Вступ		2
1.	Стратегічне планування, як засіб досягнення мети	3
2.	суть стратегії	5
3.	цілі організації	8
4.	Види стратегічного планування	12
5.	Принципи стратегічного планування	13
6.	Методи стратегічного планування	14
7. Переваги та недоліки стратегічного планування 8. Висновок		15 18
9. Список використаних джерел		19

ВСТУП

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення на конкурентних ринках.
Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Тому більшість підприємств і організацій все більше орієнтуються на вироблення стратегічних планів розвитку.
Стратегічне планування - це вироблення стратегії за допомогою формалізованої процедури, розписаної по етапах, методикам, технікою виконання і спрямованої на побудову моделі майбутнього, а також програми переходу до цієї моделі.
Розробка стратегічного плану - останнє досягнення в управлінні підприємством. Одне з найбільш високоінтелектуальних і дорогих інструментів в менеджменті взагалі.
Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, але і зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої \u200b\u200bділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності середніх і малих підприємства.
Проектуючи все вище написане на реальну обстановку в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАСІБ ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі.
Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди, управлінські таланти, технологічний досвід;
адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Тут необхідно виявити можливі варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Така діяльність може проходити по лінії вдосконалення виробничих систем, взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.);

внутрішня координація (координація стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій);
усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на минулих стратегічних помилках, тобто здатність вчитися на досвіді).

Розподіл ресурсів.

Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього середовища.

Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини підприємства з її оточенням. Підприємствам необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Внутрішня координація.

Включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій на підприємстві є невід'ємною частиною управлінської діяльності.

Усвідомлення організаційних стратегій.

Це діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, яке може вчиться на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно скоригувати своє стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в області стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.
Стратегічне планування може включати наступні заходи 1:
1. Розробка нових можливостей фірми;
2. Розширення виробничої потужності;
3. Зміна профілю фірми - «диверсифікація»
4. Радикальна зміна технологій.
Таким чином, стратегічне планування служить для встановлення цілей організації.
Стратегічні цілі - це цілі діяльності організації, що досягаються до кінця стратегічного циклу - 1,5-3 року. Вони встановлюються в 4 сферах:
1) доходи;
2) робота з клієнтами;
3) потреби і добробут співробітників;
4) соціальна відповідальність.

СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ.

У поняття «планування» входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани взаємопов'язані між собою. В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку організації при певних припущеннях про зміну зовнішнього середовища, в якій вона функціонує.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п.
Модель процесу стратегічного планування представлена \u200b\u200bна рис.1.

Рис 1. Модель процесу стратегічного планування

Процес стратегічного планування включає наступні етапи:
а) визначення місії підприємства - встановлення сенсу існуючого підприємства, його призначення, роль і місце в ринковій економіці;
б) формулювання цілей і завдань. Цілі і завдання повинні відображати рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють на підприємстві;
в) оцінку і аналіз зовнішнього середовища - дослідження двох її компонентів: макросередовища та безпосереднього оточення підприємства. Цей аналіз включає вивчення впливу на підприємство таких компонентів як: стан економіки, правове регулювання, політика, покупці, постачальники;
Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться підприємство?
2. Де, на думку вищого, керівництва, має перебувати підприємство в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому знаходиться зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?
Загрози і можливості, з якими стикається підприємство, зазвичай можна назвати сім областей (Рис. 2).

г) оцінку і аналіз внутрішнього середовища - дослідження, що дозволяє визначити ті внутрішні можливості і потенціал, на які може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Вона досліджується за напрямками: дослідження та розробка; виробництво; маркетинг;
д) розробка та аналіз стратегічних альтернатив. У ньому приймаються рішення про те, як підприємство буде досягати своїх цілей і реалізовувати корпоративну місію.
У розпорядженні підприємства є чотири стратегічні альтернативи - обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих варіантів.
Обмежений зростання.
Стратегічною альтернативою, якої дотримуються більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, коли організація в цілому задоволена своїм становищем.
Зріст
Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія росту застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються технологіями.
скорочення
Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. В рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів:
1. Ліквідація.
2. Відсікання зайвого.
3.Сокращеніе і переорієнтація.
поєднання
Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть, швидше за все, дотримуватися великі фірми, які активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання являє собою поєднання будь-який з трьох згаданих стратегій.
На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками, впливають різноманітні фактори. Ось деякі з них:
1. Ризик
2. Знання минулих стратегій
3. Реакція на власників
4. Фактор часу
Визначення місії і цілей здійснюється керівництвом вищої ланки організації, а їх реалізація - керівниками і виконавцями всіх рівнів.
Взаємозв'язку елементів стратегічного вибору мають велике значення для усвідомлення складності процесу стратегічного планування та необхідність створення системи стратегічного управління організацією, що допомагає їй подолати ці труднощі.
Динамічна природа організацій ускладнює застосування однієї специфічної моделі процесу стратегічного планування, але при розробці конкретної моделі можна орієнтуватися на її загальний вигляд.
Існують і такі етапи стратегічного планування як:

оцінка поточної стратегії;
аналіз портфеля продукції;
вибір стратегії;
оцінка обраної стратегії;
розробка стратегічного плану;
розробка системи бізнес-плану.

Поточний план є деталізацією та уточненням стратегічного плану на даний рік. Поточний (тактичний) план - складання і організація виконання стратегічного плану підприємством на термін до року. Він визначає тактику діяльності підприємства, розробляється за всіма напрямками господарської діяльності на 1 рік. У ньому відбиваються зміни, які враховуються в стратегічному плані.
Поточний план - це розгорнута програма діяльності підприємств і його підрозділів, спрямовану на успішне виконання стратегії, розробляється з розбивкою по півріччях (кварталах, місяцях).
Оперативно-календарний план не вносить зміни в поточний план.
Оперативно - виробниче планування - розробка завдань і методів їх виконання по окремих підрозділах на короткі відрізки часу (декаду, добу, зміну) з метою забезпечення виконання поточного плану і синхронності, ритмічності підприємства. Воно служить базою для оперативного регулювання і повсякденного управління (контролінгу) виробництва.
При оперативно-виробничому плануванні деталізують в основному кількісні показники:
- обсяг переробки сировини;
- випуск продукції в натуральному і вартісному вираженні;
- обсяг робіт і послуг допоміжних цехів;
- витрати на виробництво.
Основна форма виробничого завдання на декаду, п'ятиденку - оперативний план-графік, в якому обсяг виробництва продукції або виконання робіт вказується по датам.
Бізнес-план - план нововведення. Обов'язково містить обґрунтування нововведення, його переваг, перспектив виробництва продукції, джерела фінансування, вплив на екологію, вплив на основні показники даного виробництва продукції, прорахунок ризиків.
Бізнес-план - план, складений для окремих програм нововведень, для реалізації окремих проектів або для малих підприємств.
Бізнес-план - це розгорнуте техніко-економічне обгрунтування проекту, необхідне для підприємства. У ньому дається ретельний аналіз переваг проекту, його реалістичність і ефективність.
Після завершення розробки стратегічного плану настає наступна його реалізація, але не треба поспішати. Необхідна оцінка стратегічного плану, яка проводиться шляхом порівняння результатів планування з цілями.
Процес оцінки застосовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Оцінка буде ефективною, якщо її проводити системно і безперервно на всіх рівнях організації - зверху вниз.
Є ряд критеріїв, які приймаються в процесі оцінки стратегії:
- кількісні: частка ринку, зростання обсягу продажів, рівень витрат і ефективності виробництва і збуту, плинність кадрів, невиходи на роботу, чистий прибуток;
- якісні: здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знання ринку, зниження ризику небезпек, використання можливостей.
При реалізації або зміну стратегії керівництво повинне враховувати її взаємозв'язок зі структурою організації та об'єднати формування структури управління і планування. Структура завжди повинна ґрунтуватися на стратегії і забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо в конкретній ситуації.

ВИДИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.

Довгострокове (перспективне) планування. Оскільки при розробці планів йдуть від майбутнього до теперішнього, плани, розраховані на більш короткий термін, стають складовою частиною перспективних. Перспективні плани відбиваються далекосяжних цілей і генеральну стратегію дій. Розробляються альтернативні стратегії, до плану не включається, а відображаються в спеціальних програмах, що містяться в додатках. Перспективні плани включають в себе показники і пропозиції, які відображаються в узагальнених, найчастіше фінансових, показниках. Перспективні плани розробляються на термін від 5 до 10 років.
Середньострокове планування. В їх основі лежить реальний попит на продукцію організації, зміна її характеристик у найближчому майбутньому, перебудова технології виробництва, фінансові обмеження, кон'юнктура, ризик втрати партнера та ін. Середньострокові плани розробляються на термін від 1 до 5 років.
Короткострокове планування. Таке планування охоплює період в декілька тижнів або місяців. Воно націлене на регулювання поточного використання ресурсів і реалізується через складання календарних програм виробництва і контролю за ним, управління матеріальними запасами і отриманими кредитами.
Оперативне планування. У завдання оперативного планування входить контроль за щоденною завантаженням обладнання, послідовність операцій, розстановка працівників та ін. 2
Таким чином, стратегічне планування є важливою складовою управління підприємством, яке засноване на розробці довгострокових цілей і методів їх досягнення. У той же час на підприємстві розробляються різні види стратегічних планів, які повинні бути взаємопов'язані між собою.

ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.

Стратегічне планування засноване на ряді принципів. 3
Перший принцип стратегічного планування: Стратегічне планування в компанії здійснюється за принципом «зверху вниз», тобто найважливіші напрямки корпоративної стратегії визначають цільові установки стратегічних планів відділень.
Другий принцип стратегічного планування: Стратегії компанії ставиться у відповідність найважливішим орієнтирів і цільових показників її розвитку.
Третій принцип стратегічного планування: Стратегічні плани відділень розробляються таким чином, щоб вони відповідали корпоративної стратегії компанії, а їх реалізація була спрямована на досягнення цільових показників його розвитку.
Четвертий принцип стратегічного планування: Стратегічний план відділення є базою для розробки проекту бюджету відділення, який повинен бути спрямований на досягнення певних, на черговий рік цілей.
П'ятий принцип стратегічного планування: Регулярно проводиться моніторинг ходу виконання корпоративної стратегії компанії і стратегічних планів відділень. На підставі моніторингу може бути прийнято рішення про уточнення тих чи інших аспектів стратегічних документів.
Таким чином, при розробці стратегії підприємство повинно керуватися вищевказаними принципами.

МЕТОДИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Виділяють два основні методи планування - балансовий і нормативний. 4

балансовий метод - це сукупність прийомів, способів виявлення і забезпечення пропорцій і зв'язків через розробку взаємопов'язаних балансів. Цей метод призначений для ув'язки обсягу і структури суспільної потреби з матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами та узгодженням усіх розділів і показників плану як економічного, так і соціального розвитку. Застосування цього методу дозволяє виявити і пов'язати натурально-речові та вартісні пропорції в розвитку економіки.

Розробляються в процесі плановані баланси можна класифікувати за такими ознаками:
а) за ознакою стадії планування (прогнозні, планові і звітні баланси)
б) за терміном дії (поточні, перспективні)
в) за ознакою призначення (матеріальні, трудові, фінансові)

Нормативний метод заснований на визначенні та застосуванні норм і нормативів. Норми і нормативи для певної сукупності показників взаємопов'язані. норма - це науково обгрунтований захід необхідних витрат ресурсів на виготовлення одиниці продукції заданої якості. норматив - це наукове обґрунтоване співвідношення в пропорціях, найбільш просте кількісне вираження соціально-економічних зв'язків, яке охоплює дві величини: витрата матеріалів на одиницю продукції і споживані продукції на душу населення. Усі нормативи, що застосовуються в плануванні повинні бути прогресивними і реальними, враховувати досягнення НТП, організаційно-технологічні та соціально-економічні обмеження конкретного періоду.

Всю сукупність норм і нормативів можна розбити на групи:
а) норми і нормативи, що відображають споживання послуг населенням
б) економічні нормативи
в) норми і нормативи, які використовуються в техніко-економічних розрахунках.
На нормах і нормативах грунтуються всі технічні, економічні та балансові розрахунки. Неодмінною умовою прогресивності норм є їх перегляд, в зв'язку з мінливими умовами виробництва.
Цей метод застосовується при розробці всіх планів соціально-економічного розвитку. Тому перед розробкою плану, для кожного його розділу повинна бути сформульована своя нормативна база.

ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій мірі в обгрунтованості планових показників, в більшій ймовірності реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.
Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, Забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів та виконавців фірми.
У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак в промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, ніж винятком. Особливості стратегічного планування: має доповнюватися поточним; стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно; річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету); більшість західних компаній вважає, що механізми стратегічного планування повинні бути вдосконалені.
Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.
Недоліки та обмежені можливості стратегічного планування: стратегічне планування не дає і не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати - якісне опис стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання - чи виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі; стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування - симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників: високого професіоналізму і творчості службовців; тісному зв'язку організації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці та управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства; процес стратегічного планування для свого здійснення
і т.д.................

У стратегічному плануванні діяльності підприємства, як показує вітчизняний і зарубіжний досвід, використовуються найрізноманітніші методи і моделі.

Методика стратегічного планування - це сукупність методів, прийомів розробки, обґрунтування та аналізу прогнозів, стратегічних програм і планів усіх рівнів і часових горизонтів, системи розрахунків планових показників, їх взаємної ув'язки. Під методом стратегічного планування розуміють конкретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого вирішується якась проблема планування, розраховуються числові значення показників прогнозів, стратегічних програм і планів.

Розрізняють такі методи стратегічного планування:

• - розрахунково-аналітичні, до числа яких можна віднести балансовий, нормативний, інженерно-економічні та ін .;
• - графо-аналітичні, наприклад екстраполяційні (трендові), мережеві, регресійної-аналітичні, методи кореляційних трендів та ін .;
• - економіко-математичні, в тому числі методи лінійного, нелінійного і динамічного програмування, моделі теорії ігор і теорії масового обслуговування та ін .;
• - евристичні, до яких відносяться методи експертної оцінки (індивідуальної, колективної, систематичної, масової та ін.), Метод сценаріїв і т.д.

Балансовий метод - це сукупність прийомів, способів виявлення і забезпечення пропорцій і зв'язків через розробку взаємопов'язаних балансів. Цей метод призначений для ув'язки обсягу і структури суспільної потреби з матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами та узгодженням усіх розділів і показників плану як економічного, так і соціального розвитку. Застосування цього методу дозволяє виявити і пов'язати натурально-речові та вартісні пропорції в розвитку економіки.

