Навчання молодих кадрів - заняття трудомістке, але безсумнівно ефективне. Адже чим швидше працівник розбереться і адаптується, тим швидше почне приносити компанії користь. Можна, звичайно, видати новому співробітнику роздруковану інструкцію і сказати: «Навчися-ка, брат, сам». І потім довго чекати, поки він увійде в курс справи. А можна приставити до новачка досвідченого фахівця, який передасть йому власні знання та навички безпосередньо під час робочого процесу. В цьому і полягає суть наставництва. Про те, чим цей спосіб навчання може бути корисний підприємству і в яких випадках його застосовувати, розповіли експерти ринку праці.

Що таке, з чим їдять?

- це один з дієвих методів підвищення ефективності роботи співробітників компанії за допомогою їх розвитку на робочому місці і надання допомоги у вирішенні будь-яких робочих питань. Даний метод також застосовується для розкриття у нового співробітника потенціалу та його подальшої реалізації в компанії.

«Під наставництвом ми розуміємо не пов'язану з прямим керівництвом допомогу однієї людини іншій в отриманні нових знань і підвищення ефективності в роботі. Основна мета наставництва - допомагати молодим фахівцям адаптуватися в колективі і надавати своєчасну допомогу в професійному розвитку ».

Важливий момент - наставник не є прямим керівником. Якщо управлінець за службовим обов'язком зобов'язаний стежити за тим, щоб нові співробітники його підрозділи органічно вливалися в робочий процес, то в посадову інструкцію наставника це ніяк не входить.

Так хто такий наставник?

Це досвідчений співробітник, який бере новачка під свою опіку і допомагає адаптуватися до роботи в компанії. Наставник відповідає за планування і організацію ефективної програми професійного розвитку свого підопічного.

Хто може бути наставником?

Чи не кожен співробітник компанії може виконувати обов'язки наставника. Як досвідчених помічників призначаються працівники, які:

• В процесі роботи керуються корпоративними пріоритетами;
• Володіє викладацькими здібностями;
• Чи готові нести особисту відповідальність за помилки підопічного;
• Уміють мотивувати інших;
• Мають впливовістю і довірою в колективі.

«Серед основних обов'язків наставника можна виділити консультування молодого спеціаліста, визначення напрямку його кар'єрного зростання, складання плану професійного розвитку, спостереження за виконанням поставлених завдань, коригування плану, проведення додаткових навчальних заходів, допомога в застосуванні знань, отриманих поза роботою, демонстрацію позитивної рольової моделі» , - додає експерт.

Змусити того чи іншого працівника в офіційному порядку стати вчителем для новачка неможливо. Наставництво - справа виключно добровільна. Вигода даного методу для молодих співробітників ясна, а ось навіщо досвідченим працівникам витрачати час і сили на новачків? Вся справа в мотивації. Вона включає і винагороду (у вигляді невеликої надбавки до зарплати), але все-таки міцніше спирається на нематеріальну частину - отримання додаткових знань (наставники відвідують курси та тренінги з підвищення кваліфікації), увагу і схвалення керівного ешелону, різноманітні відзнаки, що піднімають авторитет в очах колективу, і так далі.

«Наставництво дозволяє підвищити мотивацію і професійний рівень самого наставника, набути нових навичок, а також отримати можливість рухатися далі по кар'єрних сходах».

Терміни наставницької діяльності

Термін наставництва встановлюється в залежності від необхідності, особливостей організації діяльності на конкретному підприємстві. Як правило, становить кілька місяців. Так, нерідко нові співробітники зобов'язані пропрацювати випробувальний термін, який часто становить 3 місяці. І протягом усіх цих трьох місяців наставник, призначений керівництвом підприємства, повинен буде виконувати покладені на нього обов'язки.

Коли застосовувати?

Запуск і підтримка проекту вимагає витрат як фінансових, так і людських ресурсів. Необхідність впровадження даного методу доцільна в наступних випадках.

- Якщо колектив складається переважно з молодих фахівців.

«Використання методики наставництва як особливої \u200b\u200bформи навчання кадрів найбільш актуально в компаніях, де команда складається з молодих співробітників. Такий фахівець, прийшовши на своє перше місце роботи в певному сегменті, ще не володіє потрібним професійним досвідом, тому наставник повинен стати тією людиною, яка зможе передати йому весь наявний у нього набір знань і вмінь, допомагаючи адаптуватися в професійному середовищі. Саме тому для найбільш ефективної співпраці досвідчених співробітників з молодими необхідно вибудовувати чітку і налагоджену систему організації стажистів програм ».

- Якщо спостерігається висока плинність кадрів.

Ура! Запрацювало!

Індивідуальна для кожної компанії. Керівництво підприємства самостійно вирішує, яким саме чином мотивувати наставників, визначає тривалість навчання новачків, встановлює бюджет проекту і так далі.

Але в більшості своїй впровадження наставництва зводиться до трьох глобальних етапів: вибір, навчання наставників і оцінка їх роботи.

«Ми організовували наставництво за наступною схемою:

• розробка плану проекту та процедур, формування бюджету, аналіз досвіду колег з дочірніх банків групи RBI, адаптація необхідних матеріалів;
• вибір пулу наставників і проведення їх навчання, складання індивідуальних планів роботи;
• вибір пілотних міст / відділень банку;
• проведення fresh-up тренінгів (продажу та якість обслуговування) для співробітників роздробу;
• присутність наставників в пілотних відділеннях банку, спостереження за роботою співробітників, зворотний зв'язок за підсумками роботи, навчання елементам наставництва директорів відділень (пілот тривав п'ять тижнів, потім ми проводили моніторинг процесу);
• аналіз результатів пілота, оцінка наставників і учнів, корекція плану впровадження системи наставництва.

У своїх регіональних центрах для реалізації системи наставництва ми:

• визначали профіль наставника (складали приблизний професійно-психологічний портрет), відбирали наставників, детально навчали, тестували і вибирали кращих;
• навчали співробітників роздробу (продажу та якість) і керівників роздрібних відділень (продажу, і наставництво);
• впроваджували систему наставництва в окремо взятому відділенні і додатково навчали директора відділення;
• постійно моніторили роботу наставників і результати продажів ».

складнощі впровадження

Безумовно, організація системи наставництва не завжди проходить ідеально. Основні проблеми, які можуть виникнути при втіленні в життя даного процесу:

• «Неправильний вибір пулу наставників. Наприклад, ми спочатку невірно оцінили передбачуваний обсяг роботи і не склали профіль наставника.
• Тривале і дороге навчання наставників. Ці співробітники повинні бути кращими у своїй справі, а також повинні володіти деякими навчальними методиками.
• Неправильне позиціонування системи наставництва. Наші співробітники спочатку сприймали наставників як «наглядачів». Мотивація, особливо у досвідчених фахівців, знижувалася ».

Плюси методу «наставництво»

Звичайно, впровадження даного способу навчання персоналу - справа витратна, адже даний проект не можна завершити.

«Система наставництва - це спосіб життя. Потрібно регулярна підтримки цього процесу. Якщо не контролювати впровадження системи наставництва, то процес «вмирає».

статті

Наставництво на підприємстві визнано одним з кращих по ефективності та результативності методів, які застосовують для підготовки нових співробітників.

