко-інформаційні схеми, схеми документообігу); комплект основних стандартів організації; схему організаційної структури відділу; штатний розклад відділу; таблицю розрахунку трудомісткості здійснення функцій до і після впровадження заходів; перелік завдань, рекомендованих для вирішення на комп'ютерах; розрахунок очікуваного економічного і соціального ефекту від впровадження заходів.

Для оцінки ефективності праці керівників та спеціалістів управління використовують результати атестації, які фіксуються в спеціально розроблених атестаційних листах по оцінці результатів діяльності за рік (робота № 1), складених за матеріалами атестаційних листів по оцінці поточної діяльності співробітників (робота № 2).

Використовуючи дані атестаційних листів, розраховують коеефіціенти ефективності праці (Кеф) по кожному співробітнику. Для цього складається табл. 10, причому

КЕФ = (Бср1 + Д1 + Бср2 + Д2) / (Д1 + Д2), де

Бср1 і Бср2 - середній бал працівника по роботі № 1 та № 2 відповідно,

Д1 і Д2 - тривалість виконання роботи № 1 та № 2 відповідно.

Таблиця 10

На етапі впровадження проводиться соціалбно-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка працівників і впровадження рекомендацій. Необхідно розробити систему стимулювання реалізації проекту і план-графік впровадження проекту.

висновок

Таким чином, вивчення функцій систем управління за допомогою методу ФВА дозволяє проводити аналіз всіх складових систему управління носіїв функцій, зовнішнього середовища, їх стану і взаємозв'язків. При цьому ФСА доповнюється вартісним аналізом, що вигідно відрізняє цей метод від інших традиційних методів, поширених в практиці проектування систем управління організацією.

ФВА дозволяє визначити стан функціонування та тенденції розвитку системи управління, окремого підрозділу або працівника, які відбуваються в ході реалізації її (системи) споживчої вартості. Крім того, ФСА дозволяє виявити витрати, необхідні для здійснення функцій системи при заданому рівні їх якості.

Функціональний аналіз системи управління, на відміну від вартісного аналізу (якщо говорити про вартість функцій управління) має певну історію і досвід, широко застосовується на практиці. Визначення витрат (вартості) на здійснення функцій системи управління має свої складності і велику специфіку на відміну від вартості виконання функцій технічних систем і ця проблема ще не вирішена до кінця ні в теорії, ні в практиці. Тому, як і будь-який інший метод аналізу, ФСА має свої переваги і недоліки.

3.3 Функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом, як універсальний метод, дозволяє при його проведенні використовувати систему методів. ФВА включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складають робочий план проведення аналізу та наказ про проведення ФВА. Тут використовують методи: саме обстеження, інтерв'ювання, фотографія робочого дня, анкетування і т.п.

На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація та вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або готельні її підсистеми, а також дані по аналогічних систем, передового досвіду удосконалення управління. Тут використовуються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їх декомпозиція, аналізуються функціональні взаємозв'язки між підрозділами апарату управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначається рівень значимості функцій і причини їх невідповідності рівню витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, невластиві, шкідливі, дубльовані функції. Формулюються завдання з пошуку ідей і шляхів вдосконалення системи управління персоналом.

На творчому етапі здійснюється висування ідей і способів виконання функцій управління, формулювання на їх основі варіантів реалізації функцій, попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої варіанти шляхів вдосконалення системи управління персоналом рекомендується використовувати такі методи творчих нарад: колективного блокнота, контрольних питань, «6-5-3», морфологічного аналізу і ін. Вибір методів пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що склалися в процесі управління.

На дослідному етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанта, їх порівняльна організацінно-економічна оцінка і відбір найбільш раціональних з них для реалізації. На даному етапі розробляється проект вдосконалення системи управління персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежать трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі здійснюється затвердження проекту системи управління персоналом, розробленого за допомогою ФВА, приймається рішення про порядок його впровадження. На етапі впровадження реалізується нова структура управління персоналом, здійснюють перепідготовку персоналу, використовують систему матеріального стимулювання впровадження проекту, дається оцінка економічної ефективностійого реалізації.

Для проведення ФВА створюються спеціальні підрозділи. Склад групи аналітиків складається з працівників, що мають інженерну підготовку, і фахівців, що пішли спеціальну підготовку на курсах по ФСА. А також до складу групи входять працівники різних підрозділів фірми. Для проведення ФВА використовують інформацію з фінансових документів підприємства.

Вперше метод ФВА був застосований в США в 50-і роки. В даний час ФВА є всеосяжним інструментом оцінки концепцій і процесів при їх розробці, що визначило зміст нової важливої ​​складової цього методу - функціональне конструювання. У перспективі поняття функціональне конструювання розширюється до поняття функціональне управління, яке об'єднає всю діяльність по ФСА, починаючи від розробки і закінчуючи сервісом (рис.3.1, № 5, том 1, стор.157).

								Функціонально вартісний управління
						ФВА систем і процесів
		Функціонально вартісний конструювання
Функціонально-вартісний аналіз
								Систематичне застосування ФВА
							ФВА технологічних процесів
					концептуальний ФСА
				ФВА виробів
			Порівняльний аналіз витрат виробництва з точки зору оцінки конкурентоспроможності вироби
	аналіз матеріалів
Функціональний контроль придбаного обладнання

Рис.3.1 Стадії розвитку функціонально-вартісного аналізу.

Глава 4. Передовий зарубіжний і вітчизняний досвід побудови систем управління персоналом на прикладі США, Японії, Європейських країн і РАО «Газпром».

Не підлягає сумніву той факт, що будь-яка національно-господарська система і система виробничих відносин на кожному історичному етапі формується завжди на конкретній національному ґрунті, під впливом соціально-політичних і економічних чинників. У певному сенсі етнічний менталітет і специфічні етнічні цінності, що відрізняють один народ від іншого, формують адекватну господарську і управлінську систему. У цьому розділі буде викладено особливості систем управління в різних країнах. Почнемо з порівняльного аналізу систем управління в США і Японії, тому що вони є лідерами в цій галузі.

