Немає необхідності доводити, що навчання і розвиток співробітників - одна з найважливіших складових процесу управління персоналом будь-якої компанії. Готовність і здатність роботодавця інвестувати в навчання своїх співробітників завжди вважалися ознакою її стабільності і надійності. Розуміючи важливість висококваліфікованих кадрів, бізнес вкладає чималі кошти в проведення профільних навчальних заходів, створює умови для розвитку і утримання кращих працівників.

З настанням кризового періоду першими під «урізання» потрапили саме витрати на навчання: в деяких компаніях сьогодні бюджет взагалі не передбачає подібних витрат, а в багатьох воно зведене до мінімуму. При цьому потреба в навчанні і розвитку у співробітників залишається високою. У подібній ситуації перед ейчарами постало закономірне питання: «Як вчити персонал при дефіциті коштів?»

У нашій компанії відповідь знайшовся швидко: будемо навчати «своїми силами»! Своїми силами - значить, без залучення зовнішніх провайдерів, максимально залучаючи в навчання власних співробітників. Керівництво компанії впевнене, що головне багатство «Агромату» - це люди, які в ньому працюють. За 16 років розвитку бізнесу наші співробітники накопичили великий досвід, придбали знання в різних областях. Не скористатися цим багатством було б великою помилкою.

Організація навчання «своїми силами» в компанії проходить поетапно:

1. Виявлення потреби співробітників в навчанні.
2. Визначення цілей і завдань навчання.
3. Пошук і підготовка внутрішніх тренерів.
4. Вибір форми навчальних заходів.
5. Підготовка і проведення навчальних заходів.
6. Оцінка і закріплення отриманих знань.
7. Аналіз результатів навчання.

При виявленні потреби в навчанні необхідно визначити, які саме знання та навички необхідні співробітникам в теперішній момент. Це можна зробити в процесі:

• аналізу результатів роботи співробітника, що допускаються їм типових помилок;
• проведення атестації: при підготовці до атестації співробітники заповнюють анкету для самооцінки (додаток 4 статті), під час атестаційної бесіди відповідають на питання керівника, потім заповнюють анкету за результатами атестації ( додаток 1);
• опитування керівників підрозділів компанії.

Потреби в навчанні співробітників багато в чому залежать від виконуваних ними функцій, поставлених перед підрозділами цілей і завдань.

На наступному етапі ейчару необхідно для кожного підрозділу чітко сформулювати актуальні на сьогоднішній день мети і завдання навчання.

Внутрішніми тренерами в компанії стають найбільш компетентні фахівці. Вибрати їх менеджерам з персоналу допомагають самі співробітники. При заповненні анкети вони складають список підрозділів компанії, з якими взаємодіють в процесі роботи, а потім (при проведенні опитування) називають найбільш кваліфікованих і досвідчених майстрів своєї справи з зазначених підрозділів. Завдання ейчара - вибрати з отриманого списку фахівців, що володіють не тільки досвідом і знаннями в необхідної області, а й мають здібності та бажання навчати інших людей (це головні компетенції внутрішніх тренерів в нашій компанії).

При відборі внутрішніх тренерів ми використовуємо наступні критерії:

• високий рівень професійних знань;
• стабільно високі показники в роботі;
• системне уявлення про свою ділянку роботи і роботи всього підрозділу;
• здатність і бажання ділитися своїм досвідом;
• лояльність до компанії;
• високі комунікативні навички і гнучкість в спілкуванні.

Організація навчальних заходів - також завдання співробітників департаменту по роботі з персоналом. Їм необхідно: 1) скласти і погодити графік проведення навчальних заходів; 2) визначити тривалість кожного заняття; 3) вибрати і підготувати приміщення для занять, необхідне обладнання.

У нашій компанії найбільш підходящими днями для навчання були обрані п'ятниця і субота. Оптимальна тривалість семінарів - півтори години у другій половині дня в п'ятницю, тренінгів - до восьми годин в суботу. Подібний графік дозволяє не відривати учасників навчання надовго від основної роботи, а також забезпечити для них нормальний режим відпочинку протягом робочого тижня.

Першими в навчання включилися самі співробітники департаменту по роботі з персоналом. В рамках розробки програми орієнтації та адаптації нових співробітників HR-менеджери підготували вступний семінар «Знайомство з компанією», цілі якого:

• ознайомити новачків з історією компанії, її місією і оргструктурою;
• розповісти про особливості корпоративної культури;
• ознайомити з прийнятими в компанії стандартами.

