Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних етапів управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або слідують) один з іншого. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.

1.2.1 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримка відносин між працівниками і т. п. Організаційний зріз включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т. П.

будучи відкритими системами, Організації в істотній мірі залежать від змін у зовнішньому середовищі. У зв'язку зі стрімким підвищенням турбулентності оточення, характер взаємодії з ним підприємств стає все більш хаотичним, а наслідки - все більш суттєвими.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.

Макроокружение створює умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.

Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, З якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.

При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню.

1.2.2 Визначення місії і цілей фірми

При самому узагальненому і в той же час при самому поглибленому розумінні роль місії організації полягає в тому, що вона як би встановлює зв'язку, орієнтує в єдиному напрямку інтереси та очікування тих людей, які сприймають організацію зсередини, і тих, хто сприймає організацію ззовні. Більш того, місія дозволяє зорієнтувати або ж навіть підпорядкувати інтереси «внутрішніх» по відношенню до організації людей інтересам «зовнішніх» людей. Визначаючи те, для чого створена і існує організація, місія надає діям людей свідомість і цілеспрямованість, що дозволяють їм краще бачити і усвідомлювати не тільки що вони повинні робити, але і для чого вони здійснюють свої дії. Існує широке і вузьке розуміння місії.

У широкому розумінні місія - це філософія і призначення, сенс існування організації.

Філософія організації визначає цінності, переконання і принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини можливих змін в організації і в середовищі її функціонування.

У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організації, бажане стан яких виступає у вигляді цілей організації, так і за кількісною оцінкою цих параметрів. Однак, незважаючи на ситуационность в фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

1) доходи організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби і добробут співробітників;

4) соціальна відповідальність.

Правильно організований процес встановлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:

Ш виявлення і аналіз тих трендів, які спостерігаються в оточенні;

Ш встановлення цілей для організації в цілому;

Ш побудова ієрархії цілей;

Ш встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також дуже сильно залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, що відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування й пристосування до змін. Керівництво повинно прагнути передбачити то, в якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Ось чому дуже важливо виявляти тренди, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, все правильно передбачити неможливо.

Більш того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених трендів. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середу. Але, тим не менш, не абсолютизуючи тренди, вони повинні формулювати цілі таким чином, щоб ці тренди знайшли в них своє відображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити те, які з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти в якості цілей організації. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Важливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Зазвичай ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло виконання місії організації. Нарешті, рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загальної мети. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим цілям, так і по короткостроковим. Процес декомпозиції цілей верхнього рівня в цілі нижніх рівнів або ж процес зведення цілей нижніх рівнів в цілі більш високих рівнів передбачає побудову дерева цілей, в якому в залежності від встановленої субординації цілей фіксується чітка залежність мета - засіб. Ця залежність визначає те, які цілі на практиці виступають засобами для досягнення інших цілей.

Четверта фаза. Для того щоб ієрархія цілей всередині організації знайшла свою логічну завершеність і стала реально діючим інструментом у виконанні цілей організації, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, чого їм потрібно домогтися, але і про те, як результати їх праці позначаться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі, їх праця буде сприяти досягненню цілей організації.

1.2.3 Розробка стратегії

Розробка стратегії - це тривалий і трудомісткий процес. Для розробки стратегії може знадобитися більш детальна інформація як про зовнішнє середовище (ринки, конкуренти, постачальники і т. Д.), Так і про компанії (продукти, бізнес-процеси компанії, менеджмент, ресурси і т. Д.). На жаль, на сьогодні не існує універсального набору методик, який би гарантував компанії отримання інформації необхідної якості і в потрібному обсязі для розробки ефективної стратегії. Необхідно розуміти, що проведення аналізу не є самоціллю - його кінцевим результатом стають проекти рішень. Тому керівництву компаній слід поступати таким чином: вибрати кілька (чим менше, тим краще) методик стратегічного аналізу і почати їх застосовувати на практиці, причому робити це регулярно. Головне - не захоплюючись зайвим аналізом, перейти до етапу розробки стратегії і довести її до якогось більш-менш прийнятного варіанту.

