Для досягнення стратегічної мети підприємства - зростання виробництва за рахунок збільшення обсягів, оптимізації виробничих процесів і підвищення операційної ефективності, ми перевели співробітників зі відрядної системи оплати праці на погодинну. Щоб цей перехід був успішним, ми, по-перше, підвищили мотивацію працівників; по-друге, поінформували їх про пропонованих нових вимогах і, по-третє, забезпечили якісну зворотний зв'язок між працівником і його безпосереднім керівником. Ефективним інструментом у вирішенні поставлених завдань є оцінка персоналу. Вона допомогла нам також провести «інвентаризацію людських ресурсів».
Проект «Оцінка персоналу» почав впроваджуватися в 2002 році в виробничих підрозділах (2,5 тис. Осіб), причому з ініціативи керівників цих підрозділів. Були поставлені наступні цілі:
Довести до відома працівників інформацію про цілі підприємства, підрозділи і про необхідні критерії виконання.
Проінформувати працівників про пред'явлених до них вимогах.
Дати можливість працівникам провести самооцінку і отримати оцінку виконання ( performance appraisal) Від керівника.
Виявити сильні і слабкі сторони кожного працівника і визначити подальші кроки щодо підвищення рівня виконання.
Отримати від працівників зворотний зв'язок з проблем, що стосуються виконання.
Підвищити результативність діяльності і ступінь реалізації потенціалу працівників.
З самого початку проекту було вирішено, що оцінка персоналу повинна охоплювати всі категорії працівників - від начальників підрозділів до некваліфікованих робітників. Його впровадження проходило поступово: якщо в 2002 році персонал оцінювали в двох виробничих цехах, то на сьогоднішній день проект діє у всіх 17-ти виробничих підрозділах ВАТ «Запоріжтрансформатор».
На етапі розробки і підготовки проекту ми вивчили досвід зарубіжних компаній. Вибір методу оцінки був обумовлений прийнятої стратегії розвитку підприємства: зростання обсягів виробництва і оптимізація виробничих процесів повинні були відбуватися, в тому числі, за рахунок реалізації потенціалу людей, тому оцінка була ні обґрунтуванням для прийняття кадрових рішень (наприклад, скорочення, встановлення окладів та ін. ), а способом формування ідеології розвитку. Основний акцент ми зробили на конструктивному розмові керівника з працівником про те, що йому треба розвивати в своїх виконавських навичках.
При виборі методу оцінки розглядалися такі, як оцінка за балами і поведінкова шкала BARS, Однак при проведенні оцінки персоналу за допомогою цих методів складно надати ефективний зворотний зв'язок. Іншими словами, кількісні показники (отримана сума балів) не дають уявлення про те, що працівникові необхідно покращувати у виконанні для підвищення ефективності праці. У підсумку ми вибрали комбінацію двох методів: оцінка персоналу на основі поведінкових характеристик, які потім були згруповані в компетенції, і управління за цілями ( Management by Objectives, MBO). проведення оціночного співбесіди за компетенціями та за програмними цілями дозволяє отримати ефективний зворотний зв'язок від працівника і допомагає йому вирішити поставлені завдання.
створення моделі компетенцій проходило в кілька етапів. Служба виробництва запропонувала свої критерії для оцінювання, такі, наприклад, як «ініціативність», «старанність», а служба персоналу для більш точного опису і розуміння критеріїв доповнила їх поведінковими характеристиками. На основі отриманих списків критеріїв і поведінкових характеристик була розроблена модель компетенцій.
Надалі для доопрацювання і вдосконалення моделі компетенцій нами була організована «майстерня» ( workshop, засідання робочої групи). В її роботі брали участь директор з виробництва, директор з персоналу, керівники підрозділів і відповідальний за проект фахівець відділу кадрів. Керівники підрозділів самі визначали, які компетенції є ключовими для окремих категорій працівників. Підсумком обговорень стали набори компетенцій для:
лінійних керівників (Майстри, начальники зміни, начальники ділянок, станцій, лабораторій, бюро та ін.);
фахівців (Включаючи провідних фахівців і керівників груп);
робочих.
