КУРСОВА РОБОТА

Основні вимоги до менеджера зі стратегічного управління і розробка стратегії розвитку туристичної фірми

виконала студентка

4 курсу 421 групи
Очної форми навчання

Науковий керівник

Допускається до захисту
____________________

«» ___________ 2010 р

оцінка
____________________

Самара 2010

зміст
Введення .................................................................. .................. ... 2
Глава 1. Стратегічний менеджмент в туризмі .... ................................. 4

Поняття і сутність стратегічного управління ................ ...... .. ...... 4

1.2. Стратегічні аспекти діяльності туристичної фірми ............ ... 9
1.3. Загальні принципи розробки стратегії туристичної фірми ......... ... 15
1.4. Основні вимоги до стратегічного менеджера ........................ 19
Глава 2. Стратегія розвитку туристичної фірми «Магеллан» ............... 21
2.1. Організаційно-економічна характеристика фірми .................. .21
2.2. Аналіз внутрішнього середовища туристичної фірми ......................... ............. 23
2.3. аналіз зовнішнього середовища туристичної фірми .............................. ... 26
2.4. Розробка стратегії розвитку турфірми «Магеллан» ..................... .27
Висновок ............................................................ ................ ...... 31
Бібліографічний список літератури ............................................. .33
Додатки ............................................................ .................. ... 34

Вступ

актуальність обраної тематики курсової роботи полягає в тому, що значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, мінливої \u200b\u200bситуації повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ в компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко змінного навколишнього середовища.
Якщо раніше вважалося, що великий має кращі шанси перемогти в конкуренції в порівнянні з маленьким, то тепер все більш зрозумілим стає факт, що переваги в конкурентній боротьбі отримує більш швидкий. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення та отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основоположних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах здійснення стратегічного управління. Всі вищенаведені фактори обумовлюють актуальність і значимість тематики роботи на сучасному етапі, спрямованої на глибоке і всебічне вивчення стратегічного управління підприємством.
метою даної роботи є вивчення стратегічного менеджменту в туризмі, а також розробка стратегії розвитку туристичної фірми.
Відповідно до поставленої мети в роботі передбачається вирішити наступні завдання:
- дослідити поняття та сутність стратегічного управління;
- розглянути стратегічні аспекти діяльності туристичної фірми;
- виявити загальні принципи розробки стратегії туристичної фірми;
- охарактеризувати основні вимоги до стратегічного менеджера;
- вивчити організаційно-економічну характеристику туристичної фірми;
- проаналізувати зовнішню і внутрішню середу туристичної фірми;
- розробити стратегію розвитку турфірми.
об'єктом дослідження є стратегічний менеджмент в туризмі. предметом дослідження виступає стратегія розвитку туристичної фірми «Магеллан».

Глава 1. Стратегічний менеджмент в туризмі.

1.1. Поняття і сутність стратегічного управління.

Стратегічне управління - це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.
Об'єктами стратегічного управління є організації, стратегічні господарські підрозділи і функціональні зони організації.
Предметом стратегічного управління є:
- проблеми, які прямо пов'язані з генеральними цілями організації;
- проблеми і рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний для досягнення цілей, але в даний час відсутня або є в недостатньому обсязі;
- проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими.
Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають в результаті дії численних зовнішніх чинників. Тому, щоб не помилитися у виборі стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші чинники впливають на майбутнє організації.
Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає ряд взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних і трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації на зміну зовнішнього середовища, лінія її поведінки, обрана для досягнення бажаного результату.
Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією в порівнянні з оперативним (поточним) управлінням, яке практикувалося в бізнесі понад 20 років тому, представлені в додатку 1.
Сутність стратегічного управління полягає у відповіді на 3 важливих питання:
В якому становищі підприємство знаходиться в даний час?
В якому становищі воно хотіло б знаходитися через 3, 5, 10 місяців?
Яким способом досягти бажаного результату?
Для вирішення першого питання необхідна інформаційна основа з відповідними даними для аналізу минулих, нинішніх і майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливу особливість для стратегічного управління, як його орієнтація на майбутнє. Необхідно визначити до чого прагнути, які ставити цілі. Третє питання пов'язаний з реалізацією обраної стратегії, в ході якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими цього етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура та персонал, який буде реалізовувати цю стратегію.
Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання і ефективному функціонуванню в умовах нестабільного зовнішнього середовища.
Стратегічне управління на підприємстві виражається в наступних п'яти функціях:

Планування стратегії.
Організація виконання стратегічних планів.
Координація дій з реалізації стратегічних завдань.
Мотивація на досягнення стратегічних результатів.
Контроль за процесом виконання стратегії.

Планування стратегії передбачає виконання таких підфункцій, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування.
Прогнозування передує власне складання стратегічних планів. Воно грунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх і зовнішніх факторів (умов) функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку і оцінки ризику. Систематичний прогноз дозволяє виробити обгрунтований підхід до стратегії підприємства. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося заглянути?), Напрямок (які тенденції майбутнього?) І величина (наскільки істотні будуть зміни?).
З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації і розробляє стратегію. Ув'язка стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюється за допомогою розробки необхідної програми дій і складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програми і розподіл ресурсів.
Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури і системи управління до обраної стратегії розвитку, створення корпоративної культури, що підтримує стратегію.
Координація дій менеджерів по формуванню і реалізації генеральної стратегії полягає в узгодженні стратегічних рішень різних рівнів і послідовної консолідації цілей і стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління.
Мотивація як функція стратегічного управління пов'язана з розробкою системи стимулів, що спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів. Контроль полягає в безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати майбутні небезпеки, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.
Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється за допомогою розробки і прийняття стратегічних рішень. Стратегічними рішеннями називають управлінські рішення, які орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних рішень, пов'язані зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні фактори і пов'язані з залученням значних ресурсів і можуть мати надзвичайно серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.
До числа стратегічних рішень, наприклад, можна віднести:
- реконструкцію підприємства;
- впровадження нововведень (зміна організаційно-правової форми, нові форми організації та оплати праці, взаємодії з постачальниками і споживачами);
- вихід на нові ринки збуту;
- придбання, злиття підприємств.
Стратегічні рішення мають ряд відмінних рис. Основні з них:
- інноваційний характер;
- спрямованість на перспективні цілі і можливості;
- складність формування за умови, що безліч стратегічних альтернатив невизначено;
- суб'єктивність оцінки;
- незворотність і високий ступінь ризику.
Стратегічне управління базується на ряді принципів, які необхідно враховувати в процесі його здійснення. Основні з них:
Науковість в поєднанні з елементами мистецтва. Менеджер у своїй діяльності використовує дані і висновки багатьох наук, але в той же час повинен постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає крім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, вміння знайти вихід із самої складної ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні достоїнства своєї організації.
Цілеспрямованість стратегічного управління. Стратегічний аналіз і формування стратегії повинні підкорятися принципом цілеспрямованості, тобто бути завжди орієнтовані на виконання глобальної мети організації. На противагу вільної імпровізації і інтуїції стратегічне управління покликане забезпечити усвідомлене спрямований розвиток організації і націленість управлінського процесу на рішення конкретних проблем.
Гнучкість стратегічного управління. Має на увазі можливість внесення коректив в раніше прийняті рішення або їх перегляду в будь-який момент часу відповідно до обставин, що змінюються. Реалізація даного принципу передбачає оцінку відповідності поточної стратегії вимогам зовнішнього середовища і можливостям підприємства, уточнення прийнятої політики та планів у разі непередбаченого розвитку подій і посилення конкурентної боротьби.
Єдність стратегічних планів і програм. Для досягнення успіху стратегічні рішення різних рівнів повинні бути узгоджені і тісно пов'язані між собою. Єдність стратегічних планів комерційних організацій досягається за допомогою консолідації стратегій структурних підрозділів, взаємного узгодження стратегічних планів функціональних відділів.
Створення необхідних умов для реалізації стратегії. Стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Процес стратегічного управління повинен включати створення організаційних умов для здійснення стратегічних планів і програм, тобто формування сильної організаційної структури, розробку системи мотивації, вдосконалення структури управління.

