У чому відмінності оцінки співробітника і керівника, як побачити результати праці, які "ніби не видно", які методи в допомогу, які принципи важливі як повітря - розповіла Тетяна Золотарьова , віце-президент з персоналу компанії "Техносерв".
- Пані Тетяно, в чому відмінність оцінки керівника і співробітника?
В оцінці керівника і співробітника існують як загальні підходи, Так і значущі відмінності. Якщо говорити про загальні риси, то і керівника, і співробітника доцільно оцінювати в трьох ключових напрямках. Перше - це фактична результативність праці, яка зазвичай виражається в KPI. Як ми знаємо, існують персональні KPI, в той же час є загальні KPI підрозділу, компанії. Так чи інакше, це вимірні результати праці, які можна виразити в конкретних цифрах і показниках, нормувати і т.п. Другий напрямок - оцінка особистісно-ділових якостей, так звані soft skills. Це все, що пов'язано з впливом характеру людини, його особистості на ефективність роботи.
Наприклад, до універсальних soft skills відносяться комунікативні навички співробітника, його здатність працювати в команді. Якщо мова йде про керівника, то обов'язково оцінюються лідерські якості.
До третього напряму відносять профільні, професійні компетенції - hard skills. Йдеться про знання і професійні навички співробітників (освіта, різні курси підвищення кваліфікації і т.п.) Даний напрямок вважається одним з найбільш легко вимірних з точки зору проведення оціночних робіт.
За час роботи нашої компанії - нам вже 25 років - сформувалися свої традиції оцінки персоналу. Різноманіття існуючих підходів до оцінки ми застосовуємо гнучко і доцільно стоять перед нами завданням і поточної ситуації. Якщо говорити про щорічну процедурі оцінки, останні кілька років ми використовуємо принцип АВС-ранжирування. Він будується на експертному аналізі керівником результатів діяльності та потенціалу своїх підлеглих. В результаті кожен співробітник підрозділу відноситься до певної групи (А / В / С / D), Що характеризує його ефективність, потенціал, цінність для підрозділу і компанії в цілому, що визначає вектор рекомендованих в його відношенні управлінських рішень.
Для оцінки ключових співробітників компанії (в їх числі, наприклад, менеджери з продажу) застосовується Ассессмент Центр.це метод комплексної оцінки персоналу, заснований на використанні взаємодоповнюючих методик, спрямований на виявлення рівня розвитку професійно-важливих якостей (компетенцій) і потенційних можливостей співробітників, з метою формування індивідуальних планів розвитку.
При проведенні ассессмента використовується два типи вправ: індивідуальні письмові вправи; групові усні вправи. В одній групі ассессмента можуть одноразово оцінюватися не більше 6-8 співробітників. При цьому за правилами процедури, на кожних двох оцінюваних доводиться окремий спостерігач (експерт, який проводить оцінку).
При проведенні будь-якої оціночної діяльності не можна забувати про наступні компонентах : Оцінка повинна бути регулярної, послідовної і максимально об'єктивною. Як ми всі розуміємо, однакових підрозділів / відділів і людей не існує, а тому необхідно враховувати культуру, субкультуру і реалії конкретних особистостей, які перебувають на оцінці для того, щоб опрацювати максимально об'єктивні інструменти. Гарна оцінка для співробітників славиться зворотним зв'язком і конкретними рекомендаціями щодо їх розвитку.
Будь-який метод оцінки співробітників можна застосовувати як до керівників, так і до лінійним співробітникам. Основна відмінність полягає в тому, що конкретно оцінюється у керівника і, що - у співробітника.
Для прикладу, візьмемо умовне підрозділ (відділ), що складається з 5 чоловік і його керівника. Рядовий співробітник володіє особистої продуктивністю, якостями і компетенціями. При проведенні оцінки розглядаються його індивідуальні результати праці (наскільки своєчасно і якісно він виконує свої завдання, скільки він відпрацював запитів / викликів, підготував документів і т.д.) Припустимо, що в цілому наш співробітник працює ефективно. Однак у відділі їх п'ять. Це означає, що нам необхідно оцінити також здатність даного співробітника працювати в команді - яким чином він впливає на колег, чи здатний виконувати загальнокомандні завдання і т.п. Таким чином, при оцінці рядового співробітника він розглядається в якості автономної одиниці команди, яка також впливає на інших співробітників і загальнокомандний результат підрозділу в цілому.
Оцінюючи керівника відділу, ми розуміємо, що раніше, швидше за все, він також обіймав посаду рядового співробітника, працював автономно, однак зараз перейшов на керівну посаду. Сьогодні його професійні знання також важливі і значущі, проте фокус оцінки зміщується на те, наскільки ефективно працює його команда, І які результати ця команда показує. Головним чином оцінка керівника підрозділу відбувається за рахунок оцінки ефективності роботи ввірених йому співробітників і блоку бізнес-процесів організації.
При цільових дослідженнях, крім надання зворотного зв'язку кожному співробітнику, ми готуємо консолідований звіт для керівника з конкретними рекомендаціями - як можна використовувати підтверджені компетенції учасників його команди максимально ефективно на благо підрозділи, компанії.
- Який підхід до оцінки співробітника - на що рекомендуєте звернути особливу увагу?
Як вже було сказано, існує три ключові напрямки оцінки співробітника. Зазвичай процес оцінки починається з розгляду продуктивності співробітника. Найчастіше в компаніях саме дана оцінка є базовою. Не секрет, що висока продуктивність - привід подумати про підвищення працівника, а низька - може служити приводом для ротації і навіть звільнення.
Оцінка продуктивності співробітника здійснюється за допомогою аналізу його KPI, плюс експертні відгуки керівника про виконання співробітником індивідуального плану робіт і професійного розвитку. Найлегше оцінити продуктивність співробітників підрозділу, де бізнес-процеси гранично нормовані, а результати праці легко виміряти. Наприклад, в службі ІТ-підтримки (ServiceDesk) - це кількість відпрацьованих заявок, час їх обробки і т.д. Для того, щоб проранжувати співробітників за ступенем продуктивності, керівнику досить скласти матрицю показників праці і по ній зіставити результати роботи співробітників, виділити найбільш і найменш ефективних.
У разі, якщо в компанії постає завдання мінімізації часу і трудовитрат на проведення оцінки персоналу, як правило, в першу чергу увага приділяється співробітникам з найменшою результативністю (де мають місце регулярні збої, помилки в роботі, де існує потреба в коригуванні професійної поведінки співробітника), а також фахівцям з найбільшим потенціалом, який виконує найбільший обсяг робіт і розглядаються на посади керівників або їх заступників.
Якщо виявлено зниження результативності працівника, то в даному випадку необхідно перейти до двох залишилися напрямами оцінки - особистісно-діловим компетенцій і професійних знань. Найчастіше причина криється в нестачі знань, або особистісних здібностей. Наприклад, очевидно, що нерозумно ставити інтроверта на зайняття посад, пов'язаних з веденням переговорів. Необхідно також дивитися на роботу співробітника в команді. Зайва конфліктність працівника з високою часткою ймовірності буде заважати общекомандной роботі. Тому, оцінюючи співробітника, не можна забувати про розгляд не тільки його персональної ефективності (хоча вона і стоїть на першому плані), але і інших якостей, які є значущими для того чи іншого підрозділу і виду діяльності.
Варто відзначити, що саме оцінка особистісно-ділових якостей здійснюється в компаніях найскладніше, тому що вимагає значних організаційних витрат і глибокої експертного опрацювання. Для цього існує безліч методів оцінки. Серед них - "Оцінка 360". Вона має на увазі наявність моделі компетенцій, прийнятих для співробітників компанії в цілому і для конкретних підрозділів зокрема. Наприклад, в неї можуть входити: лояльність компанії, ефективна комунікація, відповідальність за результат. Для проведення оцінки створюється оціночна форма, в рамках якої керівник і інші експерти, які беруть участь в оцінці (колеги / зовнішні партнери і т.д.) можуть оцінити співробітника, з використанням представленої системи критеріїв та балів. Опитувальний лист може виглядати по-різному. Інші поширені методи оцінки - вже згадані вище ассессмент Центр, або ранжування за системою ABCD.