Розробляються в процесі планування баланси можна класифікувати за такими ознаками:

• - за ознакою стадії планування (прогнозні, планові і звітні баланси)
• - за терміном дії (поточні, перспективні)
• - за ознакою призначення (матеріальні, трудові, фінансові)

Баланси, які використовуються на рівні фірми, дозволяють судити і про її наявних виробничих потужностях, їх динаміці в прогнозованому періоді, ступеня використання, планувати виробництво продукції фірми в маркетинговому моніторингу; отримати чітке уявлення про ресурси фонду часу роботи обладнання і виробничих потужностей і його використанні у виробництві, а також про фонд робочого часу персоналу, його структури та напрямки економії; підготувати плановий бюджет фірми, вирішити інші, які стоять перед нею завдання.

Помилково змішувати балансовий метод з розробкою тільки одних балансів. Система балансів охоплює всі розділи програм і планів, при їх складанні використовуються як балансовий метод, так і всі інші методи стратегічного планування.

Нормативний метод заснований на визначенні та застосуванні норм і нормативів. Норми і нормативи для певної сукупності показників взаємопов'язані. Норма - це науково обгрунтований захід необхідних витрат ресурсів на виготовлення одиниці продукції заданої якості. Норматив - це наукове обґрунтоване співвідношення в пропорціях, найбільш просте кількісне вираження соціально-економічних зв'язків, яке охоплює дві величини: витрата матеріалів на одиницю продукції і споживані продукції на душу населення. Усі нормативи, що застосовуються в плануванні повинні бути прогресивними і реальними, враховувати досягнення науково-технічного прогресу, організаційно-технологічні та соціально-економічні обмеження конкретного періоду.

На нормах і нормативах грунтуються всі технічні, економічні та балансові розрахунки. Неодмінною умовою прогресивності норм є їх перегляд, в зв'язку з мінливими умовами виробництва. У плануванні діяльності підприємства зазвичай використовуються нормативи наступних показників: нормативи запасів і питомих витрат сировини, матеріалів, палива, електроенергії, а також нормативи питомих капіталовкладень, фінансових витрат на одиницю продукції, норми амортизації, транспортних тарифів, ставок орендної плати, ставок відсотків по позиках, природних втрат матеріальних ресурсів.

Експертні (оціночні) або евристичні методи. Вони засновані на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду фахівців-експертів, інтуїції. Експертні оцінки визначаються як колективна думка групи фахівців-експертів. Область застосування експертних оцінок визначається в залежності від обмежень, пов'язаних з труднощами або неможливістю збору інформації звичайним шляхом (звітність, суцільні або вибіркові обстеження і т. Д.). Розроблено спеціальні методики отримання експертних оцінок, перевірки їх надійності. Найбільш відомими є Дельфі-метод, метод мозкового штурму, синектики та інші. Спрощену різновид експертних оцінок представляють кон'юнктурні наради. Якість експертних оцінок значною мірою визначається професійним досвідом експертів.

За допомогою лінійного програмування успішно вирішуються завдання виробничого планування: складання - оптимальної програми випуску продукції при заданих трудових і матеріальних ресурсах, оптимального завантаження обладнання. Особливу групу складають завдання раціонального розкрою промислових матеріалів і завдання складання сумішей, які використовуються в багатьох галузях промисловості (металургійної, нафтопереробної, хімічної, харчової і т.д.).

Переважна більшість залежностей в економіці носить нелінійний характер. Тому отримали свій розвиток і інші види програмування: нелінійне (чисельне, параметричні), динамічне, стохастичне.

Група економіко-математичних методів планування відрізняється тим, що забезпечує можливість оптимізації планових рішень. Економіко-математичні методи в плануванні дозволяють оцінити і взяти до уваги ефект від певних дій працівників по досягненню мети, в тому числі:

• - можна провести розрахунки по окремим трудовим операціям працівників з урахуванням продуктивності праці та продуктивності обладнання;
• - можна зробити екстраполяцію тенденцій ефективності праці в минулому на майбутній період.

Графоаналітичний метод дає можливість зобразити результати економічного аналізу графічними засобами. За допомогою графіків виявляється кількісна залежність між сполученими показниками, наприклад, між темпами зміни фондовіддачі, фондоозброєності і продуктивності праці. Мережеві графіки є різновидом графоаналітичних методів. З їх допомогою моделюється паралельне виконання робіт в просторі і часі по складних об'єктах, наприклад, реконструкція цеху, розробка і освоєння нової техніки і ін.

Широко застосовується метод розриву. Головним завданням цього методу є визначення невідповідності або розриву між цілями підприємства і його можливостями. Якщо такий розрив існує, то доцільно встановити, як його заповнити.

Метод розриву може використовуватися для:

• - з'ясування реальних можливостей підприємства з точки зору ситуаційного аналізу поточного і передбачуваного майбутнього стану середовища;
• - визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основним цілям підприємства;
• - встановлення відхилення можливостей реального положення підприємства від показників стратегічного плану;
• - розробки спеціальних програм для заповнення розриву (зростання продуктивності, поліпшення організації виробництва і т.п.).

Також в стратегічному плануванні широко використовуються методи стратегічного аналізу. В основі розробки стратегії лежимо в обов'язковому порядку метод стратегічного аналізу - саме стратегічний аналіз передує формування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз є найважливішим елементом процедури формування стратегічного плану розвитку підприємства. Стратегічний аналіз - це «етап передпланових досліджень, на якому системно аналізуються фактори зовнішнього, ділового навколишнього середовища і ресурсного потенціалу підприємства для виявлення умов для його подальшого успішного розвитку в умовах ринкового господарювання».

Завдяки стратегічного аналізу створюється необхідна інформаційна база, що дозволяє найбільш ефективним чином провести процес визначення мети й вибору альтернатив.

Розглянемо основні напрямки аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на стан компанії.

Аналіз зовнішнього середовища (зовнішній аналіз) являє собою сукупність дій, призначених для дослідження макрооточення і конкурентного оточення. Сила впливу і ступінь суттєвості конкретних факторів макрооточення неоднакові і залежать від географічного положення підприємства, характеру його діяльності, від діючих в даний момент законодавчих актів і нормативних актів місцевого, національного і міжнародного рівнів, ступеня забезпеченості кваліфікованою робочою силою, а також від величини підприємства.

З метою полегшення ідентифікації зовнішнього середовища організації і її впливу на діяльність підприємств зовнішнє середовище можна розділити на економічну, технологічну, соціальну, політичну та етичну.

Економічна зовнішнє середовище включає в себе ринок праці, рівень цін, продуктивність, висококваліфікованих підприємців і керівників, фінансову і податкову політику держави, покупців.

Технологічна зовнішнє середовище має на увазі наступне. Технологія є одним з найважливіших факторів не тільки при проектуванні продуктів і послуг, вдосконалення способів їх розробки, а й при створенні організаційних структур. У зв'язку з цим будь-яке підприємство, що прагне до успіху на ринку, має бути в курсі останніх досягнень технології.