1.2. Стратегічні аспекти діяльності туристичної фірми

Стратегічний менеджмент в туризмі можна розглядати як діяльність по економічно ефективному досягненню перспективних цілей туристичної фірми на основі утримання конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. Тобто, сутність стратегічного менеджменту характеризується специфічними цілями та ефективністю, пріоритетним урахуванням зовнішнього середовища, а завоювання і утримання конкурентної переваги розглядаються як засіб досягнення стратегічно значимих результатів.
За західними оцінками, лише 5% підприємців розробляють і реалізують власну стратегію, отримуючи при цьому прибуток вище середньої, іншим така стратегія недоступна. Для її вироблення і реалізації туристичного суб'єкту необхідно мати достатню економічної масою і високою економічною мобільністю. Ці якості повинні дозволити йому цілеспрямовано рухатися в океані ринкового господарства, а не просто плисти по хвилях. Економічна маса дає можливість протистояти ударам динамічною і невизначеною зовнішнього середовища, неухильно слідувати стратегічному курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в мінливих обстановці, вмілого ухилення від «дев'ятого валу» ринкової стихії і послідовного просування до своєї мети, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища і швидкість пересування.
Економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами організації, які розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Саме брак ресурсів - фінансових, матеріально-технічних, інформаційних, інтелектуальних - не дозволяє туристським фірмам успішно розробляти і реалізовувати корпоративну стратегію навіть часом в найсприятливіших зовнішніх умовах.
Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не тільки тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети. Ресурси - це потенціал організації. Їх стратегічне значення полягає, по-перше, в які полягають в них можливості розробляти оптимальну для суб'єкта стратегію (джерело формування), по-друге, в принципово можливий вплив на зовнішнє середовище організації (характер використання), по-третє, в специфічно стратегічної постановці цілей суб'єкта (напрямки дії).
Вироблення і реалізація стратегії організації вимагають великих витрат ресурсів. З одного боку, це дозволяє більшості туристських суб'єктів ставити питання про стратегію лише в теоретичному плані, саме тому відбуваються великі стратегічні помилки. Далеко не всі організації здатні однаково точно обрати стратегічно вигідний для себе ринок. Помилково оцінюючи свої потенційні можливості стабільно діяти протягом тривалого часу, вони опиняються, по суті, в чужої для них стратегічною зоні господарювання. Причому в даному випадку мова йде не просто про володіння ресурсами або можливості їх придбання. Величезне значення має якість менеджменту, його здатність стратегічно раціонально поєднувати ці ресурси, пов'язувати їх з очевидною компетенцією організації. Звідси найважливіша характеристика «стратегічність» суб'єкта - знаходити адекватну наявним ресурсам ринкову нішу і діяти в ній.
Розробка стратегії організації не обмежується витратами матеріальних і фінансових ресурсів, а також часу. Величезне значення мають інформаційні та інтелектуальні ресурси. Розробка і реалізація стратегічних рішень припускають володіння величезною інформацією - збирається, систематизована і аналізованої протягом усього часу ведення турбізнесу. Без інформації немає стратегії, але інформаційні ресурси організації тісно пов'язані з інтелектуальними. Організація повинна мати у своєму розпорядженні кадрами, які в змозі не просто розробити черговий бізнес-план по одній з методик, але визначити тенденції розвитку зовнішнього середовища, перспективи того чи іншого бізнесу, сформулювати напрямки розвитку організації, обгрунтувати необхідність концентрації коштів в стратегічних цілях.
Особливо слід звернути увагу на організаційно-структурний стратегічний потенціал організації. Елементарна і функціональна організаційні структури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи в належній мірі зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо додати до цього характерне для російського менеджменту небажання «ділитися» правами з підлеглими, то стане ясно, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.
Перехід до дивізіональної організаційної структури, підвищуючи гнучкість і адаптивність організації і створюючи можливості концентрації уваги вищого керівництва на стратегічних питаннях, в той же час створює певні труднощі з точки зору стратегічної сумісності окремих підрозділів. Хоча труднощі розробки та реалізації стратегії є і в більш розвинених організаційних структурах, загальний висновок беззаперечний - їхній стратегічний потенціал істотно різниться.
Оскільки організаційна структура турфірми не повинна бути складнішою, ніж це необхідно виходячи з її розміру, характеру діяльності та територіального розміщення, то більшість російських (та й західних) турфірм функціонують в рамках простих організаційних структур. При цьому стратегічні аспекти функціонування залишаються для них в тіні, об'єктивно ускладнюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.
Володіння стратегічними ресурсами дозволяє турфірмі принципово визначити характер їх використання у взаєминах із зовнішнім середовищем організації. Вираз «пристосування до нових умов», яке часто використовується для характеристики діяльності успішно розвиваються фірм, представляється не зовсім вдалим, оскільки він створює враження пасивної і спрямованої переважно на внутрішні зміни економічної стратегії організації. Безперечно, пристосовність до мінливих умов середовища може бути підставою для тривалого й успішного існування організації. Однак стратегія означає не стільки слідування за змінами оточення і здійснення стратегічних змін в організації, скільки активна взаємодія з зовнішнім середовищем. Стратегічно активна організація повинна направлено впливати на середу, змінюючи і пристосовуючи її до реалізації стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. У певному сенсі можна стверджувати, що це і будуть стратегічні зміни, найважливіша складова частина власне реалізації стратегії.
Вплив на зовнішнє середовище направлено, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення організації - споживачів, постачальників, конкурентів, регіональні та місцеві органи влади. Форми і методи цього впливу можуть бути різноманітні - реклама, вибір партнерів по бізнесу і умови співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, вплив на органи державної влади, залучення засобів масової інформації (в тому числі створення власних ). Не можна не відзначити тут деякі особливості сучасної російської державності (корупція, хабарництво, безконтрольне використання бюджетних коштів), що створюють широкі можливості для ділових кіл формувати необхідне середовище проживання.
З зазначених позицій термін «пристосування до нових умов» досить адекватний, бо висока динамічність і важко прогнозована спрямованість змін зовнішнього середовища, невизначеність факторів, що впливають вимагають величезних ресурсів для створення потенціалу протидії загрозам і не дозволяють більшості економічних суб'єктів скільки-небудь істотно змінювати зовнішнє середовище. Зі стратегічної точки зору таке поняття представляється одностороннім.
Яскравою характеристикою будь-якої туристської організації виступає мета її діяльності. Відсутність чітко вираженої мети позбавляє менеджмент осмисленості. Стратегічні цілі формулюються на основі місії організації і відображають довгострокові економічні інтереси суб'єктів господарювання.
Попри всю різноманітність підходів до визначення і структурування сфер і стратегічних цілей одну тезу залишається вирішальним - для комерційних організацій цільова орієнтація так чи інакше пов'язана з прибутковістю бізнесу. Прибутковість можна характеризувати різними показниками вимірювання, але в будь-якому випадку вона повинна бути достатньою для реалізації економічної стратегії організації. Міру достатності теоретично можливо визначити на основі концепції альтернативних витрат: в довгостроковому періоді право на існування зберігають лише організації, дохід яких дозволяє компенсувати їм сукупні витрати, включаючи нормальну (середню, суспільно нормальну) прибуток. Прибуток понад нормальну можлива і допустима, але зі стратегічної точки зору на її отримання навряд чи варто орієнтуватися, так як міжгалузева конкуренція і перелив капіталу призведуть до зниження надприбутки до середнього рівня.
Специфічні умови формування ринкової економіки в Росії, слабкість реального сектора господарства, переважна орієнтація бізнесу на сферу обігу, підвищений підприємницький ризик, потреби первісного нагромадження капіталу обумовлюють як найбільш прийнятних для економічних суб'єктів мети надприбутковості. Це стискає тимчасові рамки управлінського циклу (в короткостроковому періоді надприбутки нормальна і типова), поточні інтереси ставляться вище перспективних, стратегічні цілі примитивизируют, збіднена змістовно і «наближаючись» за часом.
Що стосується визначення часових параметрів довгострокового періоду, То вони повинні бути достатні для зміни виробничих потужностей організації за умови, що всі фактори виробництва розглядаються як змінні, а організації-конкуренти встигають зробити маневр по проникненню в галузь.
Таким чином, далеко не всякий туристський суб'єкт в змозі розробляти і реалізовувати власну стратегію. Отримання їм прибутку і перспективи існування можуть грунтуватися на пристосуванні до зовнішнього середовища. Суб'єкт стратегічного менеджменту не тільки має достатній потенціал для формування стратегії, адекватної зовнішньому і внутрішньому середовищі, а й у змозі використати свої ресурси для перебудови зовнішнього середовища, безумовного застосування її сприятливих можливостей і запобігання таяться загроз, орієнтації діяльності на отримання достатнього прибутку в довгостроковому періоді.

1.3. Загальні принципи розробки стратегії туристичної фірми

Розробка стратегії туристської організації починається з визначення основних орієнтирів підприємницької діяльності (так званої її філософії) і оголошення відповідного послання, в якому повідомляється про її призначення (місії). Виходячи з цього, встановлюється форма реалізації стратегії і робиться її остаточний вибір.
Філософія організації включає в себе наступні елементи:

основний задум, Що відображає цілі організації, її стратегію і спрямованість діяльності;
опис організації - її історія, параметри, можливості та переваги, стратегічні цілі та способи їх реалізації в сучасних умовах, мотиви діяльності, девіз;
філософія замовників
і т.д.................

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Специфіка туристичної організації, цілі, сутність і функції управління. Характеристика турфірми, її структура, перелік послуг і туристичних продуктів. Стратегія і перспективи удосконалення менеджменту туристичної фірми, планування прибутку.

дипломна робота, доданий 14.01.2011


Економічна ефективність діяльності ТОВ "Алгоритм". Місія і стратегія проекту організації. Обгрунтування системи заходів щодо вдосконалення стратегічного управління туристичної фірми, спрямованих на підвищення результативності її діяльності.

курсова робота, доданий 25.07.2011


Теоретичні основи стратегічного управління: поняття, особливості вибору, виконання та контролю стратегії - напрямок дії організації, проходження якого має привести її до поставленої мети. Розвиток туристичної фірми "Аркадія-тур".

курсова робота, доданий 24.01.2010


сутність стратегічного планування. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Методи "GAP" -, "Lots" -, "SWOT"-аналізу. Загальна характеристика туристичної фірми "City Travel". Формування місії і цілі компанії. Розробка стратегії її розвитку.

курсова робота, доданий 05.03.2011


курсова робота, доданий 22.03.2012


Загальна характеристика готельного та туристичного бізнесу. Імідж туристичної фірми і технологія його формування через PR-технології. Структура туристичного продукту та його просування на ринку на прикладі ініціативного туроператора ТОВ "Турполіс-Наталі".

дипломна робота, доданий 17.06.2013


Стратегічне планування та його сутність. Цілі і місія фірми. Оцінка зовнішнього середовища. Управлінське обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Аналіз альтернатив і вибір стратегії. Розробка стратегічних альтернатив для магазину "585 Золото".

курсова робота, доданий 06.12.2011

Стратегічне планування туристичної компанії

Вступ. 2

1 Стратегічне планування. 4

1.1 Поняття і сутність стратегічного менеджмента.4

1.2 Стратегічне планування в галузі турізма.7

1.2.1 Формування цілей развітія.10

1.2.2 Аналіз зовнішнього середовища .. 12

1.3 Стратегії розвитку та фактори, що визначають іх.21

2. Стратегічне планування на прикладі компанії «Мегатест». 24

2.1. загальні особливості стратегічного менеджемнта в туризмі. 24

2.2. Особливості компанії «Мегатест». 26

2.3. SWOT-аналіз (аналіз внутрішніх можливостей і зовнішнього середовища) .32

Заключеніе.36

Список літератури .. 38

Вступ

Чому мною була обрана саме ця тема? Перш за все - через її актуальності. Конкуруюча економіка туризму в Росії практично змушує кожне готельне або туристське підприємство чи установа знаходити свої нові власні рішення. Обсяг і спрямованість цілей і завдань можуть бути безумовно і переконливо доведені. Але менеджмент не може завжди конфіденційно стверджувати рамки, в яких туристичний продукт компанії пройде свій життєвий цикл (своє звернення). Ще менш він може передбачити характер конкуренції або заздалегідь знати примхи кон'юнктури, що склалася економіки. Отже, стратегія бізнесу і повинна бути підготовлена \u200b\u200bдо змін, а якщо необхідно, то і до швидких змін. Залучаючись в бізнес, необхідно бути стратегом і тактиком, гнучко балансуючи відповідними діями, заснованими на твердих цілях.