Під час обговорення були доопрацьовані і вдосконалені стандарти проведення процедури оцінки і оціночні листи (додаток 1). Оціночний лист заповнюється самим працівником і його безпосереднім керівником.
|
Додаток 1 ОЦІННИЙ ЛИСТ Співробітник: _____________________________ Професія, цех: ____________________
Загальна оцінка керівника: _____________________________________________ співробітник: з оцінкою керівника згоден / не згоден ______________________ НОВІ ВИМОГИ ДО ДІЙ ПРАЦІВНИКА На період з: ________________ по: ________________ Цілі співробітника на наступний період: ___________________________________ У оціночний лист нами був внесений блок «Цілі розвитку» ( «Нові вимоги до дій працівника»), що включає в себе цілі співробітника на наступний період, а також нові компетенції, які будуть пріоритетними для даного працівника в наступний період, і заходи з розвитку цих компетенцій. Нові компетенції керівник вибирає зі списку компетенцій, наведеного в Положенні про оцінку персоналу. Для оцінки керівників підрозділів були розроблені додаткові бланки - «Оцінка виконання та кар'єрного зростання» і «Постановка цілей», в які включені списки управлінських компетенцій. Після закінчення етапу проведення оціночних співбесід заповнені оціночні листи та анкети передаються до відділу кадрів для аналізу. Для ефективного впровадження методики оцінки персоналу необхідно було навчити процедурі проведення оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, для чого ми залучили зовнішнього консультанта. Спочатку відбулися дводенний семінар з питань мотивації для начальників виробничих підрозділів і полуторадневний - для начальників ділянок, начальників бюро і майстрів (всього - 150 чоловік). Для ознайомлення лінійних керівників підрозділів з системою мотивації працівників, системою оцінки персоналу та її інструментами директор по персоналу провела в підрозділах презентації проекту «Оцінка персоналу». Надалі оцінка персоналу кожного з підрозділів здійснювалася за такою схемою: Перший етап:проведення семінарів з лінійними керівниками виробничих цехів і фахівцями підрозділу по оцінці персоналу. Другий етап: проведення оціночних співбесід в підрозділах. Третій етап: анкетування працівників після співбесіди ( додаток 2).
Четвертий етап: «Майстерня» з керівниками підрозділів за результатами оцінки персоналу. Цілі - закріплення навичок проведення оціночних співбесід і отримання ефективної зворотнього зв'язку за результатами. Після проведення оцінки в кожному підрозділі зовнішній консультант робив висновки і давав рекомендації, які використовувалися на наступних етапах. Проаналізувавши накопичений досвід, ми розробили стандарти оціночної процедури: Періодичність проведення оцінки персоналу - двічі на рік: основна - в липні-серпні, проміжна - в січні-лютому. (На цьому наполягли начальники підрозділів, так як оцінка з інтервалом в півроку видається їм більш ефективною.) Дотримання послідовності проведення оцінки персоналу: спочатку процедуру повинні пройти начальники і заступники начальників підрозділів, а потім їх підлеглі - начальники ділянок, майстри, робітники в зазначеній послідовності. Багатоступінчастість. Оцінка персоналу проходить в кілька етапів: самооцінка співробітника, потім оцінка його безпосереднім начальником, і обов'язково підтвердження оцінки вищим керівником. Єдність використовуваної технології (Заповнення оціночних листів, співбесіду, визначення напрямків розвитку) для всіх працівників. Для моніторингу процесу оцінки нами використовуються такі інструменти, як розроблена службою персоналу «Анкета для співробітника, що пройшов оцінне співбесіду», а також допомога зовнішнього консультанта лінійним керівникам в інтерпретації результатів оціночних співбесід. Перед проведенням консультацій зовнішній консультант спільно з представниками служби персоналу аналізує отримані дані. Результати оцінки враховуються в підрозділах при перегляді зарплати. Під час консультацій обговорюються отримані результати і практичні проблеми, виробляється план удосконалення оціночних співбесід. Для оцінки ефективності впровадження проекту на підприємстві незалежними експертами двічі проводилося соціально-психологічне дослідження. На нашу думку, оцінка персоналу пов'язана з процесами навчання та формування кадрового резерву. На першому етапі реалізації проекту основні зусилля були спрямовані на впровадження технологій і освоєння інструментів. Надалі ми плануємо розширити коло завдань, що вирішуються за допомогою оцінки персоналу, посилити її зв'язок з іншими елементами системи управління людськими ресурсами. Щоб ефективно пов'язати оцінку