Розробка стратегії - орієнтована на ринок і споживача творча діяльність, що вимагає таких якостей, як вміння використовувати ринкові можливості і купівельні потреби, чуття на перспективні інновації, готовність до розумного ризику і інтуїтивне розуміння того, що потрібно для росту і зміцнення бізнесу.

Виділяють наступні етапи в розробці стратегії:

1. Аналіз поточної ситуації

2. Формулювання стратегії

3. Вибір стратегії розвитку

4. Реалізація стратегії

Аналіз поточної ситуації складається з аналізу зовнішнього середовища, що включає в себе вплив факторів на організацію, таких як конкуренти, споживачі, постачальники, демографічні чинники, економічні фактори, соціально культурні фактори і з аналізу внутрішніх ресурсів компанії, таких як ринки і збут, фінансування, виробництво , операції і технічні аспекти, персонал. Аналіз внутрішніх ресурсів дає організації ідеї майбутньої стратегії, пристосовуючи її переваги до сприятливих можливостей довкілляв майбутньому. Застосовуються різні методики стратегічного аналізу. До найбільш поширених методик відносяться: SWOT-аналіз, аналіз продуктового портфеля компанії (матриця BCG або матриця McKinsey) ін. Відповідно до цих методиками всі бізнеси компанії позиціонуються в координатах "привабливість ринку" і "конкурентний статус компанії на цьому ринку".

Наступний етап в розробці стратегії це формулювання стратегії. Процес формування стратегії містить в собі три етапи:

1) формування загальної стратегіїорганізації;

2) формування конкурентної (ділової) стратегії;

3) визначення функціональних стратегій фірми.

Загальна стратегія організації формується вищим керівництвом. Розробка загальної стратегії вирішує два головні завдання:

Ш повинні бути відібрані і розгорнуті основні елементи загальної стратегії фірми;

Ш необхідно встановити конкретну роль кожного з підрозділів фірми при здійсненні стратегії і визначити способи розподілу ресурсів між ними.

Серед загальних стратегій розвитку фірми виділяють: стратегії стабільності, зростання, скорочення.

Стратегія стабільності - зосередження на існуючих напрямках бізнесу і підтримка їх. Зазвичай використовується великими фірмами, які домінують на ринку. Конкретним виразом цієї стратегії можуть бути зусилля фірми, спрямовані на те, щоб уникнути урядового (державного) контролю і / або покарань за монополізацію (спосіб дій, характерний для російських фірм-монополістів).

Стратегія зростання - збільшення організації, часто через проникнення і захоплення нових ринків.

Різновид стратегії зростання:

Ш вертикальна інтеграція;

Ш горизонтальна інтеграція.

Стратегія зростання здійснюється трьома способами:

1) поглинання конкуруючих фірм шляхом аквізиції (придбання контрольного пакетаакцій);

2) злиття - об'єднання на приблизно рівноправних засадах в рамках єдиної організації;

3) спільне підприємство - об'єднання організацій різних країндля реалізації спільного проекту, якщо він виявляється не під силу одній зі сторін. Наприклад, спільні підприємства Росії та інших країн в рамках дослідження космосу - з російської сторони є багатющий науковий потенціал, але не вистачає фінансових коштів.

Стратегія скорочення застосовується в тих випадках, коли виживання організації знаходиться під загрозою. Її різновидами є наступні:

Стратегія розвороту - використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної точки. Чи означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхівмеханізму використання ресурсів. У тому випадку, коли стратегія розвороту принесла позитивні результати, в подальшому можна зосередитися на стратегії зростання.

Стратегія відділення - якщо компанія включає кілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, проводиться відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її в окремо працюючу фірму.

Стратегія ліквідації - в разі досягнення критичної точки - банкрутства - відбуваються знищення організації, розпродаж її активів. Найбільш небажана з стратегій скорочення: створює незручності і збитки як для власників (акціонерів), так і для працівників фірми.

