МІС - багаторівнева ієрархічна система.
Механізм прийняття рішень МІС складається з m-підсистем складаються в наступному:
Рис.10.1 (механізм прийняття рішення)
На початку на основі інформації, що надходить по каналах зворотного зв'язку визначають глобальну задачу.
V_гл \u003d g_m (z_m) -\u003e V_гл_екстремальное (17)
Глобальне завдання оптимізації поділяють послідовно з визначення:
U_гл \u003d U_m-1 (зверху вниз),
Які служать входом для нижчої підсистеми. Далі складають проміжні функції (17), для проміжних підсистем.
Vj \u003d gj (Uj, Zj, Yj) -\u003e V_j, екстремальне (18).
Перебувати рішення задачі оптимізації на j-му рівні вигляді оптимального значення вектора сигналу завдання:
Uj-1 \u003d Sj (Uj, Zj, Yj) (19)
Вектор (19) служить входом для нижчестоящих підсистем S_j-1. В результаті послідовного вирішення завдань оптимізації (17,18) визначає вектор управління для кожної підсистеми або страти.
Дивись сіст.10.1 (рис.10.2)
Рішення початкової завдання уточнюють у міру рішення задачі оптимізації для нижчих рівнів.
Ієрархію шарів прийняття рішення по управлінню дотримуються супідрядні між собою особи оперативного персоналу. Якщо система оснащена автоматичними пристроями - ієрархію досягають за коштами вирішальних елементів, які пов'язані між собою каскадно
Мал. 10.3 (структура вирішального керуючого елемента)
Складається з
d_j- власне регулюючого елемента
c_j - виконавчого механізму
U_j-1 \u003d С_j (U * _j)
Існують недоліки однорівневих систем жорсткої структури з фіксованими значеннями налаштувань регулятора - протягом тривалого часу, система працює без урахування зміни статичних і динамічних характеристик. Тому прийняті оптимальні настройки вже не оптимальні.
Способи коригування налаштувань:
1. Ручна коректування настройок за результатами досвідченого визначення статичних та динамічних характеристик (вимагає великих витрат часу і неефективна при великому числі АСР, при змінних режимах).
2. Передача функцій з ідентифікації та налаштування автоматичних пристроїв. Автоматичні системи оптимізації будують по багатошарової ієрархічній системі.
Автоматичні системи оптимізації будують по багатошаровому ієрархічним принципом.
Рис 10.4 (Тришарова система)
r_1i - вектор зміни налаштувань або структури АСР.
Призначення першого шару - S1 - це управління ІМ (виконавчий механізм) встановленим на устаткування. Функції першого шару покладаються на АСР нижнього рівня, які виконують стабілізацію за заданими критеріями управління.
Мат опис S1: U_oi \u003d S_1 (U_1i, r_1i, Y_1i)
Де U_1i - вектори, що впливають на зміну критерію управління АСР
Призначення елемента - S_2 (вирішальний елемент) - це ідентифікація об'єкта і розрахунок нових або корекція існуючих налаштувань для АСР нижнього рівня (S1) з метою досягнення заданих критеріїв управління при зміні динамічних характеристик об'єкта.
Називають СНС (система самонастроювання).
Матопісаніе 2ого рівня: r_1i \u003d S_2 (U_2i, r_2i)
Може трапитися, що незважаючи на виконання своїх функцій АСР і СНС, глобальні або проміжні цілі не досягаються. В цьому випадку в дію вступає верхній шар - S_3 - СОС (саме організується система).
Призначення S_3: корекція критеріїв управління або видозміна цільових функцій АСР.
Матопісаніе 3ого рівня: U_1i, U_2i \u003d S_3 (U_3i, r_3i)
СНС і СОС підключаються періодично до безперервно працює АСР з метою підвищення якості управління.
S_2 і S_3 - підключаються періодично з метою підвищення якості управління
Вступ
Однією з основних функцій управління в даний час є прийняття рішень. Беручи рішення, необхідно покладатися на таку кількість інформації, яку вони зможуть отримати. Зазвичай вони легше справляються, слідуючи раціональним процедурам по досягненню рішень проблеми. Але завжди присутні непрямі впливу і невизначеності, тому управлінські рішення не завжди досконалі, і одного разу запровадивши це рішення його необхідно контролювати.
Найважливішим резервом підвищення ефективності роботи ОПЧС є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом вдосконалення процесу прийняття рішень.
Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для будь-якого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління. Цим визначається актуальність обраної теми.
Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
Метою даної роботи є вивчення значущості та функціонування бухгалтера-аналітика в системі управлінського обліку компанії при прийнятті управлінських рішень. Завданнями роботи виступають наступні:
Розглянути процес прийняття управлінського рішення;
Виявити роль і місце прийняття рішень в процесі управління
Обгрунтувати роль бухгалтера-аналітика в прийнятті управлінських рішень;
Розглянути функції бухгалтера-аналітика, який здійснює управлінський облік на підприємстві.
Роль і місце прийняття рішень в процесі управління
управлінський рішення бухгалтер аналітик
Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються з широкого кола завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від того, який орган її здійснює, не може бути реалізована інакше як за допомогою підготовки і виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління, так чи інакше, пов'язана з прийняттям і реалізацією рішень. Цим, насамперед, визначається значимість діяльності щодо прийняття рішень і визначення його ролі в управлінні.
Відомий американський фахівець з управління Герберт Саймон назвав прийняття рішень «суттю управлінської діяльності». Далі він зазначав, що будь-яка практична діяльність складається з «рішення» і «дії». Управління, таким чином, можна розглядати як процеси прийняття рішень і як процеси, що містять дії.
Важливість розгляду питання про роль прийняття рішення в управлінні визначається також тим, що в літературі має місце змішання понять «рішення керівника (менеджера)» і «управлінське рішення». Обидва поняття об'єднуються єдиною назвою «управлінське рішення». Все-таки слід проводити відмінність між цими поняттями. Перше поняття характеризує прийняття керівником будь-яких рішень, що випливають з характеру його діяльності (управлінських, економічних, виробничих і т.п.). Це розширене трактування поняття управлінського рішення. Тут зачіпаються різноманітні сфери діяльності, якими управляє керівник (фінансові, виробничі, збутові та ін.). Звісно ж, що такі рішення правильніше назвати рішеннями в бізнесі.
Друге трактування передбачає прийняття рішень тільки в розрізі виконання окремих функцій управління (планування, організації, мотивації і контролю). Саме з цих позицій розглядається управлінське рішення в даній серії статей.
