9 етап. Заключний етап - регламентування та закріплення нових методів, форм, елементів систем мотивації та стимулювання персоналу підприємств авіаційної промисловості у внутрішньо організаційних нормативних документах.

Система мотивації і стимулювання персоналу підприємств авіаційної промисловості повинна бути в обов'язковому порядку оформлена у вигляді локальних нормативних актів. Для цього розробляються і випускаються всі необхідні для функціонування регламенти, положення і накази. Після завершення цього етапу на підприємстві є повний комплект документів, які описують механізм роботи системи мотивації та стимулювання і встановлюють правила і процедури розрахунків і нарахування заробітної плати.

Система мотивації і стимулювання персоналу підприємств авіаційної галузі готова до впровадження.

література

1. Інформаційний випуск ЦК Профспілки трудящих авіаційної промисловості №23 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://profavia.ru. - 10 квітень 2013.

2. Кібанов А.Я., Баткаева І.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивація і стимулювання трудової діяльності: Підручник / Под. ред. А Я. Кибанова. - М., 2009. -524 с.

3. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивація трудової діяльності: навчально-практичний посібник. - М., 2008. - 113 с.

4. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивація трудової діяльності: навчально-практичний посібник. - М., 2009. - 336 с.

5. Пома А.Ю. Формування та використання мотивації розвитку трудового потенціалу підприємства // Дис ... к.е.н - Вологда, 2005. - 205 с.

Г.Ф. Кашин

ОЦІНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ НА ОСНОВІ системи збалансованих показників

Анотація. У статті розглянута структура сукупного потенціалу організації з ухилом на кадровий потенціал і систему збалансованих показників; виявлено взаємозв'язок потенціалів і визначено головний механізм, що забезпечує ефективність взаємодії всіх елементів.

Ключові слова: потенціал, сукупний потенціал організації (СПО), інтеграційний потенціал, конкурентоспроможність, конкурентостійкості, сукупний конкурентний потенціал, система збалансованих показників (ССП).

Базовим для поняття «потенціал» служить термін «потенція». Потенція - (potential - сила) - прихована можливість, здатність, сила, яка може проявитися за певних умов.

В «Русском тлумачному словнику» під потенціалом розуміється сукупність засобів, можливостей у якій-небудь області.

У радянському енциклопедичному словнику наводиться таке визначення: «Потенціал - джерела, можливості, засоби, запаси, які можуть бути використані для вирішення будь-якої задачі, досягнення певної мети; можливості окремої особи, суспільства, держави в певній галузі ».

© Г.Ф. Кашин, 2013

Так само під потенціалом розуміється наявний джерело, здатний здійснювати певну дію або використовуваний для досягнення певних цілей.

Узагальнюючи вищесказане можливо зробити висновок, що потенціал, в загальному розумінні, це сукупність можливостей, наявних засобів в будь-якій області або об'єкті для досягнення певних цілей.

Стосовно до організації потенціал - є продукт стратегічного управління, Тобто досягнення ключових цілей і дотримання заданої стратегії розвитку має базуватися на його потенціалі. Саме за допомогою свого сукупного потенціалу, потенціалів окремих підрозділів і інших елементів організація отримує можливість для розвитку.

Управління організацією вимагає використання сукупного потенціалу організації (рис. 1), який складається з:

виробничого;

Інноваційного (науково-технічного);

Організаційно-управлінського;

кадровий;

ресурсного;

інвестиційного;

ринкового;

фінансового;

Інтеграційного.

Орг анізаціонно управлінський потенціал

Мал. 1. Структура сукупного потенціалу організації

Потенціал організації, як сукупна цілісність взаємодіючих між собою і зовнішнім середовищем елементів (субпотенціалов), що пов'язуються в різних комбінаціях на основі керованих процесів відновлення, якісних перетворень і забезпечення умов їх здійсненності та розвитку з метою створення цінностей для задоволення суспільних потреб, слід назвати сукупний потенціал організації (СПО).

Взаємодія елементів сукупного потенціалу організації можливо завдяки внеску кожного елемента СПО один в одного та інтеграційного потенціалу, який є рушійною силою розвитку організації. Крім цього взаємодія елементів СПО сприяє появі стійкої конкурентної переваги, безпосередньо пов'язаного з конкурентоспроможністю продукції, що випускається організацією продукції.

Під конкурентостійкості розуміється здатність організації надійно зберігати свою конкурентоспроможність (реальна і потенційна можливість перевершувати своїх суперників в самих різних умовах, постійно вдосконалюючи ключові бізнес-процеси).

Управління організацією, по суті, спрямована на створення конкурентного потенціалу організації (КПО) і утримання його в часі і, як результат досягнення конкурентостійкості.

Саме тому сукупний потенціал організації перетворюється в сукупний конкурентний потенціал, за допомогою впливу зовнішнього і внутрішнього середовища, можливостей, здібностей організації та компетенцій.

Незважаючи на величезну значущість кожного елемента сукупного потенціалу організації, найважливішим фактором конкурентостійкості організації, досягнення економічного успіху визнається персонал і ефективне управління ним. Люди розглядаються як надбання компанії, яке потрібно розміщувати, мотивувати, розвивати нарівні з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей організації.

Джерела конкурентних переваг фірм лежать не в області речових (відчутних) ресурсів, оскільки успішне функціонування на ринку в даний час означає, що якість ресурсів знаходиться на досить високому рівні, а в деякій іншій сфері. Ця сфера пов'язана з внутрішніми ресурсами самої організації, які використовуються недостатньо або взагалі не використовуються. «Іншими словами, очевидний факт: від рівня і ступеня розвиненості інтелектуальних ресурсів, використовуваних організацією, залежать економічні показники всіх інших видів ресурсів ».

У даній статті інтелектуальний потенціал організації розглядається як внутрішній ресурс фірми, здатний надати їй нові конкурентні переваги.

Під інтелектуальним потенціалом організації розуміється сукупність інтелектуальних здібностей працівників (знань, умінь, інформації, цінностей, навичок і т. Д) і можливостей їх розкриття, розвитку та використання.

Інтелектуальний потенціал організації включає дві складові (субпотенціали): творчий потенціал; професійно-кваліфікаційний потенціал.

Творчий потенціал - це сукупність здібностей працівників організації до постановки та вирішення нових творчих завдань, створення чогось якісно нового, відмінного неповторністю і унікальністю, а також до створення умов на підприємства для прояву цих творчих здібностей.

Професійно-кваліфікаційний потенціал - це сукупність здібностей, професійних навичок працівників організації, необхідних для виконання ними своїх професійних обов'язків, і створення умов на підприємстві для вдосконалення і розвитку навичок і вмінь персоналу.

Таким чином, інтелектуальний потенціал організації визначатимемо через субпотенціали: творчий і професійно-кваліфікаційний.

Знаючи субпотенціали організації і маючи можливість оцінити їх і сукупний потенціал організації, отримуємо можливість оцінити конкурентоспроможність організації в цілому. У свою чергу, бути конкурентоспроможним - це одна із стратегічних цілей підприємства.

Звідси можна зробити висновок: методика оцінки потенціалу організації може служити одним з інструментів стратегічного управління.

Робота з людським ресурсом компанії і розвиток інтелектуального потенціалу співробітників може стати чинником оновлення запропонованих організацією товарів і послуг, а також інструментом для підвищення ефективності діяльності організації.

В цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.

У сучасних умовах найважливішим умовам розвитку фірми, авторитету її на ринку і підвищення конкурентостійкості є корпоративні знання.

Навчання персоналу - сукупність дій, що розробляються в рамках єдиної концепції навчання організації та орієнтованих на систематичне навчання персоналу.

Метою організації професійного навчання кадрів має стати створення системи безперервної освіти персоналу на основі оптимального поєднання різних форм підготовки нових робочих, перепідготовки та навчання, робочих другим професій, підвищення їх кваліфікації та рівня знань з урахуванням динамічних змін в техніці, технології, організації виробництва, в тісній ув'язці з їх індивідуальним професійно-кваліфікаційним просуванням.

Навчання персоналу виконує важливу подвійну функцію: найкращого використання працівника і його мотивацію.

Існує ряд показників, які відображають економічну діяльність організації, і які безпосередньо пов'язані з кадровою політикою і стратегією, спрямованої на навчання і розвиток персоналу, як її складової.

В рамках дослідження показників пропонується розробити систему ССП -сбалансірованную систему показників, що допомагає простежити взаємозв'язок показників і створити ланцюжок факторів, що впливають один на одного. Оскільки людський ресурс є одним з центральних елементів сукупного потенціалу організації, ССП пропонується розробити в прив'язці саме до персоналу.

ССП передбачає наявність 4х рівнів показників:

фінанси;

клієнти;

Бізнес процеси;

Персонал.

Фінансова складова ССП. Для визначення фінансових показників пропонується використовувати стратегію збільшення доходів за рахунок збільшення фізичних обсягів продажів, що пояснюється декількома частими обставинами:

По-перше, у більшості інших компаній відсутній достатньо резервів для зниження витрат;

По-друге, для зниження витрат необхідне виконання заходів по бізнес-процесам в сфері виробництва, а вони вимагають великих капітальних вкладень. Так само для зниження витрат необхідні великі капіталовкладення в технологічний процес і покупку нового обладнання.

Процес розкладання фінансового показника на формують і вибір головних формують показників виглядає наступним чином:

FREE CASH FLOW \u003d Виручка від реалізації - постійні витрати - змінні витрати - сума погашення позик і податків - сума виплат власникам -інвестиції. Далі слідує вибір головних формують показників. У зв'язку з цим необхідно відзначити, що ефективне зростання компанії при використанні методу дисконтованих потоків коштів передбачає відповідність темпів зростання продажів темпами зростання сукупних витрат (змінних, постійних) в тому плані, що темпи зростання продажів повинні перевищувати темпи зростання витрат. У цьому випадку зростання буде забезпечуватися підвищенням продуктивності праці і, як наслідок, збільшенням показника чистого потоку коштів. Таким чином, в якості головних формують показників можна рекомендувати наступні: Сумарна виручка від реалізації автофургонів, сумарні змінні витрати на ресурси, сумарні постійні витрати на виробництво.

Клієнтська складова ССП. З метою формування дійсно результативною карти збалансованих показників, в клієнтську складову доцільно включити показники обсягів реалізації продукції в натуральному вираженні. По-перше, від цих показників безпосередньо залежить досягнення такого головного формує показника як виручка від реалізації і, по-друге, в якості фінансової стратегії обрана стратегія зростання доходів за рахунок збільшення обсягів реалізації автофургонів. Але, щоб утримувати постійних клієнтів необхідно підтримувати високий ступінь їхньої задоволеності, отже, як показник ССП доцільно використовувати також показник "Кількість обґрунтованих претензій щодо виконання зобов'язань".

Складова ССП по бізнес-процесам. Оскільки в якості головних формують показників обрані сумарні змінні витрати на виробництво, сумарні постійні витрати на виробництво, то при формуванні показників ССП за цією складовою доцільно керуватися наступною логікою: для того, щоб досягти певного значення головного формує показника "Сумарна виручка від реалізації", необхідно забезпечити відповідні обсяги продажів. Для того щоб забезпечити відповідні обсяги реалізації необхідно понести певні змінні і постійні витрати. При цьому, значення показника "виручка від реалізації" і значення головних формують показників "змінні витрати", "постійні витрати" повинні бути такими, щоб забезпечити плановане значення показника FREE CASH FLOW. Таким чином, в якості показників ССП по складової "бізнес-процеси" можуть бути наступні:

- "Сумарні змінні витрати на виробництво";

- "Сумарні постійні витрати на виробництво";

- "Обсяг виробництва автофургонів".

Однак щоб забезпечити певний значення показника "Підвищення якості послуг (збільшення повторного звернення клієнтів)", що під собою має на увазі зменшення необхідно враховувати, аспекти виконання зобов'язань, тобто:

Своєчасне виконання проектних робіт;

Точне планування проектів;

Контроль за виконанням робіт.

Складова ССП по персоналу. Першочерговим завданням при формуванні четвертого рівня системи збалансованих показників є вдосконалення системи управління. У зв'язку з цим пропонується механізм щодо вдосконалення системи управління на основі бізнес-процесів з урахуванням теоретичних положень в області вдосконалення бізнес-процесів.

При вдосконаленні системи управління на основі бізнес-процесів, як показник ССП за рівнем "навчання і розвиток персоналу", можуть виступати показники:

- "Підвищення кваліфікації співробітників";

- "Забезпечення високої мотивації учасників процесу продажів";

- "Забезпечення високої мотивації виробничого персоналу";

- "Створити систему професійного навчання та наставництва";

- "Розробка кадрової політики підприємства".

По-перше, ці показники відображають мету вдосконалення системи управління. По-друге, ці показники впливають на швидкість реагування і усунення виниклих відхилень від заданих параметрів бізнес-процесів.

Показники досягнення цілей, які стосуються рівню персонал, представлені в таблиці.

Цілі і стратегічні заходи з вищестоящих підрозділів можуть бути послідовно передані в ССП нижчестоящих організаційних одиниць - це вертикальна інтеграція цілей. Тим самим підвищується ймовірність, що стратегічні цілі всього підприємства або великих підрозділів будуть досягнуті (рис. 2).

Загальнокорпоративна ССП на рівні персонала_

Перспектива Мета Показники досягнення

Назва Одиниці виміру

Навчання і розвиток Підвищення кваліфікації співробітників і професійного наставництва Відсоток кваліфікованих співробітників%

Витрати на навчання співробітників крб.

Кількість програм (заходів) щодо підвищення кваліфікації шт.

Забезпечення високої мотивації учасників процесу продажів і виробництва Кількість програм по підвищенню мотивації шт.

Розробка кадрової політики підприємства Кількість заходів по розробці кадрової політики шт.

Витрати на розробку кадрової політики крб.

Розробка стратегії КТЖ Кількість заходів по розробці стратегії КТЖ шт.

Витрати на розробку стратегії КТЖ крб.

При каскадировании стратегія, зазначена в корпоративній ССП, поширюється на всі рівні управління: корпоративний, діловий, функціональний та операційний.

Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення і дії щодо вдосконалення конкретизуються і адаптуються в підрозділах і відділах.

Тобто корпоративна ССП повинна бути ув'язана з ССП підрозділів, відділів і з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі ССП свого підрозділу кожен відділ розробляє власну ССП, яка повинна бути узгоджена з корпоративної ССП. Потім, за участю начальника відділу, кожен співробітник розробляє свій індивідуальний план роботи, орієнтований на досягнення

реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення.

Виходячи з вищесказаного можна підсумувати, що всі поставлені цілі повинні бути взаємопов'язані і представляти логічно-взаємопов'язану схему показників і впливають на них фактори.

Ступінь подробиці декомпозиції збалансованих систем показників «зверху вниз» залежить від організаційної структури та розміру компанії. Кожен підрозділ включає в свою систему показників тільки ті завдання і показники результативності загальної (корпоративної) ССП, на які воно впливає.

Підводячи підсумок можна зробити висновок, що багатоаспектність поняття «потенціал» пояснюється різноманіттям об'єктів, до яких воно застосовується. Головне, що об'єднує різні потенціали, полягає в тому, що практично всі вони містять певну сукупність можливостей або здібностей в тій області, де застосовується те чи інше визначення. Необхідно відзначити, що в більшості визначень вказується, що вся сукупність наявних можливостей спрямована на досягнення будь-яких конкретних цілей.

Мал. 2. Стратегічна карта складових ССП по персоналу

Сучасні умови розвитку виробництва і сфери послуг зумовлюють посилення конкурентної боротьби, в рамках якої провідне значення набуває конкурентоспроможність продукції. Сучасні організації, що успішно розвиваються в конкурентній боротьбі, самостійно створюють інноваційну продукцію, починаючи від зародження в надрах організації інноваційної ідеї і завершуючи створенням відпрацьованих і протестованих в відвойованих нішах ринку зразків продукції, яка швидко впроваджується у виробництво.

Якщо протягом багатьох років конкурентною перевагою підприємств було володіння технологіями, то в останні десятиліття передові фірми у всіх сферах бізнесу основну ставку на перемогу в конкурентній боротьбі стали робити саме на інтелектуальний потенціал, вважаючи його основою своїх успіхів у створенні інноваційної продукції, з високим прибутком реалізованої на світовому ринку.

Персонал є явним фактором конкурентної переваги як з точки зору управління персоналом, так і з точки зору формування сукупного потенціалу організації. Так як при правильному його використанні будь-яка організація може добитися успіху, незважаючи на підсилюється в сучасних умовах конкуренцію і високі темпи науково технічного прогресу.

література

1. Аксьонова О.П., Фокіна О.М. Математичні моделі і методи «Методика оцінки потенціалу підприємства». ІнВестРегіон. 2008. № 1.

2. Велика Радянська енциклопедія. Том 20. - М .: Изд-во Вікіпедія, 1975.

3. Єгорова Є.Г. Якість трудового життя - важлива складова менеджменту персоналу. Проблема розвитку людського потенціалу в умовах глобалізації економіки: Збірник наукових праць СПбГУЕФ. - СПб: Изд-во СПбГУЕФ, 2008.

4. Єгорова Є.Г. Мотивація і якість трудового життя. Сучасні аспекти економіки. - 2009. - № 6. - 0,12 д.а.

5. Єгорова Є.Г. Основні напрямки підвищення якості трудового життя. Проблема розвитку людського потенціалу в умовах глобалізації економіки: Збірник наукових праць СПбГУЕФ. - СПб: Изд-во СПбГУЕФ, 2008.

6. Зеленцова Л.С. Механізм формування стійких конкурентних переваг організації // Вісник університету. 2012. № 11.

7. Катал'ко В., 2003. Організаційні фактори конкурентних переваг фірми / Катал'ко В. // Персонал-мікс, 2003.

8. Лопатш В. А, Лопатіна Л. Є. Русский тлумачний словник / Изд. 7-е, испр. і доп. - М .: Рус. яз., 2001. - 882 с.

9. Новий словник іншомовних слів. - Мн .: Сучасний літератор, 2005.

10. Нортон Д., Каплан Р. Збалансована система показників. Від стратегії до дії. - Олімп-Бізнес, 2010 року.

