МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Казанської державної ТЕХНОЛОГІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
вища школа економіки
спеціальність -
ЗВІТ
З переддипломної практики на підприємстві ЗАТ «Тестрон-Казань»
Казань, 2011
| ВСТУП | 3 |
| 1. Теоретичні основи СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ | |
| 1.1. Місце системи управління персоналом в загальній системі управління підприємством | 5 |
| 1.2. Сутність і завдання системи управління розвитком персоналом | 11 |
| 1.3. Методи управління розвитком персоналу в сучасних умовах | 19 |
| 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» | 23 |
| 2.1. Аналіз діяльності ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Місія, цілі організації, організаційна структура управління. | 23 |
| 2.2. Аналіз структури персоналу | 29 |
| 2.3. Аналіз системи управління персоналу | 34 |
| ВИСНОВОК | 41 |
| Список використаних джерел | 44 |
| додатки |
ВСТУП
Система управління персоналом - це комплекс розроблених, впроваджених і використовуваних в компанії технологій, що визначають всі основні HR-процеси (наприклад, наймання, навчання і розвиток, адаптацію, винагороду, процедури прийняття кадрових рішень та ін.). Саме реалізація такого підходу дозволяє в короткі терміни і з мінімальними вкладеннями і ризиками створити ефективну систему управління персоналом компанії. Крім того, існує ряд вимог до системи управління персоналом, який визначається специфікою сучасного ринку страхових послуг (і ринку праці даної галузі). Наприклад, до числа таких специфічних особливостей відноситься необхідність постійного найму технічного персоналу, викликана значною плинністю кадрів в умовах висунутих вимог до швидкого комерційному успіху. Звідси ж випливає вимога щодо забезпечення транспарентності процесів управління персоналом для підвищення впевненості персоналу в повному дотриманні зобов'язань перед ними з боку роботодавця.
Система управління персоналом в організації - це динамічно розвиваюча система, що пройшла від планового розподілу молодих фахівців до сучасного ринку великий шлях.
Актуальність проблеми загострюється в більшій мірі в зв'язку з розвитком ринкової системи в Росії, в якій більшої значущості набуває ринок трудових ресурсів. Тому сучасні тенденції в розвитку системи управління персоналом є пріоритетом для фірми, оскільки це грає важливу роль для досягнення місії і цілей організації.
Метою переддипломної практики є вивчення та аналіз системи управління розвитку персоналу на ЗАТ «Тестрон-Казань».
Виходячи з поставленої мети роботи, потрібно виділити кілька завдань, які необхідно вирішити:
1. Розглянути теоретичні основи системи управління персоналом організації.
2. Проаналізувати систему управління персоналом на ЗАТ «Тестрон-Казань».
1 Теоретичні основи СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1 Місце системи управління персоналом в загальній системі управління підприємством
Праця процес свідомої доцільної діяльності людини, впливу його на предмети праці з метою створення матеріальних і духовних благ для задоволення особистих і суспільних потреб. Праця - найважливіша форма буття, головна сфера життєдіяльності, спосіб перетворення себе і суспільства через відносини з іншими.
Факторами виробництва (т. Е. Складом елементів, необхідних для виробництва продукції), за К. Марксом, є засоби праці, предмети праці, власне праця. За Ж.-Б. Сею, такими факторами є земля (природні ресурси), капітал і власне праця. І в «соціалістичний», і в «капіталістичний» набір факторів виробництва, як показано на рис. 1.1, входить жива праця, єдиний активний чинник, що впливає на всі інші чинники. Для виробництва простий продукції досить вміння здійснювати деякі види робіт: так, ремісник в змозі зробити пару взуття, селянин може виростити урожай, проте якщо процес виробництва та / або продукт складний, учасників виробництва багато, виникає необхідність у поділі праці, його координації, кооперації та реалізації специфічної форми живого праці - управління. Навіть в селянській родині в умовах натурального господарства були потрібні планування робіт, розподіл обов'язків, координація і корекція трудового поведінки, стимулювання. Всі види спільної роботи людей і всі аспекти її виконання вимагають організації діяльності, управління діяльністю.
По суті, управління є формою живого праці, спрямованого на задоволення потреб людей в такій організації спільної праці, щоб якнайшвидше досягати цілей і мінімізувати витрати всіх видів ресурсів.
Щодо факторів виробництва, фактор «управління», будучи формою живого праці, сприймається вже як самостійний, на думку першого директора Казанського інституту наукової організації праці І. Бурдянского, «четвертий фактор виробництва».
Мал. 1.1.1.Фактори виробництва за К. Марксом і Ж.-Б. сею
Управляти поведінкою і настроєм людини можна, формуючи середовище і / або безпосередньо впливаючи готівку, «граючи на струнах людської душі». Впливаючи на поведінку, дуже легко скотитися на маніпуляцію людиною, і грань тут досить тонка. Так, при маніпуляції маніпулятор має приховані цілі, до досягнення яких спонукає іншу людину, латентно впливаючи і змінюючи його цінності, установки, мотиви, переконання; управління ж, вплив на поведінку має здійснюватися на тлі відкритості кінцевих цілей для обох сторін і визнання їх цінності обома сторонами, тут немає цілей, відомих тільки керівнику. Не випадково одним з перспективних методів управління зараз розглядається «менеджмент відкритих бухгалтерських книг».
Управління персоналом:
1. Це елемент управління організацією, основна функція менеджера в досягненні організаційних цілей. Управління персоналом полягає в діяльності по забезпеченню потреб організації (поточних і перспективних) в працівниках всіх категорій.
Наведемо визначення управління персоналом: «Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом. Управління персоналом полягає у формуванні системи управління персоналом; плануванні кадрової роботи, Розробці оперативного плану роботи з персоналом; проведенні маркетингу персоналу; визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів »/ 13, с.79 /.
Суб'єкти управління персоналом - менеджери організацій - ставляться так само до персоналу організації, як і всі інші категорії працівників, і в цьому контексті можна говорити про самоврядності персоналу.
Функції з управління персоналом, виходячи з його специфіки, укрупненно визначаються так: наймати, розвивати, стімуліроватьразвітіе і необхідне трудове поведінку, досягнення очікуваних результатів, утримувати працівників у організації.
2. Це управління основним фактором виробництва, живою працею, що відрізняється від матеріальних і фінансових факторів своєю живою природою, системністю, активністю, здатністю до розвитку потенціалу, що володіє всіма властивостями живих систем. Управління персоналом - це управління людьми: особистостями, групами, колективами, командами, спільнотами.
Об'ектомуправленія є працівники організації, одночасно виступають і як суб'єкти, т. Е. Мають, як правило, власну думку, позицію, що відбиваються на поведінці, а предметом- трудову поведінку працівників і груп і фактори, що його визначають. Впливаючи на ці чинники (особистісні, соціальні, економічні, моральні), менеджери намагаються домогтися необхідного трудового поведінки. В ідеалі - це створення організації, що розвивається, яка працює на принципі співпраці, в якій реалізується рух до Загальноорганізаційна, групових та індивідуальних цілям.
3. Як наука, управління персоналом - це комплексна прикладна наука про організаційно-економічних, адміністративно-управлінських, техніко-технологічних, планових, групових і особистісних факторах, способах і методах впливу на персонал підприємства для підвищення ефективності в досягненні цілей організації. Управління персоналом як наука спирається на досягнення фундаментальних і прикладних гуманітарних наук (психологія, соціологія, соціальна психологія, педагогіка, економічна психологія та соціологія, менеджмент та ін.). Об'ектометой науки є особистості і спільноти (формальні і неформальні групи, професійно-кваліфікаційні та соціальні групи, - колективи і організація в цілому) в організації (рис. 1.2).
Мал. 1.1.2. Об'єкт науки і практики управління персоналом
Суб'єкт «організація» розглядається і як цілісний організм (за Файолем, «єдність матеріального і соціального»), і як весь трудовий колектив, але часто доводиться розглядати і персоналії, керівництво або господарів організації, що представляють, що персоніфікують її інтереси і визначають її особливості і поведінку .
Предметомнаукі управління персоналом є основні закономірності та рушійні сили, що визначають поведінку людей і спільнот в умовах спільної праці.
Задачейявляется пізнання закономірностей і факторів поведінки та їх застосування в досягненні цілей організації з урахуванням особистих і групових інтересів персоналу. В ідеалі - це створення організації, що працює на принципі співпраці, в якій оптимально поєднується рух до Загальноорганізаційна, групових та індивідуальних цілям.
До складу персоналу доцільно включати всіх працівників, чий жива праця сприяє отриманню кінцевої продукції, виконання робіт, послуг організації, незалежно від форми і характеру відносин між ними та організацією. Таке розуміння персоналу грунтується на тому, що навіть при цивільно-правових відносинах між працівниками і організацією організація виконує ряд функцій по управлінню ними людьми, включаючи підбір (залучення, відбір, найм), винагороду, оцінку результатів, врегулювання конфліктів, облік, часто надає їм і користування ресурси різного виду. Різноманіття організаційно-правових (і неправових) форм відносин між працівником і організацією ускладнює чітке фіксування складу персоналу організації. За замовчуванням більшість матеріалів з управління персоналом передбачає наявність між роботодавцем і найманим працівником трудових відносин, т. Е. Заснованих на укладенні трудового договору та трудове законодавство РФ.
Визначимо особливості персоналу на відміну від інших факторів виробництва:
¾ персонал - ключовий фактор виробництва, повністю визначає успіх і невдачі компанії;
¾ працівник - особистість, складна і велика система, що володіє всіма властивостями систем;
¾ персонал, на відміну від матеріальних і грошових факторів, - активний фактор, який бере і реалізує всі рішення;
¾ працівник проявляє унікальність і суб'єктивізм практично у всіх своїх проявах (вплив онтогенезу, особистості, групи на поведінку - безсумнівно і суттєво);
¾ володіє значним, але погано обумовлених і погано прогнозованим індивідуальним і груповим потенціалом, як позитивних змін, так і негативної;
¾ здатний до розвитку і саморозвитку при відповідних умовах і в той же час здатний до саморуйнування;
¾ системи «працівник, група, колектив» мають складну і динамічну структуру;
¾ персонал, певною мірою, самоврядні, оскільки управлінці всіх рівнів входять до складу персоналу;
¾ характеризується нерозривністю раціонального та емоційного, що ускладнює прогнози поведінки і реакції на вплив;
¾ персонал здатний не тільки до сістемообразованія (формування нових груп, команд різної спрямованості), але і до сістеморазрушенію;
¾ непередбачуваний, поведінка не піддається прогнозуванню з високим ступенем ймовірності;
¾ ініціативний, в тому числі і до чинників, що стимулює його трудову поведінку, і це вимагає постійного дослідження мотивів поведінки і поновлення стимулів;
¾ не повністю надійний;
¾ схильний до впливу прихованих від інших людей факторів;
¾ характеризується такими складними психологічними поняттями, як спрямованість, принципи, ідеали, бажання, потреби, інтереси, стереотипи, упередження, переконання, схильність до впливу середовища;
¾ в сукупності персонал - потужна група інтересів, здатна в повному складі або окремими підгрупами здійснити підміну цілей організації на власні (наприклад, можуть не збігатися інтереси топ-менеджменту і власників, адміністрації та інших найманих працівників);
¾ персонал здатний виступати одночасно в декількох ролях: і як акціонери (власники акцій), і як споживачі (клієнти), і як носії інформації, в тому числі про зовнішньому середовищі, І як агенти своєї організації. Має місце різноманіття виконуваних ролей, їх або суперечливість, або синергія, або дифузія (взаємопроникнення і взаємовплив ролей), або специфічність (розділеність, «несмешиваемость»).
Управління поведінкою настільки складним явищем вимагає як спеціальної підготовки, так і постійної праці по глибшому пізнанню. Ця робота вимагає придбання різноманітних навичок і використання для пізнання і регулювання поведінки найбільш адекватних моделей. У зв'язку з постійним розвитком об'єкта управління (який завжди є і суб'єктом, активним особою у взаємодії з керівником) необхідний постійний процес накопичення і осмислення, наукового пізнання суті і змін, що відбуваються, корекція і заміна моделей, що пояснюють поведінку і його причини.
1.2. Сутність і завдання системи управління розвитком персоналом
У літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття "управління персоналом". Одні автори у визначенні оперують метою і методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу читача на організаційній стороні управління. Інші у визначенні роблять упор на змістовну частину, яка відображатиме функціональну сторону управління. Типовим прикладом першого підходу може служити визначення, дане Б.М. Генкина: "Управління персоналом - це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних і соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність підприємств" / 17, с.73 /.
Інший підхід відображений у визначенні управління персоналом, прийнятому в німецькій школі менеджменту: "Управління персоналом (менеджмент персоналу, економіка персоналу) - область діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування і відбір персоналу), залучення в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал і керівництво співробітниками "/ 18, с.112 /.
Таким чином, головне, що становить сутність управління персоналом, - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.
Розвиток персоналу є стратегічною функцією кадрового менеджменту. В даний час в теорії та практиці питання про сутність поняття "розвиток" досліджений недостатньо. В практичної діяльності в сфері управління кадрами організації під розвитком розуміють навчання персоналу. Розвиток є провідним фактором системи освіти людини, персоналу організації нарівні з навчанням і вихованням.
Розвиток персоналу можна визначити через характеристику його показників (табл.1.2.1).
Таблиця 1.2.1
Характеристика поняття "розвиток"
| показник | характеристика |
| Як об'єкт дослідження | Представляєсукупність функціонально пов'язаних між собою елементів, зв'язків, залежностей, що змінюються з перетворенням у внутрішній будові, структурі. Розвиток відбувається процесуально в певних умовах взаємодії з "сусідніми системами" |
| Структура (механізм) | Характеризується кількістю складових елементів, порядком їх розташування і якісними змінами в процесі розвитку |
| джерело розвитку | Виникає в результаті протиріч між старим і новим |
| форма розвитку | Еволюційна (повільне, поступове, якісна зміна); революційна (раптова, різка, стрибкоподібна) зміна якісних характеристик в структурі об'єкта |
| спрямованість | прогресивна; регресивна |
| динаміка | часу; темпів зростання |
Провідні організації витрачають на професійний розвиток значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто збільшення вкладу кожного співробітника в досягнення організаційних цілей. Крім безпосереднього впливу на фінансові результати капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їх відданість організації, забезпечують спадкоємність в управлінні.
Професійне розвиток надає позитивний вплив і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію і здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці і отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.
Традиційними методами визначення і реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку. В ході атестації співробітник обговорює з керівником перспективи свого професійного розвитку. Результатом цього обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається в кадрову службу. Фахівці з професійного розвитку оцінюють план з точки зору його реалістичності, здійсненності, відповідності потребам організації та її фінансовим можливостям і вносять в нього необхідні корективи. Зведені воєдино плани розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку персоналу організації. Ця програма визначає цілі професійного розвитку, засоби їх досягнення і бюджет.
В останні роки все більш популярними стають методи психологічного тестування, за допомогою яких визначається ступінь розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації. Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника дає можливість визначити прогалини у професійній підготовці та передбачити заходи щодо їх ліквідації.
Заходами з професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу для співробітників відділу персоналу, відвідування школи бізнесу комерційним агентом, вивчення англійської мови інженером-механіком, робота щойно ухваленого в організацію начальника планового відділу збирачем на заводському конвеєрі і т.д. У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником в ранзі директора або віце-президента, що підкреслює їх велике значення для організації. Про важливість професійного розвитку для сучасних організацій свідчить і те, що цілі в цій галузі включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній.
У сучасних організаціях професійне навчання являє собою комплексний безперервний процес, що включає в себе кілька етапів. Управління процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків / 43, с.150 /.
Для того, щоб підприємство могло тривалий час залишатися на ринку, йому потрібні гнучкі основні процеси, адаптуються до зовнішніх змін. Зрозуміло, зовнішні зміни впливають також на допоміжні процеси, і управління персоналом - не виняток. Вимоги тут значно зросли, оскільки децентралізація, орієнтація на процеси і прагнення до загального оптимуму основних процесів припускають інтегроване розвиток персоналу. Необхідно систематично знайомити працівників з новими вимогами, щоб відповісти на цей виклик.
Як видно з рис. 1.2.1, децентралізація вимагає різнобічних фахівців, з якими можна випускати невеликі партії унікальних продуктів, орієнтованих на міжнародний ринок; людей, які вміють працювати в групі, справлятися зі зростаючою складністю і освоювати нові технології. Без кваліфікованих працівників немає ні інновацій, ні вдосконалення, ні високої продуктивності, а значить, немає конкурентоспроможності.
В управлінні персоналом необхідно, таким чином, дивитися вперед, визначаючи, яка кваліфікація буде в першу чергу затребувана в довгостроковій перспективі, виробляючи у працівників навички співпраці, спільної роботи, самостійного освоєння нових технологій і методів, надаючи їм допомогу в придбанні спеціальних знань. Істотно, що кваліфікаційне відповідність повинно бути орієнтоване як на клієнта, так і на працівника. Перша характеристика визначає відповідальність працівника за задоволеність клієнта, друга - його готовність до навчання, так що орієнтоване на процеси підвищення кваліфікації сприяє розвитку і закріпленню процесного мислення.
Соціальна компетентність передбачає вміння відрізняти випадкові контакти від ситуацій, які є значущими в комунікаційному плані, методична - вміння приймати рішення по широкому спектру питань і вирішувати проблеми різного характеру. Спеціальна компетентність забезпечує виконання поставлених завдань на високому професійному рівні. Компетентність в області навчання означає здатність самостійно отримувати і застосовувати необхідні знання. Всі ці навички доповнюють придбану раніше професійну кваліфікацію (яка залишається головним компонентом), допомагаючи людині ефективно застосовувати в своїй роботі всі наявні у нього знання, вміння та здібності.