Вищесказане не означає, що при прийнятті управлінських рішень не приймаються в розрахунок фінансові, економічні, виробничі та інші фактори. Важливе значення функції прийняття рішень для діяльності людини та її особлива роль в процесі управління визначають необхідність розгляду всіх аспектів цієї функції. При науковому підході до функції прийняття рішень всі перераховані аспекти повинні розглядатися в комплексі. Комплексний підхід забезпечує повноту вивчення цієї функції і сприяє більш глибокому розумінню закономірностей процесу прийняття рішень. Комплексний підхід, який передбачає врахування економічних, фінансових, правових, виробничих та інших факторів, реалізується при аналізі проблемної ситуації, постановку цілей, визначення критеріїв, виборі варіантів вирішення, виконання інших операцій при прийнятті управлінських рішень, про що піде мова в наступних розділах.
Характерною особливістю управління будь-якими об'єктами є досягнення певних цілей. Ця загальна особливість може бути покладена в основу визначення процесу управління. Процесом управління називають цілеспрямований вплив суб'єкта управління на об'єкт управління з метою реалізації функцій управління.
Процес управління складається з циклічно повторюється в часі послідовності видів управлінської діяльності, які отримали назву функцій управління. Виділення функцій в процесі управління може бути виконано з різним ступенем деталізації. В якості найбільш загальних агрегованих функцій управління зазвичай розглядаються планування, організація, мотивація і контроль (рис. 2.1).
Виходом (кінцевим результатом) планування є затверджений план тієї чи іншої тривалості і змісту.
Організація передбачає адаптацію існуючої оргструктури управління під нові цілі і завдання, сформульовані в плані, раціоналізацію розподілу завдань, відповідальності і прав, рішення кадрових питань, тобто організаційне забезпечення виконання плану.
Мал. 2.1 Процес управління
Мотивація спрямована на стимулювання ефективної праці як керівників, так і співробітників організації. Тут використовується весь арсенал сучасних методів: економічних, соціально-психологічних, чинників корпоративної культури. Таким чином забезпечується мотиваційна підтримка виконання планових завдань. По суті справи, функції організації і мотивації - це функції забезпечення виконання прийнятого плану.
Контроль, а ми тут розглядаємо заключний контроль, в своїй аналітичній складовій, спрямований на оцінку рівня виконання планових завдань. Дані контролю, поряд з інформацією про стан зовнішнього середовища, є необхідними для розробки плану на наступний плановий період. Таким чином, функція контролю укладає даний цикл управління і в той же час дає інформацію для початку наступного циклу управління. З цих позицій межа між функціями контролю і планування в циклі управління є досить умовною, все залежить від вибору вихідної точки циклу планування. Внаслідок цієї причини методи аналізу внутрішнього середовища в SWOT-аналізі, та й сам SWOT- аналіз в цілому, розглядаються як в плануванні, так і в контролі.
Більш того, в кожну узагальнену функцію управління можна «вбудувати» ці ж чотири узагальнені функції управління, як це зроблено на рис. 2.1 для функції планування. Це означає, що необхідно планувати, організовувати, мотивувати і контролювати планову діяльність. Те ж можна сказати і про інші функції управління.
Кожна з цих функцій в свою чергу може бути представлена \u200b\u200bсукупністю більш приватних функцій. Так, наприклад, планування включає функції аналізу стану об'єкта управління, прогнозування тенденцій його розвитку, визначення цілей і стратегій, розробки комплексу заходів (конкретизацію заходів і ресурсів за виконавцями і термінами).
В рамках кожної управлінської функції приймаються певні рішення, що випливають із змісту цієї функції (табл. 2.1).
Таблиця 2.1 Рішення, типові для функцій управління
|
планування |
|
1. Вибір місії 2. Вироблення припущень про ситуацію в майбутньому 3. Визначення цілей 4. Вибір стратегій щодо досягнення поставлених цілей 5. Формування заходів по реалізації стратегій |
|
організація |
|
1. Адаптація організаційної структури під нові цілі і завдання 2. Раціоналізація розподілу завдань, обов'язків і прав 3. Кадрові рішення: найм і звільнення, створення резерву на висування, підвищення кваліфікації |
|
мотивація |
|
1. Розробка системи оплати праці та преміювання, максимально відповідає характеру і результатами праці, а також можливостям організації 2. Вибір соціальних методів стимулювання ефективної праці 3. Створення належного морального клімату в організації 4. Розробка заходів щодо ефективного використання факторів корпоративної культури |
|
контроль |
|
1. Створення системи контролю; вибір методів обліку, аналізу та внесення корективів - для всіх трьох видів контролю: попереднього, поточного і заключного |
Виконання загальних і приватних функцій управління вимагає прийняття рішень. Наприклад, при плануванні приймаються планові рішення, при організації - організаційні рішення, при мотивації - стимулюючі рішення. В кожну таку функцію управління можна «вбудувати» розглядаються нижче процедури прийняття рішень. З цієї точки зору прийняття рішення, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Прийняття рішень забезпечує відповіді на питання, що робити і як робити, що виникають при реалізації всіх функцій управління. Виконання різних функцій управління, таким чином, можна уявити як послідовність відповідних рішень.
Крім того, управлінське рішення пов'язує функції управління, оскільки процес управління, який представляє послідовну реалізацію функцій управління і спрямований на досягнення поставлених цілей, може в цілому розглядатися як прийняття рішення. Так, планування, як раніше вже зазначалося, передбачає постановку цілей і вибір альтернатив і заходів по їх досягненню, організація і мотивація характеризують основні події по реалізації прийнятого планового рішення, а контроль передбачає оцінку рівня виконання прийнятого рішення. Можна говорити, що функція прийняття рішень виконує в процесі управління особливу роль - вона необхідна для здійснення всіх інших функцій.
Далі, функції управління можна «вписати» в окремі етапи процесу прийняття рішення. Так, напр., В етапі «визначення проблемної ситуації», з якого, власне, і починається процес прийняття рішення, можна виділити функцію планування. Керуючись подібними міркуваннями, можна вести мову про виконання на даному етапі також функцій організації, мотивації і контролю.
Таким чином, має місце взаємне проникнення і взаємозв'язок функцій управління і процедур прийняття рішень. По суті справи, це трудноотделімой один від одного види управлінської діяльності. Знання методів, засобів і процедур процесу прийняття рішень є необхідною умовою підвищення ефективності виконання окремих функцій управління, управління в цілому. В організації і технології прийняття рішень насамперед знаходить своє відображення загальне посилення ролі науки та інформаційно-технічних засобів в управлінському процесі. Правильне розуміння і раціональне використання сучасних математичних методів і обчислювальних засобів в побудові систем збору, зберігання, обробки і розподілу інформації в управлінні можливі тільки на основі розгляду процесів прийняття рішень.