М.А. Федотова Е.А. Шнирьова

ЗАВДАННЯ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВІ МЕТОДІВ БАГАТОМІРНОГО МОДЕЛЮВАННЯ ТА ПРОГНОЗУВАННЯ

Анотація. У статті обґрунтовується постановка задачі ефективного управління персоналом організації з використанням методів багатовимірного моделювання і прогнозування. Виділяються три групи макрофункцій управління

© М.А. Федотова, Е.А. Шнирьова, 2013

Теоретичні основи кадрового потенціалу підприємства. Аналіз кадрового потенціалу підприємства. Коротка економічна характеристика підприємства. Для реалізації поставленої мети необхідно вирішити такі основні завдання: розглянути теоретичні основи кадрової потенціалу підприємства; провести аналіз чисельності складу і руху трудових ресурсів підприємства; вивчити проведену на підприємстві роботу з розвитку кадрового потенціалу; розробити рекомендації щодо вдосконалення кадрової потенціалу підприємства.

Поділіться роботою в соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки є список схожих робіт. Так само Ви можете скористатися кнопкою пошук

Інші схожі роботи, які можуть вас заінтересовать.вшм\u003e
13474.		Удосконалення системи адаптації персоналу на підприємстві	231.86 KB
	Вивчити вітчизняну і зарубіжну літературу по темі дослідження; розглянути форми і методи адаптації персоналу на сучасному підприємстві; проаналізувати систему адаптації персоналу в ТОВ «Меблева майстерня»; розробити проект системи адаптації персоналу в ТОВ «Меблева майстерня».
19304.		Удосконалення організації професійного розвитку персоналу на підприємстві електронної торгівлі (на приклад компанії «Pull and Bear»)	51.88 KB
	Теоретичні основи організації професійного розвитку персоналу на підприємстві електронної торгівлі. Управління розвитком персоналу в кадровому менеджменті організації. Удосконалення організації професійного розвитку персоналу на підприємстві електронної торгівлі на приклад компанії Pull nd Ber ...
951.		Удосконалення системи кадрового планування УІС	62.93 KB
	Організація планування діяльності кадрових служб. Організація планування роботи з персоналом організації. Основні поняття і специфіка кадрового планування в УІС. Аналіз системи кадрового планування ФБУ ІК1 УФСІН Росії по Костромській області.
18643.		Удосконалення мотивації персоналу	178.33 KB
	Неефективна система мотивації може викликати у працівників незадоволеність що завжди спричиняє зниження продуктивності праці. Отже має місце актуальність питання вивчення систем мотивації праці використовуваних менеджментом в сучасних економічних умовах Росії. Сказане означає що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому що це буде ...
14213.		Підвищення ефективності використання персоналу на підприємстві	20.94 KB
	Виконання курсової роботи передбачає вирішення наступних завдань: розкрити сутність і необхідність формування управлінської команди; вивчити принципи формування команди; розглянути чинники ефективної і симптоми неефективною команди; визначити сучасні принципи і напрями ефективного раціонального використання персоналу; обґрунтувати критерії для оцінки ефективності використання персоналу; провести аналіз існуючого стану використання персоналу в організації принципи розстановки персоналу ...
21224.		Удосконалення методів розвитку персоналу організації	578.94 KB
	Для того щоб адекватно відповідати на виклики сучасного світу менеджери повинні бути готовими направляти підлеглих на шляху їх розвитку. Навчання і розвиток персоналу не повинно виступати як щось зовнішнє по відношенню до стратегії самого підприємства навпаки ці процеси є ключовими для досягнення конкурентоспроможності як самих кадрів так і господарюючого суб'єкта. Для досягнення мети були поставлені і вирішені наступні завдання: проаналізовано систему управління персоналом ТОВ РМ Консалтинг; визначені методи розвитку ...
17586.		Удосконалення системи адаптації персоналу в ТОВ КЦ «ДНС - Тюмень»	293.97 KB
	Адаптація персоналу критерії ефективності адаптації аналіз кадрового складу наставництво програма адаптації Дипломна робота складається з вступу трьох частин укладення списку використаних джерел додатки. В теоретичній частині представлені основні поняття системи адаптації персонла цілей і видів адаптації персоналу а так же випробувальний термін в компанії. У практичній частині описується загальна характеристика ...
1883.		Проект щодо вдосконалення системи стимулювання праці персоналу на підприємстві	150.63 KB
	Теоретичні основи системи стимулювання персоналу на підприємстві. Сутність системи стимулювання і їх ознаки Класифікація та форми стимулювання. Методи дослідження системи стимулювання. Оцінка ефективності системи стимулювання.
12286.		МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ мотивацію персоналу НА ПІДПРИЄМСТВІ	5.34 MB
	Метою дослідження магістерської роботи є розробка та обґрунтування теоретико-методичних основ і науково-практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві.
1126.		ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ кар'єри персоналу У ТОВ «Техноавіа»	258.91 KB
	Кар'єра - динамічне явище, що постійно змінюється і розвивається процес і розглядати його треба як послідовність стадій в часі. Пропозиції щодо вдосконалення процесу управління кар'єрою ...

Вступ

висновок

Вступ

В умовах ринкової економіки метою будь-якої організації є отримання максимального прибутку при мінімальних витратах. Тому перед керівниками підприємств стоять комплексні проблеми підвищення ефективності роботи організації.

Одним з ланок в ринковій економіці є ринок праці. Він являє собою систему суспільних відносин у взаємодії інтересів роботодавців і найманої робочої силою. Основна функція ринку праці полягає в забезпеченні через сферу обігу перерозподілу робочої сили в народному господарстві.

Особливе місце в боротьбі за досягнення конкурентоспроможності організації на ринку займає система HR-менеджменту, що реалізується в кадрових технологіях. Для отримання прибутку і поліпшення діяльності компанії необхідно виявити наскільки повно використовуються трудові і фінансові ресурси організації. У всьому світі прийшли до визнання вирішальної ролі головної продуктивної сили - людини, можливостей і здібностей кожного працівника, окремих груп і суспільства в цілому здійснювати і удосконалювати трудову діяльність, суттєво підвищувати її ефективність. Співробітники будь-якої організації є ресурсом, за допомогою якого може бути досягнуто його конкурентну перевагу на ринку, тому що саме люди є носіями технологій, які реалізують стратегічні цілі організації і багато в чому ефективність даного процесу.

Одним з основних причин соціально-економічного розвитку та підвищення конкурентоспроможності будь-якого підприємства є забезпеченість його кваліфікованою робочою силою, а так само ступінь її мотивації. Виробленні стратегії розвитку підприємства логічно передує аналіз трудового потенціалу робітників.

кадровий потенціал туристське агентство

Інтерпретація поняття "потенціал" полягає в його розгляді як джерела можливостей, засобів, запасу, які можуть бути приведені в дію, використані для вирішення будь-якої задачі або досягнення певної мети; можливості окремої особи, суспільства, держави в певній галузі. Таким чином, терміни "потенціал", "потенційний" означають наявність у кого-небудь (будь то окремо взята людина, трудовий колектив підприємства, суспільство в цілому) прихованих, які не виявили ще можливостей або здібностей у відповідних сферах їх життєдіяльності.

Для досягнення максимального використання трудових ресурсів організації необхідна побудова ефективної системи управління персоналом, яке можливе за умови реалізації раціональної кадрової політики і стратегії.

Дана тема актуальна тому, що ефективна робота підприємства, в умовах ринкових відносин, неможлива без створення механізму управління розвитком його кадрового потенціалу, а так само наукового опрацювання методів кадрового забезпечення. Через низький рівень професійної підготовки кадрів на підприємствах особливо значущим є теоретична розробка соціально-економічних механізмів відтворення фахівців підприємства. Проблема управління кадровим потенціалом на підприємствах носить міждисциплінарний характер, що обумовлює необхідність застосування в її вирішенні комплексних підходів, з урахуванням економічних, соціологічних, психологічних та інших чинників. Комплексний аналіз відповідної наукової літератури показав, що проблемам управління кадровим потенціалом підприємств, концепціям, практиці та перспективам його розвитку, створення джерел фінансування кадрового забезпечення, системі пошуку і відбору кадрів приділяється недостатня увага. Практично відсутня методологія розробки і створення ефективної системи управління кадровим потенціалом на підприємствах.

Метою даної курсової роботи є розробка програми з розвитку кадрового потенціалу підприємства на прикладі ЧТУП "Вілеонс-тур".

Відповідно до поставленої мети були визначені наступні завдання:

· Визначити основні поняття, характеристики та сутність кадрового потенціалу.

· Розглянути основні фактори, що впливають на формування і розвиток кадрового потенціалу.

· Вивчити основні напрямки діяльності ЧТУП "Вілеонс-тур" і його організаційну структуру управління.

· Проаналізувати стан кадрового потенціалу підприємства на даний момент.

· Розробити заходи щодо розвитку кадрового потенціалу досліджуваного підприємства.

Об'єктом дослідження є кадровий потенціал ЧТУП "Вілеонс-тур".

Предмет дослідження - процес формування і розвиток кадрового потенціалу на підприємстві.

Глава 1. Кадровий потенціал: сутність, склад і методи оцінки

1.1 Сутність поняття кадрового потенціалу

Людина в організації індустрії гостинності та туризму є її основним ресурсом. Це пов'язано з тим, що співробітник підприємства є частиною послуги, і все виробничі процеси залежать від людини, який її надає.

У науці і практиці управління персоналом стало використовуватися поняття "людські ресурси" замість "персоналу". Така зміна пов'язана з переосмисленням ролі і місця людини в виробничої діяльності в епоху НТР і ставленням до нього не тільки як до "одухотвореній" фактору виробництва, а й як до особистості з властивими їй інтересами, мотивацією, психологією, цінностями, підприємливістю і т.п.

під людським ресурсом розуміється головне багатство будь-якого суспільства, процвітання якого можливо при створенні умов для відтворення, розвитку, використання цього ресурсу з урахуванням інтересів кожної людини. Поняття "людські ресурси "більш ємне, ніж" трудові ресурси "і" персонал ", так як містить в собі сукупність соціокультурних характеристик і індивідуально-психологічних властивостей людей. Специфіка людських ресурсів, на відміну від всіх інших видів ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних та ін. ), полягає в наступному:

· люди наділені інтелектом, отже, їх реакція на зовнішній вплив (управління) - емоційно осмислена, а не механічна; процеси взаємодії між суб'єктом управління та людьми є двосторонніми;

· наслідок володіння інтелектом люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, що є найбільш важливим і довготривалим джерелом підвищення ефективності будь-якого суспільства або окремої організації;

· люди вибирають певний вид діяльності (виробничої або невиробничої, розумової чи фізичної) усвідомлено, ставлячи перед собою певні цілі.

Одним з головних елементів, що становлять людський ресурс, є трудовий ресурс. Трудові ресурси являють собою працездатну частину населення країни, яка в силу психофізіологічних та інтелектуальних якостей здатна виробляти матеріальні блага або послуги. До трудових ресурсів належать люди як зайняті в економіці, так і не зайняті, але здатні працювати. Необхідні для здійснення корисної діяльності психофізіологічні та інтелектуальні якості людини залежать від віку, який виступає свого роду критерієм, що дозволяє виділити з усього населення власне трудові ресурси. Відповідно до сформованої статистичної практиці трудові ресурси складаються з працездатних громадян у працездатному віці та працюючих в економіці країни громадян молодше і старше працездатного віку.

особистісний потенціал - це сукупність професійних знань, умінь і навичок, які обумовлюють професійну компетентність (кваліфікаційний потенціал); працездатність (психофізіологічний потенціал); інтелектуальні, пізнавальні здібності (потенціал розвитку особистості і творчий потенціал); здатність до співпраці, колективної організації і взаємодії (комунікативний потенціал і лідерський потенціал); ціннісну орієнтацію (моральний потенціал). Категорії кваліфікаційного і психофізіологічного потенціалу об'єднують в єдину категорію трудового потенціалу, а потенціал розвитку особистості, творчий потенціал, комунікативний потенціал, лідерський потенціал і моральний потенціал - в категорію мотиваційного потенціалу реалізації особистості.

Трудовий потенціал - це сукупність фізичних і духовних властивостей окремого індивіда, що забезпечують здатність до досягнення в заданих умовах певних результатів виробничої діяльності. Він включає в себе такі характеристики особистості, як здібності і схильності людини, стан його здоров'я, працездатність, витривалість, тип нервової системи; обсяг загальних і спеціальних знань, трудових навичок і умінні, що в сукупності забезпечує здатність до праці певної якості.

мотиваційний потенціал - це рівень громадянської свідомості і соціальної зрілості, ступінь засвоєння працівником норм ставлення до праці, ціннісні орієнтації, інтереси, потреби, запити в сфері праці і ступінь їх реалізації.

Трудовий і мотиваційний потенціали особистості визначають здатність до праці певного змісту і складності, глибину і різнобічність його загальних і спеціальних знань, виробничих навичок і досвіду, а також здатність і бажання вдосконалюватися в процесі праці, вміння і прагнення вирішувати нові завдання, що виникають в результаті змін в виробництві.

Сукупність особистісних потенціалів працівників підприємства має власний груповим потенціалом системи, тобто кадровим потенціалом.

кадровий потенціал - це можлива кількість і якість праці, яким володіє підприємство при досягнутому їм рівні розвитку науки і техніки. Кадровий потенціал, що є складовою частиною виробничого потенціалу, то, можливо заміряний як з кількісної, так і з якісної сторони.

Кількісна сторона кадрового потенціалу визначається:

· організаційною структурою управління підприємством; чисельністю працівників підприємства та її динамікою; кількістю робочого часу, відпрацьованим працівниками підприємства за певний період;

· рівнем інтенсивності праці працівників.

Якісна сторона кадрового потенціалу визначається:

· стилем і методами управління, що застосовуються керівником;

· станом здоров'я, рівнем розвитку і фізичної дієздатності працівників;

· освітнім рівнем працівників; професійно - кваліфікаційним рівнем працівників. Кадровий потенціал підприємства - складне, комплексне поняття. Як в трудовому колективі підприємства, так і в його кадровий потенціал можна виділити ряд структур: функціональну, організаційну, соціально-економічну, інформаційну та рольову.

1.2 Основні шляхи розвитку кадрового потенціалу

Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих, здатних працівників.

Розглянемо чотири можливих методу навчання (включаючи як отримання нових знань, так і перепідготовку).

Учнівство.Цей метод є комбінація навчання на робочому місці і поза роботою. Воно вимагає кооперації наставників на робочому місці, а також державних служб.

Учнівство - це період тренінгу і навчання, що включає як формальне аудиторне навчання, так і практичний тренінг на робочому місці. Період такого навчання може досягати декількох років. Слабке місце системи учнівства в тому, що час, відведений для нього, визначено, і в ньому не враховуються індивідуальні відмінності, які проявляються в період навчання.

Попереднє навчання.При цьому методі учні вивчають справу в обстановці, що імітує робочу. Прикладом може служити тренажер, що імітує кабіну для тренувань пілотів лайнера.

Навчання на робочому місці.Це найбільш поширений метод: працівник поміщається в реальну робочу ситуацію, роботу і секрети майстерності йому показує досвідчений працівник або майстер. Цей метод особливо кращий для менеджерів внаслідок характеру їх праці.

Найважливіші методи навчання на робочому місці: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця (ротація), спрямоване придбання досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності та ін.

Репетиторство та обговорення.Один з кращих і найбільш використовуваних прийомів навчання нових менеджерів - той, при якому процвітаючі досвідчені менеджери навчають новачків. Цей підхід не тільки забезпечує можливість вчитися, він вимагає дійсного делегування прав, що і створює відчуття довіри.

Перепідготовка.Основна риса програм перепідготовки полягає в тому, що вони дають частковий попередній досвід людини готується в майбутньому зайняти певне місце, оскільки він виконує частину дійсної роботи того, на кого ці обов'язки покладені в даний час. Таке проміжне становище в різних організаціях іменується по-різному: ассістентство, дублерство, об'єднане управління або учнівство для менеджерів.

Переклади і ротація.В даному випадку учні переміщаються по цілій послідовності робіт для розширення свого досвіду. На підприємствах можуть будуватися плани пересувань, включаючи функціональні і географічні переміщення.

Захисники даного підходу стверджують, що він розширює кругозір керівника, прискорює просування висококваліфікованих фахівців, ініціює безліч нових ідей і прискорює ріст ефективності фірми.

Навчання поза робочим місцем.В даному випадку заняття проходять в класних кімнатах, недільних школах або де-небудь ще. Підприємства з найбільшими навчальними програмами часто використовують цей метод.

На думку керівників навчальних програм, якщо метою підвищення кваліфікації є придбання нових знань, то найкраще використовувати програмне комп'ютерне навчання. З іншого боку, якщо навчання направлено на вдосконалення майстерності в області вирішення проблем, то краще за все використовувати інтенсивні технології навчання (ділові ігри, аналіз конкретних ситуацій).

При організації підвищення кваліфікації управлінського персоналу працівники кадрових служб найбільшу увагу повинні приділяти інтенсивними технологіями навчання (ІТЗ), так як вони дозволяють слухачам придбати, перш за все, прикладні знання, вміння і навички і дають можливість за короткий час отримати підготовку в галузі управління людьми.

До таких методів теоретичної підготовки відносять, перш за все, семінари та різноманітні курси з підвищення кваліфікації персоналу.

Семінари.У програмі навчання може бути передбачено безліч навчальних заходів: семінари з питань керівництва, спеціальні семінари в технічній і нетехнічних області, семінари для викладачів спеціальних дисциплін, курси для адміністративно-технічних працівників, інформаційні заходи і т.д.

Підготовка та підвищення кваліфікації керівника та фахівців проводиться на підприємствах диференційовано. Зміст роботи всіх семінарів і заходів пов'язується з вимогами виробництва.

Цілі семінарів і їх зміст будуються виходячи з досвіду та фактичного рівня знань співробітників. Керівник семінару інформує учасників в повному обсязі про цілі, видах діяльності і методах семінару.

Учасники семінарів розробляють матеріали виходячи з узгоджених цілей і самостійно або в складі будь-яких груп. При цьому керівник семінару втручається в роботу тільки тоді, коли цього хочуть учасники або якщо він констатує відхилення від раніше узгоджених завдань.

Навчальні заходи спрямовані на надання допомоги у вирішенні виробничих завдань. Центральне місце в навчальних заходах відводиться закріпленню або розширенню професійних знань, умінь, здібностей, а також розвитку мотивації працівників до навчання.

Основними формами проведення занять є моделювання практичних ситуацій, вивчення досвіду і моделей, контроль результатів за принципом структурних елементів. Практикується також у фірмах узгодження цілей і конкретного змісту семінару з їх учасниками.

Контроль в навчальному процесі здійснюється у формі систематичних звітів по окремих етапах навчання за кожен день занять семінару, а також по його завершенні.