Таблиця 4 Системи управління персоналом в японських і американських

промислових компаніях (№5, том 1, стр.559)

Характеристики систем управління персоналом	японські компанії	американські компанії
Прийом на роботу	На умовах довічного найму	На контрактних умовах
Вимоги, що пред'являються до вступників на роботу	Відповідність професійної підготовки вимогам вакантної посади	Те ж саме з урахуванням результатів індивідуального тестування
Тип мислення	У всіх працівників подібний тип мислення внаслідок однієї національної основи	Тип мислення різний внаслідок різноманітних етнічних особливостей працівників
Довіра до керівництва компанією	Надходження на роботу в компанію автоматично означає довіру до її керівництва	Автоматичне довіру керівництву компанії відсутній
Соціальна модель підпорядкування	Підпорядкування начальнику засноване на взаємній згоді між ним і підлеглим	Вимушене підпорядкування начальнику, тому що опір підлеглого може привести до його звільнення
Ставлення адміністрації компанії до пропозицій і ідей робіт	Ідеї ​​та пропозиції працівників приймаються адміністрацією до уваги	Адміністрація стежить тільки за строгим дотриманням працівником службових інструкцій
Продовження таблиці 4
Ставлення одних працівників до функцій інших	Шанобливе ставлення до функцій інших працівників	Байдуже ставлення до функцій інших працівників
життєва філософія	Особисті інтереси працівників не суперечать інтересам компанії	Надається велике значення збереженню власної незалежності і дотримання власних інтересів
Класова свідомість працівників	Класова свідомість працівників не має чіткого вираження	Класова свідомість працівників чітко виражено
статус працівників	Статус працівника формується за принципом «все сидять в одному човні»	Статус працівників нестійкий: їх часто звільняють, аналогічно тому, як списують застаріле обладнання
Підвищення виробничої кваліфікації працівників	Питання підвищення виробничої кваліфікації вирішуються керівництвом компанії. Рівень зарплати залежить більшою мірою від стажу роботи	Працівники підвищують виробничу кваліфікацію, використовуючи власні можливості. Чим вища кваліфікація, тим вище рівень заробітної плати
Плинність кадрів	низька	висока
Можливість підтримки технічного рівня підприємства	Технічний рівень підприємства підтримується відносно легко внаслідок стабільності персоналу	Підтримки технічного рівня підприємства ускладнено внаслідок великої плинності кадрів
Результати політики підвищення кваліфікації працівників з ініціативи адміністрації	Результати позитивні. Працівники прагнуть підвищувати кваліфікацію за рахунок компанії	Підвищення кваліфікації за рахунок компанії розглядається як премія. Тому важко обгрунтувати необхідність планомірного підвищення кваліфікації
Особиста відповідальність працівників	Особиста відповідальність працівника не визначена жорсткими посадовими інструкціями. У багатьох випадках обов'язки різних працівників частково збігаються	Особиста відповідальність працівника визначена жорсткими посадовими інструкціями. У цих випадках ефективна система жорсткого управління
Продовження таблиці 4
людські взаємини	Відносини з іншими працівниками мають велике значення	Хоча відношенню з колегами надається велике значення, фактори індивідуалізму в поведінці переважають
Довіра між керівництвом і персоналом компанії	Довіра між керівництвом і персоналом компанії засноване на принципі колективної відповідальності	Довіра між керівництвом і персоналом компанії часто відсутня. І керуючі, і робочі думають, перш за все, про свої інтереси
Віра у вічне існування компанії	Віра у вічне існування компанії існує	Віра у вічне існування компанії відсутній, тому що навіть рентабельні компанії можуть бути продані заради при були
Страх втрати роботи	Страху втрати роботи майже немає	Існує постійний страх втрати роботи і занепокоєння за долю компанії
Наявність логіки в управлінні	Логіка в управлінні часто носить невизначений характер	Всі процеси управління логічні, наприклад, встановлений порядок роботи
Характер вирішення питань	Невелике відхилення від логіки управління та імпровізація в діях допустимі	Імпровізація в дії поза рамками логіки управління неприпустима, тому необґрунтовані дії не застосовуються

У післявоєнний період в США намітилося кілька головних напрямки в систему управління персоналом:

Розвиток особистості працівника в цілях ефективного використання його трудового потенціалу. Це здійснюється шляхом надання можливостей удосконалювати майстерність, розвивати здібності, підвищувати знання, проявляти самостійність, збільшувати різноманітність праці.

Зміна основних форм мотивації праці, які в сучасних умовах являють собою нерозривну поєднання моральних і економічних формстимулювання.

Розвиток виробничої демократії. Суть розвитку виробничої демократії - в переході від жорстких авторитарних форм управління працею до гнучких колективних форм, розширення прав участі рядового працівника в управлінні, надання йому можливості широко висловлювати свою думку і брати участь в засудженні виробничих проблем. Наприклад, формування автономних бригад. Керівництво компанії делегує бригаді ряд функцій планування, контролю, оплаті праці, право самостійного вибору бригадира. Всі члени бригади спільно планують методи роботи, встановлюють її ритмічність, здійснюють розподіл праці на основі взаємозамінності виконавців, здійснюють контроль за якістю продукції. Члени бригад самі виконують функції, які раніше виконувалися допоміжними робітниками.

Розвиток нових форм компенсації за працю.

Забезпечення гарантії зайнятості.

Забезпечення безпеки праці.

Поліпшення санітарно-гігієнічних умов праці.

Цілеспрямоване зміна ставлення до праці.