Читайте також: Результати оцінки персоналу: як приймати виважені управлінські рішення
Як правило, і область особистісних компетенцій, і сфера професійних знань будь-якого співробітника підлягають коригуванню та розвитку, при наявності у нього власної зацікавленості, мотивації та готовності до змін. Зробити це можна шляхом додаткового навчання, надання якісної зворотного зв'язку і т.д. Щорічна оцінка - це відмінний спосіб підвести підсумки роботи співробітника і показати його слабкі сторони, виробивши спільну стратегію коригування.
Всього виділяють три рівня оцінки персоналу. Перший - локальний (оцінка співробітників). Другий рівень - оцінка підрозділів. Третій - це загальнокорпоративні дослідження, яке проходить на рівні всієї компанії. Рівень оцінки вибирається залежно від того, що найбільш доречна ситуації, що дозволить компанії розкрити проблемні області. При цьому необхідно розуміти, що основне завдання співробітників компанії - не виступати в якості піддослідних, а виконувати свої робочі обов'язки. Таким чином, один з критеріїв, який необхідно враховувати - це мінімальні тимчасові витрати на проведення оціночних заходів.
- Який підхід до оцінки керівника - на що рекомендуєте звернути особливу увагу.
Ефективність роботи керівника, як правило, оцінюється прямо пропорційно ефективності роботи його підрозділу. Якщо підрозділ зі своїми завданнями не справляється або справляється недостатньо добре, то необхідно шукати корінь проблеми. А критися він може як в різних "зовнішніх" причини, так і в особистості самого керівника.
По перше, будь-який керівник повинен мати неабияке набором якостей, Які прийнято включати в модель управлінських компетенцій. До них відносяться: організація робіт, прийняття рішень, делегування, здатність ефективно управляти як окремим членом команди, так і всією командою в цілому, ефективна комунікація та вміння поширювати свій вплив, лідерство, мотивація співробітників і багато іншого.
Наступними за значимістю йдуть професійні компетенції та знання керівником організації особливостей бізнесу, в якій він працює. Безумовно, керівник повинен володіти профільними знаннями по своєму напрямку, адже це забезпечує йому не тільки експертне лідерство, але і грамотне прийняття рішень. Знання особливостей організації також підвищує управлінську ефективність керівника, адже в кожної компанії існують свої формалізовані і "негласні" правила, а також прийнятий стиль управління і організація праці. Лояльність керівника своєї компанії також дуже важлива і, як правило, забезпечує і лояльність співробітників всередині його команди.
Тут варто зазначити, щобудь-яка оцінка керівника не може йти без оцінки діяльності підрозділуі не замінюється оцінкою тільки ефективності персоналу. У більшості випадків вони доповнюють один одного.
- Як управлінські функції в цілому "ускладнюють" процес оцінки?
Як вже було озвучено вище, поняття "ефективний керівник" включає великий набір вимог, яким людина повинна відповідати. Важливо з цього переліку виділити ті якості, які важливі для конкретного підрозділу конкретної компанії.
По-перше, важливо відзначити, що керівники уникають проведення власної оцінки. По-друге, найчастіше керівники знайомі з інструментами оцінки, і це знання дає їм можливість досить проектувати соціально-очікувані поведінкові індикатори, які вони хочуть, щоб з них вважали. Нерідкі випадки, коли при оцінці керівників навмисне доводиться створювати поле некомфортних умов, Щоб визначити дійсні якості керівника. По-третє, дуже часто оцінка все ж проходить в штучних умовах, в тому числі в Ассессмент Центрі, і HR доводиться долати складнощі на рівні збору додаткової інформації про те, як керівник веде себе в безпосередній життя, а не в процесі оцінки. Оцінка виконання ряду вправ в умовах, де знаходяться учасники рівні або вище за статусом, не дорівнює оцінці управління власною командою.
Дані три компонента є одними з ключових. Зрозуміло, що оцінка співробітників - це найчастіше потокове дію. Відбувається вироблення єдиної концепції та її запуск на всю компанію. Оцінка керівників - це "штучний продукт", Що вимагає більш філігранного підходу і більш якісної обробки.
Крім того, одним з ускладнюючих факторів оцінки керівників є їх високе завантаження, а внаслідок цього - відсутність часу, яке вони можуть приділити для проведення якісної оцінки своєї діяльності. У цьому випадку, на мій погляд, найбільш ефективним для керівника є проведення оцінки за моделлю Ассессмент Центру, яка дозволяє оцінити саме особистісно-ділові якості людини, а також оцінити управлінські навички. Додатково до цього можна окремо оцінити роботу підрозділу і поєднати отримані результати оцінки.
На закінчення хочу підкреслити, що при проведенні будь-якої оцінки повинні бути максимально виключені помилки, оскільки це колосальна відповідальність. Оцінка і її результати не можуть бути поверхневими. Будь-яка оцінка повинна бути експертної та спрямованої на отримання конкретного результату. Підсумки оцінки є конфіденційною інформацією. Ми підтримуємо і застосовуємо цей принцип, оскільки люди не повинні сприймати оцінку як якийсь інструмент, що тягне за собою оголення слабких якостей співробітника зовні, що може вплинути на їх подальшу роботу в організації. Всі оціночні заходи рекомендується проводити на позитивній хвилі, підтримуючи цільовимPR всередині компанії.
При використанні матеріалу гіперпосилання на відповідну сторінку порталу сайт обов'язкове
співробітник : Іванов Іван Іванович
Дата діагностики: 13.06.08
I. Компетенції співробітника
1. Лідерство. Організаторські здібності
Схильний до самостійності і незалежності. Прагне впливати на те, що відбувається, до положення «креативного» лідера, який визначає інтелектуальні цінності. Перспективи розвитку підвищують активність. Відчувши щирий інтерес до справи, здатний проявити дуже високу енергію, яку відчують оточуючі. В цьому випадку може виступати організатором на обмежений період часу. Однак може приймати не завжди обґрунтовані рішення, може ухилятися від відповідальності. Через емоційної вразливості можлива нестабільність в керівництві людьми. Визнання його як значимого і шанованої людини є важливою складовою відчуття благополуччя і успіху. На даний момент не рекомендується на висунення на керівні позиції.
2. Інтелектуальна сфера і творчий потенціал
Володіє високим інтелектом. Мислить яскраво, живо і неординарно. Відчуває творчий підйом, вирішуючи цікаві завдання, вміє знаходити нестандартний спосіб рішення. Бачить перспективи ідей і завдань. Розвинене пізнавальне мислення. Має хороші здібності до логічного аналізу. Найкраще застосування його інтелект знаходить в науково-пізнавальній сфері. Може здійснювати теоретичні розробки в інноваційних галузях. Рівень вербальної культури невисокий, може бути багатослівним, не завжди здатний чітко пояснити свою позицію.
3. Ділові якості. Цілеспрямованість, шляхи і способи досягнення мети. Активність, життєвий тонус
Прагне до розвитку і самореалізації. Володіє здоровим прагматизмом. Висока, але нестійка активність і працездатність. Під час виконання роботи може втратити інтерес, якщо завдання виконане на теоретичному рівні, і що залишилася робота сприймається як рутина. При інтерес до даної роботи може відмовляти собі у відпочинку і розслаблення. Наполегливий в досягненні своїх цілей, може йти до них, поступаючись чужими інтересами. На даному етапі мети не завжди добре усвідомлюються. Вміє перемикатися з одного виду діяльності на інший. Може не доводити завдання до завершення, не вміє довго концентруватися на одному завданні. Чи не боїться ситуацій, пов'язаних з ризиком. Може братися за справи, які не відповідають його компетенції, не усвідомлюючи відповідальності. Нехтує наслідками. Іноді може проявляти «підліткову» нелюбов до загально визнаним авторитетам.
4. Робота в команді. Емоційно-вольова сфера. Самооцінка. Конфліктність. стресостійкість
Здатний працювати в команді за умови дружньої атмосфери, взаєморозуміння, поваги і визнання його цінності як генератора ідей. Більше спирається на власну думку, враження або фантазії, не завжди вміючи їх адекватно і критично оцінити. Чи не піддається впливам, на тиск ззовні може видати реакцію протесту або піти в себе. Потребує почуття свободи.
