Санкт-Петербурзький державний університет сервісу та економіки

Реферат з дисципліни:

Організаційна поведінка

управління конфліктом

виконав студент

Турутіна А.А.

Санкт-Петербург

	Конфлікт ......................................................................
	Причини конфліктів ......................................................
	Поняття про управління конфліктами ..................................
	Внутріособистісний метод управління конфліктом ...............
	Структурні методи управління конфліктом в організації ............................................ ............................................
	Міжособистісні методи управління конфліктами в організації ..................................................................
	Переговори ...................................................................
	Наслідки конфліктів .................................................
	Висновок ...................................................................
	Список літератури…………………………………………………

конфлікт

Саме загальне визначення конфлікту (від лат.Conflictus -столкновеніе) - зіткнення суперечливих або несумісних сил. більш повне визначення, конфлікт - протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їх спільної трудової діяльності через нерозуміння або протилежності інтересів, відсутність згоди між двома або більше сторонами. У конфлікті кожна зі сторін робить все, щоб була прийнята тільки її точка зору.

Конфлікт це факт людського існування. Багато людей сприймають історію людства як нескінченну повість конфліктів і боротьби. Ніде конфлікти не виявляються настільки очевидно, як в світі бізнесу. Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, в межах однієї організації і т.п.

Ознакою конфлікту, який назріває в колективі може стати збільшення втрат робочого часу, зниження продуктивності праці і якості продукції, що, в кінцевому рахунку, призводить до збитків. Свідченням зріє конфлікту є так само ослаблення трудової дисципліни. Крім того, порушується стійкість внутрішнього середовища підприємства, девальвується встановилися службові та особисті відносини між співробітниками. Це проявляється в тому, що завдання, які вирішуються колективом, перестають бути загальними; кожен співробітник прагне ізолюватися від інших, працює сам по собі; взаємодопомога між працівниками не заохочується; люди не довіряють один одному, стають замкнутими. У міжособистісних взаєминах підкреслюються недоліки в роботі колег, переважають негативні факти; постійно відбувається з'ясування стосунків між людьми, до того ж часом в образливій формі. Якою б не була природа організаційного конфлікту, менеджер повинен проаналізувати його, зрозуміти і вміти керувати ним.

Основними елементами конфлікту є конфліктна ситуація і інцидент.

Це можна представити у вигляді формули:

Конфліктна ситуація + Інцидент \u003d Конфлікт

Розгляну суть входять в формулу складових.

Конфліктна ситуація - це накопичені протиріччя, які містять справжню причину конфлікту.

Конфліктна ситуація передбачає наявність об'єкта конфлікту і його учасників (суб'єктів конфлікту). Об'єктом конфлікту сприяє виникненню і розвитку конфліктної ситуації, можуть бути влада, ресурси, слава і т.д.

Важливою умовою існування конфліктної ситуації є неподільність об'єкта конфлікту.

наприклад, Прихована чи явна боротьба за більш престижну посаду стає джерелом конфлікту між робітниками.

Учасники конфлікту прагнуть досягти власних цілей, бачачи в опонента (що заперечує, супротивник у суперечці) перешкоду, яку необхідно подолати. Для цього, в кінцевому рахунку, використовується конфлікт як спосіб, так чи інакше усуває перешкоду.

Конфліктна ситуація-це діагноз хвороби під назвою * конфлікт *. Тільки правильний діагноз дає надію на зцілення.

інцидентце збіг обставин, що є приводом для конфлікту.

Інцидент може статися як з ініціативи опонентів, так і незалежно від їх волі і бажання внаслідок будь-яких обставин.

конфлікт- це відкрите протистояння як наслідок взаємовиключних інтересів і позицій

наприклад, Між двома співробітниками не склалися стосунки. У розмові між собою один вжив якісь невдалі слова. Другий образився, грюкнув дверима і написав скаргу на першого. Вищий керівник викликав кривдника і змусив його вибачитися. "Інцидент вичерпано", - заявив керівник задоволено, маючи на увазі, що конфлікт вирішений.

Якщо звернеться до формули конфлікту, то можна зробити висновок, що конфлікт тут - скарга; конфліктна ситуація - що не склалися відносини між співробітниками; інцидент - випадково сказані невдалі слова. Змусивши вибачиться, керівник дійсно вичерпав інцидент.

А конфліктна ситуація? Вона не тільки залишилася, а й посилилася. Дійсно, кривдник не вважав себе винним, але повинен був вибачитися, чому антипатія його до потерпілого лише збільшилася. І той, в свою чергу, розуміючи фальшивість принесеного вибачення, не поліпшила своє ставлення до кривдника.

Таким чином, своїми формальними діями керівник не вирішив конфлікт, а тільки посилив конфліктну ситуацію (що не склалися відносини) і тим самим збільшив ймовірність нових конфліктів між цими працівниками.

Тому, менеджеру потрібно не стільки побоюватися розвитку конфліктної ситуації, скільки розуміти джерела і причину її виникнення

Причини конфліктів.

Зарубіжні фахівці з менеджменту виділяють кілька основних причин конфліктів: обмеженість ресурсів; взаємозалежність завдань; відмінності в цілях; відмінності в уявленнях і цінностях; відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді; незадовільні комунікації.

Обмеженість ресурсів. Матеріальні, трудові і фінансові ресурси завжди обмежені. Завданням керівництва є оптимальний розподіл обмежених ресурсів між різними структурними підрозділами підприємства. Однак зробити це досить важко, так як критерії розподілу зазвичай досить умовні. У цій ситуації виділити більше ресурсів якомусь менеджеру, групі або рядовому співробітникові означає обділити інших. Таким чином, обмеженість ресурсів і необхідність їх розподілу неминуче ведуть до різного роду конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Усе організаційні системи складаються з взаємозалежних елементів, тобто робота одного співробітника або колективу залежить від роботи іншого співробітника або колективу. Якщо один підрозділ або окремий співробітник працюють невідповідним чином, взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Відмінності в цілях. Зазвичай в організаційних структурах у міру їх зростання і розвитку спостерігається процес спеціалізації, тобто діяльності в будь-якої вузькій сфері. В результаті колишні структурні підрозділи діляться на більш дрібні спеціалізовані одиниці. Це збільшує ймовірність конфліктів, які відбуваються тому, що такі структури самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж виконання цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Насправді людина в першу чергу прагне брати до уваги ті обставини, які сприятливі для його особистих потреб або для колективу, в якому він працює. Правило тут просте: мати право - не означає робити. Необхідно обов'язково враховувати прівходящие обставини.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Люди істотно відрізняються один від одного. Зустрічаються люди надмірно агресивні, авторитарні, байдужі по відношенню до інших. Саме такі люди частіше провокують конфлікт. Відмінності в життєвому досвіді, освіті, стажі роботи і віці збільшують можливість виникнення конфлікту.