Соціальна зовнішнє середовище складається з поглядів, очікувань, бажань, ступеня інтелігентності і освіти, вірувань і звичаїв людей в даній групі суспільства. У кожній державі погляди, переконання і цінності, очікування, рівень освіти та інше не збігаються, тому ці питання слід враховувати в обов'язковому порядку. З соціальної тісно пов'язана етична зовнішнє середовище, яка включає в себе набори загальноприйнятих, що застосовуються на практиці стандартів особистої поведінки.

Політична зовнішнє середовище - це комплекс, що складається з законів, постанов, заходів урядових установ, що впливає на всі види організацій. Вона включає в себе Закони Республіки Білорусь, які регламентують діяльність підприємства; Постанови Ради Міністрів, відомчі постанови; заходи уряду (по приватизації, соціальний захист і так далі). Все перераховане визначає «правила гри», яких необхідно дотримуватися кожній організації в Республіці Білорусь.

Після аналізу зовнішнього середовища проводиться аналіз внутрішніх чинників, властивих організації. До внутрішньому середовищі відносяться цілі, структура, завдання, технологія, люди.

Однією з найпоширеніших методик аналізу і оцінки внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на стан організації, є SWOT-аналіз. Крім нього також застосовується PEST-аналіз, який являє собою побудову економічних, соціо-політичних і технологічних прогнозів для визначення довгострокових можливостей підприємства в умовах прогнозованих збурень середовища. Свою назву PEST-аналіз отримав від заголовних букв чотирьох напрямків зовнішніх факторів, що впливають на організацію: політичних, економічних, соціальних і технологічних факторів. PEST-аналіз являє собою таблицю, представлену в Додатку А.

«Оцінку сильних і слабких сторін організації та її зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом».

Метод SWOT націлений на аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища і призначений для виявлення ліній зв'язку між сильними і слабкими сторонами, властивими організації, а також між погрозами і можливостями організації. Метод базується на первісній фіксації (у вигляді списку) сильних і слабких сторін, загроз і можливостей, а потім - у виявленні ланцюжків зв'язку між ними. Метод отримав свою назву за першими літерами англійських слів: S (Strengths) - сильні сторони фірми; W (weaknesses) - слабкі сторони фірми; O (opportunities) - шанси, можливості, наявні в зовнішньому оточенні; T (threats) - загрози, що криються у зовнішньому оточенні. Загальний принцип аналізу говорить: «при розробці стратегії необхідно забезпечити відповідність внутрішніх можливостей організації зовнішньої ситуації», оскільки стратегія розвитку підприємства повинна бути спрямована на максимально ефективне застосування наявних у організації ресурсів, використання ринкових можливостей і уникнення загроз.

Так, аналізуючи внутрішню середу, організація аналізує і виявляє сильні і слабкі сторони. Як правило, до сильних сторін організації відносяться: репутація солідної, надійної, фінансово стійкою продуктивної структури, гнучкість реагування на зміни, концентрація зусиль на виробництві перспективної продукції, диверсифікований характер виробництва, багатопрофільність, розосередження функціонуючого капіталу, наявність товарного портфеля (такі «запасні» товари , до виробництва яких організація може звернутися в разі падіння інтересу до виробленому в поточний момент товару), висока якість товару, високий рівень нормативного прибутку, наявність використовуваних гнучких технологічних ліній, наявність зовнішнього ринку для збуту продукції, наявність висококваліфікованого управлінського та виконавчого персоналу та інші. Слабкими сторонами організації є: низька якість продукції, високі витрати, неміцні позиції на ринку, відсутність ефективної стратегії, недостатній професіоналізм співробітників, обмеженість ресурсів і доступу до них, нестача власного капіталу, відсутність міцних партнерських зв'язків і так далі.

Аналізуючи зовнішнє середовище, організація виділяє наступні можливості для себе: висока купівельна спроможність населення, недостатня ступінь задоволення запитів покупців, виявлення перспективних ринків, доступ до джерел позикових коштів, наявність ринку висококваліфікованої робочої сили та інші. Крім того, організація виділяє наступні загрози для свого існування (небезпеки, що підстерігають компанію): сильні конкуренти, неможливість кардинального підвищення якості товару, непередбачуваність дій владних громадських інститутів, кризова ситуація в економіці, інфляція з мало передбачуваними темпами і так далі.

Сенс і призначення аналізу на основі методу SWOT - знайти стабільне конкурентну перевагу організації (властиве вже їй чи бажане для закріплення). Така перевага, з точки зору менеджера, є та особливість очолюваної ним організації, якою можна керувати і яку можна використовувати так, щоб отримувати більшу, ніж у конкурентів, прибуток.

На підставі виділених сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз складається матриця SWOT, яка відображена на малюнку 1.1.

Малюнок 1.1 - Підсумкова матриця SWOT-аналіз

Особливістю аналізу зовнішніх чинників є той факт, що можливості можуть досить легко перейти в розряд загроз: якщо організація не скористається будь-якої можливістю, то нею скористається конкурент. Для здійснення більш глибокого аналізу зовнішніх можливостей і загроз використовується побудова допоміжних матричних форм - матриця можливостей і матриця загроз.

У таблиці 1.1 представлені найбільш поширені можливості і загрози, виділені Томпсоном А.А. в роботі «Стратегічний менеджмент».

Таблиця 1.1 - Можливості та загрози організації в конкурентному середовищі

Зовнішні можливості організації	Зовнішні загрози організації
Обслуговування нових груп споживачів або освоєння нових географічних ринків або товарних сегментів	Загроза виходу на ринок нових конкурентів
Розширення асортименту для обслуговування нових потреб покупців	Зростання продажів товарів-замінників
Використання власних технологій і ноу-хау організації для виробництва нових видів продукції або організації нового бізнесу	Зростаюча конкуренція з боку нових Інтернет- організацій, Які впроваджують стратегії електронної комерції
Використання технологій Інтернет та електронної комерції для радикального скорочення витрат і подальшого збільшення обсягу продажів.	Посилення конкуренції між діючими на ринку організаціями, що веде до зниження прибутку
вертикальна інтеграція	Технологічні зміни або інновації, що призводять до падіння попиту на колишні товари
Зниження торговельних бар'єрів на привабливих зарубіжних ринках	Уповільнення зростання ринку
Нові можливості завоювання частки ринку конкурентів	Несприятливий зміна курсів іноземних валют або торговельної політики в інших країнах
Можливість швидкого зростання через різке зростання попиту в одному або декількох сегментах ринку	Введення нових регулятивних вимог, що підвищують витрати організації
Придбання конкуруючих або володіють прогресивними знаннями і технологіями організацій	Зростаючий тиск з боку організацій споживачів та постачальників
Можливість експлуатації нових технологій	Зниження попиту на товари організації через зміни потреб і смаків покупців
Можливість поширення торгової марки організації на нові географічні ринки, зміцнення репутації компанії	Несприятливі демографічні зміни, що викликають скорочення попиту на продукцію організації

В першу чергу визначається вплив можливостей на організацію, а потім визначається ймовірність реалізації можливостей. Таким чином, можна сказати, що організація визначає ризик реалізації можливостей.