М.А. Бєляєва
При управлінні проектами виникає необхідність прийняття рішень з широкого кола слабоструктурованих задач в умовах невизначеності і нечіткості. Традиційним підходом в управлінні проектом в умовах невизначеності є імовірнісний підхід. Однак найчастіше невідомі функції розподілу різних параметрів проекту, потрібно визначення якісних характеристик проекту, рішення слабоформалізованних і слабоструктурованих задач, що методи теорії ймовірностей не дозволяють здійснювати. Застосування теорії ймовірності для оперування з невизначеними величинами і параметрами проекту, призводить до того, що невизначеність, що виникає при управлінні проектами незалежно від її природи, ототожнюється з випадковістю, тоді як основним джерелом невизначеності в управлінні проектами є нечіткість або розпливчастість. Помилки прийняття рішень з управління проектами, в основному, складається з помилок і неточностей вихідних даних, помилок і неточностей моделі, неточностей і помилок методу рішення, нечіткості людського мислення.
Автор статті пропонує здійснювати моделювання процесу прийняття рішень з управління проектами в умовах невизначеності на основі теорії нечітких множин. Існують переваги опису процесу прийняття рішень у складній багаторівневій ієрархічній системі управління проектами на основі теорії нечітких множин. Ці переваги полягають в можливості адекватно моделювати сутність процесу прийняття рішень, оперувати з нечіткими обмеженнями і цілями, а також задавати їх за допомогою лінгвістичних змінних.
Для реальних складних систем управління проектами характерна наявність одночасно різнорідних видів інформації та невизначеностей:
Значний різних нормативів параметрів робіт - детерменірованная інформація;
Допустимих інтервалів зміни величин - інтервальна невизначеність;
Статистичних законів розподілу для окремих параметрів і характеристик проекту - стохастична невизначеність;
Якісних, лінгвістичних критеріїв і обмежень - лінгвістична невизначеність.
Тому при управлінні проектами доводиться орієнтуватися на найбільш несприятливе поєднання видів невизначеності. Існування в складній багаторівневій системі управління проектами одночасно різних видів невизначеності робить необхідним використання для прийняття рішень теорії нечітких множин, яка дозволяє адекватно враховувати різні види невизначеності.
У реальному управлінні проектами при нечітко-множині підході різкої межі між альтернативними варіантами вирішення ЗПР УПнет, так як незначна зміна значення параметра робіт проекту х веде лише до невеликої зміни значення функції приналежності. Обмеження на допустимість рішення задач управління проектами також можуть бути чіткими і нечіткими. Застосування нечітких обмежень значно розширює можливості управління і робить їх адекватними для складної системи управлінні проектами. Немає необхідності в отриманні оптимального чіткого рішення для кожного моменту часу, адже витрати на накопичення інформації і жорстке усунення неточностей в системі можуть перевищувати досягається при цьому ефект.
Облік фактора невизначеності при вирішенні завдань управління проектами змінюють методи прийняття рішення: змінюється принцип представлення вихідних даних і параметрів моделі, стають неоднозначними поняття рішення задачі і оптимальності рішення. При розгляді процесу прийняття рішень по УП в нечітких умовах існує симетрія, рівнозначність по відношенню до цілей і обмежень. Ця рівнозначність стирає відмінності між цілями і обмеженнями і дозволяє досить просто сформувати на їх основі рішення.
Розглянемо узагальнену формалізовану модель задачі прийняття рішень з управління проектами, яка має наступний вигляд:
M \u003d(X, Y, S, D, F),
де X-безліч альтернативних рішень ЗПР УП;
Y-векторний критерій оцінки рішень ЗПР УП;
S-система упорядкованих оцінок;
D-безліч допустимих векторних оцінок ЗПРУП;
F- відображення безлічі альтернативних рішень в безліч допустимих векторних оцінок;
G - безліч обмежень ЗПР УП.
Нехай задані нечіткі цілі Y \u003d{Y i) В безлічі альтернатив XЗПР УП; y i \u003d{(x,)/ XÎX;- функції приналежності до нечітких цілям Y i,; i \u003d) І обмеження G = {G j); G j \u003d ((х,) / xÎ X; -Функції приналежності до нечітких обмежень G j; j \u003d). Нечітка мета ЗПР УП ототожнюється з фіксованим нечітким підмножиною множини X і нечітке обмеження в просторі X визначається як деякий нечітке підмножина в безлічі альтернатив X, тобто і мета і обмеження ЗПР УП розглядаються як нечіткі множини в просторі альтернатив - не робиться принципової різниці між цілями і обмеженнями при формуванні рішення.
Рішення ЗПР УП - це вибір однієї або декількох з наявних альтернатив безлічі X і формально визначається як нечітка множина D:
з функцією приналежності:
Min (...,,, ...,).
У нечітке рішення цілі і обмеження входять у вираз для D абсолютно однаковим чином, що і відповідає рівнозначності цілей і обмежень в процесі прийняття рішень в нечітких умовах.
При вирішенні ЗПР УП вибирають ті альтернативи, які мають максимальну ступінь приналежності до D. Якщо таких елементів декілька, то вони утворюють безліч, яке називається оптимальним рішенням, а кожен елемент цієї множини - максимізує рішенням.
Часто зустрічаються ситуації, в яких деякі цілі або деякі обмеження ЗПРУП є більш важливими і пріоритетними, ніж інші. У таких випадках можна ввести вагові коефіцієнти a i і b j відносної важливості цілей Y 1 , Y 2 ,…, Y m і обмежень G 1 , G 2 ,…,G n і рішення D може бути представлено в наступному вигляді:
де a iі b j- вагові коефіцієнти, такі, що
Зокрема, якщо m \u003d n\u003d 1, вийде будь нечітка множина, що міститься в Y G і включає Y G.
Розглянемо нечіткий процес по УП, який можна представити таким чином.
нехай РR ={pr 1 ,рR 2 ,...,рR i, ..., рR l) - безліч ознак, що характеризують нечіткий процес управління проектами. ознаки р i, i = {1, 2, ..., l), Де l-число ознак, описуються відповідними лінгвістичними змінними
< pr i , T i , D i >,
де T i={T 1 i, T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i) -Терм-множина лінгвістичної змінної;
М i-число значень ознаки pr i;
D iбазова безліч ознаки pr i.