Іноді загальну стратегію організації називають портфельною, оскільки вона визначає рівень і характер інвестицій організації, встановлює розміри вкладень капіталу в кожну з її одиниць, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Ділова (конкурентна) стратегія організації націлена на досягнення конкурентних переваг. Якщо фірма зайнята тільки одним видом бізнесу, ділова стратегія є частиною загальної стратегії фірми. Якщо організація включає кілька ділових одиниць (стратегічних підрозділів), кожна з них розробляє власну цільову стратегію. Варіанти ділових стратегій охарактеризовані в попередньому параграфі.

Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожного функціонального простору організації. Вони включають такі елементи.

Стратегія НДДКР, узагальнююча основні ідеї про новий продукт - від його первісної розробки до впровадження на ринку і має два різновиди: інноваційну стратегію і імітаційну стратегію. Інноваційні стратегії, тобто стратегії розробки принципово нових продуктів і послуг, вимагають великих витрат і дуже ризиковані: в середньому тільки одна з семи інновацій має ринковий успіх, інші шість перетворюються в непоправної для фірми витрати. Тому більш популярними є імітаційні стратегії, які широко застосовуються навіть в сучасних високотехнологічних галузях, наприклад у комп'ютерній галузі.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщенні промислового обладнання, основних елементах виробничого процесу, Регулювання замовлень. Двома найбільш важливими аспектами виробничої стратегії є:

Ш контроль за витратами;

Ш підвищення ефективності виробничих операцій.

Маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг і ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Визначає найбільш ефективний склад комплексу маркетингу (досліджень ринку, товарної та цінової політики, каналів розподілу і стимулювання збуту).

Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, Планування майбутніх продажів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.

1.2.4 Вибір стратегій

Вибір стратегії здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Основними ключовими факторами, які в першу чергу повинні бути враховані при виборі стратегії, є наступні:

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до занепаду, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидкозростаючою галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не призводять до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відбито те, до чого прагне, фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть, незважаючи на те, що для цього є передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і ставлення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику, і це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового проекту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще деякий час будуть діяти зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена ​​також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і т.п.

Тимчасовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в табелі може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії.

1.2.5 Реалізація стратегії та коригувальні дії

Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена ​​у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап: поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:

Ш з'ясування суті висунутих цілей, вироблених стратегією, їх коректності та відповідності один одному, а також стану середовища;

Ш доведення ідей стратегічного плану і сенсу цілей до співробітників підприємства з метою підготовки умов для їх залучення в процес реалізації стратегій.

Другий етап: розробка комплексу рішень по ефективному використанню наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, їх розподіл і приведення у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікацій співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення про внесення змін до чинної організаційну структуру.

Четвертий етап полягає в проведенні тих необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для цього складається сценарій можливого опору змінам, розробляються заходи щодо усунення або зменшення до мінімуму реального опору і закріплення проведених змін.

П'ятий етап: коригування стратегічного плану в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникли обставини.

Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів.

Таким чином, розглянувши теоретичні основи стратегічного розвитку. На основі методики проведення внутрішнього і зовнішнього середовища фірми, використовуючи методику SWOT-аналізу, методи портфельного аналізу, в основі, якого лежить побудова матриці БКГ, а також в результаті розрахунку показників конкурентоспроможності буде розроблено стратегічний план розвитку для конкретної організації.

Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення та отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, Зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Єдиної для всіх компаній стратегії не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, оскільки багато в чому залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників.

У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки фірми на ринку і здійснення стратегічного управління. До них відноситься процес стратегічного управління.

Стратегічне управління - це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльністьна запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Об'єктами стратегічного управління є організації, стратегічні господарські підрозділи і функціональні зони організації.

Предметом стратегічного управління є:

Проблеми, які прямо пов'язані з генеральними цілями організації;
- проблеми і рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний для досягнення цілей, але в даний час відсутня або є в недостатньому обсязі.
- проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими.

Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають в результаті дії численних зовнішніх чинників. Тому, щоб не помилитися у виборі стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші чинники впливають на майбутнє організації.

Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає ряд взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних і трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації на зміну зовнішнього середовища, лінія її поведінки, обрана для досягнення бажаного результату.

Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією в порівнянні з оперативним управлінням, яке широко застосовувалося в бізнесі понад 20 років, представлені таблиці 1.

Таблиця 1-Ключові характеристики аспекту управління організацією

Відмінна ознака	Оперативне керування	Стратегічне управління
Основне призначення організації	Виробництво товарів і послуг	Виживання в довгостроковій перспективі
Спосіб досягнення мети	Ефективне використання внутрішніх ресурсів	Пошук нових можливостей в конкурентній боротьбі, адаптація до зовнішніх змін
Важливість фактора часу	Орієнтація на короткострокову і середньострокову перспективу	Орієнтація на довгострокову перспективу
роль персоналу	Працівник - один з ресурсів організації, виконавець робіт	Працівник - основа організації, джерело її благополуччя
критерії ефективності	Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу	Гнучкість і готовність до змін

Сутність стратегічного управління полягає у відповіді на наступні питання:
- в якому положенні підприємство знаходиться в даний час?
- в якому положенні воно хотіло б знаходитися через 3, 5, 10 місяців?
- яким способом досягти бажаного результату?

Для вирішення першого питання необхідна інформаційна основа з відповідними даними для аналізу минулих, нинішніх і майбутніх ситуацій.

Друге питання відображає таку важливу особливість для стратегічного управління, як його орієнтація на майбутнє. Необхідно визначити місію і цілі організації.

Третє питання пов'язаний з реалізацією обраної стратегії, в ході якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими цього етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура та персонал, який буде реалізовувати цю стратегію.

Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання і ефективному функціонуванню в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Процес стратегічного управління включає наступні основні елементи та етапи:
- стратегічний аналіз;
- стратегічне планування;
- організація виконання стратегічних планів;
- реалізація стратегічних завдань;
- оцінка і контроль реалізації стратегії.

стратегічний аналіз вимагає чіткого розуміння з боку менеджменту того, на якій стадії розвитку перебуває підприємство, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі. Для цього необхідна ефективна інформаційна система, Що забезпечує даними для аналізу минулих, нинішніх і майбутніх ситуацій.

Добре проведена бізнес-діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства дає реальну оцінку його ресурсів і можливостей, а також є відправною точкою розробки стратегії. Важливими є й знання про конкурентному оточенні, в якому працює фірма.

Поряд з аналізом внутрішнього середовища, організації необхідна також діагностика зовнішнього оточення, щоб знати можливості і загрози розвитку в майбутньому. Аналіз зовнішнього середовища здійснюється в наступних областях: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище і соціально-культурна поведінка.

Таким чином, стратегічний аналіз виступає найважливішим етапом управління при виробленні ефективної стратегії.

Стратегічне планування - це процес, за допомогою якого визначається подальший розвиток підприємства виходячи з поставлених цілей. Даний процес ґрунтується на системному аналізідіяльності підприємства, оцінці сильних і слабких сторін цієї діяльності, можливостей і ризиків і закінчується розробкою плану стратегічних заходів.

Залежно від типу розроблених цілей розрізняють маркетингову, виробничу і фінансову стратегію .

Розробка маркетингової стратегіїзавершується рекомендаціями щодо поліпшення асортименту, виходу на нові ринки збуту, вдосконалення маркетингових комунікацій та ін.

результатом виробничої стратегіїстає вирішення питань забезпечення виробництва новою технікоюі технологіями, зниження витрат виробництва, оптимізації запасів сировини і готової продукції та ін.

фінансова стратегіяможе бути розроблена тільки після визначення всіх інших функціональних стратегій. Вона узагальнює рекомендації по маркетингу, виробництва, логістики, персоналу та обґрунтовує шляхи забезпечення підприємств грошовим капіталом для реалізації загальної стратегії.