Життєдіяльність фірми неможлива без планування. При створення будь-якого підприємства необхідно визначити цілі і завдання його діяльності, що й обумовлює довгострокове планування. Довгострокове планування визначає середньострокове і короткострокове планування, які розраховані на менший термін і тому мають на увазі велику деталізацію. Основою планування є план збуту, так як виробництво орієнтоване в першу чергу на те, що буде продаватися, тобто користуватися попитом на ринку. Обсяг збуту визначає обсяг виробництва, який в свою чергу, визначає планування всіх видів ресурсів, в тому числі трудові ресурси, Сировинні запаси і запаси матеріалів. Це обумовлює необхідність фінансового планування, планування витрат і прибутку. Планування має здійснюватися за жорсткою схемою, використовувати розрахунки багатьох кількісних показників.

В даний час стратегічний аналіз є однією з базових дисциплін, які необхідно знати кожному менеджеру. Процес стратегічного планування включає в себе ряд важливих операцій: планування витрат, планування виробництва, планування збуту і фінансове планування (планування прибутку). Стратегічний аналіз, як наука, дозволяє підприємцю так спланувати діяльність фірми в короткому, середньому і боргом періодах, щоб забезпечити отримання фірмою максимально можливого прибутку з мінімальними витратами в умовах мінливості стану ринку. Звичайно, це пов'язано з неминучим фінансовим ризиком, особливо в сучасних російських умовах, але правильно проведене планування твердженням

оЛІТ звести ризик до мінімуму.

Мета роботи - показати значення стратегічного аналізу для туристичного підприємства.

Об'єкт дослідження - туристичне підприємство ТОВ «Мегатест» (м.Москва). Предмет дослідження - стратегічне управління туристичною компанією.

Завдання, які вирішуються в роботі:

Проаналізувати теоретичні концепції стратегічного планування, показати значення даного виду планування для сучасного бізнесу;

Розглянути особливості стратегічного планування в туризмі;

охарактеризувати сучасні тенденції стратегічного менеджменту в туризмі;

Розглянути особливості стратегічного управління досліджуваної компанією;

Провести СВОТ-аналіз фірми.

У роботі використана література зі стратегічного і загального менеджменту підприємства, публікації з періодики з даної проблеми, матеріали досліджуваної фірми, відкрито публікуються на сайті.

1 Стратегічне планування

1.1 Поняття і сутність стратегічного менеджменту.

Стратегічне планування - це процес формулювання місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення та отримання необхідних ресурсів та їх розподіл з метою забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання полягає в забезпеченні нововведень і організаційних змін в достатньому обсязі для адекватної реакції на зміни в зовнішньому середовищі. Планування стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Зазвичай воно закінчується встановленням загальних напрямків, дотримання яких забезпечує зростання і зміцнення позицій організації.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

Розподіл ресурсів

Адаптація до зовнішнього середовища

Внутрішня координація

Організаційне стратегічне передбачення

Розподіл ресурсів.

Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього середовища

Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини підприємства з її оточенням. Підприємствам необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Внутрішня координація

Включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Усвідомлення організаційних стратегій

Це діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, яке може вчиться на минулих стратегічних рішеннях.

Стратегічне плануванняполягає в основному у виборі головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення представлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах. Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове підгрунтя проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.

При розробці плану основу складають:

Аналіз перспектив розвитку фірми, з'ясування факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

Аналіз позицій в конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні конкурентоспроможності продукції фірми на різних ринках і можливостей для підвищення результатів роботи в конкурентних напрямах у всіх видах діяльності;

Вибір стратегії на основі аналізу перспектив фірми різних видах діяльності і визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;

Аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.

Відповідна стратегія обслуговування зачіпає три головні компоненти будь-якого підприємництва у сфері послуг:

1. потреба клієнтів; 2. здатність компанії задовольнити ці потреби; 3. довгострокова прибутковість компанії.

Багато фірм працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. У знову відкриваються підприємствах керуючі виявляються настільки зайнятими, що у них просто немає часу займатися плануванням. У зрілих фірмах багато керуючих заявляють, що до сих пір вони прекрасно обходилися і без формального планування, а стало бути, воно не може мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку міняється дуже стрімко, щоб від плану була якась користь, і, врешті-решт, він буде просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та ряду інших причин багато фірм і не застосовують у себе формального планування.

Але ж формальне планування обіцяє чимало вигод менеджеру:

1. Планування заохочує керівників постійно мислити перспектівно.2. Воно веде до більш чіткої координації зроблених фірмою усілій.3. Воно веде до встановлення показників діяльності для подальшого контроля.4. Воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання і політичні установкі.5. Воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін.

1.2 Стратегічне планування в галузі туризму.

Відомо, що ефективна спрямованість управління може забезпечити розвиток туристської компанії швидше, ніж зростання загальної економіки, або туристського сектора, або навіть виробництва товарів і послуг, пов'язаних із забезпеченням туризму. Більш того, управління, в основу якого покладено збільшення зростання, може викликати розвиток цілих нових галузей, наприклад виробництво транспортних засобів доставки. Зросла діяльність як туристського сектора, так і промислового, зміцнюючи один одного, взаємодіючи між собою, розвивають і підсилюють економіку країни в цілому. Досвід показує, що будь-яка дискусія з приводу управлінських альтернатив збільшення зростання національної економіки повинна розглядатися з позицій:

• який стратегічний зростання найбільш прийнятний для управління туристської компанією;
• яка програма управління може бути прийнята для нової сфери діяльності туристської компанії.

Щоб розкрити практичні рамки обох підходів, важливо спочатку проаналізувати використовувані стратегії розвитку туристичної діяльності в ряді зарубіжних країн і в Росії, а потім виділити конкретні специфічні заходи, які можуть бути використані в якості методів управління.

Процес планування:

Отже, загальноприйнятий процес стратегічного планування складається з наступних компонентів:

Визначення місії компанії;

Аналіз зовнішнього середовища;

Аналіз внутрішніх можливостей компанії;

Вивчення стратегічних альтернатив, що сприяють досягненню поставлених цілей, і вибір стратегії;

Розробка організаційної структури компанії, основних принципів мотивації і контролю;

Реалізація стратегії;

Оперативне планування та управління;

Оцінка стратегії (контроль за ходом реалізації стратегії і внесення в неї при необхідності відповідних коректив)

Рис.1.1 Етапи стратегічного планування.

1.2.1 Формування цілей розвитку.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні є вибір цілей підприємства.

Основна загальна мета підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій

Основними завдання стратегічного планування є:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Таким чином основним завданням планування є отримання максимального прибутку як результату діяльності та здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій та іншого.

На цілепокладання і формулювання стратегії впливають різні зовнішні і внутрішні групи (рис.1,2).

Рис.1.2. Групи, що діють при цілепокладання і формуванні стратегії фірми

2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства.

Встановлення цілей - процес конверсії призначення бізнесу в специфічний ряд цілей. У той же час так починається необхідний процес спрямування зусиль кожної частини організації у відповідне русло. Цілі потрібні для кожного ключового результату, який менеджер вважає важливим для досягнення успіху. Специфічні ключові результати зазвичай можуть включати розмір і ранг в галузі, зростання справи, повернення інвестицій, зростання дивідендів, розміру ринку, репутацію якісної продукції і / або технологічного лідерства, здатність працювати в нестабільній економіці, ступінь диверсифікації, фінансову міць, обслуговування споживачів, здатність конкурувати за вартістю.

Потрібно і довготривалі, і короткострокові цілі. Довгострокові цілі мають два призначення: по-перше, вони вказують, що треба робити сьогодні, щоб досягти довгострокових цілей, по-друге, наявність таких цілей штовхає менеджера до прийняття сьогоднішніх рішень з урахуванням довгострокової перспективи.

Короткострокові цілі послідовно вказують, які негайні і найближчі результати повинні бути досягнуті. Вони показують як швидкість, яка потрібна організації для руху по обраному шляху, так і необхідний рівень дій ( "як багато і коли" повинно бути зроблено).

Призначення і цілі організації повинні бути вимірними. Компанії, чиї менеджери встановлюють цілі для кожного ключового результату і потім роблять агресивні дії по досягненню того, що слід досягти, є найкращим "кандидатам" в переможці, ніж компанії, чиї менеджери оперують надіями, проханнями і хорошими намірами. Слід виключити формулювання: "максимізувати прибуток", "знизити витрати", "зробити більш ефективними", "збільшити продажі".

Для стратегічного мислення важливо комплексне встановлення ієрархії цілей на всіх рівнях керівництва зверху до низу. Це забезпечує для всіх менеджерів не тільки ясність завдань, а й реальність їх досягнення (що забезпечується участю в процесі менеджерів низьких рівнів).

1.2.2 Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем:

· · макрооточення;· · безпосереднього оточення.

Макроокружение (макросередовище) створює загальні умови середовища перебування туристського підприємства. У більшості випадків макросередовище не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої фірмі. Однак кожна з них відчуває на собі її вплив і не може керувати нею.

вивчення демографічних чинників макросередовища займає важливе місце при аналізі ринкових можливостей туристського підприємства. Маркетинг повинен розглядати питання, що стосуються чисельності населення, розміщення його по окремих країнах та регіонах, вікової структури з виділенням працездатного населення, учнів та пенсіонерів. Так, ринок туризму людей похилого віку є в даний час найбільш швидкозростаючим. Міжнародний туризм 55-річних і старше в період з 1995 по 2000 рік зріс на 35%, з 2001 р 2002р. - на 41%, а до 2005 р імовірно зросте ще на 60%. На Кавказьких Мінеральних Водах 68% від загального числа туристів складають мандрівники зрілого віку.

Урбанізація є однією з основних передумов розвитку масових форм туризму, тому що ступінь виїзду населення в туристські поїздки прямо пропорційна ступеню урбанізації. Причому чим більше місто, тим більше число його жителів виїжджає в туристські поїздки.