Отримання нечіткого значення параметра або ознаки може бути отримано наступним чином. Звичайно є можливість поряд з найбільш допустимим значенням параметра проекту вказати мінімальне і максимальне значення (інтервал), які може приймати нечітка величина даного параметра ознаки. Іноді вдається побудувати для нього характеристическую функцію, яка показує допустимість кожного значення всередині інтервалу, що дає можливість проводити обчислення не з одним точковим значенням, а з характеристичною функцією і отримувати в результаті обчислень нечітку величину, для якої по максимуму значення функції може бути отримана точкова (чітка ) оцінка.
Розглянемо приклад завдання прийняття рішень з управління проектами: вибір варіанта найбільш здійсненного проекту на стадії ініціації. За наявності кількох допустимих до реалізації проектів, то необхідно провести попередній аналіз проектів і вибрати з безлічі різних проектів найбільш здійсненний за комплексом узагальнених характеристик проекту в цілому.
Автор статті пропонує підвищити обгрунтованість прийнятого рішення щодо вибору найбільш здійсненного проекту з безлічі допустимих на основі методу перетину нечітких множин. Суть даного методу полягає в тому, щоб при наявних альтернативах (можливих проектах) і критерії, оцінки за якими представлені нечіткими множинами, знайти оптимальну альтернативу (проект) за результатами перетину нечітких множин.
На стадії ініціації і попереднього аналізу проекту ми пропонуємо оцінювати проекти за наступним безлічі критеріїв оцінки проектів С \u003d{C 1 ,…,C 10), де З 1 -конкурентоспроможність продукції проекту, З 2 -складність проекту, З 3-наявність альтернативних технічних рішень, З 4-попит на продукцію проекту, З 5-тривалість проекту, в тому числі його інвестиційної фази, З 6 -рівень базових, поточних і прогнозних цін на продукцію (послуги) проекту, З 7 -Перспективи експорту продукції проекту, З 8 -ісходно-дозвільна документація, З 9 -інвестиційний клімат в регіоні реалізації проекту, З 10 -Співвідношення витрат і результатів проекту. Оцінки проекту за цими критеріями представляються нечіткими множинами і визначаються експертами. У цьому випадку маємо безліч критеріїв оцінки і єдину нечітку мета-найбільш здійсненний проект.
Нами пропонується вибирати проект, найбільш здійсненний в нечітких умовах, за допомогою наступного макроалгорітма.
Крок 1. Задати безліч можливих проектів і безліч критеріїв оцінки їх здійсненності.
Крок 2. Визначити за допомогою експертів оцінки проектів по кожному i-му критерієм нечіткими множинами:
де - значення функції приналежності нечіткої оцінки проекту P jза критерієм C i
Крок 3. Визначити вагові коефіцієнти критеріїв на підставі матриці попарних порівнянь критеріїв.
Крок 4. Знайти перетин нечітких множин, що відповідають кожному критерію З i , :
де - ваговий коефіцієнт, що відповідає критерію i. Вагові коефіцієнти повинні відповідати таким вимогам:
При цьому функція приналежності результату перетину визначається наступним чином:
Крок 5. Вибрати найбільш здійсненний проект P *, Який відповідає максимальному значенню функції належності результату перетину нечітких множин:
, .Даний алгоритм дозволяє не тільки вибирати найбільш здійсненний проект, але і ранжувати проекти за ступенем їх здійсненності, в порядку убування значення функції приналежності. Крім того, алгоритм може бути легко переналаштувати на визначення проекту з іншими характеристиками, наприклад, на вибір проекту, що володіє найменшим ступенем ризику.
Таким чином, автором запропоновано підхід до моделювання процесу прийняття рішень з управління проектами в умовах невизначеності на основі теорії нечітких множин та обгрунтовано перевагу такого підходу. Для оцінки здійсненності проекту визначені критерії оцінки проектів і розроблено алгоритм вибору найбільш здійсненного проекту, який базується на методі перетину нечітких множин, який дозволяють ЛПР підвищити обгрунтованість прийнятого рішення щодо вибору найбільш здійсненного проекту з безлічі допустимих.
Список літератури
1. Алтунин, А.Е. Моделі і алгоритми прийняття рішень в нечітких умовах / А.Є. Алтунин, М.В. Семухін.- Тюмень: Вид-во Тюменьского державного університету, 2000. - 352 с.
2. Андрейчик, А.В. Аналіз, синтез і планування рішень в економіці / А.В. Андрейчик, О.Н. Андрейчікова.- М .: Фінанси і статистика, 2000.-363с.
3. Арсеньєв, Ю.Н. Інформаційні системи та технології. Економіка. Управління. Бізнес: Навчальний посібник / Ю.М. Арсеньєв, С.І. Шелобаев, Т. Ю. Давидова.-М .: ЮНІТІ_ДАНА, 2006, -447 с.
4. Мазур, І.І. Управління проектами / І.І Мазур., В.Д Шапіро., Н.Г. Ольдерогге.- М .: Омега-Л, 2004.-664 с.
5. Ротштейн, А.П. Інтелектуальні технології ідентифікації: нечітка логіка, генетичні алгоритми, нейронні мережі / А.П.Ротштейн. - Вінниця: УНІВЕРСУМ-Вінниця, 1999. - 320 с.
СПРОЩЕНИЙ ВАРІАНТ МЕТОДУ АНАЛІЗУ ІЄРАРХІЙ НА ОСНОВІ аддитивностью згортки КРИТЕРІЇВ ДЛЯ ВИРІШЕННЯ ЗАВДАННЯ оптимального розподілу преміального фонду
М.А. Бєляєва, Е.А. Букіна
В даний час методи теорії прийняття рішень застосовується в самих різних областях - при проектуванні складних технічних і організаційних систем, виборі програм розвитку економіки і енергетики регіонів, організації нових економічних зон та ін.
У спрощеному варіанті методу аналізу ієрархій процедуру формування матриці парних порівнянь пропонується істотно спростити, вимагаючи від експерта відомості не про всі елементи цієї матриці, розташованих вище (нижче) головної діагоналі, а лише про певні «базисних» елементах, на основі яких потім легко знаходиться ваговій вектор. При цьому вибір конкретного «базисного» набору відповідає тій чи іншій схемі порівняння об'єктів, яку можна вибирати з метою отримання найбільш надійних результатів від експерта. У спрощеному варіанті методу аналізу ієрархій визначається матриця парних порівнянь тільки на основі введених експертом елементів першого рядка такої матриці, що істотно спрощує формування матриці парних порівнянь. Крім того, сформована таким чином матриця парних порівнянь завжди має важливу властивість спільності, яке на практиці формування матриці парних порівнянь часто порушується.
Розглянемо застосування спрощеного варіанту методу аналізу ієрархій для розв'язання задач оптимального розподілу з урахуванням багатьох критеріїв на прикладі задачі оптимального розподілу преміального фонду між працівниками підприємства.