Незадовільні комунікації. Комунікації, будучи засобом передачі інформації, можуть стати причиною конфлікту. Це спостерігається, наприклад, коли одні і ті ж слова можуть мати різне значення для різних людей.

Виникненню конфлікту сприяють інформаційні перевантаження, погана зворотній зв'язок, Спотворення повідомлень. Особливої \u200b\u200bгостроти конфлікт може придбати в разі появи в колективі пліток. Плітки - це завжди негатив і очорнення, а тому і сприятливе середовище для серйозних конфліктів. Вони можуть діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або колективу в цілому зрозуміти реальну ситуацію. До інших розповсюджених проблем передачі інформації, що викликають конфлікт, можна віднести недостатньо чіткі критерії якості продукції, відсутність або низький рівень розробки посадових обов'язків співробітників закріплених за підрозділами функцій, а також пред'явлення менеджером співробітнику взаємовиключних вимог до роботи.

Поняття про управління конфліктами.

Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив щодо усунення (мінімізації) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.

Для успішного управління вкрай важливе розуміння і визнання конфлікту закономірним явищем в суспільстві. Більш того, необхідно розуміти, що конфлікт є рушійною силою розвитку, як невеликої організації, так і суспільства в цілому. Тут дуже важливим кроком з боку керівника є визнання можливості активного і позитивного впливу на конфлікт. Такий підхід розширює і поглиблює ставлення до конфліктів, ця проблема стає багатоплановою. Поняття "управління конфліктом" і виражає сутність того, як необхідно діяти у відношенні конфліктних явищ.

Ставлення до конфлікту залежить від особистих втрат або придбань: якщо перше - то погане ставлення, якщо друге - то ставлення хороше. Образ конфлікту - "Вулкан" При викиді вулканічної суміші можна виявити крупиці дорогоцінних металів. Якщо вони дістануться самому суб'єкту - то ставлення до конфлікту буде хороше, якщо комусь іншому - то погане.

Конкретний зміст отриманої відповіді залежить від практичного досвіду людей, а оскільки досвід кожної людини суб'єктивний, то й ставлення до конфлікту часто носить суб'єктивний характер. Подібна позиція в особистому житті механічно

Залежно від точки зору на конфлікт, якої дотримується менеджер, і буде залежати процедура його подолання.

Існуючі методи управління конфліктами, можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою область застосування:

Внутрішньоособистісні, тобто методи впливу на окрему особистість;

Структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів;

Міжособистісні методи і стилі поведінки в конфлікті;

Переговори.

Внутріособистісний метод управління конфліктом.

Він полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини.

Деякі автори пропонують використовувати спосіб " Я - висловлювання", Тобто спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмету, без звинувачень і вимог, але так щоб інша людина змінила своє ставлення.

Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога.

"Я - висловлювання" може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, роздратований, незадоволений. Слід відразу обмовитися, що застосування даного методу вимагає навичок і практики, але це буває виправданим надалі.

Цей метод управління конфліктом побудований так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуацію, висловити своє побажання. Він особливо корисний, коли людина хоче передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв цей негативно і перейшов в атаку.

Структурні методи управління конфліктом в організації.

Структурні методи управління конфліктом, Тобто методи впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д.

До таких методів належать:

Роз'яснення вимог до роботи;

Координаційні і інтеграційні механізми;

Загальноорганізаційна мети;

Система винагород.

Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктам.

Кожен фахівець повинен чітко надавати, які результати від нього потрібні, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (Описів посади), розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні і інтеграційні механізми являють собою використання структурних підрозділів в організації, які в разі потреби можуть втрутитися і вирішити спірні питання між ними.

Один з найпоширеніших методів. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації.

Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Цей метод полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи.

наприклад, Коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.

Загальноорганізаційна мети . Даний метод передбачає розробку або уточнення загальної мети з тим, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і спрямовані на їх досягнення.

Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

система винагород . Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією, при грамотному наданні впливу на поведінку людей можна уникнути конфліктів.

Люди, що вносять свій внесок у досягнення комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, має винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих груп чи осіб.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні методи управління конфліктами в організації.

Міжособистісні методи управління конфліктами. При створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відобразилося на їх інтересах.

К. Томас і Р.Кілменн виділили наступні п'ять основних методів управління конфліктом:

1) Ухилення;

2) Протиборство;

3) Поступливість;

4) Співпраця;

5) Компроміс.

Розгляну їх більш детально:

1. ухилення (Слабка наполегливість сполучається з низькою кооперативністю). Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки.

Цей стиль передбачає тенденцію відходу від відповідальності за рішення.

Така поведінка можливо, якщо результат конфлікту для індивіда не дуже важливий, або, якщо ситуація занадто складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасника, або у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту в свою користь.

2. протиборство (Конкуренція) - висока наполегливість сполучається з низькою кооперативністю.

Характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: застосуванням влади, примусу, інших засобів тиску на опонентів, використанням залежності інших учасників від нього.

Протиборство передбачає сприйняття ситуації як перемогу або поразку, заняття жорсткої позиції. Змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну.

3. поступливість (Згладжування, пристосування) - слабка наполегливість сполучається з високою кооперативністю.

Дії, які робляться при такій стратегії, спрямовані на збереження або відновлення сприятливих відносин, на забезпечення задоволеності іншого шляхом згладжування розбіжностей, з готовністю заради цього поступитися, нехтуючи своїми інтересами.

4. співробітництво - висока наполегливість сполучається з високою кооперативністю.

Тут дії спрямовані на пошук рішення, повністю задовольняє як свої інтереси, так і побажання інших в ході відкритого і відвертого обміну думками про проблему. Дії спрямовані на те, щоб врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь в обмін на поступки іншого боку, на пошук і вироблення в ході переговорів проміжних "середніх" рішень, що влаштовують обидві сторони, при яких ніхто особливо не втрачає, але й не виграє.

Дана форма вимагає тривалої роботи і участі всіх сторін.

Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, виниклих розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.