Курси по підвищенню кваліфікації.Їх проведення необхідно проводити в спеціально відведеному приміщенні, щоб нічого не відволікало слухачів від навчального процесу. В процесі навчання необхідні навчальні посібники, повинні бути оформлені стенди, зручне робоче місце, Має бути достатнє освітлення, тобто щоб все налаштовувало на роботі. Однією не з останніх завдань в процесі навчання є створення сприятливої \u200b\u200bатмосфери у відносинах "учень - вчитель". Керівник курсів тут розуміється як посередник, а не як доповідач. Він сприяє навчальному процесу учасників курсу, заохочуючи індивідуальну роботу і іноді повідомляючи інформацію по суті обговорюваного питання.

Нові прийоми і способи спілкування реалізуються при обопільній підтримці, розвитку зворотного зв'язку.

Заохочується установка на критику. Все це покликане сприяти кооперації, що забезпечує вирішення проблеми.

Програмне навчання.В даний час прийнято вважати, що після закінчення навчального закладу фахівець щорічно втрачає в середньому 20% знань. Професійні знання управлінського персоналу швидко застарівають в зв'язку з радикальними соціально - економічними реформами і техніко-технологічним розвитком.

Практикою встановлено, що для підтримки знань на необхідному рівні менеджер повинен приділяти не менше 4-6 годин на тиждень вивчення останніх досягнень в області, якій він безпосередньо займається. Якраз тут і може допомогти програмне навчання з використанням комп'ютера - це найбільш популярний метод виробничого тренінгу, в центрі якого знаходиться сам учень. Він надає можливість вивчати зміст предмета малими дозами, поступово, вимагаючи від учня частою реакції і негайно повідомляючи йому ступінь коректності його відповідей.

Основні характеристики комп'ютерного навчання наступні:

навчання проводиться без присутності і втручання викладача;

той, якого навчають вчиться сам і на власний розсуд (при цьому мається зворотний зв'язок, оскільки учень отримує негайні оцінки, що інформують про його просуванні вперед).

Програмне комп'ютерне навчання використовується також для проведення експертних оцінок ділових і особистісних якостей, тестування.

Дистанційне навчання.Бурхливий прогрес техніки дозволяє швидше і якісніше організувати процес підготовки і перепідготовки фахівців. Розвиток сучасних телекомунікаційних технологій дозволяє внести багато нового в існуючі форми навчання. В даний час ці нововведення виділяють в самостійну форму навчання - дистанційне навчання, яке будується за принципом заочного та очного / заочного навчання, але з використанням технічних засобів, що дозволяють при значній територіальної віддаленості учня і викладача досягати високої оперативності в прямого і зворотного зв'язку. Найбільш досконалим і перспективним варіантом організації дистанційного навчання є використання технологій глобальних або локальних корпоративних інформаційних комп'ютерних мереж (Інтернет).

Навчання за кордоном.Інтернаціоналізація науки, економіки та суспільства в цілому обумовлює необхідність розвитку професійного навчання фахівців не тільки всередині країни, але і за кордоном. Виходячи з цього, велика увага приділяється збору та узагальненню досвіду навчання за кордоном, а також практиці управлінської роботи в інших країнах.

Обмін досвідом в області професійного навчання необхідний.

Необхідність у відправці за кордон фахівців зростає зі збільшенням числа підприємств. Однак це справедливо тільки для великих підприємств. Середні і малі підприємства, хоча і виявляють інтерес до цієї проблеми, але не завжди мають для цього необхідні кошти.

великі підприємства не тільки направляють фахівців на навчання за кордон, а й розробляють спеціальні програми підвищення кваліфікації. Близько 50% всіх програм пропонують проведення за кордоном практики і тимчасової роботи. Інші програми в основному передбачають проведення семінарів, курсів підвищення кваліфікації та навчальних посадок. Структура навчальних програм залежить від тривалості навчання, чисельності групи.

1.3 Основні форми і методи оцінки кадрового потенціалу організації

На сучасному етапі розвитку бізнес-технологій ключовими ресурсами будь-якої організації, поряд з фінансовими, інформаційними, технологічними, є людські ресурси. Підприємства конкурують в тому числі на рівні професійного розвитку своїх співробітників - їх знань, умінь, навичок. Для найбільш розумного і ефективного використання цього ресурсу необхідно правильно його оцінити. Різні системи, методи і методики оцінки персоналу дозволяють виявити і розкрити потенціал кожного співробітника і направити цей потенціал на реалізацію стратегічних цілей компанії.

Оцінка персоналу не завжди буває чіткою і формалізованої. Однак з розвитком аналізу бізнес-процесів, більш уважним ставленням до стратегічного розвитку компаній стали з'являтися формалізовані системи оцінки, засновані на стратегічних завданнях компаній.

Трохи пізніше з'явилася більш деталізована (заснована на оцінці ефективності кожного співробітника) система Management by Objectives (MBO) - управління результативністю. Суть цього підходу полягає в тому, що для співробітника формується список ключових завдань (критеріїв роботи) в єдиному стандарті. Стандарт цей, як правило, включає найменування, опис і вагомість завдання, а також плановані і фактичні показники її виконання (із зазначенням відповідних одиниць виміру) в загальному списку завдань об'єкта управління. В даному випадку дуже важливо, щоб виконання кожного завдання піддавалося вимірюванню. Після закінчення затвердженого періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної мети (як правило, у відсотках) і всього особового плану співробітника.

система " 360 градусів " була створена з метою підвищення об'єктивності оцінки. Передбачається, що в ході процедури оцінки опитуються колеги, керівники, підлеглі і клієнти співробітника; це призводить до зниження суб'єктивізму оцінки. Процедура проводиться в кілька етапів: визначаються критерії оцінки, складаються опитувальники, проводиться анкетування, в кінці аналізуються результати і розробляється план розвитку недостатньо розвинених компетенцій.

Важливо правильно визначити критерії оцінки, які не можуть бути однаковими для різних посад. Для кожної посади визначається своє коло компетенцій з заздалегідь розробленими індикаторами для оцінки - поведінковими прикладами. Плюс даної системи оцінки полягає в її відносній простоті. Однак слід врахувати, що при проведенні масштабного дослідження ускладнюється процес обробки отриманих даних. Крім того, необхідні чітко вироблені критерії оцінки. Крім цього слід правильно організувати збір інформації, поінформувавши людей про цілі тестування.

Для Білорусі традиційною системою оцінки є атестація . Вона застосовувалася на підприємствах ще за радянських часів. На жаль, атестацію сильно недооцінюють як системи оцінки. По суті, вона дуже схожа з іншими іноземними методиками, проте, будучи процедурою вкрай формалізованої і регламентованої, істотно відстає щодо застосовуваних методів - законодавство не встигає за розвитком методів оцінки. В результаті в сучасних умовах відсутності єдиного стандарту посад проведення атестації стає можливим тільки в бюджетних установах.

Умовно всі методи дослідження організації можна поділити на три основні підходи: емпіричний, інженерний і гуманітарний. Методи оцінки персоналу в найбільшою мірою відносяться до емпіричного підходу, тому що ґрунтуються на поширенні успішного галузевого або функціонального досвіду, використання прецедентного досвіду в прийнятті рішень. У більшості випадків оцінка - це порівняння отриманих в ході дослідження характеристик з характеристиками "еталонного зразка". Методи емпіричних досліджень прийнято розділяти на кількісні і якісні.

Кількісні методи можна охарактеризувати як формалізовані і масові. Формалізація виражається в спрямованості на вивчення строго визначених аналізованих змінних, заданих заздалегідь, і їх кількісному вимірі. Високий рівень формалізації кількісних методів пов'язаний з їх статистичною обробкою.

Найбільш поширеним кількісним методом є анкетування . У процесі анкетування співробітникові / кандидату на вакансію пропонується письмово відповісти на питання, представлені в формі опитувального листа - анкети. Завдяки простоті використання і обробки анкетування може застосовуватися як окремо, так і в якості складової практично всіх видів комплексної системи оцінки персоналу. За формою питання в анкеті поділяються на відкриті, які передбачають вільний відповідь, і закриті, відповідь на які полягає у виборі одного (або більше) з декількох пропонованих в анкеті тверджень. Одним з численних варіантів застосування анкети є збір інформації про реальних ділових і особистісних компетенціях працівника в рамках системи оцінки "360 градусів". В даному випадку анкетування його керівника, колег, підлеглих і клієнтів значно економить час як опитуваних, так і співробітника, який займається обробкою отриманих даних.

Одним з видів анкетування, застосовуваних для оцінки персоналу, є особистісні опитувальники - клас психодіагностичних методик, призначених для визначення ступеня вираженості у індивіда певних особистісних особливостей. За формою вони являють собою списки питань, при цьому відповіді випробуваного представлені кількісно. Як правило, за допомогою цього методу діагностують особливості характеру, темпераменту, міжособистісних відносин, мотиваційну і емоційну сфери. З цією метою застосовуються конкретні методики. Наведемо найбільш популярні з них: багатофакторні особистісні опитувальники (призначені для опису широкої сфери індивідуально-особистісних характеристик), опитувальники мотиваційних особливостей, опитувальники психічного благополуччя (оцінюється рівень нервово-психічної адаптації, тривожності, нервово-психічної стійкості, невротизації, соціальної адаптації), Опитувальники самоставлення (вивчаються особливості ставлення співробітника до самого себе), опитувальники темпераменту, опитувальники цінностей (застосовуються для вивчення ціннісно-смислової сфери особистості), опитувальники емоційних особливостей, тести на активність поведінки.

Слід зазначити, що багато хто з вищевказаних методик спочатку розроблялися і використовувалися в клінічній психології і тільки потім стали використовуватися на підприємствах для оцінки персоналу. Однак ці методики в більшості своїй не були в достатній мірі адаптовані для оцінки співробітників, тому для того, щоб використовувати їх в організаціях, необхідний фахівець з досить високим рівнем знань в сфері психології.

Ще одним важливим методом оцінки персоналу є тести здібностей . Вони являють собою спеціально підібраний стандартизований набір завдань, що служить для оцінки потенційної здатності людини вирішувати різні завдання. Будь-який різновид тестів інтелекту може розглядатися як тест здібностей. Для виявлення специфічних здібностей, наприклад, до певних видів діяльності (медицині, техніці, юриспруденції, освіті і т.д.) розробляються спеціальні тести. Мабуть, найпоширенішими серед методик, застосовуваних в оцінці персоналу, є ті, які спрямовані на виявлення професійних здібностей співробітників.

Необхідно відзначити, що багато хто з відомих тестів здібностей не дають достатньо матеріалу для того, щоб робити на їх основі прогнози. Вони дозволяють отримати обмежену інформацію, яку необхідно доповнювати відомостями з інших джерел.

На противагу кількісним виділяють якісні методи досліджень, які є неформалізованими і націлені на отримання інформації шляхом глибинного дослідження невеликого за обсягом матеріалу. Одним з найбільш часто вживаних методів є інтерв'ю .

Метод інтерв'ю відрізняється суворої організованістю і нерівноцінністю функцій співрозмовників: інтерв'юер (фахівець, який проводить інтерв'ю) задає питання респонденту (оцінюваного співробітнику), не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не виявляє свого особистого ставлення до актуальні питання та відповідей випробуваного . Завданням інтерв'юера є зведення свого впливу на зміст відповідей респондента до мінімуму і забезпечення сприятливої \u200b\u200bатмосфери спілкування. Мета інтерв'ю з точки зору інтерв'юера - отримати від респондента відповіді на питання, сформульовані відповідно до завдань дослідження (якостями і характеристиками оцінюваного, відсутність або наявність яких необхідно виявити).

На основі різних параметрів прийнято виділяти кілька видів інтерв'ю. Найбільш вживаними в оцінці персоналу є наступні види.

біографічне інтерв'ю зосереджено на минулу трудову діяльність кандидата. При його проведенні виходять з того, що поведінка в минулому є індикатором поведінки в майбутньому. Біографічні інтерв'ю зосереджуються на трудовий досвід і стилі роботи оцінюваного. Відомості про роботу збирають в зворотному хронологічному порядку. В інтерв'ю оцінюється ступінь важливості поточної роботи співробітника для організації і його компетентність в термінах відповідності вимогам, що пред'являються до певної посади. При цьому слід задавати правильно підібрані питання і дотримуватися однакові умови для всіх оцінюваних. На практиці питання виходять з "вимог до співробітника", в яких перераховані індивідуальні характеристики, необхідні для успішного виконання роботи. Перевага біографічного інтерв'ю полягає в тому, що воно відповідає очікуванням кандидата (співробітника) і дає йому можливість проявити себе найкращим чином. Проте цей же фактор може стати причиною необ'єктивності оцінки. Ефективність такого інтерв'ю також залежить від того, наскільки вірно питання співвідносяться з критеріями роботи.

поведінковий інтерв'ю містить структурований перелік питань, розроблених щодо досвіду або здібностей у певних областях або стосовно критеріям, пов'язаним з роботою. Ці критерії виявляються в процесі аналізу, предметом розгляду якого були робота і поведінка успішних співробітників. Основна перевага поведінкового підходу полягає в тому, що він має справу з навичками, важливими для роботи. З іншого боку, подібне інтерв'ю може займати багато часу, так як в ході нього необхідно обговорити всі важливі аспекти роботи. Крім того, в зв'язку з тим, що інтерв'ю зосереджено на процесі здійснення певної роботи, легко випустити з уваги важливі питання, що стосуються загальної професійної підготовки кандидата / співробітника.

ситуаційне інтерв'ю засноване на побудові певних ситуацій і пропозиції оцінюваного співробітнику описати модель своєї поведінки або виходу з даної ситуації. В процесі оцінки співробітник намагається дати соціально-бажані відповіді, тобто ті, які він вважає соціально вірними. В ході інтерв'ю з'являється можливість оцінити, наскільки дані уявлення відповідають цінностям організації, прийнятим моделям поведінки, а також ту роботу, яку виконує працівник.

проектне інтерв'ю засноване на особливому побудові питань таким чином, що вони пропонують співробітнику / кандидату оцінити не себе, а людей взагалі або якогось персонажа. Проективні методики засновані на тому, що людина схильна переносити свій життєвий досвід і установки на інтерпретацію дій інших людей, а також на вигадані ситуації, персонажів і т.п. В ході проектного інтерв'ю співробітник з меншою ймовірністю буде давати соціально-бажані відповіді. Однак процес проведення проективного інтерв'ю досить тривалий, отримані дані досить складно обробити. Крім того, значний вплив на результат надаватимуть професійні і особистісні якості інтерв'юера.

Одним з основних якісних методів оцінки персоналу також є традиційний аналіз документів . Вважається, що документи є або можуть бути надійними свідченнями явищ, що відбуваються в дійсності. Певною мірою це стосується до офіційних документів, але може ставитися і до неофіційних. Проведення аналізу документів означає перетворення первісної форми інформації, що міститься в документах, в необхідну для фахівця з оцінки персоналу форму. Фактично це не що інше, як інтерпретація змісту документа, його тлумачення. У процесі аналізу документів можуть досліджуватися резюме, рекомендаційні та супровідні листи, Документи про освіту (дипломи, сертифікати, кваліфікаційні свідоцтва), науково-дослідні і публіцистичні роботи та ін.

Існують методи, що містять ознаки як якісних, так і кількісних методів. Перш за все це відноситься до бізнес-кейсів . Бізнес кейс - це всебічний опис ситуації, в якій колись виявилася реальна компанія. У кейсі, як правило, описується зовнішнє оточення і внутрішнє середовище компанії, а також їх зміни в часі. Події, з якими зіткнулися менеджери, як і дії останніх, наводяться в тому порядку, в якому вони реально відбувалися. Але найголовніше - в кейсі формулюється проблема, яку повинен був вирішити той чи інший співробітник компанії. Точність і вірність вибору типової робочої ситуації і професійність створення бізнес-кейсу визначають надійність прогнозу при використанні даного методу. З одного боку, в методі закладена прагматичність запропонованих варіантів вирішення бізнес-завдань, з іншого - є можливість виявити систему нестандартних підходів до вирішення типових ситуацій, що визначає ступінь креативності працівника.

На нинішньому етапі більшість фахівців з оцінки персоналу прагнуть створити комплексні системи оцінки персоналу підприємства, що включають досить велику кількість методик з метою мінімізації помилок в процесі оцінки. Однак, перш за все, важливо не просто зібрати разом кілька методик, але адаптувати їх до умов, що існують в організації, а часто - коли мова йде про закордонні методиках - і до умов російської дійсності. Величезне значення тут набуває професіоналізм і досвід фахівця, керує процесом оцінки, оскільки виконання даного завдання, крім відповідних особистих якостей, вимагає знань і компетенцій в області психології і розуміння бізнес-процесів, цілей і специфіки діяльності компанії.

Глава 2. Дослідження кадрового потенціалу підприємства на прикладі ЧТУП "Вілеонс-тур"

2.1 Основні відомості про підприємство "Вілеонс-тур"

Назва "Вілеонс-тур" відбулося в результаті об'єднання великих літер директора компанії Самоховца Віталія Леонтійовича. Компанія "Вілеонс" утворилася в 2002 році як агентство, що займається транспортними пасажирськими перевезеннями або наданням транспорту приватним особам. У Брестській області компанія була одним із затребуваних агентств. У 2007 році компанія "Вілеонс" почала займатися туристичною діяльністю і, на даний момент, становить конкуренцію іншим турагентствам Пінська, таким як "Роза вітрів", "Червоні вітрила", "Кріс", "4 сезони", "Вояж-тур", "Лілія-тур" і "Азарія-тур". Основними спеціалізаціями компанії є Болгарія, Греція, Крим, Туреччина, Італія і Мальдіви. Йде постійна робота по відкриттю нових напрямків. Турагентство займається розвитком incentive-, congress-, спортивного та інших видів туризму, а також активно займається продажем авіаквитків онлайн.

Цілями "Вілеонс-тур" є подальше підвищення ефективності діяльності компанії і її конкурентоспроможності на ринку, що передбачає цілеспрямовану роботу по чотирьох напрямках:

· управління очікуваннями ринку за допомогою зміцнення лояльності до продукту компанії і проведення ефективних заходів щодо подальшого підвищення впізнаваності бренду "Вілеонс-тур";

· поліпшення показників діяльності компанії за рахунок більш високих обсягів продажів і диференціації турпродукту, постійного моніторингу поточного стану справ на ринку і оперативного коректування планів;

· підвищення якості управління компанією шляхом ефективного планування та підвищення точності прогнозів результатів діяльності.

· робота за найвищими світовими стандартами, впровадження інноваційних туристських технологій, без яких неможливий поступальний рух вперед.

У подальших планах "Вілеонс-тур" - збільшення частки, займаної компанією на ринку, розширення бізнесу за рахунок підвищення якості, розвитку нових напрямків і розширення асортименту послуг, що надаються.