При проведенні семінару використовуються слайди і короткометражний фільм про компанії, а під кінець проводиться невелика вікторина. За півтори години учасники отримують цілісне уявлення про нашу компанію.

Хоча ми розробляли цей семінар для нових співробітників, він викликав величезний інтерес і у наших «ветеранів» - тих, хто давно працює в компанії. Тому графік проведення семінару був скоректований таким чином, щоб по черзі його змогли відвідати працівники всіх структурних підрозділів.

Наступним заходом став семінар з кадрових питань (тривалістю півтори години), також підготовлений і проведений силами співробітників департаменту по роботі з персоналом. цільової аудиторії даного семінару були керівники структурних підрозділів, Яким доводиться приймати різні кадрові рішення. Теми для семінару підказав аналіз найбільш часто зустрічаються «кадрових» помилок. На першому кадровому семінарі були розглянуті наступні питання:

• штатний розклад: практика складання, використання і внесення змін;
• трудовий договір: види трудових договорів, усний трудовий договір як основний вид трудового договору в компанії;
• прийом і переклад працівників: основні аспекти оформлення;
• суміщення і сумісництво: в чому різниця?
• заява працівника як підстава для прийняття кадрового рішення: вимоги до оформлення.

Теоретичний матеріал був підкріплений реальними прикладами з практики керівників, «кадровиків» і ейчаров нашої компанії.

Цей семінар став першим в серії «кадрових семінарів», які тепер проводяться в нашій компанії щомісяця. Їх цінність в тому, що матеріал заняття підбирається з урахуванням потреб працівників та керівників кожного конкретного підрозділу саме нашої компанії. Це дозволяє:

• оперативно вирішувати виникаючі проблеми;
• економити час (і співробітників, і компанії), що витрачається на навчання;
• зацікавити учнів співробітників, зробити їх активними, залученими учасниками процесу.

Зараз ми готуємо великий семінар для керівників підрозділів на тему «Відбір кандидатів на вакантну посаду», Де вони ознайомляться з теоретичними аспектами рекрутингу та освоять конкретні інструменти:

• набір компетенцій по кожній з посад;
• тести для оцінки професійної придатності кандидатів;
• питання для інтерв'ю, що допомагають встановити поведінкові характеристики кожної компетенції;
• оціночні шкали для визначення рівня розвитку компетенцій.

Крім того, на семінарі керівники зможуть ближче ознайомитися з розробленою нами «Процедурою підбору та відбору персоналу.

Не менш успішним був досвід проведення «своїми силами» серії семінарів для бухгалтерів. Після підведення підсумків атестації (за компетенціями) співробітників бухгалтерії і аналізу результатів анкетування було складено список цікавих для них професійних тем.

Вивчивши цей список, «тренери» (ними стали наші аудитори) підготували професійні тести для визначення рівня підготовки бухгалтерів. Попереднє, до початку навчання, тестування дозволило:

1) тренерам:

• оцінити загальний рівень професійної підготовки фахівців;
• визначити найбільш складні для більшості фахівців професійні питання і грамотно підібрати матеріал для занять;

2) учасникам навчання:

• налаштуватися на навчання (заглянути в першоджерела і самостійно пошукати відповіді на складні питання);
• підготувати для тренерів конкретні питання по темі семінару.

Темами для першого заняття були обрані:

• «Основи бухгалтерського обліку і звітності: базові поняття ».
• «Первинні документи: вимоги до їх оформлення і правила роботи з первинними документами в компанії».
• «Останні зміни нормативної і законодавчої бази в області бухгалтерського обліку та звітності ».

Через два тижні після першого заняття повторно було проведено тестування, що дозволило і закріпити отримані учасниками знання, і оцінити якість проведеного навчання. Наступну потім опитування керівників підрозділів показав: завдяки семінару у співробітників бухгалтерії:

• збільшилася швидкість обробки інформації;
• зменшилася кількість помилок і неточностей в роботі;
• підвищився інтерес до роботи і свого професійного розвитку;
• в колективах помітно покращився психологічний клімат.

Встановлено періодичність проведення семінарів для бухгалтерів - один раз на місяць.

Велику увагу ми приділяємо навчанню менеджерів з продажу. Воно реалізується в двох напрямках:

1. Вивчення особливостей і технічних характеристик товару і новинок, які щорічно виходять на ринок.