На рис. 2.2.2. перераховані окремі завдання підвищення кваліфікації в процессной організації, які все об'єднані спільною метою - самостійним менеджментом. Для такого менеджменту в рамках децентралізованої організаційної структури потрібні навички самоорганізації, самоврядування, самостійного контролінгу, самоосвіти, самодисципліни і самообслуговування. Працівник, таким чином, цінується не тільки за високий професіоналізм, а й за вміння і бажання вчитися, здатність до роботи в команді, готовність до співпраці, надійність. Все це передбачає різнобічну кваліфікацію, що включає соціальний, методичний, професійний і освітній компоненти / 64, с.150 /.
Процес розвитку персоналу має великий вплив на всі наступні підпроцеси в рамках управління персоналом: адже саме тут відбувається визначення чисельності і кваліфікації працівників, які знадобляться підприємству в майбутньому для забезпечення його основних і допоміжних (а також управлінських) процесів. Від правильності зроблених оцінок вирішальним чином залежить подальший успіх новостворених організаційних структур, орієнтованих на процеси, і здатність бізнесу адаптуватися до зовнішніх змін.
1.3. Методи управління розвитком персоналу в сучасних умовах
Слід розрізняти методи управління і методи процесу управління. Методи управління характеризують закінчений акт впливу на об'єкт управління, тоді як за допомогою методів процесу управління виконуються лише окремі роботи.
Методи управління класифікуються за різними ознаками. Так, нерідко виділяють методи прямого і непрямого впливу. При використанні перших (наказ, стимул) передбачається безпосередній результат дії, деякі спрямовані на створення умов для досягнення високих результатів (якість трудового життя).
Можна виділити методи формального і неформального впливу. Співвідношення їх у практиці управління відображає характерні риси стилю управління. Методи неформальної впливу включають виховну роботу керівника, психологічну атмосферу його взаємодії з підлеглими, поведінка в колективі і т. Д.
¾ економічні;
¾ соціально-психологічні.
Методи управління використовуються в комплексі, так як нерозривні і органічні відносини, на яких вони базуються. Успішне використання методів управління в значній мірі залежить від глибини пізнання об'єктивних законів розвитку виробництва і управління (онтогенетичних і філогенетичних закономірностей розвитку і функціонування керованої системи). У методах управління знаходить своє вираження практичне використання цих законів / 55, с.14 /.
Методи управління організаційні базуються на організаційних відносинах між людьми. Всю сукупність організаційних методів управління можна класифікувати за трьома групами: методи організаційно-стабілізуючого, розпорядчого та дисциплінарного впливу. Методи організаційно-стабілізуючого впливу призначені для створення організаційної основи спільної роботи. Це - розподіл функцій, обов'язків, відповідальності, повноважень, встановлення порядку ділових взаємин. Вони включають: регламентування - чітке закріплення функцій і робіт; нормування - встановлення нормативів виконання робіт, допустимих меж діяльності; інструктування - ознайомлення з обставинами виконання роботи, її роз'яснення. Методи розпорядчого впливу призначені для реагування на невраховані моменти діяльності організації, коригування сформованої системи організації під нові завдання і умови роботи. Методи даної групи реалізуються в формі директиви, наказу, вказівки, розпорядження, резолюції, приписи і т. Д. Методи дисциплінарного впливу призначені для підтримки організаційних основ роботи, чіткого і своєчасного виконання встановлених завдань і обов'язків, ліквідації виникаючих відхилень в системі організації.
Адміністративні, або адміністративно-правові методи управління мають ту особливість, що вони пов'язані з владною природою управління: одна сторона (вищестоящий орган, посадова особа) наділяється владними повноваженнями і внаслідок цього може наказувати іншій стороні - керованого. У цьому випадку спостерігається, як правило, пряма підпорядкованість. Кожне нижчестоящих ланка організаційно підпорядковано вищому органу та зобов'язаний виконувати всі його рішення, незалежно від власної думки. Адміністративні рішення мають правову основу, повинні спиратися на закон, можуть мати правові наслідки.
Економічні методи управління призначені для впливу на економічні відносини. Тут виділяються такі методи: господарський розрахунок, капітальні вкладення, система амортизаційних відрахувань; плата за фонди; використання фондів розвитку виробництва; системи матеріального стимулювання, розподілу прибутку та ін. До економічних методів управління відносяться також ціноутворення, кредитування, система дотацій, здійснення матеріальних санкцій. Кожен з цих методів специфічний. Частина з них можливо використовувати тільки в широких масштабах управління - народне господарство, галузь і т. Д., Інші ж використовуються незалежно від рівня управління.
Соціально-психологічні методи управління призначені для впливу на соціально-психологічні відносини між людьми. Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління. Йдеться про напрямки діяльності, методах, прийомах, інструментах впливу на поведінку людей в організаціях, що визначають сферу компетенції сучасного менеджера і фахівця з персоналу. Соціально-психологічні методи включають: 1) соціальне планування і соціальну підтримку, 2) розвиток потенціалу колективу, груп і працівників, 3) формування та підтримку сприятливого соціально-психологічної атмосфери в організації, 4) формування команд, 5) співучасть працівників в прийнятті рішень, 6) формування привабливою місії і бачення майбутнього колективу, групи, організації, 7) підвищення якості трудового життя, 8) індивідуальний підхід до працівників, 9) створення високого рівня якості трудового життя і т. п.
Обов'язковою умовою успішного розвитку персоналу є наявність всієї необхідної для цього інформації. Джерелом первинних даних виступає систематичний аналіз бізнес-процесів, в ході якого досліджується фактичний стан процесів, виявляються їх слабкі місця, будується модель і відповідно до неї описуються нові завдання і напрямки діяльності. Діаграма майбутнього процесу (підготовлена, наприклад, в системі SYCAT) стає основою для опису організації праці, необхідних організаційних заходів та ресурсів ІВС. Далі визначаються сфери повноважень і відповідальності учасників процесу, а по ним, в свою чергу - необхідна кваліфікація. Потім можна переходити до детального планування потреби в кадрах і заходів по підвищенню кваліфікації.
Штатний розклад здатне допомогти у виробленні концепції підвищення кваліфікації для співробітників підприємства. Відповідна процедура складається з восьми кроків. На кроці 1 необхідно знову звернутися до даних аналізу змісту роботи і скласти профіль співробітника, на кроці 2 - встановити існуючі кваліфікаційні вимоги, а на кроці 3 - представити їх у вигляді формальної специфікації. На кроці 4 шляхом порівняння навичок (фактичного профілю) працівника з профілем кваліфікаційних вимог визначається, яких знань і умінь йому бракує, і складається план заходів щодо підвищення кваліфікації. На кроці 5 ці заходи фіксуються в навчальному плані і в угодах про цілі, а на кроці 6 стають основою для визначення потреби в кадрах. Крок 7 - це безпосередньо навчальні заняття, крок 8 - контролінг успішності навчання.
3. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»
2.1. Аналіз діяльності ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Місія, цілі організації, організаційна структура управління
Закрите акціонерне товариство «ТЕСТРОН- КАЗАНЬ», утворене в 2002 році, одне з найбільш динамічно розвиваються підприємств хлібопекарської галузі Республіки Татарстан.
Підприємство оснащене сучасним обладнанням, що дозволяє випускати широкий асортимент хлібобулочних та кондитерських виробів. За рахунок власних коштів ЗАТ проводить безперервну реконструкцію і може набувати сучасного обладнання. У 2005 році була введена в лад унікальна автоматична лінія для виробництва пшеничного, житнього та житньо-пшеничного формового хліба. А в 2006 році запущена автоматична лінія з виробництва батонів.
Сьогодні проблема якості стоїть перед виробниками як ніколи гостро. Причому якість має бути підтверджене відповідними документами. ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» першим в галузі став працювати над цими питаннями: створили службу якості з великими повноваженнями, удосконалили всі етапи виробництва від вхідного контролю сировини і очищення води, до зберігання готової продукції. Була реорганізована система управління, навчені фахівці.
Місце знаходження Товариства - Республіка Татарстан, м.Казань. Поштова адреса: 420103, м.Казань, ул.Серова.
Оптоваяторговля. / 73 /
Організаційна структура приведена на рис.2.1.1.
 |
Рис.2.1.1. Організаційна структура ЗАТ «Тестрон-Казань»
Оперативне керівництво діяльності ЗАТ «Тестрон-Казань»
здійснює генеральний директор.
Директору безпосередньо підпорядковуються: - фінансовий директор; - головний інженер; -заступник директора з загальних питань. Головний інженер визначає технічну політику і напрями технічного розвитку підприємства в умовах ринкової економіки, шляхи реконструкції і технічного переозброєння діючого виробництва, рівень спеціалізації і диверсифікації виробництва на перспективу.
Забезпечує необхідний рівень технічної підготовки виробництв і його постійний ріст, підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці, скорочення витрат (матеріальних, фінансових і трудових), раціональне використання виробничих ресурсів, високу якість і конкурентоспроможність виробленої продукції, робіт або послуг, відповідність виробів, що випускаються з діючими державними стандартами , технічним умовам і вимогам технічної естетики, а також їх надійність і довговічність.
Відповідно до затверджених бізнес-планами підприємства на довгострокову і середньострокову перспективу керує розробкою заходів з реконструкції та модернізації підприємства, запобігання шкідливому впливу виробництва на навколишнє середовище, дбайливого використання природних ресурсів, створення безпечних умов праці і високої культури виробництва.
Організовує розробку і реалізацію планів впровадження нової техніки і технології, проведення організаційно-технічних заходів.
Забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію устаткування, досягнення високої якості продукції в процесі її розробки і виробництва.
Організовує роботу щодо поліпшення асортименту і якості, вдосконалення та оновлення продукції і технології. Здійснює контроль над дотриманням проектної, конструкторської та технологічної дисципліни, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії і пожежної безпеки, вимог природоохоронних, санітарних органів, а також органів, що здійснюють технічний нагляд.
Вживає заходів щодо вдосконалення організації виробництва, праці та управління на основі впровадження новітніх технічних і телекомунікаційних засобів виконання інженерних та управлінських робіт.
Організовує навчання і підвищення кваліфікації робітників та інженерно-технічних працівників і забезпечує постійне вдосконалення підготовки персоналу.
Керує діяльністю технічних служб підприємства, контролює результати їх роботи, стан трудової і виробничої дисципліни в підпорядкованих підрозділах.
На час відсутності директора підприємства виконує його обов'язки та використовує його права, несе відповідальність за належне їх виконання та використання.
Заступник директора з загальних питань забезпечує безперебійну роботу обладнання неосновного виробництва.
Керує розробкою нормативних матеріалів по ремонту устаткування, витраті матеріалів на ремонтно-експлуатаційні потреби, аналізом показників його використання, складанням кошторисів на проведення ремонтів, оформленням заявок на придбання матеріалів і запасних частин, необхідних під час експлуатації устаткування.
Організовує межремонтное обслуговування, своєчасний і якісний ремонт і модернізацію устаткування, роботу з підвищення його надійності і довговічності, технічний нагляд за станом, утриманням, ремонтом будівель і споруд, забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт.
Бере участь у підготовці пропозицій з атестації, раціоналізації, обліку та планування робочих місць, модернізації устаткування, реконструкції, технічного переозброєння підприємства, впровадження засобів комплексної механізації та автоматизації технологічних процесів, Охорони навколишнього середовища, в розробці планів підвищення ефективності виробництва.
Організовує проведення інвентаризації виробничих основних фондів, визначає застаріле обладнання, об'єкти, які потребують капітального ремонту, і встановлює черговість проведення ремонтних робіт.
Вивчає умови роботи устаткування, окремих вузлів і деталей.
Розробляє і здійснює заходи щодо попередження непланових зупинок устаткування, подовження строків служби вузлів та деталей, міжремонтних періодів, поліпшення зберігання устаткування, підвищення надійності його в експлуатації.
Організовує на підприємстві спеціалізований ремонт, централізоване виготовлення запасних частин, вузлів та змінного устаткування.
Бере участь у вивченні причин підвищеного зносу устаткування, його простоїв, розслідуванні аварій, розробці та впровадженні заходів щодо їх ліквідації та запобігання.
Керує розробкою та впровадженням заходів щодо заміни малоефективного устаткування високопродуктивним, скорочення позапланових ремонтів і простоїв устаткування, зниження витрат на ремонт і його зміст на основі застосування нових прогресивних методів ремонту і відновлення деталей, вузлів і механізмів.
Забезпечує контроль над якістю робіт з монтажу устаткування, раціональними витратами коштів на капітальний ремонт, за правильністю зберігання устаткування на складах, своєчасністю перевірки та пред'явлення органам, що здійснюють державний технічний нагляд, підйомних механізмів та інших об'єктів, внесення змін до паспорта на обладнання.
Вживає заходів щодо виявлення невикористаного устаткування та його реалізації, поліпшення експлуатації діючого устаткування, організації ремонтних робіт на основі механізації праці та впровадження прогресивної технології, вдосконалення організації праці працівників ремонтної служби.
Забезпечує дотримання правил охорони праці та техніки безпеки при проведенні ремонтних робіт.
Бере участь в розробці та впровадженні заходів щодо створення безпечних і сприятливих умов праці при експлуатації та ремонті обладнання, в розгляді раціоналізаторських пропозицій стосовно поліпшення роботи устаткування, готує відгуки та висновки на більш складні з них, а також на проекти галузевих нормативів і державних стандартів, сприяє впровадженню прийнятих раціоналізаторських пропозицій.
Організовує роботу з обліку наявності та руху устаткування, складання і оформлення технічної і звітної документації.
Керує працівниками відділу і підрозділами, які здійснюють ремонтне обслуговування устаткування, будівель та споруд підприємства, організовує роботу з підвищення їх кваліфікації.
Фінансовий директор, спільно з головним бухгалтером, здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства та контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Забезпечує організацію обліку і звітності на підприємстві. Здійснює контроль за дотриманням оформлення первинних і бухгалтерських документів. Бере участь у проведенні економічного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства. Проводить аналітичну роботу за станом фінансової діяльності предпріятія.Начальнік відділу кадрів веде облік особового складу підприємства та встановлену документацію з кадрів. Оформляє прийом, переклад і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, інструкцій і наказів керівника предпріятія.Начальнік відділу збуту і постачання організовує і особисто керує проведенням збутової політики, забезпечує досягнення поставлених цільових показників за часткою регіонального ринку, за обсягами продажів, забезпечує підтримку і розвиток наявної регіональної клієнтської бази, не допускає наднормативної і / або простроченої дебіторської заборгованості клієнтів. Він також займається організацією закупівель запчастин і матеріалів по всьому асортименту фірми.Організація по «функціями» - означає, що всі ринки і види продукції, що випускається можуть розглядатися у вигляді деяких однородностей, для якої цілком достатньо чітка спеціалізація її підрозділів за напрямками. Це оптимальна організація структури, коли видів продукції і ринків небагато.
2.2. Аналіз структури персоналу
Система управління розвитком персоналу на підприємстві ЗАТ «Тестрон-Казань» призначена для забезпечення підприємства компетентним, лояльним і задоволеним своєю працею персоналом.
Основними даними для роботи системи є:
- штатний розклад;
- список вакансій і заявок на укомплектування штату;
- заявок на навчання, поданих структурними підрозділами підприємства.
Система управління розвитку персоналу ґрунтується на наступних принципах:
- відкритість керівництва для працівників;
- достатнє фінансування заходів з підготовки та підвищення кваліфікації персоналу організації;
- оцінка потенціалу кожного працюючого на підприємстві.
Основні якісні характеристики персоналу ЗАТ «Тестрон-Казань» наведені в табл.2.2.1-2.2.4 і на ріс.2.2.1-2.2.4.
Таблиця 2.2.1
Як видно з цих графіків, основний склад організації - це робочі (79,1%). Фахівці і керівники складають приблизно 10% всього штатного складу.
Динаміка показує, що скорочується загальна кількість працюючих на підприємстві. Число робочих скоротилося в 2008 р.на 10,2%, в 2009 на 4,5%. Число фахівців зросла в 2009 р.на 8% по відношенню до 2007 р Це пов'язано з впровадженням на підприємстві нового складного обладнання, яке дозволило скоротити загальних списковий склад.
Таблиця 2.2.2.
З табл. і графіка видно, що кадровий склад організації змінюється з часом. Якщо в 2007 р більшість співробітників мали тільки среднеспециальное освіту, то вже в 2008 - основа колективу- люди з вищою та неповною вищою освітою, тобто студенти старших курсів.
Точно також, всі хто мав неповну середню освіта-отримали його. Збільшилася і кількість людей зі середньоспеціальних освітою.
Таблиця 2.2.3.
Основний кістяк працюють на підприємстві становлять молоді робітники віком 18-25 років. Причому, кількість даної категорії незмінно зростає і в 2009 р становить 30% спискового складу. Також збільшується кількість працюючих у віці 26-30 років. У 2009 р.- дана категорія складає 36% складу працюючих.
Але в той же час значною залишається цифра працюючих у віці 41-50 років. У 2009 р категорія становить 10% складу.
Наведемо розподіл персоналу в організації за стажем роботи.
Таблиця 2.2.4.
Багато молодих співробітників зі стажем менше року - в 2009 р 33%.
У той же час досить досвідчених кадрів, які мають стаж 9-11 років -у 2009 р -15%.
Аналізуючи структуру персоналу в ЗАТ «Тестрон-Казань» можна зробити наступні висновки:
Стаж роботи в компанії ЗАТ «Тестрон-Казань» у основної маси працівників не перевищує 1-3 років (46%).