Особливістю нинішньої ситуації в світі бізнесу можна назвати серйозні складності з підбором професійного персоналу. Знайти готового фахівця, який зможе моментально приступити до роботи, майже неможливо. Наставництво, як метод навчання персоналу, дозволяє практично виховувати кадри зі специфічними знаннями і навичками, актуальними для конкретної компанії. Багато великих підприємств переходять до такого способу формування колективу. Особливо важливою ця методика стає в тих випадках, коли кадри підприємства - це молоді люди з мінімальним

Що являє собою наставництво

Залежно від розміру організації, а також від специфіки і складності господарської діяльності (виробництво, торгівля, послуги, консультації), керівник може приймати на роботу персонал з невеликим досвідом або зовсім без такого. У процесі навчання (це і є наставник) надає новоприбулого необхідну для роботи інформацію.

Також в його обов'язки входить відстеження процесу засвоєння цих знань, формування необхідних навичок і в цілому бажання працювати. По завершенні навчання молодий спеціаліст здає атестацію і може бути допущений до виконання трудових функцій.

Відмінними рисами наставництва є те, що весь процес проходить безпосередньо на робочому місці, зачіпає реально виникають ситуації та ілюструє весь трудовий процес. Тобто таке навчання містить мінімум теорії, акцентуючи увагу учня на практичну сторону діяльності.

Внутрішня і зовнішня школа в компанії

Найбільш часто термін «наставництво» вживають у зв'язку з поняттям «навчається компанія». Так називають організації та підприємства, які з високою швидкістю і ефективністю відповідають на виникаючі зміни в своїй бізнес-сфері. Вони створюють нові технології, вивчають і опановують вміннями і знаннями, а також надзвичайно швидко інтегрують нові розробки в виробничий (торговий, консалтинговий або інший) процес. Метою цих дії є перетворення основної діяльності для збереження і підвищення конкурентоспроможності.

Невід'ємною складовою цього процесу стає постійне підвищення кваліфікації та професіоналізму персоналу. Для результативного і якісного навчання працівників застосовують дві системи:

1. Зовнішня школа передбачає організацію своєрідного навчального центру на території компанії або поза її стінами. Тут кадри підприємства, які навчаються «з нуля» або підвищують рівень своєї кваліфікації, можуть відвідати тренінги, семінари чи лекції, що проводяться власними тренерами компанії або запрошеними фахівцями.
2. Внутрішня школа - це більш індивідуальний спосіб навчання. Молодий фахівець користується інструкціями, порадами та рекомендаціями більш досвідченого працівника на своєму робочому місці. Перевагою внутрішньої школи стає передача індивідуального досвіду і спостережень.

і яким він повинен бути

Наставництво, як метод навчання персоналу, передбачає попередню підготовку самого інструктора. Їм може бути обраний лише той керівник, фахівець або менеджер, який пройшов відбір, був зарахований до групи наставників і відповідає ряду вимог:

Коли на підприємстві виникає потреба в підготовці нових працівників, керівник вибирає кандидатуру і підписує наказ про наставництво. Відповідно до цього документа пізніше виконуються всі дії по закріпленню стажиста за конкретним інструктором, нарахування останньому винагороди і по зарахуванню нового співробітника в штат після його успішного навчання.

Як відбувається зарахування в групу наставників

Виходячи з того, що робота з персоналом являє собою досить складний процес, а її результати істотно впливають на продуктивність компанії, до вибору і навчання наставників підходять з максимальною відповідальністю. Поряд зі здібностями і бажанням співробітника, який претендує на роль наставника, рішення про включення в групу приймає фахівець по роботі з персоналом в згоді з безпосереднім керівником працівника.

Це відбувається при вивченні начальником заявки, поданої самим співробітником в письмовій або електронній формі (це залежить від того, як організований корпоративний портал). Крім того, керівник може самостійно вибрати і рекомендувати певного працівника, також кандидат в наставники має шанс бути зарахованим до групи за результатами щорічної оцінки персоналу.

Перебуваючи в групі, наставники проходять навчальні курси, спрямовані на систематизацію та гармонізацію процесу наставництва. Їм викладають зміст, стиль і правильний порядок подачі навчального матеріалу.

За що наставників виключають з групи

Перебуваючи в числі інструкторів, співробітники повинні виконувати покладені ними обов'язки на належному рівні, інакше їх чекає виключення. Причинами для такого радикального дії з боку керівників можуть бути наступні фактори:

• Співробітник не демонструє особистий прогрес, його компетенція не розвивається.
• Більше 20% нових співробітників компанії, яких курирував цей наставник, не пройшли програму адаптації.
• Фахівець не здатний якісно виконувати свої прямі посадові обов'язки.
• Більше 30% стажерів поскаржилися на даного співробітника протягом одного року.

зацікавленість наставника

Наставництво, як метод навчання персоналу, накладає на інструктора і стажиста певні обов'язки, але також їм надана можливість використання ряду прав.

Крім реалізації своїх прагнень і здібностей, фахівця, за яким закріплений учень, виплачують грошову винагороду. Однак щоб отримати ці гроші, наставник повинен добре виконати всі свої функції і дочекатися, коли процес навчання персоналу закінчиться і буде пройдена атестація. Звичайною практикою вважається виплата винагороди через два місяці після того, як HR-фахівець оцінив знання нового співробітника і схвалив його зарахування в штат.

Такі заходи цілком виправдані, адже цілі наставництва полягають у передачі досвіду і вихованні корисного для підприємства працівника. Компанія не зацікавлена \u200b\u200bу втраті грошей через некомпетентність наставників, недбайливості, ліні або недбалості учнів.

Значення правильної постановки цілей

Однією з найважливіших завдань, які в ролі наставника виконує висококваліфікований фахівець - це формування у свідомості й уяві стажиста образу результату.

Від того, наскільки доступно і зрозуміло буде донесена мета, залежить реальність її досягнення для учня. Крім того, правильне формулювання здатна надихнути адаптируемого співробітника до виконання більш складних завдань.

Актуальність і адекватність поставлених цілей можна оцінити, віднісши їх до наступних критеріїв:

• Конкретність.
• Вимірність.
• Досяжність.
• Значимість.
• Прив'язка до конкретного терміну.

конкретні цілі

Для будь-якого керівника або наставника робота з персоналом, в першу чергу, базується на принципі конкретності при формулюванні завдань, обов'язків і необхідних результатів.

При цьому, поряд з конкретністю, мету ставлять з позитивної позиції. Наприклад, неправильним було б прохання виготовити макет титульного аркуша без використання червоного і чорного кольорів.

На противагу цьому - завдання по виготовленню декількох варіантів макета за шаблоном, який добре знайомий співробітнику, буде більш правильним.

Наставництво, як метод навчання персоналу, має базуватися на позитивних твердженнях без частки «не». Доведено, що вона не сприймається підсвідомістю, тому існує серйозний ризик отримати на виході саме той результат, якого так хотілося уникнути (макет в червоному і чорному кольорі).

Замість того щоб говорити про те, як не треба чинити, хороший наставник дає стажисту правильний і чіткий курс.

Що означає поняття «измеримая мета»

Характеристикою правильно поставленої мети стає можливість її кількісного або якісного виміру. Для цього використовують найрізноманітніші параметри і заходи: штуки, листи, відсотки, рублі, метри.

Прикладом неправильно сформульованого завдання стає відомий анекдот, сіль якого у фінальній фразі армійського прапорщика: «Копайте звідси і до світанку».

Адекватною метою можна назвати щоденне здійснення десяти холодних дзвінків або проведення переговорів з трьома людьми.

Досяжність мети: чи так це важливо

Формування впевненості учня у власних силах і компетентності - це одна з функцій, яку виконує наставник. Наставництво не повинно бути для досвідчених співробітників способом самоствердження за рахунок новачків.