Розподіл преміального фонду між працівниками підприємства відповідно до коефіцієнтів трудової участі на практиці здійснюється досить часто. Основні труднощі такого розподілу - визначення коефіцієнта трудового участі кожного з премійованих на підставі безлічі різних показників, відповідно до яких враховується трудовий внесок кожного працівника. Автори статті пропонують визначати коефіцієнти трудової участі працівників на основі синтезу методів теорії прийняття рішень - спрощеного варіанту методу аналізу ієрархій та методу адитивної згортки критеріїв.
Нехай потрібно розподілити преміальний фонд між m працівниками (альтернативами) і визначити коефіцієнти трудової участі кожного працівника по n трудових показників (критеріїв).
Нами розроблений алгоритм вирішення задачі оптимального розподілу преміального фонду на основі синтезу спрощеного варіанту методу аналізу ієрархій та адитивної згортки критеріїв.
Крок 1. Введення матриці B \u003d, i \u003d 1, ..., m, j \u003d 1, ... n оцінок альтернатив за критеріями та розміру преміального фонду C.
Крок 2. Введення експертом першого рядка матриці парних порівнянь критеріїв A \u003d, i \u003d 1, ..., n, j \u003d 1, ... n, в якій порівнюється перший критерій з усіма іншими.
Крок 3. Розрахунок матриці парних порівнянь A \u003d на основі першого рядка за формулою:
де - елемент матриці парних порівнянь, i \u003d 1, ..., n, j \u003d 1, ... n;
Елемент j першого рядка матриці парних порівнянь, j \u003d 1, ... n;
Елемент i першого рядка матриці парних порівнянь, i \u003d 1, ..., n.
Обсяги виконаних блоків робіт;
Якість виконаних робіт;
Простої з вини бригади;
Пріоритети робіт.
Якість робіт і простої бригад є експертними оцінками і задавалися експертами.
Матриця парних порівнянь, розрахована за формулою (1) має такий вигляд:
Вектор пріоритетів критеріїв, розрахований за формулою (2) має наступний вигляд:
w \u003d (6, 3/4, 1, 2/3, 1) Т.
Після нормування за формулою (3) вектор пріоритетів критеріїв прийме наступний вигляд:
Нормована матриця оцінок альтернатив за критеріями має наступний вигляд:
Вектор пріоритетів альтернатив, знайдений за формулою (4) має наступний вигляд:
Відповідно до формули (5) вектор премії має такий вигляд:
Результати розрахунків представлено на малюнку 1.
Малюнок 1 - Екранна форма результатів обчислень
Для наочності результати представлені графічно у вигляді діаграм, які зображені на малюнку 2.
Малюнок 2 - Екранна форма зведеної діаграми
Спрощений варіант методу аналізу ієрархій на основі адитивної згортки значно скорочує час при формуванні матриці парних порівнянь, зменшує помилки обчислювального характеру і дозволяє ефективно вирішувати задачі багатокритеріальної оптимізації. Матриця парних порівнянь, сформована за цим методом завжди має важливу властивість спільності. Розроблений нами алгоритм дозволяє здійснювати розподіл преміального фонду між працівниками (альтернативами) відповідно до коефіцієнтів трудової участі кожного працівника ..
Список літератури
1. Андрейчик, А.В. Аналіз, синтез і планування рішень в економіці / А.В. Андрейчик, О.Н. Андрейчікова.- М .: Фінанси і статистика, 2000.-363с.
2. Арсеньєв, Ю.Н. Прийняття рішень. Інтелектуальні інтегровані системи: Навчальний посібник для вузів / Ю.М. Арсеньєв, С.І. Шелобаев, Т. Ю. Давидова.-М .: ЮНІТІ_ДАНА, 2006, -447 с.
3. Бережна, Е.В., Математичні методи моделювання економічних систем: Навчальний посібник / О.В. Бережна, В.І Бережний. - М .: Фінанси і статистика, 2001.-368 с.
4. Ногін, В.Д. Спрощений варіант методу аналізу ієрархій на основі нелінійної згортки критеріїв / В.Д. Ногін.- СПб .: БХВ-Петербург, 2004.
Тема: «Прийняття управлінських рішень в організації».
ВСТУП…………………………………………………………………...…..2
1. Основні стадії підготовки управлінських рішень ........................ 5
2. Процес прийняття рішень ............................................................ 6
2.1. Принцип мети ...................................................... ........................... 8
2.2. Принцип правової захищеності управлінського рішення ............ ..10
2.3. Принцип оптимізації управління ............................................. ..11
2.4. Принцип делегування повноважень .......................................... ..16
3. Методи прийняття управлінських рішень .................................... ..19
3.1. Творчі методи .................................................................. .21
3.1.1. Систематики-логічні методи ............................................. ... 23
3.1.2. Інтуїтивно-творчі методи ................................................ 27
3.2. Методи оцінки і вибору альтернатив .......................................... .35
3.2.1. Методи бальної оцінки ......................................................... .35
3.2.2. АВС аналіз ........................................................................ .38
3.2.3. Портфельний аналіз ............................................................ ..41
3.2.4. «Дерево рішень» ............................................................... ... 43
4. Прийняття рішень в складних ситуаціях і труднощі його здійснення.
4.1. Проблеми унікального вибору ................................................ .... 46
5.Практіческая частина. ..................................................................... ..49
ВИСНОВОК………………………………………………………………...50
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ…………………………………………………….51
Вступ
Створення великої кількості підприємств різних форм власності в період становлення ринкового господарства в нашій країні привело до того, що керівникам довелося вчитися керувати самостійно, а не за вказівкою "зверху". Одним з елементів самостійного менеджменту деятельнос-ма підприємства є прийняття управлінських рішень.
Процес прийняття управлінських рішень актуальний в силу того, що все більше розширюються масштаби, кількість елементів і взаємозв'язків під-систем в організаційних системах. Ускладнення зв'язків між елементами системи викликає невизначеність в знанні реальної структури системи, що може бути пов'язано з так званим людським фактором, умиш-ленним або спеціальним спотворенням інформації і т.д.
Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише ви-бором можливого варіанту дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту і не відповідає його суті.
Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якій сфері діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, в тому числі і управління маркетинговою службою.
Актуальність роботи пояснюється тим, що існування будь-якої орга-нізації неможливо без постійного щоденного прийняття та реалізації тих чи інших рішень на різних рівнях менеджменту. Управлінські рішення при цьому спрямовані на досягнення найбільш оптимального результату діяльності організаційно-виробничої системи.