2.3. Аналіз системи управління розвитку персоналу
В сучасної організації передбачається два основних інструментальних варіанти розвитку персоналу / 11 /:
1) диференціація розвитку кадрів за різними критеріями (наприклад, цільові групи, окремі особи, галузі підприємництва);
2) інтеграція окремих частин системи в цілеспрямованому розвитку кадрів.
Однією з форм розвитку персоналу є кар'єра. під кар'єрою й і, відповідно, проходженням трудового шляху розуміють будь-яку послідовність зміни робочих місць (горизонтально і вертикально) трудящим в його виробничій сфері.
Умовою для планування трудового шляху є відомості про траєкторії просування по службі, зміни робочих місць. Є відмінність між горизонтальною і вертикальною лініями просування. Перша характеризується тим, що зміна робочих місць відбувається на одній ієрархічній ступені без збільшення повноважень. Мотивація працює на цьому місці пов'язана, як правило, з виконанням завдання, що вимагає великої відповідальності. При вертикальній лінії просування в системі виробничої ієрархії розширюються можливості співробітника. Особливим спонуканням в ході просування по службі сприймаються цілі трудового шляху. Це особливо помітно, коли людина сама бере участь у формулюванні мети.
Відомі три фактори, що визначають вибір лінії просування по службі: потреба в працівниках; виробнича придатність; особисті прагнення до просування.
Системне планування кар'єри має велике значення для керівництва в рамках стратегічного кадрового менеджменту. При існуванні системи розвитку персоналу виникає необхідність визначення критеріїв просування і переміщення персоналу. Для вирішення щодо підвищення по службі, як правило, принципові два оціночних положення: особистий внесок у виробництво і стаж роботи на даному підприємстві.
На практиці обидва критерії підвищення часто комбінуються. Оцінка розвитку допомагає визначити, наскільки готовий до розвитку прихований потенціал співробітника. Предмет оцінки - продуктивність праці. Беруться до уваги головним чином професійні знання і навички. Заходи з розвитку персоналу повинні бути спрямовані не тільки на пристосування до даної ситуації, скільки на здатність готовності до змін в світі майбутнього розвитку. Вони включають такі вимоги:
Результат, який необхідно досягти;
Конкретний зміст виконуваного завдання;
Відповідальність за проведення;
Термін виконання або тривалість заходу. Оцінка розвитку пов'язується з оцінкою потенціалу службовця прийняти на себе більшу відповідальність, ніж та, яка була до сих пір. Для цього оцінюються особливості та здібності до майбутніх виробничим результатами. У концепції "гуртки якості" покладено ідею про те, що проблеми і слабкі місця, швидше за все, можна розпізнати і усунути там, де вони проявляються. Гуртки якості - це маленькі групи людей, що працюють на якомусь підприємстві, які добровільно (зазвичай щотижня) зустрічаються, щоб обговорити проблеми співробітництва. Предметом роботи в гуртках якості є не тільки якість продукції та продуктивність, але також якість праці і протікання робочого процесу.
Керівник гуртка в разі потреби залучає фахівців, які можуть передавати інформацію, ідеї (висловити свою думку) і вносити пропозиції. Для того щоб полегшити взаєморозуміння між гуртками, відділами, службами та керівництвом, може бути підключений координатор. Для гуртка якості характерні дві загальні головні цілі: 1) підвищення ефективності виробництва організації, велика гнучкість, готовність до змін та інновацій; 2) гуманізація праці, сприяння задоволеності працею і трудової мотивації, а також розкриття особистості та її самореалізації.
У більшості японських компаній гуртки якості - невід'ємна складова частина типової організаційної структури підприємства; вони регулярно виявляють потреби в діях, пов'язаних з підвищенням ефективності, і ідеї за підтримки та активної участі вищих керівників.
У гуртках якості застосовуються відносно прості засоби організації діяльності. Наприклад: техніка збору даних (чекові відомості, списки присутніх, зведені картки обліку недоліків); техніка аналізу даних (діаграми причин і наслідків); техніка активування роботи ( "мозковий штурм", "рішення задач в розумі"). Використовувана техніка доповнюється методами наукової обробки даних і контролю, схемами і діаграмами, що значно підвищує розвиваючий ефект діяльності персоналу в гуртку. Замість гуртків якості, які були створені в Японії, в європейських країнах це можуть бути гуртки (навчальний, цехової, кваліфікації, співробітників), зміст яких схоже з кружками якості / 16, с.37 /.
Виробниче обученіе.Ето діяльність, спрямована на вдосконалення знань, умінь і навичок персоналу з метою забезпечення людськими ресурсами всіх сфер і рівнів виробництва. Підготовка до професії повинна дати можливість придбати необхідний професійний досвід. Виходячи з цього розрізняють загальне професійну освіту і професійне навчання спеціальності.
Загальна професійну освіту є першим ступенем професійної освіти. Воно повинно бути досить широким, щоб дати доступ до різноманітного профілю подібних спеціальностей. Таким чином, навчається при цій концепції дається велика мобільність в умовах технічних, економічних і суспільних змін. Перехід із загальноосвітньої школи до роботи на підприємстві може бути також полегшений, якщо учень не пов'язував початок навчання з якоїсь певної, більш пізньої діяльністю. Маючи вже професійний практичний досвід в рамках широкого загальної освіти, він має можливість отримати загальне уявлення відповідно до індивідуальними інтересами і оцінити придатність для подальшої діяльності. Загальна професійна освіта повинна:
Дати базу знань, необхідних для подальшого професійного навчання спеціальності;
Поставити і закріпити навички, які потрібні для обслуговування машин, поводження з сировиною, для подальшої професійної діяльності;
Сприяти виробленню манери поведінки, яка очікується в опануванні якоїсь спеціальністю.
Під час загального професійного навчання спеціальності проводиться одночасно навчання за різними напрямками. При цьому слід поглиблювати професійні знання і прищеплювати навички, якого навчають, щоб він потім швидко зміг адаптуватися і вступити в трудову діяльність.
Спеціальне професійне навчання - наступний щабель оволодіння спеціальністю. Учень повинен придбати теоретичні знання і практичні навички, необхідні для практичної діяльності. Професійне навчання будується на базі основного освіти. Так, в Німеччині воно проводиться переважно на підприємстві або в навчальному закладі. Одночасне навчання на підприємстві (в закладі) і в професійному училищі розглядається як професійне навчання в дуальної системі / 17, с.39 /.
Потреба в перенавчанні в останні роки зростає. Ця тенденція розвитку, яка пов'язана зі змінами у всіх сферах життя суспільства, характерна для всіх професій.
З метою виявлення «вузьких місць» в системі управління розвитку персоналу було проведено анкетування працівників ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опитування проводилося за такими напрямами: адаптація персоналу на новому робочому місці, можливість підвищення кваліфікації і можливість просування по «службової» сходах. Були розроблені 2 види анкет: анкета адаптації співробітників ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» і анкета підвищення кваліфікації співробітників ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (див. Додаток). Було опитано 45 співробітників ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».
Результати опитування підвищення кваліфікації наведені в додатках 1-3.
Результати показали, що у більшості (53%) співробітників процес адаптації зайняв менше 1 місяця, але в той же час, у 17,7% нових співробітників процес адаптації займає більше 3 міс. Найбільші труднощі виникають через відсутність досвіду роботи з людьми (44%). Більшість працівників отримали дієву допомогу в адаптації у колег і керівництва (53%). Також більшості працівників цікаво подальше просування в компанії (62%), але свої перспективи вони оцінюють, як незадовільні (35%) або не бачать перспектив (35%).
З питання можливості підвищення кваліфікації, велика частина респондентів вважає, роботу компанії перспективної (97,8%), а перспективи компанії бачать в утриманні завойованих позицій (80%).
Хоча рівень кваліфікації працівників досить високий (71,1%), проте можливість її підвищення є. 55,6% працівників проходили курси підвищення кваліфікації менше 4 років тому, 44,4% - більше 4-х років тому.
53,3% респондентів вважають, що потрібна стажування в інших компаніях. Основним методом підвищення кваліфікації був названий активний метод (тренінги) - 53,3%, за традиційний метод (лекції, семінари) - 26,7%, 20% вважають за краще навчання на робочому місці (наставництво, стажування).
Можна зробити висновок, система підвищення кваліфікації потребує доопрацювання.
Таким чином, в результаті проведеного опитування було виявлено, що в цілому політику управління розвитком персоналом необхідно доопрацювати.
Побудова ділової кар'єри в ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» відбувається при горизонтальній ротації - коли людина з одного підрозділу переходить в інше, усвідомлено міняючи напрямок своєї діяльності.
Наведемо конкретні приклади.
Людмила А. - начальник економічного відділу. 25 років. У 2006 році закінчила Казанський Державний Фінансово-Економічний інститут за спеціальністю «Економіка і організація праці».
Стаж роботи в компанії 4 роки. Людмила почала трудову діяльність в 19 років з посади секретаря в ВАТ Росгосстрах. Людмила після закінчення вузу перейшла працювати бухгалтером. Потім перейшла в компанію ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» на посаду економіста, а потім старшого економіста. Можливо, хороша теоретична підготовка і великий практичний досвід дозволять Людмилі Петрівні вже в недалекому майбутньому обіймати посаду в керівництві компанії. Тут ми бачимо, що кар'єра розвивається за моделлю «змія».
Борис Б. почав трудову діяльність в на одному з казанських заводів 3 липня 2002 року, на посаді інженера -механика. Перейшов в компанію «ДОМО» на посаду начальника групи по роботі з клієнтами. Закінчив другий інститут і має дві вищі освіти: в математичне і економічне. З ініціативи Бориса Б. один з філіалів «ДОМО» впровадив в роботу компанії програмне забезпечення нового покоління. Знання в сфері бухобліку, економіки, фінансів і перестрахування дозволили перейти Борису Б на посаду фінансового директора компанії ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».
Планова ротація в фірмі, викликана розвитком компанії, дозволяє співробітникам коштувати кар'єру в компанії. Основні причини просування співробітників, як ми бачимо, в розширенні компанії, так і в отриманні співробітниками вищого і другого вищої освіти.
висновок
У звіті з переддипломної практики представлений результат вивчення і аналізу системи управління розвитку персоналу на ЗАТ «Тестрон-Казань».
У першій частині роботи розглянуто теоретичні основи системи управління розвитку персоналу організації.
Управління персоналом спирається на досягнення фундаментальних і прикладних гуманітарних наук (психологія, соціологія, соціальна психологія, педагогіка, економічна психологія та соціологія, менеджмент та ін.).
При управлінні розвитком персоналу доцільно використовувати результати теорії управління соціально-економічними системами, отримані в наступних областях:
Механізми стимулювання;
Механізми управління розвитком, в тому числі - функціонуванням динамічних організаційних систем;
Механізми управління складом організаційних систем;
Механізми управління освітніми системами.
Під управлінням розвитком персоналу розуміють вплив на співробітників організації, здійснюване з метою підвищення ефективності їх діяльності з точки зору інтересів даної організації.
Завданнями системи розвитку персоналу є:
Адаптація персоналу - процес пристосування колективу / співробітника до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
Мотивація персоналу - створення умов та спонукання до саморозвитку (включаючи, по-перше, використання системи мотивації, що стимулює розкриття можливостей співробітників, їх професійний ріст і саморозвиток).
Навчання персоналу (включаючи власне навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовку і т.д.);
Просування персоналу (управління кар'єрою, включаючи планування кар'єри, підготовку резерву тощо);
Найбільше значення має класифікація методів управління на основі об'єктивних закономірностей, притаманних виробництву як об'єкту управління, на основі специфіки відносин, що складаються в процесі спільної праці. За цією ознакою виділяють методи:
¾ організаційні (в тому числі адміністративно-правові);
¾ економічні;
¾ соціально-психологічні.
У другій частині роботи проведено аналіз системи управління розвитком персоналу в ЗАТ «Тестрон-Казань».
Місією ЗАТ «Тестрон-Казань» є забезпечення населення якісними хлібобулочними виробами.
Основна мета організації - бути лідером в сферах своєї професійної діяльності, формуючи високі стандарти якості в області виробництва, управління і контролю.
Основними видами діяльності ЗАТ є:
Виробництво хлібобулочних та кондитерських виробів;
Реалізація хлібобулочних і кондитерських виробів через фірмові магазини і торгову мережу міста;
Гуртова торгівля.
Аналіз структури персоналу показав:
Більшість працівників організації - це молоді люди у віці від 26 до 30 років (30%), які мають среднеспециальное образовнія (35%).
Стаж роботи в компанії ЗАТ «Тестрон-Казань» у основної маси працівників не перевищує 1-3 років (46%).
Аналізуючи дані можна сказати, що кадровий склад організації змінюється незначно. Збільшення кількості співробітників відбувається за рахунок припливу молодих робітників.
Аналіз системи управління розвитку персоналу показав:
У більшості (53%) співробітників процес адаптації зайняв менше 1 місяця, але в той же час, у 17,7% нових співробітників процес адаптації займає більше 3 міс. Найбільші труднощі виникають через відсутність досвіду роботи з людьми (44%). Більшість працівників отримали дієву допомогу в адаптації у колег і керівництва (53%). Також більшості працівників цікаво подальше просування в компанії (62%), але свої перспективи вони оцінюють, як незадовільні (35%) або не бачать перспектив (35%).
Крім того, більшість працівників (72%) лише на 50% поінформовані про справи колективу і компанії. У той же час, можна відзначити, що 44,4% працівників незадоволені побутовими умовами на підприємстві системою стимулювання праці (29% не задоволені зарплатою і 75% системою бонусів).
Результати анкетування показали, що в організації ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» рівень адаптації персоналу невисокий. Це пов'язано з недостатньо розробленою системою мотивації праці, а також відсутність досвіду роботи з людьми. Так само зазначено, що через погано налагоджену культурно-масової роботи молодим фахівцям важче влитися в колектив.
Список використаної літератури
1. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами. - М., 2004. - 404с.
2. Арсеньєв Ю.М. Організаційна поведінка, М .: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 399 с.
3. Артем'єва Є.Ю. і ін. Метод опису трудових дій // Питання психології. №5, 2005.-с.149-151.
4. Аширов Д. А., Резніченко В.Ю. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М .: Проспект.- 2005.-349 с.
5. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом. - М .: ИНФРА-М, 2006. - 526с.
6. Баррет Дж. Кар'єра: здатності і вибір. Тести. Вид-во Астрель, 2002.-379 с.
7. Беляцкий Н.П. та ін. Управління персоналом / Беляцкий Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. - Мінськ: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002.- 302с.
8. Берглезова Т. В. Поняття кадрового потенціалу та його вплив на ефективність діяльності промислового підприємства // Проблеми підприємництва в економіці Росії, №8.- 2006. С.17-19.
9. Бичкова А.В. Управління персоналом: Навчальний посібник. - Пенза: Изд-во Пенз. держ. ун-ту, 2005. - 137 с.
10. Васильєва М. Розвиток управління персоналу в умовах інновацій (досвід ВАТ «КаМАЗ») // Управління персоналом №4, 2009
11. Вдовенко Н.С. Атестація і планування кар'єри // Довідник з управління персоналом, №6.-2004
12. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. - М .: Юриздат, 2003. - 423с.
13. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фірмах індустріально розвинених країн. - М .: ИНФРА-М, 2002.- 276 с.
14. Виханский О. С., Наумов Л. І. Менеджмент. Людина, стратегія, організація, процес: Підручник для економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. - М .: Изд-во МГУ, 2005.- 512с.
15. Волгін А.П., Матірко В.І., Модин А.А. Управління персоналом в умовах ринкової економіки: Досвід ФРН. - М .: Справа, 2005.-129 с.
16. Галинська Є.В., Іващенко О.О., Новіков Д.А. Моделі і механізми управління розвитком персоналу. М .: ІПУ РАН, 2005. - 68 с.
17. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 208с.
18. Гібсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Доннели Дж. Х.-мл. Організація: поведінка, структура, процеси. М .: Инфра-М, 2000.-437 с.
19. Глумаков В. Н. Організаційна поведінка. Навчальний посібник / ХТРЕІУ. М .: ЗАТ Финстатинформ, 2005.
20. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу // Досвід кращих промислових фірм США, Японії і країн Західної Європи. - М .: МП Сувенір, БГ.- 2003.-290 с.
21. Гордієнко В.С., Обухів Н.А. Управління персоналом. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004. - 256с.
22. Грачов М.В. Суперкадр: Управління персоналом в міжнародній корпорації ЗМ.- М .: Справа, 2003.
23. Дадашев А. З. Управління трудовими ресурсами столичного міста. - М .: Наука, 2004. - 176 с.
24. Дуракова І.Б., Родін О.А., Талтинов С.М. Теорія управління персоналом: Навчальний посібник. Випуск 3. - Воронеж: Изд-во ВДУ, 2004. - 183 с.
25. Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Пихало В.Т. Управління персоналом. - М .: ПРІОР, 2000. - 209 с.
26. Егоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2006.- 203с.
27. Журавльов А. Г. Управлінська праця та ефективність суспільного виробництва. Наук. ред. О. Н. Пашкевич. - СПб .: ПИТЕР, 2005.-189 с.
28. Зайцев Г.Г., Черкаська Г.В. Управління діловою кар'єрою. М.: Видавничий центр «Академія», 2007. - 256 с.
29. Зайцев Г.Г., Файбушевіча С.І. Управління кадрами на підприємстві: персональний менеджмент. - СПб: Изд-во СПбУЕФ, 2004. - 409с.
30. Занковский А.Н. Організаційна психологія. Навчальний посібник. М .: Флінта, МПСІ, 2000.- 648с.
31. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера // Менеджмент в Росії і за кордоном, №5, 2005.
32. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М .: Справа, 2003.- 274 с.
33. Кабаченок Т.С. Психологія управління: Навчальний посібник М .: Педагогічне товариство Росії, 2004.- 384 с.
34. Капустін С.М., Федосєєв В.М. Управління персоналом організації. - М .: Іспит, 2004. - 290с.
35. Кібанов А.Я. Основи управління персоналом. М .: ИНФРА-М. -2005. - 304 с.
36. Ковальов А. Г. Психологія особистості. 6-е изд., Перераб. і доп. М .: Вища школа, 2006.
37. Коледова С.А. Кадрова політика і стратегія роботи з персоналом // Довідники з управління персоналом, 2004. - 4.
38. Колчина Т. Страховий ринок Татарстану // info.tatcenter.ru
39. Костюков Н.І. та ін. Організація, нормування та оплата праці. - Р.-на-Д, 2005.- 470с.
40. Кошкін А. Криза санує страховий ринок // Нові ділові вести (г.Волгоград) від 17 лютого 2009 року
41. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Навчальний посібник для вузів. 2 е изд. перераб. і доп. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 511с.
42. Кричевський Р.Л. Якщо Ви керівник. Елементи психології менеджменту в повсякденній работе.- Справа, 2003. 352с.
43. Лабунська В. А. Невербальне поведінка. Р на / Д: Фенікс, 2005.-347 с.
44. Лукашевич В.В. Управління персоналом (підприємств торгівлі і громадського харчування). Навчальний посібник. - М .: Ділова література, 2001.- 280с.
45. Лютенс Фред. Організаційна поведінка. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-280 с.
47. Меликьян Г.Г. Економіка праці та соціально-трудові отношенія.- М .: ИНФРА-М, 2005. - 406с.
48. Методика кадрової роботи американських фірм: Для керівників кадрових служб ПО, підприємств, АТ, МП. - М .: Потенціал XXI, 2002.
49. Молл Є.Г. Управлінська кар'єра в Росії // Проблеми теорії і практики управління. №6, 2006.-С.37-39
50. Мухін Ю.І. Наука управляти людьми: Виклад для кожного. - М .: Фолиум, 2005.-329 с.
51. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управління персоналом. Оцінка ефективності. - М .: Іспит, 2002. - 408с.
52. Ожегов С.І., Шведова Н.Ю. Тлумачний словник російської мови. М .: Изд. Аз, 1992
53. Омаров А. М. Керівник. Роздуми про стиль управління. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 268с.
54. Основи наукової організації праці на підприємстві / За заг. ред. І.А. Полякова. М .: ПРІОР, 2004. - 514с.
55. Основи управління персоналом: навч. для вузів / Б.М. Генкін, Г.А. Кононова, В.І. Кочетков та ін .; під ред. Б.М. Генкіна.- М .: Вища школа, 2004. - 383с.
57. Проект «Стратегії розвитку страхової діяльності в російській федерації на середньострокову перспективу" // Система Гарант 2008 р
58. Рак Н. Г. Методика комплексної оцінки кадрів управління. // Управління персоналом, 2001., №10, с. 14.
59. Рогожин С.В. Теорія організації. М., 2004. - 308с.
60. Рофе А.І. Наукова організація праці. М .: МІК, 2003. 301с.
61. Система трудового потенціалу працівника .// Социс. №3, 2001.
62. Службова кар'єра / За заг. ред. Е.В.Охотского. - М .: Економіка, 2007. - 304 с.
63. Співак В.А., Андрєєва І.В. Управління персоналом. - СПб .: Изд. Будинок Нева, 2003. - 400с.
64. Старобинский Е.Е. Як управляти персоналом? М .: Бізнес-школа Інтел синтез, 2005.- 340С.
65. Стоунхаус Дж. Управління організаційним знанням / ж. Менеджмент в Росії і за кордоном. №1 (16), 1999. С. 150.
66. Стрільців Ю.К. Операционально-смислові структури професійного досвіду. Вісник МГУ, сер.14. Психологія, 2005
67. Ситник Н. Мотиваційний підхід до оцінки кар'єри // Управління персоналом №6, 2008, С.12-17
68. Татарников А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М .: НПО ПІК, 2002.- 327 с.
69. Теорія і практика управління персоналом: навч. посібник / Авт.-преп. Г.В. Щокін. - К .: МАУП, 2002. - 256с.
70. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М .: Справа, 2005.-126 с.
71. Трудовий потенціал: формування та використання в умовах ринкової економіки: Зб. науч. праць / За ред. Г.С. Вечканова. - СПб .: Пітер - 2003.-289с.
72. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.
73. Статут закритого акціонерного товариства "Тестрон-Казань" (з доповненнями). Казань 2002 рік
74. Фатхутдінов Р. А. Розробка управлінського рішення. Підручник для ВНЗ. - М .: Справа, 2005. - 449 с.
75. Фатхутдінов Р. А. Стратегічний менеджмент. Підручник для ВНЗ. - М .: Справа, 2005. - 448 с.
76. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управління персоналом організації: Навчальний посібник. М .: КНОРУС, 2005. 356с.
77. Філіппов А.В. Робота з кадрами: Психологічні аспекти. - М .: Економіка, 2003.
78. Шамхалов Ф. І. Американський менеджмент: теорія і практика М.: КНОУС, 2005
79. Шекшня С. В. Управління людськими ресурсами в Росії і СНД: сьогодні і завтра. // Управління персоналом. №6, 2003, с. 18-24.
80. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - 5-е изд., Перераб. і доп .. М .: Інтел-Синтез, 2000. - 524с.
Додаток 1
Анкета для опитування співробітників ЗАТ «Тестрон-Казань» на тему адаптації та побудови кар'єри співробітників в компанії
| абсолютно задоволений | задоволений | Важко відповісти | Чи не задоволений | Зовсім не задоволений | |
| 1. Зміст праці | |||||
| 2. Посада | |||||
| 10. Побутові умови праці | |||||
| 11. Організація праці | |||||
| 12. Режим роботи | |||||
| 13. Заробітна плата | |||||
| 17. Відносини з колегами |
Додаток 2
Анкета опитування співробітників ЗАТ «Тестрон-Казань» на тему підвищення кваліфікації
| питання анкети | Варіант відповіді |
|||
| 1.Стаж роботи | 1 рік | 2 роки | більше 2 років | |
| 2.Счітаете ви свою роботу | престижної | високооплачуваною | перспективної | |
| 3.Есть є перспективи для зростання в організації | да | немає | ||
| молодість | брак досвіду | інше | ||
| 5.Перспектіви компанії | розвиватиметься | утримувати позиції | витіснять конкуренти | |
| 6. Що правильно | будувати кар'єру на підприємстві | |||
| 7. Що приваблює в роботі | заробіток | ставлення в колективі | популярність компанії | |
| високий | недостатньо високий | низький | ||
| да | немає | |||
| 2005-2009 рр. | раніше | |||
| 2 рази на рік | 1 раз на рік | 1 раз в 3 роки | ||
| теоретичні знання | ||||
| да | немає | |||
| активний (тренінги) | навчання на робочому місці | |||
Додаток 3
Результати опитування співробітників ЗАТ «Тестрон-Казань» на тему адаптації та побудови кар'єри співробітників в компанії
| Найменування виробничого фактора | абсолютно задоволений | задоволений | Важко відповісти | Чи не задоволений | Зовсім не задоволений |
| 1. Зміст праці | 29 | 12 | 4 | ||
| 2. Посада | 12 | 17 | 6 | ||
| 3. Відповідність роботи спеціальності за дипломом | 12 | 25 | 8 | ||
| 4. Відповідність кваліфікації роботі | 16 | 16 | 7 | ||
| 5. Відповідність характеру роботи моїм здібностям і схильностям | 24 | 16 | 5 | ||
| 6. Наявність перспектив посадового просування | 4 | 24 | 11 | 4 | |
| 7. Можливість підвищення кваліфікації | 8 | 5 | 16 | 16 | |
| 8. Наявність високого ступеня відповідальності за результат праці | 16 | 24 | 5 | ||
| 9. Інформованість про справи колективу і компанії | 8 | 32 | - | 5 | |
| 10. Побутові умови праці | 16 | 20 | 6 | 3 | |
| 11. Організація праці | 12 | 20 | 8 | 5 | |
| 12. Режим роботи | 16 | 20 | - | 8 | |
| 13. Заробітна плата | 16 | 16 | 13 | ||
| 14. Наявність системи пільг для працівників | 8 | 4 | - | 33 | |
| 15. Допомога і підтримка керівника | 24 | 16 | 5 | ||
| 16. Ставлення з безпосереднім керівником | 40 | 5 | |||
| 17. Відносини з колегами | 23 | 22 |
Додаток 4
Результати опитування співробітників ЗАТ «Тестрон-Казань» на тему підвищення кваліфікації
| питання анкети | Варіант відповіді | Кількість респондентів | % До загального кол-ву |
| 1.Стаж роботи | 1 рік | 20 | 44,4 |
| 2 роки | 9 | 20,0 | |
| більше 2 років | 16 | 35,6 | |
| 2.Счітаете ви свою роботу | престижної | 20 | 44,4 |
| високооплачуваною | 4 | 8,9 | |
| перспективної | 44 | 97,8 | |
| 3.Есть є перспективи в НАСКО | да | 20 | 44,4 |
| немає | 25 | 55,6 | |
| 4. Що заважає службового росту | молодість | 8 | 17,8 |
| брак досвіду | 28 | 62,2 | |
| компанія вважає за краще брати фахівців "з боку" | 0,0 | ||
| 5.Перспектіви компанії | розвиватиметься | 9 | 20,0 |
| утримувати позиції | 36 | 80,0 | |
| витіснять конкуренти | 0,0 | ||
| 6. Що правильно | будувати кар'єру в НАСКО | 45 | 100,0 |
| перейти на більш високу посаду в іншу компанію | 0,0 | ||
| 7. Що приваблює в роботі | заробіток | 32 | 71,1 |
| ставлення в колективі | 32 | 71,1 | |
| популярність компанії | 28 | 62,2 | |
| 8.Уровень кваліфікації працівників | високий | 32 | 71,1 |
| недостатньо високий | 13 | 28,9 | |
| низький | 0,0 | ||
| 9. Необхідно чи підвищення кваліфікації | да | 40 | 88,9 |
| немає | 5 | 11,1 | |
| 10.Когда проходили курси підвищення кваліфікації | 2005-2009 рр. | 25 | 55,6 |
| раніше | 20 | 44,4 | |
| 11.С якою періодичністю потрібно проводити курси підвищення кваліфікації | 2 рази на рік | 9 | 20,0 |
| 1 раз на рік | 32 | 71,1 | |
| 1 раз в 3 роки | 4 | 8,9 | |
| 12.Что б хотіли отримати від курсів | теоретичні знання | 44 | 97,8 |
| практичні навички роботи з групою людей | 1 | 2,2 | |
| 13.Нужна стажування в інших компаніях | да | 24 | 53,3 |
| немає | 21 | 46,7 | |
| 14. Який метод навчання віддаєте перевагу | традиційний (лекції, семінари) | 12 | 26,7 |
| активний (тренінги) | 24 | 53,3 | |
| навчання на робочому місці | 9 | 20,0 |
план
1. Вступний інструктаж
2. Структура служби управління персоналом організації
3. Документи, що використовуються в роботі фахівців з управління персоналом
4. Професійна діяльність фахівця з управління персоналом
висновок
Список літератури
1. Вступний інструктаж
Я проходила практику в магазині «Тепло і комфорт».
Метою моєї практики була знайомство з магазином «Тепло і комфорт» у відділі управління персоналом.
Завдання: 1. познайомитися з організаційною структурою служби управління персоналом організації.
2. вивчити документи, які використовуються в роботі фахівців з управління персоналом.
3. проаналізувати професійну діяльність фахівця з управління персоналом.
Магазин «Тепло і комфорт» існує з 2002 року. З 2007 року відкрито філію магазину.
Сфера діяльності: організація займається торгівлею.
Види діяльності: підприємство включає в себе роздрібний продаж м'яких та корпусних меблів.
Мета організації: отримання прибутку.
Зараз підприємство очолює людина з вищою освітою, що володіє хорошими знаннями в області економіки. Користується повагою з боку співробітників і підлеглих, найбільше зацікавлена \u200b\u200bв подальшій долі підприємства, віддаючи перевагу розвитку магазину.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
2 . Структура служби упління персоналом організації
Організаційна структура системи управління персоналом - сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можуть розглядатися в широкому сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль зазначеної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому і звільнення кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи навчання.
Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.
На основі системи цілей визначається склад функцій управління, об'єкти і носії цих функцій в магазині «Тепло і комфорт» представлені на наступній схемі:
Дана система передбачає, що лінійний керівник отримує необхідну консультативну, методичну допомогу з боку фахівців з управління персоналом.
Основні функції роботи служб персоналу:
1. На виконання кадрових функцій повинні бути максимально залучені лінійні керівники (менеджери).
У кожного лінійного керівника (менеджера) повинна бути власна стратегія управління людськими ресурсами. В її вироблення їм повинні допомагати працівники служби управління персоналом, які виступають як радники, внутрішні консультанти.
2. Професія працівника служби персоналу, посада начальника цієї служби стає однією з найважливіших в організації, і її вже не може займати будь-дисциплінований фахівець, наприклад колишній військовослужбовець, як не раз бувало в минулому. Це повинен бути висококваліфікований фахівець-професіонал, який має спеціальну підготовку.
3. Ключовою характеристикою бізнесу стає сьогодні здатність до змін. Основним засобом зміни і перешкодою до змін є люди. Тому важливим завданням кадрової служби є управління змінами. Для цього працівники служби персоналу повинні бути висококваліфікованими фахівцями, що володіють високим рівнем освіти, здатністю до змін, мати широку кваліфікацію, володіти здатністю перенавчатися, певним творчим потенціалом.
4. Відділ персоналу повинен вміти формувати невеликий, але динамічний колектив першокласних фахівців - космополітів з розвиненими комунікаційними і лінгвістичними здібностями, здатних працювати в інтернаціональному колективі і в різних країнах. Необхідно вміти управляти багатонаціональному колективі.
5. Відділ персоналу все в більшій мірі повинен вміти використовувати в трудових відносинах соціальне партнерство. Соціальне партнерство є не лише етичним принципом, а й організаційним. Воно означає визнання взаємозалежності та солідарності всіх груп організації та надання їм права брати участь в політичних та економічних процесах і у використанні його як інструменту підвищення ефективності управління персоналом.
Партнерство та участь в управлінні виробництвом покращують психологічний клімат в колективі.
Найбільш важливими принципами мотивації сьогодні називають наступне:
· Створення атмосфери взаємної довіри, переконливість прийнятих рішень і зворотний зв'язок;
· Збереження зайнятості;
· Рівні можливості для зайнятості, підвищення на посаді і оплати праці в залежності від досягнутих результатів;
· Захист здоров'я, забезпечення нормальних умов праці;
· Тренінг;
· Справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності між найманими працівниками і підприємцями.
7. Оплата праці повинна зростати в її змінної частини: навіть короткострокова ефективність праці повинна бути винагороджена.
8. Від підвищення кваліфікації необхідно переходити до розвитку людських ресурсів.
Мета такого розвитку полягає в тому, щоб забезпечити фірму добре підготовленими і мотивованими працівниками відповідно до її цілями і стратегією. Фірмам доводиться все більше ресурсів витрачати на перепідготовку персоналу, так як зовнішній ринок праці і система освіти все менше задовольняють потреби підприємств в кадрах. Цьому також сприяють все більш скорочується цикл товарів, послуг, їх часта зміна.
Багато компаній світу бачать своє головне знаряддя в конкурентній боротьбі в розвитку людських ресурсів.
Головними критеріями підвищення на посаді стають широка кваліфікація, вміння досягати конкретних результатів, динамізм, уміння формувати команду і працювати в ній, вміння бачити картину в цілому і ділова етика.
Щоб змінити функції відділу персоналу організації, доцільно:
а) прийняти нових фахівців у відділ персоналу;
б) перенавчити діючий персонал;
в) навчити лінійних керівників виконанню ними функцій з управління персоналом;
г) запросити зовнішніх консультантів;
д) ввести в штат зовнішніх експертів з управління персоналом.
Працівниками відділів персоналу сьогодні необхідні:
· Глибоке знання бізнесу організації - ринків збуту, продукту, технологій, конкурентів, організаційних структур;
· Вміння управляти змінами за допомогою впровадження нововведень, включаючи кращий досвід, стимулюючи організаційний розвиток організації.
Єдина система управління персоналом може включати і фактично включає: відділ персоналу (відділ кадрів), менеджерів всіх рівнів і організації, що представляють найманих працівників.
3 . Документи використовуються в роботі фахівлистів з управління персоналом
Кожен підрозділ служби управління персоналом розробляється, оформляє, виконує ту документацію, яка відповідає його функціональним призначенням.
Відділ кадрів в обов'язковому порядку веде такі кадрові документи: Особисті справи працівників організації, що включають особистий листок, анкету, копії документів про освіту, рекомендації, особисті картки, трудові книжки, трудові договори. Порядок роботи з цими документами регламентований, як правило, галузевими та відомчими нормативно-методичними матеріалами.
У підрозділах управління персоналом складається і виконується ряд документів відповідно до вищенаведеної класифікацією: проекти наказів з кадрових питань (про прийом на роботу і звільнення, переведення, переміщення, про нагородження і т.д.), план (звіт) по підготовці і підвищенню кваліфікації персоналу, довідки про стан трудової дисципліни, дані по плинності кадрів, графік відпусток, пропозиції щодо формування резерву кадрів на висування, план по чисельності працівників з розподілом по підрозділом і категоріям, штатний розклад, табелі обліку робочого часу працівників, заявки на необхідну кількість фахівців і робочих, трудові договори (контракти), графіки проходження атестації співробітників, напрямки для працевлаштування фахівців і робітників.