Саме тому, даючи стажисту завдання, хороший менеджер зіставляє його складність з можливостями учня. Тут немає місця надії на удачу або чудо

Особливість постановки адекватної мети в тому, що вона повинна мотивувати стажиста на подальшу діяльність, а значить, бути складніше, ніж він звик. Разом з тим, надмірна складність лякає невпевнених учнів.

Кращою характеристикою цілей, які потрапляють в «золоту середину» між складними і простими, буде словосполучення «важко, але здійснимо». Згодом, рівень складності цілей для стажера буде підвищуватися, адже він отримує нові знання і повинен вміти їх застосовувати.

Установка кінцевого терміну виконання завдання

Невизначена формулювання при постановці цілей виступає одним з головних факторів, що провокують зрив завдання або його незадовільне виконання.

Нова робота в першу чергу повинна мати термін виконання, а також час здачі або звірки проміжних результатів.

Вкрай непрофесійним ставиться приблизне визначення терміну здачі, наприклад, «до кінця місяця» або «наступного тижня». Набагато зрозуміліше і конкретніше звучить завдання виконання макета до 15 вересня.

значимість мети

Нова робота стає для стажера викликом, а не обтяжливою повинністю тільки в тому випадку, коли вона йому цікава. Знаючи, що йому потрібно мотивувати учня, кваліфікований фахівець-наставник сформулює мету таким чином, щоб вона стала важливою для самого виконавця.

У розпорядженні наставника тільки йому недоступні грошові заохочення або стягнення зі стажерів. Тому мистецтво гарного менеджера полягає в тому, щоб міцно і надовго зацікавити учня в трудовому процесі.

Приклад неправильної постановки цілей: «Мені потрібно, щоб ти зробив цей макет». Учень не розуміє, для чого йому робити це завдання, він внутрішньо чинить опір.

Кардинально протилежний ефект має прохання зробити цей макет і, в разі позитивного результату, про заслуги стажиста дізнається весь колектив.

Зворотній зв'язок як інструмент наставництва

В процесі навчання роль інструктора полягає не тільки в тому, щоб механічно передати стажисту необхідну інформацію, але також і в контролі її правильного і повного засвоєння.

Застосовуючи методи зворотного зв'язку, менеджер може проаналізувати рівень сприйняття учня, його помилки, недоліки і помилки. Корекція виконання трудової функції здійснюється шляхом обговорення і делікатного підказування правильного напрямку, тобто за допомогою конструктивної критики.

Будь-яке зауваження повинно бути побудовано таким чином:

1. Наставник описує ситуацію, яка є предметом обговорення (завдання, проект, поведінка в колективі, дотримання корпоративної етики).
2. Потім висловлює своє ставлення до неї і її наслідків.
3. Менеджер озвучує наявні у нього побажання щодо майбутніх результатів дій учня в таких же (аналогічних) обставин. Також він може запропонувати більш простий варіант поведінки для досягнення максимальної ефективності робочого процесу.

У будь-якому випадку поведінка наставника по відношенню до адаптирующимся співробітникам повинно бути засноване на тактовності, терпінні і дипломатичності.

1. Загальні положення програми наставництва

Програма наставництва (далі - Програма) є частиною системи адаптації та навчання нових співробітників Компанії, покликана полегшити входження в нові професійні та соціально-психологічні умови праці. Співробітники, які пройшли навчання під керівництвом наставника, більш широко проявляють свої здібності і несуть відповідальність за виконання виробничих завдань перед компанією, наставником і колегами.

2. Визначення основних понять

Наставник - фахівець-практик, якому доручено навчання технологіям і стандартам, що курирує стажистів безпосередньо на робочому місці.
Стажер - це новий співробітник, який навчається і працює за своєю спеціальністю протягом випробувального терміну, відведеного для оцінки його здібностей.
Стажування - виробнича діяльність протягом випробувального терміну для набуття досвіду та підвищення кваліфікації за фахом, з метою вивчення технологій і стандартів безпосередньо на робочому місці, націлена на підготовку до самостійної роботи.
Професійна адаптація - це система заходів, спрямована на трансляцію новим співробітникам стандартів і правил організаційної культури Компанії, а також передачу професійних знань і навичок, необхідних для успішного виконання функціональних обов'язків
Професійне навчання на робочому місці - система підготовки персоналу, що проводиться на робочих місцях або в навчальних центрах, що будується на вирішенні проблем, специфічних для конкретної посади, із залученням наставників або тренінг-менеджерів.
Фронт-персонал - співробітники, які безпосередньо спілкуються з клієнтами.

3. Цілі Програми:
розвинути культуру наставництва в Компанії;
знизити плинність персоналу в період випробувального терміну;
скоротити термін професійної адаптації;
формалізувати процес професійної адаптації.

4.Задачі Програми:
створити мотивацію у наставників до передачі знань і навичок;
підвищити якість і налагодити процес навчання навичкам професії;
розвинути здібності у стажистів самостійно і якісно виконувати виробничі завдання;
контролювати дотримання стандартів технології виконуваної стажистом роботи;
підвищити лояльність нових співробітників.

5. Цільова група:
Програма призначена для фронт-персоналу Компанії:
Торговий представник (ТП)
Оператор Клієнтської бази (ОКБ)
Продавець-консультант (ПК)
Менеджер продажів (МП)
_____________________

6.Термін Програми:
У програму включається кожен новий співробітник Компанії з моменту виходу на роботу на 3 місяці / до моменту закінчення випробувального терміну.

7.Методи Програми:
виробничий інструктаж: передача знань, технологій;
професійне навчання: ознайомлення зі стандартами і нормативами;
формування умінь виконання виробничих завдань;
метод ускладнюються завдань, спрямований на набуття досвіду;
метод делегування;
практичне навчання: формування навичок.

8. Критерії оцінки ефективності програми:
на підставі оцінки керівника підсумків проходження випробувального терміну стажиста;
на підставі оцінки якості роботи наставників (% стажистів, які пройшли випробувальний термін);
на підставі динаміки% плинності фронт-персоналу в період випробувального терміну (зниження відсотка плинності до попереднього періоду, з огляду на природний відсоток плинності).
Оцінку ефективності роботи Програми здійснює Керівник управління персоналом. Результати оцінки відображаються в щоквартальному звіті Директору Компанії, що включає порівняльний аналіз по відношенню до попередніх періодів (Додаток №6). Оцінка ефективності заходів Програми наставництва проводиться на підставі статистики по плинності персоналу в період випробувального терміну, а також даних, отриманих на підставі результатів оцінки професійних знань і результатів проходження адаптації.

9. Порядок формування групи наставників:
У підрозділах _______________ керівниками підрозділів формуються групи наставників. Склад може бути змінений в залежності від показників роботи наставника.
Склад наставників формується зі списку співробітників на підставі критеріїв:
- наявність високого рівня професійних компетенцій і практичних навичок (фахівець не нижче 1-ї категорії;
- досвід роботи не менше 1 року в Компанії;
- здатність і бажання передавати свій професійний досвід;
- лояльність до Компанії;
- хороші комунікативні навички і гнучкість в спілкуванні.
Склад групи наставників затверджується щоквартально Керівниками підрозділів.