Що ж таке рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальну характеристику. Зазвичай в процесі будь - якої діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином, рішення - це вибір альтернативи. Кожному з нас щодня доводиться десятки разів що - то вибирати на власному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявного гардероба, вибір страв із запропонованого меню.
Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує прийняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки як окремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватному житті.
Існує безліч різних проблем унікального вибору. Перш за все, виділимо проблеми, в яких в принципі може бути знайдено раціональне, Ясна іншим людям виклад причин, що призвели до вибору однієї з альтернатив (зауважимо, що багато людських, "життєві" проблеми вибору не потрапляють під це визначення). Найбільш характерними проблемами раціонального вибору є проблеми, що виникають перед людьми, які працюють в різних адміністративних службах, - при управлінні організаціями і сукупністю організацій. Будь-який співробітник адміністративного апарату зобов'язаний бути раціональним хоча б для того, щоб мати можливість пояснити іншим логічні підстави свого вибору.
Проблеми вибору раціонального управлінського рішення в унікальних ситуаціях, Характерних для адміністративної діяльності (вибір плану капіталовкладень, вибір проектів проведення наукових досліджень і розробок, вибір плану виробництва виробів, вибір перспективного плану розвитку підприємства та ін.) Завжди цікавили багатьох фахівців і дослідників. Список подібних проблем досить великий, але всі вони мають такі загальні риси:
Унікальність, неповторяемость ситуації вибору;
Складний для оцінки характер розглянутих альтернатив;
Недостатня визначеність наслідків прийнятих рішень;
Наявність сукупності різнорідних чинників, які слід взяти до уваги;
Наявність особи або групи осіб, відповідальних за прийняття рішень.
Проблеми раціонального вибору в унікальних ситуаціях існували завжди, але по ряду причин в останні десятиліття важливість їх значно зросла. Перш за все, різко зріс динамізм навколишнього середовища і зменшився період часу, коли прийняті раніше рішення залишаються правильними. По-друге, розвиток науки і техніки призвело до появи великої кількості альтернативних варіантів вибору. По-третє, зросла складність кожного з варіантів прийнятих рішень. По-четверте, збільшилася взаємозалежність різних рішень і їх наслідків. В результаті всього цього різко зросли труднощі раціонального вирішення проблем унікального вибору. Ці проблеми істотно ускладнилися, і люди, керівники організацій, зустрічаються з ними все частіше. У майбутньому можна очікувати ще більшого різноманіття важких і відповідальних проблем унікального вибору.
Як же зазвичай вирішуються такі проблеми? З історії ми знаємо, що досвідчених керівників відрізняє вміння найкращим чином використовувати свій досвід і інтуїцію . У ситуаціях прийняття унікальних рішень завжди існує нестача інформації, покрити яку можна лише вірою в одну з можливих гіпотез. Досвідчені керівники зазвичай використовують всі корисні поради, але поступають по-своєму, на основі своєї моделі розвитку майбутніх подій, своєї оцінки тих чи інших особистостей. Проблеми прийняття унікальних рішень завжди вимагали творчого підходу, осяяння, іншими словами, раціональний вибір в унікальних ситуаціях за своєю суттю є особливим мистецтвом.
Метою курсової роботи є вивчення функціональної організації процесу прийняття управлінських рішень, а також розгляд порядку і методів прийняття рішень.
1.Основні стадії підготовки управлінських рішень.
управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління, спрямований на усунення проблем, які виникли в суб'єкті управління. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників. Він, як правило, включає ряд стадій:
вироблення і постановка мети;
вивчення проблеми;
вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;
розгляд варіантів рішень;
вибір і остаточне формулювання рішення;
прийняття рішення;
доведення рішень до виконавців;
Контроль за виконанням рішень.
під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань.
Рішення можна класифікувати по численних ознаках. Однак визначальним моментом є умови, в яких приймається рішення.
Зазвичай рішення приймаються в обстановці визначеності і ризику (невизначеності). В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. В обстановці ж ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, це визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.
Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:
Класифікація управлінських рішень. Табл. 1.
|
критерії класифікації |
Види управлінських рішень |
|
за терміном дії наслідків рішення |
довгострокові, середньострокові, короткострокові |
|
по частоті прийняття |
одноразові (випадкові), що повторюються |
|
за широтою охоплення |
загальні (для всіх співробітників), вузькоспеціалізовані |
|
за формою підготовки |
одноосібні, групові, колективні |
|
за складністю |
прості, складні |
|
по жорсткості регламентації |
контурні, структуровані, алгоритмічні |
2. Процес прийняття рішень.
Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, яке конкретне зміст кожної з них, - спірні і неоднаково вирішуються різними керівниками. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу і процедури прийняття рішення і вмів вибрати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.
Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій (рис.1).
Процес прийняття рішень
Постановка проблеми
Виявлення обмежень в визначення альтернатив
Прийняття рішення
Реалізація рішення
Постановка проблеми
Мал. 1. Складові елементи процесу прийняття управлінських рішень.
Основними завданнями науки управління є вивчення та практичне застосування принципів розвитку всієї сукупності управлінських відносин і різних форм їх прояву при визначенні цілей, розробці планів, створення економічних і організаційних умов для ефективної діяльності трудових колективів. Вивчення та оволодіння цими закономірностями є необхідною умовою вдосконалення управління суспільним і приватним виробництвом, поліпшення економічної інфраструктури і підйому народного господарства країни.
Особливо складним об'єктом управління є колектив, Тобто група людей, об'єднана на основі загальних завдань, спільних дій, постійних контактів. Інтелектуальний, культурний і моральний потенціал членів колективу настільки різний, що важко передбачити реакцію кожної особистості на керуючий вплив. Як зберегти доброзичливі, сердечні стосунки в сім'ї, як встановити та втримати взаєморозуміння зі своїм колегою, як потрібно впливати на колектив, щоб домогтися виконання поставлених завдань без конфліктів і стресів? Принципи управління як фундамент найскладнішого з видів мистецтв - мистецтва управління не претендують на роль панацеї на всі випадки життя, але у всіх випадках не залишать людини без обгрунтованих, продуманих фахівцями-професіоналами рекомендацій.
Процес управління - діяльність об'єднаних в певну систему суб'єктів управління, спрямована на досягнення цілей фірми шляхом реалізації певних функцій з використанням методів управління.
Як правило, процеси управління фірмою дуже різноманітні (див. Раздел.3), багатомірні і мають складну структуру (складаються з великого числа стадій і фаз). У загальному сенсі процес управління складається з загальних функцій управління, які об'єднуються в цикли управління (рис.22).