Невирішена проблема самоствердження. Інтереси звернені на самого себе, бракує чуйності і співпереживання. Критичний до життя і оточуючим. Схильний до образ. Може загострювати відносини, ускладнювати спільне рішення задач.
Вважає себе в чомусь унікальним. Самооцінка висока, але нестабільна, багато в чому залежить від результатів діяльності і уваги і поваги оточуючих. Чи не закриває очі на власні недоліки, критику на свою адресу часом сприймає болісно, \u200b\u200bале враховує, піклується про свою громадську репутації. Може видавати несподівані реакції з таких приводів, які з боку можуть здатися незначними, а деякі серйозні невдачі, навпаки, сприймає холоднокровно.
У складних і екстремальних ситуаціях здатний зберегти ясність думки, діяти швидко, активно і доцільно. При затяжному стресі може недооцінювати власний стан, тому з часом рівень стресостійкості може знижуватися. Низький рівень емоційної витривалості, однак, в стресовій ситуації така людина стає емоційно несприйнятливим. Це дозволяє не відволікатися від роботи, але можуть виникнути проблеми у відносинах з людьми.
5. Комунікативні якості. Контактність. Відкритість-замкненість
Готовність до спілкування, дружелюбність, вміння переконувати. Намагається працювати і перебувати серед людей. Вміє знаходити компроміси. Недостатньо розвинене «соціальне чуття», в спілкуванні може не дотримуватися правил і ієрархії. Непосредственен, може бути некоректне. Може замикатися, йти «в себе», якщо не виходить вибудувати гармонійні відносини з оточуючими. Можливі необдумані кроки і різкі вчинки. Деякі люди моментально викликають симпатію, деякі - різке відторгнення. Відчуває потребу у великій кількості контактів. Знаходиться в пошуку визнання, любить бути в центрі подій. Тязі до спілкування протистоїть тяга до самоти, яка іноді відчувається дуже сильно.
6. Уразливі місця і способи компенсації
Ідеалістично сприймає близькі стосунки, хоче вважати їх непорушними, боїться розчарування. Відсутність визнання може сприйматися як неповага, що призведе до заняття оборонної позиції. Емоційно ранимий. Для самозахисту дотримується дистанції. Насилу вдаються безконфліктні відносини, важко творчо підходити до їх побудови. В даний час схильний до максималізму. Для компенсації вразливих місць необхідно встановлювати йому чіткі правила взаємодії та пояснювати мотиви вчинків людей.
II. Спосіб управління співробітником і планування кар'єри
1. Мотивація. Основний ресурс для самореалізації, шляхи його поповнення
нові цікаві ідеї, Контакти, можливість досягати видимих \u200b\u200bрезультатів, повагу з боку колег і керівництва. Підкреслення його особистої унікальності та унікальності справи, яким він зайнятий. Демонстрація зручностей, вигод і приємних сторін роботи. При чіткій постановці завдання і термінів давати можливість самостійно розподіляти свої ресурси.
2. Умови для ефективної роботи
- Чітко ставити завдання, обумовлюючи технології і правила, фіксуючи домовленості письмово;
- вимагати конкретних формулювань;
- критика має бути присутня приховано, у формі аналізу ситуації;
- контролювати проміжні результати, при необхідності нагадувати про домовленості;
- вибудовувати робочі відносини на основі взаємної поваги, створювати психологічно сприятливу атмосферу;
- ставити чіткі терміни, бажано із запасом;
- якщо є можливість, краще всього надати гнучкий графік роботи, уникати зайвого формалізму;
- не вимагати планомірності виконання завдань, він здатний справлятися з роботою в ситуаціях цейтноту;
- прислухатися до його думки з приводу нових можливостей розвитку справи, побудови / реорганізації різних систем, класифікацій і т.п .;
- враховувати, що важливу інформацію він може подавати у вигляді жарту чи іронії.
3. Не варто вимагати і очікувати
- Пунктуальності і старанності;
- послідовності і завершеності;
- постійного порядку на робочому місці;
- чиношанування;
- якісного виконання рутинної роботи;
- ведення дипломатичних переговорів;
- вміння м'яко підлаштовуватися до співрозмовника і здатності тонко відчувати його реакцію.
4. Планування кар'єри
Бажано, щоб робота була цікавою для нього самого, забезпечувала різноманітними враженнями, включала нові контакти, придбання нових знань і умінь. Із задоволенням може виконувати рухливу роботу, їздити у відрядження. Направляти на роботу, пов'язану з дослідженням можливостей, генерацією ідей, збором інформації, пошуком виходів з нестандартних ситуацій, Аналізом, розробкою проектів.
Найбільш прийнятна на даний момент стратегія побудови кар'єри «по горизонталі». Слідуючи їй, фахівець методично підвищує свій професійний рівень, прагнучи стати експертом, «майстром» в своїй області.
III. висновок
Високий творчий потенціал, активність, працездатність, швидке переключення, прагнення до високих досягнень - важливі фактори хорошої роботи співробітника. Може здійснювати теоретичні розробки в різних областях, генерувати ідеї і практично їх втілювати. Однак, деяка специфічність мислення і поведінки, демонстративність і індивідуалізм можуть заважати продуктивності роботи і відносинам в колективі.
Поліпшити ситуацію можна, створивши йому відповідні умови роботи, які або повністю його задовольнять, або переконають піти на компроміс і скорегувати свою поведінку. Усвідомлення перспектив на даному місці, підконтрольність і чіткі домовленості дозволять упорядкувати його активність, приводячи її до більшої продуктивності і результативності.
Серед керівників і кадрових працівників побутує думка, що ефективне мотивування - це грамотно побудована система оплати праці.
Однак співробітники, мотивовані тільки цим методом, часто говорять про зарплату як про економію коштів на їх працю (не виконали план або зробиш помилку в роботі - отримаєш грошей менше, ніж зазвичай). У свою чергу керівництво висловлює невдоволення лінню своїх підлеглих. «Снігова куля» взаємних докорів часто набирає критичну масу і руйнує в організації структуру бізнес-процесів.
В основі цього замкнутого кола взаємних претензій лежить відсутність прозорої системи оцінки своєї професійної діяльності і діяльності інших співробітників компанії. Тобто співробітники не знають і не можуть об'єктивно оцінити, як дивляться на їх роботу керівництво і колеги.
При цьому керівник, будучи переконаним у величезному значенні матеріальної зацікавленості співробітників, навіть не підозрює, наскільки велика ступінь його впливу на нематеріальну мотивацію. В цьому випадку ефективність роботи персоналу компанії безпосередньо починає залежати від суб'єктивної думки керівника, оцінюється «за настроєм» і проявляється у відповідних термінах, категоріях і судженнях, що в свою чергу призводить до збільшення конфліктів в колективі. Вирішення цієї проблеми - у виділенні стійких критеріїв взаємної оцінки в колективі. Тільки після цього можливі будь-які інші форми нематеріальної мотивації (Починаючи від подяки і закінчуючи підвищенням за посадою).
Від того, наскільки ефективний працю працівників, залежить успіх діяльності будь-якої організації. Тому добре освічені керівники або HR-фахівці акцентують свою увагу на нематеріальної мотивації та привнесення змін саме в цю сферу.
При опорі керівників на зовнішні форми мотивації не завжди враховуються психологічні особливості зовнішньої престижної мотивації у формуванні стійкої внутрішньої мотивації. Навіть якщо керівник виділив основні критерії актуальні для розвитку компанії, сам дотримується цих критеріїв і вимагає їх відповідності від своїх співробітників, то для самих працівників залишається проблема оцінки себе і своїх колег по цим критеріям. Тобто, тут вже присутній суб'єктивність в оціночних судженнях самих співробітників.
Для розвитку стійкої внутрішньої мотивації співробітників необхідною умовою є чітке уявлення про себе в очах керівництва та інших співробітників компанії.
Система моніторингу з актуальних для розвитку компанії критеріям, виділеним керівництвом, є інструментом створення в компанії престижної мотивації. Більш того, періодична оцінка персоналу в системі моніторингу активізує вольову особистісну складову співробітників з актуальних для розвитку компанії категоріям. Тобто, після проведення моніторингу сьогодні, співробітник отримує узагальнену характеристику свого статусного положення за цими категоріями. При цьому йому повідомляється, що наступного разу моніторинг буде проведено через місяць. Знаючи, що у нього є час змінити своє статусне положення в компанії, він звертає пильну увагу на свою поведінку і поведінку своїх колег саме відповідно до оціночними категоріями.