персоналу з навчанням, слід навчити керівників визначати потребу в навчанні працівників та давати цінну зворотний зв'язок. Це є одним із пріоритетних завдань при проведенні наступної оцінки персоналу. Співробітники, які були високо оцінені своїм безпосереднім керівником, після узгодження з начальником підрозділу можуть поповнювати резерв керівних кадрів. Таким чином ми домагаємося, щоб лінійні керівники висували своїх талановитих працівників. Оцінка персоналу також пов'язана з системою мотивації, це основний фактор, що впливає на визначення рівня оплати праці працівників. За результатами оціночного співбесіди керівник фіксує загальну оцінку співробітника в графі «Оцінка керівника». Загальна оцінка визначається тим, наскільки вагомі, на його думку, факти хорошого або поганого виконання, наскільки вони в комплексі здатні вплинути на успішність чи неуспішність колективу в цілому. На підставі даних соцопитування, аналізу листів експертизи та анкет можна зробити наступні висновки: Більшістю працівників оцінка персоналу сприймається як інструмент підвищення мотивації. Система оцінки виконує завдання, під які вона створювалася. система стала ефективним засобом комунікації працівників з їх безпосередніми керівниками. Ми продовжуємо вдосконалювати процедури оцінки і коригуємо їх з урахуванням отриманих результатів. Для цього служба персоналу спільно з зовнішнім консультантом проводить «майстерні» з начальниками підрозділів, під час яких обговорюються можливості підвищення результативності та ефективності інструментів. Наприклад, за результатами обговорення скориговані бланки листів експертизи, внесено зміни до Положення про оцінку персоналу. Також було прийнято рішення про навчання лінійних керівників управління по цілям, оскільки з'ясувалося, що далеко не всі вони вміють правильно формулювати цілі і визначати завдання, виконання яких дозволило б їх досягти. За результатами останньої оцінки було визначено ряд завдань щодо подальшого вдосконалення проекту «Оцінка персоналу». Стратегічні завдання: Відкоригувати план впровадження процедури оцінки виходячи із стратегічних цілей підприємства (орієнтація на споживача) і тактичних завдань окремих підрозділів. Розробити і провести спільно з PR-службою підприємства ряд заходів з інформування співробітників про результати оцінки. Впровадити процедуру оцінки персоналу в підрозділах служби продажів. Тактичні завдання: Призначити в підрозділах працівників, відповідальних за впровадження процедури і виконання стандартів, що забезпечують її якісне проведення. Оперативні завдання: Розробити інструкцію по оцінці персоналу, доступну для всіх працівників. провести сесії індивідуального розвитку з начальниками підрозділів для опрацювання компетенцій управління персоналом. Провести тренінги для лінійних керівників з метою відпрацювання умінь з визначення потреби в навчанні працівників. Впроваджений на нашому підприємстві проект «Оцінка персоналу» в загальному досяг поставлених цілей. На заводі підвищилися результативність і ефективність праці. З точки зору самих працівників, оцінка персоналу сприяла встановленню ефективного зворотного зв'язку з керівниками. На думку директора з виробництва - головного замовника та «двигуна» проекту - оцінка стала ефективним інструментом управління працівниками в умовах переходу до погодинної системі оплати праці. Стаття надана нашому порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Трудовий кодекс у статті 129 наділяє роботодавця повноваженнями по призначенню додаткових виплат персоналу за досягнення високих показників трудової діяльності. Винагороди стимулюючого або компенсаційного типу регламентують внутрішні нормативні акти підприємства. Нарахування надбавок відбувається на підставі наказів керівника. Причому такі розпорядження видають після заповнення оціночного листа для стимулюючих виплат по кожному працівнику і складання протоколу про розподіл сум надбавок.
Види додаткових винагород
Матеріальні заохочення в складі додаткової заробітної плати кадровий менеджмент використовує для вирішення декількох завдань:
- зростання лояльності персоналу до компанії і її керівництву;
- мотивації на збільшення продуктивності праці;
- стимулювання до тривалої роботи в організації;
- розвитку духу суперництва всередині колективу для поліпшення показників ефективності функціонування фірми і підвищення рентабельності.
Комплекс стимулюючих надбавок може бути представлений виплатами:
- за тривалість безперервного стажу;
- за досягнуті результати виробничої вироблення;
- за низький відсоток браку;
- інтенсивність роботи;
- досвід впровадження нових розробок.