Для підвищення змістовності праці, ліквідації монотонності на багатьох американських компаніях проводиться реорганізація виробництва, головна мета якої піти від граничного розчленування операцій, від відомості праці працівника до кількох повторюваним операціями, які роблять його придатком машини, і звернеться до розширення його функцій, збільшення міри відповідальності, використання творчих здібностей працівника.

Якщо раніше працівник пристосовувався до технічних засобів, то в даний час робляться спроби пристосовувати техніку до здібностям працівника.

На сучасних американських фірмах ( «IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») використовують аналітичні системи оплати праці, особливістю яких є диференціальна оцінка в балах складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавця, фізичних зусиль, умов праці та ін . При цьому змінна частина зарплати (премії, заохочення, бонуси), яка використовується в якості заохочення за підвищення якості продукції, економії сировини, зростання продуктивності, досягає 1/3 заробітної плати.

Крім матеріального стимулювання використовуються інші види заохочення. Наприклад, британські компанії практикують цінні подарунки та туристичні поїздки, а також різні види подяк, звань, символічні нагороди. При цьому розроблений цілий ритуал вручення винагороди або оголошення подяки.

У зв'язку з цим створення систем управління, в найбільшою мірою дозволяють розкритися творчій ініціативі на всіх ієрархічних рівнях фірм, стало головною метою американського менеджменту. Звернення до людини в рамках розвитку сучасного менеджменту змусило приділити особливу увагу підбору персоналу, тому що реалізація цілей фірми знаходиться повністю в його руках. Розуміння того, що кваліфікація працівників і їх бажання працювати стає головною продуктивною силою і рушійним початком виробництва, спричинило за собою переорієнтацію стратегії управління найбільших фірм на мотивацію праці, отримання великих знань, вміння, трудових навичок, підприємливості персоналу.

Велика увага на американських компаніях приділяється навчанню та підвищенню кваліфікації персоналу. Особливо вражає практика транснаціональної корпорації «Моторола», яка розуміє, що підвищення кваліфікації співробітників стає обов'язковою умовою виживання фірми в умовах стрімкого зростання НТП. З 1991р. фірма взяла на себе зобов'язання надавати кожному співробітнику не менше 5 навчальних днів у році. А до 2001 року співробітники будуть зайняті на робочих місцях тільки 10 місяців в році. Один місяць буде присвячений отриманню нових знань і навичок, а інший - відпочинку.

В Європейських країнах також велика увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників, але на відміну від американського менеджменту, де лідерами в цій галузі є великі компанії, найкращі передумови для підвищення кваліфікації є на малих і середніх підприємствах. Акцент робиться в основному на самоосвіту, а не на семінари і курси в зовнішніх навчальних закладах.

У Франції застосовується програма навчання «Challenge +», що має на меті розвиток і створення в країні нових підприємств інноваційного спрямування. Програма підтримується державою.

В Японії велика увага приділяється навчанню персоналу хорошим манерам, тому що японський менеджмент базується на повазі до колег і на усвідомленні єдності і цілісності всього персоналу в організації

Особливу роль у використанні трудового потенціалу стали грати повноважні кадрові служби. За своїми функціями, рівня професійної компетентності працівників, технічним оснащенням, методам роботи вони давно переросли з офісів по зберігання кадрової документації в солідні кадрові підрозділи.

Викладені напрямки змін, що відбувалися в систему управління персоналом американських компаній, справедливі багато в чому і для компаній Японії. Однак, незважаючи на наявність подібних процесів, управління персоналом є найбільш характерною областю діяльності, в рамках якої японські компанії наочно демонструють якісну відмінність свого практичного досвіду від американського.

У японських компаніях велику роль відіграє отелення кадрів, тому що на нього покладено функцію підбору і розстановки персоналу. Тоді як на американських компаніях співбесіду проводить менеджер, до якого наймається кандидат.

Велике значення японські керуючі надають справедливого ставлення до працівника, тому що в ряді випадків керуючі, керуючись благими намірами, вживають заходів, справедливі по відношенню до одних працівникам і несправедливі по відношенню до інших. Тому цінується в керуючих вміння вислухати проблеми підлеглого, вникнути в них і вирішити проблему. На противагу цьому американські менеджери, вирішуючи подібні проблем, застосовують шаблонні прийоми.

Однією з ключових проблем управління на американських компаніях є подолання відособленості підрозділів, в яких спостерігається тенденція до зациклення на своїх завданнях і недооцінки важливості контактів з іншими підрозділами. В результаті знижується загальна ефективність.

Все це детально представлено в таблиці 4.

Японська системауправління націлена не на отримання найближчим часом прибутку, а на забезпечення стабільного перспективного розвитку фірми на багато років вперед.

Один з напрямків вдосконалення управління людським фактором є концепція «реінжиринг» (засновники цієї концепції Майкл Хаммер і Джеймс Чамплу). Автори вважають, що в сучасну епоху організації необхідно створювати шляхом об'єднання окремих операцій і виробничих функцій в цілісні процеси, які вже не будуть розділятися між різними структурними відділами. Відповідно, забезпечення кожного такого процесу (від входу його в організацію до його виходу) буде здійснюватися одним працівником або групою. При цьому всі члени команди повинні бути здатні не тільки до виконання всього циклу операцій, але і повністю взаємозамінні. В силу цього фірма повинна готувати працівників, орієнтованих на цілісний виробничий процес. Тоді, як традиційна система управління базувалася на розвиненій системі поділу праці, тобто виробничий процес поділяється на окремі операції, що виконуються різними членами організації.

Реінжиринг націлений на швидкі і принципові зміни, рішуче відкидання всього неефективного. Тоді як колишні системи орієнтовані на поступові і невеликі зміни, на окремі поліпшення і поправки.

Розглянемо конкретні приклади систем управління персоналом американських і японських компаній.

International Business Machines (IBM)

Фірма займається випуском електронно-обчислювальної техніки. У своїй діяльності орієнтується на принципи:

Повага до людини, її прав і гідності. Це основоположний принцип компанії. Керуючись ним фірма:

Допомагає своїм співробітникам розвивати творчі здібності і використовувати їх найбільш ефективним способом.