Матричний моніторинг був розроблений І.В. Шабельникова як метод удосконалення системи роботи компанії.
Коротенько суть методики полягає у виділенні кількох оціночних критеріїв, які є значущими для керівництва, безпосередньої оцінки і порівняння результатів, отриманих в процесі ранжирування кожним співробітником всіх співробітників відділу і себе включно за відповідними критеріями. Отримані результати відносини суб'єкта до групи заносяться в єдину для всіх суб'єктів таблицю, яка характеризує узагальнену уявлення відділу про місце кожного співробітника за відповідною категорією. Практично методика оцінки рангового положення кожного співробітника проводитися по заданих оціночними критеріями наступним чином: співробітники ранжируют як себе, так і своїх колег з відділу, визначаючи місце кожного співробітника від найвищого (наприклад, «10» при кількості співробітників в колективі дорівнює 10) до самого низького (ставлять «1», якщо співробітник на особисту думку заповнює не володіє даними якістю або воно менш розвинене у нього в порівнянні з іншими співробітниками). При розстановці балів в рядку повторення не передбачається. Після чого дані аналізуються і виявляються ті співробітники, які зайняли лідируюче місце з актуальних для компанії якостям.
Застосовуємо теорію на практиці
Даний моніторинг був застосований у великій оптової компанії (Кількість співробітників - більше 300 чоловік, є 6 філій по Росії).
Робота в компанії проводилася в кілька етапів.
1 етап. Діагностика проблемних місць. Її реалізували у вигляді анонімного анкетування, метою якого було дізнатися думку співробітників, сформувати цілісну картину уявлень про взаємовідносини між співробітниками і керівництвом, про ставлення працівників до корпоративної культури компанії.
У запропонованій анкеті було задано 37 питань (див. Таблицю 4. Дані по анкетування представлені в графі «До моніторингу»).
За результатами анкетування було виявлено такі проблеми:
- низька мотивація співробітників на активну роботу і виконання своїх посадових інструкцій;
- проблеми взаємовідносин всередині колективу (негативна комунікація співробітників усередині колективу);
- незадоволеність керівників компанії вмотивованістю співробітників на отримання додаткової інформації в процесі роботи, комунікацією всередині колективу.
2 етап. Вибір оціночних критеріїв.Виявивши і проаналізувавши проблемні ситуації, керівництву компанії було запропоновано взяти безпосередню участь в розробці критеріїв, які могли б служити еталоном розвитку компанії і міжособистісного відносини співробітників. Важливою установкою в виборі оціночних критеріїв служила спрямованість керівництва на створення образу ідеального співробітника з тими якостями і навичками, які були актуальні на даний момент. Із запропонованого списку керівники вибрали критерії, представлені в таблиці 1.
Таблиця 1. Оціночні критерії
Вибрані критерії стали актуальними корпоративними критеріями, які необхідно було впровадити в колективи компанії таким чином, щоб співробітники орієнтувалися на них при спілкуванні один з одним, а також при оцінці особистісних якостей один одного.
3 етап. Проведення оцінки.Перше колективне проведення матричного моніторингу супроводжувалося роз'яснювальною роботою, як з боку керівництва, так і з боку фахівця з розвитку компанії. При цьому робився акцент на те, що виявляються не ті, хто найгірше відповідає корпоративним якостям, а ті, хто займає перші місця в ранговій таблиці.
Періодичне проведення оцінки акцентувало увагу співробітників саме на умовах актуальних для розвитку компанії і на тих умовах, які проголошуються як важливі в поведінці співробітників і корпоративній культурі компанії.
Зворотній зв'язок співробітникам щодо результатів оцінки проводилася шляхом опублікування результатів оцінки у внутрішньокорпоративної газеті, де були представлені «чемпіони» по оцінюваним категоріям. Після проведеної оцінки та виявлення «чемпіонів» за підсумками проведення кількох заходів і при святкуванні знакових дат компанії «лідерів» нагороджували.
Моніторинг тривав 8 місяців і включив в себе чотири заходи по оцінці корпоративних критеріїв. Були виявлені зміни в мотивації співробітників, а також в їх особисте ставлення до свого колективу і керівництву компанії. Отримані результати представлені в таблиці 4 в графі «Після моніторингу».
Перед внутрішньокорпоративної роботою і після неї була проведена методика виявлення мотивації професійної діяльності К. Замфір. Результати показали, мотиваційні переваги, сформовані в процесі моніторингу, вплинули на мотиваційний комплекс співробітників в цілому (див. Таблицю 2).
Таблиця 2. Мотиваційні переваги співробітників
Тут можна звернути увагу на наступні показники: мотиваційні переваги співробітників в грошовому заробіток знизилися на 0, 575, а в прагненні уникнути критики з боку керівника і колег на 0, 695. Так само за отриманими даними прагнення до просування по роботі збільшилася на 0,385, задоволення від самого процесу і результату роботи теж збільшилася і склала 2,12. Всі ці показники говорять про зміщення акцентів переваг співробітників і зміні відносин всередині колективу, в результаті чого ситуація стала більш привабливою до відкритим відносинам і бажання працювати в компанії стало оцінюватися не тільки матеріальним стимулюванням, а додатковими нематеріальними мотивами (самореалізація в діяльності, прагнення в просуванні по роботі, соціальний престиж).
Далі були визначені співвідношення видів мотивації співробітників, які показали, що внутрішня мотивація співробітників зросла в 2,4 рази, зовнішня позитивна залишилася приблизно на тому ж рівні і зовнішня негативна знизилася на 0,44 (див. Табл. 3).
Таблиця 3. Мотиваційний комплекс професійної діяльності співробітників
При аналізі мотиваційного середньостатистичного значення можна сказати про те, що найгіршим мотиваційним комплексом за методикою К. Замфір є тип ВОМ\u003e ВПМ\u003e ВМ і саме така ситуація переважала серед співробітників компанії на момент проведення первинного опитування. Через рік при впровадженні ряду експериментальних методик можна відстежити зміни, що відбулися в мотивації співробітників: внутрішня мотивація на виконання своїх професійних обов'язків зросла на 2,03 пункту, ВПМ та ВВП знизилися, при аналізі даних видно безсумнівні поліпшення ситуації всередині колективу.
Довідка
Позитивне і негативне підкріплення в системі діяльності компаній привносить певний колорит розумію того, що ж таке мотивація. Зовнішня мотивація є найважливішою складовою в проявах людини в соціумі, в устремліннях і заохочення є головною складовою оточення. Сюди можна віднести таку зовнішню мотивацію як гроші, кар'єра, статус, визнання, престижні речі, гідна естетика побуту (машина, квартира, комп'ютер та ін.). Всі наведені варіанти зовнішньої мотивації можуть бути як позитивними, так і негативними. Наприклад, якщо співробітнику виплачують премію і хвалять, то це буде позитивною зовнішньою мотивацією, а негативна зовнішня мотивація буде працювати в протилежному випадку, коли на нараді будуть висловлювати невдоволення роботою співробітника, та й штраф теж сюди ж буде ставитися.
Внутрішня мотивація в роботі компаній керівництвом не так часто оцінюється як хотілося б, при цьому і не завжди враховується в сучасних економічних відносинах, Хоча, знаючи спонукання свого підлеглого, знаючи чому і як діє співробітник в різних ситуаціях, робить керівника по-справжньому знавцем своєї команди і дає безсумнівні переваги в якісній роботі всієї компанії і одержуваних нею результатів.
Внутрішня мотивація це те «паливо», яке підтримує і спонукає діяти людини в сформованих ситуаціях. Прикладом внутрішньої мотивацією може бути самоствердження, самореалізація, особистісне зростання, потреба в спілкуванні та ін. Стійкість внутрішньої мотивації проявляється в сталості акцентування співробітником своїх переваг, в яскраво виражена потреба реалізації певних мотивів.
Проведений повторний аналіз думки співробітників за допомогою анонімного анкетування, показав зміну у ставленні до колективу, компанії і керівництва в цілому.