Зібравши дані про тенденції в демографічних процесах, можна проаналізувати можливий їх вплив на діяльність туристської фірми, визначити напрямки застосування основних зусиль і прогнозувати результати майбутньої роботи.

економічніфактори не менш важливі, ніж демографічні. Мало знати, скільки у фірми потенційних клієнтів. Важливо визначити ще скільки і які послуги вони захочуть придбати. На платоспроможний попит населення впливає багато факторів, серед яких і рівень економічного розвитку самої країни, і розмір заробітної плати, І інфляція, і безробіття. Необхідно враховувати високу залежність попиту на туристичні послуги від рівня доходу.

Важливо також знати структуру розподілу доходів між різними групами населення. Нерівномірність такого розподілу - цілком закономірне явище. Тому при виборі для обслуговування певного сегмента ринку фірма повинна виходити з матеріального становища своїх потенційних клієнтів.

природніфактори також впливають на діяльність туристського підприємства. Природні чинники (клімат, топографія, флора і фауна) - найважливіший елемент спонукання клієнтів до здійснення подорожі та залучення туристів у той чи інший регіон або країну.

Найбільшою силою володіють усталені норми, прийняті в суспільстві, системи соціальних правил, духовних цінностей, відносин людей до природи, праці, між собою і до самих себе. фірманамі,

Науково-технічний прогрес несе в собі величезні можливості і не менше серйозну загрозу для фірми. Будь-які нововведення загрожують витісненням, застарілими технологіями і методам роботи, що чревате самими неприємними наслідками, якщо не проявити належної уваги до дослідження факторів науково-технічного характеру.

Аналіз законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає туристському підприємству можливість визначити для себе допустимі межі дій і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.

http://www.z-r.biz/ Безпосереднє оточення представлено тими складовими зовнішнього маркетингового середовища, з якими туристичне підприємство знаходиться в безпосередній взаємодії.

Перші "серед рівних" в безпосередньому зовнішньому оточенні туристичної фірми - це, безумовно, споживачі. Їх вивчення дозволяє краще усвідомити те, які послуги найбільшою мірою будуть ними прийматися, на який обсяг продажів можна розраховувати, наскільки можна збільшити круг потенційних клієнтів.

Наступною найважливішою складовою безпосередній зовнішнього середовища є конкуренти, які беруть участь в безперервному суперництві за переваги споживачів. Американський фахівець в області маркетингу Дж.Пілдіч в своїй книзі "Шлях до покупця" підкреслює, що знати своїх конкурентів, - значить, не шкодуючи часу і сил, скрупульозно вивчати їх. Для чого це потрібно? А для того, що саме конкуренти задають ті критерії, які фірмі належить досягти або перевершити.

Практично жодне туристське підприємство не в змозі самостійно організувати тур, забезпечити клієнтів всіма необхідними транспортними засобами, надати житло, організувати харчування і т.д. Для цього зазвичай залучаються відповідні підприємства і організації ( "суміжники"), що забезпечують відсутні ланки в комплексному обслуговуванні:

· засоби розміщення;· транспортні фірми;· екскурсійні бюро та інші фірми, що надають послуги із супроводу та інформаційного забезпечення туристів;· посередницькі туристські підприємства;· торгові підприємства;· підприємства громадського харчування і т.д.

Істотний вплив на діяльність туристського підприємства надають відносини з контактними аудиторіями. Вони являють собою групи осіб, організацій, установ, потенційно або реально впливають на діяльність фірми. Потенційний вплив може виражатися як у збереженні нейтралітету по відношенню до фірми, так і прояві певного ставлення до неї.

Основними контактними аудиторіями, оточуючими туристську фірму, є:

· фінансові кола(Банки, інвестиційні фонди, фінансові, страхові компанії та інші фінансово-кредитні інститути); · засоби масової інформації(Преса, радіо, телебачення); · громадськість(Союзи споживачів, громадські формування, а також населення, що не виступає в якості будь-якої організованої сили, наприклад, жителі курортної зони); · персонал фірми,від думки якого про діяльність свого підприємства залежить ставлення до роботи. Крім того, хороший імідж фірми в очах її власних працівників благотворно впливає і на інші контактні аудиторії. Отже, від керівництва туристського підприємства потрібні зусилля по підвищенню рівня інформованості службовців про діяльність фірми, проведення заходів щодо стимулювання їх праці, підвищення соціальних гарантій.

Завдання маркетингових досліджень полягає в отриманні інформації про настрої, що панують в контактних аудиторіях, передбаченні найбільш ймовірних дій щодо фірми, а також пошуку засобів для налагодження конструктивної співпраці з громадськістю.

Таким чином, туристське підприємство на ринку діє не відокремлено, а в оточенні і під впливом різноманітних сил, які складають зовнішнє середовище маркетингу. Відносини, що складаються між суб'єктами середовища і фірмою, різноманітні і за характером впливу на них з боку фірми вони можуть бути контрольованими і неконтрольованими. Завдання підприємства зводиться до зниження до мінімуму неконтрольованих факторів середовища і вишукування можливостей опосередкованого впливу на них.

Аналіз зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей компанії називають також SWOT-аналізом. Цей компонент стратегічного планування використовується найширшим колом російських компаній практично постійно, оскільки навіть малий бізнес інтуїтивно шукає свої ринкові ніші і змушений узгоджувати плани розвитку бізнесу зі своїми ресурсами.

Однак можливості використання SWOT-аналізу в умовах економічної, фінансової та політичної нестабільності набагато ширше. Згадаємо лише про так званих сценарних прогнозах, які повинні складатися підрозділами, відповідальними за стратегічне планування. Кожен з таких прогнозів є фактично стратегію розвитку компанії, розроблену на основі застосування всіх елементів стратегічного планування, яка може бути реалізована при певному варіанті (сценарії) розвитку подій. Розробка альтернативних стратегій розвитку компанії займає досить багато часу, але зате, будучи підготовлені заздалегідь, ці прогнози дають можливість компанії в разі реалізації того чи іншого сценарію розвитку подій діяти за чітко складеним планом, що виключає можливість прийняття поспішних імпульсивних рішень, що ставлять компанію після їх реалізації в скрутне становище.

Основні правила проведення SWOT- аналізу:

Правило 1.Ретельно визначити сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, який охоплює весь їхній бізнес. Швидше за все, він буде занадто узагальненим і марним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.

Правило 2. Зрозуміти відмінності між елементами SWOT: силами, слабостями, можливостями і погрозами. Сильні і слабкі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості та загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища і непідвладні впливу організації.

Правило 3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги й недоліки. Пам'ятайте, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабких сторін може набратися дуже багато, так що й не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цього переваги й недоліки повинні бути проранжовано відповідно до їх важливості в очах покупців.

Правило 4. Необхідно бути об'єктивними і використовувати різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії і обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен в якомога більшій мірі грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Правило 5. Уникати великих і двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз послаблюється саме через те, що в нього включають подібні твердження, які, швидше за все, нічого не значать для більшості покупців. Чим точніше формулювання, тим кориснішим буде аналіз.

1. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?

Культура підприємства складається з безлічі норм, правил і цінностей, якими воно керується у своїй діяльності. Культура охоплює існуючу на підприємстві систему відносин між людьми, розподіл влади, стиль управління, кадрові питання, визначення перспектив розвитку. Досягнутий рівень культури може допомогти підприємству грамотно працювати, відсутність культури, навпаки, буде перешкоджати нормальній реалізації його ділової поведінки. Все тут має значення - починаючи від оформлення офісу і закінчуючи тим, яку реакцію співробітників викликає той чи інший варіант маркетингової стратегіі.http: //www.z-r.biz/

Так як культура підприємства не має явно вираженого прояви, то її досить складно вивчати. Однак є кілька стійких моментів, які важливо прояснити для того, щоб спробувати вказати на ті слабкі і сильні сторони, які культура надає підприємству.

По перше,для підприємств з сильною культурою характерно підкреслення важливості людей, що працюють на них. Такі підприємства приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей.

По-друге, прокультурі підприємства можна судити по тому, як воно будує взаємини з конкурентами і відноситься до своїх клієнтів.

По-третє,уявлення про культуру підприємства дає спостереження того, як співробітники трудяться на своїх робочих місцях, як побудована система кар'єри і які критерії використовуються для просування співробітників по службі.

По-четверте,розумінню культури сприяє існування на підприємстві стійких заповідей, неписаних норм поведінки, обізнаність про це всіх співробітників і наскільки серйозно вони ставляться до них. Якщо співробітники добре обізнані про історію фірми, серйозно і з повагою ставляться до правил і символам, то можна з високим ступенем ймовірності припустити, що підприємство володіє сильною культурою.

Особлива важливість аналізу культури підприємства полягає в тому, що вона не тільки визначає внутрішньофірмові взаємини, але також чинить серйозний вплив на те, як підприємство будує свою взаємодію з зовнішнім середовищем.

Керівництво туристської компанії має продемонструвати з самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, які підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і провідне завдання об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожному розділу діяльності компанії, необхідних результатів і відмова від дозволу пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримуються даної тактики. Це відбивається в їх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також в їх оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.

За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продажу турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільша відмінність між двома компаніями було в тому, що компанія А - більш успішна - мала вельми сувору політику розвитку. Компанія В - її не мала. Керівний склад, .менеджеров компанії А виробив надзвичайну "завдання: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, які підтримують життєвість їх організації.

Компанія А не тільки поставила перед собою більш високе завдання - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії В, але і її управління домоглося забезпечення зростання надходжень в межах від 4 до 12 відсотків по кожному розділу туристського бізнесу.

Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку в справи і проекти, здатні запропонувати альтернативне розвиток вище середнього показника компанії в цілому. Навпаки ж, компанія В призначення капіталу зв'язала зі зниженням витрат. На практиці це призвело до реінвестицій в ряді систем продажів, омертвіння запропонованого для Росії пакета продажів і догляду компанії з російського ринку.

Виділені керівництвом компанії А кошти для компенсації витрат по кожному окремому показнику забезпечили задоволення обох позицій: повернення капвкладень і мета розвитку.

1.3 Стратегії розвитку та фактори, що визначають їх.