Стаж роботи відносять до кількісних показників, його можна легко ідентифікувати за процентною шкалою. А ось якісні характеристики ефективності праці носять суб'єктивний характер: ддля визначення рівня їх відповідності встановленим роботодавцем параметрам використовують оціночні листи для стимулюючих виплат.
Умови визнання працівника гідним додаткової виплати в бюджетних організаціях регламентовані на законодавчому рівні, а в комерційних структурах з приватним капіталом - внутрішніми нормативними актами.
При оцінці результатів праці можна застосовувати метод підрахунку балів. Його суть полягає в накопиченні кожним працівником протягом розрахункового періоду умовних бонусів за проміжні досягнення. І кожному балу відповідає грошовий вираз, що розраховується шляхом ділення виділеного додаткового фонду заробітної плати на загальну кількість заслужених персоналом бонусів.
Розгляд питань про призначення стимулюючих надбавок віднесено до сфери повноважень спеціальних комісій. Таку комісію створює наказ керівника з представників адміністрації компанії, профкому і трудового колективу. Повноваження членів комісійної органу регламентують локальні положення. Призначення комісії - реалізація розподільної функції в сегменті додаткової заробітної плати.
Критерії оцінювання результатів праці персоналу на різних підприємствах відрізняються - їх перелік керівництво компанії встановлює з урахуванням специфіки діяльності та бажаних цілей матеріального заохочення.
Як правило, оцінний лист для стимулюючих виплат повинен містити такі дані:
- карта показників ефективності трудової діяльності;
- одиниці виміру показників;
- графік виконання поставлених перед працівниками завдань;
- поля для проставлення балів по кожному з оціночних критеріїв.
Комісія на чергових засіданнях обговорює результати праці кожного посадовця. При цьому враховують думку начальників структурних підрозділів та кожного члена комісії.
Як заповнюють оціночний лист: при виконанні плану навпроти цього критерію ставлять 100% або максимальний бал за спеціальною шкалою. Якщо план був виконаний на 80%, то і ефективність праці буде оцінена не більше ніж на 80%.
Уніфікованого шаблону оціночного бланка немає. Підприємства самі розробляють форму цього документа і стверджують його локальним нормативним актом.
Додаток 3 до Положення про огляд-конкурс "Краща лабораторія по професійним модулів залізничних спеціальностей СПО"
Оціночний лист Найменування структурного підрозділу СПО _______________________________ ___________________________________________________________________________ Спеціальність _____________________________________________________________ Найменування лабораторії __________________________________________________
N п / п Показник критерію Одиниці виміру Нараховано балів Примітки 1 2 3 4 5 Нормативно-правова документація
Найменування лабораторії відповідає ФГОС
відповідає
не відповідає
Наявність плану роботи лабораторії на навчальний рік
відсутнє
Наявність перспективного плану розвитку лабораторії
відсутнє
Наявність паспорта лабораторії
відсутнє
Матеріально-технічна база
Опис майна та обладнання, наявного в лабораторії
відсутнє
Відповідність навчально-лабораторного обладнання повного переліку лабораторних робіт в приблизною програмою
відповідає
не відповідає
Використання обладнання лабораторії для освоєння професійних компетенцій (ПК) відповідно до зразковими програмами
обладнання використовується:
див. Додаток 4
Для однієї ПК
Для освоєння двох і більше ПК
Не використовується
Навчально-методичне забезпечення навчального процесу
Організація систематизації та зберігання дидактичних матеріалів
систематизовано
не систематизована
Наявність навчально-довідкової літератури в лабораторії
Кількість інструкційних карт по всім лабораторних занять (ЛЗ)
по кожному ЛЗ не менше 15 прим.
не менше 10 прим.
менше 10 прим.