Таблиця 4. Оцінка професійної діяльності компанії
За представленими в таблиці даними наочно видно зміни в перевагах і оцінках співробітників. Так, за підсумками первинного опитування співробітники звертали увагу в основному на взаємини, на вирішення питань взаємодії структурних підрозділів, управління підрозділами, мотивацію. При повторному опитуванні думка співробітників змінилося, і основний акцент був перенесений на безпосередню професійну діяльність: якість товару і транспорт.
Цікаво те, що при досить швидкій зміні колективних відносин, ціннісні зміни в постановці цілей і розуміння своїх професійних і кар'єрних можливостей для співробітників залишаються невідомими, що виражається в скруті з відповіддю у 27% співробітників.
Також в результаті проведеного моніторингу акцент на міжособистісні відносини в колективі відійшов з першого на третє місце і особливе значення набули проблеми професійного плану, зокрема режим надходження товару, вибудовування відносин з керівництвом компанії.
результати моніторингу
В результаті проведеного аналізу було виявлено, що відбулися зміни в мотиваційних перевагах співробітників, в мотиваційних комплексах професійної діяльності, а також в оцінці професійної діяльності.
Провівши дослідження ефективності роботи, аналізуючи мотиваційні переваги співробітників компанії, виявивши пріоритети життєвих цінностей і основні потреби, що задовольняються ними в процесі професійної діяльності, автори статті прийшли до висновку, що для ефективного виконання професійної діяльності необхідно мотивувати співробітників. Використання формуючого експерименту методом матричного аналізу, який повинен проводитися періодично і на якому акцентується робота в компанії, призводить до поліпшення робочої атмосфери всередині компанії.
Таким чином, для розвитку міжособистісних відносин в корпоративній культурі компанії потрібно їх розвивати і акцентувати увагу співробітників на їх професійному розвитку.
Дані заходи можливі за допомогою вироблення критеріїв, які є стандартами корпоративної культури і періодичної оцінки за цими критеріями співробітників. Формування позитивного ставлення в колективі можливо при постійному мотивуванні співробітників, так як заходи з подібною установкою приносять позитивні ефекти і дають результати, що знижують кількість якого звільняють персоналу, збільшують продуктивність і покращують колективний клімат компанії.
Потреба в розвитку міжособистісних відносин у внутрішньокорпоративної культурі була викликана великою кількістю не вирішує проблеми компанії. При цьому акцент уваги керівників структурних підрозділів та вищого керівництва зводився до вирішення виробничих завдань, Які не враховують потреби та інтереси співробітників.
Заходи, пов'язані з проведеної внутрішньокорпоративної роботою, аналізом мотиваційних переваг співробітників, прищепили до підвищення зацікавленості колективу, виявлення розвитку міжособистісних відносин за критеріями корпоративної культури, а так само знизили рівень і вираженість грубої оцінки керівного складу щодо своїх підлеглих.
У корпоративній культурі компанії міжособистісні відносини набувають велику прозорість, завдяки періодичної оцінки у співробітників виникає загальне уявлення про становище колег в просторі корпоративної культури. Загальне уявлення про своє становище і становище колег в просторі корпоративної культури дозволяє співробітникам визначити своє професійне місце в колективі, що впливає на рівень особистісної мотивації.
Проведення періодичного матричного аналізу в рамках колективу сприяє організації ефективної професійної діяльності та збільшує зацікавленість співробітників у виконуваній роботі.
Оцінка діяльності персоналу допомагає визначити ефективність виконання тієї чи іншої роботи співробітника, дозволяє встановити відповідність робочих показників встановленим вимогам. Крім цього, процес оцінки допомагає виявити як індивідуальні проблеми працівника, так і загальні, характерні для всього колективу (відділу або компанії).
Проблема 1.Як розробити критерії для оцінки персоналу?
Проблема 2.Хто повинен брати участь в розробці критеріїв оцінки?
Проблема 3. Яким вимогам повинні відповідати критерії оцінки?
Оцінка персоналу допомагає визначити ефективність виконання тієї чи іншої роботи співробітника, дозволяє встановити відповідність робочих показників встановленим вимогам. Крім цього, процес оцінки допомагає виявити як індивідуальні проблеми працівника, так і загальні, характерні для всього колективу (відділу або компанії). Але більшість керівників відчуває труднощі при оцінці своїх підлеглих. Пов'язано це з відсутністю чітких, однозначних і націлених на результат діяльності співробітника критеріїв оцінки. Часом це призводить до прийняття деяких управлінських рішень під впливом особистих симпатій, а також до проблем, пов'язаних з непрацюючою системою заохочень, з низькою дисципліною співробітників. Щоб подібних проблем не виникало, важливо при розробці системи оцінки працівника визначити, на підставі яких критеріїв буде проводитися оцінка.
Які критерії існують?
Критерії оцінки розділяються по різних підставах, серед яких можна виділити наступні групи:
· Загальноорганізаційні критерії (применительни до всіх співробітників компанії, наприклад: своєчасність, повнота виконання обов'язків та ін.) І спеціалізовані критерії (тобто відповідні певного робочого місця, виду діяльності);
· Кількісні критерії (оцінка на основі досягнутих результатів) і якісні критерії (індивідуальні характеристики працівника і якість роботи);
· Об'єктивні критерії (стандарти, нормативи якості та продуктивності, які можуть бути встановлені практично для будь-якої роботи) і суб'єктивні критерії (показники і характеристики, які оцінюються на підставі думок і оцінок експертів);
· Інтегральні і прості критерії. Якщо при оцінці в одному показнику враховується або поєднується інформація, отримана в результаті оцінки різних характеристик роботи і робочого поведінки, то такий показник є інтегральним критерієм. Якщо ж оцінюються окремі аспекти роботи або робочого поведінки, наприклад рівень продуктивності або відсутність запізнень на роботу, то дані показники можуть розглядатися як прості критерії.
Вибір конкретних критеріїв оцінки залежить від категорій оцінюваних працівників і від того, як передбачається використовувати одержувані результати.
Словник HR-а
Критерії оцінювання- це ключові параметри (робочі, поведінкові, особистісні показники і характеристики), за якими оцінюється ефективність діяльності співробітника. Критерії оцінки визначають те, яким чином повинна виконуватися кожна функція і кожна дія, щоб відповідати вимогам компанії та клієнтів.
Дотримуємося послідовність у розробці критеріїв
Алгоритм дій при розробці критеріїв виглядає наступним чином:
1. визначаємо групу посад, для яких будуть розроблятися критерії (за професійними ознаками);
2. виявляємо істотні фактори діяльності для цих груп;
3. оцінюємо критерії за наступними пунктами:
Чи є вибрані критерії дійсно важливими;
Чи достатньо у вас інформації, щоб оцінити за обраними критеріями;
4. описуємо критерії. Можна давати опис тільки самого критерію або ж стосовно шкалою оцінки;
5. групуємо і робимо ранжування критеріїв (тобто визначаємо вагу факторів, що впливають на результат діяльності). Це необхідно для того, щоб розділити основні і допоміжні показники діяльності співробітника.
Борис Бельтінов, керівник служби підбору персоналу компанії Work Service (Москва):
«При розробці критеріїв оцінки враховується специфіка діяльності, сегмент ринку (продажу, виробництво), цілі і завдання, тобто що хочемо отримати від оцінки персоналу. Крім цього, необхідно визначити, які критерії будуть пріоритетними, Наприклад, до основних критеріїв оцінки лінійного персоналу можна віднести: якість роботи (відсутність помилок, виконання стандартів обслуговування клієнтів), обсяг виконуваної роботи, дисципліну, лояльність ».
Пропонуємо розглянути застосування алгоритму дій на прикладі розробки критеріїв для торгового персоналу.
Визначаємо групи посад.У нашому прикладі це будуть продавець-касир і продавець-консультант.
Визначаємо фактори діяльності, істотні для цієї групи посад. Наприклад, обсяг виконуваних робіт, якість виконаних робіт, професійні знання (знання товару і послуг, стандартів компанії при роботі з клієнтами, робота з запереченнями клієнтів), дисципліна, лояльність, усні комунікації, вміння контролювати емоції, вміння слухати,, творчі здібності, керівні навички, вміння розставляти пріоритети.