Цих факторів дуже багато. Проста модель первинних факторів, які повинні враховуватися і по суті визначати стратегію, наведена на рис.7. Взаємодія цих факторів зазвичай комплексне і має специфічні відмінності для галузі і компанії.

Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведена межа між внутрішньою і зовнішньою ситуацією, не забезпечено придбання істотних конкурентних переваг і не поліпшена діяльність компанії.

Рис.1.3. Фактори, що визначають стратегічний вибір компанії

Таким чином. стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

2. Стратегічне планування на прикладі компанії «Мегатест» 2.1. Загальні особливості стратегічного менеджемнта в туризмі 2. розвиток чинного продукту по сформованим напрямках туризму; 3. розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення; 4. введення зустрічних сфер туристської діяльності, в тому числі через створення нових компаній. Розвиток туризму на основі усталеного ринку. Найяскравішим прикладом туристської компанії, що розвилася за рахунок посилення туризму в Росії, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник", філії якої існують по всій Росії. З 1958 по 1998 рр. "Супутник" зберігає майже постійний ріст туристських продажів і пропозицій. За період з 1969 по 1985 рр. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків в рік, далеко випереджаючи розмір зростання більшості інших компаній країни. До 1992 р "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітний зростанні, і зумів підійти до рівня стійкої продажу туристичного продукту в усіх районах колишнього СРСР і Російської Федерації, Навіть в умовах своєї власної децентралізації. Р азвитие за рахунок нової туристської продукції на базі сформованої галузі. Всього лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік за роком, реалізуючи на ринку тільки один продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту в їх діяльності. Так, туристська компанія «Пілігрим» застосувала саме цей метод, щоб зламати за допомогою нових турів і ринків існуючий туристський бізнес, щорічно розширюючи ринок свого туристського пропозиції. На противагу "Супутнику", з 1993 р "Пілігрим" розвивається за рахунок систематичного введення нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом даної стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, «Пілігрим» розвивала не тільки нові пакети турів, але і відповідні програми для різної по своїх потребах клієнтури. Зазначена компанія має фахівців, менеджерів з продажу та програмістів, які за допомогою комп'ютерів і інформаційних систем розвинули до автоматизму власну систему продажів і туристської діяльності. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах і досягти чудових показників у розвитку фірми. Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери діяльності чи бізнесу. Майже за 10 років турецька компанія "Трійка", що володіє конкретним інтересом у системі розвитку і реалізації туристських програм і транспортних перевезень, Усвідомила, що сам по собі інтерес і навички не забезпечать їй відповідний розвиток надходжень і зростання прибутку. Керівництво компанії вирішило вкласти кошти в будівництво, транспортні доставки і туризм, пов'язані з Росією. І сьогодні "Трійка" стала найбільш представницької компанією в туристській інфраструктурі Росії. Економічне зростання компанії - щорічно десятки відсотків - став можливий в результаті перемикання капіталу з усталеного бізнесу з Західною Європою в нову альтернативну сферу діяльності в Росії. Незважаючи на прес конкуренції на російському туристичному ринку, а також окремі труднощі, фірма успішно нарощує свій бізнес в будівництві, вантажоперевезеннях і туризмі з Росією. "Ланта-Тур" служить іншим прикладом компанії, яка використала аналогічну стратегію. Спочатку туризм був підпорядкований просуванню турів в США, але потім було вкладення в розвиток поїздок до Франції та Іспанії. Наступний крок -Прискорена розвиток маршрутів і турів в країни Північної Африки і Бенілюксу. Протягом 5 років компанія досягла значного зростання обсягів продажів і надходжень. У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть досить збігатися. Насправді, більшість компаній часто поєднують різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на декілька років. Однак, ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з урахуванням виникаючих економічних обставин і змін в туристському зверненні. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути впевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін в розпочатої стратегії є істотним у підтримці туристського звернення. 2.2. Особливості компанії «Мегатест» компанія " Мегатест "Була створена в 1990 році. За підсумками роботи попередніх років входить до числа провідних турфірм Росії. Спеціалізується на турах по Росії: екскурсійних і пригодницьких. Основні напрямки: Карелія, Камчатка, Байкал, Ельбрус, Алтай, Ладога, Соловецькі острови та ін .. Предметом діяльності компанії «Мегатест» є: організація і надання послуг гідів-перекладачів, забезпечення зустрічі-проводів, екскурсійне обслуговування, театрально-видовищних та інших заходів, транспортні та інші послуги туристам; організація обслуговування іноземних туристів в РФ, і продаж поїздок іноземним туристам на комерційній основі, розробка та впровадження нових маршрутів туризму; здійснення на договірній основі бронювання транспортних, готельних та інших послуг і забезпечення надання на території РФ узгодженого і оплаченого туристами обслуговування; здійснення заходів щодо підвищення економічної ефективності, якості і конкурентоспроможності вироблених послуг при найменших витратах; продаж спорядження; організація роботи комерційних магазинів, реалізація закупного спорядження; робота в сфері громадського харчування (експлуатація ресторанів, кафе і столових). Місія фірми: Забезпечити активний відпочинок і знайомство з визначними пам'ятками країни. Формулювання цілей: Метою діяльності «Мегатест» є збільшення прибутку в 2004 році на 20% за рахунок організації нових напрямків діяльності, в тому числі організація турів для іноземних і російських громадян на Кавказ, Урал; Збільшення обсягу реалізації по спорядженню на 30% за рахунок пропозиції спортивного зимового спорядження (гірські лижі, сноуборд, і супутні товари; 5. Створення власного цеху з пошиття наметів і туристичного одягу. Зовнішнє середовище:

на російському ринку активного туризму працює вузьке коло турфірм, кожна з яких прагне зайняти на ньому певну нішу, наприклад, спеціалізуючись тільки на окремих видах подорожей, або обмежуючи діяльність "своїм" регіоном. Таких активних операторів в кожному регіоні діє трохи, один-два, і кілька турагентів, які допомагають їм реалізовувати путівки. Наприклад, такий великий регіон як Алтай поділений в основному між двома операторами - новосибірської компанією "Брати Гомін і К" і барнаульской фірмою "Турімпекс". В С.-Петербурзі успішно працюють агентства "Нева-Тур", "копіс", що реалізує активні тури по Карельському перешийку. У Нижньому Новгороді більше п'яти років діє фірма "Команда Горький", що спеціалізується на водному туризмі.

Але найбільш великий сектор ринку - московський. Тут зосереджені основні туроператори активного туризму. Найбільш відомі серед них - компанії "Альпіндустрія", "Альфпрофспорт", "Асоціація мандрівників", "Вертикаль", "Активний відпочинок". У кожного з московських операторів - своя досить вузька спеціалізація. Так, основні напрямки роботи агентства "Альпіндустрія" - проведення подорожей в горах і реалізація туристичного спорядження через власний магазин. За словами заступника директора агентства Олександра Елькова, найбільшим попитом користуються кавказькі маршрути, причому основна клієнтура - іноземці. Інша фірма "Альфпрофспорт", створена на базі Управління альптаборів, в недавньому минулому добре налагодила поїздки нечисленних груп туристів в Гімалаї. У багатопрофільної турфірмі "Асоціація мандрівників" крім відділів виїзного і внутрішнього створений сектор пригодницького туризму. Як зазначає начальник сектора Тетяна Куликова, компанія в основному розробляє оригінальні програми подорожей в таких екзотичних країнах, як Непал, Кенія, Еквадор, Перу, Венесуела. Що стосується внутрішніх російських маршрутів, то тут перевага віддається співпраці з регіональними операторами. Добре відома в Москві і порівняно молода компанія "Вертикаль". Основні напрямки її діяльності - проведення гірських і кінних турів. За словами генерального менеджера компанії Івана Введенського, в 1998 р тільки на гірських маршрутах в Середній Азії було обслуговано близько 400 осіб За оцінкою директора компанії Олександра Смичковіча, в сезону 2003 найбільшим попитом користуються недорогі байдаркові походи по річках Карелії і програми в Прибайкалля. "Особливість нинішнього року - зниження заявок зарубіжних туристів і деякий підйом на цьому тлі попиту на активний відпочинок росіян".

У клієнтурі відомої московської фірми "Активний відпочинок", що пропонує різноманітні маршрути по всій Росії (Карелія, Алтай, Байкал, Камчатка), також переважають росіяни. Акцент в своїх розробках "Активний відпочинок" робить на перспективні комбіновані програми: пішохідна частина + рафтинг, сплави на байдарках + екскурсії, гірські сходження + рафтинг. Розробляючи оригінальні програми, намагається знайти свою нішу компанія "Колекція Пригод". До нинішнього літнього сезону підготовлено новий гірничо-пішохідний маршрут "Мотузковий Курс". Кінний туризм в Москві представлений численними невеликими фірмами. Одна з них - "Міжнародний клуб кінного та спортивного туризму", змогла об'єднати навколо себе любителів катання на конях і корпоративних клієнтів. На думку начальника відділу внутрішнього туризму "Міжнародного клубу" Наталії Полікарпова, попит на кінні маршрути постійно збільшується, і "найближчим часом цей вид відпочинку може стати домінуючим в пригодницькому туризмі". Основні регіони кінних маршрутів - Алтай, середня смуга Росії (Кострома, Рязань), Підмосков'ї, Приуралля.

Потенційне коло клієнтів пригодницького туризму дуже невеликий. Наприклад, ємність туристичного ринку в Москві і найближчих регіонах оцінюється фахівцями всього в 3-4 тис. чоловік. Причому, до останнього часу найбільш частими покупцями активних турів по Росії (альпінізм, риболовля, полювання) були іноземці. Останнім часом пропорція попиту стала поступово змінюватися на користь росіян.

Цей сектор ринку розвивається досить динамічно. Багато, в основному недорогі програми туроператорів будуються на регулярній основі і реалізуються не окремими сегментами, як це практикувалося раніше, а повними турпакет, що включають проїзд, трансфери, харчування, активну частину, послуги гіда, прокат необхідного спорядження та особистої екіпіровки.

Серед найбільш перспективних в майбутньому видів активного туризму фахівці називають водні, пішохідні, кінні та комбіновані (круїз + пішохідна частина, екскурсії + активна частина, пішохідна + автомобільна частина, гірничо-водні, пішо-кінні, водно-кінні) маршрути.