Відповідність інструкційних карт вимогам професійних компетенцій (ПК)
враховано більше двох ПК
див. Додаток 4
враховано дві ПК
врахована одна ПК
не враховано
Наявність методичних посібників (МП) з проведення лабораторних занять
наявність МП по всіх темах
Вказати: ким складені; якщо видані, то ким видано, рік видання
по одній темі
немає
Наявність прикладів звітів по лабораторних занять
відсутнє
Забезпеченість лабораторії технічними засобами навчання
Використання в організації лабораторного заняття (ЛЗ) ТСО (медіапроектор, аудіо- та відеотехніка), наявність слайдів, відеокасет, дисків
на всіх ЛЗ
див. Додаток 4
не на всіх ЛЗ
не використовується
Наявність комп'ютерного обладнання (мультимедійні системи, інтерактивні системи та ін. Інноваційні проекти) і комп'ютерних програм
див. Додаток 4
відсутнє
Використання власних навчальних, контролюючих комп'ютерних програм
відсутнє
зайнятість лабораторії
Число тим відповідного МДК, за якими проводяться лабораторні заняття в даній лабораторії
охоплення тем 100%
див. Додаток 4
охоплення тим 70%
охоплення тим 50%
охоплення тим 30%
Кількість лабораторних занять, які проводяться в даній лабораторії по всьому МДК
див. Додаток 4
менше 10 (6 - 9)
Відповідність найменування лабораторних занять зразковим програмами професійних модулів
повністю відповідає
див. Додаток 4
Вказати число лабораторних занять, які замінені, причини заміни
не відповідає по 1 заняттю
не відповідає по 2 занять
що не відповідають. більше 2 занять
оформлення лабораторії
Наявність в лабораторії спеціальних пристроїв, пристосувань для зберігання лабораторного обладнання та демонстраційних матеріалів, наявність спеціального обладнання, наявність спеціальних столів, стільців
відсутнє
Наявність інформаційних стендів
відсутнє
Естетичний стан лабораторії (єдність стилю)
задовільний
незадовільний
Дотримання правил техніки безпеки
Наявність інструкції з охорони праці, що забезпечує безпеку лабораторних занять
відсутнє
Наявність стенду з охорони праці та техніки безпеки
відсутнє
Наявність правильно заповнених журналів реєстрації інструктажів з охорони праці
відсутнє
Технічний стан обладнання, справність електропроводки та протипожежних засобів
задовільний
незадовільний
Наявність медичної аптечки із зазначенням переліку медикаментів
відсутнє
Наявність попереджувальних написів на електрощитах, розетках, рубильниках та іншому обладнанні
відсутнє
Використання лабораторій у позаурочній роботі
Устаткування для лабораторії, виготовлене в гуртках технічної творчості
За останні 3 роки:
Перелік виготовленого обладнання (вказати рік виготовлення)
Виготовлено 5 і більше
Виготовлено від 3 до 4
Виготовлено від 1 до 2
Чи не виготовлено
Отримання заохочень, призів і нагород за технічну творчість по оснащенню лабораторії
нагороди за останні 3 роки:
перерахувати
Максимальна кількість балів - 100. Керівник структурного підрозділу ___________________ ____________ П.І.Б. підпис М.П.
У багатьох компаніях призначаються працівникам не тільки стандартні виплати, рівні окладу і щомісячним премій, Але стимулюючі виплати. Вони призначені для мотивації працівників або призначаються при досягненні фахівцями будь-яких висот в роботі.
Для перерахування грошей складається спеціальний оцінний лист. У нього включаються всі працівники, яким з різних причин потрібно перерахувати виплати.
На підставі ТК керівники компанії можуть виплачувати своїм співробітникам не тільки оклад, а й додаткові кошти, представлені різними компенсаціями або стимулюючими виплатами.
Вони розподіляються між штатними співробітниками на підставі виконаної роботи і різних критеріїв, що впливають на ефективність роботи організації.
Про кожному виконаному критерії вноситься інформація в оцінний лист. Саме цей документ застосовується в процесі розрахунку стимулюючих виплат для різних співробітників.
Найбільш значущою виплатою для працівників є премія. Виділяють 2 її виду - і разова.
Про стимулюючих виплат вчителям можна подивитися в наступному відео:
Види стимулюючих виплат
Матеріальне стимулювання часто використовується різними компаніями, що дозволяє ефективно управляти трудовими ресурсами в компанії. В фонд оплати праці інформація про такі перерахування вноситься щомісяця.
Найбільш часто такі премії призначаються при наступних подіях:
- досягнення певної вислуги років;
- працівник показує високі результати роботи;
- трудова діяльність фахівця відрізняється високою ефективністю;
- забезпечується співробітником високу якість праці.
У багатьох фірмах призначаються виплати при досягненні певного. Для його розрахунку використовуються прості кількісні показники.