Стратегічний фінансовий план показує не тільки обсяг і спрямування інвестицій і витрат, необхідних підприємству, а й оптимальний шлях забезпечення підвищення його конкурентоспроможності та поліпшення фінансового становища. Тільки розробивши фінансову стратегію і визначивши всі стратегічні заходи в грошовому вираженні, можна в подальшому оцінити результати її впровадження через організацію оперативного планування і управління.

Організація виконання стратегічних планівпередбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури і системи управління до обраної стратегії розвитку, створення корпоративної культури, координацію дій менеджерів по формуванню і реалізації обраної стратегії, яка полягає в узгодженні стратегічних рішень різних рівнів і послідовної консолідації цілей і стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління.

Необхідно пам'ятати і про мотивації, як функції стратегічного управління, яка пов'язана з розробкою системи стимулів, що спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів.

Реалізація стратегії - процес, в якому стратегія перетворюється в дії на основі розроблених програм, бюджетів і процедур, а також це - процес проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Реалізація обраної стратегії передбачає коригування попередніх етапів. Діяльність керівництва спрямована на модернізацію (при необхідності) системи управління, приведення у відповідність зі стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також на підготовку персоналу.

До числа стратегічних рішень на даному етапі можна віднести:
- реконструкцію підприємства;
- впровадження нової продукціїі технологій;
- організаційні зміни правової формипідприємства, структури виробництва і управління, оплати праці і т.д .;
- вихід на нові ринки збуту;
- також придбання (злиття) підприємств та ін.

стратегічні рішення мають ряд відмінних рис. Основні з них:
- інноваційний характер;
- спрямованість на перспективні цілі і можливості;
- складність формування за умови, що безліч стратегічних альтернатив невизначено;
- суб'єктивність оцінки;
- незворотність і високий ступінь ризику.

Оцінка і контроль реалізації стратегії - забезпечує стійку Зворотній зв'язокміж реалізацією стратегії і цілями організації. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми і полягає в безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів.

Контроль покликаний завчасно визначати майбутні небезпеки, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

Отже, ми бачимо, що процес стратегічного управління є безперервним, циклічним і взаємопов'язаним на всіх своїх етапах. Його дієва реалізація в кінцевому рахунку визначає ефективність діяльності підприємства в довгостроковій перспективі.

Складові стратегічного управління.

Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, що утворюють наступну ланцюг перспективно-цільових рішень (рис. 2).

1.Віденіе - це образ можливого і бажаного майбутнього стану підприємства.

2. Сфера бізнесу - вид діяльності, пов'язаний з конкретною господарською одиницею, програмою і т.д. Визначення бізнесу передбачає оцінку його перспектив і з'ясування в ньому свого конкретного місця і можливостей.

3. Місія, або суспільно значима роль, підприємства являє собою якісно виражену сукупність основних цілей бізнесу.

4.Стратегія - інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, який використовується для визначення основних напрямків діяльності.

Мал. 2. Ланцюг перспективно-цільових рішень в управлінні розвитком підприємства

5. Програми і плани - це система заходів щодо реалізації прийнятої підприємством стратегії, покликана вирішувати завдання розподілу ресурсів, повноважень і відповідальності серед підрозділів (співробітників), які беруть участь в реалізації стратегії; розробки оперативних планів і програм.

Етапи стратегічного управління. Основні етапи стратегічного управління:

Аналіз середовища;

Визначення місії і цілей організації;

Формування та вибір стратегії;

Реалізація стратегії;

Оцінка і контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища є початковим процесом в стратегічному управлінні, так як він створює базу для визначення місії і цілей організації, вироблення стратегії її розвитку. Внутрішнє середовище організації аналізується за наступними напрямками: маркетинг, фінанси і банківська справа, виробництво, персонал, організація управління. При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, а також фактори конкуренції. При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) і макроокружение (середовище непрямого впливу). Метою стратегічного аналізу є виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін організації (це так званий SWOT-аналіз).