оцінюємо критерії. Як правило, багато керівників намагаються визначити якомога більше істотних чинників для оцінки персоналу, вважаючи, що в цьому випадку оцінка буде найбільш повною. Але на ділі все виявляється далеко не так. Оцінка за всіма можливими факторів забирає багато часу і в підсумку результати виходять розмитими. Щоб цього уникнути, необхідно оцінити вибрані критерії, тобто визначити, які критерії найбільш важливі, а які зайві - це дозволить заощадити сили і час при оцінці персоналу. Для цього ми рекомендуємо зробити таблицю (див. Нижче).
Визначення важливості критеріїв для торгового персоналу
|
критерії |
висока важливість |
Середня важливість |
низька важливість |
|
дисципліна |
|||
|
лояльність |
|||
|
Якість виконуваних робіт |
|||
|
Обсяг виконуваних робіт |
|||
|
Професійні знання |
|||
|
керівні навички |
|||
|
творчість |
|||
|
Уміння контролювати емоції |
|||
|
Уміння розставляти пріоритети |
|||
|
Уміння вирішувати складні ситуації |
|||
|
Вміння слухати |
|||
|
усні комунікації |
Ми виявили, що такі критерії, як творчі здібності, вміння розставляти пріоритети і керівні навички, не є важливими при оцінці зазначених посад і від оцінки по ним слід відмовитися. Таким чином, ми визначили критерії, за якими буде здійснюватися оцінка: дисципліна, лояльність, обсяг і якість виконуваних робіт, професійні знання, усні комунікації і вміння слухати, вміння контролювати емоції і вирішувати складні ситуації.
Описуємо критерії.Розглянемо опис критеріїв стосовно шкалою оцінки. Рекомендуємо також скласти таблицю (див. Стор. 94-95).
Шкала оцінки деяких критеріїв
|
критерій |
Короткий |
3 бали |
2 бали (не завжди відповідає |
1 бал |
|
дисципліна |
Робочий час не витрачає на сторонні справи. Відсутні пропуски на роботі |
Приходить на роботу вчасно. Рідко відсутня, а якщо таке трапляється, то з поважної причини |
Не завжди пунктуальний, іноді забуває попередити |
Часто відсутня або спізнюється, при цьому не ставить до відома керівника |
|
лояльність |
Має шанобливе ставлення до організації |
Задоволений тим, що працює в організації, не озивається погано про компанії і колег |
Не завжди відчуває себе частиною організації, уникає публічно висловлювати невдоволення, але іноді не стримує негативні емоції по відношенню до компанії |
Негативно ставиться до організації, переслідує свої особисті цілі, критикує компанію і колег |
|
Якість виконуваних робіт |
Робота виконується без помилок, акуратно і ретельно. Дотримуються стандарти роботи з клієнтами |
Якість відповідає висунутим вимогам, помилки зустрічаються рідко, а якщо і є, то незначні і виправляються самостійно |
Робота виконується якісно, \u200b\u200bале зустрічаються помилки, іноді доводиться перевіряти роботу |
Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки |
|
Обсяг виконуваних робіт |
Робота виконується в запланованому обсязі |
Працює швидко, виконує планові показники або більше, ніж заплановано |
Працює повільно, необхідно «підганяти» |
Працює повільно. Чи не справляється із запланованим обсягом |
|
Професійні знання |
Співробітник володіє знаннями, необхідними для даної посади |
Добре розуміє свої обов'язки, знання відповідають виконуваній роботі, рідко потрібні роз'яснення з боку керівника |
Не завжди вистачає знань, багато робітників питання необхідно додатково роз'яснювати |
Бракує знань для виконання обов'язків. Погано розуміє свою роботу |
|
Уміння контролювати емоції |
Уміння тримати себе в руках в стресових ситуаціях |
Добре працює як в звичайній, так і стресовій ситуації, завжди зберігає витримку і позитивне ставлення до роботи і клієнтам |
Рівне, спокійне ставлення до роботи і колегам, а також клієнтам. Намагається стримувати себе в складній ситуації |
Постійне невдоволення і недоброзичливе ставлення до колег і клієнтам створюють напруженість. Нерівне емоційну поведінку |
|
Уміння вирішувати складні ситуації |
Уміння приймати рішення і самостійно знайти вихід з ситуації, що склалася |
Самостійно вміє знайти |
Вважає за краще не приймати рішень самостійно, для вирішення тієї чи іншої складної ситуації часто просить ради керівника |
Уникає приймати рішення і відповідати за них, самостійні рішення складних ситуацій тільки погіршують становище |
|
Вміння слухати |
Уміння правильно почути і зрозуміти інформацію |
Уважно слухає, чи не перебиває, вміє ставити уточнюючі питання |
Уважно слухає те, що йому говорять, і прагне зрозуміти |
Чи не слухає, |
|
усні комунікації |
Уміння висловити свої думки точно і ясно |
Дуже добре викладає свої думки, уміє аргументовано переконати в своїй правоті |
Вміє пояснити свою позицію, але іноді виникають складності, щоб логічно довести свою точку зору |
Насилу викладає свої думки, ображається, якщо починають задавати уточнюючі питання, ображається, думаючи, що його не розуміють |
Групуємо і ранжируємо критерії. У нашому прикладі це буде виглядати так:
Обсяг і якість роботи, професійні знання будуть входити в групу критеріїв - виконання основних посадових обов'язків. Лояльність і дисципліна - ставлення до роботи. Усні комунікації, вміння контролювати емоції, вміння слухати - комунікативні навички.
Ранжування критеріїв буде виглядати наступним чином.
Виконання основних посадових обов'язків. Серед них:
· 1 - професійні знання;
· 2 - якість роботи;
· 3 - обсяг роботи.
· Ставлення до роботи, серед них:
· 1 - дисципліна;
· 2 - лояльність;
· 3 - вміння вирішувати складні ситуації.
· Комунікативні навички, серед них:
· 1 - усні комунікації;
· 2 - вміння контролювати емоції;
· 3 - вміння слухати.
Наталія Малєєва, директор з персоналу компанії «М. Відео» (Москва):
«Оскільки наша компанія динамічно розвивається, з'являється необхідність допрацьовувати як критерії, так і процедуру оцінки. Відбувається це, як правило, в такий спосіб:
Формується робоча група, в яку входять ключові співробітники роздрібної дирекції (кращі менеджери секцій, директора магазинів, керуючі регіоном) і представники комерційної дирекції, що відповідають за ріст продажів певних товарів в магазинах.
визначається мета робочої групи. Наприклад, одним з критеріїв оцінки продавця наших магазинів є знання техніки. У цьому випадку мета робочої групи - визначити, які категорії товару займають велику частку продажів у відділі, технічно складні товари, новинки сезону, а також виділити категорії, що стали неактуальними або виводяться з асортименту магазинів. На підставі цієї інформації буде формуватися процентне співвідношення кількості питань до кожної з категорій. Крім цього, визначається, чи повинен знати продавець досконально все технічні характеристики або ж тільки володіти інформацією про функціональність товару і його використання в побуті ».
Хто повинен брати участь в розробці критеріїв?
Критерії оцінки можуть розроблятися керівником і фахівцем служби персоналу або спільно з співробітниками, які виконують відповідну роботу. У першому випадку важливо, щоб в розробці критеріїв брав участь і лінійний керівник, так як саме він ставить цілі перед співробітником і оцінює результати роботи. Спільна розробка критеріїв безпосереднього керівника разом з співробітниками має свої переваги. По-перше, критерії будуть зрозумілі і для керівника, і для співробітників, по-друге, вони будуть більш відповідати особливостям конкретної роботи, по-третє, будуть відображати, враховувати умови і зміст роботи і, нарешті, будуть прийняті співробітниками. Але слід врахувати, що остаточне рішення керівник приймає після обговорення розроблених критеріїв з вищим керівництвом і фахівцями служби персоналу. Пам'ятайте, що загальне визнання і усвідомлення критеріїв оцінки необхідно, тому перед зустріччю кожному учаснику необхідно пояснити, що таке критерії оцінки, чому вони важливі і як будуть використовуватися в процесі оцінки діяльності співробітника.