Серед більшої частини керівників існує переконання, що навіть при повній впевненості в своїй правоті краще не вплутуватися в конфліктну ситуацію взагалі або відступити, ніж вступити у відверту конфронтацію. Однак, якщо мова йде про діловому вирішенні, від правильності якого залежить успіх справи, подібна поступливість обертається помилками в управлінні і іншими втратами.

Завдяки співпраці можуть бути досягнуті найбільш ефективні, стійкі і надійні результати.

5.Компроміс.Характеризується діями учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує загально боку, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає.

Той, хто користується даним стилем, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішень конфліктної ситуації.

Наведу деякі пропозиції по використанню цього стилю при вирішенні конфліктів:

а) визначте проблему;

б) після того як проблема визначена, визначите рішення, які прийнятні для обох сторін;

в) зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони;

г) створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив на обмін інформацією;

д) під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думки іншого боку, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.

На думку фахівців в галузі управління, вибір стратегії компромісу - оптимальний шлях до ліквідації суперечностей.

стилі ухилення і поступливості вони передбачають активного використання конфронтації при рішенні конфлікту.

при протиборствіі співробітництво конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. З огляду на, що рішення конфлікту припускає усунення причин, що його породили, можна зробити висновок, що тільки стиль співпраці реалізує дану задачу повністю.

при ухиленні і поступливості рішення конфлікту відкладається "надягаючи маски", а сам конфлікт переводиться в приховану форму.

компроміс може принести лише часткове вирішення конфліктної взаємодії, так як залишається досить велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунуті.

У деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних контрольованих межах більш продуктивна з точки зору вирішення конфлікту, ніж згладжування, ухилення і навіть компроміс, хоча даного твердження дотримуються не всі фахівці.

Разом з тим постає питання про ціну перемоги і що являє собою поразку для іншої сторони. Це вкрай складні питання при управлінні конфліктами, оскільки важливо, щоб поразка не стало базою формування нових конфліктів і не привело б до розширення зони конфліктної взаємодії.

Крім названих п'яти основних в їх рамках зустрічаються і інші прийоми дозволу міжособистісних конфліктів:

1. координація - узгодження тактичних подцелей, поведінку в інтересах головної мети або рішення загальної задачі. Таке узгодження може проводитися між організаційними одиницями на різних рівнях управлінської піраміди (вертикальна координація); на організаційних рівнях одного рангу (горизонтальна координація) і у вигляді змішаної форми обох варіантів. Якщо узгодження вдається, то конфлікти вирішуються меншими витратами.

2.Интегративное рішення проблеми. Дана техніка вирішення конфлікту грунтується на передумові того, що може існувати таке рішення проблеми, яке включає і усуває конфліктні елементи обох позицій, що прийнятно для обох сторін. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведінки менеджера в конфлікті, так як в цьому випадку рем найближче підходять до вирішення умов, які спочатку породили конфлікт. Однак підхід за принципом вирішення проблем часто важко втілювати в життя. Це пов'язано з тим, що він багато в чому залежить від професіоналізму і навичок в управлінській діяльності менеджера і, крім того, в цьому випадку для вирішення конфлікту потрібно багато часу. У цих умовах менеджер повинен мати хорошу технологію - модель для вирішення проблем.

3.Конфронтація як шлях вирішення конфлікту. Мета конфронтації полягає в тому, щоб винести проблему на загальний огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її з залученням максимальної кількості учасників конфлікту (а по суті - це не конфлікт, а важкий спір), заохочувати вступ в конфронтацію з проблемою, а не один з одним з тим, щоб виявити і усунути перешкоди.

Мета конфронтаційних засідань - звести людей разом на неворожими форумі, який сприяє спілкуванню. Публічне і відверте спілкування є одним із засобів управління конфліктом.

Процес розвитку конфлікту в даній роботі представлений графічно на додаток 3 схема а.

Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб уміти визначити і "увійти" в конфлікт на початкову стадію. Встановлено, що, якщо менеджер входить в конфлікт на початковій фазі, він дозволяє на 92%; якщо на фазі підйому - на 46%; а на стадії "пік", коли пристрасті загострилися до межі, конфлікти практично не вирішуються або вирішуються дуже рідко.

Коли сили віддані боротьбі (стадія "пік"), настає спад. І, якщо конфлікт не вирішено в наступному періоді, він розростається з новою силою, так як в період спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.

Переговори.

переговориявляють собою широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда.

Без переговорів не можна прийти ні до якої угоди. Недарма один мудрець сказав: " Суть конфлікту в відмову від спілкування”

Як метод управління конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання окремих умов:

Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;

Відсутність значної різниці в можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;

Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостей переговорів;

Участь в переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.

Вважається, що переговори доцільно вести тільки з тим силами, які мають владу в ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події.

Можна виділити кілька груп, чиї інтереси зачіпаються в конфлікті:

Первинні групи - порушено їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь в конфлікті, але не завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів;

Вторинні групи - порушено їхні інтереси, але ці сили не прагнуть до відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу.

Треті групи - зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані.

Правильно організовані переговори проходять послідовно кілька стадій:

Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів)

Попередній вибір позицій (первинні заяви учасників про їх позиції в даних переговорах);

Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);

Завершення (вихід з виниклої кризи або переговорного тупика)

Підготовка до початку переговорів . Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто буде вести переговори та інтереси якої з груп вони представляють.

Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мета участі в переговорах.

У зв'язку з цим слід відповісти на такі питання:

У чому полягає основна мета проведення переговорів?

Які є в розпорядженні альтернативи?

Реально переговори проводять заради досягнення результатів, які були б найбільш бажаними і допустимими.

Якщо угода не буде досягнуто, як це позначиться на інтересах обох сторін?

У чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виражається зовні?

також опрацьовуються процедурні питання:

Де краще проводити переговори?

Яка атмосфера очікується на переговорах?

Чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом?

Досвідчені переговорники вважають, що від даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх всієї подальшої діяльності.

Друга стадія переговорів -початковий вибір позицій (Офіційні заяви учасників переговорів).

Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу:

Показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте;

Визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.

Зазвичай переговори починаються з заяви обох сторін про їхні бажання та інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації.

Третій етап переговорів полягає у пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.

На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може відбитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив.

Тут же можливі різні маніпуляції і психологічні тиску на протилежну сторону, спроба чинити тиск на ведучого, захопити ініціативу усіма можливими способами.

Мета кожного з учасників - домогтися рівноваги або невеликого домінування.