10. Порядок проведення Програми:
керівник підрозділу призначає нового співробітника (стажисту) наставника в перший день виходу на роботу;
у одного наставника може бути тільки один стажист;
протягом 1-й робочого тижня новий співробітник працює під керівництвом наставника. Наставник здійснює професійне навчання нового співробітника (стажиста): передача теоретичних знань і практичного досвіду на робочому місці;
протягом 2-х робочих тижнів наставник здійснює інструктаж і повний контроль виконання безпосередніх функціональних обов'язків, формує вміння, відстежує і обговорює помилки, повторює теоретичну основу;
до закінчення випробувального терміну керівник контролює і відслідковує роботу наставника зі стажистом: дотримання технології, вивчення асортименту, техніки продажу, аналіз наявності / відсутності помилок, причин помилок. Щотижня в 1-й місяць роботи і далі після закінчення 2-ої і 3-го місяця роботи запитує зворотний зв'язок у стажиста і наставника;
при наявності помилок у стажиста керівник, спільно з наставником, розбирає причину їх появи і проводить роботу щодо усунення помилок. Дає рекомендації наставнику по оптимізації роботи зі стажистом;
якщо кількість помилок перевищує встановлену норму відповідно до нормативу по кваліфікаційної категорії «стажер», керівник з'ясовує причини появи помилок зі співробітником. Помилки, допущені в зв'язку з порушенням технології роботи, вважаються помилками передачі досвіду наставника;
при постійній кількості помилок, що перевищує норматив по категорії стажист, протягом 3-х місяців здійснюється перегляд ролі наставника, або додаткове навчання для наставника;
протягом всього випробувального терміну наставник щотижня відстежує результати роботи співробітника за критеріями відповідно до категорії «стажер»: перевіряє і оцінює роботу, дає свої рекомендації щодо підвищення ефективності роботи;
після закінчення 2,5 місяців роботи (за 2 тижні до закінчення випробувального терміну) новий співробітник (стажер) здає кваліфікаційний іспит, метою якого є виявлення рівня професійної підготовки по освоєним теоретичного матеріалу та практичного досвіду;
іспит проводить кваліфікаційна комісія / лінійний керівник співробітника. Оцінка теоретичних знань проводиться у формі кваліфікаційного іспиту, відповідно до розробленого регламенту присвоєння кваліфікації співробітників. Оцінку практичних навичок здійснює керівник співробітника шляхом оцінки виконання практичних завдань, згідно з функціональними обов'язками по необхідних знань, умінь і навичок за моделлю компетенції. Далі керівник перевіряє правильність виконання завдання. Фіксує наявність / відсутність помилок;
при успішному результаті складання кваліфікаційного іспиту безпосереднім керівником нового співробітника приймається рішення про відповідність посаді і успішне проходження випробувального терміну співробітником;
при негативному результаті складання кваліфікаційного іспиту кваліфікаційна комісія / лінійний керівник приймає рішення:
- призначити додатковий період стажування і після закінчення - повторний кваліфікаційний іспит (не більше 1 місяця);
- перевести співробітника на іншу посаду;
- звільнити у зв'язку з невідповідністю посаді.

11. Звітність:
результати проміжного контролю фіксуються керівником в бланках «План адаптації» в пункті «Контроль за виконанням плану» (Додаток №1,2)
після проведення кваліфікаційного іспиту бланк оцінки результатів підшивається до бланку «Плану адаптації» та керівник відправляє його в Підрозділ управління персоналом (бланки зберігаються в особовій справі співробітника).
співробітники після закінчення випробувального терміну надають залікову книжку «стажера» / копію в Підрозділ управління персоналом.

12. Контроль:
Якості роботи наставника здійснює керівник на підставі:
- аналізу роботи наставника (ефективність і своєчасність надання професійної та соціально-психологічної підтримки);
- виявлення рівня професійної підготовки стажиста;
- отримання зворотного зв'язку від співробітника за якістю і ефективності роботи наставника.
Результати оцінки керівник доводить до наставника в формі розвиваючої зворотного зв'язку не рідше 1 разу в кожен місяць роботи зі стажером.
Діяльності стажиста здійснює керівник та наставник на підставі:
- які функції виконуються вже добре, а що вимагає додаткової уваги;
- наскільки співробітник просунувся в освоєнні ключових компетенцій посади;
- наскільки успішно влився в колектив;
- результатів діяльності.
Результати оцінки відображаються в Плані адаптації нового співробітника.
Ефективності роботи Програми наставництва здійснює Керівник управління персоналом.
Результати оцінки відображаються в щоквартальному звіті Директору Компанії, що включає порівняльний аналіз по відношенню до попередніх періодів (Додаток №3). На підставі інформації, отриманої за результатами контролю проходження випробувального терміну,% плинності, результатів оцінок.

13. Винагорода наставників
1. Після успішного проходження 3-х місячного випробувального терміну стажиста наставник отримує премію за наставництво в розмірі 45% від посадового окладу (10% за перший місяць наставництва, 10% за другий місяць наставництва, 25% за третій місяць наставництва).
2. Керівник пише службову записку про виплату премії за наставництво і погоджує з ______________, стверджує у ________________.
3. При непроходження новим співробітником випробувального терміну керівник:
- вносить пропозицію щодо додаткового навчання наставника;
- розглядає можливість зниження кваліфікаційної категорії наставника.

14. Відповідальність:
1. За якість роботи наставника - керівник підрозділу.
2. За організацію і якість передачі теоретичних і професійних навичок, за якість роботи співробітника, запобігання помилок - наставник.
3. За плановий контроль проходження адаптації нових співробітників - ___________.
4. Відповідальність за достовірність та своєчасність інформації про преміальному фонді наставників - керівник підрозділу.
5. За розподіл премій за роботу наставників - Керівник ______________.

Додаток №1.

продавця-консультанта.

П.І.Б.

керівник:

наставник:

план навчання

План введення в посаду

План професійної адаптації

період стажування	Місце проходження стажування	Обговорювані теми на даному рівні	відповідальний
1 тиждень	Робоче місце	1. Вивчення стандартів якості обслуговування покупців. 2. Вивчення регламентують законодавчих документів. 3. Вивчення правил роботи в Інформаційній системі.	керівник
2-5 тиждень	Робоче місце	4. Вивчення асортименту продукції 5. Вивчення вимог до оформлення торгового залу: цінники, передпродажна підготовка, рекламна підтримка. 6. Практичне вивчення принципів викладки продукції.	Керівник / Наставник
6-8 тиждень	Робоче місце	7. Практична робота в Інформаційній системі. 8. Вивчення руху товару всередині відділу (щоденне поповнення продукцією закріпленого обладнання, вивчення попиту покупців, замовлення продукції з ЦС)	наставник наставник
9-12 тиждень	Робоче місце	11. Практична робота з покупцем 12. Самостійна робота, згідно з функціональними обов'язками, під контролем наставника	наставник

Контроль за виконанням плану

Дата	цільова задача	Фактичний результат	Відповідальний за проведення
4 тиждень	1. Оцінка теоретичних знань співробітника (тест на асортимент)		керівник
8 тиждень	2. Оцінка практичних навичок співробітника (рішення практичних завдань, тест на знання основних нормативних документів для роботи на ККМ)		керівник
12 тиждень	3. Комплексна оцінка, згідно з регламентом визначення кваліфікаційної категорії продавців-консультантів / касирів		керівник

Оцінка проходження процесу адаптації

	Успішно пройшов всі заходи, добре адаптувався до посади і умов праці	Пройшов усі заходи, адаптувався до посади і умов праці	Пройшов не всі заходи, слабо адаптувався до посади і умов праці	Частково пройшов заходи, що не адаптувався до посади і умов праці
Керівник підрозділу
наставник
Менеджер з персоналу
підсумковий результатпогоджено: Керівник (підпис) Наставник (підпис) Менеджер по персоналу (підпис)