Маршрути активного туризму підрозділяються на пішохідні, гірські або трекінгові, водні, лижні, кінні, велосипедні та автомобільні. Додатково маршрути класифікуються за складністю - від 1-ї до 6-ї категорії. Як правило, складність комерційних активних турів не перевищує 3-й категорії.

Прихильники активного відпочинку є вельми специфічну клієнтуру - як правило, звертаються до турфірм сім'ями і групами. Зростання продажів спортивних турів стимулює професіоналізм туроператорів - від "активного" туриста не відбутися простим описом готелю, пляжу і трансферу - йому потрібні точні відомості про графік маршруту, складності перешкод, дані про типи наметів, плотів, спальних мішків, рюкзаків та ін.

Інша тенденція наступаючого сезону відображає зміну географічного характеру попиту - практично всі туроператори відзначають значно зрослу популярність турів на Алтай, що включають сплави по Катуні і Чує, відпочинок на Телецькому озері, трекінгові маршрути в районі гори Білуха та ін.

Зростає популярність (хоча і повільно - через дорожнечу авіаквитків) різноманітних маршрутів - від піших і водних до велосипедних - навколо Байкалу. Відмітна риса попиту на байкальские тури - переважання груп зарубіжних туристів.

Говорячи про попит на активний відпочинок іноземних туристів, слід зазначити виражене переважання попиту на маршрути по гірським (Памір, Тянь-Шань, Алтай) і екзотичним (Байкал, Камчатка, Північний полюс і ін.) Районах.

Фірмою "Мегатест" розроблений і випробуваний на зарубіжних групах новий екзотичний тур на Північний полюс на лижах, що починається з 89 паралелі.

У досить численної категорії небагатих клієнтів як і раніше популярні маршрути по Північно-Заходу (насамперед Карелії).

Стійко затребувані кінні маршрути по Середній смузі Росії. Стабільним попитом користується активний відпочинок на озері Селігер і недорогі маршрути по Підмосков'ї і ближнім областям як, наприклад, сплав по підмосковній річці Осетер.

В цілому, на думку московських і іногородніх туроператорів, в нинішньому і майбутньому сезонах можна очікувати динамічного зростання попиту на "активні" маршрути, до чого слід бути готовим не тільки туристичним фірмам, а й виробникам туристського спорядження.

2.3. SWOT-аналіз (аналіз внутрішніх можливостей і зовнішнього середовища).

SWOT-аналіз (SWOT - абревіатура від слів strong (сильний), worth (слабкий), opportinities (можливості), threat (страх).)

Спочатку проведемо SWOT-аналіз за основним видом діяльності -надання туристичних послуг .

Сильні сторони фірми:

2. Уміння професійно вести конкурентну боротьбу. .3. Повне використання технологічного та маркетингового ефекту масштаба.4. Наявність декількох постійних партнерів в містах за основними напрямками, що дозволяє в разі непередбачених обставин у одного партнера звернутися до другому.5. Ефективна реклама.

6. Наявність потреби в послугах фірми на споживчому ринку.

7. Надання спорядження на прокат.

Слабкі сторони фірми:

1. Відсутність чіткої стратегіі.2. Фактор сезонності наданої послуги (підвищення попиту влітку в зв'язку з періодом відпусток і зниження взимку) .3. Відсутність власних автобусів для екскурсій по Підмосков'ї.

Можливості фірми:

1. Обслуговування додаткових груп споживачів, вихід на новий ринок, розширення продуктової лінії.

2. Зростання інтересу до активного отдиху.3. Переважання населення із середнім доходом.4. Перевищення пропозиції над попитом на ринку послуги в Москві.

Загрози фірмі:

1. Входження на ринок сильного конкурента.

2. Збільшення платоспроможного попиту на виїзні тури.3. Підвищення транспортних расходов.4. Зміни в смаках потребітелей.5. Погіршення екологічної ситуації в країні.

SWOT- аналіз діяльності «Мегатест», як продавця туристичного обладнання.

Сильні сторони фірми:

1. Наявність необхідних фінансових ресурсів.

3. Наявність постійних постачальників спорядження, з якими укладені довгострокові контракти.

4. Наявність потреби в послугах фірми на споживчому ринку.

5. Ефективний менеджмент і ведення логістики, що дозволяють відслідковувати необхідний для безперервного функціонування запас товарів на складі.

6. Близьке розташування магазинів і складу один до одного.

7. Гнучка система знижок для постійних покупців.

Слабкі сторони фірми:

1. Відсутність чіткої стратегії.

2. Фактор сезонності наданої послуги (підвищення попиту влітку в зв'язку з періодом відпусток і зниження взимку).

3. У зв'язку з нетривалістю діяльності по власному виробництву спорядження мало стабільні відносини з постачальниками матеріалів.

Можливості фірми:

1. Існування попиту на недороге снаряженіе.2. Зростання інтересу до активного відпочинку.

Загрози фірмі:

1. Бурхливе зростання на цьому ринку може привести до значного перевищення пропозиції над попитом і появи незатребуваних товарів на складі.

Альтернативні стратегії туристичної фірми «Мегатест»

1. Діяльність по обраних напрямках без розширення географії основних напрямів, шляхом, наприклад, збільшення клієнтів в результаті більш ефективної рекламної компанії. Залучення нових клієнтів шляхом поліпшення якості послуг, що надаються, наприклад, супровід групи медичним лікарем може привернути увагу людей страждають будь-якими недугами, але віддають перевагу активному відпочинку. Поліпшити якість послуги можна також запропонувавши подорож в диференційованих за віком і, відповідно, фізичним здібностям групам, окремо можуть створюватися сімейні группи.2. Розширення географії напрямків, розробка нових маршрутів, турів. Наприклад, останнім часом інтерес викликають подорожі на Кавказ. Це можуть бути піші, кінні, водні маршрути. Крім того, даний напрямок може бути цікавим так як дозволить подолати сезонність послуг, що надаються. За цими напрямками можлива робота з гірськолижними курортами, хоча, поки, найбільше цей вид послуги приверне звичайно ж російських кліентов.3. Наступна стратегія характерна саме «Мегатест», що пов'язано зі специфікою послуг, що надаються - розширення реалізації спорядження за рахунок реалізації спорядження для гірськолижного спорта.4. Крім того, можливе розширення виробництва спорядження у власних цехах шляхом створення нових цехів або збільшення виробничих потужностей і площ в уже наявних цехах.

Таким чином, «Мегатест» може не просто вибрати якусь одну стратегію, але скомбінувати кілька з них. На даний момент «Мегатест» вибере 2, 3, 4 стратегію.

Висновок.

В даний час стратегічний аналіз є однією з базових дисциплін, які необхідно знати кожному менеджеру. Стратегічне планування дозволяє так спланувати діяльність фірми в короткому, середньому і боргом періодах, щоб забезпечити отримання фірмою максимально можливого прибутку з мінімальними витратами в умовах мінливості стану ринку. Звичайно, це пов'язано з неминучим фінансовим ризиком, особливо в сучасних російських умовах, але правильно проведене планування дозволить звести ризик до мінімуму.

Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в поєднанні:

Розвиток чинного продукту по сформованим напрямках туризму; - розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення; - введення зустрічних сфер туристської діяльності, в тому числі через створення нових компаній.

Однак, ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з урахуванням виникаючих економічних обставин і змін в туристському зверненні. Таким чином. стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Результати стратегічного аналізу досліджуваної фірми дозволили зробити висновок, що для подолання зовнішніх загроз і внутрішніх проблем ТОВ «Мегатест» може не просто вибрати якусь одну стратегію, але скомбінувати кілька з них. Запропоновано стратегії залучення нових клієнтів без расшіеренія географії маршрутів за допомогою маркетингових ходів, розширення географії маршрутів, розширення реалізації спорядження за рахунок реалізації спорядження для гірськолижного спорту, збільшення реалізації гірськолижного спорядження, зростання випуску спорядження власного виробництва - розширення виробничих потужностей виробничого підрозділу фірми.

Звичайно, слід сказати і про свою думку про перспективи стратегічного планування - в сучасних умовах його впровадження не так просто - зовнішнє середовище і вимоги менеджменту постійно змінюються, стабільності на російському ринку немає - це і є причина того, що стратегічний менеджмент в більшості російських компаній знаходиться в зародковому стані.

Список літератури

1. Афонін І. В. Управління розвитком підприємства: Стратегічний менеджмент, інновації, інвестиції, ціни: Учеб. посібник / І. В. Афонін.-М.: Дашков і К, 2002.-379с.

2. Баязитов Т Стратегія: окремі аспекти формулювання та застосування / Т. Баязитов. / / Управління компаніей.-2002 N 3.-С. 13-17.

3. Глушаков В. Е. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник для вузів з екон. спеціальностями / В. Є. Глушаков. - Мінськ: Екоперспектіва, 2001.-164с.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегічний менеджмент. Конспект лекцій. - Підручник М .: «Філін», 2002..

5. Гуляєв В.Г., Організація туристичної діяльності, М, 2002 р

6. Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент в туризмі. Підручник - М .: Фінанси і статистика, 2002р.

7. Люкшинов А. М. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник для вузів з екон. спеціальностями / А. Н. Люкшінов.-М.: ЮНИТИ Дана, 2001.-373 с.

8. Менеджмент туризму: Економіка туризму: Підручник.-М .: Фінанси і статистика, 2001.-320 с.

9. Менеждмент туризму: Туризм і галузеві системи: Підручник.-М.: Фінанси і статистика, 2001.-272 с.

10. Мірук Т. Стратегічне планування розвитку підприємства / Т. Мірук. // Консультант діректора.-2003 N 2.- С. 26-31.

11. Осипов Г.К. За туманом і за запахом тайги? - // Турбізнес, 2003 №5.

12. Панов А. І. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник для вузів / А. І. Панов.-М .: ЮНИТИ-Дана, 2002.-239 с.

13. Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостепріімства.-М.: Економіка 2002.-207 с.Соболевае.а., Соболеві.і. Фінансово-економічний аналіз діяльності турфірми: Навчально-методичний посібник М .: Фінанси і статистика, 2002.-128с.