Завдання посередника на даному етапі - побачити і привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло конкретних пропозицій.

У разі, якщо переговори починають набувати різкий характер, який зачіпає одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід з положення, що створилося

четвертий етап - завершення переговорів або вихід з глухого кута.

До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угоди по ним ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець всю попередню роботу. Головуючий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу.

1)Визнати існування конфлікту, Тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників. Практично ці питання не так питання вирішити, буває достатньо складно зізнатися і заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту зі співробітником по якомусь питанню. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його немає, кожен вибирає свою форму поведінки і впливу на іншого, проте сумісного обговорення і виходу з ситуації, що створилася.

2) Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту і неможливості його вирішити "з ходу" доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, одно влаштовує обидві сторони.

3)Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують декілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них. Готують списку можливих дій з регулювання конфлікту.

4)Усвідомити цінності конфлікту. Це вкрай важливий момент. І керівники підприємства і учасники конфліктної групи повинні бачити цінність змін викликаних конфліктом. Конфлікти просто необхідні для нормального, не кажучи вже про прискорений, розвитку підприємства і чи організації. І при природному ході справ, який би тихою і спокійною не здавалося атмосфера в організації, в ній обов'язково будуть конфлікти. І це дуже добре і для власників підприємства і для фірми. Конструктивні конфлікти вносять новизну.

5)Реалізувати план по врегулюванню конфлікту. Дії повинні бути узгодженими, справедливими і простими. Потрібно пам'ятати, що своєчасне дію може принести велику користь.

6)Перевірити виконання. Не слід думати, що одноразове дію може дозволити особистісні конфлікти, воно може тільки заховати проблему. Постійно спостерігайте за розвитком ситуації і досліджуйте її знову і знову.

Наслідки конфліктів.

Наслідки конфліктів прийнято ділити на:

конструктивні;

Деструктивні.

Конструктивні наслідки.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту.

Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.

Інші конструктивні наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співпраці.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхню думку, не відповідають ідеям їх керівників.

Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Деструктивні наслідки.

Якщо конфліктом не керували або управляли неефективно, то можуть утворитися наступні деструктивні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей:

Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

Менша ступінь співробітництва в майбутньому;

Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації;

Подання про іншу сторону як про «ворога»;

Подання про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;

Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування;

Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми;

Висновок.

Завдяки тих установок на конфлікт як негативне явище більшість людей вважає, що вони не можуть ними керувати і намагаються їх уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, коли він вже придбав руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджер і службовці повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно керувати.

Конфлікт допомагає окремому робочому колективу і організації в цілому. У руслі подій, що відбуваються, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку і вдосконалення всіх сфер. Уміння управляти конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу в цілому.

Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно спілкуватися один з одним і знати один про одного трохи більше. Члени колективу починають краще розуміти своїх колег. Люди, нарешті, оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого і неможливість бути вільним від суспільства, живучи в ньому.

Жити і працювати разом - непросто, і цьому потрібно спеціально вчитися.

Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може істотно допомогти і в процесі розбору проблеми, і вироблення рішення.

Конфлікт необхідний будь-якій організації, як "приплив крові" організму.

Коли конфліктів мало, колективу не вистачає творчої активності.

Коли їх надто багато, падає продуктивність.

Таким чином, службовці і менеджери повинні керувати ним, витягуючи з нього максимальну корисність. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе.

Конструктивного менеджеру потрібно навчиться управляти конфліктами, а не тільки усувати причини і наслідки.

Якщо ж вміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив, і організацію в цілому.

Список літератури

1) Виханский О.С. Наумов А.І. Менеджмент: підручник, Москва: Економіст, 2005.

2) Драчов Е. Л, юлика Л.І. Менеджмент: Навчальний посібник, Москва: Видавничий центр "Академія" - 2003.

3) Кабушін Н.І. Основи менеджменту, Нове знання, 2002.

5) Кишкель Е., Шипунов В. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська психологія, управління на підприємстві: Учеб. Для середовищ. Спец., Москва: Вища. шк, 1999..

6) Лавриненко В.І. Психологія і етика ділового спілкування: Підручник для вузів, Москва: ЮНИТИ -Даний, 2003.

7) Мірошниченко В.М. , Шапар В. Б. Етика і психологія менеджменту: Навчальний посібник - Ростов на Дону: "Фенікс", 2002.

8) П'ятенко С.В 9 основ менеджменту- СП б: Пітер, 2004.

9) Сельченок К.В .. Прикладна психологія: Хрестоматія, Харвест, Москва: АСТ, 2001..

Будь-яка управлінська діяльність є цілеспрямованим впливом на об'єкт і суб'єкт управління з послідовним подоланням неузгодженостей в ході реалізації виробничих завдань. Це подолання, зокрема, може бути пов'язано як з дисфункціональними конфліктами, які нерідко є наслідком допущених управлінських помилок, так і з конфліктами,

спровокованими з метою стимулювання творчої актівно7; сти і інновацій, прискорення процесу змін. В останньому випадку може виникнути необхідність посилення напруженості, але при цьому не слід допускати виходу конфлікту за межі оптимального рівня. Інакше є небезпека дезорганізувати роботу організації. Слід, однак, пам'ятати, що відсутність функціонально позитивних конфліктів може породити в організації самовдоволення, самозаспокоєність.

Важливо зосередити увагу на управлінні тими конфліктів ми, в які керівництво організації втягується в силу обставин, що складаються, помилок управлінців або збоїв в роботі. Такого роду конфлікти повинні вирішуватися з мінімальними втратами для організації.

управління конфліктами - це процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність зі сформованими нормами взаємовідносини.

Існує безліч методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою область застосування:

внутрішньоособистісні;

структурні;

міжособистісні;

переговори;

Відповідні агресивні дії.

внутрішньоособистісні методи впливають на окрему особистість і складаються в правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Часто використовується метод передачі іншій особі того чи іншого ставлення до певного предмету без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення (так званий спосіб «Я-висловлювання»). Цей метод дозволяє людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента в противника. «Я-висловлювання» особливо ефективно, коли людина розсерджений, незадоволений. Воно дозволяє висловити свою думку про ситуацію, висловити принципові положення. Такий метод особливо корисний, коли людина бажає передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов в атаку.

структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливої \u200b\u200bсистеми мотивації та стимулювання ра-

цівників і т.п. До таких методів, як уже зазначалося, відносять: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення загальної мети, створення обґрунтованих систем винагороди.

роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів запобігання і врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується за допомогою складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) і розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності за рівнями управління.

Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації або посадових осіб, які в разі потреби можуть втрутитися в конфлікт і допомогти вирішити спірні питання між конфліктуючими сторонами. Один з найпоширеніших механізмів - це ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодія людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо співробітники мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.

Розробка або уточнення загальної мети дозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на досягнення висунутих цілей.

Створення обґрунтованих систем винагороди також може бути використано для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедливу винагороду позитивно впливає на поведінку людей і дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала негативну поведінку окремих осіб або груп.

міжособистісні методи припускають, що при створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки, щоб звести до мінімуму шкоду своїм інтересам. Поряд з розглянутими вище стилями конфліктної поведінки, до яких відносяться пристосування (поступливість), ухилення, протиборство, співпраця і компроміс (див. 6.1), слід звернути увагу на примус і вирішення проблеми.

примусозначає спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться

думкою інших. Особа, що використовує такий підхід, звичайно поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу.

стиль примусу може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що не будуть враховані якісь важливі чинники, оскільки представлена \u200b\u200bлише одна точка зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у більш молодий і більш освіченої частини персоналу.

Рішення проблеми означає визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми.

Управління конфліктом через рішення проблеми здійснюється в наступному порядку.

2. Після того як проблема визначена, виявите рішення, які прийнятні для обох конфліктуючих сторін.

3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої конфліктуючої сторони.

4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз.

Переговори, як вказувалося ( см. 7.2 ), Виконують певні функції, охоплюючи багато аспектів діяльності працівників. Як метод вирішення конфліктів, переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних для конфліктуючих сторін рішень.

Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов: існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті; відсутність значної різниці в можливостях (повноваження) учасників конфлікту; з-

ответствуй стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; участь в переговорах сторін, які можуть приймати рішення викласти ситуації. Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. На деяких з них переговори можуть бути не Прийнято, так як ще рано, а на інших починати їх буде вже пізно.

Відповідні агресивні дії - методи, які є вкрай небажаними для подолання конфліктних ситуацій. Застосування цих методів призводить до розв'язання конфліктної ситуації з позиції сили, в тому числі з використанням грубої сили, насильства. Однак бувають ситуації, коли вирішення конфлікту можливе тільки даними методами.

Від ефективності управління конфліктом залежить багато в діяльності організації: масштаб дисфункціональних наслідків, усунення або збереження причин конфлікту, можливість подальших зіткнень і ін. Для цього у керівництва організації є принципова перевага, що забезпечує йому стратегічне лідерство в конфлікті і його здатності: право виробляти цілі, способи і методи їх досягнення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів. Стосовно до конкретного конфлікту логіку таких дій можна представити у вигляді схеми ( мал. 8.4 ).

Структурні методи. Структурні методи вирішення організаційного конфлікту базуються на змінах в структурі організації і спрямовані на вирішення вже існуючого конфлікту. Виділяють наступні групи структурних методів.

1. Методи, пов'язані з використанням свого посадового становища (законної влади): накази, розпорядження, директиви, роз'яснення вимог до роботи і т. Д.
2. "Розведення" учасників конфлікту по ресурсах, цілям, засобам праці або зниженням їх взаємозалежності.
3. Методи, пов'язані зі створенням певного "зачепила" в роботі взаємозалежних підрозділів (запаси матеріалів, комплектуючих і т. П.).
4. Методи об'єднання учасників конфлікту для вирішення спільних завдань: формулювання місії, встановлення общекорпораціонних цілей.
5. Створення структури, яка виконує інтеграційні функції і координуючої дії конфліктуючих сторін (координатор, загальний керівник і т. П.).
6. Методи створення систем винагороди. Винагорода можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Важливо, щоб система заохочувала тільки необхідне виробниче поведінку, була зрозуміла і сприймалася співробітниками як справедлива.

Внутрішньоособистісні методи управління конфліктом. Внутрішньоособистісний конфлікт - конфлікт людини з самим собою, невідповідність бажань і існуючих можливостей, невдоволення самим собою.

Цей різновид конфлікту може мати як функціональні наслідки при прагненні людини до самовдосконалення, так і дисфункціональні наслідки, якщо сприяє виникненню інших видів конфліктів, погіршує стан здоров'я.

Види внутрішньоособистісних конфліктів перераховані нижче.

1. Конфлікт орієнтації, коли, наприклад, для досягнення корпоративних цілей необхідно орієнтуватися на досягнення успіху, а сама людина схильний орієнтуватися на те, щоб уникнути невдачі. Або справа вимагає роботи у вихідний день, а співробітник обіцяв дружині саме ці вихідні провести в сім'ї.
2. Конфлікт фактів і планів досягнень пов'язаний з почуттям невдоволення щодо отриманих результатів, які "не дотягли" до планових.
3. Конфлікт рольових функцій (реально виконуваних і бажаних або планових).
4. Конфлікт цілей (особистих, суб'єктивно поставлених і ззовні ініційованих).

Тривалий внутрішньоособистісний конфлікт може перерости в стрес, а в подальшому і в стан депресії.

Розуміння сутності внутрішньоособистісних конфліктів дозволить вибрати лінію поведінки, що знижує стан напруги і дискомфорту.

Переговори. Переговори відносяться до спеціально підготовленим, регламентованим бесід. Виділяють дві головні мети переговорів:

• вирішення конфліктів, суперечок;
• організація співробітництва.

Образно кажучи, в обставинах конфлікту завдання переговорів полягає в розподілі пирога на частини і їх розподілі, а в ситуації співробітництва - в створенні нового пирога.

Типи рішень в переговорах:

1. компроміс. Найбільш часто зустрічається тип рішень;
2. знаходження принципово нового рішення;
3. знаходження асиметричного рішення.

Пошук компромісу здійснюється в області життєво важливих інтересів, які одночасно є взаємовиключними. Важливою умовою є готовність сторін до задоволення лише частини інтересів. Один з основних питань, яке має бути вирішене при веденні переговорів, - це питання про критерії, що визначають законність тих чи інших вимог або поступок. Якщо є загальновизнаний критерій, то час на ведення переговорів різко зменшується.

Знаходження принципово нового рішення здатне зняти наявні протиріччя. Це можливо тільки при детальному вивченні потреб, інтересів, цінностей. Наприклад, дві сестри сперечаються, як розділити один апельсин. При цьому кожна хоче отримати його більшу частину. Вирішують розділити його навпіл. Рішення здається справедливим, однак виявилося, що однією сестрі апельсин потрібен для їжі, а іншій потрібна від нього лише цедра (шкірка) для того, щоб спекти пиріг.