Основними цінностями компанії є порядність, послідовність, відповідальність, орієнтованість на клієнтів, креативність, командность і професіоналізм.

На підприємстві працює 5 співробітників.

2.2 Оцінка кадрового потенціалу "Вілеонс-тур"

Для того щоб провести якісну оцінку кадрового потенціалу організації, варто провести ряд тестів, які виявлять позитивні і негативні сторони компанії. На думку фахівців, професійний менеджер з продажу туристичного продукту повинен володіти такими якостями:

· комунікабельність (безпосередній контакт з клієнтом передбачає, що співробітник повинен вміти знаходити індивідуальний підхід до кожного клієнта)

· націленість на результат (метою будь-якого продавця є покупка клієнтом товару компанії)

· впевненість в собі (в очах клієнта невпевненість співробітника компанії є некомпетентністю фахівця, внаслідок чого клієнт відмовиться від послуг підприємства)

· здатність до навчання (співробітник повинен удосконалюватися, щоб легко адаптуватися, в разі устарения методів)

· чесність і порядність (результативність порядного менеджера буде завжди вище, ніж у нечесних на руку продавців, адже клієнт ніколи не порадить іншим непорядного фахівця)

· стресостійкість (робота з людьми відбирає багато сил і нервів, адже далеко не кожен клієнт доброзичливий, тому фахівець повинен бути стійкий до стресів).

Для виявлення цих якостей або їх відсутності використовують такі тести:

· закритий тест для оцінки менеджера з продажу

· опитувальник Айзенка

· опитувальник "Оцінка комунікативних навичок"

· Опитувальник Реана

· анкета "Оцінка співробітника" Вілеонс-тур "

Закритий тест для оцінки менеджера з продажу виявляє реальні здібності співробітників в області продажів. Дане опитування показує, наскільки високий рівень вашого мистецтва продавати, дозволяє звернути увагу на мінуси в цій галузі і вирішити їх. Всього в опитуванні задано 9 питань, в яких відповідь слід вибрати з декількох варіантів.

Відповіді показали, що знання в області продажів у Співробітника 1, досить невеликі. Але, з огляду на той факт, що у підприємства хороший збут продукції, слід зауважити, що у Співробітника 1 є величезні резерви для вдосконалення своїх навичок в даній області. Загальна сума балів - 3 з 9 можливих.

У Співробітника 2 також невисокий рівень здібностей в області продажів. Загальна сума балів - 3.

У Співробітника 3 виявлено практично повне незнання і відсутність навичок в області продажів. Загальна сума балів - 0.

Співробітник 4 показав, що розташовується на середньому рівні здібностей в даній області серед всіх співробітників компанії. Загальна сума балів - 2.

Співробітник 5 продемонстрував малі знання в області продажів. Загальна сума балів - 3.

Наступним професійним тестом, який пройшли співробітники підприємства, був опитувальник Айзенка, який дозволяє визначити тип темпераменту, рівень емоційної нестабільності і екстраверсії, а також наскільки правдиво співробітник відповідав на питання, яких в тесті п'ятдесят сім. Опитувальник Айзенка є закритим тестом, на яке можна відповісти або "так", або "ні".

Малюнок - Результат опитування Айзенка

У Співробітника 1, який відповідав на всі питання, виявлено, що менеджер є по типу темпераменту меланхоліком, однак, слід зауважити, що схожість з холериком у співробітника велика. Тому варто припустити, що в залежності від настрою Співробітник 1 може бути і меланхоліком, і холериком. Також тест виявив високий рівень емоційної нестабільності.

Співробітник 2 показав, що за типом темпераменту він є сангвініком. Здебільшого сангвініки - це живі, рухливі люди, з частою зміною вражень, з швидкою реакцією на всі події, що відбуваються навколо них, досить легко примиряється зі своїми невдачами і неприємностями. Також Співробітник 2 є емоційно стабільним екстравертом. Він повністю підходить під опис сангвініка.

Співробітник 3 також показав, що він відноситься до класу сангвініків так само, як і співробітник 2. Зазвичай сангвініки є хорошими керівниками.

Співробітник 4 в результаті виявився меланхоліком, однак, як і в випадку з Співробітником 1, у розглянутого співробітника є схожість з холериком. Слід зауважити, що Співробітник 4 є амбівертом, тобто "золотою серединою" між екстравертом і інтровертом, а також має високий рівень емоційної нестабільності.

Співробітник 5 є типовим представником холериків, які швидкі, поривчасті, проте абсолютно неврівноважені, з різко мінливим настроєм з емоційними спалахами, швидке виснаження. У них немає рівноваги нервових процесів, це їх різко відрізняє від сангвініків. Холерик має величезну працездатність, однак, захоплюючись, безладно витрачає свої сили і швидко виснажується. Однак, варто зауважити, що Співробітник 5 також є амбівертом, з високим рівнем емоційної нестабільності.

Наступне опитування, прохідний працівниками підприємства, був тест "Оцінка комунікативних здібностей", який, в свою чергу, визначає всі ті навички, якими повинен володіти професійний менеджер з продажу. Даний тест є закритим, в якому слід вибрати цифру від одного до семи, де "сім" позначає повне і впевнене "так" і де "один" позначає категоричне "ні". Запитань в анкеті 14, де наведені різні комунікативні навички та вміння людини вести діалог або переговори.

Відповіді Співробітника 1 показали, що йому слід звернути особливу увагу на деякі незадовільні аспекти спілкування, які можуть істотно впливати на ефективність управлінської діяльності працівника.

Відповіді Працівників 2, 3, 4 і 5 показали, що вони демонструють впевнене володіння комунікативним мінімумом.

Опитувальник Реана спрямований на отримання відповіді про тенденції мотивації співробітника. Під мотивацією розуміють спонукання до дії; динамічний процес психофізіологічного плану, керуючий поведінкою людини, що визначає його спрямованість, організованість, активність і стійкість; здатність людини діяльно задовольняти свої потреби.

У всіх співробітників виявлена \u200b\u200bмотивація на успіх. Мотивація на успіх відноситься до позитивної мотивації. При такій мотивації людина, починаючи справу, має на увазі досягнення чогось конструктивного, позитивного. В основі активності людини лежить надія на успіх і потреба в досягненні успіху. Такі люди зазвичай впевнені в собі, в своїх силах, відповідальні, ініціативні й активні. Їх відрізняє наполегливість у досягненні мети, цілеспрямованість.

Останнім тестом, який проходили співробітники організації, є анкета, спеціально розроблена для працівників підприємства "Вілеонс-тур". Анкета являє собою напівзакритий опитування, що включає в себе три блоки: загальні питання, знання комп'ютерних програм і технологій, освіту. Всього в тесті 20 питань.

Співробітник 1, відповідаючи на питання, показав, що непогано орієнтується в комп'ютерних програмах, має вищу освіту, однак працює не за фахом, знає дві іноземні мови (англійська, польська). Працівник не відвідував майстер-класи, семінари, пов'язані з туризмом. Співробітник працює близько шести років у сфері туризму і гостинності, з яких понад 3 років працює в туристичному агентстві "Вілеонс-тур". Стажу роботи в інших компаніях не має, має ліцензію екскурсовода.

Співробітник 2 продемонстрував, що добре знає комп'ютерні технології, має вищу освіту за спеціальністю "Туризм і гостинність", знає три іноземні мови (англійська, французька, польська). Активно відвідує курси, семінари по управлінським рішенням, пов'язані з туризмом. Співробітник працює десять років в області туризму, з яких п'ять років працює в туристичному агентстві "Вілеонс-тур". Працював менеджером в туристичній компанії "Саквояж" близько трьох років, аніматором в Єгипті. Має ліцензію екскурсовода.

Співробітник 3 має дві вищі економічних освіти за спеціальностями "Туризм і гостинність" і "Економіка і управління на підприємстві". Знає три іноземні мови (англійська, іспанська, італійська), відвідує майстер-класи, курси по туризму. Співробітник працює п'ять років в області туризму, всі роки працює в туристичному підприємстві "Вілеонс-тур". Також має ліцензію екскурсовода. В ході роботи продемонстрував гарне володіння персональним комп'ютером.

Співробітник 4 має вищу освіту, однак працює не за своєю спеціальністю, знає три іноземні мови (англійська, іспанська, польська), активно відвідує семінари та курси по туризму. Співробітник 4 має стаж роботи в галузі туризму чотири роки, з яких два роки - в туристкою компанії "Саквояж" і два роки - в "Вілеонс-тур". В ході роботи показав, що невпевнено працює на персональному комп'ютері.

Співробітник 5 має вищу освіту, але працює не за фахом, знає чотири іноземні мови (англійська, польська, французька, ісландський), відвідує майстер-класи по туризму. Співробітник працює перший рік в компанії і в галузі туризму в цілому. В ході роботи показав, що впевнено володіє персональним комп'ютером.

Проведенням анкетування співробітників оцінка кадрового потенціалу завершена.

2.3 Аналіз кадрового потенціалу організації

Оцінивши співробітників за допомогою тестів і отримавши результати, можна приступати до аналізу. За допомогою аналізу можна виявити багато проблем, що стосуються співробітників, їх взаємодії не тільки між собою, але і клієнтами, визначити подальше майбутнє в підприємстві. І після оцінки кожного працівника організації можна аналізувати кадровий потенціал в цілому.

Узагальнюючи результати тестів, пройдених Співробітником 1, можна сказати, що даний співробітник успішний на своєму робочому місці. Підсумки показали, що Співробітник 1 є ініціативним, виконавчим, працьовитим працівникам. Його базисні знання в галузі туризму дозволяють йому вільно розмовляти з клієнтом про путівки і країнах, які може відвідати клієнт. Володіння комунікабельністю дає співробітнику великий плюс в спілкуванні з клієнтом, така людина здатна підтримувати контакт з багатьма клієнтами, які звертаються в підприємство за відпочинком. Однак слід сказати, що Співробітник 1 за темпераментом меланхолік з перехідними рисами холерика - це говорить, що спілкування з клієнтом може залежати від настрою працівника, яке під час робочого дня може часто змінюватися.

Відповіді Співробітника 2 показали, що ця людина здатна без особливих зусиль продати свій товар. Його мотивація на успіх демонструє оптимістичне ставлення до своєї роботи. Співробітник 2 відноситься до класу людей, які здатні керувати людьми, мотивуючи їх на успіх, розташовуючи їх до себе. Він здатний створити гарну атмосферу, в якій кожен працівник не буде відчувати себе непотрібним. Навпаки, співробітники будуть раді бути причетними до спільної справи. Говорячи про інші якостях Співробітника 2, можна знайти негативні сторони працівника. Нездатність працювати над однією справою більше години - такий мінус сангвініків, серед яких є Співробітник 2. Однак позитивні сторони компенсують негативні, що говорить про цінності співробітника 2. Добре знання комп'ютерних програм і технологій завжди корисно для менеджера, що працює безпосередньо з онлайн-бронюванням квитків і місць в готелях для клієнтів. Співробітник 2 має вищу освіту в галузі туризму, що говорить про добре знання туристського потенціалу країн, на яких спеціалізується робота туристського агентства. Це знання дозволяє працівнику вільно розмовляти з клієнтом про те, куди він може піти під час екскурсій або кава-паузи на міжнародній виставці, конференції. Узагальнюючи підсумки, Співробітник 2 корисний для туристської компанії "Вілеонс-тур", перспектива того, що він буде звільнений не за компетентності, практично дорівнює нулю.

Співробітник 3 володіє тими якостями, якими повинен володіти менеджер в туризмі, - комунікабельність, стресостійкість, здатність до навчання, націленість на результат, впевненість в собі, чесність і порядність. Це говорить про те, що практично будь-який клієнт, який бажає придбати путівку в цій туристської компанії, купить її. Добре знання географії міжнародного туризму допоможе в спілкуванні з клієнтом про путівки. Про Співробітника 3 можна сказати, що він ініціативний, старанний, що є позитивними якостями Співробітника 3.

Співробітник 4 є успішним менеджером з продажу в туризмі, незважаючи на те, що співробітник не працює за своєю спеціальністю. Він може продати свій товар, може розповісти про деталі всієї поїздки, від вильоту на літаку до заселення в готель. Такі працівники, як Співробітник 4, старанні, дисципліновані, легко навчаються, комунікабельні, що робить їх корисність для підприємства дуже високою. Однак негативною стороною є те, що Співробітник 4 схильний до частих змін настрою. Це може негативно позначитися при спілкуванні з клієнтом. Бажання придбати путівку може впасти до нуля. В цілому, Співробітник 4 має ряд позитивних сторін, ніж негативних, і при вирішенні про питання майбутнього працівника, то його б залишили на своєму робочому місці.

Співробітник 5 є наймолодшим фахівцем в галузі туризму та гостинності з усіх співробітників, що працюють в організації. Однак у співробітника є великі перспективи до саморозвитку, які необхідно розвивати. Співробітник 5 корисний для підприємства, тому що працівник є одним з ініціаторів, креативних співробітників, які пропонують нові тури, їх удосконалення, розробку нових екскурсій. Такий працівник, як Співробітник 5, не може довго сидіти на місці, що є і позитивною, і негативною стороною для організації. Співробітник 5, завдяки цій якості, може частіше за інших співробітників проводити екскурсії, бути посередником між клієнтом і посольством, займатися питаннями оформлення візи. Такі люди, як Співробітник 5, потрібні будь-якому підприємству, що бажає розвиватися.

Проаналізувавши потенціал кожного співробітника підприємства, можна говорити в цілому про кадровий потенціал всієї організації. Кадровий склад підприємства відносно молодий, його співробітники цілком відповідають своїм посадам, справляються зі своєю роботою впевнено і точно. Гарна атмосфера в організації не надає жодній співробітнику приводу шукати іншу роботу. Якщо будуть виникати конфлікти, то такий злагоджений колектив може швидко вирішити його без втручання керівництва. Підводячи підсумки, слід зазначити, що кадровий потенціал підприємства "Вілеонс-тур" високий, але це не означає, що його не слід розвивати. Постійно мінливий ринок туристичних послуг передбачає собою і розвиток кожного співробітника окремо. Тим більше, деякі співробітники без вищої освіти за фахом не так туристично підковані, як працівники, які мають вищу освіту в галузі туризму та гостинності. Тому необхідність розвивати співробітників як менеджерів є, адже як показали тести, далеко не кожен співробітник знає, як продати свій товар, далеко не кожен працівник мотивований на успіх, далеко не кожен може розбиратися в тих комп'ютерних програмах, які необхідні при роботі в туристської галузі.

Глава 3. Розробка напрямків подальшого розвитку кадрового потенціалу туристського агентства "Вілеонс-тур"

3.1 Перспектива розвитку і вдосконалення кадрового потенціалу ЧТУП "Вілеонс-тур"

При прийомі на роботу фахівців навіть за умови конкурсного відбору, проведення тестування кандидатів, організації професійних співбесід за допомогою досвідчених фахівців банку не завжди виявляються прогалини в їх кваліфікації. Завдання професійного навчання - усунути їх, привівши кваліфікацію співробітника у відповідність до вимог, що пред'являються до його посадовим положенням. Співробітник, прийнятий на роботу якийсь час назад і в той час повністю задовольняв вимогам своєї діяльності, сьогодні також вимагає поповнення своїх знань (довчити іноземну мову, перейти на нову операційну комп'ютерну систему, вивчити ряд нових документів і т.д.).

Фахівцю в галузі туризму та гостинності також необхідно поповнювати свої вміння і навички. Науково-технічний прогрес змушує постійно вдосконалюватися співробітника для того, щоб бути компетентним у галузі, в якій він працює. Серйозним фактором успішного розвитку кадрової роботи туристського підприємства є навчання співробітників. Без серйозних змін в області підготовки та перепідготовки персоналу не можна очікувати якісних змін в роботі підприємства. Семінари, стажування за кордоном не можуть повністю замінити постійної цілеспрямованої роботи з навчання, перепідготовки, інформування співробітників. Тому завдання керівника при відсутності кадрового відділу складається в роботі на перспективу персоналу, на розвиток кадрового потенціалу підприємства.

У тому числі і приватний транспортний унітарне підприємство "Вілеонс-тур" має розвивати свій потенціал. Для того, щоб розвинути свій кадровий потенціал, керівництво підприємства при фінансових можливостях має забезпечити своїх співробітників підготовкою або перепідготовкою до такого рівня, після якого співробітник буде компетентним і кваліфікованим фахівцем.

Приблизний список послуг центру, в якому можуть навчатися і перенавчатися співробітники, може бути наступним:

· здійснення таких форм підвищення кваліфікації як курси, семінари, стажування, в тому числі з іноземної мови та комп'ютерної підготовки. З кожним навчаються укладається відповідний контракт, і в разі його порушення включаються штрафні санкції;

· визначення необхідного обсягу необхідних знань і форм поточного навчання співробітників;

· регулярна оцінка професійних якостей працівника, рівня його кваліфікації, відповідності наявних знань і навичок посадової інструкції;

· інформаційне забезпечення співробітників.

· знову прийняті співробітники в період випробувального терміну проходять 2 - 4-годинний вступний курс (з відривом від виробництва) з вивчення відповідних нормативних документів, структури підприємства, основних напрямків і принципів роботи;

· всі працівники організації повинні проходити інструктаж у міру виходу нових нормативних і розпорядчих документів, що відносяться до їх діяльності.

Результати тестів, проведені з співробітниками, виявили ряд недоліків, які можна ліквідувати за допомогою тренінгів, семінарів, курсів і подібним їм заходам. Говорячи про індивідуальний потенціал кожного співробітника, можна буде прийти до оцінки перспектив розвитку кадрового потенціалу в цілому. Удосконалюючи кожного співробітника, можна домогтися збільшення кадрового потенціалу підприємства. Тому щоб підвести підсумок про перспективи кадрів організації, варто говорити про вдосконалення кожного працівника.

Щоб збільшити число продажів кожного співробітника необхідно їх навчити продавати свій товар, так як за результатами тесту їх навички в цій області малі, що в нестандартних ситуаціях може спричинити відхід клієнта з туристського агентства без путівки або замовлення. Тому щоб навчити співробітників мистецтву продавати, необхідно здійснювати тренінги з ефективного продажу, які навчать працівників деяким навичкам в області продажів.

Якщо говорити про знання іноземної мови, то слід сказати, що співробітники знають мови на базовому рівні. Для вільного володіння іноземною мовою кожному співробітнику потрібно записатися на курси іноземної мови і присвячувати йому близько години у вільний від роботи час. Результати через півроку будуть очевидними: кожен співробітник підвищить своє знання іноземної мови, яким він займався, що дасть величезну перспективу співпраці з іноземними компаніями.