Крім матричних методів SWOT-аналізу, в умовах невизначеності і пов'язаного з нею ризику рішення приймаються за допомогою різних правил, заснованих на ймовірності настання певних умов оточення і на принципі математичного очікування (принцип Байєса). Цей принцип вимагає, щоб була обрана альтернатива дії, яка показує найбільшу величину математичного очікування, що відноситься до ступеня досягнення мети. При цьому під математичним очікуванням розуміють суму всіх ступенів досягнення мети, націлених на предмет ймовірності їх втілення. На математичному очікуванні засновані такі методи прийняття рішення в умовах ризику, як правило минимакса, правило максимакс, правило Гурвича, правило Саважа-Ніханс, правило Лапласа і так далі.

Таким чином, найважливішим попереднім етапом розробки стратегії є стратегічний аналіз, який дає вихідну інформацію для прийняття обґрунтованого рішення про оптимальну стратегію розвитку підприємства за допомогою сучасних прикладних методик розробки стратегії.

Планування на підприємстві: конспект лекцій Маховікова Галина Панасівна

Лекція 3 Методологія стратегічного планування

3.1. Сутність стратегічного планування

Стратегічне плануванняяк логічний аналітичний процес визначення майбутнього положення фірми залежно від зовнішніх умов діяльності було розроблено фірмами, які прагнули повернути назад процес уповільнення зростання і моральне старіння техніки і технологій.

Стратегічне планування вважають послідовником, т. Е. Які прийшли на зміну, довгострокового планування.

З цим можна погодитися щодо фактора часу, так як стратегічне планування є загальним результатом розвитку теорії і практики планування на основі програмно-цільового підходу.

Стратегічне планування на відміну від довгострокового екстраполяціонного планування є більш складним процесом, що впливає на фірму в сьогоденні і майбутньому.

Головна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням - в трактуванні майбутнього.

В системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання.

У системі стратегічного планування

1) відсутня припущення, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції;

2) екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, який пов'язує перспективи і цілі між собою для вироблення стратегії;

3) для стратегічного планування основною базою є сучасний стан і сценарій майбутнього фірми.

Перехід від екстраполятивно планування до стратегічного зумовлений низкою причин:

Екстраполятивно планування не дозволяє використовувати інтерактивну (з орієнтацією на взаємодію) організацію планового процесу (екстраполяція здійснюється, як правило, на одному рівні);

Методи екстраполятивно планування неефективні для диверсифікованих сфер господарської діяльності;

Екстраполятивно планування не працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і конкуренції.

Початковий підхід до стратегічного планування припускав, що нова стратегія повинна грунтуватися на сформованих сильних сторонах фірми і нівелювати її слабкі сторони. У міру посилення мінливості зовнішніх умов діяльності фірм надії на сильні сторони фірм як основи поточних і майбутніх успіхів ставали сумнівними з наступних причин:

Деякі фірми не могли знайти шляхів диверсифікації, які використовували б їх колишні сильні сторони.

Постійна мінливість в сформованій області діяльності фірми часто перетворювала сильні її сторони в слабкі.

При стрибкоподібних змінах навколишніх умов (перехід від вакуумних ламп до транзисторів) виникала чандлеровское ситуація, При якій була потрібна реактивна адаптація (5-10 років) до умов, що змінилися (для впровадження стратегічного планування потрібно 5-7 років).

Етапи розвиткустратегічного планування:

1) реактивна (Чандлеровское) адаптація (1900-1960);

2) стратегічне планування (1960);

3) управління стратегічними можливостями (1970);

4) управління проблемами в реальному масштабі часу (1980).

Основні процедуристратегічного планування:

Стратегічне прогнозування (стратегічний прогноз);

Стратегічне програмування (стратегічна програма);

Стратегічне проектування (стратегічний проект / план).

При стратегічному плануванні система прогнозування повинна вирішувати питання, пов'язані з оцінкою основних тенденцій розвитку організації, ступеня впливу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. В умовах ринкової економіки важливим чинником, що визначає розвиток підприємств, стає економічний прогноз, що розглядається як єдність нормативного, сценарного і генетичного прогнозів. Формалізоване прогнозування засноване на визначенні аналітичних, формальних залежностей між параметрами об'єкта і реалізується за допомогою методів формалізованого прогнозування (економіко-статистичні, оптимізаційні методи, методи імітаційного моделювання) і засобів комп'ютерної технології.

Стратегічне програмування розглядається як система економічних, виробничих, організаційно-технічних заходів, спрямованих на розробку стратегії економічних систем і напрямків діяльності організацій. До основних функцій стратегічних програм відносяться:

Посилення цільової спрямованості планових розрахунків;

Формування комплексу заходів не по окремим ознаками, а за ознакою вирішуваної проблеми;

Зміна темпів і пропорцій розвитку (забезпечення структурних зрушень) економіки.

За допомогою цільових програм федерального рівня вирішуються наступні завдання національної економіки:

Обгрунтування стратегічних рішень з проблем розвитку економіки;

Концентрація ресурсів, необхідних для вирішення завдань перспективного розвитку;

Підвищення рівня збалансованості заходів щодо вирішення поставлених завдань;

Узгодження діяльності суб'єктів управління.

Проектування - заключна процедура стратегічного планування. Його призначення - розробка проектів стратегічних планів всіх рівнів і часових горизонтів. Проект стратегічного плану представляє собою проект управлінського рішення для реалізації стратегії підприємства. Стратегічний план може розглядатися як наукове передбачення стану цілісного об'єкта управління (підприємства, регіону, країни) в довгостроковій перспективі.

Важливою особливістю стратегічних планів є те, що вони:

Виступають як міра, критерію економічного і соціального прогресу суспільства;

Визначають етапи соціально-економічного розвитку суспільства в цілому і його окремих підсистем;

Використовуються як інструменти реалізації політики управління;

Розкривають цілі та напрямки розвитку об'єктів управління.

Позитивний ефект від стратегічного планування можуть дати тільки органічне поєднання науки, досвіду і мистецтва, орієнтація на здоровий глузд в організації як діяльності, так і самого планування. У загальному випадку грамотне застосування методів стратегічного планування має ряд позитивних моментів.

1. Стратегічне планування підсилює конкурентні можливості підприємства.Конкурентні переваги дозволяють підприємству стійко займати і покращувати своє місце на ринку. Ринок виграють ті, хто раніше за інших навчиться і почне «жити по стратегії».

2. Стратегічне планування дозволяє раціонально розподіляти ресурси.Концентрація ресурсів на певній ділянці бізнесу дозволяє успішніше долати конкурентну опір. Розпилення ресурсів з багатьох напрямків майже напевно не принесе успіху ні по одному з них. Більш того, якщо підприємство веде стратегічне планування, в якому виділяються основні напрямки роботи, то воно повинно відмовлятися від перспективних на перший погляд проектів, які не вписуються в загальну стратегію.

3. Стратегічне планування пов'язує процеси прийняття рішень у вищому і середньому ланках управління.Вище керівництво підприємства приймає стратегічні рішення, менеджери середньої ланки - оперативні рішення. Часто ці процеси йдуть паралельно, не завжди взаємопов'язані. Крім того, функції підрозділів часом не відповідають стратегічній установці. Тому якщо на підприємстві здійснюється грамотне стратегічне планування, то всі процеси планування ведуться від головної мети. Добре продумана і кваліфіковано виконана стратегія доводиться до виконавців у вигляді планів організаційно-технічних заходів, які і стають планами підрозділів на певний часовий період. Таким чином, відпрацювання підрозділами своїх планів призводить до реалізації стратегічних установок підприємства в цілому.