Ольга Светлишева, викладач Центру «Спеціаліст» при МДТУ ім. Н.е. Баумана, кандидат юридичних наук (Москва):
«В проектну групу обов'язково повинні входити керівники різних рівнів і фахівці, завдання яких наповнити змістом запропоновані форми (наприклад, сформулювати цілі для співробітників на певний період і критерії їх досягнення). Головне при розробці критеріїв - пам'ятати про зв'язок стратегії компанії з цілями і планованими результатами конкретних підрозділів і кожного співробітника ».
Не нехтуйте описом критеріїв. Це послужить інструментом для досягнення єдиного розуміння і виступить в якості «словника» прийнятих в організації термінів.
Якими документами необхідно мати у своєму розпорядженні при розробці критеріїв оцінки персоналу?
У розробці критеріїв діяльності персоналу слід спиратися на один або кілька наступних документів: стратегічний план компанії, чітко прописані бізнес-процеси, місію і цілі компанії, посадові інструкції, стандарти і регламенти виконання роботи і т. п.
Необхідно зосередитися на тому, що дійсно важливо для конкретної посади, і визначити той прийнятний мінімум завдань і результатів, якого треба досягти.
Світлана Нікітіна, старший аккаунт-менеджер консалтингової групи «консорт», член Асоціації консультантів по персоналу (Москва):
«В першу чергу для розробки критеріїв необхідна копія посадової інструкції працівників. Тут вкрай важливо, щоб показники оцінки відповідали змісту роботи, для цього варто перевірити, наскільки виконуються функції відповідає посадової інструкції. Також для формування критеріїв оцінки використовується загальна стратегія розвитку компанії і форма оцінки співробітника. Крім того, використовуються документи, в яких фіксуються службові функції, вони можуть називатися: функціональні обов'язки, посадові обов'язки, Функціональні завдання. Службові обов'язки можуть бути включені в посадову інструкцію, В якій визначають повноваження співробітника ».
Важливо мати достатню інформацію для оцінки за обраними критеріями, тобто повинна бути можливість порівняти діяльність співробітників по відношенню до встановлених стандартів роботи в компанії.
Вимоги, яким повинні відповідати критерії
Після того як критерії оцінки написані, необхідно визначити, чи відповідають вони певним вимогам. Отже, критерії повинні:
1. Бути досяжними, що є необхідним для виконання роботи.
2. Бути об'єктивними і обґрунтованими і не залежати від того, хто їх виконує (тобто повинні бути розроблені для конкретної посади, а не для людини).
3.Інформіровать співробітника про те, які конкретні дії і результати очікуються від нього.
4.Соответствовать змістом роботи.
5.Мотівіровать співробітника на досягнення кращих результатів.
6.Соответствовать цілям організації.
7.Бить зрозумілими і чітко ув'язаними з найважливішими характеристиками робочого поведінки і (або) найважливішими результатами роботи.
8.Бить динамічними, тобто повинні розвиватися і адаптуватися до існуючих змін в компанії.
Ольга Новикова, заступник генерального директора з персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):
«Дуже часто керівнику середньої ланки не вистачає знань для проведення оцінки підлеглого йому персоналу. Це призводить до суб'єктивізму і упередженості, формального підходу і порушення періодичності оціночних заходів. Цю проблему можна вирішити, призначивши відділ персоналу відповідальним за весь процес оцінки в організації. Тобто відділ буде не тільки брати участь в розробці системи оцінки, а й контролювати дотримання регламентів і термінів оціночних заходів. Крім цього, рекомендую розробити мотиваційні схеми для управлінців, які включають в себе оцінку менеджерів середньої ланки в частині роботи з персоналом. Також важливу роль відіграє системне навчання керівників кадрового менеджменту, Яке має ініціювати і організовувати відділ персоналу. Особливу увагу необхідно приділяти роз'яснювальній роботі серед менеджерів середньої ланки з питань управління персоналом, яку постійно повинен проводити керівник HR-служби ».
Чіткі критерії оцінки допомагають і керівнику, і персоналу зрозуміти, що очікується від їх роботи. Це розуміння забезпечує основу для встановлення зворотного зв'язку, дає можливість оцінити особисті перспективи, сприяє ефективній діяльності кожного співробітника. Крім цього, критерії дозволяють визначити, наскільки працівники підходять організації і наскільки організація відповідає очікуванням співробітника. Таким чином, критерії оцінки допоможуть оцінити внесок працівника в досягнення цілей організації, що дає можливість керівництву приймати вірні адміністративні рішення.
- Оцінка персоналу, ассессмент
Ключові слова:
1 -1
Для нас важливо, щоб він був небайдужий до того, що робить і з ким працює, а також відповідав корпоративним вимогам:
При пошуку і відбірковій оцінці кандидатів ми звертаємо більше уваги на збіг цінностейлюдини і компанії, ніж на «повну відповідність» кандидата професійним вимогам.
При відборі претендентів на всі позиції ми застосовуємо єдиний підхід: проводимо багаторівневі співбесіди. Тому до процесу оцінки внутрішніх кандидатів залучаються не тільки HR-менеджери і безпосередній керівник, а й майбутні колеги, функціональні керівники або керівники суміжних відділів. Таким чином, ми «скануємо» кандидата з різних сторін, В результаті чого отримуємо оцінку за методом «360 °». Рішення про прийом на роботу завжди приймається колегіально, тому що для нас важливі думки і команди, і основних «гравців». Практика показує: після такого інтерв'ювання адаптація кандидата проходить набагато швидше, оскільки на момент виходу на роботу він краще розуміє «правила гри» і знаходить підтримку у колег (адже вони його вибирали).
У нашій компанії процес щорічної (основної) оцінкиперсоналу проходить взимку - з грудня по лютий. Корпоративна методологія, методики і критерії оцінки і т. Д. Прийняті на глобальному рівні, тому у всіх країнах використовуються однакові інструменти (в тому числі і в Україні).
Система оцінки в Philipsповністю автоматизована - у всіх країнах присутності діє єдина електронна система (мал. 1), Спеціально розроблена для нас. Всі оцінки заносяться до особової справи співробітника; інформація з цієї системи може використовуватися також в інших внутрішніх програмах (наприклад, навчання і розвитку). Всі бази даних і необхідні сервіси розташовані на внутрішньому сайті компанії. Кожен працівник отримує персональний доступ до системи, де він може виконати необхідні процедури, а також (при необхідності) переглянути всі свої результати, починаючи з першої оцінки.
Мал. 1. Головна сторінка автоматизованої системи оцінки
Процес щорічної оцінки складається з декількох етапів:
1. Самооцінка. Ми віримо, що людина сама є «ковалем» своєї кар'єри, тому щорічна оцінка починається з самооцінки. Кожен наш співробітник:
У програмі оцінки доступні три основних листа оцінки:
Крім заповнення листів оцінки, співробітники мають можливість підтвердити свою готовність до розвитку кар'єри в інших офісах: на глобальному, регіональному або локальному рівнях. Це допомагає керівництву шукати людей для міжнародних програм. Ми постійно «тримаємо руку на пульсі» - відстежуємо кар'єрні можливості, які з'являються для співробітників як в Україні, так і в інших офісах Philips. Наше завдання - вчасно розглянути талант, зростити його, підтримати і дати можливість розвиватися далі. Оцінка грає ключову роль в підтвердженні досягнутих результатів кожного співробітника і плануванні його подальшого просування в кар'єрі.
2. Оцінка керівників. Багато наших працівники в рамках займаної посади мають не тільки безпосереднього керівника, якому підпорядковуються «по вертикалі», а й «функціонального» - в рамках своєї спеціалізації / напрямки діяльності. Наприклад, як директор по персоналу Philips в Україні я підкоряюся:
Обидва менеджера переглядають в програмі результати самооцінки співробітника, після чого дають оцінку індивідуальної результативності підлеглого, а також додають коментарі, зазначаючи:
Результати оцінки формалізовані в автоматизованої паспортної системи (мал. 2).