Якщо розглянути питання про утворення, то лише половина працює за своєю спеціальністю і, отже, вони знають більше про туризм. Тому на підприємстві можна використовувати метод учнівства, в якому співробітники, які отримали диплом з туризму, могли б навчати співробітників, які не володіють деякими знаннями, що стосуються цієї великої області.

Говорячи про кадрах підприємства в цілому, потрібно сказати, що на підприємстві працює компанія професіоналів, яким необхідно працювати над собою для подальшого вдосконалення самих себе. У кожного з них є нереалізований потенціал, який необхідно розвивати.

Співробітникові 1 можна вивчити ще одну іноземну мову, який буде йому необхідний в роботі з напрямками, з яким працює. Взяти, приміром, Іспанію або країни Латинської Америки. Для того, щоб працювати в цій галузі необхідно знати базові знання в області іспанської мови.

Співробітник 2 може зайнятися курсами досвідчених менеджерів, щоб в недалекому майбутньому стати керівником. Його особисті якості говорять про те, що він може стати ефективним менеджером і хорошим керівником.

Співробітник 3 одним з перших має працювати над своїм умінням продавати, так як результати тесту показали найнижчий бал з усіх співробітників, що працюють на цьому підприємстві. Також необхідні курси по комп'ютерним програмам і технологіям.

Співробітники 4 і 5являются непоганими фахівцями, яким необхідно дійти до відмінного рівня знання мови і збільшити знання в області комп'ютерних технологій.

Підбивши підсумок, слід сказати про кадровий потенціал підприємства в цілому. Перспектива розвитку і вдосконалення у організації дуже велика. Кожен фахівець в силу своїх навичок, умінь і знань здатний стати професійним менеджером з продажу в галузі туризму та гостинності. Виконавши необхідні вказівки і вимоги, фахівці зможуть знайти собі роботу практично в будь-який інший організації, при бажанні покинути туристське агентство.

висновок

У цій роботі я спробував викласти в повній мірі всі складності роботи з кадрами підприємства "Вілеонс-тур", проте повністю виявити негативні і позитивні сторони організації не можна, в силу того, що обрана тема курсової роботи досить обширна. розглядаючи дане підприємство, Я на живому прикладі спробував показати пріоритетні питання формування кадрового потенціалу сучасної організації. У висновку хотілося б ще раз торкнутися тих питань, які були викладені, підвести підсумки і зробити висновки.

Робота з персоналом кожного керівника полягає не тільки в прийомі на роботу, звільнення з неї, однак і в постійній, повсякденній турботі про формування злагодженого, працездатного колективу. Полягає не тільки в тому, щоб кожен його працівник трудився в повну силу своїх знань, сил, здібностей, з любов'ю до справи, однак і в постійному вдосконаленні професійної майстерності кожного працівника своєї компанії. Робота з кадрами планується таким чином, щоб поступово нарощувати свій потенціал, який дасть високий рівень продажів, або домагатися збільшення в своєму складі тих людей, хто краще володіє сучасними професійними навичками. Це відповідальність кожного власника і директора підприємства.

Навчання і підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу організації на всіх рівнях або в рамках самої організації, або в спеціальних навчальних центрах або вищих навчальних закладах. Необхідність навчання з метою підвищення кваліфікації обумовлена \u200b\u200bв основному вимогами і кон'юнктурою сучасного ринку, зростанням конкуренції і високим рівнем науково-технічного прогресу.

Проаналізувавши діяльність туристського агентства "Вілеонс-тур", можна зробити висновок про те, що в цілому організація має досить ефективний кадровий потенціал і, що найголовніше, всі передумови до подальшого розвитку і вдосконалення. Про це свідчать показники складу персоналу, а також його навчання і підвищення кваліфікації. Практично всі вони мають позитивну динаміку. Цьому сприяє кількість коштів, що виділяються щорічно на підвищення рівня освіти та якості праці в організації.

Процеси формування та використання кадрового потенціалу тісно взаємопов'язані між собою.

Формування кадрового потенціалу являє собою створення реального потенціалу живого праці, знань і навичок, який усе суспільство і кожного індивіда.

Використання кадрового потенціалу являє собою реалізацію трудових і кваліфікаційних здібностей і навичок працівника, трудового колективу і суспільства в цілому. В умовах ринку, раціональне використання кадрового потенціалу полягає в більш повному виявленні та реалізації здібностей кожного працівника підприємства, надання праці характеру творчості, підвищення професійно - кваліфікаційного рівня працівників за рахунок стимулювання і оцінки внеску кожного працівника в кінцевий результат.

Ефективному використанню кадрового потенціалу підприємства сприяє:

· встановлення науково обгрунтованих норм праці;

· своєчасний перегляд їх в залежності від умов виробництва; проведення атестації та раціоналізації робочих місць;

· визначення необхідної кількості і скорочення зайвих робочих місць;

· навчання персоналу,

· організація впровадження передових прийомів і методів праці;

· використання гнучких графіків роботи.

Таким чином, кадровий потенціал підприємства - це сукупність якісних і кількісних характеристик персоналу, що працює за наймом на досягнення певних цілей підприємства, які включають чисельність, склад і структуру, фізичні та психологічні можливості працівників, інтелектуальні та креативні здібності, їх професійні знання та кваліфікаційні навички, комунікативність і здатність до співпраці, ставлення до праці та інші якісні характеристики.

Список використаної літератури

1.Кібанов А.Я. Управління персоналом організації Підручник / За ред. А Я. Кибанова. - 3-е изд., Доп. і перераб. - М .: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

2.Основи туризму: навчальний посібник для вузів за фахом "Туризм" / М.А. Риндач; під ред. С.Н. Смоленського. - Москва: Наука Спектр, 2012.

.Балдін І.В. Менеджмент: посібник / І.В. Балдін, Г.Є. Ясніков. - Мінськ: БГЕУ, 2007. - 306 с.

.Гончаров В.І. Менеджмент: Учеб. посібник. - Мн .: Місанта, 2009. - 624 с.

.Управління персоналом: навчальний посібник [доп. МО РБ] / Е.І. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельська. - Мн .: ІОЦ Мінфіну, 2009. - 520 с.

.Скобкин С.С. Менеджмент в туризмі: Учеб. посібник / С.С. Скобкин. - М .: Магістр, 2009. - 447 с.

.Кабушкин Н.І. Менеджмент в туризмі: Учеб. посібник. - Мн .: БГЕУ, 1999. - 644 с.

.Веснін В.Р. Управління персоналом: навчальний посібник. - М .: ТК Велбі, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

.Гордєєва С.Н. Оцінка кваліфікації працівників турфірм і готелів. // Туристичні та готельні послуги: бухгалтерський облік та оподаткування. - 2012. - № 3 - с.33-40.

.Кулапов М.Н. Управління кадрами: як допомога керівнику: Навчальний посібник. - М .: Дашков і К, 2005. - 154 с.

.Пожидаєва А.Н. Алгоритм розробки кадрової політики підприємства. // Кадровик. Управління персоналом. - 2006. - № 2. - С.71.

.Беляцкий Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. Управління персоналом: навчальний посібник. - 3-е изд. - Мн .: Екоперспектіва, 2010. - 352 с.

.Арсеньєв Ю.М. Управління персоналом. Моделі управління: Навчальний посібник. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

Метою дипломного проекту є вивчення теоретичної основи системи оцінки кадрового потенціалу та розробка заходів щодо її вдосконалення в ТОВ «Московський тракт».
Для реалізації поставленої мети потрібно рішення наступних заду-год:
- вивчити вихідні предпосислкі дослідження оцінки кадрового потенціалу;
- розглянути існуючі методи оцінки персоналу;
- дослідити загальну характеристику діяльності дорожньо-експлуатаційної організації ТОВ «Московський тракт»;
- провести аналіз кадрових показників в досліджуваній організації;
- проаналізувати діючу систему оцінки кадрового потенціалу в ТОВ «Московський тракт»;
- розробити заходи щодо вдосконалення системи оцінки кадрового потенціалу в організації «Московський тракт»;
- оцінити економічну ефективність і еко номический ефект запропонованих заходів.
Об'єктом дослідження є процес оцінки кадрового потенціалу в організації ТОВ «Московський тракт».
Предметом дослідження виступає удосконалення системи оцінки кадрового потенціалу на прикладі дорожньо-експлуатаційної організації ТОВ «Московський тракт»

В системі управління персоналом оцінці кадрового потенціалу приділяється велика увага. Дану проблему вивчали і вивчають як вітчизняні, так і зарубіжні вчені та практики, зокрема І.М. Герчикова, В.В. Глухів, Л.В. Іванівська, А.Я. Анцупов, Р.Джей, М. Кляйнманн і ін.
Кадровий потенціал організації - складова трудового потенціалу, що виражається в ступені професійної і кваліфікаційної придатності людей до виконання високоінтелектуальної роботи, наділених відповідною професійною підготовкою, навичками у праці і особистими здібностями. Оцінка кадрового потенціалу дає можливість керівникам або кадровим службам більш ефективно проводити кадрову політику, вдосконалитися, залучати нових співробітників замість тих, які не справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу більш якісною

введення 4
1 Вихідні передумови дослідження оцінки кадрового
потенціалу 6
1.1 Оцінка в системі управління персоналом 6
1.2 Кадровий потенціал як фактор конкурентоспроможності
організації 15
1.3 Аналіз основних методів та показників оцінки персоналу 17
1.4 Нормативно-правове регулювання системи оцінки
персоналу 25
1.5 Вітчизняний і зарубіжний досвід оцінки персоналу 28
2 Аналіз організації ТОВ «Московський тракт» 32
2.1 Характеристика організації 32
2.2 Аналіз внутрішньої і зовнішнього середовища організації 33
2.3 Аналіз якості роботи організації 40
2.3 Аналіз кадрових показників 42
2.5 Аналіз діючої системи оцінки кадрового
потенціалу 49
3 Удосконалення системи оцінки кадрового потенціалу
в організації ТОВ «Московський тракт» 57
3.1 Заходи по ра зработке системи оцінки персоналу 57
3.2 Порядок впровадження запропонованих заходів 65
3.3 Розрахунок економічної ефективності 69
4 Безпека і екологічність проекту 75
4.1 Система управління охороною праці в організації
ТОВ «Московський тракт» 75
4.2 Вимоги до техніки безпеки в організації 88
висновок 90
Список використаних джерел 93
Додаток А Організаційна структура організації 95
Додатки Б Положення про атестацію працівників ТОВ
«Московський тракт» 96
Додаток В Наказ про проведення атестації в
ТОВ «Московський тракт» 101
Додаток Г Характеристика атестується
ТОВ «Московський тракт» 102
Додаток Д Бланк атестаційного листа 103
Додаток Е Зразок протоколу атестаційної комісії
ТОВ «Московський тракт» 10

Список використаних джерел

1. Конституція Російської Федерації. - М .: РГ-Пресс, Кнорус, 2013. -
512 с.
2. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М .: Проспект, Кнорус,
2012. - 224 с.
3. Анцупов, А.Я. Соціально-психологічна оцінка персоналу / А. Я.
Анцупов, В. В. Ковальов. - М .: Юніта Дана, 2014. - 303 с.
4. Афанасьєва, Т.П. Система оцінки персоналу в організації: навч.
посібник / Т.П. Афанасьєва. - М .: 2012. - 252 с.
5. Баканов, М.І. Теорія економічного аналізу: навч. посібник / М.І.
Баканов - Изд. 3-е, перераб. і доп. - М .: Фінанси і статистика, 2012. -
536 с.
6. Баскакова, О.В. Економіка організації: підручник / О.В. Баскакова,
Л.Ф. Сейко. - М .: ІТК «Дашко і К», 2013. - 370 с.
7. Борисова, Е.А. Оцінка і атестація персоналу / Е.А. Борисова. - С-П .:
Пітер, 2013. - 137 с.
8. Варламова, Е. Оцінка персоналу за методом «360 градусів» / Олена
Варламова // Кадри. - 2014. - травень.
9. Егоршин А.П. Управління персоналом: Підручник / А.П. Егоршин -
Нижній Новгород, 2010. - 607 с.
10. Зайцев, Г.М. Управління кадрами на підприємстві: навч. посібник / Г.М.
Зайцев, С.Т. Файбушевіча. - М .: ИНФРА-М, 2012. - 354 с.
11. Кібанов, А.Я. Управління персоналом організації: навч. посібник для
студентів вузу / А.Я. Кібанов, І.Б. Дуракова. -М: Видавництво
«Іспит», 2008 р
12. Кляйнманн, М. Ассессмент-центр. Сучасні технології оцінки
персоналу: навч. посібник / М. Кляйнманн. - М .: Гуманітарний центр,
2014. - 128 с.
13. Мескон, М. Основи менеджменту. Підручник /М.Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоурі- М .: Справа, 2010. - 704 с.
14. Михайлова, М.Р. Економіка і соціологія праці / М.Р. Михайлова,
курс лекцій. - Іркутськ: ІрІІТ, 2001.. -102 с.
15. Моргунов, Є.Б. Управління персоналом: дослідження, оцінка,
навчання / Є.Б. Моргунов. - С-П .: «Інтел-Синтез», 2012. - 264 с.
16. Пирогова, В. Стаття витрат на персонал: оцінка / Валентина
Пирогова // Управління персоналом. - 2013. - липень.
17. Савицька, Г.В. аналіз господарської діяльності підприємства:
навч. посібник / Г.В. Савица. - М .: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.
18. Семенов, А. К. Основи менеджменту: навч. посібник / А. К. Семенов,
В. І. Набоков. Вид. 5-е, перераб і доп.-М .: Видавничо-торгова
корпорація «Дашков і К», 2008. - 556 с.
19. Ускова, Г. Технології оцінки: огляд сучасних методик / Галина
Ускова // Кадрове справа. - 2010. - січень
20. Філіна, Ф.Н. Всі складні кадрові питання / Ф.Н. Філінаю - М .:
РОСБУХ, 2012. - 155 с.
21. Хруцький, В.Є. Оцінка персоналу. Сучасні системи і технології /
В.Є. Хруцький, Р.А.Толмачев. - М .: Фінанси і статистика, 2014. - 158 с.
22. Шнайдер, Б. Персонал для організації: науковий підхід до пошуку,
добору, оцінки та утриманню співробітників / Б. Шнайдер, Н. Шмідт. -
М .: Економічна школа, 2014. - 160 с

Генеральний

директор

Головний бухгалтер

Головний інженер

Начальник дільниці

Начальник відділу кадрів

начальник транспортного

Прибиральниця

секретар

основний персонал

Малюнок 2.1 - Організаційна структура ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства за останні два роки представлені в таблиці 2.1.

2.3. Аналіз техніко-економічних показників

Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічні показники

ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

	найменування показника				Зміна за показник 2008 до 2007р.
	Обсяг реалізованої продукції і послуг
	чисельність працівників		72
	керівники	-II-
	фахівці	-II-
	основний персонал	-II-
		-II-
	Вироблення на 1 -го працівника
	фахівця	-II-.
	Фонд оплати праці
	керівники	-II-
	фахівці	-II-
	Допоміжний персонал	-II-
		-II-
	середньорічна зар.плата
	керівники	-II-
	фахівці	-II-
	основний персонал	-II-
		-II-
	Повна собівартість.
	прибуток від реалізації
	рентабельність

Аналіз показників таблиці 2.1 показує, що за звітний період виручка від реалізації продукції фірмою ТОВ НВП «Шлях Сервіс» збільшилася на 58% або. 34171,8 тис. Р і в 2008р. склала. 92735,6 тис.р. (Рис. 2.2)

Малюнок 2.2 - Основні техніко-економічні показники діяльності ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

Такий різкий підйом обсягу реалізації продукції викликаний збільшенням співробітників на 7 осіб, а так само збільшення продуктивності праці на 44,3% або 360,5 тис. Руб. в порівнянні з 2007 роком. Цей показатетель збільшився в наслідком збільшення заробітної плати на 26% в порівнянні з 2007 роком.

Переходячи до показників, які характеризують ефективність діяльності підприємства, можна відзначити рентабельність у 2008 році впала на 1,4% по відношенню з 2007 роком, цьому сприяло збільшенню собівартості, а внаслідок цього збільшення витрат на 1 руб. реалізованої продукції.

Таким чином, очевидно, що в діяльності підприємства відбулися негативні зміни, вплив яких на діяльність підприємства в цілому можна оцінити як задовільний.

2.4 Аналіз використання трудових ресурсів ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

Людський капітал підприємства є головним ресурсом, від якості й ефективності використання якого залежить якість продукції, ефективність роботи підприємства, його конкурентоспроможність.

Склад і кількісні співвідношення окремих категорій і груп працівників підприємства характеризують структуру кадрів. Кадри підприємства, зайняті основною діяльністю, є промислово-виробничий персонал.

Працівники ППП поділяються на дві основні групи - робітники і службовці. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. У групі службовців виділяють наступні категорії працюючих:

Керівники - особи, наділені повноваженнями приймати управлінські рішення і організовувати їх виконання.

Фахівці-працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими аналогічними видами діяльності.

Власне службовці - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документів, облік і контроль, господарське обслуговування і діловодство.

Забезпеченість трудовими ресурсами ТОВ НВП «Шлях Сервіс» Можливiсть запозичити охарактеризувати даними, наведеними в таблиці 2.2.

Від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та ефективності використання залежить обсяг і своєчасність виконання всіх робіт, ступінь використання обладнання, машин, механізмів і як наслідок - обсяг виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників.

Таблиця 2.3 -забезпечення підприємства трудовими ресурсами

					відхилення
керівники
фахівці
основний персонал

Дані з таблиці 2.2 можна представити більш наочно у вигляді діаграми на рис.2.3 і рис.2.4.

Структура персоналу ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

Малюнок 2.3 Малюнок 2.4

2008 2007

Для організаційної характеристики ТОВ НВП «Шлях Сервіс» необхідно визначити його забезпеченість трудовими ресурсами. Коефіцієнти використання трудових ресурсів визначаються в динаміці за останні 3 роки і зводяться в табл.2.3.

Таблиця 2.3.-Показники використання трудових ресурсів

показник	Формула розрахунку
Середньооблікова чисельність персоналу	ЧПпр \u003d чисельність працівників по місяцях / 12
Коефіцієнт плинності кадрів	Кт \u003d зайвий оборот / среднеспіс.чіслен.х100%
Коефіцієнт обороту по прийому	Коб.пр. \u003d число прийнятий. / Среднеспіс.чіслен.х100%
Коефіцієнт стабільності кадрів	Кстаб. \u003d Число працівників / среднеспіс.чіслен.х100%

За аналізований період загальна кількість працівників на підприємстві збільшилася на 9% або 7 осіб. Дане збільшення відбулося за рахунок зростання кількості фахівців і основного персоналу (монтажників). Кількість керівників і МОП залишилося незмінним. Збільшення кількості фахівців (на 2 особи або 4%) і оп (на 5 осіб або на 31%) пов'язано збільшенням обсягу робіт в 2008 році в порівнянні з 2007 роком. Число керівників за рік не змінилося це також обумовлено в структурі управління організацією.