додаток №2

План професійної адаптації

Торгового представника (ТП)

співробітник:

керівник:

наставник:

План введення в посаду ТП (2-е тижні)
Дата	заходи		відповідальний
	Знайомство з відділом. Традиції, структура.	- представити новому ТПвсіх працюючих співробітників (ПІБ, посада, ділянка роботи і сфера відповідальності, з яких питань може допомогти на першому етапі роботи і т.д.); - дати список співробітників із зазначенням посад, телефонів, щоб легше було орієнтуватися в колективі; - ознайомити з робітниками і підсобними приміщеннями відділу.	керівник
1-й день.	Посадові обов'язки.	- провести бесіду з посадової інструкції, проговорити всі зони відповідальності, дати розписатися в інструкції; - дати копію посадової інструкції співробітника; - розповісти про корпоративну етику і вимоги до зовнішнього вигляду	керівник
1-й день.	Робоче місце. Документи ТП.	- показати робоче місце ТП; - забезпечити необхідними засобами праці (щоденник, канцелярське приладдя); - пояснити, як користуватися телефоном, факсом, іншими технічними засобами, необхідними в роботі; - ознайомити з документами ТП (плани-завдання, звіти, роздруківки з довідників, маркетингові інструменти в роботі і правила їх використання); - ознайомити з системою мотивації	керівник
3 міс.	Практичне завдання: Вивчення асортименту по каталогу, Підготовка особового примірника каталогу.	- організувати вивчення асортименту по каталогу - почати ознайомлення з групами товарів (папір - технічні характеристики, каталоги російської та імпортного паперу і т.д.) Вивчення асортименту. (При цьому давати конкретні завдання, наприклад, вивчити 10-20 позицій товарів.) - в кінці робочого дня підбивати підсумки	Керівник / наставник
3-й день	Практичне завдання: Вивчення діючих сервісних послуг, рекламних акцій, прес-релізу	Роздрукувати повну інформацію про діючі сервісних програмах, рекламних акціях. Пояснити стажисту на яких клієнтів розрахована акція / програма, способи просування, Проконтролювати засвоєння інформації стажистом, задаючи контрольні запитання	Керівник / наставник
3-й день	Вивчення політики ціноутворення	Роздрукувати матрицю ціноутворення в залежності від історії угод і поточної угоди клієнта, розповісти про можливі винятки, пояснити правила роботи з клієнтом.	Керівник / наставник
4-й день	Практичне завдання: Вивчення інформації про конкурентів	ознайомити інформацією про основних конкурентів (паспорта конкурентів)	Керівник / наставник
4-й день	Ознайомити ТП із закріпленим сегментом	Показати сегмент на карті, докладно описати кордону, роздрукувати графік відвідуваності вулиць, ознайомити з ділянками на закріпленій сегменті. Ознайомити зі статистикою на даному сегменті (динаміка обороту, припливу нових клієнтів, середньої суми відвантаження, лояльності, кількості клієнтів, що здійснюють операції). Роздрукувати помісячні обороти клієнтів з ХД, ознайомити з сегментом великих і Преміум - клієнтів.	Керівник / наставник
5-й, 6-й, 7-й 8 день.	Вихід на територіальний сегмент	Вихід на територіальний сегмент.	наставник
8 день	Алгоритм робочого дня. Контроль базових навичок Вихід на сегмент з наставником	Наставник розповідає алгоритм робочого дня (система ранок-вечір), забезпечує необхідними маркетинговими інструментами. Вихід на сегмент і спостерігає за роботою ТП з клієнтами. Після кожного візиту наставник дає конструктивний зворотний зв'язок Перевіряє базові навички, визначає готовність ТП до самостійної роботи.	наставник
9 день, 10 день	Самостійний вихід на сегмент	Відвідування офісу два рази в день (вранці і ввечері) ТП отримує планове завдання, максимально містить основних клієнтів. Керівник видає планове завдання, промовляє з ТП мети візитів до кожного клієнта. ТП самостійно опрацьовує всіх клієнтів на сегменті.

Показники ефективності роботи ТП.

місяць

кваліфікаційний іспит

Без пред'явлення даного документа Торговий Представник не допускається до іспиту

Дата	Примітки			результат			інструктор
Тест на знання асортименту
	Варіант № ______
	Варіант № ______
	Варіант № ______
Володіння навичками продажів рівня «Спеціаліст»
Показники ефективності (середнє значення за 3 місяці)
Середнє значення

Висновок кваліфікаційної комісії:

Торговий представник___________________________________________________________

Дата «__» ____________________ 200_р.

Пріложеніе№3

Таблиця «Оцінка ефективності програми наставництва»

параметр оцінки	ТП	оператор БД	Касир / консультант	Менеджер з продажу	Разом	Дані попередніх періодів	динаміка%
% Плинності в період випробувального терміну за категорією
Кількість звільнених на випробувальному терміні

1.1. Це Положення визначає мету, завдання та порядок реалізації інституту наставництва в системі підготовки робітничих кадрів.

1.2. Наставництво є цілеспрямовану діяльність керівників і найбільш досвідчених співробітників організації (установи) з підготовки співробітників (стажистів) до самостійного виконання службових обов'язків.

2. Завдання наставництва

2.1. Завданнями наставництва є:

2.1.1. Оптимізація процесу формування і розвитку професійних знань, навичок, умінь співробітників (стажистів), щодо яких здійснюється наставництво.

2.1.2. Надання допомоги в адаптації співробітників (стажистів) до умов здійснення трудової діяльності.

2.1.3. Виховання професійно-значущих якостей особистості співробітників (стажистів), ознайомлення з правилами і традиціями організації (установи) і свого підрозділу.

2.1.4. Сприяння виробленню навичок професійної поведінки співробітників (стажистів), відповідного професійно-етичним стандартам і правилам.

2.1.5. Формування і розвиток відповідального і свідомого ставлення до роботи.

2.1.6. Вивчення з співробітниками (стажерами) вимог нормативних правових актів, що регламентують виконання посадових обов'язків.

2.1.7. Надання моральної та психологічної підтримки співробітникам (стажистам) в подоланні професійних труднощів, що виникають при виконанні трудових обов'язків.

2.1.8. Розвиток у співробітників (стажистів) інтересу до трудової діяльності.

2.2. Завдання наставництва реалізуються у взаємодії керівника організації (установи), керівників структурних підрозділів організації (установи), наставників і співробітників (стажистів) в організації і проведенні виховної роботи, психологічного забезпечення та професійної підготовки.

3. Організація наставництва

3.1. Наставництво встановлюється щодо наступних категорій співробітників (стажистів):

Вперше прийнятих на роботу в організацію (установа) на посаді [вписати потрібне], а також випускників освітніх установ;

Переміщених на вищу посаду або на вищу (рівнозначну) посаду в інший підрозділ, якщо виконання нових посадових обов'язків вимагає додаткових знань і практичних навичок.

3.2. Наставництво встановлюється тривалістю [вписати потрібне].

3.3. Наставник призначається з числа співробітників структурного підрозділу організації (установи), що мають високі показники, які володіють значним професійним досвідом, які виявляють здібності до виховної роботи та користуються авторитетом у колективі.

3.4. Наставник здійснює заходи наставницької діяльності щодо одного або декількох співробітників (стажистів) одночасно, в залежності від специфіки трудової діяльності.