Процес визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів:

Формулювання місії організації, яка в конкретній формі висловлює сенс її існування;

Визначення довгострокових цілей;

Визначення середньострокових цілей.

Формулювання і вибір стратегії передбачають формування альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.

Реалізація стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставлених цілей. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Основні складові успішного виконання стратегії:

Цілі стратегії і плани доводяться до працівників з тим, щоб досягти з їх боку розуміння того, до чого прагне організація, і залучити до процесу реалізації стратегії;

Керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії у вигляді цільових установок;

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені за ним функції.

Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів.

Послідовність взаємопов'язаних робіт по стратегічного аналізу, Вибору і реалізації стратегії складає процес стратегічного управління (рис. 3). Як видно зі схеми, процес розробки стратегії є ітеративним (циклічним). Так, визначення і вибір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища, а оцінка стратегії вимагатиме додаткового зовнішнього аналізу. Крім того, зміна стратегії призводить до необхідності моніторингу та щорічного корегування стратегічних рішень і планів.

Ще по темі Характеристика процесу і основних етапів стратегічного управління організації:

1. Життєвий цикл організації: сутність і зміст основних етапів
2. Стратегічне управління організацією як вихідна передумова стратегічного управління її персоналом
3. Система стратегічного управління персоналом організації. Ситуація «реорганізація КАДРОВОЇ СЛУЖБИ В УМОВАХ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ»

Етапи стратегічного менеджменту:

Аналіз середовища;

Формування стратегії;

Реалізація стратегії;

Оцінка і контроль реалізації стратегії.

Аналіз середовища - вважається вихідним етапом процесу стратегічного управління, так як він забезпечує основу для визначення місії і цілей організації і вироблення стратегії. Зовнішнє оточення - набір змінних, загроз і можливостей, які перебувають за межами підприємства і не піддаються короткострокового контролю з боку керівництва. Внутрішнє оточення - набір змінних (сили і слабкості), що знаходяться всередині організації та піддаються контролю керівництва протягом короткострокового періоду.

Формування стратегії - визначення місії і цілей (довгострокових і короткострокових). Формування стратегії - процес визначення місії і цілей організації, а також вибору стратегії досягнення цих цілей.

Реалізація стратегії - процес, в якому стратегія перетворюється в дії на основі розроблених програм, бюджетів і процедур, а також це - процес проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Оцінка і контроль реалізації стратегії - забезпечує стійкий зворотний зв'язок між реалізацією стратегії і цілями організації. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми.

Вимоги до стратегічного менеджера

В умовах сучасної складної і швидкоплинних обстановки, основна роль відводиться тим, хто управляє розробкою стратегії, тобто стратегічним менеджерам. На думку Е. Враппа (університет Чикаго), найбільш успішні стратегічні менеджери повинні володіти такими якостями:

Бути добре поінформованими, що передбачає можливість прийняття широкого діапазону управлінських рішеньна різних рівнях управління. Менеджери повинні створити мережу джерел інформації в різних частинах організації, що дасть їм можливість залишатися в межах оперативних реальностей;

Вміти управляти своїми часом і енергією, а, отже, ефективно розподіляти і знати, коли треба делегувати відповідальність, а коли треба включатися в приватні рішення;

Бути хорошими політиками, володіти мистецтвом досягнення консенсусу на основі своїх ідей, а не "тиснути" авторитетом для їх просування, діяти як член або лідер коаліції, а не як диктатор;

Чи не повинні, як експерти, "зациклюватися". Світ, що змінюється вимагає від стратегічного менеджера певної гнучкості. Він повинен бути готовим до маневру і адаптації до обстановці. Це не означає, що фірма повинна діяти без певної мети, але треба бути готовим до їх коригування;

Сприяти просуванню програми в приватних напрямках.

Завдання стратегічного менеджера

Стратегічний менеджер - особистість, яка накладає відбиток на діяльність організації, на її головні самостійні підрозділи. Основне завдання стратегічного менеджера полягає в забезпеченні діяльності організації (збереженні "здоров'я" організації) під час руху в певному напрямку.