2.4.1.Аналіз якісного складу трудових ресурсів підприємства ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

Таблиця 2.4 - Аналіз якісного складу трудових ресурсів підприємства

показник	Звітний період		відхилення	Питома вага, %
За віком:
Від 18 до 25
Від 25 до 35
Від 36 до 50
всього:
За статевою ознакою:
всього:
За рівнем освіти:
Середня спеціальна
Незакінчена вища
всього:
За трудового стажу:
До 1 року
5 і більше
всього:

Розглянувши таблицю 2.4, ми можемо зробити висновки, що на підприємстві працівники у віці від 25 до 35 років і їх питома вага в 2008 р склав 67%. На підприємстві переважають працівники чоловічої статі і їх кількість в 2008 р зросла на 6 осіб і їх питома вага склала 64,5% від загальної чисельності або 51 чоловік з 79. Жінок на підприємстві по відношенню 2008 до 2007 р збільшилася всього на 1 людини.

Розглядаючи рівень освіти співробітників можна виділити, що переважає персонал з вищою освітою, цей показник можна вважати позитивним, тому що частка його від загального числа працюючих становить в 2008 році 60,8%. Так само зростає частка працюючих з середньо-спеціальною освітою, це в основному основний персонал (монтажники, наладчики), це так само пов'язано зі збільшенням рівня реалізованих послуг.

Аналізуючи трудовий стаж працівників можна відзначити, що на підприємстві 48 співробітників пропрацювала понад 5 років і їх частка становить в 2008 р 60,8%, цей показник говорить про те що на підприємстві переважає персонал досить досвідчений.

Наочно відобразимо віковий склад ТОВ НВП «Шлях Сервіс».

Малюнок 2.5 - Віковий склад ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

З даних малюнків можна також відзначити, що ТОВ НВП «Шлях Сервіс» не дуже активно поповнюється молодим персоналом, хоча питома частка в 2008 році по відношенню до 2007 року виросла на 5%.

Малюнок 2.6 - Рівень освіти співробітників

Наочним чином видно, що зростає число співробітників з середньо-спеціальною рівнем освіти, до 2008 року в порівнянні з 2007 збільшилася на 4%, і зменшується питома вага персоналу з вищою освітою. Так якщо кількість працівників з вищою освітою було 65%, то до 2008 року цей відсоток знизився до 61%.

2.4.2 Аналіз плинності кадрів

Таблиця 2.5 - Аналіз плинності кадрів ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

найменування показника			відхилення
Загальна чисельність
У тому числі за власним бажанням
Коефіцієнт загального обороту
Коефіцієнт обороту по прийому
Коефіцієнт обороту по звільненню
Коефіцієнт заповнення працівників
Коефіцієнт плинності кадрів

Аналіз руху робочих кадрів на підприємстві виконаємо шляхом розрахунку таких коефіцієнтів:

1. Коефіцієнт загального обороту:

До ОБЩ.ОБ \u003d Ч ПР + Ч УВ / Ч СП * 100

До ОБЩ.ОБ 2007р. \u003d (10 +1) / 72 * 100 \u003d 15,2

До ОБЩ.ОБ 2008р. \u003d (7 + 1) / 79 * 100 \u003d 10,1

2. Коефіцієнт обороту з прийому:

До ОБ.ПР \u003d Ч ПР / Ч СП * 100

До ОБ.ПР 2007р. \u003d 10/72 * 100 \u003d 13,8

До ОБ.ПР 2008р. \u003d 7/79 * 100 \u003d 8,8

3. Коефіцієнт обороту з вибуття:

До ОБ.ВИБ. \u003d Ч УВ / Ч СП * 100

До ОБ.ВИБ.2007г. \u003d 1/72 * 100 \u003d 1,38

До ОБ.ВИБ.2008г. \u003d 1/79 * 100 \u003d 1,26

4. Коефіцієнт заповнення працівників:

До ВОСП.РАБ. \u003d Ч ПР. / Ч УВ. * 100

До ВОСП.РАБ.2007г. \u003d 10/1 * 100 \u003d 1000

До ВОСП.РАБ.2008г. \u003d 7/1 * 100 \u003d 700

5.Коеффіціент плинності кадрів:

До ТЕК. \u003d Ч УВ ПО СОБ.ЖЕЛ. / Ч СП * 100

До ТЕК.2007г. \u003d 1/72 * 100 \u003d 1,38

До ТЕК. 2008р. \u003d 1/79 * 100 \u003d 1,26

Виходячи з вище наведеної таблиці ми бачимо, що коефіцієнт обороту по звільненню знизився на 9%, це свідчить про те що на підприємстві скорочуються такі показники як скорочення кадрів або порушення трудової дисципліни, несправедливою структури оплати, тривалих або незручних годин роботи, погані умови праці.

Позитивним факторами є і те, що коефіцієнт сталості кадрів збільшився на 70%, це говорить про те що працівники пропрацювали тривалий час не звільняються і в організацію приходять нові люди і співробітники прийшли в організацію хочуть в ній залишитися працювати і в майбутньому.

2.4.3. Аналіз набору і підбору кадрів

На підставі порівняння плану з людських ресурсів з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантному робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу (Див. Додаток).

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. В основі цього процесу в ТОВ НВП «Шлях Сервіс» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції співробітника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочого місця.

Для полегшення підбору кандидатів створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і являє собою набір кваліфікаційних характеристик (Загальна освіта, професійну освіту, спеціальні навички - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, вміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, котрий обіймає цю посаду (див. Додаток).

Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою.

Визначивши вимоги до кандидата, співробітники служби управління персоналом приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:

1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.

2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщує оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. А недоліком є \u200b\u200bзворотна сторона переваги: \u200b\u200bвеличезний наплив кандидатів, більшість з яких не володіє необхідними характеристиками.

Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації, який починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.

Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету «ідеального» співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, здатності адаптуватися в організації і т.д.

На основі співбесід (зі співробітником служби управління персоналом, а потім з начальником підрозділу) обирають кандидата, який найбільше підходить для цієї посади.

Після цього обраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.

На підприємстві розроблені також і заходи з розвитку персоналу, підвищення його кваліфікації.

2.4.4.Аналіз формування кадрового резерву управління

Підготовка кадрового резерву управління в ТОВ НВП «Шлях Сервіс» зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найпридатнішою кваліфікацією щоб займатися тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, необхідними для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності та просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці очікування мають для людини велике значення, то він зазвичай звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів в силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.

Методи підготовки управлінських кадрів

Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими з самого початку ставилися більш важкі завдання, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж ті, яким давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

Просування по службі

Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників у повній мірі, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди зазвичай ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють в цій галузі, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.

2.4.5.Аналіз стану атестації фахівців підприємства

Атестація персоналу являє собою - 1) метод оцінки персоналу організації; керівник періодично оцінює ефективність виконання посадових обов'язків за допомогою стандартних критеріїв; 2) кадрові заходи, покликані оцінити рівень праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи; 3) процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових якостей працівника і встановлення ступеня їх відповідності займаній посаді. Мета атестації персоналу - підвищення ефективності використання кадрового потенціалу організації; за її результатами приймається рішення про збереження або зміну аттестуемому посади або системи мотивації його праці, необхідності додаткової підготовки.

Одне з основних вимог, що пред'являються до процедур атестації - це об'єктивність оцінки співробітника. Об'єктивність, як правило, протиставляють суб'єктивності, яка досить часто вважається злом, який веде до непоправних помилок. Боязнь таких помилок часто призводить до того, що від суб'єктивності намагаються позбутися всілякими способами.

Суб'єктивність, як правило, пов'язується з індивідуальними особливостями особистості людини. Проблематика індивідуальних відмінностей детально обговорюється і широко досліджується в психології. Відповідь на питання про значення суб'єктивності керівника для атестації персоналу слід шукати в психології управління. Такий вибір визначається тим, що взаємини керівник - підлеглий і керівник - група завжди були предметом дослідження і вивчення вище названої гілки психології. І разом з тим будь-яка теорія стає практичною, якщо за нею побачити життя.

Орієнтований на завдання керівник зацікавлений головним чином в досягненні успіху в поставленому завданню, ризикуючи мати погані міжособистісні відносини з підлеглими. Для нього успіх у вирішенні завдання є спосіб підвищити самооцінку.

Орієнтований на міжособистісні відносини керівник, розглядає відносини як засіб висунутися і завоювати повагу членів групи. Керівники різних особистісно-стильових типів при оцінці співробітників так само орієнтуються на різні характеристики останніх. Так, при оцінці найменш предпочитаемого співробітника керівники, орієнтовані на міжособистісні відносини давали йому більш високі оцінки, ніж керівники, орієнтовані на завдання.

Суб'єктивність, таким чином, в даній моделі може бути представлена, як готовність цінувати і помічати одне, не помічаючи іншого. Звідси випливає, що суб'єктивність керівника при атестації персоналу, може привести до одностороннього, в повсякденній мові суб'єктивного, сприйняттю співробітника і як наслідок до невірних кадрових рішень. Саме ця причина лежить в основі численних прийомів спрямованих на підвищення об'єктивності одержуваних результатів.

Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, в якій зайнята позиція дозволяє керівнику «змушувати» своїх співробітників підкоряться його вимогам і погоджуватися з його керівництвом. Це може проявлятися в таких характеристиках як можливість контролю над діями підлеглих, використання різних способів стимулювання їх активності.

Таким чином, суб'єктивність керівника з одного боку може призвести до односторонньої оцінці співробітника. З іншого ж боку, суб'єктивність керівника в певних ситуаціях є запорукою ефективного керівництва. Однак, тут виникає питання: при чому тут ефективність керівництва, коли ми говоримо про атестацію персоналу і вплив суб'єктивності керівника на точність оцінки співробітника? Як пов'язані між собою процедури атестації персоналу і керівництво колективом підлеглих?

Всім відомо, що основне завдання атестації персоналу - це оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Однак така оцінка проводиться не заради самої оцінки. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти вірне кадрове рішення про заохочення (покарання), переміщенні або навчанні співробітників.

Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадрових заходів, є приведення людського ресурсу у відповідність зі стратегією фірми.

Атестації підлягають службовці всіх найменувань і категорій відповідно до наказу генерального директора ТОВ НВП «Шлях Сервіс» «Про затвердження номенклатури посад».

Атестація службовців може носити черговий (регулятивний) і позачерговий характер.

Результатом атестації службовців є встановлення відповідності їх професійних і особистісних якостей, а також досягнутих результатів діяльності пред'являються працівникові даної посади кваліфікаційним вимогам відповідно до кваліфікації виконуваної ними роботи. Основною характеристикою кваліфікації працівника є її складність і якість, які оцінюються виходячи зі змісту праці (функції).

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності наказом Міністерства освіти України до ступеня його відповідності займаній посаді:

Відповідає займаній посаді;

Заслуговує підвищення на посаді;

Заслуговує зарахування в резерв на висунення;

Відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією;

Не відповідає займаній посаді.

Таблиця 2.6

Результати атестації персоналу ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

2.5. Аналіз організації оплати праці

і матеріального стимулювання працівників підприємства

В основі механізму управління в галузі праці лежать наступні критерії: визначення оптимального співвідношення централізованого регулювання заробітної плати та прав організації в області оплати праці; визначення рівня мінімальної зарплати; розробка методики колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

У ТОВ НВП «Шлях Сервіс» основний зміст всієї роботи в області матеріальної винагороди співробітників організації - визначити міру праці і розмір його оплати. Розробка оптимальних співвідношень в оплаті праці різної складності є найбільш важливим моментом в системі диференціації заробітної плати. Такий підхід забезпечує відповідність розмірів оплати праці його якісними показниками. Йдеться про справедливій винагороді за працю. Рівень оплати праці в організації повинен бути таким, щоб її працівники не заздрили співробітникам конкуруючих фірм, інакше керівництво фірми зіткнеться з таким явищем, як міграція робочої сили. Щоб цього не сталося, в системі оплати і стимулювання праці дотримуються наступні вимоги:

Оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула «кожному - за працею») має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або його результат, або витрати (кількість праці). Принцип «за витратами праці» гарантував індивідуальну зарплату, але не регулював її. Регулювання відбувається з урахуванням витрат і результатів праці. Звідси висновок: платити потрібно не по праці, а за його результатами;

Впевненість і захищеність працівників. Заробітна плата повинна бути такою, щоб у співробітників з'явилося почуття впевненості в завтрашньому дні і вони були б захищені від будь-яких змін як у зовнішній, так і у внутрішньому середовищі - в організації. Завдання полягає в тому, щоб співробітники максимум уваги зосередили на вирішенні головних завдань організації: їх не повинні відволікати грошові проблеми, пов'язані з матеріальним забезпеченням себе і своєї сім'ї. Забезпечити їм це повинна гарантована заробітна плата;

Стимулюючий і мотивуючий аспект зарплати. Система оплати праці повинна включати дієві засоби стимулювання і мотивації. Працівникам надається можливість отримувати більше, ніж просто фіксовану заробітну плату. У зв'язку з цим вводяться додаткові виплати, безпосередньо пов'язані з їх певними досягненнями;

Додаткові (заохочувальні) форми оплати праці за особистий внесок. На додаток до основної заробітної плати організація встановлює різні пільги для кращих працівників. Це служить свого роду оцінкою і визнанням організацією особливо якісної роботи співробітника. Додаткові форми оплати праці включають знижки на покупку товарів фірми, субсидії на харчування, оплату витрат на освіту, медичне обслуговування, страхування життя і т.п.

В даний час тарифна система оплати праці складається з тарифної сітки та тарифно-кваліфікаційних довідників. Тарифна ставка першого розряду визначається на основі мінімальної заробітної плати і служить основою для подальшої диференціації оплати праці по професійно-кваліфікаційних групах працівників з використанням тарифної сітки. Встановлені по цих групах тарифи представляють собою соціальну гарантію мінімальної оплати праці найманих працівників відповідної кваліфікації з урахуванням законодавчо встановленої тривалості їх робочого часу, виконання ними норм праці та покладених на них обов'язків.

Єдина тарифна сітка будується у вигляді шкали кваліфікації та оплати праці працівників - від робітників нижчого рівня кваліфікації до керівників вищих органів законодавчої і виконавчої влади республіканського рівня. При цьому диференціація тарифних ставок (окладів) здійснюється тільки за ознакою складності виконання робіт і кваліфікації працівників.

Облік в заробітній платі таких факторів її диференціації, як умови праці, його тяжкість і напруженість, значимість сфер його застосування, кількісних і якісних результатів індивідуальної та колективної праці, здійснюється за допомогою інших елементів (форм) організації заробітної плати. У зв'язку з цим в ТОВ НВП «Шлях Сервіс» використовуються наступні форми оплати і стимулювання праці: погодинна заробітна плата, чистий відрядна, акордна і преміальна оплата праці.

Погодинна заробітна плата визначається за тривалістю робочого часу без обліку продуктивності праці. Однак слід мати на увазі, що в цьому випадку працівник отримує зарплату не просто за свою присутність на роботі: від нього очікується певна (нормальна для даної категорії працівників) вироблення:

Погодинна зарплата \u003d кількість відпрацьованого часу * погодинна оплата (2.1)

Погодинна зарплата застосовується там, де вироблення виміряти неможливо. Недоліки її полягають у тому, що складно домогтися від працівників високої продуктивності праці (немає стимулів до її підвищення) - необхідно додатково витрачати час для контролю витрат робочого часу.

Зазначені недоліки усунути в якійсь мірі при чистій відрядній оплаті праці. У цьому випадку працівник отримує зарплату в залежності від виробітку: або виплачується певна грошова ставка за одиницю виробітку (акордна заробітна плата), або дається конкретне завдання за часом на одиницю вироблення (почасово-відрядна оплата праці). Відрядну зарплату найкраще застосовувати на одноманітних, легко що враховуються за часом і кількістю роботах. Як недолік відрядної оплати праці і її різновидів слід зазначити невисока, як правило, якість роботи і ігнорування техніки безпеки праці. У гонитві за кількісними результатом часто ігноруються якісні показники.

Преміальна оплата праці. Поряд з почасовою і відрядною оплатою працівникам виплачується додаткова винагорода, тобто премія. Умови преміювання обмовляються, як правило, в трудовій угоді.

Таким чином, в ТОВ НВП «Шлях Сервіс», доходи працівників складаються з декількох частин:

Мінімальна ставка встановлюється відповідно до тарифної системою оплати праці (1-й розряд і тарифний коефіцієнт);

Базова ставка встановлюється виходячи з кваліфікації працівників на основі опису трудових функцій і стану ринку праці;

Змінна частина оплати праці є додатковою. Це гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках організації та розподілі її доходів. Система участі в прибутках передбачає створення певного механізму розподілу додаткових доходів, одержуваних у результаті росту продуктивності праці в тому підрозділі, де працює працівник. Це не просто нова система оплати праці. В основі її лежить новий підхід до оцінки професійної придатності конкретної особистості.

Виплати через «участь у прибутках» - це не разові бонуси або доплати понад норми. Це рухома частина фонду оплати праці, тісно пов'язана з кінцевими результатами. Досвід ТОВ НВП «Шлях Сервіс» показує, що використання гнучких систем участі в прибутках організації дозволяє значно підвищити рівень оплати праці при одночасному підвищенні його продуктивності .

До показників використання трудових ресурсів відносяться чисельність робітників і показники її зміни, структуру чисельності персоналу за професіями, кваліфікації, віку, робочий час, Продуктивність праці і темпи її зростання, фонд заробітної плати (див. Таблицю 2.7).

При аналізі трудових показників фактичні дані за аналізований період порівнюється з плановими і за відповідний період попереднього (базового) року.

Таблиця 2.7

Показники для проведення аналіз і ефективності

використання трудових ресурсів

	показники	Усл.обоз.				Теми зростання,%
	Обсяг надані послуг, тис.руб.
	Середньорічна чисельність робітників, чол.
	Середньорічна вартість ОПФ, тис.руб.
	Середньорічна вартість активної частини ОПФ, тис.руб.
	Середньорічне виробництво одного працівника, тис. Руб.
	Денний виробіток одного робітника, руб.
	Кількість днів, відпрацьованих в році, дні
	Фонд робочого часу в році, дні
	Технічні простої, дні
	Тривалість зміни фактична, в годину
	Тривалість зміни планова, в годину
	Заробітна плата за виконані роботи, тис.руб.
	Виплати по районних коефіцієнтах, тис.руб.
	Відрахування на соціальні потреби, тис.руб.
	Премії, тис.руб.
	Загальна трудомісткість робіт, чол-дн / тис.руб.
	Фондоозброєність праці робітника, тис.руб. / Чол.
	Механовооруженность праці робітника, тис. Руб. / Чол.