Мал. 22. Цикл управління
6.2. Місце рішення в процесі управління
Рішення - центральний момент усього процесу управління. Можна сказати, що суттю професії менеджера є прийняття рішень.
У широкому сенсі це поняття включає і підготовку рішення (планування), у вузькому сенсі це вибір альтернативи. В рамках перспективного планування приймаються основні рішення (що робити?), Потім в процесі поточного планування, організації, мотивації, координації, регулювання, змін планів - рішення у вузькому сенсі (як робити?), Хоча така межа є умовною.
На практиці проблема рішення специфічна тиском термінів, недоліком кваліфікації або інформації для рішення, ненадійністю методів, схильністю менеджерів до рутини, розбіжностями між особами, що приймають рішення (ОПР). Всі види рішень, прийнятих в процесі управління, можна класифікувати по численних ознаках:
- по об'єкту рішення (орієнтовані на цілі або засоби, основні структурні або ситуаційні);
- надійності вихідної інформації (на основі надійної інформації, ризикові і ненадійні);
- термінів дії наслідків (довго-, середньо-, короткострокові);
- зв'язку з ієрархією планування (стратегічні, тактичні, оперативні);
- частоті повторюваності (випадкові, повторювані, рутинні);
- виробничому охопленню (для усієї фірми, вузькоспеціалізовані);
- числу рішень в процесі їх прийняття (статичні, динамічні, одно- і багатоступінчасті);
- ЛПР (одноосібні, групові, з боку менеджерів, з боку виконавців);
- обліку зміни даних (жорсткі, гнучкі);
- незалежності (автономні, що доповнюють один одного);
- складності (прості і складні).
Найбільш типові рішення, прийняті менеджерами фірм, можна класифікувати наступним чином (дослідження в Німеччині в 1983р.):
- ситуаційні, рутинні, відомчі рішення;
- рішення середньої складності (поточні уточнення області діяльності, рішення під стресом і при тиску термінів, рішення у виняткових випадках);
- інноваційні і визначальні рішення.
6.3. Структура і процес прийняття рішення
Процес прийняття рішення визначається значною мірою чіткістю його структури.
Рішення з чітко вираженою структурою може бути представлено так, як це показано на рис. 23.
Мал. 23. Чітко структуроване рішення
За прогнозованими пакетам даних D можуть бути розраховані для альтернативних рішень А прогнозовані результати К. Далі з урахуванням можливості ризику вибирається альтернатива A opt, яка найкращим чином відповідає меті А.
Слабо структуроване рішення представлене на рис. 24. Прийняте рішення впливає і на ОПР (відповідальність, поглиблення інтуїції, придбання досвіду).
Мал. 24. Слабо структуроване рішення
Хід рішення можна розглядати як виконання взаємопов'язаного набору етапів і підетапів процесу рішення. У кожному конкретному випадку цей процес буде природно уточнено і індивідуалізована (табл.6.1).
Таблиця 6.1
На практиці, зрозуміло, все проходить не так гладко:
- підетапи можуть проходити не в такій черговості, вони можуть зриватися, перескакувати, підкорятися зворотним зв'язкам, перекриттям, паралельного руху;
- процес прийняття рішення тим більш індивідуальний, ніж рішення складніше;
- обмежений обсяг інформації обмежує раціональність рішення, росте роль інтуїції;
- попередні установки по альтернативах впливають на вибір рішення;
- немає прагнення до оптимального рішення, якщо є що задовольняє;
- участь декількох осіб і організаційні умови змінюють порядок проходження підетапів;
- менеджери по-різному втручаються в структуру і процес прийняття рішень, впливаючи, таким чином, на їх якість.
Найбільш часто зустрічаються такі випадки втручання менеджерів:
- апріорне визначення особи, яка приймає рішення до виконання;
- визначення кола осіб, які беруть участь у вирішенні;
- участь ОПР в його виконанні;
- визначення моменту рішення і його місця;
- визначення методики і калькуляції рішення;
- завдання цілей і їх відносної важливості;
- обмеження числа альтернатив;
- залучення осіб певної компетентності;
- контроль ходу рішення;
- надання або обмеження інформації;
- посилання на аналогічні рішення;
- моральне і матеріальне вплив;
- розширення свободи в рішеннях;
- покладання відповідальності за рішення.
6.4. Розподіл повноважень на прийняття рішень
Можливі два напрямки розподілу повноважень:
- делегування повноважень,
- централізація рішення.
Найбільш типово наступний розподіл рішень (для західних фірм).
Висока централізація:
- рішення з інвестицій,
- фінансові рішення,
- персональні призначення у вищому керівництві.
Обмежена централізація:
- рішення по НДДКР.
Обмежене делегування:
- рішення з інвестицій в межах бюджету,
- рішення про персонал.
Висока делегування:
- поточні виробничі питання,
- рішення про збут продукції.
Делегування рішень сприяють (позитивна кореляція):
- величина підприємств,
- номенклатура продукції,
- комп'ютеризація управління,
- динаміка НТП,
- мінливість навколишнього середовища,
- прийнятність цін попиту,
- межпроизводственную кооперація.
Делегування і централізація прийняття рішення може мати різні наслідки (табл.6.2).
Таблиця 6.2
Наслідки делегування і централізації рішень
|
результат |
Переваги делегування Недоліки централізації |
недоліки делегування |
|
успіх фірми |
Поліпшення результатів через підвищення відповідальності виконавців; |
Потрібна висока кваліфікація нижчих рівнів управління; |
|
якість рішень |
Вище керівництво може зосередитися на стратегічних рішеннях; |
Недостатня однорідність прийнятих рішень; |
|
менеджменту |
Розвантаження верхніх рівнів; |
|
|
координація |
Самовизначення підлеглих рівнів управління; |
Можливість конфлікту з нижніми рівнями управління; |
|
Соціально-психологічні ефекти |
Додаткові можливості розвитку нижчих рівнів управління; |
Передоручення підлеглим рівням управління (зняття відповідальності); |
6.5. Ризик при прийнятті рішень
Під ризиком розуміється небезпека помилкового рішення. Оскільки ризик - небезпека втрат, він означає негативний відхилення від мети. Так як майбутнє ніколи невідомо, всі рішення пов'язані з ризиком.
Ризик може полягати у впливі на рентабельність, доходи, витрати, оборот і ліквідність (можливість завжди оплачувати свої рахунки).
Можна розрізняти ризик:
- загальний (загрожує підприємству як цілому);
- спеціальний по чиннику (сировинної, по обладнанню, енергії, персоналу, капіталу);
- спеціальний при виготовленні продукції (брак, не ті способи, в НДДКР, в зберіганні);
- спеціальний при оцінці продукції (при збуті, в цехах, в гарантіях, в оплаті).