Пройшовши практику в організації «Тепло і комфорт» я ознайомилася з документами використовуються в роботі фахівців з управління персоналом:
1. накази;
2. службові листи;
3. трудовий договір;
4. договір підряду;
5. заяви (прийом на роботу, звільнення, відпустка);
6. відрядження;
7. норму закону про відділах;
8. розпорядження;
9. посадова інструкція.
1. Наказ - письмове оформлення прийнятого керівником організації рішення щодо здійснення будь-яких дій стосовно до конкретних виконавців або до колективу організації в цілому.
Виділяють накази по основній діяльності і накази по особовому складу (кадрові накази).
Накази по особовому складу уніфікованої форми складаються співробітником відділу кадрів на підставі внутрішніх службових документів компанії. Процес створення, узгодження та підписання даного виду наказів по особовому складу координується відділом кадрів.
Проекти наказів по особовому складу оформляються аналогічно наказу по основній діяльності розробляються директором з персоналу із залученням фахівців департаменту по персоналу або в ініціативному порядку за погодженням з керівництвом компанії.
Право підпису наказу по особовому складу належить генеральному директору і директору по персоналу відповідно до внутрішніх організаційно-розпорядчими документами компанії.
Начальник відділу кадрів реєструє накази по особовому складу, підшиває оригінали наказів і лист погодження в справу і доводить зміст наказу під розпис до відома осіб зазначених в наказі.
2. Службові листи. У даній групі документів виділяють чотири основні категорії:
а) Доповідна записка - складається з метою інформувати керівництво про ситуації, що склалася, мали місце факти, події і т.п. і спонукати до прийняття певного рішення.
Текст доповідної записки може складатися з двох або трьох смислових частин: в першій частині викладаються причини, факти або події, що викликали необхідність написання записки, в другій - аналіз ситуації, що склалася, різні варіанти рішень, в третій - висновки і пропозиції, які, на думку автора , повинні бути виконані в зв'язку з викладеними фактами.
б) Пояснювальна записка - складається з метою пояснення змісту окремих положень основного документа (плану, звіту, проекту і т.д.) або з метою пояснити причини будь-якого події, події, факту, вчинку і поведінки окремого працівника.
в) Службова записка - складається співробітником компанії на ім'я іншого співробітника компанії. Містить прохання, пропозиції. Службова записка свого роду листування між співробітниками компанії.
г) Довідка - складається за запитом і надаються у встановлені терміни, з метою інформувати керівництво про стан справ, містить опис або підтвердження фактів або подій. Текст службової довідки може бути оформлений у вигляді таблиці.
3. Трудовий договір - це угода між роботодавцем та працівником, відповідно до якого роботодавець зобов'язується надати працівникові роботу за обумовленою трудової функції, забезпечити умови праці, передбачені Трудовим кодексом, законами та іншими нормативними правовими актами, колективним договором, угодами, локальними нормативними актами, Що містять норми трудового права, своєчасно і в повному обсязі виплачувати працівникові заробітну плату, а працівник зобов'язується особисто виконувати визначену цією угодою трудову функцію, дотримуватися які у організації правила внутрішнього трудового розпорядку (ст.56 ТК РФ).
Ось чому наука трудового права розглядає поняття трудового договору в трьох взаємопов'язаних аспектах:
1) як форму реалізації права громадян на працю;
2) як юридичний факт, який є підставою виникнення і існування в часі трудових правовідносин і служить передумовою для виникнення і існування інших правовідносин, тісно пов'язаних з трудовими;
3) як інститут трудового права, тобто система правових норм, що регулюють прийом громадян на роботу, їх переклади та звільнення.
4. Договір підряду - за цим договором виконавець зобов'язується виконувати, а замовник прийняти результати і оплатити.
5. Заява - прийом на роботу.
6. відрядження - наказ (розпорядження) про направлення працівника у відрядження.
7. Положення про відділи - відображає питання професійного і соціального розвитку трудового колективу. Включає наступні розділи: загальні положення; поняття персоналу; принципи взаємовідносин адміністрації і персоналу; контрактна система найму персоналу; підвищення кваліфікації персоналу; право персоналу на вибір форм організації праці; гарантованість зайнятості персоналу; участь персоналу в прибутках; відповідальність адміністрації і персоналу.
8. Розпорядження - письмове оформлення рішення прийнятого генеральним директором компанії з оперативних питань діяльності компанії в цілому або директором у напрямку з оперативних питань діяльності підлеглого департаменту.
9. Посадова інструкція - визначає обов'язки, права і відповідальність кожного працівника, що займає певну посаду. Складається на основі Положення про підрозділ, кваліфікаційної характеристики, а також проведеного аналізу роботи (або робочого місця) і складеного опис роботи.
4 . Професійна діяльність спеціаліста з управління персоналом
Менеджер по персоналу, здійснює загальне керівництво і координацію дій працівників кадрової групи відділу управління персоналом (менеджера по кадровому діловодству та менеджера з підбору та підготовки кадрів).
Вивчає ринок праці, рівень заробітної плати, соціальні програми на різних підприємствах для вироблення концепції добору персоналу. Визначає потребу підприємства в персоналі; можливі джерела забезпечення необхідними кадрами; організовує пошук кандидатів з використанням різних джерел (засобів масової інформації, Інтернету, кадрових агентств з працевлаштування).
Проводить відбір числа кандидатів, проводить співбесіду з наймаються на роботу; вивчає ділові та професійні якості працівників при відборі розстановці і плануванні їх діяльності і професійного зростання; забезпечує укомплектування підприємства кадрами.
Веде облік показників плинності кадрів і аналізує їх. Вивчає причини плинності кадрів, бере участь в розробці заходів щодо її зниження.
Розробляє і впроваджує технічно обгрунтовані норми трудових, матеріальних витрат стосовно до конкретних виробничо технічним умовам з різних видів робіт, на основі використання прогресивних нормативів з праці, на основі технічних даних про продуктивність устаткування, результатів аналізу витрат робочого часу (хронометражних спостережень і фотографій робочого дня) .
Визначає чисельність працівників в підрозділах відповідно до прогресивними нормативами чисельності, виявить відхилення фактичної чисельності від нормативної і причини таких відхилень, розробляє пропозиції щодо усунення понад нормативної чисельності.
Контролюється ведення табельного обліку персоналу підприємства, на основі інформації, що подається керівниками відділів; веде табельний облік працівників заводоуправління, здійснює контроль за їх своєчасною явкою на роботу і відходом з роботи, перебуванням на робочих місцях.
Відбувається розрахунок середньої заробітної плати за підрозділами підприємства.
Здійснює контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства і додержанням працівниками правил внутрішнього і трудового розпорядку.
Готує документи до здачі на зберігання в архів після закінчення встановлених строків поточного зберігання.
Бере участь у підготовці проекту колективного договору.
Виконує розпорядження і вказівки начальника відділу управління персоналом.
На час відсутності менеджера по кадровому діловодству та менеджера з підбору та підготовки кадрів (через відпустку, хвороби і т.п.), виконує обов'язки відповідно до їх посадовими інструкціями. Дотримується правил внутрішнього трудового розпорядку, положення про відділ управління персоналом, справжню посадову інструкцію, виконує вимоги стандартів підприємства, а також забезпечує конфіденційність відомостей, що стали відомими в процесі виконання службових обов'язків.
висновок
На закінчення хотілося сказати, що проходячи практику на підприємство, вона дуже багато навчила мене. Як правильно заповнювати документи. Дізнавшись про все, що таке управління персоналом і чим вона займається. Якими програмами користується відділ кадрів.
Управління персоналом в магазині «Тепло і комфорт» постійно вдосконалюється для того, щоб забезпечити організації перспективне планування і виконання конкретних проектів, що сприяє розвитку філії магазину.
Нова відповідальність кадровика включає:
· Прогнозування потреби підприємства в трудових ресурсах;
· Залучення і відбір найдостойніших і перспективних кандидатур;
· Планування та здійснення наскрізний і постійної програми професійного зростання персоналу;
· Аналіз кадрових процесів, що відбуваються на підприємстві, і своєчасне інформування про них керівників;
· Контроль робочого клімату в фірмі.
Список літератури
1. М.А. Гулієв, С.Н. Епіфанцев, С.І. Самигін «Соціологія і психологія управління» «ФЕНІКС» Ростов-на-Дону 2006 р
2. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатін «Управління організацією» Підручник під ред. ИНФРА - Москва 2003 г.
3. Райнер Марра, Герберт Шмідт, «Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки. М., 1997 г.
Недержавні освітні установи
вищої професійної освіти
МОСКОВСЬКИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ІНСТИТУТ "ВТУ"
ПРО ПРОХОДЖЕННЯ ПРАКТИКИ
Студент Приймак Олександр Сергійович
Я, студент Приймак Олександр Сергійович, за час проходження практики з 24 червня по 21 липня 2013р. в ТОВ "ПромАвтоматика", яке обслуговує підприємства НГП, виконав затверджений план проходження практики, а саме:
Що Їх функцііКалендарний срокНазваніе отделаОрганізаціонная структура управління підприємства ТОВ "ПромАвтоматика" 24.06-26.06.2013ООО "ПромАвтоматика" Знайомство і аналіз з системою управління підприємством. Створення розпорядчих документов.27.06-01.07.2013ООО "ПромАвтоматика" Аналіз принципів управління підприємства, аналіз плинності кадрів на базі архівних матеріалів і статистичних отчётов02.07 - 08.07. 2013ООО "ПромАвтоматика" Виявлення позитивних і негативних моментів у системі управління на ТОВ "ПромАвтоматика", розробка рекомендацій по її улучшенію09.07 - 17.07.2013ООО "ПромАвтоматика" Складання звіту про проходження практики 18.07 - 21.07.2013ООО "ПромАвтоматика"
Для проходження виробничої практики я був прийнятий на посаду помічника менеджера в ТОВ "ПромАвтоматика", яка обслуговує підприємства НГП.
Маючи в своєму розпорядженні багатим досвідом, ТОВ "ПромАвтоматика" забезпечує якісне і своєчасне технічне обслуговування підприємства НГП і власних проектів.
У процесі виробничої практики
вивчав нормативно-правові акти, Статут, документи, посадові інструкції, положення, інструкції з техніки безпеки;
- становив документи, накази про прийом на роботу і надання відпустки, листи;
- виконував доручення керівника підприємства;
- брав участь в укладанні трудового договору;
- придбав практичні навички з управління підприємством і мотивації трудової діяльності.
- Мною були виконані наступні пункти плану:
- -вивчив Статут підприємства, колективний договір, правила внутрішнього розпорядку, Посадові інструкції працівників, положення, інструкції з техніки безпеки;
- -виконав доручення щодо складання ділового листа і відправці його рекомендованим листом за адресою, яка була вказана моїм керівником практики від підприємства, оформляв і розподіляв документи в справи по групах і видам;
- закріпив наявні і придбав нові знання і навички при роботі з управління персоналом підприємства;
- ознайомився з роботою відділу "Управління менеджменту прогнозування";
- проаналізував структуру управління підприємством;
- провів аналіз за результатами анкетування;
- розробив пропозиції щодо вдосконалення системи управління підприємством і персоналом.
Ознайомився з підприємством, з її структурою, видами діяльності.
ЗВІТ про проходження практики
характеристика підприємства
Для забезпечення ритмічної роботи підприємства НГП з випуску конкурентоспроможної продукції необхідно своєчасне постачання виробництва матеріалами, раціональна організація транспортних перевезень вантажів, а також підтримку устаткування в працездатному стані і забезпечення виробництва електроенергією і необхідними видами палива. Саме перераховані вище роботи і складають зміст технічного обслуговування підприємства НГП.
Технічне обслуговування підприємства НГП передбачає вирішення наступних двох завдань: забезпечення нормального функціонування засобів праці; забезпечення безперебійного руху предметів праці у виробництві.
Рішення першої з перерахованих вище завдань здійснюється в ході організації допоміжного виробництва - ремонтного, енергетичного та інструментального.
У виконанні завдання раціональної організації матеріальних потоків задіяні служба матеріально-технічного постачання, складське, транспортне господарство.
Структура цих господарств і служб визначається особливостями і масштабом основного виробництва, розміром підприємства, а також рівнем розвитку його коопераційних зв'язків. Сукупність ремонтного, енергетичного, інструментального, транспортного, складського господарств і служби постачання становить систему обслуговування виробничого процесу підприємства НГП компанією ТОВ "ПромАвтоматика".
ТОВ "ПромАвтоматика" утворено в 1999 році і діє на підставі Цивільного кодексу Російської Федерації і Федерального закону Російської Федерації "Про товариства з обмеженою відповідальністю", з метою надання послуг з проектування, постачання, монтажу, пуско-налагодження і ремонту різних пристроїв і систем автоматизації, обладнання та приладів. ТОВ "ПромАвтоматика" є юридичною особою і будує свою діяльність на підставі Статуту та чинного законодавства Російської Федерації. Терміни діяльності підприємства не обмежені.
Визначальними напрямами діяльності ТОВ "ПромАвтоматика" по обслуговуванню підприємств НГП є:
· Монтажні роботи, ремонт і технічне обслуговування електричної розподільчої та регулюючої апаратури,
· Сервісне обслуговування підприємств НГП,
· Організація і супровід систем обліку енергоресурсів, систем диспетчеризації,
· Розробка проектів промислових процесів і виробництв, що відносяться до електротехніки, електронної техніки, машинобудування, а також в галузі промислового будівництва, системотехніки і техніки безпеки,
· Виробництво електромонтажних робіт.
Фінансовий стан ТОВ "ПромАвтоматика" характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення, використання фінансових ресурсів підприємства і всю виробничо-господарську діяльність підприємства.
Основною формою при аналізі фінансового стану є баланс. Згідно з діючими нормативними документами баланс в даний час складається в оцінці нетто (облік основних засобів і МБП по залишкової вартості без врахування зносу). Підсумок балансу дає орієнтовну оцінку суми коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Дослідити структуру і динаміку фінансового стану підприємства зручно за допомогою порівняльного аналітичного балансу.
Аналіз системи управління і фінансового стану підприємства по проведеним мною показниками показує, що на підприємстві створена ефективна система управління, відхилення від фактичної і планованої чисельності кадрового складу не суттєво. Це дозволяє нам зробити висновок, що на ТОВ "ПромАвтоматика" працюють професіонали не тільки економічного, але і управлінського характеру.
Методи управління - це сукупність прийомів і способів впливу на керований об'єкт для досягнення цілей організації.
Розпорядчі методи кваліфікуються за формулою впливу (наказ, розпорядження, рекомендація, вказівка, інструктаж), за формою передачі (документальна, усна), за терміном використання (кошторис, місяць і т.д.)
Розпорядча діяльність даної організації здійснюється в основному, за допомогою виданні наказів керівником організації. За змістом накази поділяються на два види: з основної діяльності та з особового складу.
Наказ по основній діяльності і є нормативним документом, що відображає управлінські рішення з питань виробничо господарської діяльності, Плануванні, звітності, фінансування, кредитування, реалізації продукції, зовнішньоекономічної діяльності, вдосконалення структури та організації роботи промислового підприємства і т.д.
Підписаний керівником наказ реєструється працівником, відповідальним за ведення діловодства. Наказ набирає чинності з моменту його підписання, якщо в його тексті не вказано іншого терміну.
Аналіз організаційної структури управління ТОВ "ПромАвтоматика"
При вивченні нормативних документів установи (зокрема положень про відділення і посадових інструкцій) мною була побудована організаційна структура установи. На підставі отриманої структури я зробив висновок, що організаційна структура відноситься до лінійно-функціональному типу організаційних структур, так як вона має ряд певних характеристик властивих даному типу:
існує поділ процесів по функціональним підрозділам;
в ієрархії установи функціонують і лінійні і функціональні керівники;
функціональні підрозділи підпорядковуються безпосередньо лінійному керівнику установи.
В процесі проведення експертного опитування респондентам було поставлено запитання про сильні і слабкі сторони установи, можливості та обмеження в розвитку ТОВ "Промавтоматика". При аналізі відповідей був використаний метод "SWOT" - аналіз. В організації не існує структурованої бази даних на кандидатів, не існує системи оцінки при підборі персоналу, підбір кадрів здійснюється на підставі хаотичною бесіди при особистому контакті з начальником відділу кадрів, а потім з директором організації. Прийом персоналу обмежується заповненням необхідної документації та знайомством нового співробітника з його безпосереднім керівником і колективом.
Процес адаптації нових співробітників в установі протікає поза зоною регульованих процесів. Допомога в адаптації новачка з боку керівництва обмежується розповіддю про виконання ним необхідних функцій, всю іншу інформацію новий співробітник змушений добувати самостійно за допомогою звернення до своїх колег. Ніякого контролю за даним процесом і його результатами в установі не ведеться.
Що стосується служби управління персоналом, то в даний час відбувається її формування.
Таким чином, в результаті проведеного автором аналізу структури і системи управління персонам ТОВ "ПромАвтоматика" були виявлені наступні тенденції:
структура управління установою має лінійно-функціональний будова;
в установі відсутні чітко сформульовані стратегія розвитку всієї організації, стратегія управління персоналом зокрема;
відсутність документальних носіїв, що закріплюють технології з управління персоналом;
присутній нерозуміння ряду керівників у необхідності зміни процесу роботи з персоналом;
Основні показники, що характеризують розміри торгового підприємства, наведені в таблиці 1.
Таблиця 1 - Показники, що характеризують підприємство за 2010-2012 рр.