У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам. «Найкраща» структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Часто стратегічних менеджерів називають комплексними менеджерами. Вони відрізняються від функціональних менеджерів, які забезпечують реалізацію окремих функцій бізнесу (кадри, постачання, виробництво, продаж, обслуговування клієнтів, облік), і займають унікальне положення в компанії, керуючи організацією в стратегічному сенсі.

Функції стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент - обгрунтування і вибір перспективних цілей розвитку підприємства і підвищення його конкурентоспроможності, їх закріплення в довгострокових планах, розробка цільових програм, що забезпечують досягнення намічених цілей. Найголовнішими, перспективними питаннями повинен займатися безпосередньо генеральний директорабо господар фірми, якій можуть допомагати референти (штаб). В іншому випадку йому доведеться врешті-решт поступитися місцем іншій особі, фактично виконує ці функції.

Стратегічний менеджмент передбачає реалізацію наступних функцій:

а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації;

б) визначення засобів досягнення цих цілей;

в) сегментація, тобто поділ спільної мети на підцілі;

г) розробка відповідних перспективних планів і програм.

Всі види менеджменту взаємопов'язані. Будь-менеджер виконує адміністративні функції, керує персоналом, бере участь у виборі цілей своєї діяльності та засобів її досягнення. Директор малого підприємства і тим більше індивідуальний підприємецьсам виконує всі або більшість функцій. Лише зі збільшенням розмірів фірми з'являється можливість закріпити їх за різними співробітникамиабо відділами управління. Однак у всіх випадках доцільно розрізняти і аналізувати види менеджменту, оскільки для них характерні особливі засоби і методи управління, навички і прийоми. Стратегічний менеджмент - основа управління підприємством. Встановлення цілей розвитку і засобів їх досягнення визначає завдання всіх видів менеджменту.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Поняття, сутність перевага і необхідність стратегічного плануванняна підприємстві. Організація робіт по формуванню стратегії. Елементи стратегічного плану та його розробка. Зміст процесу формулювання місії і цілей підприємства.

реферат, доданий 03.12.2008


ознайомлення з теоретичними аспектамипроцесу стратегічного планування. Розкриття основних етапів даного планування, базових стратегій сервісної організації, її інформаційного забезпечення. Вивчення чинників вибору стратегії підприємства.

курсова робота, доданий 11.12.2014


Сутність, переваги та необхідність стратегічного планування на підприємстві. Організація робіт по формуванню стратегії. Зміст процесу формулювання місії і цілей підприємства. Політика оцінки стратегічного плану та його реалізації.

реферат, доданий 26.10.2011


Сутність стратегічного планування і його місце в системі управління. Етапи процесу стратегічного планування. Підходи до розробки стратегії розвитку. Аналіз динаміки техніко-економічних і фінансових показників діяльності підприємства.

курсова робота, доданий 04.08.2011


Поняття стратегічного планування і характеристика його основних етапів. Визначення місії і цілей організації. Збір інформації, аналіз сильних і слабких сторін фірми. Вибір стратегії підприємства. Оцінка і контроль стратегічного розвитку організації.

дипломна робота, доданий 28.01.2011


Поняття стратегічного управління. Процес стратегії управління та його стадії. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Визначення місії і цілей. Аналіз, вибір і оцінка обраної стратегії. Виконання стратегії. Управління реалізацією стратегії.

контрольна робота, доданий 14.03.2009


Аналіз діючої стратегії організації. SWOT-аналіз як основа стратегічного планування, виявлення сильних і слабких сторін. Визначення місії та головних цілей, вибір типу стратегії і його обгрунтування. Контроль за досягненням поставлених цілей.

курсова робота, доданий 02.03.2014


сучасні проблемирозвитку менеджменту. Короткий описаптечної мережі "36,6". Модель організаційної структури системи управління підприємством. Загрози і можливості, з якими може зіткнутися організація. Посадові інструкціїпрацівників.

курсова робота, доданий 19.04.2011