3.5. Наставник призначається наказом керівника організації (установи).

3.6. Відповідальність за організацію наставництва несе керівник структурного підрозділу, куди прийнято на роботу співробітник (стажер).

3.7. Безпосереднє керівництво і контроль за організацією наставництва здійснює [посаду].

3.8. [Посада] зобов'язаний:

Організувати навчання наставників основам педагогіки і психології, формам і методам індивідуальної виховної роботи;

Надати організаційно-методичну допомогу наставникам в плануванні і реалізації навчально-виховних заходів з співробітником (стажистом);

Заслуховувати звіти наставників про виконану роботу, стимулювати позитивні результати наставництва;

Аналізувати, узагальнювати і поширювати позитивний досвід наставництва;

Забезпечити систематичне розгляд питань організації наставницької роботи.

4. Права і обов'язки наставника

4.1. Наставник зобов'язаний:

4.1.1. Знати трудове законодавство.

4.1.2. Вивчати особистісні якості співробітника (стажиста), його інтереси і захоплення, спосіб життя і поведінку. Брати участь в розробці і реалізації комплексної програми вивчення особистості співробітника (стажиста).

4.1.3. Надавати всебічну допомогу співробітнику (стажисту) в оволодінні професійними навичками, своєчасно виявляти і усувати помилки в трудовій діяльності наставника.

4.1.4. Виховувати у співробітника (стажиста) дисциплінованість і ретельність, проявляти вимогливість і принциповість у питаннях дотримання законності та норм професійної етики.

4.1.5. Звітувати за результатами наставницької роботи зі співробітником (стажистом), брати участь в підготовці висновку про перевірку відповідності займаній посаді стажиста за результатами випробувального терміну.

4.2. Наставник має право:

4.2.1. Знайомитися з персональними даними співробітника (стажиста) з дотриманням вимог і умов, передбачених трудовим законодавством з метою захисту персональних даних працівника.

4.2.2. Вносити пропозиції керівнику структурного підрозділу, в якому працює співробітник (стажер), про створення необхідних умов для виконання трудових обов'язків.

4.2.3. Брати участь в атестації співробітника (стажиста).

4.2.4. Вносити пропозиції керівнику структурного підрозділу, в якому працює співробітник (стажер), про його заохочення, накладення на нього дисциплінарного стягнення, переміщенні по службі.

5. Планування роботи наставника

5.1. Планування роботи наставника з підготовки співробітника (стажиста) до самостійної трудової діяльності здійснюється на весь період організації наставництва для кожного співробітника (стажиста).

5.2. Індивідуальний план навчання і підготовки співробітника (стажиста) під керівництвом наставника складається спільно з керівником структурного підрозділу, в якому працює співробітник (стажер), на основі типової програми організації наставництва за фахом і затверджується керівником організації (установи).

6. Завершення наставництва

6.1. Наставництво завершується звітом наставника перед керівником структурного підрозділу, в якому працює співробітник (стажер).

6.2. Діяльність наставника оцінюється керівником структурного підрозділу за наступними критеріями:

Результативність виконання співробітником (стажистом) посадових обов'язків;

Рівень професійних знань, розвитку навичок і умінь співробітника (стажиста);

Здатність співробітника (стажиста) самостійно виконувати посадові обов'язки.

6.3. Звіт наставника затверджується керівником структурного підрозділу і долучається до особової справи співробітника.

6.4. На підставі пропозиції керівника структурного підрозділу керівник організації (установи) розглядає в установленому порядку питання про заохочення наставника.

6.5. Наставник за неналежне виконання своїх обов'язків може бути відсторонений від наставництва, а також притягнутий в установленому порядку до дисциплінарної відповідальності.

Середній вік працюючих за такими спеціальностями, як електро- і газозварник, слюсар, фрезерувальник набагато вище, ніж у юристів або маркетологів. Експерти відзначають: пропозиція на ринку праці «синіх комірців» падає, а от попит постійно зростає ... Крім того, навчання молодих людей робітничих професій викликає найбільше проблем - і на промислових підприємствах, і в системі освіти.

Послухайте - і ви забудете, подивіться -
і ви запам'ятаєте, зробіть - і ви зрозумієте.
Конфуцій

Посилення попиту на робітничі кадри (особливо в машинобудуванні, металургії - взагалі, в «реальному секторі») незабаром може привести до того, що в найближчому майбутньому вони можуть стати найбільш високооплачуваними в країні. Але де шукати цих людей зараз? У нашому невеликому місті Бердянську їх дефіцит вже давно став серйозною проблемою: промислових підприємств в місті багато, а міський машинобудівний коледж не в силах задовольнити зростаючу потребу в кадрах ...

Що робити керівникам в ситуації, коли можливості набору «готових» працівників на робочі спеціальності скоротилися? Реальний вихід один - шукати альтернативні шляхи:

• навчання своїми силами (на виробництві);
• направлення працівників на навчання в ПТУ / технікуми;
• професійна перепідготовка в корпоративному навчальному центрі.

Ми прийняли рішення навчати людей самостійно, безпосередньо на робочих місцях. При цьому ефективним таке навчання стало багато в чому саме за рахунок залучення наставників: Введення новачка в спеціальність і навчання безпосередньо на робочому місці здійснювалося силами іншого, більш досвідченого співробітника, що має таку ж спеціальність.

Головний «плюс» системи наставництва - то, що досвідчений майстер може передати учневі знання про специфіку роботи на конкретному робочому місці, з якої він добре знайомий. Ця форма навчання була дуже поширена за часів Радянського Союзу, оскільки дозволяла оперативно підготувати необхідну кількість працівників певної спеціальності. Для нас було важливо, що наші «старики» самі колись пройшли через систему наставництва.

Здавалося б, що може бути простіше для HR-фахівця, ніж ввести систему наставництва: пишемо відповідне Положення, погоджуємо його з керівництвом, повідомляємо колективу, а далі залишається тільки контролювати процес. На жаль, в реальності на шляху реалізації проекту раз у раз виявлялися різні «підводні камені», а проблем з'явилося набагато більше, ніж очікувалося.

На нашому підприємстві головними труднощами виявився підбір людей, Які могли б стати наставниками (хоча спочатку ніхто не думав, що це взагалі може виявитися проблемою). Чому? Кваліфікації та майстерності досвідченим робочим вистачало, але ж наставник повинен володіти ще й багатьма іншими якостями (перелік критеріїв для вибору наставників см. В табл. 1)…