№ п / пПоказателі2010 год2011 год2012 г в% до 2009 г1Об'ем реалізованої продукції, тис. Руб.4312389490,32Среднеспісочное число працівників, человек464293,93Стоімость основних виробничих фондів, тис. Руб.89058985100,94Фондоотдача, руб.0,4842433,489,55Фондоемкость, руб.2,06522307,4111,76Валовой дохід від реалізації товарів, тис. руб.3912308878,97Іздержкі звернення, тис. руб. В т.ч. реклама3604 5002923 40081,1 80,08Прібиль, тис. руб.30816553,69Уровень рентабельності, у% до товарообороту7,14,259,210Проізводітельность праці 1 працюючого, тис. руб. / чел.91,7102,4111,7
З даних таблиці 1 видно, що в основному всі показники роботи підприємства за останні два роки погіршилися. Так, обсяг реалізованої продукції в 2012 році скоротився в порівнянні з 2010 роком на 9,7%, чисельність працівників скоротилася на 4 людини. Вартість основних виробничих фондів за аналізований період збільшилася досить незначно (на 0,9%). Прибуток організації в 2012 році скоротилася на 46,4% або на 1 463 тис. Руб. рівень рентабельності в 2012 році склав 4,2%, що на 40,8% менше рівня 2012 року.
Фонд оплати праці в 2010 році запланований згідно з нормативом в сумі 160 тис. Руб. фактично він склав 164,1 тис. руб. Рівень витрат по оплаті праці в 2012 році в порівнянні з попереднім роком скоротився на 0,01%, але зріс в порівнянні з планом на 0,05%. Економія фонду заробітної плати досягнуто за рахунок скорочення чисельності працівників підприємства в поточному році.
За результатами анкетування співробітників ТОВ "ПромАвтоматика" були зроблені наступні висновки:
вивільнення персоналу здійснюється в основному через низьку оплату праці, при цьому керівництво всіляко намагається утримати висококваліфікований персонал: збільшення оплати праці за рахунок позабюджетних коштів, навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації за рахунок роботодавця, створення сприятливих умов праці і так далі;
найбільше значення для персоналу організації мають умови праці, в яких вони працюють;
мотиви, які мають для колективу організації найбільшу цінність, пов'язані, в основному, з реалізацією себе в професії при нормальних умовах праці і відносинах в колективі;
матеріальну винагороду з'являється тільки в наступному секторі структури це пов'язано в основному з обмеженістю коштів надходять з бюджету, при досягненні певних трудових показників співробітник розуміє, що більше коштів, ніж виділено з бюджету, він отримати не зможе, невелике коректування цих коштів можлива з власного бюджету підприємства ;
було виділено три кластери (групи), найбільш чітко характеризують відношення колективу до характеристик роботи: 44,1% респондентів, говорить про те, що влаштовують такі характеристики як кар'єрний ріст, система підвищення кваліфікації, атестація і оцінка персоналу, до характеристик, які менш влаштовують дану групи відносяться розмір заробітної плати, забезпеченість, обладнанням, спеціальні програми; 10,3% респондентів, практично влаштовують такі характеристики роботи як взаємини в колективі і режим роботи, найменше влаштовують розмір заробітної плати, можливість самореалізації, забезпеченість обладнанням та можливість ініціативи; 13,2% респондентів практично не влаштовують такі характеристики як кар'єрний ріст, розмір заробітної плати, спеціальні програми і забезпеченість обладнанням.
Як заходів по збільшенню результативності роботи співробітників ТОВ "ПромАвтоматика" і вдосконаленню системи стимулювання праці в організації пропонується впровадити систему оцінки персоналу. Було запропоновано впровадити в ТОВ "ПромАвтоматика" децентралізовану політику винагороди, впровадити альтернативні форми заохочення, ускладнити маркетингові цілі. Завдяки ефективній політиці стимулювання можна домогтися найкращих результатів, підвищити прибуток підприємства. Для мотивації співробітників організації з метою поліпшення соціального становища працівників, а також для ефективності управління персоналом розроблена соціальна програма, Що складається з нематеріальних і матеріальних мотивацій. Дані заходи будуть сприяти підвищенню професійної мотивації, зростання ступеня задоволеності клієнтів; швидкому і якісному прийняттю рішень, пов'язаного з управлінням персоналом на будь-якому рівні управління підприємством; до поліпшення соціального становища працівників та ефективного управління персоналом.
Отже, велике значення в розвитку сфери товарного обігу має стимулювання праці працівників. Основною метою стимулювання праці є встановлення заробітку працівників залежно від результату праці їх вкладу в загальні результати діяльності підприємства.
В ході практики я познайомився з роботою відділу "Управління менеджменту прогнозування".
Планування в широкому сенсі можна визначити як діяльність по "формуванню майбутнього".
Основний обсяг роботи з планування в ТОВ "ПромАвтоматика" виконують співробітники відділу "Управління менеджменту прогнозування"
Прогнозування є однією з функцій управління, що дозволяє передбачати можливість появи несприятливих виробничих ситуацій. Особливістю появи проблемної ситуації є та обставина, що вона несе в собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи.
З одного боку, прогнозування дозволяє передбачити можливість появи проблемних ситуацій і прийняти превентивних заходів, а з іншого, з появою небажаних подій, ідентифікувати їх і виявити ступінь і глибину розвитку кризи з метою вироблення рішення по його ліквідації. Особливістю прогнозування в антикризовому менеджменті є та обставина, що, на відміну від інших випадків, тут прогнозування носить практично постійний характер
Будь-яке управління побудоване на передбаченні. Але передбачення може бути різним. воно різниться
по горизонтах (ближнє майбутнє і далеке, обмежене часом або має невизначений часовий проміжок),
за формою (план, програма, пророкування, прогноз),
за джерелами (інтуїція, науковий аналіз, аналогія, узагальнений досвід).
Процес планування можна уявити як послідовний потік дій, в якому представлені наступні етапи:
) Формулювання цілей;
) постановка проблеми;
) Пошук можливих варіантів дій;
) Оцінка варіантів дій;
) Прийняття рішення в формі визначення планових параметрів;
) Керівництво організацією виконання плану;
) Реалізація планових завдань;
) Контроль ходу реалізації плану;
) Діагностика і тестування результатів виконання плану на основі порівняння планових і фактичних параметрів, аналіз причин відхилень.
Можливість передбачення стає найбільш важливою в умовах ускладнення виробництва, зростання його масштабів, прискорення науково-технічного розвитку, зміни соціально-психологічних і економічних умов діяльності людини.
Одним з видів передбачення є стратегія.
В антикризовому управлінні стратегія відіграє особливу роль. Вона дозволяє готуватися до кризових ситуацій, розпізнавати характер слабких сигналів кризового розвитку, знижувати кількість тактичних помилок, впевнено орієнтуватися в проблемах, що мають наслідки в майбутньому, розробляти і використовувати ефективні технології управління, знаходити позитивні елементи в складних кризових ситуаціях.
Аналіз чисельності і структури персоналу
Говорячи про колектив, що працює на ТОВ "ПромАвтоматика", можна сказати, що складається він з 26 людина, включаючи генерального директора. Якщо говорити про розподіленості робочих виконуваних функцій і управлінням, то ми отримаємо наступну картину:
Комерційне управління. (6 осіб, включаючи генерального директора), інженерне управління (6 людини), фінансово - економічне управління (4 людини), управління менеджменту проектів (3 людини), технічне управління (7 осіб).
Для того щоб охарактеризувати структуру персоналу підприємства та його професійно - кваліфікаційний рівень скористаємося поруч допоміжних матеріалів, серед яких особливо інформативними виявилися особисті справи працівників і статистика підприємства. Отримані дані були зведені в наступну таблицю:
Таблиця 2.
Показники, що характеризують структуру персоналу ТОВ "ПромАвтоматика"
Величина показника Показательв 2011 годув 2012 році чел.чел.Руководітелі вищого звена11Руководітелі середнього звена44Спеціалісти46Служащіе57Рабочіе108Всего: 2426? мужчіни1815? женщіни611 · працюючі пенсіонери12 · від 45 років до пенсійного возраста46 · від 35 до 45 лет1510 · від 25 до 35 лет36 · до 25 років12 · дві вищі, аспірантура, докторантура00 · вища образованіе1012 · середнє спеціальное1213 · загальне среднее21 · неповне среднее00
Рівень професійної підготовки за фахом, після проведеного аналізу складу персоналу, виглядає наступним чином:
Мал. 1 Рівень професійної підготовки за фахом співробітників підприємства OOO "ПромАвтоматика".
З наведених даних видно, що категорія працівників, професійна підготовка яких базується на вищу освіту, зросла і склала 46% від загального числа працюючих. Це говорить про те, що працівники підвищують свою професійну підготовку, переходячи з однієї категорії в іншу. У решті категорій відбуваються незначні коливання.
Характеристика та аналіз системи управління персоналом ТОВ"ПромАвтоматика "
Аналіз управління персоналом доцільно почати з оцінки забезпеченості OOO "ПромАвтоматика" трудовими ресурсами в звітному 2012 року (див. Табл. 3)
Таблиця 3.
Забезпеченість OOO "ПромАвтоматика" трудовими ресурсами за 2012 р (чол.)
Також необхідно провести якісний аналіз за розподілом працюючих за віком, за рівнем освіти і за стажем роботи (OOO "Top Business Integrator").
Таблиця 4
Розподіл робочих за віком
Групи робітників за віком, летЧісленность робочих на кінець року, чел.Удельний вага,% 2012 р.до 2013,820 - 30519,230 - 40934,640 - 50623,250 - 60311,5Свише 6027,7Ітого26100
Напруженість у забезпеченні OOO "Top Business Integrator" трудовими ресурсами може бути кілька знято за рахунок більш повного використання наявної робочої сили, зростання продуктивності праці працівників, інтенсифікації виробництва, комплексної механізації і автоматизації виробничих процесів, Удосконалення технології та організації виробництва.
Повноту використання трудових ресурсівоцінимо за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться по кожній категорії працівників по кожному виробничому підрозділу і в цілому по підприємству.
Фонд робочого часу(ФРВ) залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік і середньої тривалості робочого дня:
ФРВ \u003d ЧР * Д * П
На уже згадуваному підприємстві фактичний фонд робочого часу менше планового на 16350 ч., В тому числі за рахунок зміни чисельності робітників:
ФРВ чр \u003d (ЧР ф -ЧР пл ) * Д пл * П пл \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d +7020 годину.
В OOO "ПромАвтоматика" велика частина втрат [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 \u003d 20330 ч.] Викликана суб'єктивними факторами: додаткові відпустки з дозволу адміністрації, прогули, простої, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого часу . Недопущення їх рівнозначно вивільненню 11 працівників (20 330/1755). Істотними є в OOO "Т.С.В.Транскомпані" і непродуктивні витрати праці,які складаються з витрат робочого часу в результаті надання неякісних послуг з монтажу та налагодження мереж. Вони складають 1640 год.
Скорочення втрат робочого часу - один із резервів збільшення випуску продукції.
Щоб підрахувати його, необхідно втрати робочого часу (ПРВ) з вини підприємства ТОВ "ПромАвтоматика" помножити на планову середньогодинну вироблення продукції, або в даному випадку час надання транспортної послуги в цілому:
ВП \u003d ПРВ * ЧВ пл \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 тис. Руб
Непродуктивні витрати праці через брак в роботі OOO "ПромАвтоматика" склали 1640 годин. За рахунок цього рівень середньогодинної вироблення знизився на 0,6%, або на 1,71 руб. Модернізація діючого обладнання дозволила скоротити витрати праці на 5670 люд.-годин, або на 2,02%, через що рівень середньогодинної вироблення підвищився на 2,06%, або на 5,87 руб.
Кадрова політика OOO "ПромАвтоматика"
Кадрова політика підприємства включає в себе наступні напрямки діяльності:
Найм і відбір персоналу
адаптація
Посадові інструкції
Оцінка персоналу
Підвищення кваліфікації персоналу
Створення кадрового резерву
Розглянемо докладніше кожну з функції служби персоналу
Основними завданнями відбору персоналу є:
створення резерву кандидатів для прийому на роботу;
формування вимог до професій і посад;
оцінка потенційних кандидатів.
Пошук кандидатів на вакантні місця здійснюється як всередині підприємства так і поза ним.
Вихідною точкою відбору та найму персоналу в OOO "ПромАвтоматика" є визначення потреби в персоналі. Незалежно від того, чи є вже конкретна кандидатура на заповнення вакансії, або буде потрібно залучення сторонніх кандидатів, керівник структурного підрозділу заповнює заявку потреби в кадрах, вимога до кандидата і посадову інструкцію.
Заявка потреби в кадрах заповнюється щорічно на початку року, а також у випадках необхідності, але не менше ніж за місяць до фактичної дати, з якої новий працівник повинен приступити до роботи.
На підставі заявки потреби в кадрах відділ з управління персоналом виробляє рекламу вакансій. Спочатку проводиться реклама всередині самої компанії OOO "ПромАвтоматика". Рекламне оголошення поміщається на дошці оголошень і поширюється електронним шляхом.
На всіх кандидатів, бажаючих працювати в OOO "ПромАвтоматика", у відділі по управлінню персоналом заповнюються анкети, на підставі яких формується електронна база даних.
Кандидати, які відповідають вимогам, проходять співбесіду у відділі по управлінню персоналом.
Відділ з управління персоналом формує особову справу потенційного кандидата і передає його безпосереднього керівника структурного підрозділу, в якому є вакантна посада, для ознайомлення.
Відбір кандидатів проводить безпосередній керівник структурного підрозділу. У разі, якщо керівник не вибрав підходящу кандидатуру, він повідомляє працівнику відділу з управління персоналом про необхідність продовження пошуку і уточнює особливості своїх вимог до кандидата або пояснює, чому подані йому кандидати не відповідають вимогам.
Після прийняття остаточного рішення начальник відділу з управління персоналом повідомляє всіх претендентів на посаду. Претенденти, за якими прийняті негативні рішення, отримують ввічливу відмову в прийомі на роботу. Інформація про них заноситься в базу даних потенційних кандидатів.
Після того як кандидата стверджують на посаду, складається трудовий договір. Трудовий договір підписується громадянином і генеральному директору OOO "ПромАвтоматика".
Трудовий договір, підписаний генеральним директором, є підставою для оформлення прийому громадянина на роботу.
Прийом на роботу оформляється наказом по підприємству.
Знову надходить працівник проходить вступні інструктажі з техніки безпеки, виробничої санітарії, правила протипожежної безпеки і іншим правилам охорони праці.
Введення в посаду проводиться відділом з управління персоналом і керівником відповідного структурного підрозділу. Працівника ознайомлюють з усіма основними положеннями OOO "ПромАвтоматика". До них відносяться:
короткий опис організації, її структури і системи управління, історія OOO "ПромАвтоматика";
колективний договір;
правила внутрішнього трудового розпорядку;
положення про преміювання за основні результати господарської діяльності.
Після проходження практики в ТОВ "ПромАвтоматика" у мене склалася думка, що в ТОВ "ПромАвтоматика" основною проблемою в системі управління підприємством є психологічна незадоволеність персоналу робочою обстановкою. Чи не проводячи спеціальних психологічних досліджень, можна зробити деякі проміжні висновки та рекомендації щодо удосконалення системи управління персоналом. Основною проблемою системи управління персоналом є несприятлива психологічна обстановка, що веде до напруженості і конфліктних ситуацій.
Психологічний клімат колективу, який виявляє себе, перш за все, у відносинах людей один до одного і до спільної справи, цим все ж таки не вичерпується. Він неминуче позначається і на відносинах людей до миру в цілому, на їх світовідчутті і світосприйнятті. А це в свою чергу може проявитися у всій системі ціннісних орієнтацій особистості, що є членом даного колективу. Таким чином, клімат проявляється певним чином і щодо кожного з членів колективу до самого себе. Останнє з відносин кристалізується і певну ситуацію - громадську форму самовідносини і самосвідомості особистості.
Кожен з членів колективу на основі всіх інших параметрів психологічного клімату виробляє в собі відповідне цьому клімату свідомість, сприйняття, оцінку і відчуття свого "я" в рамках даної конкретної спільності людей.
Часто в колективі з'являються люди, які незадоволені будь-якими аспектами діяльності колективу або окремих особистостей. В цьому випадку особиста неприязнь, надмірна принциповість і т.п. можуть послужити причиною або приводом для виникнення конфлікту.
Для того, щоб виправити існуюче негативне становище на підприємстві, необхідно розробити ряд заходів, які сприяли б підвищенню корпоративної культури в цілому і зниження кількості конфліктів у колективі зокрема.
Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.
Як спосіб, що запобігає сама поява конфліктних ситуацій, я пропоную використовувати метод міжособистісного контакту, який носив би організований характер.
План подібних заходів можна представити у вигляді такої таблиці. (Див. Табл. 5)
персонал кадровий політика психологічний
Таблиця 5.