Оплачує працю працівників і забезпечує їх просування в залежності від їх внеску в спільну справу.

Забезпечує встановлення двостороннього контакту між керівником і підлеглим, що передбачає безперешкодний розгляд спірних питань і їх справедливе рішення.

В основі системи управління персоналом лежить принцип поваги до особистості, проводиться політика гарантованої зайнятості в період економічного спаду, демократична форма спілкування, проводиться проф. Навчання.

Політика гарантованої зайнятості не заважає використовувати тимчасових працівників, з якими укладаються контракти на твердо встановлений термін. В основному це працівники передпенсійного віку або співробітники, спеціальні знання і досвід яких особливо цінний.

Очікується, що практика найму тимчасових працівників за контрактами буде розширюватися. Вона стала поширюватися на випускників ВНЗ, що забезпечило приплив свіжих сил в компанію.

Компанія розробила програму «скорочення персоналу без звільнення» під час економічного спаду. Вона уникала примусового звільнення. «IBM» використовувала різні компенсаційні виплати і надавала допомогу при підборі нового місця роботи, в тому числі і на інших підприємствах фірми. Застосовувалося також матеріальне стимулювання добровільного звільнення і дострокового виходу на пенсію. Програма проводилася в 37 країнах. Вартість цих програм не перевищувала витрат, пов'язаних з звільнення працівників на фірмах порівнянних з «IBM». В результаті проведення цієї програми чисельність персоналу зменшилася, але небажаної атмосфери загального страху вдалося уникнути.

Створення заміського клубу, політика відкритих дверей, Обов'язковість проведення зборів і щомісячне опитування персоналу, швидке просування по службі, висування на керівні посадисвоїх співробітників, ротація на одному місці не більше 2-3 років (правило трирічної ротації лінійних менеджерів в штаб-квартиру) все це призвело до того, що компанія є лідером на світовому ринку комп'ютерів, завдяки ефективній роботі персоналу.

«Вся справа в людях», говорить плакат офісу в Нью-Йорку з фотографіями всіх службовців. Люди на всіх рівнях організації, аж до самих нижчих, пишаються діяльністю фірми. Вся історія «IBM» - це історія посиленою орієнтації на людину, що знаходить своє застосування в найдрібніших деталях.

Політика відкритих дверей, заміські клуби, простота спілкування, галас вшанувань, підвищення кваліфікації, - все це стиль і відмінна риса фірми.

Введена в експлуатацію внутріфірмова електронна мережа зв'язку, що включає телестудію. Інформаційні передачі ведуться в робочий часна всіх 300 підприємствах. Передається інформація про внутрішньофірмових аспектах діяльності, новини, події, події в галузі і т.п. Кожен співробітник в курсі справ IBM.

Діє система безперервного навчання. Приблизно 5% річного робочого часу йде на навчання. Результати навчання можуть привести до службового росту і підвищенню зарплати або премії.

Розроблено систему преміювання в залежності від результатів виробничої діяльності.

Раз на 2 роки проводиться довірчий опитування персоналу про їхнє ставлення до фірми і керівнику.

Для керівників кадрової служби організований двох тижневий курс занять з управління персоналом. Його проходженню передує опитування кожного керівника і його підлеглих про стилі його керівництва. Кадрова політика спрямована на збереження цілісності фірми.

Поширений дистанційний метод роботи (аналог гнучкого часу), що означає надання персоналу можливості працювати поза приміщенням фірми. А також надається працівникам право працювати на дому, використовуючи гнучкий графік роботи.

Працюють програми соціальної допомоги працівникам і членам їх сімей, фінансової підтримки працівників, які беруть участь в різних громадських і культурних програмах. Соціальна політика сприяє зростанню продуктивності праці. приклади соціальних програм:

Надання права працювати на дому;

Надання можливості використовувати гнучкий робочий день. При такому режимі роботи керівники змушені використовувати прогнозування і попереднє планування, делегування повноважень підлеглим, при цьому у них виробляється вміння визначати першочергові завдання;

Організація дозвілля дітей співробітників, їх медичне обслуговування;

Надання допомоги при зміні мета проживання;

Надання передпенсійного відпустки терміном до одного року;

Фірма постійно проводить реорганізацію оргструктури, створює конкурентні умови між підрозділами. IBM поставила перед собою мету перетвориться в конгломерат автономних компаній, що повністю відповідають за результат виробничо-господарської діяльності, і контрольованих холдинг-компанією «IBM», яка зосередиться на розробці інвестиційної політики по відношенню до кожного з вхідних в фірму автономних підрозділів. Можливі три варіанти реалізації цієї політики: 1) повний продаж акцій автономних компаній, що входять у фірму; 2) частковий продаж акцій; 3) збереження автономних компаній в складі фірми.

На новостворених 13 самостійних фірмах в рамках «IBM» кадрові питання стали вирішуватися самостійно. На кадрові служби покладені нові функції. Наприклад, розробка і впровадження нових типових короткострокових контрактів і нової системиоплати праці. Працюючи з персоналом, управлінці повинні вселити дух впевненості в правильності нової стратегії фірми.

Як преміювання використовують видачу акцій компанії, що збільшує відповідальність працівників за результати своєї діяльності.

Організація автономних компаній призведе до ліквідації кількох рівнів управління і дозволить прискорити процес прийняття рішення, дозволить кожній компанії стати лідером в профільному для неї товарному ринку.

«Мацусіта» (Японія)

Заснована в 1918 р в місті Осака як невелика приватна компаніяпо виготовленню одного з видів електротехнічного устаткування. В даний час, ставши акціонерною компанією «Мацусіта», є найбільшим в світі виробником побутової електротехніки.