Табл. 1. Критерії вибору наставника

№ п / п	Група	критерій	Примітка
	Результати роботи	Виконання планових завдань висока продуктивність праці дотримання вимог до якості продукції відсутність шлюбу і нарікань з боку керівництва	Наставник сам повинен демонструвати стабільно високі результати роботи. Особливо це важливо для ділянок, де висока ймовірність шлюбу, а його усунення потребує великих витрат
	Кваліфікація	Великий досвід роботи розряд за фахом (не нижче п'ятого) диплом / свідоцтво про освіту вік - не менше 30 років	Без досвіду роботи і необхідної кваліфікації навчити когось правильно працювати неможливо
	Організація роботи	Уміння організувати своє робоче місце, тримати його в належному порядку дисциплінованість, акуратність	Учень повинен навчитися утримувати робоче місце в чистоті, приходити на роботу вчасно. Якщо наставник сам не вміє дотримуватися цих правил, учень ніколи не зможе зрозуміти їх важливість
	Особисті якості та положення в колективі	Повага з боку членів колективу порядність, сумлінність вміння налагоджувати відносини з незнайомими людьми	Співробітник повинен вибудовувати нормальні робочі відносини з колегами не тільки своєї ділянки, а й інших підрозділів, допомагати іншим у вирішенні поточних питань
	мотивація	Бажання допомагати іншим у професійному розвитку потреба в придбанні нового досвіду прагнення до просування по кар'єрних сходах зацікавленість в отриманні додаткової винагороди	Людина повинна бути орієнтований на своє професійне і особистісне розвиток, а також розвиток оточуючих, зацікавлений в навчанні інших, вміти передавати накопичені знання і досвід, а також надавати учневі моральну підтримку
	Організаторські та педагогічні здібності	Уміння налаштувати учня на необхідний результат вміння навчати, говорити і слухати	Чим ясніше наставник вміє висловлювати свої думки (причому, простими і доступними словами), тим краще для учня. Крім того, наставник повинен вміти відстоювати свої переконання в конфліктних ситуаціях
	Стаж роботи в компанії, знання продукції	Стаж роботи в компанії - не менше трьох років знання технічної документації, номенклатури виробів	Наставник повинен знати продукцію компанії, особливості протікання всіх процесів, принципи взаємодії підрозділів і т. Д.

Наставник повинен вміти:

• ознайомити нового працівника з підприємством (територією, оргструктурою, прийнятими правилами поведінки, корпоративною культурою, колегами та ін.);
• ознайомити з номенклатурою продукції і вимог до випускається виробам;
• показати робоче місце, провести повний інструктаж нового співробітника по використанню машин і механізмів;
• розповісти про посадові обов'язки і що пред'являються до виконавця на даному робочому місці вимогах;
• навчити новачка працювати так, щоб він міг виготовляти продукцію необхідного рівня якості.

Вихід із ситуації знайшли наступний: вирішили відбирати наставників для нових працівників з урахуванням того, яких саме знань / навичок їм на даний момент не вистачає. Наприклад, у новачка є певний досвід роботи в професії, але він зовсім не знайомий з продукцією нашого заводу - в такому випадку головним критерієм при відборі наставника стають 1) знання продукції (п. 7 таблиці 1) І 2) стаж роботи на підприємстві.

Але вибір потрібних людей ще не гарантує, що всі вони негайно підключаться до нового завдання, адже навчання, контроль, мотивація молоді - це додаткове навантаження! Отримати очікуваний ефект від наставництва можна тільки в тому випадку, якщо кожен майстер буде зацікавлений у передачі своїх знань і навичок в наступному поколінні. Як показує «історія питання», прикріплення до наставнику молодого працівника «на громадських засадах» - свідомо програшний варіант. Які ж мотиватори спрацюють?

Наша практика підтверджує: в даний час кращий засіб мотивації - матеріальна зацікавленість, без цього отримати від системи наставництва необхідний ефект не вдається. Нематеріальні стимули (нова посада, подяку, портрет на Дошці пошани та ін.) Теж важливі, але - в другу чергу; акцент все-таки слід робити на матеріальне заохочення.

Пошук і підбір методів матеріальної мотивації наставників в нашій компанії проходив поетапно: нові підходи впроваджувалися, потім оцінювалися з точки зору ефективності, потім переглядалися і допрацьовувалися ... Цей цикл повторювався неодноразово, перш ніж ми прийшли до прийнятої нині системі. Ось що ми перепробували, поки не знайшли оптимальний варіант:

I.На нашому підприємстві використовується відрядно-преміальна форма оплати праці: окладів у працівників немає, заробітна плата нараховується за обсяг фактично виготовленої продукції за встановленими розцінками. Було прийнято рішення: на період наставництва доплачувати наставнику - в розмірі 10% від суми його щомісячної заробітної плати. При цьому учень в період навчання отримує мінімальну зарплату плюс оплату за виготовлену ним продукцію згідно із затвердженими розцінками. Обгрунтування було таке:

• наставник за допомогою учня зможе зробити більше продукції, ніж раніше робив один (за кожну одиницю продукції він отримає додаткову заробітну плату, а крім того - доплату за наставництво в розмірі 10% окладу);
• учень отримує певний мінімум, а також має реальну можливість заробити більше.

Ми вважали: раз фактично зарплата наставника значно збільшиться, це стане хорошим стимулом для успішної підготовки нових робітників. Але виявилося, що на практиці такий підхід неефективний:

• наставник постійно відволікався від роботи, щоб допомогти учневі або проконтролювати його дії, тому не встигав виконати свою норму і втрачав в заробітку;
• учень випускав великий обсяг роботи тільки завдяки допомозі досвідченого майстра: в виготовленої ним продукції значна частка доданої вартості фактично створювалася наставником, хоча гроші за неї отримував учень.

результати : Наставник демотивований; навчений молодий робітник, розлучившись зі статусом учня, далеко не відразу міг самостійно виконати встановлені норми виробітку. Для деяких новачків це стало несподіванкою, адже певною ставки вони вже не мали, а заробіток формувався тільки відрядними розцінками. Вони дійшли висновку, що «втрачають в грошах» і звільнялися, так і не почавши серйозно працювати. На першому етапі самостійної роботи вони дійсно заробляли менше, але незабаром зарплата колишніх учнів значно збільшувалася, тільки до цього потрібно було дійти ...

Система явно вимагала перегляду.

II. З урахуванням невдач першого варіанту в систему мотивації наставників були внесені зміни. тепер:

• учням виплачувався заробіток в розмірі мінімальної зарплати;
• наставник отримував оплату за всю продукцію, виготовлену удвох з учнем, плюс (як і раніше) 10% доплати.

Мотивацію наставників вдалося поліпшити - вони побачили вигоду в швидкому навчанні учнів, так як від цього залежало кількість виготовлених з ними в парі деталей (а, відповідно, і сума заробітної плати).

Але і ця система виявилася «з перекосом», тепер уже в сторону інтересів наставника. Спочатку було обумовлено, що термін навчання повинен скласти шість-дев'ять місяців - залежно від спеціальності, але може бути продовжений «з об'єктивних причин». Наприклад, якщо а) через особливості виробничого процесу в конкретний період часу майстер не міг приділяти своєму підопічному досить часу; б) не було замовлення на продукцію; в) не було робіт певної складності та ін.

результати : Наставники прагнули розтягнути період навчання, щоб отримувати підвищену заробітну плату ( «за себе і за того хлопця»). Зрозуміло, для компанії такий варіант виявився неприйнятним, тому система знову була переглянута.

III. Тепер вирішили стимулювати прискорену підготовку новачків: розмір доплати за наставництво поставили в зворотну залежність від періоду навчання (тобто, чим довше новачок ходить в учнях, тим меншу винагороду отримує майстер). При цьому до оплати різних періодів навчання підійшли диференційовано:

1) шість-дев'ять місяців включно: робота наставника з учнем оплачувалася по максимуму (оплата всієї продукції, виготовленої разом з учнем плюс 10% місячної зарплати наставника);

2) 10-12 місяців: оплата за наставництво зменшувалася (тільки 5% від місячної зарплати наставника);

3) понад рік: наставництво не оплачується.

результати : Пропонуючи ці зміни, ми побоювалися, що наставники будуть «кидати» не до кінця підготовлених учнів після першого ж етапу. Але наші тривоги виявилися необгрунтованими - система нарешті запрацювала нормально.