4. Стратегічне планування покращує адаптацію підприємства до змін у зовнішньому середовищі.Підприємство, як правило, готується до будь-якого варіанту розвитку подій. В результаті його адаптація до змін у зовнішньому середовищі підвищується, скорочується час на реагування на ту чи іншу подію, так як його можливий наступ і відповідні заходи, що проводяться враховані в плані, потрібно тільки їх певне коригування.

5. Стратегічне планування покращує орієнтацію підприємства у зовнішньому середовищі.Це відбувається тому, що стратегічне планування передбачає глибоке дослідження маркетингового середовища підприємства - стратегічний аналіз.

6. Стратегічне планування дозволяє зосередити зусилля співробітників на досягнення єдиної мети.Функціональні інтереси підрозділів і особисті інтереси співробітників повинні бути підпорядковані стратегічним інтересам підприємства в цілому. Заявлена \u200b\u200bі документально зафіксована стратегічна мета стає орієнтиром у діяльності співробітників всіх підрозділів підприємства.

7. Стратегічне планування сприяє формуванню на фірмі єдиної команди менеджерів.І прийнята стратегія, і сам процес її підготовки формують єдину команду.

8. Стратегічне планування підвищує рівень корпоративної культури на підприємстві.Коли ведеться стратегічне планування, співробітникам роз'яснюються цілі фірми і методи їх досягнення, ставлення їх до керівництва та до самої фірми стає більш усвідомленим і позитивним.

3.2. Методологія стратегічного планування

Методологія будь-якої науки є єдність світоглядних і методологічних принципів і методів наукового пізнання, а також специфічних, приватних методів наукового дослідження і практичної реалізації результатів.

Структурні елементи методології стратегічного планування:

Теорія і методологія філософії, соціології та економіки;

Загальнонаукова методологія;

Методологія стратегічного планування.

Методологічний підхід у стратегічному плануваннівиражається в цілеспрямованому використанні логіки пізнання, наукових принципів і методів причинно-наслідкового і ситуаційного аналізу, вибору і оцінки рішень в процесі розробки прогнозів, проектів програм і планів усіх напрямків, рівнів і тимчасових періодів.

У методології стратегічного планування слід виділити його системність, що характеризується якісними елементами методологічного підходу: комплексний, структурно-функціональний, програмно-цільовий, мультиплікативний, соціально-нормативний, ресурсозберігаючий і динамічний.

У широкому сенсі методологія стратегічного планування - це органічна єдність теорії пізнання, аналітичного, логічного, системного, прогнозного та оціночного підходів до розробки цілей, концепцій, програм і планів розвитку об'єкта управління.

Планування є специфічною формою процесів суспільної практики людей. В управлінні - це пріоритетна функція вироблення, аналізу, обґрунтування і прийняття стратегічних рішень у вигляді прогнозів, програм, проектів і планів з урахуванням альтернативних можливостей і варіантів реалізації.

В економічній теорії наголошується подвійність функції управління «підготовка і прийняття рішення», яка в розгорнутому плані включає постановку цілей і завдань суб'єкту управління та розробку заходів, що забезпечують їх досягнення і рішення. За своїм змістом ця діяльність є предметом планування.

У природі і суспільного життя закладений механізм причинно-наслідкових зв'язків, які купують стосовно розвитку видів і процесів діяльності людей властивість планомірності.

планомірність- це свідоме досягнення поставленої мети за допомогою попереднього визначення дій з урахуванням їх послідовності, взаємозв'язку, співмірність зі своїми ресурсами і можливостями по відношенню до впливів навколишнього середовища.

Форми планування різноманітні і пов'язані з усіма функціями і завданнями управління на всіх його рівнях: мегаекономіческом- міждержавному; макроекономічному: Загальнодержавному (федеральному); мезо-економічному: Регіональному (суб'єктів федерації, територіальному і місцевому управлінні), галузевому, міжгалузевих утворень і т. П .; мікроекономічному- об'єднання підприємств, підприємства і домашні господарства.

Концепція стратегічного планування ґрунтується на обліку наступних чинників:

1. Стратегія як логічно інтегрована послідовна система прийняття рішення повинна бути проактивного (упреждающей вплив навколишнього середовища) і передувати практичних дій.

2. Стратегія визначає призначення фірми, її довгострокові цілі, плани дій і розподіл ресурсів.

3. Вибір стратегії означає визначення конкурентної ніші організації та її сфери діяльності.

4. У стратегії враховуються сильні і слабкі сторони організації, а також можливості і загрози, що виникають у зовнішньому середовищі.

5. Стратегія логічно обгрунтовує розподіл завдань на вищому і середньому рівнях управління, що забезпечує координацію функцій і організаційної структури.

Специфіка стратегічних рішень, пов'язаних з довгостроковим розвитком бізнесу, проявляється в тому, що вони:

Спрямовані на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на поточні завдання;

Спрямовані в віддалене майбутнє і тому є принципово невизначеними, в силу чого суб'єктивні і вимагають безперервного уточнення;

Багатоваріантних, при цьому розробка альтернатив, на які вони спираються, грає важливу самостійну роль;

Інноваційні за своєю природою, а оскільки люди і організації спочатку інерційні, то потрібні заходи щодо подолання відторгнення інновацій;

Спочатку визнають неминучість відхилення траєкторії фактичного руху підприємства до перспективної мети від будь-якої з планових альтернатив, в силу чого вимагають для забезпечення своєї реалізації створення відповідного ресурсного потенціалу;

Незворотні і мають довгострокові наслідки.

В якості першого кроку в стратегічному плануванні робиться аналіз перспектив фірми, Завданням якого є з'ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих «надзвичайних» ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції.

Другий крок - аналіз позиційв конкурентній боротьбі.

Третій крок - метод вибору стратегії:порівняння перспектив фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

Четвертий крок - аналіз шляхів диверсифікації:оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності і визначення нових видів діяльності, до яких фірмі слід перейти.

П'ятий крок - постановка груп завдань:1) стратегічних, тактичних і оперативних; 2) довгострокових, середньострокових і короткострокових, розрахованих на поточне виконання.

Цей текст є ознайомчим фрагментом. автора

Лекція 1 Роль і значення планування в економіці 1.1. Сутність і функції ринкового планірованіяПланірованіе як загальне поняття - це процес моделювання варіантів розвитку об'єкта (явища) на певний період, оцінки, порівняння, вибору і розробки проміжних і

З книги Планування на підприємстві: конспект лекцій автора Маховікова Галина Панасівна

Лекція 2 Методологічні основи планування на підприємстві 2.1. Види і форми плановВсе види планів на підприємстві можуть бути систематизовані за такими основними класифікаційними ознаками, як зміст планів, рівень управління, методи обґрунтування, час дії,

З книги Планування на підприємстві: конспект лекцій автора Маховікова Галина Панасівна

лекція 4 Загальна характеристика поточного техніко-економічного планування Техніко-економічне планування є засобом реалізації стратегічного плану, полягає в короткостроковому плануванні діяльності підприємства в цілому і його бізнес-одиниць,

автора Ансофф Ігор

3.2. Від стратегічного планування до стратегічного управління В проведеному розгляді еволюції систем управління дан логічний перехід від однієї системи до іншої. На практиці таке прогресивне розвиток було повільним, нестабільним і супроводжувалося безліччю