Заходи, спрямовані на поліпшення психологічної обстановки в колективі
Назва меропріятіяДата проведеніяЦель проведенія1. Спортивні змагання між подразделеніяміВесна, осень.Нічто НЕ об'єднує колектив краще, ніж єдина мета і умови змагальності. На цій посаді спортивні заходи ідеальни2. Виїзди на природу (День птахів, День лісу, День системного адміністратора, День туриста, Свято врожаю і т.д.) Залежно від сезонних і погодних умов, не рідше ніж раз у полгодаНеформальная обстановка завжди допомагає знайти спільну мову, відволіктися від робочих проблем і сприяє пошуку спільних інтересів, областей дотику поведінки людей3. Корпоративні вечерінкіРаз в квартал, може бути приурочено до якогось - то події, при цьому не обов'язково офіційного. Можна просто влаштувати "День 8. березня", "День Захисника Вітчизни", Новий годІмеет приблизно ті ж цілі, що і попередня група заходів, в цілому спрямовані на встановлення міжособистісних контактів у неформальній обстановке4. сімейні свята (День батька, День матері, День захисту дітей) День батька - третю неділю липня, День матері - останню неділю листопада, День захисту дітей - 1 іюняПроведеніе сімейних заходів дає ще одну додаткову можливість налагоджувати не тільки міжособистісні, але і міжсімейні зв'язку, що підсилює зв'язок поколінь. І сприяє розвитку робочих династій на підприємстві
Цей план є зразковим, важливо при його реалізації не перестаратися з частотою проведення подібних заходів, так як це теж викликає додаткову втому в колективі, і відповідно формування негативного ставлення до роботи.
Серед приватних способів вирішення конфліктних ситуацій і поліпшення психологічної обстановки в колективі можна виділити:
формування комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети;
вироблення міжособистісних стилів вирішення конфліктів, серед яких стиль ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблеми.
Підводячи підсумок, можна зробити висновок, що персонал організації і його керівництво, незалежно від чисельності групи повинні завжди пам'ятати про важливість позитивного морально-психологічного клімату в колективі, свідомо будувати свою поведінку і вибирати найбільш оптимальний стиль управління колективом для підвищення ефективності робочого процесу і рентабельності всього підприємства . А підлеглі прагнули до нововведень і поліпшень, було бажання працювати і бути затребуваним.
ЩОДЕННИК ПРОХОДЖЕННЯ ПРАКТИКИ
ІНС студента_ 008-0027 ________________________
Напрям підготовки _ менеджмент _
Приймак Олександр Сергійович
№ п / пДатаКраткое зміст виконаної работиМесто роботи (посада) 1.24.06.2013г.Ознакомілся зі структурою організації, її підрозділами і відділами. Вивчення історії розвитку підприємства. Ознайомився з Статутом, правилами внутрішнього розпорядку, інструкції з техніки безопасності.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера 2.25.06.2013Ознакомілся з організаційною структурою компанії, принципами її роботи на ринку. Склав спільно з керівником практики С.Н. Каплёвим індивідуальне завдання (план). Діловодство підприємства. Загальні правила складання різних документів Ознайомився з колективним договором.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера 3.26.06.2013Аналіз організаційної структури управління ТОВ "ПромАвтоматика". Використовував вивчені методи керування проізводством.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера 4.27.06.2013Ознакомілся з системою управління персоналом на підприємстві. Брав участь в складанні наказів по кадрам: - про прийом на роботу, про надання отпуска.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера5.28.06.-30.06.2013 Аналіз системи управління підприємством, відділу "Управління менеджменту прогнозування". Ознайомився з правилами оформлення організаційно - розпорядчих документів, розпорядчих документів. Брав участь в написанні наказу про надання відпустки по догляду за дитиною. Заповнив трудової договор.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера6.01.07.2013Аналіз системи управління персоналом на підприємстві. Брав участь в проведенні планерки, складанні договорів купівлі-продажі.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера7.02.07.2013Аналіз принципів управління персоналом на підприємстві, аналіз плинності кадрів на базі архівних матеріалів і статистичних звітів. Брав участь в складанні наказу про звільнення працівника, в заповненні трудової книжки работніка.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера8.03.07.2013Ізучіл систему управління персоналом, а також процес планування кадрів на підприємстві. Вивчив архівні документи.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера9.04.07.2013Проаналізіровал принципи управління персоналом на підприємстві, плинність кадрів на базі архівних матеріалів і статистичних звітів. Вивчив процес прийняття управлінських рішень.ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера10.05.07.-08.07.2013Ознакомілся з органами управління трудового колективу, їх складом і повноваженнями; колективними договорами і їх роллю в регулюванні відносин на підприємстві (організації), в розвитку самоврядування. Психологія малих груп і колективів. Етапи формування колективу. Вивчив фінансову отчетность.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера11.09.07.-10.07.2013.Виявіл позитивні і негативні моменти в системі управління персоналом на ТОВ "ПромАвтоматика". Конфліктні ситуації та шляхи їх вирішення. Проаналізував фінансову стійкість предпріятія.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера11.07- 12.07.2013.Ізучіл відбір кадрів і наймання персоналу. Ознайомився з основними напрямками організації праці керівника і його підлеглих, плануванням індивідуальної роботи і його змістом. Зібрав показники, що характеризують структуру персонала.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера15.07.-17.07.2013Разработал рекомендації щодо поліпшення в системі управління персоналом на ТОВ "ПромАвтоматика". Брав участь в підготовці і проведенні ділової наради, бесіди, прийому посетітелей.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера18.07.-21.07.2013Сбор інформації для написання випускної кваліфікаційної роботи. Складання звіту про проходження виробничої практики спільно з керівником практики від предпріятія.ООО "ПромАвтоматика", помічник менеджера
07.2013 Студент _____________ Приймак А.С.
(Підпис)
персонал кадровий політика психологічний
ВИСНОВОК
Проходження практики є важливим елементом при підготовці майбутнього фахівця. Виробнича практика дала мені можливість застосувати отримані в процесі навчання знання, вміння на практиці, виробити навички самостійної роботи. Я навчився застосовувати отримані теоретичні знання при вирішенні конкретних професійних питань. Під час проходження практики була затребувана основна частина знань, отриманих мною під час навчання.
Виробнича практика допомогла мені зрозуміти, як багато залежить від грамотно створеної системи управління на підприємстві - починаючи від правильно підібраних кадрів і закінчуючи ефективною роботою з інформацією. Для керівника підприємства дуже важливо розробити відповідну систему управління персоналом, навчитися стимулювати співробітників.
У процесі виробничої практики я вивчав нормативно-правові акти ТОВ "ПромАвтоматика", яка обслуговує підприємства НГП, Статут підприємства, правилами внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, положення, інструкції з техніки безпеки. Навчився складати накази по основній діяльності і з особового складу, ділові листи, договір купівлі-продажу, укладати трудовий договір з працівником; проводити і аналізувати анкетування, робити за їх результатами висновки і вибудовувати рекомендації.
У період практики я познайомився і проаналізував структуру апарату управління підприємством ТОВ "ПромАвтоматика", відділу "Управління менеджменту прогнозування", з досвідом роботи організації, плануванням і управлінням, з методами управління трудовим колективом; з існуючою практикою планування роботи членів колективу і оцінкою її результатів, порядком складання і проходження службової документації. Дізнався технологію підготовки та прийняття управлінських рішень, організацію їх виконання. Придбав практичні навички з управління підприємством і мотивації трудової діяльності
В ході написання даного звіту про проходження виробничої практики, мною були проаналізовані і вивчені основні питання, пов'язані з системою управління підприємством і управлінням персоналом. В результаті аналізу можна зробити висновок, що ТОВ "ПромАвтоматика" - це успішно працює сервісна компанія, яка володіє високими конкурентними перевагами, проте, на тлі успішного економічного процвітання, на підприємстві спостерігається плинність кадрового складу. В ході проведеного дослідження різних сфер функціонування системи управління підприємством, я прийшов до висновку про те, що даний факт пов'язаний насамперед з психологічної незадоволеністю персоналу процесом робочої діяльності.
Як рекомендації, були розроблені пропозиції щодо вдосконалення системи управління підприємством, складений план заходів, який сприяв би розрядці напруженої психологічної обстановки в компанії, і поліпшенню міжособистісних відносин між персоналом.
ПРИКЛАДНА ПРОГРАМА
Анкета співробітника ТОВ "Промавтоматика"
Шановні керівники та фахівці!
В даний час в ТОВ "ПромАвтоматика" проводиться вивчення системи управління персоналом. У зв'язку з цим, просимо Вас взяти участь в опитуванні, метою якого є не тільки дослідження сформованої системи управління персоналом, а й щире бажання поліпшити її в Ваших інтересах. Анкета анонімна. Точність Ваших відповідей дозволить зробити достовірні висновки. Будь ласка, уважно прочитайте питання і обведіть кружком ту цифру, яка відповідає Вашому варіанту відповіді. Можна дати кілька відповідей на одне питання або вписати свою відповідь в порожній рядок. Сподіваємося на Ваше розуміння і підтримку!
Чим приваблює Вас робота в даній організації?
(Відзначте три найбільш значущі для Вас позиції або впишіть в вільні рядки Ваш варіант відповіді)
престижність установи 001
цікава робота 002
можливість реалізувати свій професійний потенціал 003
рівень зарплати 004
взаємини в колективі 005
можливість кар'єри 006
місце розташування організації 007
внутріфірмова культура 008
Чи достатньо Вам знань для виконуваної роботи?
цілком достатньо 011
в основному досить 012
недостатньо 013
важко відповісти 014
Чи є у Вас необхідність підвищення кваліфікації?
важко відповісти 017
Чи є посадова інструкція на Вашому робочому місці?
Чи доводиться Вам виконувати роботу, не властиву займаної посади?
важко відповісти 022
Як Ви вважаєте, чи об'єктивно оцінюється Ваша праця?
(Можливий один варіант відповіді)
критерії оцінки завищені 023
оцінка цілком об'єктивна 024
критерії оцінки занижені 025
критеріїв оцінки немає 026
важко відповісти 027
Як Ви ставитеся до нововведень в організації та управлінні?
легко приймаю і адаптуюся до них 029
мене більше влаштовують звичні методи роботи 030
я противник нововведень 031
не замислювався над цим 032
Як, по - вашу думку, складається Ваша кар'єра?
вдало 034
не надто вдало 035
зовсім невдало 036
важко відповісти 037
Якою мірою Ви задоволені:
(Будь ласка, обведіть кружком відповідь в кожному рядку таблиці)
ПоказателіСтепень задоволеності Цілком Удовлетв.Удовлет Ворен зовсім Удовл.Не удовлет- Ворен можу сказатьсістемой підбору персонала038039040041042сістемой адаптації молодих спеціалістов043044045046047содержаніем труда048049050051052організаціей труда053054055056057условіямі труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервової напряженності068069070071072перспектівамі кар'єрного роста073074075077078стілем керівництва Вашого подразделенія079080081082083стілем керівництва організаціі084085086087088отношеніямі у Вашому подразделеніі089090091092093отношеніямі між подразделеніямі094095096097098сістемой оцінки Вашої труда099100101102103сістемой виробничих взаімосвязей104105106107108распределеніем обов'язків всередині подразделенія109110111112113інформаціонним обеспеченіем114115116117118компьютерним обеспеченіем119120121122123матеріально- технічним обеспеченіем124125126127128культурой організаціі129130131132133іміджем організації в городе134135136137138сістемой підвищена шення кваліфікаціі139140141141143возможностью приймати самостійні решенія144145146147148сістемой управління персоналом149150151152153сістемой управління організаціі154155156157158
10. Які із запропонованих нижче умов вплинули б Ваше бажання змінити місце роботи?
більш висока зарплата 159
кращі взаємини в колективі 160
менші домагань і вимог 161
можливість відкрити свій бізнес 162
більш чітке визначення меж моїх обов'язків 163
більш спокійна робота 164
менш ризикована робота 165
змінювати роботу не збираюся ні за яких умов 167
Будь ласка, кілька слів про себе:
Ваш вік:
рік і старше
Яку освіту Ви маєте?
середнє 181
среднеспециальное 182
н \\ вища, вища 183
Ваш стаж роботи в організації:
до 1 року 184
більше 5 років 187
ДЯКУЄМО ВАМ ЗА УЧАСТЬ!
Теги: Система управління персоналом на підприємстві Звіт з практики менеджмент
Вступ
Навчальна практика є однією з невід'ємних частин підготовки кваліфікованих фахівців усіх спеціальностей. Під час проходження практики відбувається закріплення і конкретизація результатів теоретичного навчання, придбання студентом вміння і навичок практичної роботи за обраною спеціальністю і привласнюється кваліфікації.
Основною метою практики є практичне закріплення теоретичних знань, отриманих в ході навчання. Основним результатом даної роботи є звіт про проходження практики, в якому зібрані всі результати діяльності за період проходження практики та аналіз основних показників управління персоналом в організації.
Завдання практики полягають у наступному:
ознайомлення з організацією і організаційно правовими формами і системами управління підприємства;
вивчення та участь в розробці організаційно-методичних і нормативно-технічних документів для вирішення окремих завдань управління персоналом організації за місцем проходження практики;
розробка пропозицій щодо вдосконалення підсистеми управління персоналом системи управління організації;
Даний звіт складається з вступу, висновків, списку використаних джерел та основної частини, яка в свою чергу, складається з переліку виробничих та ознайомчих питань, за якими проводилась основна аналітична робота.
Базою для проходження практики служило ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО», яка працює в сфері забезпечення м Великого Новгорода і Новгородської області якісною електроенергії.
1. Загальна характеристика ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО»
.1 Історія виникнення ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО»
Історія ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» почалася в жовтні 1944 року в той момент, коли було прийнято Постанови виконкому обласної Ради депутатів трудящих і бюро обкому ВКП / б про будівництво майданчика для енергопоїзди в районі Колмово, першої черги високовольтної мережі електропередач та чотирьох трансформаторних підстанцій. Перші високовольтні мережі електропередач з'єднали майданчик енергопоїзди з міським водогоном - і 1 листопада 1944 року на території міста Новгорода розпочала свою роботу контора «Новстройелектро».
Дуже скоро, вже до початку 1945- го року на вулицях напівзруйнованого міста загорілися перші лампочки, в місті з'явилося світло - почалося нове життя.
За минулі роки підприємство кілька разів змінювало свою назву: контора «Новстройелектро» з 1944 до 1945 року, потім Управління «Міський електромережі» з 1945 до 1982 року, Новгородське виробниче об'єднання електричних мереж з 1982 до 1992 року, АТЗТ «НОВГОРОДОБЛКОММУНЕЛЕКРО» з 1992 до 1996 року, ВАТ «НОВГОРОДОБЛКОММУНЕЛЕКТРО» з 1996 до 2011 року, і нарешті, ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» з 2011 року і по теперішній час.
З дня заснування Новгородської електромережі пройшло 69 років і багато що змінилося. За ці роки підприємство розширилося і наповнило електрикою не тільки Великий Новгород, а й такі районні центри як Окуловка, Чудово, Боровичі, Стара Русса, Валдай і інші населені пункти. «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» доклав усіх зусиль до того, щоб наповнити Новгородську область світлом.
1.2 Характеристика ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО»
Основним напрямком діяльності ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» є стабільне постачання якісної електроенергії в м Великий Новгород і найближчих районів, таких як Боровіческій, Чудовсвкой, Окуловська, Валдайській і Старорусский райони. Маючи в своєму розпорядженні багатим досвідом, ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» забезпечує якісним і своєчасним технічним обслуговуванням районів і міст.
Говорячи про структуру управління ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» можна сказати, що управління залежить від форми юридичного існування організації. ВАТ «НОВГОРОДОБДЕЛЕКТРО» являє собою відкрите акціонерне товариство, тобто - це акціонерне товариство, де учасники можуть відчужувати належні їм акції без згоди інших акціонерів. Розмір частки кожного учасника зафіксований в установчих документах.
1. Відповідальність учасників.
Товариство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном. Товариство не відповідає за зобов'язаннями своїх акціонерів.
Установчі документи.
На ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» організаційну основу юридичного оформлення складають два основних документи:
Установчий договір, який підписується усіма засновниками.
Статут, який затверджується засновниками.
Управління.
Вищим органом управління є загальні збори акціонерів. Виконавчим органом управління є Директор. 4 Право виходу з товариства.
Учасники можуть вийти з товариства в будь-який час незалежно від згоди інших учасників. Учасник може передати свою частку іншому приватнику, якщо не заборонено статутом, то третій особі.
У загальні збори акціонерів входять такі особистості, такі як Муравин А.А., Комаров С.К., Полевик О.В., Каверін С.С., Половнев І.Г.
Новгородське відділення обслуговує електричні мережі загальною протяжністю 1362,99 км. З них кабельних ліній 448,37 км, повітряних ліній 275,88 км. А так же мережі вуличного освітлення 308,6 км. На балансі підприємства знаходяться 465 трансформаторних підстанцій та 39 розподільних пункту. Новгородський філія обслуговує понад 103 тисяч споживачів. У Новгородській філії працюють понад 358 осіб.
конкурентний пропозицію персонал
1.3 Нормативні документи підприємства
Організаційну структуру підприємства можна представити таким чином:
схема 1
Організаційна структура ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО». Комерційне управління реалізує маркетингову стратегію підприємства, здійснює укладання та супроводження договорів з постачальниками, формує і веде нормативну базу з праці.
Інженерне управління відповідає за роботу станцій гарантійного та післягарантійного обслуговування.
Фінансово - економічне управління займається фінансовою звітністю та наданням звітів до відповідних організацій, а також контролює фінансові потоки фірми, і розподіляє їх відповідно до стратегічного плану підприємства.
Управління менеджменту проектів відповідає за наукову обгрунтованість обраної стратегії управління та економічного розвитку підприємства. Технічне управління на підприємстві бере на себе функції технічного контролю, займається технічною перевіркою надходить електроенергії в продаж.
Нормативними актами, що регулюють діяльність підприємства є Статут.
Формами статистичної та бухгалтерської звітності служать бухгалтерський баланс підприємства і звіт про прибутки і збитки.