Для вивчення товару, як правило, залучаються представники фабрик-виробників, які з великою охотою відгукуються на пропозицію навчити наших менеджерів. При організації співпраці з ними в завдання менеджера департаменту по роботі з персоналом входять:

• складання графіка навчання на півріччя і його узгодження з запрошеними фахівцями ( додаток 2);
• підготовка аудиторії для навчального заходу ( додаток 3);
• формування навчальних груп;
• після завершення навчання - проведення тестування (для закріплення отриманого матеріалу і оцінки рівня засвоєння знань).

Крім того, активну участь в навчанні менеджерів з продажу приймають співробітники нашої компанії, що займаються закупівлями товару. Для них розроблено типовий план проведення семінару ( додаток 4). При проведенні навчальних заходів використовуються презентації слайдів, нові каталоги виробників кераміки або сантехніки, зразки товарів, надані представниками фабрик.

Навчальні семінари по товару проводяться як для менеджерів роздрібних магазинів, так і для менеджерів департаменту оптових продажів.

2. Удосконалення навичок продажів.

Для цього напрямку навчання в компанію був прийнятий внутрішній бізнес-тренер. Для менеджерів роздрібних магазинів передбачені наступні тренінги:

• «Секрети природжених продавців».
• «Ключ до результативним продажу».
• «Питання - основний інструмент продавця».
• «Майстер презентацій».
• «Стандарти роботи команди».

Для визначення потреби у відпрацюванні тих чи інших навичок бізнес-тренер компанії проводить спеціальне анкетування ( додаток 5). Тренінгові групи формуються за результатами аналізу отриманої інформації. У кожну групу бізнес-тренер запрошує співробітників, що мають різний рівень розвитку навичок продажів. Більш досвідчені діляться з колегами своїми «секретами», допомагають тренеру грамотно обгрунтувати застосування тієї чи іншої техніки.

Тренер контролює якість формування навичок безпосередньо на робочих місцях менеджерів, використовуючи метод спостереження. Під час посттренінгових сесій він вказує на допущені в роботі помилки, допомагає знайти рішення складних проблем, підтримує і мотивує менеджерів.

Особлива увага приділяється навчанню менеджерів оптових продажів:

• спеціальні заняття з правил укладення договорів для «новачків» проводять співробітники юридичного відділу;
• наші бухгалтери навчають менеджерів вмінню працювати з первинної бухгалтерією, правильно оформляти рахунки на оплату, товаротранспортні накладні, податкові накладні, довіреності.

Для вдосконалення навичок продажів «оптовиків» ейчари розробили такі тренінги:

• «Попередження заперечень у великих продажах»;
• «Робота з запереченнями в продажах»;
• «Лідерство і особиста ефективність менеджера».

Проведення внутрішніх тренінгів в нашій компанії допомагає:

• підвищити рівень мотивації менеджерів з продажу;
• «Освіжити» і поповнити теоретичні знання співробітників;
• виявити і обговорити типові складні ситуації, що виникають в процесі роботи;
• обмінятися досвідом впровадження різних схем взаємодії з постійними клієнтами.

Особисте спілкування співробітників двох департаментів продажів (керамічної плитки та сантехнічних виробів) під час тренінгу приносить неоціненну користь для компанії - виникають нові ідеї, знаходяться шляхи вирішення загальних проблем.

Організація навчання співробітників компанії «своїми силами» не тільки дозволяє підтримувати «професійний тонус» учнів колег, а й дає заряд бадьорості для внутрішніх тренерів. За їхніми відгуками, навчаючи інших, вони і самі розвиваються: вчаться дивитися на відомі питання «очима інших співробітників», застосовувати набуті знання і досвід в нових ситуаціях, поповнюють багаж знань, переймають досвід роботи своїх товаришів. Крім того, внутрішні тренери отримують досвід роботи в якості викладачів. Все це додає їм упевненості в собі, допомагає не зупинятися на досягнутому рівні професійного розвитку.

Отримання статусу внутрішнього тренера в нашій компанії - це визнання високого рівня кваліфікації, професіоналізму і майстерності. Визнання тим цінніше, що звання тренера не залежить від займаної людиною посади - керівник або рядовий працівник. Таке визнання мотивує найбільш досвідчених співробітників активніше включатися в навчання інших.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Три кола лідерства Сударкін Олександр

Як навчити керівника навчати співробітників?

«Зараз хороших співробітників днем \u200b\u200bз вогнем не знайти», - кажуть керівники вітчизняних компаній. «Ось ми свого часу самі створювали собі робочі місця, а від них ініціативи не дочекаєшся», - раз у раз чути від власників бізнесів, які заробили стан в 2000-х.