Аналіз виконання плану по праці включають аналіз забезпеченості організації трудовими ресурсами шляхом зіставлення планового і фактичного середньооблікового числа працівників, аналіз професійного і кваліфікаційного складу робітників. При загальній забезпеченості робочими організація може мати недолік робочих окремих спеціальностей і кваліфікацій. Для аналізу останнього фактора визначається середній тарифний розряд робочих, який порівнюється з необхідним розрядом по планованої структурі робіт, аналіз кваліфікації інженерно-технічних працівників - за рівнем технічної освіти, стажу роботи та ін., аналіз продуктивності праці за показником виробітку.

Продуктивність праці є синтетичним показником, в якому відображаються всі фактори виробництва: наявність договорів підряду, організація виробництва і праці, впровадження нової техніки і технологій виробництва робіт, використання сучасних матеріалів і їх якість, забезпеченість транспортом, достатність працівників і їх кваліфікація, розташування об'єктів і т . Д.

Продуктивність праці іноді визначається витратами робочого часу на виконання одиниці обсягу робіт, тобто трудомісткістю, а також виробленням на одного працівника в одиницю часу.

Тому в залежності від використовуваних в аналізі одиниць робочого часу визначають показники продуктивності праці (річну, місячну, денну, годинну). Залежно від цілей аналізу, обсяг робіт може бути в натуральних одиницях виміру і в вартості оцінці.

Для виявлення резервів підвищення продуктивності праці аналізуються втрати робочого часу, причинами яких є порушення трудової дисципліна, Неякісне виконання робіт, плинність кадрів, виробничий травматизм, зриви в матеріально-технічному забезпеченні - технічні простої.

Приріст вироблення одного робочого в 2008 році в порівнянні з базовим стався в результаті збільшення кількості фактично відпрацьованих робочих днів у розрахунку на одного робітника, але в ще більшій мірі забезпечений за рахунок впровадження оргтехмероприятий по зростанню продуктивності туди: використання ефективних матеріалів, конструкцій і виробі, розвитку комплексної механізації та автоматизації виробництва; вдосконалення методів виконання робіт, підвищення їх якості.

Одним з методів оцінки ефективності виробництва є аналіз співвідношення (випередження або відставання) темпу приросту продуктивності праці в порівнянні з темпом приросту заробітної плати, здійснюваний розрахунками за формулами:

До зп / в \u003d Т МЗП / Т мв (7)

де: темп приросту річного виробітку одного робітника - Т мв \u003d (В а рік - В б рік) * 100 / В б рік;

темп приросту річної зарплати одного робітника - Т МЗП \u003d (ЗПР а рік - ЗПР б рік) * 100 / ЗП б рік;

У а рік і В б рік - відповідно, досягнуті в уже згадуваному і базовому роках значення виробітку одного робітника, руб .;

ЗПР а рік і ЗПР б рік - то ж, зарплата на одного робітника в рік, руб.

Для ЗАТ ПСП «Енергія» (дані взяті з табл.6):

Таким чином, можна говорити про те, що для ЗАТ ПСП «Енергія» значення цього показника задовільно.

2.6.Аналіз виконання плану собівартості,

прибутку і рентабельності

Собівартість продукції - це вартісна оцінка використовуваних в процесі її виробництва природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, трудових ресурсів, а також інших витрат на виробництво і реалізацію. Сукупність витрат в загальному вигляді визначається як витрати виробництва і реалізації.

Проаналізуємо зміна собівартості виробленої теплової енергії (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8

Структура реалізації продукції і послуг ТОВ НВП «Шлях Сервіс» за 2007 - 2008рр.

	перелік продукції			відхилення
	Монтаж газового обладнання т.р.
	Обслуговування газового обладнання т.р.
	Продаж газового обладнання т.р.
	Виготовлення монтажних проектів (газ) т.р.
	Виготовлення монтажних проектів (вода) т.р.
	Монтаж системи опалення т.р.
	Запуск котельні т.р.
	РАЗОМ т.р.

Аналіз даних, наведених у таблиці 2.8 дозволяє зробити наступні висновки.

Можна відзначити певні тенденції в структурній зміні і співвідношенні частки умовно-постійних і умовно-змінних витрат у загальних витратах на виробництво продукції (таблиця 2.9).

Відзначається тенденція зниження частки умовно-постійних витрат і, отже, зростає частка умовно-змінних витрат у загальних витратах на виробництво теплової енергії. Ця обставина пояснюється тим, що більш високими темпами зростання витрат на матеріально-енергетичні ресурси. Необхідно також відзначити високі темпи зростання витрат на виробництво. У 2007 році вони склали 126% по відношенню до 2006 року або абсолютний приріст 55276 тис. Рублів. У 2008 році цей показник вже становить 160% по відношенню до 2007 року або абсолютний приріст 160761 тис. Рублів. За три аналізованих року витрати на виробництво зросли в 2,03 рази і склали 424 889 тис. Рублів в 2008 році. Ця обставина пояснюється двома причинами. З одного боку відзначається збільшення обсягів виробництва за рахунок підключення нових потужностей, з іншого боку високими темпами зростають тарифи на енергоносії для виробництва.

Таблиця 2.9.

Питома вага постійних і змінних витрат у повній собівартості продукції

Аналіз прибутку і рентабельності виробництва є основним для оцінки фінансових результатів діяльності підприємства.

Вихідні дані для аналізу наведені в таблиці 2.10

Таблиця 2.10

Динаміка прибутку і рентабельності виробництва теплової енергії

Як випливає з таблиці 2.10, механізм формування даних показників наступний.

1) ціна продукції регулюється державою і, в цілому, непред-присудком;

2) зниження собівартості невигідно виробникові продукції, так як воно неминуче спричинить зниження дотації з бюджету;

3) збільшення обсягу виробництва продукції не представляється можливим, тому що подібні підприємства не можуть його збільшити за власним бажанням, а також немає нормальної ринкової ситуації, коли один користувач буде розширювати обсяг свого виробництва за рахунок витіснення інших.

У зв'язку з вищевикладеним, факторний аналіз динаміки та складу прибутку і рентабельності втрачає значимість, так як величина бюджетної дотації, що йде на покриття збитків господарської діяльності, регулюється державою і є непостійною.

З метою підвищення діяльності підприємства в дипломній роботі пропонуються наступні заходи:

1) вдосконалення професійної освіти персоналу підприємства;

2) вдосконалення системи оплати праці та матеріального стимулювання працівників;

3) вдосконалення процесу атестації персоналу підприємства.

ГЛАВА 3.Розробка НАПРЯМІВ ПО раціонального використання кадрового ПОТЕНЦІАЛУ ЗАТ ПСП «ЕНЕРГІЯ»

Суть запропонованих заходів щодо підвищення ефективності використання кадрового потенціалу ТОВ НВП «Шлях Сервіс» представлена \u200b\u200bв таблиці

Таблиця 3.1

Суть запропонованих заходів

	найменування заходу	На що спрямована захід
	Удосконалення професійної освіти персоналу підприємства	Підвищення кваліфікації та підготовка фахівців за новими і традиційними напрямками з метою збільшення ефективності виконуваних ними функцій
	Розробка системи закріплення фахівців на робочих місцях	Підвищення зацікавленості працівників у результатах своєї праці
	Удосконалення процесу атестації персоналу	Заохочення високої результативності праці, зміна поведінки працівника, результативність праці якого не вписується у встановлені стандарти

3.1.Совершенствованіе професійної освіти персоналу підприємства

Підготовка фахівців вищої кваліфікації за новими і традиційними напрямками - першочергова проблема в області кадрової політики. Слід запропонувати:

1) підготовку молодих фахівців для роботи через магістратуру окремих вузів країни, включаючи базові ВНЗ для підготовки кадрів для підприємств галузі;

2) підготовку молодих фахівців з нових напрямів;

3) напрямок кадрів на перепідготовку в провідні ВНЗ країни з орієнтацією на отримання знань в області управління, що дозволить використовувати високий науковий потенціал підготовки при вирішенні найважливіших завдань розвитку галузі.

Реалізація зазначених пріоритетних цілей у розглянутий період повинна підкріплюватися відповідним кадровим забезпеченням. За наведеною в концепції оцінці кадрового забезпечення науково-технічної політики, в найближчі п'ять років для підприємства треба підготувати не менше 29 фахівців за новими науковими напрямками. Співробітники, що направляються на перепідготовку проходять обов'язковий конкурсний відбір, Який проводиться в

формі, що дозволяє визначити освітній та професійний рівень осіб, допущених до конкурсу.

Середня вартість навчання в магістратурі 180.000 рублів в рік. Після закінчення навчання на роботу, на яку раніше був потрібний 31 годину, технолог за допомогою нових знань виконує за 22 години. За рахунок цього підприємство економить 5278 руб. в тиждень, а за рік - 253200 руб. Таким чином, розраховуємо всі необхідні дані для визначення обсягу повернення інвестицій в підвищення кваліфікації 10 співробітників:

ROI \u003d Додана вартість / Інвестовані кошти (3.1)

ROI \u003d 2532000/1800000 \u003d 140%

В результаті з'ясовуємо, що при навчанні ROI становить 1,40%. Такий показник не є надприродним для ефективних проектів навчання з використанням нових технологій. При зіставленні ситуацій зберігання суми, витраченої на рік навчання, в банку під 12% річних і вкладенні коштів в підвищення кваліфікації одного працівника отримуємо наступний результат віддачі інвестицій (рисунок 3.1):

Малюнок 3.1 - Повернення інвестицій, витрачених на навчання співробітника ТОВ НВП «Шлях Сервіс»

З малюнка видно, що вже на четвертому році працівник починає працювати на підприємство з позитивним ефектом, збільшуючи доходи ТОВ протягом ще чотирьох років. Після закінчення семирічного періоду рекомендується проводити черговий процес підвищення кваліфікації. Це пов'язано в першу чергу старінням фондів як в моральному, так і в фізичному планах.

На закінчення проведеної роботи менеджменту ТОВ пропонуються наступні рекомендації щодо вдосконалення проведення кадрової політики:

1) ввести додаткові посади двох асистентів з кадрових питань;

2) перебудувати діяльність кадрової служби;

3) запровадити процес аналізу якості персоналу організації;

4) забезпечити систематичний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань;

5) запровадити єдину систему безперервної професійної підготовки фахівців і кадрів вищої ланки управління;

6) запровадити кадрову інформаційну систему;

7) реформувати систему атестації за запропонованим принципом;

8) цілеспрямовано готувати фахівців вищої кваліфікації за новими і традиційними напрямками.

Керівники підприємства повинні усвідомити необхідність відмови від традиційної кадрової політики, заснованої на авторитарних принципах, і переходу до політики управління людськими ресурсами, формування нової організаційної культури, орієнтованої на людину і яка передбачає максимальну залученість персоналу в справи фірми, заохочення ініціативи і самодисципліни. Настійно рекомендується приділяти більше уваги останнім розробкам в області проведення політики щодо персоналу підприємства та використовувати новітні технології для взаємодії з найважливішим стратегічним ресурсом - кадрами.

3.2. Розробка системи закріплення фахівців на робочих місцях

За даними внутрішнього аналізу проведеного працівниками служби відділу кадрів ТОВ було виявлено, що основними причинами для звільнення фахівців є:

1. відносно низька заробітна плата;

2. незадоволеність колективом (іноді і керівником);

3. нестабільне становище працівника на заводі;

4. відсутність перспективи.

Для того щоб працівник закріпився на робочому місці, ми пропонуємо звертати увагу керівникам на деякі нюанси даного питання.

По-перше, економічний аспект.

Одним з основних способів закріпити фахівця на робочому місці є матеріальне стимулювання:

1. Грошові.

В першу чергу це заробітна плата - компенсація трудового вкладу працівників у діяльність заводу. Необхідно правильно оцінити роботу фахівця і висловлювати це з фінансової точки зору, не завдаючи шкоди ні організації, ні самому працівнику.

Однак, якщо хтось не задоволений своїм матеріальним становищем, це не означає що керівник повинен йому підвищити заробітну плату. Дану проблему можна вирішити одноразовими виплатами у вигляді премій, компенсацій, в якості заохочення за виконану роботу. Фонд матеріального стимулювання, що утворюється за рахунок прибутку підприємства, дозволить, перш за все, якісно змінити спрямованість матеріальних стимулів. Це відноситься як до РСіС, так і робочим. Для створення ФМП необхідно вирішити наступні питання:

1.Образование ФМП;

2.Распределеніе ФМП за напрямками використання;

4. Визначення розміру та шкали преміювання.

Розмір ФМП, створюваного на підприємстві, залежить головним чином від результатів роботи підприємства. Ця залежність є базою для створення дієвої матеріальної зацікавленості колективу в підвищенні ефективності виробництва. У практиці підприємств ФМП утворюється на основі фондообразующіх нормативів. При цьому розрізняють два методи освіти ФМП:

1.За темпи зростання виробництва;

2.Від маси прибутку.

У першому випадку враховуються два фондообразующіх нормативу - один зростання прибутку (реалізації продукції), інший - за рівень рентабельності:

Мо \u003d Ф * (КП + Кр * Р), (3)

де Мо - фонд матеріального заохочення, що утворюється за умови виконання плану прибутку і рентабельності;

Ф - фонд зарплати всього персоналу;

КП - норматив освіти ФМП за кожен відсоток зростання прибутку;

Кр - норматив освіти ФМП за кожен відсоток зростання рівня рентабельності;

Р - рентабельність.

У другому випадку встановлюється один фондообразующій норматив - за рівень прибутку:

Мо \u003d Пр * Км, (4)

де П - прибуток підприємства;

Км - норматив освіти ФМП від маси прибутку.

Необхідно підкреслити, що необгрунтована розмір ФМП може привести до неоптимальному поєднання економічних інтересів підприємства (наприклад, до зниження інвестиційної активності). Пропонується встановлювати нормативи фондообразующіх показників таким чином, щоб максимальний розмір ФМП був на рівні 10% від фонду заробітної плати. Зараз це співвідношення 5,4%.

Розробці положень про преміювання працівників з ФМП передує розподіл ФМП за напрямками і категоріям працівників. Це дозволяє створити зацікавленість працівників усіх категорій в досягненні найбільш високих результатів роботи за всіма показниками. Пропонується витрачати ФМП за наступними напрямками:

1. Одноразове заохочення працівників, які відзначилися під час виконання особливо важливих виробничих завдань;

2. Винагорода за підсумками роботи за рік;

3. Поточне преміювання (таблиця 3.2);

Таблиця 3.2

поточне преміювання

Після того, як ФМП визначено і розділений за напрямками, його слід в межах кожного напрямку розділити на дві частини: на фонд преміювання робітників і фонд преміювання ІТП і службовців.

2. Негрошові.

Поліпшити становище фахівця також можна, надавши йому путівки, безкоштовне лікування, безкоштовне харчування, через оплату транспортних витрат, направлення на навчання за рахунок заводу.

Дані методи матеріального стимулювання, які орієнтовані на рішення економічних проблем фахівця, спрямовані на найбільш повну реалізацію наявного трудового потенціалу працівника, зачіпаючи особисті його інтереси.

По-друге, психологічний аспект.

Те, як людина відчуває себе внутрішньо на робочому місці. Грамотний керівник повинен донести до кожного його необхідність і значимість в справах заводу. ТОВ працює не тільки завдяки основним цехам, але так само і силами інших допоміжних і обслуговуючих підрозділів. Кожен фахівець, виконуючи свої обов'язки, вносить свій внесок у розвиток заводу, і це слід знати кожному працівнику.

Для комфортного психологічного стану необхідно застосовувати нематеріальне стимулювання, що має на увазі під собою дії керівника по заохоченню чи покаранню співробітника, а так само застосування методів стимулювання, не пов'язаних з прямим витрачанням коштів.

Діями керівника можуть бути:

· Особистий приклад;

· Індивідуальна і публічна похвала;

· Підтримка у важких ситуаціях і схвалення при тимчасових невдачах;

· Конфіденційне обговорення з працівником порушень і відхилень від бажаних результатів, яке завершується фіксуванням домовленостей;

· Публічне нагородження відзначилися почесними грамотами, цінними подарунками;

· Поліпшення організації та умов праці (наприклад: через поліпшення матеріальної оснащеності робочого місця, вибір прийнятного режиму роботи для фахівця);

· Зарахування в резерв керівних кадрів;

· Просування по кар'єрних сходах.

По-третє, соціальний аспект.

Важливим фактором, що впливає на стабільність працівника, є його соціальне становище в колективі. При соціальної незатребуваності фахівець природно буде шукати більш комфортну обстановку, більш лояльного керівника.

Для задоволення соціальних потреб працівників в процесі колективної праці слід:

1. давати їм таку роботу, яка дозволяла б спілкуватися в процесі трудової діяльності;

2. проводити з підлеглими періодичні наради;

3. інформувати про нововведення і справах ТОВ НВП «Шлях Сервіс»;

4. намагатися не руйнувати виникли неформальні групи, якщо вони не завдають заводу або окремій людині реального збитку;

5. знати кожного свого підлеглого особисто.

Для задоволення потреб працівника у визнанні (самоповагу і повазі з боку оточуючих) можна:

1. пропонувати більш змістовну роботу;

2. високо оцінювати і заохочувати досягнуті ним результати праці;

3. зобов'язати додатковими правами і повноваженнями;

4. забезпечувати навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень його компетентності.

На негативні взаємини в колективі керівнику потрібно приділяти особливу увагу. В даному випадку необхідно або викорінити ворожі відносини, шляхом згладжування конфліктних ситуації і недопущення таких, або перевести фахівця на іншу роботу, змінивши тим самим трудовий колектив.

Ось основні аспекти, на які слід звертати увагу керівнику для закріплення спеціаліста на робочому місці. Однак, домогтися позитивного результату, можна тільки розглядаючи всі нюанси в комплексі, зіставляючи інтереси працівника з інтересами ТОВ.

Багато працівників, які пропрацювали досить тривалий час і звільнилися через незадоволеність заробітною платою, дізнавшись про майбутні виплати, вважали за краще повернутися на завод, що дуже добре відбилося на якості продукції, що випускається, т. Е. Знизився обсяг шлюбу.