Пошук принципово нового рішення, перш за все, пов'язаний з творчим підходом до проблеми, ось щодо здатності розглянути проблему ширше спочатку заданих позицій, і тоді від протиборчих сторін взагалі може не знадобитися поступок.

Якщо сторони не знаходять "серединного" рішення, вони можу перейти до асиметричному рішенням. У цій ситуації поступки одного боку значно перевищують поступки іншого боку. Ступінь асиметричності може бути різною, майже до повного ігнорування інтересів однієї зі сторін (стиль поведінки в конфліктній ситуації примус і пристосування).

Фактори, що впливають на підвищення ефективності проведення переговорів:

• відділення людини від проблеми;
• концентрація на інтересах, а не на позиціях;
• вивчення варіантів, які можуть задовольнити обидві сторони;
• пошук об'єктивних критеріїв;
• потрібно пам'ятати, що переговори - це взаємодія, а не дія;
• переговори проводяться з певною метою, але кожна сторона при цьому має свої цілі;
• дотримання послідовності етапів проведення переговорів і рефлексія переговорного процесу;

Основні стадії переговорного процесу:

1. підготовка до переговорів;
2. процес їх ведення;
3. аналіз результатів і виконання досягнутих домовленостей, т. к. завершення одних переговорів одночасно є початком інших переговорів з цим або іншим партнером.

Переговори є центральним моментом вирішення конфліктної ситуації. Успішне ведення переговорів призводить до дисфункціональним наслідків конфлікту; провал переговорного процесу посилює конфлікт.

Конфлікт - це сигнал того, що сталося щось недобре в комунікаціях або з'явилися якісь істотні розбіжності. Практика показує, що існують три напрямки (способу) управління конфліктами: відхід від конфлікту, придушення конфлікту і власне управління конфліктом. Кожне з названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів. Розглянемо деякі з них, а також загальний алгоритм по впливу на конфліктну ситуацію і рекомендації щодо поведінки в конфліктних умовах.

Існує безліч методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою область застосування:

• внутрішньоособистісні;
• структурні;
• міжособистісні;
• переговори;
• відповідні агресивні дії.

внутрішньоособистісні методи впливають на окрему особистість і складаються в правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Часто використовується метод передачі іншій особі того чи іншого ставлення до певного предмету без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення (так званий спосіб «Я-висловлювання»). Цей метод дозволяє людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента в противника. «Я-висловлювання» особливо ефективно, коли людина розсерджений, незадоволений. Воно дозволяє висловити свою думку про ситуацію, висловити принципові положення. Такий метод особливо корисний, коли людина бажає передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов в атаку.

структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливої \u200b\u200bсистеми мотивації та стимулювання працівників і т.п. До таких методів відносять: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення загальної мети, створення обґрунтованих систем винагороди.

1. Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів запобігання і врегулювання конфліктів. Кожен співробітник повинен чітко уявляти, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується за допомогою складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) і розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності за рівнями управління.
2. Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації або посадових осіб, які в разі потреби можуть втрутитися в конфлікт і допомогти вирішити спірні питання між конфліктуючими сторонами. Один з найпоширеніших механізмів - це ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодія людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо співробітники мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.
3. Розробка або уточнення загальної мети дозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на досягнення висунутих цілей.
4. Створення обґрунтованих систем винагороди також може бути використано для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедливу винагороду позитивно впливає на поведінку людей і дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала негативну поведінку окремих осіб або груп.

міжособистісні методи припускають, що при створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки, щоб звести до мінімуму шкоду своїм інтересам. Поряд з такими основними стилями поведінки в конфлікті, як пристосування (поступливість), ухилення, протиборство, співпраця і компроміс, слід звернути увагу на примус і вирішення проблеми.

Примус означає спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий підхід, звичайно поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що не будуть враховані якісь важливі чинники, оскільки представлена \u200b\u200bлише одна точка зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у більш молодий і більш освіченої частини персоналу.

Рішення проблеми означає визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми.

Переговори, як метод вирішення конфліктів, є набором тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних для конфліктуючих сторін рішень. Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

• існування взаємозалежності сторін конфлікту;
• відсутність значної різниці в можливостях (повноваження) учасників конфлікту;
• відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
• участь в переговорах сторін, які можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.

Відповідні агресивні дії - методи, які є вкрай небажаними для подолання конфліктних ситуацій. Застосування цих методів призводить до розв'язання конфліктної ситуації з позиції сили, в тому числі з використанням грубої сили, насильства. Однак бувають ситуації, коли вирішення конфлікту можливе тільки даними методами.

Практика показує, що існують три напрямки (способу) управління конфліктами:

• відхід від конфлікту;
• придушення конфлікту;
• власне управління конфліктом.

Кожне з названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів. Розглянемо деякі з них.

Відхід від конфлікту. Перевага такого методу полягає в тому, що рішення приймається, як правило, оперативно. Цей метод застосовується в разі непотрібності даного конфлікту, коли він не підходить до ситуації, що склалася в організації, або дуже високі витрати можливого конфлікту. Його також доцільно застосовувати у випадках:

• банальності проблеми, що лежить в основі конфлікту;
• наявності важливіших проблем, які потребують свого вирішення;
• необхідності охолодження розгорілися пристрасті;
• потреби виграти час для збору необхідної інформації і відходу від прийняття негайного рішення;
• підключення інших сил для вирішення конфлікту;
• наявності страху перед протилежною стороною або насувається конфліктом;
• коли час насувається конфлікту складається невдало.

Різновидом методу відходу від конфлікту є метод бездіяльності. При цьому методі розвиток подій віддається на відкуп часу, йде за течією, стихійно. Бездіяльність виправдано в умовах повної невизначеності, коли неможливо передбачити варіанти розвитку подій, передбачити наслідки.

Інший різновид цього методу - поступки або пристосування. У цьому випадку одна сторона йде на поступки за рахунок зменшення власних вимог. Цей метод використовується, коли сторона виявляє свою неправоту; коли предмет зіткнення важливіший для іншої сторони; в разі необхідності мінімізації втрат, коли перевага явно на боці тощо.