Чи доводилося вам чути подібні фрази? Може бути, ви і самі їх виголошували, коли намагалися знайти хорошого співробітника для свого бізнесу? У чому ж секрет? Адже, дійсно, не так просто знайти ту людину, яка буде справлятися з покладеними на нього обов'язками, виконувати завдання начальника, проявляти ініціативу, займатися саморозвитком і вміти спілкуватися з колегами. Чи замислювалися ви про те, що багато в чому це - взаємовиключні речі?

Коли нового співробітника приймають на випробувальний термін, кращі компанії проводять його через період адаптації. За 1-3 місяці людина знайомиться з організаційною структурою, правилами, посадовими обов'язками, Розуміє, що він повинен для компанії робити і на що може розраховувати у відповідь. Іноді це оформляється в спеціальний адаптаційний пакет, в якому міститься звернення власників або керівника організації до нового співробітника, інформація про бачення і місії, корпоративних правилах і цінностях. Таким чином, компанія досить радикально скорочує період знайомства з тим, що потрібно знати працівникові, щоб бути успішним в ній. Один з нюансів, які обов'язково необхідно враховувати при використанні адаптаційних пакетів: це повинна бути не просто друкована інформація - вона повинна відповідати тому, що новий співробітник бачить кожен день навколо на робочому місці, в курилках і на обіді, на нарадах і під внутрішньокорпоративної комунікації.

Також на цей період до співробітника прикріплюють наставника, який фактично відповідає за те, що буде робити новачок на початковому етапі: попереджати виникнення помилок, розповідати про деталі і нюанси роботи, вчити тому, що в деяких випадках вважається Tacit Knowledge, недокументованим знанням організації. У ряді організацій за помилки початківця співробітника, допущені на цьому етапі, відповідає не тільки він, а й наставник.

Одна з великих російських виробничих компаній, Що працюють в гірничодобувній галузі, впровадила у себе систему, відому під назвою Shadowing ( «бути тінню» - англ.). На першому етапі роботи під землею новачок в буквальному сенсі слова не залишається один ніколи - він постійно поруч з більш досвідченим співробітником, робить тільки те, що той дозволить, і навіть коли необхідно щось взяти і перенести - запитує дозволу. Якщо врахувати, що робота йде на глибині 2-3 км і будь-який невірний рішення може коштувати життя, це цілком виправдано.

Адаптаційний період і випробувальний термін в основному служать двом цілям: подивитися, наскільки добре людина справляється з початковим етапом роботи, виконує доручення керівника і освоює нові знання, а також - наскільки новачок уживеться в колективі, справляється з робочим навантаженням, знаходить спільну мову з колегами з свого та інших відділів. Правило, яке не раз озвучував Білл Гейтс, і яке служить рекомендацією для перекладу співробітника з випробувального терміну на роботу або для звільнення: «Наймай повільно, звільняй швидко». Ми зазвичай задаємо таке питання людині, яка вирішує долю співробітника після адаптаційного періоду: «Зараз, знаючи все, що ви про нього вже знаєте, ви б взяли цього співробітника в компанію знову?». І якщо ваша відповідь позитивний - переводите в штат, якщо немає - звільняйте. Не чекайте, що співробітник виправиться, що він, врешті-решт, вирішить бути частиною компанії - швидше за все, це обійдеться вам набагато дорожче, ніж взяти і навчити абсолютно нового співробітника.

Але секрет ефективності співробітників лежить не тільки в правильно проведеної адаптації - це всього лише фундамент, основа, база. Справжній секрет в тому, чи буде співробітник ефективним, або всього лише одним з багатьох, лежить у відповіді на питання: «чи знає керівник співробітника, що такого той повинен зробити, щоб начальник сказав йому« ти молодець! »?». Друга частина цього секрету полягає в тому, чи знає співробітник, які помилки він може допускати, або на який ризик він може піти без остраху понести значне покарання: штраф або звільнення? І чи збігається ця думка з думкою керівників?

Один з прибалтійських банків звернувся до всесвітньо відомому консультанту в галузі управління персоналом з проханням підвищити кількість інновацій серед співробітників. При опитуванні персоналу консультант з'ясував, що якщо співробітник пропонував якесь нововведення, найчастіше він не отримував в результаті нічого, навіть якщо нововведення було успішним. І ми говоримо не тільки про фінансову винагороду, а й просто про усну подяки. Однак, якщо пропозиція співробітника не збігалося з думкою керівництва, або після впровадження приводило до збитків банку - його штрафували або звільняли. Чи варто дивуватися тому, що співробітники вважали за краще «не висовуватися, щоб не накликати на себе біду» новими ідеями щодо поліпшення роботи банку.