Мал. 2. Приклад результатів оцінки співробітника
Підготовка повинна включати не тільки звіт людини про сбственному досягнення та успіхи, а й аналіз успішності взаємин організації з ним: що компанія повинна йому давати і чого вона, можливо, не надає, не забезпечує. Щоб на 1 грудня (дата початку оцінки) освіжити в пам'яті необхідну інформацію, протягом останніх двох тижнів листопада ми проводимо сесії з підготовки до оцінки, в програму яких включені спеціальні тренінги - як для співробітників, так і для керівників. Після завершення навчання менеджери повинні ясно розуміти правила постановки цілей і вміти організувати діалог з людьми. Це дуже важливо, адже навіть негативна оцінка може бути сприйнята позитивно, якщо її правильно «донести» до людини. У той же час, неправильний діалог не зможе в повній мірі передати подяку компанії співробітнику, яка виражається в позитивній оцінці. Ми прагнемо, щоб спілкування в процесі проведення оціночних процедур не обмежувалося монологом керівника, який вказує підлеглому, що той зробив добре, а що погано. Ми також спрямовуємо менеджерів на те, щоб на всіх етапах вони оцінювали співробітників і команди максимально прозоро і виважено. Менеджер не просто повинен проставити відмітку: «згоден / не згоден», «досягнуто / не досягнуто», а й аргументувати своє рішення, надати факти і приклади, що підтверджують його висновки. |
3. «Калібрування». Паралельно з індивідуальною оцінкою менеджерами кожного працівника йде процес «калібрування». Важлива її особливість в компанії - об'єктивність: в процесі оцінки підрозділи беруть участь не тільки його безпосередні керівники, а й менеджери інших відділів, які з ним взаємодіють. Спочатку керівники оцінюють колективи своїх підрозділів, а потім - всю компанію в цілому. Ми вважаємо, що оцінка співробітника - це завдання не тільки його менеджера, але і всієї компанії в цілому.
Крім того, в процесі «калібрування» керівники отримують зворотний зв'язок від компанії по кожному з підлеглих, а також можуть порівняти результативність і якість роботи своєї команди з успіхами інших відділів компанії.
Етап «калібрування» починається в січні; ми спеціально готуємо керівників, щоб до його початку вони розуміли - на що, перш за все, дивиться компанія, що для неї важливо. Під час «калібрування» всі учасники процесу повинні прийти до консенсусу і виробити єдину думку.
В результаті в кожному з підрозділів, а потім і в компанії в цілому визначають кращого члена команди. Ці співробітники стають рольовими моделями для своїх колег. Їх успіх винагороджується; вони отримують підвищення зарплати (в залежності від оцінки) і / або просування в рамках компанії - більш високий ранг посади, участь в нових проектах:
Більшість нових призначень (підвищення, переклад та ін.) В компанії проходять з 1 січня (після попередньої «калібрування») або з 1 квітня - після закінчення всього циклу оцінки. Крім того, в деяких випадках ми практикуємо так звані відкладені підвищення. Наприклад, нове призначення відкладається в тих випадках, коли співробітник має хороший потенціал, але по деяких аспектах ще «не дотягує» до вимог наступного рівня. Таким людям ми даємо час до жовтня, коли у них з'являється можливість виправити оцінку (або підтвердити свій попередній результат). Іноді, бачачи в співробітника потенціал, компанія може запропонувати йому нову посаду в майбутньому, навіть якщо новий напрямок ще не відкрито.
Звичайно ж, як і будь-яка організація, ми прагнемо до того, щоб у нас було більше високопрофесійних фахівців, результати роботи яких перевищують очікування. Однак у нас є і співробітники, чиї показники не досягають необхідного рівня. Відбувається це з різних причин, наприклад:
Але в будь-якому випадку ми намагаємося 1) виявити, в якій області необхідно «підтягнути» знання і навички працівника, а потім 2) підібрати варіанти розвитку, розширення компетенцій та надати йому можливості для вибору.
4. Завершальний етап. Завершенням процесу оцінки стає зустріч безпосереднього керівника з працівником, де підлеглий отримує зворотний зв'язок від компанії і погоджує свої цілі і завдання на наступний рік.
Інформація про результати оцінки заноситься до особової справи співробітника (файл); вона доступна і самому співробітнику, і його керівнику, і менеджеру з персоналу. Ми не розголошуємо індивідуальні результати, але обов'язково обговорюємо результати оцінки по компанії в цілому: скільки у нас сильних працівників, скільком необхідно «підтягнутися», скільки людина поліпшили свої результати в порівнянні з минулим періодом і ін.
Відносно перегляду заробітних плат або пільг ми діємо відповідно до внутрішніх політиками і процедурами. Як правило, негативні емоції виникають у працівників в тому випадку, якщо вони не розуміють критеріїв оцінки або підстав для прийняття тих чи інших управлінських рішень. Щоб запобігти можливим непорозумінням, ми прагнемо зробити причини переміщення або просування співробітників зрозумілими для всіх. Тому ейчари і керівники Philipsзавжди відкриті до діалогу.
5. Додаткова (проміжна) оцінка.Крім основної оцінки в нашій компанії проводиться проміжне підбиття підсумків роботи - в середині року (Middleyear), З червня по серпень. Раніше цей вид оцінки використовувався тільки для тих працівників, які за результатами основної оцінки отримали оцінку нижче середнього, але з 2012 року менеджери компанії вирішили ввести додаткову оцінку на глобальному рівні - для всіх категорій співробітників.
Чому цей процес настільки важливий для нас? Ситуація на ринку і, відповідно, в компанії динамічно змінюється, тому цілі повинні оперативно коригуватися. Проміжна оцінка допомагає співробітнику зрозуміти: що йому потрібно поліпшити в своїй діяльності, а які завдання (поставлені в січні-лютому) можна змінити або призупинити. Потрібно відзначити, що додаткова оцінка - це скоріше спільне обговорення поставлених на початку року цілей і досягнутих до середини року успіхів. Завдяки отриманим даним ми постійно «тримаємо руку на пульсі» бізнесу, а також своєчасно вносимо необхідні зміни в цілі і плани компанії.
6. Оцінка поведінки. До цього виду оцінки ми звернулися недавно. Тепер оцінюємо не тільки те, що співробітник робить, але і те, як він це робить (взаємодіє в команді, бере на себе відповідальність і т. д.), наскільки націлений на результат, якими цінностями керується.
Єдиного «рецепта» цього виду оцінки не існує, адже «як» - це поведінкові характеристики, специфічні для кожної функції. Тому перевіряється відповідність реальної поведінки корпоративним принципам і стандартам різними способами.
Іноді співробітник показує відмінний результат в роботі, але при цьому «не дотягує» при оцінці командної взаємодії або ставлення до нових завдань, а в результаті - отримує оцінку нижче середнього. Ми вважаємо, що і для самого працівника, і для нас це важливий сигнал: над собою потрібно працювати, причому - саме над розвитком особистісних якостей (інноваційність, командность, орієнтація на результат, клієнтоорієнтованість і т. П.).
Навіть при такій складній системі оцінки - що складається з декількох етапів, яка передбачає залучення кожного співробітника, - її адміністрування не викликає у нас особливих труднощів. В першу чергу тому, що всі етапи ретельно продумані і організовані, всі методи вивірені і добре налагоджені. Єдина складність для ейчаров - вкластися в терміни. Незважаючи на те, що процес оцінки триває три місяці, нам потрібно постійно відслідковувати, щоб всі процедури проводилися своєчасно і планомірно, всім вистачало часу на підготовку і на надання якісної зворотного зв'язку.
Як ейчар, я дуже рада, що в компанії є корпоративна система оцінки, і що особливо важливо, - це «жива» оцінка. Співробітники нашої компанії проходять таку складну процедуру не "для галочки», не тому, що «так треба», а тому що це необхідний етап розвитку - і себе, і компанії в цілому.
Особливо хотіла б відзначити, що наша система оцінки не спрямована на зростання «внутрішньої конкурентності»; ми не порівнюємо себе з філіями та представництвами Philips в інших країнах або іншими компаніями. Ми не прагнемо бути краще кого-то, наша мета - бути краще, ніж ми є!
Головне завдання, яке нам успішно допомагає вирішувати корпоративна система оцінки - це розвиток талантів, адже ми прагнемо до того, щоб кожен наш фахівець міг обґрунтовано і з гордістю сказати про себе: «Я - професійний співробітник професійної компанії Philips!»