В інших випадках доводиться користуватися якісними критеріями, тому для об'єктивної оцінки важливо користуватися чіткими параметрами. Для цього в обліковій політиці компаній закріплюються спеціальні нормативні акти.
У багатьох організаціях застосовується бальна система. З її допомогою кожен працівник отримує певну кількість балів при досягненні тих чи інших цілей компанії.
В кінці місяця підраховується їх загальна кількість, після чого визначається оптимальний розмір премії.
Підсумкова оцінна відомість для стимулюючих виплат. Навіщо потрібен оціночний лист
Даний документ потрібно для визначення того, хто з працівників компанії може розраховувати на отримання стимулюючої виплати. Вносяться відомості в документ відповідальними особами, наділеними необхідними повноваженнями наказом керівника компанії.
Основним призначенням цієї документації виступає визначення розміру премії для співробітників, які можуть працювати в бюджетних або комерційних організаціях. Додатково зазвичай в компаніях формується спеціальне Положення про призначення стимулюючих виплат.
Ви дізнаєтеся, що таке показники преміювання та як їх аналізувати на підприємстві.
Правила заповнення
Оціночний лист заповнюється одним відповідальною особою або повноцінної комісією. Для цього оцінюються кількісні та якісні критерії, властиві конкретному співробітнику підприємства.
Список цих критеріїв закріплюється у внутрішніх нормативних документах підприємства. Після цього дані фактори фіксуються в оціночному листі певного найманого фахівця.
Зразок оціночного листа для виплат працівникові. Всі використовувані показники повинні грамотно вимірюватися. Не допускається, щоб вони були недостігаемимі, так як інакше буде повністю відсутні мотивація у працівників. Найбільш часто до оціночному листу прикладається графік виконання.
Можна дізнатися, що собою являє мотиваційний менеджмент і як його впровадити на фірмі.
Форма листка визначається нормативними актами кожної організації. Найбільш часто він представлений таблицею, що містить номери критеріїв, їх опис та бали, які призначаються для кожного співробітника. Додатково наводиться максимальний бал, який може бути отриманий у конкретній критерієм.
Як аналізується оціночний лист
У процесі аналізу і застосування даного документа враховуються такі рекомендації і правила:
- для кожного працівника організації складається окремий листок;
- підписується він як співробітником підприємства, так і директором;
- працівники можуть оцінювати ефективність своєї роботи не так, як це робить керівник, тому нерідко відбуваються конфлікти щодо правильності нарахування стимулюючих виплат;
- найбільш часто аналіз листка проводиться не одним відповідальною особою, а повноцінної комісією, що гарантує об'єктивність прийнятих рішень;
- нерідко одна частина листка заповнюється безпосереднім працівником, що дозволяє отримати інформацію про те, як він оцінює результати своєї роботи.
висновок
На підставі аналізу змісту такого листа проводиться виплата працівникам стимулюючих виплат.
Вони можуть значно відрізнятися для різних співробітників компанії. За рахунок використання такого документа забезпечується можливість заохочувати працівників, які відзначилися різними способами в компанії.
Як в 1С відобразити щомісячну процентну премію співробітника - дивіться тут:
Оціночні листи для стимулюючих виплат використовують, щоб забезпечити справедливість при розподілі винагороди. Які критерії оцінки включити в цей документ і як його заповнити, розповімо в статті.
Зі статті ви дізнаєтесь:
де застосовують
Роботодавець несе особисту відповідальність за ефективність роботи свого підприємства. Він може самостійно вирішувати, як краще стимулювати своїх співробітників. До найбільш дієвим і кращим мотивуючим стимулам відносять матеріальні, що підтверджують соціологічні опитування і дослідження.
Там, де використовують відрядну систему оплати праці, зарплата працівника безпосередньо «прив'язана» до його ефективності і продуктивність праці. Набагато важче оцінити продуктивність працівника, зарплата якого залежить від встановленого фіксованого окладу і кількості відпрацьованих годин. Щоб підвищити мотивацію тих, хто працює на окладі, до постійної частини заробітку доплачують надбавка. Щоб нарахувати її справедливо, деякі роботодавці використовують оціночний лист для стимулюючих виплат.
Змінні виплати використовують в комерційних компаніях і бюджетних організаціях для мотивації співробітників. Їх розмір залежить від ефективності праці і навантаження кожного з них. трудовим кодексом не встановлено, що може бути стимулюючої виплатою.