Опитування «Що повинен робити співробітник вашої компанії, щоб ви вважали його ефективним?», Нещодавно проведений нами, виявив прагнення керівників бізнесів бачити ініціативу і «перевиконання взятих на себе зобов'язань». Що характерно - без подальшої конкретизації. Для того щоб директор компанії або начальник відділу визнав співробітника ефективним, той повинен в буквальному сенсі: а) порушити вказівку керівника і зробити не те, що той наказав; б) вміти вгадувати думки керівника; в) не боятися покарання від керівника. Тобто по суті своїй бути некерованим! Чи не помічаєте тут протиріччя?

У вашому розпорядженні є кілька практичних інструментів, які дозволяють скласти портрет ефективного співробітника. Ви їх повинні знати і використовувати в тій чи іншій мірі у своїй роботі. Це, перш за все, профіль посади, який складається з, як мінімум, двох блоків компетенцій: 1) технічні та 2) організаційні (або soft skills і hard skills). Іноді, для певних посад, спеціально виділяють блок комунікаційних компетенцій. Як правило, це посади, де основні результати приносить комунікація: презентації, продажу, переговори, публічні виступи. У цьому документі зазвичай перераховуються віє навички, які необхідні співробітнику, щоб бути успішним, ефективним і результативним.

Нюанс при складанні такого документа: будь-яка назва навички є в значній сенсі узагальненням. Уявіть, що в документі у співробітника серед навичок написано: «співробітник повинен бути клієнтоорієнтованим». А тепер задумайтесь, які дії повинен зробити працівник, щоб керівник визнав його таким? Чи повинен він завжди посміхатися? Або просто знати можливі відповіді на питання клієнта? Або передбачати його бажання? Чи знає сам співробітник перелік і варіанти таких дій? Чи знає їх його керівник, і чи збігаються ці переліки?

Другий інструмент - це KPI, чисельні показники результативності, причому бажано - прив'язані до ключових навичок. Саму по собі клієнтоорієнтованість ніяк не злічити. Але можна порахувати кількість скарг або позитивних відгуків на роботу співробітника. Про використання KPI написана не одна сотня статей і методичних посібників, нагадаємо лише, що для ефективного використання системи показників варто виділяти їх не більше 3-4. Вони повинні бути легкими для підрахунку, надавати значущий результат на результати роботи співробітника і такими, на які сам працівник може вплинути.

Наприклад, ПриватБанк ввів електронну систему, Яка після вашого звернення в одне з відділень цього банку в автоматичному режимі здійснює дзвінок на ваш телефон, і просить натиснути одну з кнопок від 1-5, щоб оцінити роботу співробітника відділення. Система відстежує, в яке відділення ви зверталися, який саме працівник вас обслуговував. Таким чином можна перевірити наявність рівня саме цієї навички у людей, що сидять за банківською конторкою ПриватБанку.

Третій інструмент - це посадова інструкція, причому, бажано - в форматі технологічних карт, що описують виконання кожного завдання по кроках. З нашого досвіду немає нічого більш наївного, ніж вважати, що той перелік назв обов'язків і областей відповідальності, які ми традиційно називаємо «посадова інструкція» може хоч якось визначати ефективність роботи співробітника, або допомагати йому у виконанні його роботи якісно. Консультанти нашої компанії люблять задавати співробітникам компаній-клієнтів питання: «коли ви останній раз бачили або читали свою посадову інструкцію? ». І якщо відповідь обчислюється місяцями - це даремний з точки зору оперативного керівництва документ, придатний лише для перевірки контролюючими органами. Особливо, якщо в інструкції є «контрольний» пункт - «виконувати інші доручення керівника», куди можна підвести все: збігати за сигаретами, помити машину, вирішити управлінську задачу.