14. Яковлєв Г. Стратегії в туристичному бізнесі / Г. ЯКОВЛЄВ. // Консультант діректора.-2003 N 7. - С. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Офіційний сайт Крмпанія «Мегатест»

Глушаков В. Е. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник для вузів з екон. спеціальностями / В. Є. Глушаков. - Мінськ: Екоперспектіва, 2001.-164с.

Менеждмент туризму: Туризм і галузеві системи: Підручник.-М.: Фінанси і статистика, 2001.-272 с.

Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент в туризмі. Підручник - М .: Фінанси і статистика, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Офіційний сайт Крмпанія «Мегатест»

Осипов Г.К. За туманом і за запахом тайги? - // Турбізнес, 2003 №5.

Яковлєв Г. Стратегії в туристичному бізнесі / Г. ЯКОВЛЄВ. // Консультант діректора.-2003 N 7. - С. 2-8.

Сутність і принципи стратегічного управління фірмою.Визначення поняття стратегії. Компоненти стратегії. Маркетингова політика як база для планування діяльності фірми. Стратегічний маркетинг. Стратегічне планування. Передумови виникнення стратегічного управління турфірмою. Переваги стратегічного підходу до управління. Основні завдання стратегічного управління турфірмою. Види і способи графічного представлення проблем турфірми. Рівні стратегії в стратегічному управлінні. Цикл стратегічного управління. Місія і цілі організації.

Аналіз зовнішнього середовища і конкурентних сил в галузі.Чотири рівня формування стратеги організації: стратегія корпорації, стратегія однорідної групи виробництва (стратегія бізнесу), функціональні стратегії, оперативні стратегії. Види конкуренції турпідприємства в ринковій економіці. Аналіз галузевої конкуренції. Оцінка привабливості галузі з позиції окремої компанії. Концепція національного ромба М. Портера. Детермінанти конкурентної переваги. Концепція рушійних сил. Системна карта "організація - зовнішнє середовище". Аналіз макросередовища. Аналіз мікросередовища. Модель п'яти сил конкуренції. Методика картування стратегічних груп. Оцінка конкурентоспроможності фірми.

SWOT- аналіз і PEST- аналіз.Значення і цілі внутрішнього аналізу. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. Мета внутрішнього аналізу. Принципи внутрішнього аналізу. Оцінка сильних і слабких сторін. Визначення сильних та слабких сторін за видами діяльності. Стратегічний аналіз витрат на основі «ланцюжка цінностей». Загальні положення. PEST-аналіз. Чотири групи факторів, найбільш істотні для стратегії підприємства. Мета PEST-аналізу. Порядок проведення PEST-аналізу.

Аналіз внутрішнього середовища організації та її компонентів.Порядок і методи оцінки поточного стану туристської фірми. Оцінка діючих стратегій. Зовнішня ефективність стратегії. Внутрішня ефективність стратегії. Аналіз використання потенціалу організації. Сильні і слабкі сторони організації. SWOT-аналіз. Порівняльний аналіз конкурентних переваг. Оцінка конкурентоспроможності фірми. Показник конкурентоспроможності фірми. Показник конкурентоспроможності товару. Критерій ефективності виробничої діяльності конкурентів. Структурний і функціональний підходи при визначенні положення фірми в умовах конкуренції. Економічні показники діяльності фірми. Матричні методи оцінки рівня конкурентоспроможності. Поняття конкурентного статусу фірми. Особливості ключових факторів успіху в сфері туризму.

Стратегії поведінки фірми в умовах конкуренції.Види стратегій. Класифікація стратегій конкуренції. Базові стратегії. Ефект масштабу і ефект освоєння. Стратегія мінімізації витрат. Стратегія фокусування. Стратегія диференціації. Стратегія інновацій. Портфельні стратегії. Класифікація стратегій диверсифікації. Стратегія відкачування капіталу і ліквідації. Підходи в стратегії зміни курсу і реструктуризації. Функціональні стратегії. Напрями реалізації наступальної стратегії. Стратегія прямої і зворотної вертикальної інтеграції. Стратегії, характерні для лідерів. Стратегії для організацій, що настають за лідером. Стратегії для слабких організацій і організацій в кризовому становищі. Стратегія конкуренції у фрагментарних галузях. Поняття фрагментарної галузі. Формування портфеля стратегій. Детермінанти портфеля стратегій організації. Етапи формування портфеля стратегій. Інструменти стратегічного управління, використовувані при формуванні портфеля стратегій. Стратегічні відповідності. Класифікація стратегічних відповідностей. Алгоритм аналізу стратегічних відповідностей.

Стратегічні зміни.Передбачувана і реалізована стратегія. 4 стійких типи змін. Перебудова організації. Радикальне перетворення організації. Помірне перетворення. Звичайні зміни. Незмінне функціонування організації. Області проведення стратегічних змін.

Реалізація стратегій.Причини неефективного управління. Культура організації. Етичні стандарти і постулати віри. Особливості та можливості зміни організаційних структур. Функціональна організаційна структура управління. Регіональна структура управління. Мережеві форми організації бізнесу. Групи мережевих форм організації. Процес організаційного розвитку. Складові плану реалізації стратегії. Типи ситуацій в управлінні. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань Управління в умовах стратегічних несподіванок. Оцінка ефективності стратегій.

релігійний туризм

Релігійний туризм як об'єкт вивчення. Основи практичної організації поїздок.Визначення релігійного туризму, його місце в системі туристської діяльності. Різновиди релігійного туризму. Світський і паломницький релігійний туризм. Форми, типи і категорії релігійного туризму. Індустрія релігійного туризму і тенденції її розвитку в Росії і за кордоном. Туристський продукт і туристичні організації, Що спеціалізуються на релігійному туризмі. Потенціал релігійного туризму. Правила і формальності в міжнародних туристських поїздках, в тому числі паломницьких. Страхування при поїздках, специфіка страхування в релігійному туризмі. Ліцензування туристської діяльності. Сертифікація. Суб'єкти релігійного туризму.

Суть і типи релігій.Визначення та структура релігії. Функції релігії в суспільстві. Типологія сучасних релігій. Туристський інтерес в релігійному туризмі.

Релігійний туризм в християнстві.Історія виникнення і основи віровчення християнства. Православ'я в Росії. Православ'я: прихильники, територія і туристична інфраструктура. Православне паломництво. Релігійні центри православ'я в Росії і країнах СНД. Православні центри, монастирі і храми в ряді країн далекого зарубіжжя. Католицизм. Католицизм і протестантизм: територія, релігійні центри, паломництва і екскурсії. Християнські святині на Святій землі.

Релігійний туризм в ісламі.Історія виникнення і основи віровчення ісламу. Територія поширення ісламу. Релігійні об'єкти ісламу.

Релігійний туризм в буддизмі.Буддизм і його основні напрямки. Територія поширення буддизму. Релігійні об'єкти буддизму.

Релігійний туризм в індуїзмі. Релігійна філософія і напрямки індуїзму. Характеристика території поширення індуїзму. Святі місця і паломництва в індуїзмі.

Паломницький і екскурсійний туризм представників інших релігій і рухів.Релігійний туризм в іудаїзмі. Релігійний туризм в сикхизме. Релігійний туризм в конфуціанстві. Релігійний туризм в синтоизме.

Особливості практичної організації поїздок в релігійному туризмі.Характерні риси практичної організації поїздок туристів за православним святим місцям. Вимоги, що пред'являються до навичок екскурсовода. Особливості організації паломницьких поїздок на хадж до Мекки. Особливості практичної організації поїздок в Індію, а також інші країни Сходу. практична організація поїздок в Гімалаї (Тибет). Етика релігійного туризму.