придушення конфлікту в свою чергу передбачає використання різних методів. наприклад, метод прихованих дій застосовується у випадках, коли:

• збіг обставин унеможливлює відкритий конфлікт;
• відсутнє бажання мати справу з відкритим конфліктом через острах втрати особи;
• неможливо з тих чи інших причин залучення протилежної сторони в активну протидію;
• дисбаланс сил, відсутність паритету в ресурсах стикаються сторін піддає слабшу сторону підвищеного ризику або викликає зайві витрати.

Застосовувані в цих випадках прийоми включають як «джентльменські», так і далекі від них форми впливу на протилежну сторону. Тут можуть мати місце і кулуарні переговори, і політика «розділяй і володарюй». Нерідкі створення додаткових перешкод у формі прихованого або відкритого опору.

Загальний алгоритм по впливу на конфліктну ситуацію можуть бути зведені до наступного.

1. Визнати існування конфлікту, Тобто наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих учасників конфлікту. Практично ці питання не так просто вирішити, буває складно зізнатися і заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту зі співробітником по якомусь питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а його відкритого визнання немає; кожен вибирає свою форму поведінки по відношенню до іншої, проте спільного обговорення і пошуку виходу із ситуації не відбувається.

2. Визначити можливість переговорів. Після визнання існування конфлікту і неможливості його швидко вирішити доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього; хто може бути посередником, одно влаштовує конфліктуючі сторони.

3. Узгодити процедуру переговорів: Визначити де, коли і як почнуться переговори, тобто домовитися про терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільного обговорення.

4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Проблема полягає в тому, щоб визначити, що є предметом конфлікту, а що не є. На цьому етапі виробляються спільні шляхи до вирішення проблеми, уточнюються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності і точки можливого зближення позицій.

5. Розробити варіанти рішень. Конфліктуючі сторони пропонують кілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них, з урахуванням можливих наслідків.

6. Прийняти узгоджене рішення. В результаті взаємного обговорення варіантів рішень боку приходять до спільного рішення, яке доцільно представити у вигляді комюніке, резолюції, договору про співпрацю та ін. Іноді, в особливо складних або відповідальних випадках, документи можна складати і приймати по закінченні кожного етапу переговорів.

7. Реалізувати прийняте рішення на практиці. Конфліктуючі сторони повинні продумати, як організувати виконання прийнятого рішення, визначити завдання кожної з конфліктуючих сторін в реалізації результатів переговорів, зафіксувавши в узгодженому рішенні. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки і прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття і розуміння, розташування і підтримка іншого, потрібно, щоб хтось розділяв його переконання. Конфлікт - це сигнал того, що сталося щось недобре в комунікаціях або з'явилися якісь істотні розбіжності.

• вміння відрізнити головне від другорядного. Здавалося б, чого простіше, але життя показує, що зробити це досить складно. Якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що дійсно важливо, а що просто амбіції, то можна з часом все більш ефективно навчитися відсікати несуттєве;
• внутрішній спокій. Це принцип не виключає енергійності і активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш діяльним, реагувати на події і проблеми не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, воно дозволяє людині вибрати відповідну форму поведінки;
• емоційна зрілість і стійкість: По суті, можливість і готовність до гідних вчинків в будь-яких життєвих ситуаціях;
• знання заходи впливу на події, Що означає здатність зупинити себе і не «тиснути» або, навпаки, прискорити подія для того, щоб «володіти ситуацією» і вміти адекватно реагувати на неї;
• вміння підходити до проблеми з різних точок зору, Обумовлене тим, що один і той же подія можна оцінити по-різному, в залежності від зайнятої позиції. Якщо розглядати конфлікт з позиції свого «Я» буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю ж ситуацію з позиції свого опонента - можливо, все здасться іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;
• готовність до несподіванок, Відсутність (або стримування) упередженої лінії поведінки дозволяють швидше перебудуватися, своєчасно і адекватно відреагувати на зміну ситуації;
• прагнення до виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, всі «нерозв'язні» ситуації в кінцевому рахунку можна розв'язати, безвихідних ситуації не буває;
• спостережливість, Необхідна не тільки для оцінки оточуючих і їх вчинків. Багато непотрібні реакції, емоції і дії відпадуть, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, спонукання, мотиви як би з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо в критичних ситуаціях;
• далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їх розвитку. Знання «що до чого призведе» охороняє від помилок і неправильної лінії поведінки, запобігає формуванню конфліктної ситуації;
• прагнення зрозуміти інших, їхні помисли і вчинки. В одних випадках це означає примиритися з ними, в інших - правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозуміння в повсякденному житті трапляються тільки тому, що не всі люди вміють або ж не дають собі праці свідомо поставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей в тій чи іншій ситуації.

Методи управління конфліктами діляться на: внутрішньоособистісні; структурні; міжособистісні (стилі поведінки); персональні; переговори; методи управління поведінкою особистості і приведення у відповідність організаційних ролей і їх функцій, іноді перехідні в маніпулювання співробітниками; методи, що включають відповідні агресивні дії.

внутрішньоособистісні методи

Внутрішньоособистісні методи управління конфліктами полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору з тим, щоб це не викликало негативної реакції, психологічної потреби захищатися, оточуючих. Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтось пересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього не повторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Ви заявляєте: «Коли на моєму столі пересувають паперу, мене це дуже дратує. Мені хотілося б в майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом ». Чітке висловлювання, чому саме такі вчинки оточуючих вас дратують, допомагають їм зрозуміти вас, а коли ви говорите, не нападаючи на них, то така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки.

структурні методи

До структурних методів управління конфліктами відносяться: роз'яснення вимог до роботи; формування координаційних і інтеграційних механізмів, загальної мети; використання систем винагороди.

Міжособистісні методи (стилі управління)

Міжособистісні методи управління конфліктами - це методи, в яких беруть участь мінімум дві сторони і кожна зі сторін вибирає форму поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшого можливого взаємодії з опонентом. К.У. Томасом і Р.Х. Килменном розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що існують п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ухилення, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тією мірою, в якій ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно або активно, і інтереси іншої сторони, діючи спільно або індивідуально.

Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:

• - результат конфлікту дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на своє рішення виниклої проблеми;
• - ви володієте достатньою владою і авторитетом, і вам здається очевидним, що пропоноване вами рішення - найкраще;
• - ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нічого втрачати;
• - ви повинні прийняти непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;
• - ви взаємодієте з підлеглими, які воліють авторитарний стиль.