Ризик можна поділити на калькульованих і не калькульованих, страхуються і немає.
Для впливу на всі види ризику у менеджера є певний інструментарій (рис.25).
Мал. 25. Інструментарій зниження впливу ризику
|
еластичність |
Багатофункціональність засобів виробництва і персоналу. |
|
стимулювання співробітників |
Зв'язок їх інтересів з ризиком. |
|
системи забезпечення |
Охорона праці, пожежна безпека, безпека від провалу, розтрат, надійність продукції. |
|
скорочення систем |
Дублювання ненадійних елементів. |
|
Покажчики помилок |
Тривожна сигналізація перед відмовою. |
|
швидке відключення |
Нульові схеми при критичній ситуації. |
|
обмеження ризику |
Вибір правової форми, розосередження, зустрічні угоди, застереження про власність, незначна готівку в касі, розосередження складів, виробництв, патентний захист. |
|
перекладання ризику |
На третіх осіб (постачальників, кредиторів, найманих працівників, покупців, держава). |
|
забезпечення |
Договір про страхування. |
6.6. Математичний інструментарій прийняття рішення
Цей інструментарій (економіко-математичні моделі і методи - еммм) являє собою логічний системний підхід до вирішення проблеми управління. Схематично його можна зобразити, як це показано на рис. 26.
З точки зору еммм центральним моментом стає конструювання моделі - абстрактного уявлення існуючої проблемної ситуації. Зазвичай така модель представляється у вигляді математичного співвідношення або графіка.
Мал. 26. Використання еммм при ухваленні рішення
Припустимо, фірма продає товар за ціною 20 $, а його собівартість - 5 $. Повна прибуток складе
де x - число проданих одиниць товару, x і z - змінні, причому x - незалежна, z - залежна змінна; числа 20 і 5 - параметри.
Це співвідношення - модель визначення прибутку фірми. Припустимо, що товар виробляється зі сталі і що фірма має 100 кг стали в своєму розпорядженні. На одиницю продукту йде 4 кг сталі. Отже, 4x \u003d 100 кг.
Тепер модель виглядає так:
z \u003d 20x - 5x. (1)
Тут рівняння (1) - цільова функція, а рівняння ресурсів (2) - обмеження, тобто управлінське рішення буде моделюватися так:
max z \u003d 20x - 5x при 4x \u003d 100.
Отже, якщо менеджер вирішує продати 25 одиниць товару (x \u003d 25), фірма отримає прибуток z \u003d 375 $. Зауважимо, що ця величина не дійсне рішення, а скоріше інформація, яка служить рекомендацією або керівництвом, що допомагає менеджеру прийняти рішення.
Деякі моделі не дають відповіді і рекомендацій щодо вирішення. Однак вони забезпечують описові результати: ці результати описують моделируемую систему (наприклад, дисперсія продажів деяких товарів по місяцях протягом року). Менеджер не прямо застосовує отриманий результат як рішення, але зіставляє його зі своїми оцінками і прогнозами. Якщо менеджер не використовує результати еммм, то ці результати не реалізовуються. Якщо це так, то повинні бути введені додаткові ресурси або зусилля при вирішенні проблеми, конструюванні моделі і її вирішенні.
Результати моделювання і рішення засновані на порівнянні шляхом зворотного зв'язку з початковою моделлю. Ця модель може модифікуватися при випробуваннях в різних умовах і майбутніх рішеннях менеджера. Результати можуть вказувати, що проблема повністю не охоплена раніше і це вимагає змін або реконструкції первісної моделі. В цьому випадку еммм представляють безперервний процес, а не поодиноке рішення одиночній проблеми.
Класифікація еммм приведена на рис. 27. У курсі еммм докладно розглядається велика частина цих процедур. Тут далі міститься короткий загальний огляд методів і оцінка їх практичної застосовності в сучасному менеджменті.
Мал. 27. Класифікація еммм
Найбільш популярна техніка лінійного програмування. До неї проводять завдання, пов'язані з обмеженнями (по ресурсах, часу, робочій силі, енергії, фінансів, матеріалів) та з цільовою функцією типу максимізації прибутку. Істотним є лінійність функціональних співвідношень в математичній моделі. Конкретна техніка рішень полягає у використанні алгоритму послідовних кроків (т. Е. Програми).
При використанні імовірнісних процедур, на відміну від лінійного програмування, результати носять імовірнісний характер і повинні містити деяку невизначеність і можливість присутності альтернативних рішень.
Процедури управління запасами спеціально розроблені для аналізу проблем запасів, що характерно для більшості комерційних фірм. Ця приватна функція управління вносить істотний внесок у витрати будь-якого бізнесу.
Мережеві моделі більш діаграми, ніж точні математичні співвідношення. Вони представляють в наочній формі систему дій для їх аналізу.
Інші процедури є багатоступінчатими (програмними), але відмінними по постановці від лінійної задачі.
Практичне використання математичних процедур прийняття рішення характеризується наступними даними. У США за станом на 1980 року в навчальних закладах, урядових установах, бізнесі і промисловості частота використання процедур характеризується даними табл. 6.3.
Таблиця 6.3
Частота використання і відносна важливість процедур
|
процедура |
% користувачів |
Ранг корисності |
Загальний ранг |
Місце за важливістю |
|
лінійне програмування |
||||
|
імітаційні моделі |
||||
|
Мережеві моделі |
||||
|
теорія черг |
||||
|
дерево рішень |
||||
|
аналіз заміщень |
||||
|
Інтегральне програмування. |
||||
|
динамічне програмування |
||||
|
марковские процеси |
||||
|
нелінійне програмування |
||||
|
програмовані результати |
||||
|
теорія ігор |
Отже, ми бачимо, що в практичному менеджменті найбільше значення надається:
- імітаційним моделям,
- лінійному програмуванню,
- графам (деревам) рішень,
- мережевим моделям,
- теорії черг (завданням масового обслуговування),
- аналізу заміщення,
- інтегральному програмуванню.
Частота використання різних методів респондентами відображена в табл. 6.4.
Таблиця 6.4
Частка респондентів, що використовують конкретні методи
Розподіл використання еммм по областям бізнесу характеризується даними табл. 6.5.
Таблиця 6.5
Використання еммм в конкретних сферах управління бізнесом
|
Сфера управління |
% респондентів |
|
планування проектів |
|
|
бюджети капвкладень |
|
|
планування продукції |
|
|
аналіз запасів |
|
|
планування маркетингу |
|
|
Контроль якості |
|
|
Розміщення підприємств |
|
|
експлуатація |
|
|
Управління персоналом |
| Попередня |