Якщо припустити, що і далі після задоволення певних потреб працівників в межах можливого будуть повертатися люди з досвідом і навичками, то причин для звільнення не буде, фахівець підприємства закріпиться на робочому місці.

Визначення економічної ефективності заходів щодо вдосконалення закріплення фахівців на робочих місцях - важливий фактор визначення доцільності їх проведення.

Визначення річного економічного ефекту працівників (Е г).

Тоді річний економічний ефект становитиме:

Де: Ч Д - Число працівників до вивільнення

Величина річного економічного ефекту

Е г \u003d (16 * 9847-12 * 11488,2) * 12 \u003d 236323,2 руб. або 236,32 тис. руб.

3.3.Совершенствованіе процесу атестації персоналу

В даному розділі пропонується вдосконалена (в порівнянні з існуючою зараз) методику оцінки персоналу - співбесіда.

Умовно контингент атестуються пропоную розділити на 3 групи. Першу групу складуть фахівці всіх напрямків і керівники первинних трудових колективів, до другої групи увійдуть так звані керівники середньої ланки (начальники цехів, дільниць, відділів і т.п.); в третю групу будуть включені головні фахівці, керівники структурних підрозділів та їх заступники.

За підсумками атестації розраховується експертна оцінка фахівця. Для укладення атестаційної комісії використовується сумарний бал, який набрав атестується:

65 балів і вище - відповідає займаній посаді і може бути рекомендований в резерв на заміщення вищестоящої посади;

65-62 бали - відповідає займаній посаді, але просуванню не підлягає;

52 бали і нижче - відпо твует займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії або не відповідає займаній посаді.

За результатами атестації видається наказ Генерального директора, В якому затверджуються результати атестації працівників комбінату, рішення про зміни в розстановці кадрів, зарахування перспективних працівників в резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники.

Основні методики запропонованої атестації наведені в Додатку.

Практична реалізація викладених пропозицій і рекомендацій зі зміни кадрової політики, внесення доповнень і змін до чинного колективного договору, дозволять підвищити ефективність використання кадрового потенціалу ЗАТ ПСП «Енергія», зробити його більш досконалим, таким, що відповідає поточним і перспективним цілям і задачам підприємства. Згідно з дослідженнями, грамотне і своєчасне проведення атестації персоналу здатне збільшити віддачу від персоналу як мінімум на 10-15%. Визначивши витрати на проведення атестації на підприємстві в 100 тис. Руб., А зростання прибутку за перший після атестації рік в 9264,4 * 0,15 \u003d 1390 (тис.руб.), Отримуємо, що чистий економічний ефект складе 1390-100 \u003d 1290 (тис.руб.).

Отримані в проектної частини результати зводимо в таблицю

Таблиця 3.3

Оцінка соціально-економічної ефективності пропонованих заходів

висновок

Визначальним фактором, що впливає на конкурентоспроможність, економічне зростання і ефективність виробництва, є наявність на фірмі людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені виробничі завдання. Для ефективного управління персоналом в бізнесі підприємство потребує цілісної системи роботи з кадрами, що дозволяє управляти ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри.

До недавнього часу роль людських ресурсів в стратегічному плануванні ігнорувалася. При нинішніх швидких змінах в технології, поряд з економічним тиском і зниженням продуктивності праці, менеджмент підприємства все більше і більше починає інтегрувати своє управління людськими ресурсами з визначенням довгострокової стратегії. Аналізуючи тенденції роботи з персоналом в найближчому майбутньому, можна побачити, що у виконанні функцій керівництва кадрами усе більшого значення набувають стратегічні аспекти, однак зберігаються і класичні традиційні інструменти роботи з кадрами, такі, як планування в області кадрів, залучення робочої сили, підвищення кваліфікації кадрів , адміністрування кадрів.

У ТОВ НВП «Шлях Сервіс» створюється гнучка система управління персоналом, орієнтована на роботу підприємства в ринкових умовах. Функціонування цієї системи, що включає в себе рішення комплексних управлінських, трудових, фінансово-господарських, соціально-економічних, освітніх і багатьох інших проблем, в сучасних умовах неможливо без концепції, яка визначає основні положення кадрової політики в бізнесі:

1) створення єдиних принципів стратегічного управління і розвитку персоналу в галузі;

2) інтеграція кадрової політики при стратегічному плануванні підприємств з урахуванням кадрової роботи на всіх рівнях управління;

3) впровадження нових методів і систем підготовки і перепідготовки персоналу;

4) розробка економічних стимулів і соціальних гарантій;

5) захист прав і гарантій працівників ТОВ НВП «Шлях Сервіс», робота з представниками трудових колективів;

6) дослідження проблем в області розвитку людських ресурсів.

Стратегія управління персоналом в ТОВ НВП «Шлях Сервіс» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів.

Кадри є найбільшою цінністю підприємства. Воно прагнути створити всі умови, а кадри прагнуть працювати, найбільш ефективно. При даній структурі управління зберігається перевага лінійної структури у вигляді принципу єдиноначальності, і перевага функціональної структури у вигляді спеціалізації управління. Чисельність працівників на підприємстві за останні 6 років неухильно зростає, що в першу чергу пояснюється постійним зростанням обсягів виробництва і продажів продукції, що випускається.

ТОВ НВП «Шлях Сервіс» має свою кадрову політику. Її принципом є: «Кращі кадри - найкраща компанія, кращої компанії - найкращі кадри». Підприємство підбирає собі кадри за наступними критеріями: порядні, ініціативні, високопрофесійні, чесні і віддані ідеям компанії. Підприємство вважає головним критерієм при роботі з кадрами - справедливе ставлення до всіх її співробітникам, незалежно від їх статі, соціального статусу і родинних стосунків. При плануванні та організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Директор, щоб ефективно рухатися назустріч мети, координує роботу і змушує людей виконувати її.

Керівники ТОВ НВП «Шлях Сервіс» повинні усвідомити необхідність відмови від традиційної кадрової політики, заснованої на авторитарних принципах, і переходу до політики управління людськими ресурсами, формування нової організаційної культури, орієнтованої на людину і яка передбачає максимальну залученість персоналу в справи фірми, заохочення ініціативи і самодисципліни . Добре підібраний трудовий колектив - одна з основних задач підприємства. Це повинна бути команда однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати, приймати і реалізовувати задуми керівництва підприємства. Тільки вона служить запорукою успіху підприємницької діяльності, Вирази і процвітання підприємства.

Менеджменту ТОВ НВП «Шлях Сервіс» пропонуються наступні рекомендації щодо вдосконалення проведення кадрової політики:

1) ввести додаткові посади двох асистентів з кадрових питань, тому що інспектор з кадрів фізично не справляється з великим обсягом робіт;

2) перебудувати діяльність кадрової служби, тому що структура кадрової служби, якісний склад і рівень оплати праці її працівників не відповідає завданням реалізації активної кадрової політики;

3) запровадити відсутній на сьогодні процес якісного аналізу персоналу підприємства;

4) для активного управління кадрами забезпечити систематичний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань;

5) подальша недооцінка першими керівниками значення перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів на ТДВ «600» є неприпустимою. Пропоную впровадити єдину систему безперервної професійної підготовки фахівців і кадрів вищої ланки управління;

6) при об'єднанні діяльності підрозділів виявляється неузгодженість технологій роботи, для вирішення рекомендую впровадити кадрову інформаційну систему;

7) в даний час на підприємстві товариства діє сформована система атестації персоналу, а значною мірою зберегла риси дореформеної моделі економіки. Необхідно реформувати систему атестації за запропонованим принципом;

8) цілеспрямовано готувати фахівців вищої кваліфікації за новими і традиційними напрямками. Підготовка фахівців вищої кваліфікації за новими і традиційними напрямками - першочергова проблема в області проведення кадрової політики підприємства. Необхідно цілеспрямовано вкладати кошти в розвиток професійно-технічного рівня підготовки персоналу для подальшого досягнення поставлених керівництвом цілей.

На основі проведеного аналізу, виявлених резервів і поставлених завдань в роботі представлена \u200b\u200bсистема напрямків вдосконалення кадрової політики підприємства, яка дозволить протягом 2009-2011 років:

· Створити необхідний мотиваційний потенціал для залучення і закріплення на підприємстві висококваліфікованих молодих фахівців;

· Забезпечить швидку і результативну адаптацію нових співробітників на підприємстві з їх асиміляцією до прийнятої на підприємстві виробничої та корпоративної культури;

· Створить умови подальшого ефективного розвитку професійних і особистісних даних персоналу, що забезпечують підвищення ефективності процесу праці, підвищення рівня теоретичної підготовки та практичних навичок співробітників різних рівнів;

· Створить потенціал використання нових технологій, впровадження технологічних удосконалень, модернізації технологічних процесів на підприємстві, що в перспективі забезпечить більш повну реалізацію факторів інтенсивності використання трудових ресурсів.

Основний ефект від впровадження запропонованих напрямків носить скоріше стратегічний характер і покликаний забезпечити повне використання сприятливих зовнішніх можливостей і сильних сторін підприємства для підвищення ефективності його функціонування. Однак, як основного результату в перспективі 1-2 роки, при інших рівних умовах, можна прогнозувати реалізацію виявлених в ході аналізу резервів вироблення готової продукції, І відповідне збільшення чистого фінансового результату діяльності підприємства.

Список використаних джерел

1. Арсеньєв Ю.М. Управління персоналом. Моделі управління: Навчальний посібник. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

2. Бабосов, Е.М. Соціологія управління: Учеб. для вузів - Мн .: ТетраСистемс, 2006. - 288 с.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. Управління персоналом: навчальний посібник. - 3-е изд. - Мн .: Екоперспектіва, 2005. - 352 с.

4. Грін Дж., Грант Е.М. Коучинг прийняття рішень. - СПб .: Пітер, 2005. - 144 с.

5. Дьомін Ю.М. Управління кадрами в кризових ситуаціях. - СПб .: Пітер: Пітер принт, 2004. - 224 с.

6. Джордж Т. Мілкович, Джері М.Н. Система винагород та методи стимулювання персоналу - СПб .: Питер, 2006. - 14 с.

7. Єдиний кваліфікаційний довідник посад службовців: в 4-х т. / Міністерство праці та соціального захисту Республіки Білорусь. - Мн .: НДІ праці, 2004.

8. Кедров Д. Знайомимося з розпорядчими документами. // Кадровик. Управління персоналом. - 2007. - № 11, 12. - С. 53.

9. Кібанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М .: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

11. Кривоносов М. Посібник для керівників з управління розвитком організації. // Кадровик. Управління персоналом. - 2003. - № 12. - С. 83.

12. Кулапов М.Н. Управління кадрами: як допомога керівнику: Навчальний посібник. - М .: Дашков і К, 2005. - 154 с.

13. Лайл М. Спенсер. Компетенції на роботі. Видання 4-е, доповнене і перероблене. - М .: Управління персоналом, 2006. - 121, 122с.

14. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. - М .: Справа, 2004. - 392 с.

15. Маковська Н. Аналіз людських ресурсів в системі управління персоналом. // Кадровик. Управління персоналом. - 2007. - № 3. - С. 82-86.

16. Мелешко Г. Роль атестаційних комісій в атестації працівників. // Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управління персоналом: оцінка ефективності: Навчальний посібник для вузів. - М .: Іспит, 2004. - 256 с.

17. Моделі та методи управління персоналом: Російсько-британське навчальний посібник. / Под ред. Є.Б. Моргунова. - М .: ЗАТ «Бізнес школа« Інтел-Синтез », 2007. - 464 с.

18. Моргунов Є.Б. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання: навчальний посібник. - Изд.2-е, перераб. і доп. - М .: Журн. «Упр. персоналом », 2005. - 654 с.

19. Моріунью Е. Відбір, контрактація і звільнення співробітників // Управління персоналом, 2004, №7, с. 20-23.

20. Поддерегін Л.І. Внутрифирменное ціноутворення в трансформаційній економіці. // Наука - освіті, виробництва, економіки. Матеріали Третьої межд. науково-технічної конференції в 2 т .: Зб. ст. - Мн., 2006. - Т.2. - С. 130-132.

21. Пожидаєва А. Алгоритм розробки кадрової політики підприємства. // Кадровик. Управління персоналом. - 2006. - № 2. - С. 71.

22. Психологія управління персоналом: Посібник для фахівців, що працюють з персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лук'янова. - М., 2005. - 624 с.

23. Робертс Г. Рекрутмент і відбір. Підхід, заснований на компетенціях. - М .: Управління персоналом, 2006. - 78с.

24. Савкова Е. Маніпулювання в менеджменті. // Кадровик. Управління персоналом. - 2005. - № 11, 12. - С. 81.

25. Самоукина Н.В. Управління персоналом: російський досвід. - СПб .: Пітер: Пітер принт, 2003. - 236 с.

26. Стішенок І. Мотиваційні спонукання співробітників організації. // Кадровик. Управління персоналом. - 2005. - № 11. - С. 77.

27. Стрекалова Н.Д. Управління персоналом: Навчальний посібник за спеціальністю «Менеджмент організації». - СПб .: Видавництво Санкт-Петербурзького гуманітарного ун-ту профспілок, 2004. - 156 с.

28. Сичов К., Панченко Т., Панченко А. Людинознавство як метод кадрової політики. - Видавництво: М., Кисень, 2007, 224 c.

29. Торшина К. Кар'єра і мотивація // Управління персоналом, 2006, №8,121с.

30. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. - 4-е изд. - М .: Справа, 2007. - 270 с.

31. Феонова М.Р. Управління персоналом: методологія аналізу якості робочої сили. - М .: Наука, 2001. - 516 с.

32. Хигир Б.Ю. Нетрадиційні методи підбору і оцінки персоналу. - Видання 2-е, доповнене і перероблене. - М .: Управління персоналом, 2006. - 84с.

33. Шапіро С.А. Мотивація і стимулювання персоналу. - М .: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

34. Шнайдер Б., Шмітт Н. Персонал для організації: науковий підхід до пошуку, відбору, оцінки та утриманню співробітників. Видання 2-е, доповнене і перероблене. - М .: Управління персоналом, 2006. - 98с.

Додаток 1

Макет бланка для бесіди на посаду менеджера

Дата ___________

2. Коментарі _________________________________________ ________________________________________________________

3. Розмову проводив _______________________________________ ________________________________________________________

4. На вакантну посаду _____________________________ ________________________________________________________

5. Прізвище, ім'я, по батькові. дата народження

6. Поштова адреса, номер телефону

7. Чи працюєте Ви зараз? Якщо так, то як скоро зможете приступити до виконання обов'язків? Які відносини з фірмою, де Ви зараз працюєте?

8. Чому ви хочете зайняти дане вакантне місце? (Яка основна причинна - престиж, безпека, заробіток?)

9. Досвід роботи.

ОСТАННЄ АБО СЬОГОДЕННЯ МІСЦЕ РОБОТИ:

10. Компанія.

11. Місто.

12. З ____ по ____ (час роботи)

13. Як Ви влаштувалися на роботу? (Чи висловив заявник впевненість у собі відносно отримання місць роботи?)

14. Суть роботи спочатку? (Можна використовувати досвід роботи кандидата на колишніх місцях роботи для роботи на даній посаді?) Яку зарплату Вам платили спочатку?

15. Як змінювалася робота з часом? (Який прогрес був у заявника на тій роботі?)

16. Чим Ви займалися на роботі до моменту звільнення? (Яку відповідальність ніс заявник?) Зарплата в момент звільнення?

17. Начальник __________ Його посаду __________ Що він собою являє? (Як у кандидата складалися стосунки з начальством?) Наскільки пильно він спостерігав за Вами? Яку владу ви мали (маєте)?

18. Скільки людей було під Вашим початком? Чим вони займалися? (Лідер чи заявник?)

19. Якою мірою Ви могли використовувати свою ініціативу і судження? (Активно чи кандидат шукав відповідальності?)

Додаток 2

Професіограма менеджера з персоналу

Найменування посади - менеджер з питань управління персоналом, продуктивністю праці.

Загальний опис робочого процесу. Менеджер виконує відповідальну адміністративну роботу з управління діяльністю персоналу організації ТОВ «Будкомплект». Він несе відповідальність за планування і управління кадровими програмами, які включають прийом на роботу, конкурсні співбесіди, оцінку працівників і призначення їх на посади, висування і переклад на посади, складання рекомендацій щодо зміни статусу працівників організації, а також створення системи розподілу інформації серед працівників. Менеджер працює під загальним контролем лінійного керівництва, при цьому він може проявляти ініціативу і мати незалежну думку щодо виконання покладених на нього завдань.

Дії, властиві робочому процесу менеджера:

1. Бере участь у загальному плануванні та прийнятті рішень по створенню єдиної та ефективної служби персоналу.

2. Роз'яснює політику, що проводиться організацією, на різних її рівнях шляхом розповсюдження бюлетенів, організації зборів і особисті контакти.

3. Проводити співбесіди з кандидатами на посади, оцінює їх кваліфікацію та відповідність заявками.

4. Радиться з начальниками з питань, пов'язаних з його діяльністю, включаючи проблеми призначення на посаду; зараховує на посади працівників, які пройшли випробувальний термін; переміщує за посадою і звільняє постійних працівників.

5. Організовує тестування працівників.

6. Розробляє системи навчання персоналу.

7. Розробляє систему оцінки діяльності і навчає менеджерів методів оцінки діяльності підлеглих.

8. Веде кадрову документацію.

9. Виконує інші обов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Специфікація робочого місця менеджера

Як приклад наведемо специфікацію робочого процесу менеджера по управлінню персоналом:

1. Підготовка і досвід роботи. Повинен володіти великим досвідом за даною професією. Робочий стаж - мінімум шість років.

2. Освіта. Чотирирічний коледж чи університет, що спеціалізується на роботі з персоналом, управлінні справами або промислової психології.

3. Знання, навички та здібності. Повинен володіти знаннями з теорії та практиці управління персоналом, включаючи відбір, призначення на посади та оцінку працівників.

4. Ступінь відповідальності. Керує відділом, що складається з трьох співробітників, що спеціалізуються з управління персоналом.

Феонова М.Р. Управління персоналом: методологія аналізу якості робочої сили. - М .: Наука, 2001..

Єфімова М. Р. Статистичні методи в управлінні виробництвом. -М .: Фінанси і статистика, 2008.- С.7.

Бурков В. Н., Ірік В. А. Моделі і методи управління організаційними системами. - М .: Наука, 2004. - С. 135.

Андрєєв С. В. Неспроможність (банкрутство) підприємств. Проблеми та шляхи реформування економічного кадрового потенціалу: Учеб. посіб. - М .: РУЦ, 2006.-С. 151-152.