Компанія є типовим представником японського підходу до управління, і має риси «м'якої» організації:

Коло обов'язків визначений приблизно, і працівник зобов'язаний виконувати будь-яку, пов'язану з основною, роботу;

Від виконавця чекають пропозицій щодо поліпшення роботи;

Формальних інструкцій мало, а ті, що існують, не завжди виконуються.

«Мацусіта» застосовує організаційну структуру з подвійним підпорядкуванням. Керівники підрозділів фірми звітують як по вертикалі (перед президентом компанії), так і по горизонталі (перед віце-президентом, який очолює продуктову групу). неоднозначність визначення посадових обов'язків«Мацусіта» харчується кількома джерелами: система оплати праці не прив'язана до посади, а залежить від кваліфікації та вислуги років; групове рішення проблем і участь в їх виробленні персоналу; широко поширена система письмових раціоналізаторських пропозицій. Рішення приймаються повільно, але виконуються швидко, тому що кожен, кого воно стосується, вже знайомий з ним в деталях.

Мал. 4.1 Організаційна структура з подвійним підпорядкуванням, застосовувана на фірмі «Мацусіта».

Місія «Мацусіта» - «Сприяти покращенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода електроприладами».

Організаційна структура побудована по продуктовому принципу. Структура фірми базується на «бізнесі оптимальних масштабів». Здатність людини управляти має певні межі, тому необхідний постійний пошук оптимального масштабу бізнесу, що дозволяє ефективно управляти. У децентралізованій компанії президент повинен контролювати керуючих відділеннями. ефективний засібдля цього - система управлінського контролю.

Велика увага приділяється системі цінностей і цілей організації. Зміцнюється почуття самоотождествления з цілями компанії у еаждого.

На фірмі розроблена цілісна система управління інноваційними пропозиціями. Її принцип: багато невеликих умів ефективніше, ніж кілька великих умів.

Щороку 5% співробітників (з них 1/3 керуючі) переміщаються з одного відділення в інше, в якому вони закріплюються до свого наступного просування по службі.

Відділ кадрів жорстко контролює рішення керівництва відділення про прийом на роботу службовців з вищою освітою і стежить за їх успіхами.

Фірма «Мацусіта» спочатку виробляє кваліфікованих людей, а потім продукцію.

Просування по службі для: - робітників - за принципом ієрархії посад; - службовці - паралельна службова драбина(Одночасно з ієрархічною драбиною вибудовується паралельна ланцюжок з різних звань, що присвоюються кваліфікованим фахівцям, які займаються професійними завданнями, а не адміністративною роботою); - вищих керівників - система двох ієрархій (посад і статусів). Ієрархія посад складається з: голови підприємства, глави відділу, голови сектора, групи і т.п. Ієрархія професійного статусу: головний інженер, заст. головного інженера, старший інженер і т.п. Просування по статусу відбувається відповідно до стажу роботи в компанії автоматично. Підвищення за посадою враховує індивідуальні здібності і завзяття, зміст роботи і її результативність і т.д., тобто швидкість просування індивідуальна і різна в залежності тільки від особистих якостей. Між рівнем посади і рівнем статусу є певний відповідність. Але працівник може просуватися по ієрархії статусів, при цьому залишаючись на колишній посаді.

«Siemans AG» (Німеччина)

Фірма «Сіменс» є однією з найстаріших промислових компаній світу. Вона була заснована в 1847 р винахідниками Дж. Халске і В. фон Сіменс як невелика майстерня з числом зайнятих 10 осіб. Фірма належить до лідерів по виробництву радіоелектронної та радіотехнічної техніки, рис. 4.2 (№ 5, том 2, стор. 648).

Матрична структура управління, що застосовується на фірмі, забезпечує певний контроль над діяльністю кожного департаменту (їх всього 17), як з боку продуктових, так і з боку регіональних керівників, які звітують перед центральним управлінням.

Кожен департамент автономний підрозділ. Забезпечено зв'язок з усіма рівнями компанії, як по вертикалі, так і по горизонталі. Внаслідок цього можливий доступ до всіх ноу-хау компанії і взаємодія з фахівцями всіх сфер діяльності, об'єднаних в єдиній оргструктуре.

Аналіз кадрової політики поставлений на чільне місце досліджень власної діяльності. У персоналу виняткове значення при реалізації стратегічних планів. Аналіз структури і організації кадрів дозволяє фірмі визначити і встановити багато недоліків виробництва.

Створена система моральних і матеріальних стимулів якісної роботи на противагу адміністрування.

Основні принципи:

Створення системи матеріальних стимулів;

Забезпечення ставлення до працівників як до самостійних виконавцям;

Забезпечення широких можливостей просування по службі;

Створення системи підготовки кадрів;

Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу в міру розширення застосування на виробництві гнучких автоматизованих систем, що дозволяють випускати різні види виробів без заміни обладнання.

Розвинена система навчання і підвищення кваліфікації. Щорічно з витрат на навчання 81% витрачається на професійну підготовку промислово виробничого персоналу. Діюча система підвищення кваліфікації є безкоштовною і доступною, не тільки для всього персоналу, а й для кращих студентів галузевих навчальних закладів.

Мал. 4.2 Організаційна структура фірми «Сіменс».

Російське акціонерне товариство «Газпром»

Обсяг діяльності РАО «Газпром» можна порівняти з масштабами найбільших світових лідерів газової промисловості. В даний час РАО «Газпром» використовує традиційну функціональну структуру управління. Вона характерна для підприємств з обмеженою номенклатурою продукції, і типова для сировинної промисловості.

Переваги функціональної структури:

Чіткий поділ праці, ієрархічна підпорядкованість співробітників і органів управління, упорядкована система правил і стандартів, що визначають функціонування організації.

Стимулювання ділової і професійної спеціалізації.

Скорочення в основному дублювання в функціональних областях.

До потенційних недоліків можна віднести:

Жорстку заданість поведінки, труднощі зв'язку всередині організації, недостатню гнучкість.