Через деякий час були підведені перші підсумки. Незважаючи на всі удосконалення, система мотивації наставництва як і раніше мала істотний недолік: якість підготовки молодих робітників багато в чому залежало від розмірів винагороди майстра. Ми вирішили, що це обтяжливо для підприємства, тому постаралися ширше задіяти різні методи нематеріальної мотивації:

По перше, Організували серед учнів змагання, переможець якого отримував звання «Кращий підготовлений учень». Наставник, чий підопічний переміг в конкурсі, отримував а) почесну грамоту, а також б) тиждень додаткової відпустки. Але, як виявилося, для більшості опитаних працівників, яких ми хотіли б бачити наставниками, додаткова відпустка не став серйозним мотивом для роботи з молоддю - люди старшого віку менше потребують додаткового вільний час (ці потреби високі швидше у молоді, особливо у молодих чоловіків і батьків).

По-друге, Намагалися «сколихнути» ентузіазм досвідчених робітників: пояснювали, що робота наставника - це визнання високого професіоналізму, знак високого статусу в компанії. Але всі наші визнані майстри зі стажем і так знали, що робітничі професії затребувані, керівництво їх цінує, а розряд вони мають найвищий.

Зрештою, ми пообіцяли за підготовку кращого учня додатково виплачувати одноразову премію. Це ненадовго змінило ставлення людей до наставництва в кращу сторону - однак нематеріальної мотивацією назвати такий метод вже було не можна. В результаті програма нематеріальної мотивації наставників була повністю згорнута, тому що економити на навчанні виявилося невигідно.

Але і мотивація - це ще не все. Впроваджуючи систему наставництва на виробництві, ми зіткнулися і з іншими проблемами:

1. Як зафіксувати перехід учня в категорію «справжніх» (повноправних, самостійних) працівників?

Щоб встановити закінчення періоду учнівства, ми розробили процедуру оцінки кваліфікації, Отриманої молодими робітниками.

Ось як цей процес організований у нас на заводі. Коли наставник переконається, що його учень готовий до самостійної роботи, він повідомляє безпосереднього керівника про закінчення періоду підготовки. Потім збирається спеціальна комісія в складі начальника цеху, головного інженера, майстра дільниці (до якого прикріплений учень), інженера по нормуванню праці, економіста, технолога і HR-фахівця. Члени комісії відповідно до встановленої процедури перевіряють знання і вміння молодого робітника, а потім - підтверджують (або не підтверджують) його кваліфікацію.

Щоб продемонструвати отримані навички, учень виконує екзаменаційну практичну роботу, яку оцінюють члени комісії. Потім вони перевіряють теоретичні знання. Якщо результати роботи позитивно оцінюються усіма членами комісії, робочий виходить з групи учнів і приступає до роботи в «звичайному режимі».

Одночасно з перевіркою готовності молодого робітника діяти самостійно оцінюється та праця наставника: наскільки якісно він впорався зі своїм завданням? чи можна в майбутньому доручати йому навчання молодих працівників?

2. Як забезпечити завершення циклу підготовки учня?

У чому суть питання? У нас був випадок, коли після закінчення третього місяця навчання учень поскаржився майстру ділянки (як безпосередньому начальнику), що наставник вимагає виконувати 80% роботи самостійно і взагалі - «забув» свого підопічного. Але комісія не знайшла в діях наставника нічого «неправильного». Чим закінчився конфлікт? Наставник сам зажадав перекладу учня до іншого майстра, після чого комісія знайшла учневі нового наставника.

З нашого досвіду, питання про те, чи може наставник відмовитися від навчання молодого працівника посеред навчального періоду, краще вирішувати завчасно, обумовивши це в Положенні про наставництво. Наше рішення: безумовно, наставник має право відмовитися від взятих на себе зобов'язань, але тільки в тому випадку, якщо учень не дотримується своїх обов'язків.

3. Хто повинен займатися проект наставництва?

Це залежить від особливостей підприємства. У нашій компанії методичну підготовку наставників здійснює HR-служба, яка веде базу даних учнів і наставників ( табл. 2), А також готує всі необхідні документи (протоколи про присвоєння професії і / або робочого розряду, накази про включення в базу наставників, Положення про наставництво) і заходи щодо поліпшення системи навчання. при необхідності співробітники HR-службиразом з наставником розробляють план навчання і т. д. Кандидатури наставників висуваються керівниками підрозділів, після розгляду їх затверджує директор (це рішення вписується окремим рядком в наказі про прийом на роботу нового співробітника).

Табл. 2. База наставників (фрагмент)

№ п / п

П.І.Б.

Посада, професія

розряд

дата народження

Стаж роботи за фахом

дата прийому на роботу

кількість навчених

стату з

П.І.Б. учня

Період навчання

дата початку

планована дата закінчення

фактична дата закінчення

Іванов Сергій Вікторович

електрозварник

вільний

Юрко Андрій Анатолійович

Слюсар-інструментальник

Сидоров Юрій Вікторович

Васильєв Петро Олегович

вільний

Петренко Юрій Володимирович

вільний

Андрєєв Василь Васильович

вільний

Яценко Яків Андрійович

електрозварник

Дуров Олег Олегович

Дмитров Євген Володимирович

фрезерувальник

Івасюк Іван Сергійович

Рубльов Петро Васильович

Заточник

вільний

які висновки ми для себе зробили, запровадивши на заводі наставництво?

1. Керівництво підприємства вважає результати цієї програми в цілому позитивними. Наставництво зарекомендувало себе як найбільш ефективний метод підготовки працівників потрібної кваліфікації безпосередньо на робочих місцях.
2. Навчання на підприємстві - при правильній організації - є потужним інструментом оптимізації виробництва. Найчастіше навчити вже наявного працівника - навіть при наявності декількох претендентів на робоче місце - виявляється куди більш вигідним, ніж залучати нового. Але ефективним це рішення буде лише за умови зацікавленості всіх сторін: підприємства, учня і його наставника.
3. Економія на оплаті праці ніколи не призведе до гарного результату! За різними оцінками, близько 90% співробітників перейдуть працювати в інші компанії, якщо на поточному робочому місці їх зарплата виявиться нижчою, ніж в середньому по ринку - незалежно від рівня прихильності компанії або своїй роботі. Економія на оплаті праці наставників не дозволяє отримати позитивний ефект від впровадження системи наставництва.
4. Наставників також потрібно періодично навчати, підвищувати їх кваліфікацію (особливо в області методів навчання дорослих) і проводити атестацію. На нашому підприємстві для наставників регулярно проводять лекції технологи, працівники відділу системи якості та головний інженер. Періодичність лекцій залежить від поточних потреб компанії. Наприклад, при збільшенні числа співробітників, зміні асортименту продукції вони проводяться частіше.
5. Людей потрібно цінувати і берегти. Ми пишаємося тим, що в розпал «оптимізаційних кризових заходів» в нашій компанії було прийнято рішення: «зберегти всіх працівників» (хоча тоді роботи для людей не було)! І це не благодійність: ми розуміли, що звільнивши сьогодні досвідчених працівників, нових після кризи не знайдемо. Жодна людина не був звільнений «за скороченням», що дозволило зберегти колектив, в тому числі висококваліфікованих робітників, яким можна доручити роботу з молоддю.
6. Вкладення в систему наставництва - це інвестиції в «людський капітал», а значить, і в розвиток компанії. Ці інвестиції приносять компанії реальний дохід за рахунок зростання ефективності праці і підвищення якості продукції.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу "Менеджер з персоналу"

• Навчання, Розвиток, Тренінги

Ключові слова:

1 -1