І, нарешті, інструмент, який вимагає високого рівня навичок як від керівника, так і від HR-a: перелік переконань, установок і цінностей, які повинні бути у співробітника, щоб той виконував свою роботу ефективно. Цей інструмент лише недавно почав завойовувати своє місце на ринку, з появою трансформаційних тренінгів та коучингу, як інструменту розвитку співробітників. Адже задумайтеся, якщо «продажник» десь в глибині душі вірить, що продавати - це торгашество, продавати - це погано, цим займаються спекулянти, то скільки його не піддаються навчанню СПИН-питань, якісного результату не буде. І навпаки, співробітник, який вірить в продукти своєї компанії, щиро їх цінує і вважає корисними, буде сам знаходити способи контакту з покупцем і методи переконання при продажу. Тоді роль служби навчання та розвитку буде полягати лише в тому, щоб допомогти співробітникові знайти потрібні матеріали.

Як же виробити ефективні переконання і установки у співробітника? Просто пам'ятайте, що ефективні переконання у персоналу з'являються перш за все там, де сама компанія сприяє їх появі. Чи означає це, що не буває винятків? Бувають, звичайно. Іноді люди розвиваються не завдяки, а всупереч. І все-таки ми на своєму досвіді в консалтингових проектах спостерігаємо, що найефективніші співробітники розвиваються при збігу двох змінних: коли система навчання і розвитку в компанії допомагає їм, і коли керівники компанії є зразком того, до чого варто прагнути працівникам.

Цей текст є ознайомчим фрагментом. З книги Кінець маркетингу, яким ми його знаємо автора Зимен Сержіо

З книги Істинний професіоналізм автора Майстер Девід

З книги Як стати першокласним керівником. Правила залучення й утримання кращих фахівців автора Фокс Джеффрі Дж.

З книги Бізнес без правил. Як руйнувати стереотипи і отримувати надприбуток автора Парабелум Андрій Олексійович

(V) Навчити або вигнати Одна з найбільших проблем в бізнесі - це те, що навколишнє оточення змінюється, а політика компанії залишається незмінною. Якщо компанія не реагує належним чином на зміну бізнес-середовища, її неминуче потіснять або поглинуть конкуренти, і не

З книги Співробітники на все життя. Уроки лояльності від Southwest Airlines автора Грабс-Уест Лорейн

Наші продавці - професіонали, навіщо їх навчати Багато керівників вважають, що достатньо найняти фахівця з продажу, і відразу справи підуть вгору. А вже якщо поставити йому план продажів на перші два тижні роботи вище, добробут фірми взагалі злетить до небес. І

Із книги Рекламна агенція: З чого почати, як досягти успіху автора Голованов Василь Анатолійович

З книги Показуємо бізнес-процеси автора Кондратьєв Вячеслав Володимирович

Питання 9. Визначаємося, як часто потрібно шукати, наймати і навчати нових менеджерів План дій: визначаємося з планом на обсяг продажів; вважаємо середню продуктивність одного менеджера; розраховуємо необхідну кількість менеджерів для досягнення

З книги Розвиток лідерів. Як зрозуміти свій стиль управління і ефективно спілкуватися з носіями інших стилів автора Адизес Іцхак Калдерон

Питання 1. Де і коли навчати менеджерів продажів? Відповідно до моїми рекомендаціями ви починаєте наймати менеджерів продажів тоді, коли ви по крайней мере вже перевірили вашу ідею на продаваемость і попит і уклали як мінімум два-три договори самостійно. тепер,

З книги Секрети мотивації продавців автора Смирнова Вілена

Питання 2. Чому навчати менеджерів продажів? План дій: складаємо план навчання менеджерів і список тем; визначаємо недоліки наявних менеджерів продажів; організуємо зустріч з успішними менеджерами для передачі досвіду; особисто проходимо тренінг з продажів і

З книги Підвищення ефективності відділу продажів за 50 днів автора Рязанцев Олексій

14. Як навчати і розвивати компетенції в бізнес-інжініінге Контент Семінар - короткостроковий навчальний продукт для підвищення компетенції. Курс підвищення кваліфікації, корпоративне навчання для професіонала - середньостроковий продукт для підвищення компетенції з

З книги легко не буде [Як побудувати бізнес, коли питань більше, ніж відповідей] автора Хоровіц Бен

З книги Віртуозні команди. Команди, які змінили світ автора Бойнтон Енді

Обраний секрет № 2. Замінюємо погані очікування співробітників прекрасними руководительских фантазіями на тему очікувань співробітників Немає хороших чи поганих очікувань співробітників. Є дуже погані, а також неправильні. Для того щоб вплинути на цю ситуацію, досвідчені