Занадто довгий ланцюг команд від керівника до виконавця.

З урахуванням переваг і недоліків РАО «Газпром» здійснює постійну реорганізацію і вдосконалення систем управління. Особлива увага приділяється роботі з кадрами.

Концепція кадрової політики РАО «Газпром» полягає в наступному:

Створення в газовій промисловості системи управління кадрами, що базується переважно на економічних стимулах і соціальних гарантіях, зближення інтересів працівника з інтересами підприємства, для досягнення високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, отримання найкращих економічних результатів підприємствами і галуззю в цілому.

2) Основні напрямки кадрової політики

Розробка єдиних принципів стратегічного управління і розвиток персоналу галузі.

Дослідження і впровадження нових методів і систем підготовки і перепідготовки персоналу (активні форми навчання).

Інтеграція кадрової політики і стратегічного плануванняпідприємства і реалізація ділової політики підприємства з урахуванням кадрової роботина всіх рівнях управління.

Проведення скоординованої єдиної тарифної політикиоплати праці.

Розробка і застосування економічних стимулів і соціальних гарантій.

Робота з представниками профспілок, розробка тарифних угод.

проведення науково дослідних робіті розробка нормативних і методичних матеріалів з управління кадрами.

Кількісне і якісне кадрове планування.

Зайнятість (маркетинг) персоналу, скорочення штатів.

Навчання персоналу.

Кадровий контроль.

Інформаційна (комунікаційна) політика

Сприяння діяльності підприємства (суспільної та економічної)

Соціальна політика.

У РАО «Газпром» використовується єдина галузева автоматизована система управління персоналом (ЕОАСУП). Вона включає шість основних функцій діяльності служби кадрів на виробництві:

Кадрове діловодство;

Формування та ведення резерву;

навчання;

атестацію;

нагороди;

соціальний розвиток.

Функція формування і ведення резерву, в свою чергу, має три складових: - Стадію формування та ведення списку резерву; - Аналіз даних, що характеризують кандидатів, і їх порівняльна оцінка; - Отримання необхідної інформації для прийняття рішення. Слід зазначити, що всі три складових жорстоко пов'язані між собою

Програма є прогресивним методом ведення роботи з персоналом РАО «Газпром».

За останні роки, для виконання ряду постанов РАО «Газпром» щодо вдосконалення роботи з кадрами, пророблена велика робота по створенню нормативних і методичних матеріалів з різних питань починаючи від оплати і умов праці та закінчуючи питаннями соціального і психологічного забезпечення роботи кадрів.

Розроблено автоматизовані засоби оцінки психологічних якостей працівників, а також автоматизовані навчальні системи з технологічних питань, питань спілкування, діагностики особистих якостей і основам соціології на промисловому підприємстві. Лабораторії Галузевого науково навчального тренажерного центру (ОНУТЦ) в місті Калінінград виконала більшу частину роботи в галузі з розробки необхідних матеріалів забезпечення роботи з оцінки професійної діяльності, щодо впровадження цих матеріалів, з відбору та адаптації до умов в галузі, з навчання певних категорій керівників і фахівців .

У РАО «Газпром» створена і діє система безперервного фірмового професійного навчання, яка охоплює всі категорії працівників незалежно від виду їх діяльності. Прийнята система навчання спрямована на розвиток кадрового потенціалуі мотивації до праці і забезпечує підготовку персоналу від найму до звільнення. Маючи в своєму розпорядженні мережу навчальних центрів, курсів, комбінатів та інших навчальних закладів РАО «Газпром» дозволяє щорічно навчати тисячі фахівців і робітників з використанням новітніх навчальних і комп'ютерних технологій.

висновок

Однією з найважливіших проблем сучасного менеджменту є побудова і вдосконалення системи управління персоналом організації. При всьому різноманітті підходів до вирішення цієї проблеми неможливо визначити універсальні методи і прийоми побудови, тому що кожна організація має свої індивідуальні особливості. У даній дипломній роботі були викладені теоретичні основи системи управління персоналом, які надзвичайно різноманітні і змістовні.

Основу для побудови ефективної системи управління персоналом повинна дати робота кадрової служби, значення якої останнім часом все зростає. Кадрового підрозділу ставати центром кадрової політики. Сучасне планування і розвиток виробництва вже не може обходитися без ефективної роботи кадрових служб.

На основі проведеного в роботі дослідження можна зробити ряд загальних висновків.

1. При створенні підприємств, вирішальне значення для їх успішного функціонування має побудова оптимальної організаційної структури управління, заснованої на системі оцінок ефективності діяльності оргструктури

2. Для великих підприємстві фірм доцільно застосування комбінованих систем управління з делегуванням функцій, прав, відповідальності нижчестоящим ланкам і підрозділам, які наділяються певними повноваженнями і самостійністю при прийнятті рішень.

3. Для середніх і малих підприємств більш ефективне застосування лінійних і функціональних систем керівництва, що дозволяють уникнути негативних наслідків розбухання апарату управління.

4. Системи управління повинні бути гнучкими і легко пристосовуватися до мінливих ринкових умов. Це в свою чергу вимагає проведення дослідницьких робіт в області маркетингу та менеджменту персоналу, які повинні бути органічно включені в службу управління.

5. Проведення робіт по розробці і побудові організаційних систем і структур управління підприємством повинні передувати дослідження їх виробничо-комерційної діяльності з використанням великої техніко-економічної інформації.

Необхідно більше довіряти співробітникам, розвивати у всіх почуття впевненості в собі, надати кожному шанс на перемогу.

Роль управління не в тому, щоб коштувати на вершині піраміди і контролювати людей, але в тому, щоб надихати їх, надавати їм нові сили. Такий повинен бути девіз ефективних систем управління в сучасному суспільстві. З цим завданням і покликана впоратися кадрова служба. Отже, формування ефективної системи управління заздрості від ефективності служб УП.