Стратегія - це система управлінських рішень, що визначають перспективні напрямки розвитку організації.
У сфері турбізнесу стратегія включає три головні компоненти:
| Потреби клієнтів;
| Здатність компанії задовольнити ці потреби;
| Довгостроковий прибуток компанії.
Стратегічне управління туристської фірмою визначається в літературі як технологія управління в умовах підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища та їх невизначеності в часі.
Аналіз причин виникнення невизначеності показує, що її основне джерело - науково-технічний прогрес, який зумовив прискорення економічних процесів і поява інновацій: як радикальних (виробництво продуктів, технологій, що володіють більш високою конкурентоспроможністю і ефективністю в порівнянні з існуючими аналогами), так і поліпшують (поступове поліпшення параметрів існуючих товарів, технологій). Поліпшують інновації дозволяють відносно рівномірно підвищувати продуктивність, ефективність технології.
Стратегічне планування являє собою набір таких дій і рішень, прийнятих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, покликаних допомогти організації досягти цілей. Річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
Стратегія формулюється і розробляється вищим керівництвом і забезпечує здійснення місії організації і досягнення нею цілей, але їх реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.
Цикл стратегічного управління туристичною фірмою налічує п'ять основних етапів.
1. Визначення бізнесу і місії організації.
2. Розробка довгострокових і короткострокових цілей.
3. Розробка стратегії.
4. Реалізація стратегії.
5. Оцінка ефективності стратегії, корекція попередніх етапів. Процес стратегічного управління починається з визначення бізнесу та місії організації. Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації передбачає:
| Визначення задовольняється потреби;
| Ідентифікацію споживачів;
| Визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.
Все поле діяльності фірми, що забезпечує її існування, розбивається на стратегічні сфери бізнесу, в яких підприємство працює в даний момент або буде здійснювати свою діяльність в подальшому при функціонуванні не тільки в одній, але і в декількох сферах бізнесу. Стратегічна сфера бізнесу включає послуги (продукти), об'єднані за одним загальним ознакою: характеру задовольняються; технології; типам споживачів; географічним районам збуту та ін.
Кожну стратегічну сферу бізнесу розкривають наступні показники:
| Обсяг ринку, який визначається загальним обсягом реалізації послуг і продуктів усіма виробниками, в тому числі і конкурентами;
| Частка підприємства в обсязі ринку;
| стадія життєвого циклу (Ринкове розгортання, зростання, конкурентна турбулентність, зрілість, спад);
| Конкурентна позиція підприємства (сильна, середня, слабка) в даній сфері. На конкретний момент часу (в минулому, сьогоденні або майбутньому) підприємство періодично оцінює в цілях оптимізації стратегічні сфери бізнесу, так як у зовнішній і внутрішньому середовищі підприємства, в головних цілях і методах їх досягнення завжди відбуваються зміни.
За ведення бізнесу в конкретній стратегічній сфері відповідає структурна одиниця фірми (відділення, філія, проектна група або один працівник), що володіє деякою організаційно-економічної автономією. Виходячи з сфер бізнесу фірми формується її місія. Місія відображає філософію бізнесу, світоглядну позицію, об'єднує індивідуумів, допомагає співробітникам однозначно сприймати події і взаємодіяти між собою.
Місія підприємства формулюється стратегічним керівником на основі трьох груп факторів:
1) цінностей керівників підприємства, активно втілюються ними в життя (духовний розвиток, престиж, визнання, альтруїзм, піднесення добробуту, зростання якості життя і ін.);
2) організаційних пріоритетів, що втілюються в організаційній культурі підприємства (традиції, ритуали, вірування, громадська думка, етичні норми, Прийняті в організації пріоритети цінностей - стабільність і Інно-ваціонность, ініціативність і підприємливість, старанність і дисциплінованість);
3) цілей суспільства (підйом рівня життя, охорона здоров'я громадян, забезпечення безпеки та ін.).
Відповідальність за формулювання і майбутню позицію підприємства лежить на вищому керівництві.
Місія даного виробництва полягає в отриманні прибутку і розвитку самого підприємства (досягненні самоокупності). Для вироблення відповідної місії керівництво туристичних фірм має постійно задавати собі питання: «Хто наші клієнти?», «Які потреби ми можемо задовольнити?» і «Хто ми, що ми робимо, куди рухаємося?».
Аналіз фінансової діяльності підприємства приносить користь організації і сприяє ефективності процесу стратегічного планування. Переваги постійного контролю фінансового положення, сил і можливостей допомагає виявляти вже наявні і потенційні слабкості організації, а також положення організації в колі конкурентів.
У стратегічному управлінні виділяють чотири рівні стратегії в організації.
Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють в декількох сферах бізнесу (концернах і конгломератах). Тут приймаються рішення про закупівлі, продажу, ліквідаціях, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу; розраховуються стратегічні відповідності між окремими
ними сферами бізнесу; розробляються плани диверсифікації; здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.
Другий рівень - сфери бізнесу - рівень вищих керівників недівер-сифицировать організацій (корпоративна стратегія, що передбачає включення в організацію нових сфер бізнесу, які узгоджуються з уже наявними), що входять до складу диверсифікованих або абсолютно незалежних, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якого є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.
Третій рівень - функціональний - характерний для керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, розробок нових товарів і послуг, виробництва, управління персоналом і т. Д.
Четвертий рівень - лінійний - рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад представництв, філій.
Завдання фірми полягає в досягненні цілей, для вирішення яких вона була створена. Однак під впливом швидкої зміни потребітельскогаспроса, науково-технічного прогресу та інших факторів характер цілей і способи їх досягнення можуть змінюватися. Тому система управління повинна бути гнучкою. Гнучкість стратегії висуває великі вимоги до організаційної структури.
Організаційна структура. Процес управління та надання послуг в індустрії туризму здійснюється в рамках організаційної структури туристичної фірми, готелі, ресторани або іншого туристського підприємства. Організаційна структура - це порівняно стійкі зв'язки, що встановилися між елементами організації, канали влади та комунікації між різними адміністративними службами, а також інформація, що передається по цих каналах. Організаційна структура управління багатьох туристичних фірм забезпечується маневреністю виробництва, необхідність якої може бути обумовлена \u200b\u200bзміною рівня попиту або діями конкурентів: зниженням цін, падінням частки участі фірми на ринку, безпосереднім успіхом нового виду продукції. Організаційна структура управління туристичним підприємством - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних служб, які за допомогою менеджменту досягають стратегічних цілей туристичної фірми. Організаційна структура підприємства визначає не тільки його економічну ефективність, А й моральну і трудову задоволеність персоналу. Менеджерам потрібно постійно відслідковувати її вплив на поведінку і діяльність співробітників, а також вплив на них методів організації роботи. Організаційна структура нерозривно пов'язує процес менеджменту і поведінку людей на робочому місці. Працівники, служби та інші ланки управлінського апарату є її елементами, і відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які мають горизонтальну або вертикальну спрямованість.
Універсальних рекомендацій з побудови структур управління для підприємств туризму немає. Теорія і практика менеджменту пропонують різноманітні типи організаційних структур в туризмі: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, регіональні, інноваційні.
Лінійна структура - це одна з найпростіших структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, здійснює одноосібне керівництво підлеглими і зосереджують у своїх руках всі функції управління. Як правило, така організаційна структура представлена \u200b\u200bв невеликих організаціях або в структурних підрозділах великої організації. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий має одного керівника, через якого проходять всі команди управління. Так як в лінійній структурі рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого рівня, формується ієрархія керівників організації. В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям минаючи їх безпосереднього начальника. Для приватного підприємства у формі індивідуального підприємництва подібна структура максимально спрощена. Досить часто, про що ми вже згадували, «господар» підприємства виконує функцію туроператора і туру-Гента. У зв'язку зі спрощеним порядком на малих підприємствах бухгалтерського обліку і звітності можна скористатися послугами яка притягається з боку бухгалтера. Реалізація туру здійснюється найманими (за трудовими контрактами) екскурсоводами, гідами, не "що складаються в штаті. Таким чином, вся структура складається з однієї ланки в особі виробника і реалізатора туристського продукту.
Лінійна оргструктура має свої переваги і свої недоліки (табл. 31.1).
Таблиця 31.1
Переваги та недоліки лінійних структур

переваги	недоліки
1. Чітка ієрархія і узгодженість дій виконавців gt;	1. Високі вимоги до керівника (всебічна підготовленість, забезпечення ефективного керівництва з усіх функцій управління)
2. Простота в управлінні (один канал зв'язку)	2. Перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими
3. Чітко виражена відповідальність і оперативність у прийнятті рішень	3. Роз'єднаність горизонтальних зв'язків; при великому числі рівнів управління подовжується процес прийняття та реалізації управлінських рішень
4. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підлеглого йому підрозділи	4. Можливість зайвої жорстокості в управлінні

Структура лінійного управління туристичною фірмою середнього розміру представлена \u200b\u200bна рис. 31.5.
Таким чином, недоліки лінійної структури досить серйозні, але певною мірою їх може нівелювати функціональна структура.

Мал. 31.5. Структура лінійного управління турфірмою середнього розміру
Функціональна структура управління характерна для підрозділів, зайнятих загальної трудовою діяльністю, і невеликих фірм. Виконання окремих функцій покладається на фахівців, які об'єднані в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи) (наприклад, відділ маркетингу, бухгалтерія, плановий відділ і т. П.). Функціональне управління здійснюється сукупністю підрозділів, що спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління. Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює для виконавців подвійне підпорядкування. Переваги та недоліки функціональної структури перераховані в табл. 31.2. Структуру управління турфірмою середнього розміру характеризує рис. 31.6.
Таблиця 31.2
Переваги та недоліки функціональних структур

переваги	недоліки
1. Ефективність за рахунок спеціалізації діяльності та звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань	1. Складність координації різних функціональних підрозділів і сприяння вузької спеціалізації підрозділів
2. Найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу, диференціація і делегування повноважень	2. Велика ймовірність виникнення конкуренції і конфліктів між підрозділами і тривала процедура прийняття рішень
3. Висока якість управління операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу, виключення дублювання у виконанні управлінських функцій	3. Зайва спеціалізація і вузькість управлінського мислення і щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни
4. Можливість досягнення ефектів масштабів і освоєння на базі функціональних розмежувань	4. Делегування основний відповідальності за ефективність чолі виконавчої влади та поява тенденцій надмірної централізації
5. Вище керівництво зосереджено на стратегічних питаннях	5. узкофункціонального недалекоглядність структури перешкоджає інноваціям, можливості для розвитку менеджерів обмежені

Недоліки як лінійної, так і функціональної структур управління в значній мірі усуваються лінійно-функціональними структурами.
Лінійно-функціональна структура забезпечує зв'язок організаційних структур за функціями влади і відповідальності. Сутність комбінацій лінійних і функціональних зв'язків в організації полягає в тому, що в системі загального керівництва кожен працівник підпорядковується тільки одному керівнику. Функціональнимкерівникам надано право безпосереднього вирішення питань, віднесених виключно до їх компетенції. У зв'язку з цим при такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Головне завдання лінійних керівників - координація діючих функціональних служб і спрямування їх в русло загальних інтересів організації. Свої рішення такі керівники проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб - виконавців. Лінійно-функціональна структура властива філіям великих фірм, де є потреба у фахівцях-керівниках.
Лінійно-функціональна структура управління представлена \u200b\u200bна рис. 31.7. У табл. 31.3 наведені її переваги і недоліки.

Таблиця 31.3
Переваги та недоліки лінійно-функціональних структур
Регіональна структура може використовуватися великими компаніями, Що ведуть справи в віддалених один від одного регіонах і вимушеними пристосовуватися до специфіки конкретних територій. Систему управління регіональної структури організації характеризує рис. 31.8. Переваги та недоліки регіональних структур наведені в табл. 31.4.

Особливий інтерес в туристичному менеджменті представляють інноваційні структури, орієнтовані на пошук нового. Основний принцип їх діяльності полягає в тому, що поточне виробництво і реалізація освоєних прибуткових турпродуктів об'єднуються в групу поточного виробництва, а розробка нових послуг і технологій - в пошукову групу. Пошукова група відповідальна за проект до тих пір, поки не буде встановлена \u200b\u200bйого комерційна здійсненність, У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, яке відчуває новий продукт (Тур, послугу) на ринку. Після того як рентабельність виробництва даного продукту встановлена, проект передається в групу поточного виробництва, де їм буде займатися відповідний підрозділ. За цією схемою працюють туристичні фірми-лідери. Структура, орієнтована на пошук нового, забезпечує виробничу маневреність, гнучкість стратегії і ефект від збільшення масштабів виробництва в групі. Однак економічний ефект дещо знижується через дублювання ресурсів в обох групах.