З книги Стратегічне управління автора Ансофф Ігор

3.2.1. Сумніви щодо стратегічного планування Історія розвитку систем управління являє собою ланцюг нововведень. У міру виникнення проблем прогресивні фірми розробляли і випробовували нові форми управління. Деякі системи виявилися

З книги Виконання: Система досягнення цілей автора Боссіді Ларрі

Чи чітко простежується зв'язок стратегічного планування з кадровою політикою і основною діяльністю? Досягнення всіляких успіхів, про які ми міркували, можливо за умови вмілого пов'язання стратегічного планування з двома іншими

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

МЕТОДОЛОГІЯ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ Методологія формулювання стратегії була розроблена Л. Дайер і Т. Холдер (1998): 1. Оцініть можливість застосування - з точки зору ЧР можливість застосування залежить від того, чи можна в потрібний час отримати необхідну кількість

З книги Ідеальний керівник. Чому їм не можна стати і що з цього випливає автора Адизес Іцхак Калдерон

Методологія і джерела інформації У книзі узагальнюються уявлення і висновки, які являють собою підсумок моєї 30-річної діяльності в сфері корпоративних перетворень ( «консалтингу»). Оскільки я займаюся організаційними перетвореннями - тобто працюю

З книги Як подолати кризи менеджменту. Діагностика і рішення управлінських проблем автора Адизес Іцхак Калдерон

Методологія та джерело інформації Збираючи дані для цієї книги, я користувався методом включеного спостереження: як організатор процесу змін в організації я працював з керівниками і записував те, що бачив. Я провів багато інтерв'ю з співробітниками. Я працював з

З книги Теорія обмежень Голдратта. Системний підхід до безперервного вдосконалення автора Детмер Вільям

ДБР як інструмент стратегічного планування Досі ми говорили про ДБР як способі перевірити ефективність запропонованої ідеї. Знайти і нейтралізувати слідства, можливі при впровадженні. З цією метою ДБР і використовується найчастіше. Однак найважливішою сферою

З книги Великі за власним вибором автора Коллінз Джим

Методологія Ми вибрали метод порівняння в парах як найбільш підходящий для нашого дослідження. Суть цього методу полягає в тому, що для порівняння підбираються досить схожі компанії з явним відмінністю по одному параметру (в нашому випадку - по довговічності успіху).

З книги Візуалізуй це! Як використовувати графіку, стікери та інтелект-карти для командної роботи автора Сіббет Девід

Створення заготовки для стратегічного планування І тут я загнав себе в кут. Координатор їм був не потрібен, однак контакт з групою було встановлено, а я, відверто кажучи, не подумав про це заздалегідь, вирішивши, що буду просто графічно фіксувати їх роботу. Хоча знав, що

З книги Основи менеджменту автора Мескон Майкл

Природа, функції і переваги стратегічного планування Динамічний процес стратегічного планування - це свого роду парасольку, що накриває все управлінські функції. Якщо організація не займається стратегічним плануванням, вона сама і її окремі члени

З книги Розвиток лідерів. Як зрозуміти свій стиль управління і ефективно спілкуватися з носіями інших стилів автора Адизес Іцхак Калдерон

Методологія і джерела інформації Ця книга підводить підсумки тридцяти років роботи в сфері корпоративних перетворень. Займаючись консалтингом і читаючи лекції, я багато їздив по світу і мав можливість обмінюватися враженнями та спостереженнями з вищими керівниками з

З книги Соціальне підприємництво. Місія - зробити світ кращим автора Лайонс Томас

Методологія В лютому 2008 року IA створила базову систему оцінки, засновану на чотирьох категоріях - «Особиста безпека», «Освіта», «Інформаційні навички» і «Справедлива торгівля». В оцінці взяло участь 42 жінки з кооперативів-партнерів IA. Їм була роздана

З книги Інфобізнес на повну потужність [Подвоєння продажів] автора Парабелум Андрій Олексійович

Своя методологія Давайте поговоримо про те, як виділитися з натовпу. Під час наших тренінгів маса людей одночасно роблять одне і те ж. Ми запускаємо флешмоби заради кількості і передаємо учасникам спрощені схеми роботи. Отже, з'являється багато конкурентів,

Для корабля, у якого немає курсу,

жоден вітер не буде попутним.

давньоримський філософ

і державний діяч Сенека

З чого почати розробку стратегічного плану?

Які розділи обов'язково повинні бути присутніми в стратегічному плані?

Якими методами перевірити коректність стратегічного плану розвитку?

Як проаналізувати зовнішній і внутрішній контекст організації?

Як сформулювати місію і розробити стратегії розвитку організації?

Як розробити бізнес-план розвитку організації?

Як забезпечити виконання стратегічного плану розвитку?

Як забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами організації?

Компанія, яка не має стратегічних цілей розвитку і конкретних планів по їх досягненню, приречена слідувати за поточними подіями з вельми туманними перспективами на майбутнє. Але розробка коректного стратегічного плану розвитку вимагає від менеджменту високих компетенцій і навичок, оскільки він передбачає не стільки розрахунок показників господарської діяльності, скільки прогноз динаміки бізнесу з урахуванням ризиків і можливостей, пов'язаних як із зовнішнім, так і з внутрішнім контекстом організації.

Нерідко можна зустріти думку, що стратегічне планування потрібно великим компаніям, які вже заявили про себе як лідери свого сегмента ринку і з упевненістю дивляться в майбутнє.

Але, по-перше, будь-яка компанія має конкретну мету своєї діяльності і хоча б приблизний бізнес-план. А це вже і є елементи стратегічного планування.

По-друге, навіть початківці підприємці оцінюють місткість ринку, на якому вони збираються працювати, конкурентне середовище і свої можливості по входу на цей ринок. Тобто вони займаються стратегічним аналізом, який також є однією зі складових стратегічного планування.

Іншими словами, більшість невеликих і середніх компаній за фактом також використовують стратегічне планування, але, на відміну від великих гравців на ринку, роблять це несистемно і не в повному обсязі.

Та й в великих компаніях трапляється, що розроблені з великими витратами часу і сил стратегічні плани розвитку так і залишаються тільки планами. До цього може призвести безліч зовнішніх і внутрішніх факторів, найпоширеніші з них - відсутність цілісності в методиці планування і порушення взаємозв'язків між стратегіями, планами розвитку бізнесу і бюджетами компанії.

Пропонуємо методику розробки найбільш ефективного стратегічного плану розвитку та рекомендації, які допоможуть уникнути можливих ризиків помилкових прогнозів, розповімо про послідовність формування стратегічного плану розвитку, розкриємо взаємозв'язок контексту, цілей і ресурсів компанії, яка повинна знайти відображення в стратегічному плані розвитку.

Звичайно, стратегічні плани розвитку великих, середніх і невеликих компаній будуть відрізнятися в силу різниці масштабів господарської діяльності, специфіки бізнесу, складності організаційної структури та бізнес-процесів.

Але в будь-якому випадку якісно розроблений стратегічний план розвитку формується на основі послідовно реалізованих етапів:

Аналіз зовнішнього і внутрішнього контексту організації

На результати діяльності будь-якої компанії впливає безліч різних чинників. Без розуміння ступеня їх впливу неможливо виробити вірне стратегічний напрямок розвитку компанії.

Сама компанія теж впливає на зовнішнє оточення (контекст) - на ринок збуту продукції, постачальників, покупців, партнерів, контролюючі органи і т. Д.