ЛІТЕРАТУРА

1. Акберін Р.З., Кібанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при різних формах господарювання. Навчальний посібник - М .: ГАУ, 1993.

2. Бавикін В. Новий менеджмент. Управління підприємством на рівні вищих стандартів. - М .: Економіка, 1997..

3. В лабіринтах ринку. Під ред. Фельдмана Г.І. - М .: Транспорт, 1993.

4.Віханскій О.С. Стратегічне управління: Підручник для студентів та аспірантів вищих навчальних закладів за спеціальністю «Менеджмент». - М .: МГУ, 1995.

5. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М .: МНИИПУ, 1997..

6. Грачов М.В. . Суперкадр: Управління персоналом в міжнародній корпорації. - М .: Справа ЛТД, 1993.

7. Грачов М.В. Управління працею (теорія і практика капіталістичного господарювання). - М .: Наука, 1990..

8.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системи і керівництво. - М .: Радянське радіо, 1971.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевіча С.І. Управління кадрами на підприємстві: персональний менеджмент. - СП б .: Изд-во Санкт-Петербурзького університету економіки і фінансів, 1992.

10. Івановська Л.В., Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. -М .: МІУ, 1989.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. Основи управління персоналом. - М .: Справа, 1993.

12. Кібанов А.Я. Комплексне проектування системи управління в машинобудуванні. - М .: МІУ, 1987.

13. Кібанов А.Я. Оцінка економічної ефективності удосконалення управління машинобудівним підприємством. - М .: МІУ, 1990..

14. Кібанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом. - М .: ГАУ, 1993.

15. Колядов Л.В. , Комарова Л.А. , Єпіфанова Н.П. Структура управління нафтовими компаніями М .: Нафта і газ, 1997..

16. Кричевський Р.А. Якщо ви - керівник. Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М .: Справа, 1993.

17. Лагина, Шакірова Організація роботи з кадрами та її вдосконалення. - М .: ВНІІЕгазпром, 1990..

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М .: Справа, 1992.

19. Основи управління персоналом. Під ред. Генкина Б.М. - М .: Вища школа, 1996..

20. Основи управління персоналом. Під ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 1996..

21. Пітерс Т., Уотерман Р. У пошуках ефективного управління. - М .: Прогрес, 1986.

22. Поляков І.А., Ремізов К.С. Довідник економіста з праці. - М .: Економіка, 1988.

23. Проблеми економіки, організації виробництва, використання трудових ресурсівнафтової промисловості в умовах ринку. Тематичний збірник наукових праць. - М .: ВНІІОЕНГ, 1992.

24. Професійно - психологічні аспекти праці працівників газотранспорту (упор. Дятлов В.А.). - М .: Нафта і газ, 1996..

25. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу. - М .: Зевс, 1997..

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Е. і ін. Управління за результатами. - М .: Видавнича група «Прогрес», 1993.

27. Збірник анотацій розробок по соціально-психологічного забезпечення роботи з кадрами та системи безперервного навчання. Серія: загальногалузеві. РАО «Газпром» Галузевий науково-дослідний навчально-тренажерний центр. - Калінінград, 1998..

28. Система роботи з кадрами управління. Під ред. Шаховий В.А. - М .: Думка, 1984.

29. Система управління персоналом на підприємстві. - М .: Всеросійський центр продуктивності, 1993.

30. Смирнов Б.М. Кадрові нововведення в системі управління персоналом. - М .: ГАУ, 1996..

31. Старобинский Е.Е. Як управляти персоналом? - М .: Бізнес-школа «интел- синтез», 1995.

32. Стенлі Янг. Системне управління організацією. - М .: Радянське радіо, 1972.

33. Травін В.В. , Дятлов В.А. основи кадрового менеджменту. - М .: Справа ЛТД, 1995.

34. Трейсі Діана. Менеджмент з точки зору здорового глузду. Настільна книга. - М .: Автор, 1993.

35. Управлінське консультування. Під ред. Куба М. - М .: Інтерексперт, 1992.

36. Управління персоналом організації: підручник для Вузів. Під ред. Кибанова А. Я. - М .: Инфра - М, 1997..

37. Уткін Е.А., Кочеткова А. І. Управління персоналом в малому і середньому бізнесі. - М .: Акалис, 1996..

38. Шекшня С.В. Управління персоналом. Навчально-практичний посібник. - М .: Бізнес - школа «интел- Синтез», 1996..

Управління персоналом є виявлення позитивних і негативних моментів при впливі на трудовий потенціал організації та визначення більш ефективного впливу в подальшому. 2. АНАЛІЗ І ОЦІНКА ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ МАГАЗИНУ «ДУЖЕ ПОТРІБНІ ТОВАРИ». 2.1. Організаційно-правова характеристика магазину «Дуже потрібні товари». Дослідження ...

Нововведень, що включає найменування робіт, термін виконання, відповідального виконавця та інформаційні ресурси (Таблиця 13.). Таблиця 13. План впровадження заходів щодо підвищення ефективності системи управління персоналом ТОВ «Невада» Найменування робіт Термін виконання (дні) Відповідальний виконавець Інформаційні ресурси Визначення потреби у впровадженні змін 15 Начальника ...

З їх допомогою на різні процеси. Тому питання управління персоналом зачіпають всі підсистеми організації, а діяльність системи управління персоналом поширюється на кожного працівника. Побудова системи управління персоналом переслідує такі цілі і завдання: підвищення ефективності діяльності системи управління персоналом і підвищення конкурентоспроможності організації в цілому; ...

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) управлінської праці персоналу - це метод техніко-економічного дослідження функцій управління організації! будь-якого рівня ієрархії, спрямований на пошук шляхів вдосконалення та резервів зниження витрат на управління організації на основі вибораекономічних способів здійснення функцій управління з метою підвищення ефективності управління і досягнення найвищих виробничих результатів.