На практиці до виплат, що визначає змінну частину зарплати, відносять:
- премії за результатами роботи підрозділу або підприємства;
- премії за виконання і перевиконання планових показників;
- доплати і надбавки за професіоналізм і стаж;
- винагороди за перемогу у виробничому змаганні тощо.
Розподіл надбавок між співробітниками виробляють на підставі оціночних лист для стимулюючих виплат. Оціночний лист - це список кількісних і якісних показників, Який дозволяє з максимальною об'єктивністю оцінити трудовий внесок співробітника. При його заповненні, як правило, використовують бальну систему.
Які критерії включають воціночний лист для стимулюючих виплат
У роботодавців є багато інструментів, які дозволяють маніпулювати змінної частини заробітку співробітників. Ця змінна частина залежить від:
- досвіду роботи за професією або стажу роботи на даному підприємстві;
- досягнутих результатів;
- використання в роботі сучасних методик і технологій;
- інтенсивності і якості праці;
- ступеня відповідальності, пунктуальності і сумлінності;
- кількості нарікань і рекламацій;
- особистого вкладу в рішення загальної задачі і ін.
для бюджетних організацій критерії, які дозволяють об'єктивно оцінити трудовий внесок співробітника при розподілі заохочення, Встановлюють відповідно до галузевими нормативними актами. Це стосується, наприклад, закладів охорони здоров'я, освіти, культури.
Оціночні листи по стимулюючим виплатам в ДОУ, школах або поліклініках складають на основі галузевих актів. Критерії оцінювання встановлюють локальними нормативними актами. Розмір стимулюючих виплат, прив'язаних до цих критеріїв, може відрізнятися і залежати від того, як фінансується ця установа.
У комерційних структурах оціночні листи для стимулюючих виплат становлять з урахуванням особливостей діяльності компанії. Склад критеріїв, які в них включають, потрібно узгодити з профспілкою або іншим представницьким органом працівників і закріпити, наприклад, Положенням про преміювання.
Оціночні листи також можуть використовувати при підборі кандидатів або, наприклад, при перевірці того, наскільки співробітник відповідає вимогам професійного стандарту. Про те, , Дізнайтеся зі статті журналу « Директор з персоналу».
яка структураоціночного листа для стимулюючих виплат
Уніфікованої форми оціночного листа для стимулюючих виплат законодавство не пропонує. Роботодавець сам може розробити цей документ і закріпити в якості додатку до Положення про преміювання.
У бланк оціночного листа включають 3 основні частини:
Частина 1 - персоніфікуються. У неї вносять відомості про працівника, його посади та підрозділі, в якому він працює.
Частина 2 - оцінна. Її оформляють у вигляді таблиці і вносять повну інформацію про критерії оцінки та показники по кожному з них. При необхідності, в таблицю можна включити графу «Примітка».
Частина 3 - резюмуюча. У ній вказують відомості про сумарну оцінку, отриманої працівником, а також ставлять дату складання. У цій частині потрібно передбачити місце для підпису голови оціночної комісії і підписи співробітника, запевняє факт ознайомлення.
Зразок оціночного листа
як заповнюютьоціночні листи для стимулюючих виплат
Листи оцінки заповнює комісія з розподілу стимулюючих виплат. Порядок її формування, функції та повноваження також повинні бути прописані в Положенні про преміювання. Комісію формують з керівників підрозділів і співробітників. Засідати комісія може щомісяця, раз у квартал або періодично - в залежності від того, як регулярно нараховуються стимулюючі виплати. Ви можете детально дізнатися, як правильно заохотити працівників і збільшити ефективність праці в нашій статті.
Зверніть увагу! Колегіальне заповнення оціночних листів для стимулюючих виплат підвищує об'єктивність розподілу винагороди і рівень довіри з боку працівників до рішень про розміри доплати.
За підсумками заповнення листів оцінки роблять розрахунок суми винагороди і відображають її в протоколі. На підставі протоколів засідання комісії і листів експертизи для стимулюючих виплат керівник видає наказ про виплату співробітникам премії.
Оціночний лист для стимулюючих виплат - зручна форма атестації співробітника, який працює погодинно. Документ допомагає визначити його трудовий внесок. Об'єктивність оцінки забезпечується коллегиальностью прийняття рішення.