Таблиця 1 Основні показники виробничо-господарської діяльності підприємства
показники абсолютний приріст Темп зростання Обсяг реалізованої продукції, тис. Руб. Бал. вартість основних фондів, тис. руб. Собівартість вип. продукції, тис. руб. Чистий прибуток підприємства, тис. Руб. Чисельність працюючих, чол. Продуктивність праці, тис. Руб. / Чол. Фондовіддача, тис. Руб. Проаналізувавши таблицю, можна сказати, що ... З приводу системи планування можна сказати, що основною метою планування на підприємстві є розробка і побудова системи планів, спрямованих на задоволення попиту споживачів і отримання достатньої і стабільного прибутку від результатів його господарської діяльності протягом тривалого часу. Завданнями системи планування можна виділити наступні: планово - розрахункову задачу (розрахунок потреби в матеріальних, трудових, фінансових ресурсах, розрахунки потужностей); інформаційно - довідкову завдання (формування необхідної довідкової і нормативної інформації, планової документації, їх накопичення і зберігання); функціональне завдання (підготовка і розробка планових документів, вирішення кадрових питань, обробка даних і оптимізація планових рішень). Планування - це складний і багатостадійний процес, заснований на певній методології, тобто системі вимог, принципів і методів. 2.Управленіе персоналом на підприємстві ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» .1 Аналіз чисельності і структури персоналу
Говорячи про колектив, що працює на ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО», можна сказати, що складається він з 358 чоловік, включаючи генерального директора. Якщо говорити про распределенности робочих виконуваних функцій і управлінням, то ми отримаємо наступну картину: Комерційне управління. (5 людини, включаючи генерального директора), інженерне управління (106 людини), фінансово - економічне управління (14 людини), управління менеджменту проектів (3 людини), технічне управління (230 осіб). Для того щоб охарактеризувати структуру персоналу підприємства та його професійно - кваліфікаційний рівень скористаємося поруч допоміжних матеріалів, серед яких особливо інформативними виявилися особисті справи працівників і статистика підприємства. Отримані дані були зведені в наступну таблицю: Таблиця 2 Показники, що характеризують структуру персоналу ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО»
величина показника показник в 2013 році Керівники вищої ланки Керівники середньої ланки фахівці службовці чоловіки жінки працюючі пенсіонери від 45 років до пенсійного віку від 35 до 45 років від 25 до 35 років дві вищі, аспірантура, докторантура вища освіта середнє спеціальне загальну середню неповну середню Виходячи з наведених даних таблиці, можна зробити висновок, що на підприємстві працює велика кількість пенсіонерів з вищою освітою, і можна сказати про те, що працівники підвищують свою професійну підготовку, переходячи з однієї категорії в іншу. У решті категорій відбуваються незначні коливання. 2.2 Кадрова політика ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО»
Кадрова політика підприємства включає в себе наступні напрямки діяльності: Найм і відбір персоналу адаптація Оцінка персоналу Підвищення кваліфікації персоналу Створення кадрового резерву Розглянемо докладніше кожну з функції служби персоналу Найм і відбір персоналу Основними завданнями відбору персоналу є: створення резерву кандидатів для прийому на роботу; формування вимог до професій і посад; оцінка потенційних кандидатів. Пошук кандидатів на вакантні місця здійснюється як всередині підприємства так і поза ним. Вихідною точкою відбору та найму персоналу в OАO «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» є визначення потреби в персоналі. Незалежно від того, чи є вже конкретна кандидатура на заповнення вакансії, або буде потрібно залучення сторонніх кандидатів, керівник структурного підрозділу заповнює заявку потреби в кадрах, вимога до кандидата і посадову інструкцію. Заявка потреби в кадрах заповнюється щорічно на початку року, а також у випадках необхідності, але не менше ніж за місяць до фактичної дати, з якої новий працівник повинен приступити до роботи. На підставі заявки потреби в кадрах відділ з управління персоналом виробляє рекламу вакансій. Спочатку проводиться реклама всередині самої компанії OАO «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО». Рекламне оголошення поміщається на дошці оголошень і поширюється електронним шляхом. На всіх кандидатів, бажаючих працювати в OАO «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО», у відділі по управлінню персоналом заповнюються анкети, на підставі яких формується електронна база даних. Кандидати, які відповідають вимогам, проходять співбесіду у відділі по управлінню персоналом, а також тестуються у психолога підприємства. Відділ з управління персоналом формує особову справу потенційного кандидата і передає його безпосереднього керівника структурного підрозділу, в якому є вакантна посада, для ознайомлення. Відбір кандидатів проводить безпосередній керівник структурного підрозділу. У разі якщо керівник не вибрав підходящу кандидатуру, він повідомляє працівнику відділу з управління персоналом про необхідність продовження пошуку і уточнює особливості своїх вимог до кандидата або пояснює, чому подані йому кандидати не відповідають вимогам. Після прийняття остаточного рішення начальник відділу з управління персоналом повідомляє всіх претендентів на посаду. Претенденти, за якими прийняті негативні рішення, отримують ввічливу відмову в прийомі на роботу. Інформація про них заноситься в базу даних потенційних кандидатів. Після того як кандидата стверджують на посаду, складається трудовий договір. Трудовий договір візується керівником структурного підрозділу, а також для таких осіб: директором філії; начальником відділу з управління персоналом; фахівцем з правових питань. Трудовий договір підписується громадянином, найманим на роботу, і передається на підпис генеральному директору OАO «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО». Трудовий договір, підписаний генеральним директором, є підставою для оформлення прийому громадянина на роботу. Прийом на роботу оформляється наказів по підприємству. Знову надходить працівник проходить вступні інструктажі з техніки безпеки, виробничої санітарії, правила протипожежної безпеки і іншим правилам охорони праці. Введення в посаду проводиться відділом з управління персоналом і керівником відповідного структурного підрозділу. Працівника ознайомлюють з усіма основними положеннями OАO «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО». До них відносяться: короткий опис організації, її структури і системи управління, історія OАO «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО»; колективний договір; правила внутрішнього трудового розпорядку; положення про преміювання за основні результати господарської діяльності. На думку автора даної роботи, що проходив навчальну практику в ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО», основною проблемою в системі управління персоналу є психологічна незадоволеність персоналу робочою обстановкою. Чи не проводячи спеціальних психологічних досліджень, можна зробити деякі проміжні висновки та рекомендації щодо удосконалення системи управління персоналом. Основною проблемою системи управління персоналом є несприятлива психологічна обстановка, що веде до напруженості і конфліктних ситуацій. Психологічний клімат колективу, який виявляє себе, перш за все, у відносинах людей один до одного і до спільної справи, цим все ж таки не вичерпується. Він неминуче позначається і на відносинах людей до миру в цілому, на їх світовідчутті і світосприйнятті. А це в свою чергу може проявитися у всій системі ціннісних орієнтацій особистості, що є членом даного колективу. Таким чином, клімат проявляється певним чином і щодо кожного з членів колективу до самого себе. Останнє з відносин кристалізується і певну ситуацію - громадську форму самовідносини і самосвідомості особистості. Для того, щоб виправити існуюче негативне становище на підприємстві, необхідно розробити ряд заходів, які сприяли б підвищенню корпоративної культури в цілому і зниження кількості конфліктів у колективі зокрема. Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику. Як спосіб, що запобігає сама поява конфліктних ситуацій, автор даної роботи пропонує використовувати метод міжособистісного контакту, який носив би організований характер. План подібних заходів можна представити у вигляді такої таблиці. (Див. Табл. 3). Таблиця 3 Заходи, спрямовані на поліпшення психологічної обстановки в колективі
Назва заходу дата проведення мета проведення 1. Спортивні змагання між підрозділами щоквартально Ніщо не об'єднує колектив краще, ніж єдина мета і умови сорев .. У цьому спортивні заходи ідеальні. 2. Виїзди на природу (День моря, День системного адміністратора, день програміста, День Лісовика, Свято врожаю і т.д.) Залежно від сезонних і погодних умов, не рідше ніж раз на півроку Неформальна обстановка завжди допомагає знайти спільну мову, відволіктися від робочих проблем і сприяє пошуку спільних інтересів, областей дотику поведінки людей 3. Корпоративні вечірки Раз в квартал, може бути приурочено до якогось то події, при цьому не обов'язково офіційного. Можна просто влаштувати «День згорілої лампочки» Має приблизно ті ж цілі, що і попередня група заходів, в цілому спрямовані на встановлення міжособистісних контактів у неформальній обстановці 4. Сімейні свята (День батька, День матері, День захисту дітей) День батька - третю неділю липня, День матері - останню неділю листопада, День захисту дітей - 1 червня Проведення сімейних заходів дає ще одну додаткову можливість налагоджувати не тільки міжособистісні, але і міжсімейні зв'язку, що підсилює зв'язок поколінь. І сприяє розвитку робочих династій на підприємстві Цей план є зразковим, важливо при його реалізації не перестаратися з частотою проведення подібних заходів, так як це теж викликає додаткову втому в колективі, і відповідно формування негативного ставлення до роботи. Серед приватних способів вирішення конфліктних ситуацій і поліпшення психологічної обстановки в колективі можна виділити: формування комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети; вироблення міжособистісних стилів вирішення конфліктів, серед яких стиль ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблеми. Підводячи підсумок, можна зробити висновок, що персонал організації і його керівництво, незалежно від чисельності групи повинні завжди пам'ятати про важливість позитивного морально-психологічного клімату в колективі, свідомо будувати свою поведінку і вибирати найбільш оптимальний стиль управління колективом для підвищення ефективності робочого процесу і рентабельності всього підприємства . А підлеглі прагнули до нововведень і поліпшень, було бажання працювати і бути затребуваним. висновок
У висновку можна сказати, що весь період проходження практики був насиченим аналітичною роботою по різних пунктах діяльності компанії. Ці сфери діяльності включали в себе не тільки систему управління персоналом, але також і економічні та фінансові питання функціонування компанії на ринку. В ході написання даного звіту про проходження практики, автором були проаналізовані і вивчені основні питання, пов'язані з системою управління персоналом. В результаті аналізу з'ясувалося, що ВАТ «НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО» - це успішно працює компанія, яка володіє високими конкурентними перевагами, проте, на тлі успішного економічного процвітання, на підприємстві спостерігається плинність кадрового складу. В ході проведеного дослідження різних сфер функціонування системи управління персоналом, автор даної роботи дійшов висновку про те, що даний факт пов'язаний, перш за все, з психологічної незадоволеністю персоналу процесом робочої діяльності. Список літератури
1. Кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців та інших службовців, затверджене Постановою Міністерства праці Російської Федерації від 21.08.1998 р - №37. Арутюнов В.В. Управління персоналом: навч. посібник / В.В.Арутюнов, І.В. Волинський. - Ростов-на-Дону квiтня, 2012 - 448с. Боронова Г.Х. Психологія праці. Конспект лекцій / Г.Х.Боронова, Н.В.Пруссова. - М.: Ексмо, 2013. - 163 с. Веснін В.Р. Управління персоналом. Теорія і практика: підручник / В.Р.Веснін. - М .: тк Велбі, Вид-во Проспект, 2011. - 688с. Дятлов В.А. Управління персоналом: навч. посібник / В.А.Дятлов. - М.: ПРІОР, 2014. - 365 С. Зайцева Т.В. Управління персоналом: навч. / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М .: ІД «ФОРУМ», 2012. - 336с. Кара А.Н. Економіка сфери обслуговування: навчальний посібник для студ. вузів / А. Н. Кара, Е. Е. Спиридонова, Н. А. Вороніна; під ред. Л. І. Єрохіна. - М .: ВЦ "Академія", 2014. Кібанов А.Я. Основи управління персмоналом: навч. / А.Я.Кібанов. - М .: ИНФРА-М, 2013. - 304 с. Магура М.І. Місце пошуку і відбору кадрів в загальній системі управління персоналом ,. М. Економіка. 2013. 454с. Орлов А.І. Імовірність і прикладна статистика: основні факти: довідник / А.І. Орлов. - М .: КноРус, 2014. Основи управління персоналом: навч. / Под ред. Розареновой Т.В. - М .: ГАСБУ, 2013. - 328 с. Форсіф П. Розвиток і навчання персоналу. - СПб .: ІД Нева, 2013. Шаховий В.А., Шапіро С.Ф. Мотивація трудової діяльності: навчальний посібник. - М.: Вершина, 2013. Шепкін С.В. Управління персоналом в сучасній організації: «Навчально-практичний посібник. 4-е видання. - М. Бізнес-школа «интел- Синтез», 2013.- 300 с. Яковенко О. Г., Вступ до спеціальності економіста: навч. посібник для вузів / О.Г. Яковенко, Н.Є. Христолюбова - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 Яхонтова Е.С. Ефективні технології управління персоналом. - СПб .: Пітер, 2013. Левітіна І.Ю. Електронний підручник з дисципліни «Економіка підприємства (організації) http://www.spbsseu.ru/index.php Http://www.aup.ru/ - адміністративно-управлінський портал Http://law.edu.ru/ - юридична Росія. Усіх галузей права Http://www.hrm.ru/ - провідний портал про кадровий менеджменте26. Інформаційно-правові системи «Консультант Плюс» Http: // www.cir.ru / університетська система Росії.
Кожен з членів колективу на основі всіх інших параметрів психологічного клімату виробляє в собі відповідне цьому клімату свідомість, сприйняття, оцінку і відчуття свого «я» в рамках даної конкретної спільності людей.
Часто в колективі з'являються люди, які незадоволені будь-якими аспектами діяльності колективу або окремих особистостей. В цьому випадку особиста неприязнь, надмірна принциповість і т.п. можуть послужити причиною або приводом для виникнення конфлікту.
Виробнича практика - це важливий етап в житті кожного учня вузу. Наскільки відповідально студент підійде до виконання поставлених перед практикою завдань, залежить його майбутня оцінка за профілем. Звіт по практиці управління персоналом не перевищує 40-45 сторінок.
структура звіту
Структура виробничого звіту не особливо відрізняється від інших видів звіту (ознайомчого, переддипломної), правда, вона трохи видозмінена. Звіт по практиці управління персоналом включає в себе:
· Перший (титульний) аркуш.
· Вступ.
· Замість звичної основної частини, розділеної на глави і розділи, перераховуються питання, розглянуті під час стажування.
· Характеристика організації, де проходила стажування.
· Моніторинг складу і структури персоналу.
· Кадрове управління організації.
· Рекомендації щодо поліпшення системи управління персоналом.
· Заключна частина.
· Бібліографічний список.
· Додатки (цей пункт необов'язковий).
Вступ
Розділ «Вступ» потрібен для того, щоб дати коротку характеристику звіту. У цій частині вказуються терміни проходження практики, в короткій формі описуються поставлені цілі і завдання, дається невелика оцінка підприємству.
Приклад. Практика необхідна для проведення моніторингу показників праці всього підприємства. Також завданням було вивчення служби персоналу підприємства. Ознайомлення з правилами по техніці безпеки і вивчення внутрішнього трудового розпорядку. Зазвичай, цей розділ не перевищує обсягу в одну або дві сторінки.
характеристика організації
У звіті по виробничій практиці основна частина як така відсутня, а починається опис конкретно, з поставлених завдань. Чи є організація товариством з обмеженою відповідальністю або акціонерним товариством, скільки часу здійснює свою діяльність. Дати опис виробничої та адміністративній структурі.
Що є основним напрямком, кількість засновників організації, їх обов'язки. Які установчі документи є в організації і як здійснюється форма правління. Чи існує відділ технічного контролю, а також в розгорнутому вигляді описується фінансове становище організації.
Моніторинг складу і структури персоналу
У цьому розділі вказується чисельність штату співробітників, рівень їх професійної підготовки за спеціальностями. Показники підготовки вказуються на поточний рік і можуть бути оформлені у вигляді діаграм. Можна окремо описати структуру, разделяющуюся на робочий персонал і фахівців вузького профілю. Відзначити яку освіту має певну кількість службовців на даний момент.
У другому пункті глави надати зразки заяв на звільнення, видачі премій співробітникам. Провести аналіз звільнень, з яких причин, дати визначення. Потім можна розповісти про те, як часто змінюється штат, з якою періодичністю.
Відділ кадрів
Ведення кадрової політики є основою для вивчення штатного складу. Бажано докладно описати, як відбувається набір співробітників, за якими критеріями вони відбираються. У деяких організаціях існують свої підрозділи, що займаються наймом. Фахівці відділу розробляють план, який допомагає зберегти трудовий потенціал на підприємстві, з подальшим його збільшенням.
описуються посадові обов'язки, Яким чином відбувається заохочення. Виконавець розкриває кожне питання, оформляючи їх в параграфи. Відділ кадрів займається і документацією. Його діяльність ґрунтується на статуті, трудовому кодексі і ряді інших документів. Бажано привести їх приклади.
В кінці цього розділу дається характеристика начальнику управління персоналом. У зв'язку з посадою, у нього багато обов'язків, слід розібрати їх по пунктам, з докладним описом. Якщо під час практики був доступ до більш серйозної документації, уявити приклади.
Незайвим буде дати оцінку психологічній обстановці всьому колективу. Якщо виникли будь-які моменти, то студент вносить свої рекомендації щодо поліпшення відносин між співробітниками.
висновок
У відповідального практиканта протягом роботи з'являються свої напрацювання, рекомендації щодо поліпшення роботи персоналу. Їх обов'язково варто навести як приклад, оформивши в наочне практичний посібник. Власні аналізи показують студента, як професіонала.
Заключна частина містить підсумки практики. У цій частині описуються відповіді на поставлені завдання і умовиводи. Єдина вимога, що вся інформація подається в стислому вигляді, не втрачаючи сенсу. Можна перерахувати всі достоїнства підприємства. Вказати, в чому його перспектива зростання як фінансовому, так і в кадровому плані.
У другому абзаці підводяться короткі підсумки практики, можна перерахувати статистичні дані чисельності. Дати об'єктивну оцінку, досить або недостатньо співробітників на даний момент.