ФВА системи управління ґрунтується на принципах;

· Функціонального підходу, тобто дослідження функцій управління, що забезпечують вироблення, обгрунтування і прийняття управлінських рішень заданого рівня якості для досягнення результату - отримання запланованого обсягу і складу споживчих вартостей при мінімальному рівні суспільно необхідних витрат на управління і виробництво;

· Системного підходу, тобто дослідження об'єкта як системи, що включає в себе кадри управління, технічні засоби управління, інформацію, методи організації управління, технологію управління організаційну структуру, рішення, тобто складові елементи, без яких неможливо здійснення функцій управління. Розглядаються внутрішні зв'язки об'єкта між елементами, що знаходяться у взаємодії, а також зовнішні зв'язки об'єкта - складовою частиною системи управління більш високого рівня;

· Народногосподарського підходу до оцінки результатів управлінської діяльності та витрат на утримання апарату управління виробництвом;

· Відповідності ступенем значущості функцій управління розміром витрат і рівнем якості їх здійснення;

· Колективної творчості для пошуку і вироблення найбільш ефективних варіантів вдосконалення управління виробництвом.

· ФВА системи управління включає розробку методів щодо вдосконалення системи управління діючої організації і в період реконструкції або технічного переозброєння, а також при виникненні будь-яких виробничих ситуацій (вузьких місць).

· В останньому випадку об'єктом аналізу виступає не вся система управління, а окрема підсистема, виробниче або функціональний підрозділ.

· Цілями ФСА виробничої системи управління організації або окремої її складової частини є:

· Скорочення витрат на здійснення функцій управління при збереженні або підвищенні рівня їх якості;

· Підвищення ефективності роботи апарату управління організації для досягнення найкращих виробничих результатів.

· Основні завдання ФВА системи управління:

· Досягнення найкращого співвідношення між ефективністю роботи апарату управління організації та витратами на його утримання;

· Зниження собівартості продукції, що випускається і підвищення її якості;

· Підвищення ефективності трудової діяльності управлінських працівників та робітників виробничих підрозділів;

· Поліпшення використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів;

· Поліпшення використання виробничих фондів;

· Скорочення або ліквідація шлюбу;

· Усунення вузьких місць і диспропорцій в управлінні і виробництві.

Організація і проведення ФВА системи управління в організаціівозлагается на фахівців лабораторій (відділу) НОТ і управління; відділу організації виробництва та управління, економічної лабораторії, відділу АСУ, підрозділів ФВА. В останньому випадку до складу підрозділів ФВА необхідно ввести штатні одиниціінженерів-економістів з організації управління пли інших фахівців управління.

Результати ФВА системи управління повинні використовуватися органами управління галузі, організації при плануванні заходів щодо вдосконалення управління і регламентування управлінської праці.

Розглянемо принципи, основні поняття і визначення ФВА.

об'єкти ФСА- це система управління (апарат управління), організація, функціональні, цільові, що забезпечують підсистеми (функціональні підрозділи), а також їх складові частини - елементи: кадри управління, технічні засоби управління, інформація, методі управління, технологія управління, функції управління, організаційна структура управлінчеські рішення.

ФВА трудової діяльності персоналу включає наступні етапи:

підготовчий;

інформаційний;

аналітичний;

творчий;

Впровадження.

на підготовчому етапікомплексно обстежується стан виробництва і управління організації, обґрунтовується вибір об'єкта аналізу, визначаються конкретні завдання і складається робочий план проведення ФВА.

на інформаційному етапівідбираються, систематизуються і аналізуються дані, що характеризують систему управління організації або окремі еe підрозділи, а також дані по аналогічних систем.

на аналітичному етапіформулюються, аналізуються і класифікуються функції, їх декомпозиція, функціональні взаємозв'язки між функціональними підрозділами в апараті управління, дається вартісна оцінка функцій; визначається ступінь, значущості функцій, причини невідповідності між значимістю функцій, рівнем витрат і кількістю їх здійснення; виявляються зайві, шкідливі, невластиві і дубльовані функції.

на аналітичному етапівиявляють резерви вдосконалення управління організацією, трудової діяльності функціонального підрозділу або працівника і скорочення витрат на утримання апарату управління; цей етап закінчується постановкою завдання з пошуку ідей і шляхів вдосконалення трудової діяльності управлінських працівників.

на творчому етапівиявляють способи виконання, функцій управління, формують на їх основі варіанти функцій; оцінюються і відбираються найбільш доцільні та реальні з них. Творчий етап, як найбільш відповідальний, вимагає залучення висококваліфікованих фахівців-експертів. Для знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів вдосконалення управління організацією, трудової діяльності функціонального підрозділу або працівника рекомендується використовувати методи творчого мислення. Методи пошуку ідей вибираються з урахуванням особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що склалися в процесі виконання функцій управління. Даний етап закінчується попереднім відбором варіантів вдосконалення управління організацій. Рекомендується враховувати величину витрат на управління, рівні якості здійснення функцій управління і основних показників роботи організації, функціонального підрозділу або працівника.

на дослідному етапідетально описується кожен варіант із застосуванням схем; графіків, моделей, оперограмм, функціональних діаграм, проектів положень про підрозділи та іншої регламентуючої документації; наводиться порівняльна техніко-економічна оцінка варіантів вдосконалення трудової діяльності на основі висновків експертизи; відбираються раціональні для реалізації варіанти; всі пропозиції діляться на наступні групи: реальні і можливі до здійснення; можливі до здійснення, але в даних умов не реалізовані; теоретично складні, але поки практично не реалізуються; нереальні пропозиції.

на рекомендаційному етапірозглядаються і затверджуються рекомендації щодо вдосконалення управління організацією, функціональним підрозділом і приймаються рішення щодо їх реалізації. Розраховуються витрати на розробку рекомендацій та їх впровадження, очікувана економічна ефективність.