З книги автора

Як грамотно навчати менеджерів 1. Розбір польотів на щотижневих планерках. Обговорення дзвінків, що було добре, а що погано, що можна підтягнути. Відпрацювання нових заперечень, «докручування» скриптів, освоєння успішних моделей кращих менеджерів і їх трансляція на весь

З книги автора

З книги автора

З книги автора

Майлз Девіс: вислухати і навчити Багато років репутація Майлза Девіса роздувалася до неймовірних розмірів стараннями преси, яка загострювала увагу на його особистих невдачах. Колеги, друзі, родина і навіть його особистий бренд - все стали жертвами його схильності

Підприємства ефективно розвиваються на основі багатьох факторів. Одним з них виступає професійне зростання їх співробітників. Тому, навчання персоналу - це запорука успіху будь-якої компанії. Роботодавець завдяки цьому має в своєму штаті більш кваліфікованих співробітників, що виконують роботу якісно. Працівник же, отримавши навчання, підвищує кваліфікацію, що сприяє просуванню по кар'єрних сходах.

Чому необхідно навчання персоналу в організації

Навчання і підвищення кваліфікації передбачає оволодіння новими знаннями і вміннями працівників. Найчастіше в організаціях з'являються нові технології, і впроваджується інноваційне обладнання. Вони вимагають відповідної кваліфікації. Персонал, який володіє необхідними навичками і знаннями, які не буде гальмувати розвиток організації. Тому, роботодавцю вигідно навчити своїх співробітників. Згідно ст. 197 ТК РФ працівник має право отримувати підготовку і додаткову професійну освіту, а також проходити незалежну оцінку кваліфікації. Для цього між роботодавцем і працівником укладається відповідний договір.

Види навчання персоналу в організації

Для зручності сприйняття наведемо види навчання персоналу у вигляді таблиці:

Навчаються працівники всередині організації або за її межами. При застосуванні другого варіанту, працівник відривається від виробничого процесу.

Методи навчання персоналу в організації

Методи навчання безпосередньо залежні від місця навчання:

1. Методи навчання працівників поза робочим місцем:
   • Лекції - працівникам в усній формі начитуються теоретичні знання.
   • Конференції та семінари - на них ведуться обговорення і дискусії., Працівники набувають нові знання щодо правильної поведінки, а також вчаться мислити логічно.
   • Ділові ігри - всім учасникам надаються спеціально відведені ролі і задаються конкретні ситуації.
   • Тренінг - в його ході співробітник навчається основі діяльності.
   • Моделювання - створюються реальні умови роботи. Перед навчаються особою ставиться завдання про прийняття рішень в індивідуальних ситуаціях.
   • Самонавчання - працівники самі вивчають запропонований матеріал.
2. Методи навчання персоналу на робочому місці:
   • Копіювання - новачок повторює роботу за досвідченим співробітником.
   • Виробничий інструктаж - працівник отримує чітку інформацію про роботу на новому місці.
   • Наставництво - за співробітником закріплюється наставник, який контролює правильність виконуваної роботи.
   • Ротація - працівника на кілька днів переводять на іншу ділянку праці для придбання нових умінь.
   • Ускладнення завдання - спочатку людині дають просту роботу, Потім більш складну. З кожним разом завдання даються все більш складні.

На практиці можуть використовуватися і інші методи навчання з відривом і без відриву від виробництва. Переваги другого варіанту полягає в тому, що людина працює і в ході праці набуває знання і вміння.

Форми навчання персоналу

Навчання персоналу на підприємстві має на увазі форми:

• Емпіричне або дослідне навчання - людина вчиться сам. Однак, відбувається це в деякому логічному порядку.
• Виконання роботи під керівництвом - вчитель показує стажисту, як виконувати роботу. Потім учень під його керівництвом робить роботу сам.
• Програмне навчання - учень вивчає інформацію і відповідає на чітко поставлені питання.
• Комп'ютерне навчання - працівник самостійно вивчає інформацію в інтернеті.
• Активне навчання діями - працівник отримує знання в ході виконання поставлених завдань. Припустимо, участь в груповому проекті.

Навчання і розвиток персоналу в організації є ефективним, коли витрати на нього виявляються нижчими інших витрат, пов'язаних з помилками найму працівників.

Як оцінити ефективність навчання персоналу

Оцінка ефективності навчання персоналу може здійснюватися будь-яким із способів:

• Тестування після навчання.
• Спостереження за роботою навченого співробітника на робочому місці.
• Спостереження за реакцією учня працівника в процесі навчання.
• Оцінка ефективності в формі анкетування.