Однак слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих відносинах, так як крім почуття відчуження він більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не маєте достатньої владою, а ваша точка зору з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.

Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, відстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль є дуже нелегким, тому що він вимагає більш тривалої роботи. Мета його застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажання, вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного із цих факторів робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати в наступних ситуаціях:

• - необхідно знайти спільне рішення, якщо кожен з підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
• - у вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною;
• - основною метою є придбання спільного досвіду роботи;
• - сторони здатні вислухати один одного і викласти суть своїх інтересів;
• - необхідна інтеграція точок зору посилення особистісної залученості співробітників в діяльність.

Стиль компромісу. Суть його полягає в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того ж, але знають, що одночасно це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна виразити словами: "Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися" .

Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати в наступних ситуаціях:

• - обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однаковою владою;
• - задоволення вашого бажання має для вас не занадто велике значення;
• - вас може влаштувати тимчасове рішення, тому що немає часу для вироблення іншого, або ж інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
• - компроміс дозволить вам хоч щось отримати, ніж все втратити.

Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її рішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владу або відчуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.

• - джерело розбіжностей тривіальний і є несуттєвим для вас у порівнянні з іншими більш важливими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
• - ви знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити питання на свою користь;
• - у вас мало влади для вирішення проблеми бажаним для вас способом;
• - ви хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію і отримати додаткову інформацію перш ніж прийняти будь-яке рішення;
• - намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки розтин і відкрите обговорення конфлікту можуть тільки погіршити ситуацію;
• - підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт;
• - у вас був важкий день, а рішення цієї проблеми може принести додаткові неприємності.

Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми чи ухиленням від відповідальності. Насправді догляд або відстрочка може бути підходящий реакцією на конфліктну ситуацію, так як за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатню інформацію і бажанням вирішити її.

Стиль пристосування означає, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Килменн вважають, що цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже істотний для вас або коли ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.

Стиль пристосування може бути застосований у таких найбільш характерних ситуаціях:

• - найважливіше завдання - відновлення спокою і стабільності, а не вирішення конфлікту;
• - предмет розбіжності не важливий для вас або вас не особливо хвилює те, що сталося;
• - вважаєте, що краще зберегти добрі стосунки з іншими людьми, ніж відстоювати власну точку зору;
• - усвідомлюєте, що правда не на вашому боці;
• - відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.

Точно так же, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.

Персональні методи

Дана група акцентує увагу на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:

• - використання влади, заохочення і покарання безпосередньо щодо учасників конфлікту;
• - зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу на їх потреби і інтереси адміністративними методами;
• - переконання учасників конфлікту;
• - зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії шляхом переміщення людей всередині організації, звільнення або спонукання до добровільного відходу;
• - входження керівника в конфлікт як експерта чи арбітра і пошук згоди шляхом спільних переговорів;

переговори

З усіх способів подолання протиборства сторін переговори між ними є найбільш ефективним. Для них характерно те, що сторони намагаються домогтися хоча б частини бажаного, піти на певні компроміси. Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

• - існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;
• - відсутність значної різниці в силі у суб'єктів конфлікту;
• - відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
• - участь в переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.

Правильно організовані переговори проходять кілька етапів:

• 1) Підготовка до початку переговорів. Перед початком переговорів треба провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, чітко сформулювати свою мету і можливі результати участі в переговорах, опрацювати процедурні питання: де краще проводити переговори, яка атмосфера очікується, чи важливі в майбутньому гарні відносини з опонентом. На думку багатьох дослідників, від правильно організованої даної стадії на 50% залежить успіх всієї діяльності, а брак інформації веде до підозрілості і недовіри учасників, тобто до поглиблення конфлікту;
• 2) Початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Цей етап дозволяє показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте, визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше для себе місця. Тут можливі різні тактики початку переговорів:
  • - ви можете проявити агресивність для того, щоб чинити тиск на опонента, придушити його;
  • - успішному ходу переговорів сприяє встановлення невимушених особистих відносин, створення дружньої атмосфери, показання взаємозалежності;
  • - для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати дрібні поступки;
  • - отримання невеликого переваги сприяє надання нових фактів, використання маніпуляцій;
  • - процедурна легкість досягається при спільному пошуку інформації;
• 3) Пошук взаємоприйнятного рішення, психологічна боротьба. На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, намагаються захопити ініціативу усіма можливими способами. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких варіантів. Мета кожного з учасників - дотримання рівноваги або невелику перевагу. Завдання посередника на даному етапі полягає в напрямку переговорів в русло пошуку конкретних пропозицій. У разі, якщо переговори починають різко зачіпати одну зі сторін, посередник нової повинен знайти вихід з положення, що створилося;
• 4) Завершення переговорів або вихід з глухого кута. До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати вся справа. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець всю попередню роботу. Посередник, використовуючи дану йому владу, врегулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу.

Людство накопичило величезний досвід ведення переговорів. В останні десятиліття визначилися кілька правил і процедур їх ведення. Визначено сторони переговорів, безпосередні учасники, предмет, канали взаємної комунікації, інформація. Помічено, що існують труднощі з виробленням критеріїв оцінки як ходу, так і результатів переговорів. В цілому ж, поведінка учасників багато в чому залежить від ситуації, що склалася, а також їх освітнього і культурного рівня, вольових та інших особистісних характеристик.

Методи управління поведінкою особистості

Управління поведінкою представляє систему заходів щодо формування принципів, норм поведінки людей в організації, яка дозволяє досягти поставлених цілей в задані терміни з розумними витратами. Організація відповідно до своїх цілей, стратегії, організаційною структурою, специфікою діяльності підбирає собі фахівців на певні ролі, для виконання конкретних функцій і отримання необхідних результатів, за які покладається певну винагороду. Особистість, маючи уявлення про себе і своїх можливостях, з урахуванням своїх цілей вступає у взаємини з організацією, прагнучи зайняти в ній певне місце, виконати певну роботу і отримати винагороду. Особистість очікує від організації: місце в соціальній структурі, Конкретну цікаву роботу, бажане винагороду. Організація очікує від індивіда: кваліфікаційні і особистісні характеристики для виконання роботи, необхідні результати роботи, визнання прийнятих норм поведінки. При правильному управлінні очікування особистості та організації наближаються одна до одної. Завдання управління поведінкою полягає в досягненні відповідності взаємних очікувань індивіда і організації.

Методи, що включають відповідні агресивні дії

Ця група методів застосовується в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх методів.