Критерії оцінки повинні бути доведені до працівника до початку навчання. Після його завершення про результати атестації повідомляється в службу управління персоналом.

Наказ про направлення на навчання

При направленні працівника на навчальні заходи видається наказ про направлення працівника на навчання. Складається він в довільній формі. Однак, є обов'язкові пункти, які повинен містити наказ на навчання:

• Назва компанії.
• Назва документу.
• Дата і номер наказу.
• Час і дата проходження навчання.
• Назва навчального закладу.
• Розпорядження про оплату.
• Підпис керівника і інших зацікавлених осіб.

Наказ на навчання співробітника - зразок:

Навчання за рахунок роботодавця може відразу оплачуватися організацією або компенсуватися працівникові потім.

Навчання співробітників за рахунок організації: оподаткування

Згідно п. 21 ст. 217 НК суми оплати навчання в ліцензованих установах співробітників не підлягають оподаткуванню ПДФО. Те саме можна сказати і до виплачуються компенсацій за навчання. Крім того, такі суми не підлягають обкладенню страховими внесками (ст. 422 НК РФ).

Розподіляти обов'язки з навчання потрібно з розумом. На жаль, робота з підготовки нового співробітника часто відводиться тому, хто знаходиться в безпосередній близькості з ним і тому, у кого більше вільного часу. Для того щоб навчання було ефективним, вкрай важливо, щоб людина, що проводить підготовку, мав необхідні навички. Навчання наставника - це перший і дуже важливий крок для успішної підготовки нових співробітників.

Забезпечте нового співробітника як соціальним, так і професійним наставництвом. Доброзичливий, компетентний і позитивний працівник цілком може бути підходящою кандидатурою для наставника, який допоможе новим співробітникам заповнити прогалини недостатнього досвіду.

Призначте його офіційно, письмово. Знайдіть або складіть письмову керівництво для підготовки, яке буде містити особливі інструкції та довідкову інформацію. Це буде цінним підмогою для співробітника і прискорить успішне навчання.

Створіть безпечні умови навчання. Створення безпечних умов навчання входить в обов'язки наставника. Найбільш ефективним способом досягнення цього є створення дружніх відносин із стажистом. Для створення дружньої і невимушеної атмосфери навчального процесу необхідна проста прояв людяності. Витратьте час на бесіду з новоприбулим, поцікавтеся його сім'єю, заняттями і захопленнями і не забудьте згадати про свої. В основі професійного бізнесу лежить компроміс між людьми, так що звертайтеся з новим співробітником так, як би ви хотіли, щоб поводилися з вами.

Зробіть послаблення. Дозвольте новим співробітникам деяку свободу у виборі темпів вивчення і освоєння нових завдань, особливо, коли підготовку проводять кілька співробітників, яким необхідно поєднувати виконання своїх прямих обов'язків з підготовкою новачків. Занепокоєння і метушня в навчальному процесі тільки створять зайві проблеми.

Надайте обладнання для успішного навчання. Передайте в користування новому співробітнику ноутбук, в якому будуть основні інструкції та докладний опис роботи. Це дуже корисний інструмент в плані оцінки навичок. Оцінка нового співробітника шляхом визначення результатів виконання робочих завдань зміцнить довіру і допоможе визначити рівень досягнутого новачком.

Усуньте перешкоди. Негатив перешкоджає навчанню. Похвала і позитивні відгуки зміцнюють і надихають усіх. Ставте собі за мету і розвивайте позитивні взаємини і відгуки. Не варто форсувати результати, тому надайте співробітникам достатньо часу для повторення і виконання поставлених завдань. Уникайте спокуси диктувати терміни навчання і управляти ними. Установка нездійсненних термінів і постановка необгрунтованих завдань - одне з найбільш поширених перешкод для успішного навчання нових співробітників.

Здійснюйте навчання поетапно. Разом зі знаннями і навичками виконання складного завдання до студента приходить впевненість в своїх силах. Впевненість є потужним каталізатором, який допомагає стажисту прискореними темпами рухатися до освоєння наступній частині підготовки.

Будьте щедрі на похвалу і скупі на критику. Як говорить народна мудрість: не помиляється той, хто нічого не робить. Завжди тримайте це в розумі, коли мова йде про помилки новачка. Причіпки до нового співробітника, який за короткий термін намагається вивчити те, на що у решти персоналу пішли місяці і роки, будуть вкрай заважати процесу навчання в цілому. Такий підхід абсолютно непродуктивний.