Зверніть увагу!

Наскільки успішно буде реалізована стратегія компанії, багато в чому залежить від її можливостей організувати внутрішнє оточення (контекст), що включає в себе бізнес-процеси, ресурси організації, персонал, структуру і технології виробництва, а також корпоративну культуру і принципи.

Сукупність факторів внутрішнього контексту компанії за великим рахунком визначає її конкурентоспроможність.

Тому перш ніж розробляти місію і стратегію, необхідно провести стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього контексту компанії, результатом якого повинна бути оцінка ризиків і можливостей конкретного підприємства в навколишньому її ринковому середовищі.

3 найпоширеніші методи стратегічного аналізу:

SWOT-аналіз;

побудова матриць «Імовірність / Вплив»;

формування реєстру ризиків і можливостей.

Мета SWOT-аналізу (Strength - сила, Weak - слабкість, Opportunity - можливість і Threat - загрози) - визначити сильні і слабкі сторони компанії, встановити їх зв'язки із зовнішніми можливостями і погрозами.

За підсумками аналізу виробляються стратегії компанії, спрямовані на використання можливостей та усунення загроз для розвитку.

Матриці «Імовірність / Вплив» будуються окремо для позиціонування можливостей зовнішнього середовища компанії і для позиціонування загроз зовнішнього середовища компанії.

У кожній з матриць можливості і загрози розподіляються по ймовірності їх настання і силі впливу на компанію.

Матриці допомагають контролювати зовнішні фактори і розробляти стратегії розвитку бізнесу.

Формування реєстру ризиків і можливостей передбачає детальніший аналіз в порівнянні з двома попередніми методами. Спочатку виявляються ризики і можливості як зовнішнього, так і внутрішнього контекстів компанії. Далі виявлені ризики та можливості оцінюються за ступенем ймовірності їх реалізації та ступеня впливу на бізнес компанії. Потім формується матриця ризиків і можливостей, в якій відбивається сукупна ступінь впливу оцінених ризиків і можливостей ( «Висока», «Середня», «Низька»). заключний етап - складання реєстру ризиків і можливостей. У ньому фіксуються всі значущі для компанії ризики та можливості, шляхи їх мінімізації та реалізації (по суті це стратегії компанії), а також відповідальні (власники) кожного з ризиків і можливостей.

висновок

При виборі стратегії розвитку компанії слід зробити акцент на свої сильні сторони (висока якість продукції, сервісне обслуговування покупців, позитивна ділова репутація) для використання можливостей розширення бізнесу (збільшення продажів, випуск нового виду продукції, надання додаткових послуг покупцям).

У той же час необхідно зміцнити свої слабкі сторони (знос фондів, недостатня кваліфікація персоналу, залежність від кредитів), щоб мінімізувати ризик реалізації зовнішніх загроз (зростання цін на сировину, посилення конкурентної боротьби на ринку, зниження купівельного попиту).

Розробка місії і стратегій розвитку організації

Щоб розуміти, в якому напрямку рухатися, розвиватися, компанії повинні насамперед визначитися зі своєю місією, т. Е. Головна мета свого існування.

У місії організації обов'язково відбивається сфера діяльності і її кінцева мета. На основі прийнятої місії розробляються стратегії розвитку компанії, які забезпечать виконання місії.

Стратегії розвитку, по-перше, повинні охоплювати всі аспекти місії компанії, а по-друге, не повинні відхилятися від її змісту.

Дотримання першого умови необхідно для успішної реалізації місії компанії, другого - для того, щоб не відволікати ресурси і зусилля компанії на вирішення завдань, що не службовців виконання місії компанії.

При розробці стратегій розвитку компанії треба ретельно перевіряти їх взаємозв'язок з затвердженою місією.

Оскільки стратегії розвитку в рамках компанії носять глобальний характер і для їх реалізації необхідні зусилля всіх підрозділів компанії, необхідно транслювати їх на стратегії окремих підрозділів, щоб керівники та персонал кожного підрозділу чітко знали свої цілі і завдання по виконанню загальної стратегії компанії.

Крім того, поділ стратегії компанії на стратегії підрозділів гарантує, що будуть встановлені коректні цільові показники виконання стратегії. Погодьтеся, якщо в компанії один на всіх цільовий показник, який складається в результаті роботи декількох підрозділів, за підсумком неможливо зрозуміти, яке з них не виконав свою частину роботи і хто саме винен в тому, що не досягнуть загальний цільовий показник.

Приклад такої трансляції для компанії «Волга» виглядає наступним чином (рис. 2).

Формулюємо стратегічні цілі розвитку компанії

Однак формування стратегічного плану розвитку компанії не обмежується розробкою місії і стратегій. Крім самого напрямку дій (т. Е. Стратегії) необхідно також розробити критерії успіху (цільові показники) та шляхи їх досягнення (бізнес-плани розвитку). Тільки в цьому випадку можна бути впевненим, що у компанії є чітка програма виконання своєї місії, підкріплена планами заходів та розрахунком ресурсів, необхідних для їх реалізації.

Стратегічні цілі (або ключові цільові показники) повинні бути конкретними і вимірюваними, щоб за підсумками будь-якого періоду було зрозуміло, наскільки виконана стратегія і яка динаміка її реалізації.

Наприклад, якщо такий цільовий показник стратегії, як збільшення обсягів продажів, може виражатися у відсотках приросту до обсягів попереднього періоду або в конкретному сумовому вираженні. А якщо мета - реалізація будь-якого заходу, то в якості показника її досягнення повинна бути вказана передбачувана дата завершення цього заходу.

Стратегічні цілі встановлюються, як правило, на рік і в подальшому коригуються за фактичними результатами роботи компанії.

Використовуйте для візуалізації показників реалізації стратегій розвитку карту стратегічних цілей, в якій вказані:

загальні стратегії компанії;

стратегії підрозділів;

ключові області реалізації стратегій;

цільовий показник для кожної зі стратегій;

власник цільового показника (підрозділ, відповідальний за реалізацію стратегії).

Приклад карти стратегічних цілей - в табл. 1.

Розробляємо бізнес-план розвитку організації

Один з найважливіших розділів стратегічного розвитку підприємства - бізнес-план діяльності компанії на прогнозований період.

4 ключові функції бізнес-плану:

Трансформує стратегічні цілі розвитку в показники фінансово-економічної діяльності компанії на прогнозований період.

Служить джерелом перевірки реалістичності розроблених стратегій (шляхом зіставлення прогнозних показників ресурсним можливостям компанії).

Є основою для розробки бюджетів компанії в цілому і її підрозділів на рік.

Виступає в якості орієнтира для коригування стратегій розвитку компанії на наступні періоди.

Зазвичай бізнес-плани складають на термін від трьох до п'яти років, зустрічаються варіанти і на термін до десяти років.

Головні критерії вибору періоду стратегічного планування - поточна ситуація на ринку і положення компанії. Наприклад, якщо ринкова ситуація досить стійка і компанія успішно працює на ньому вже тривалий час, вона може дозволити собі прогнозувати результати на тривалий термін виходячи з «стратегії успіху».

Якщо ж ринок лихоманить і компанія відчуває себе недостатньо стійко, вона змушена працювати за «стратегії виживання», при якій довгострокове прогнозування недоцільно через невизначеність подальшого розвитку ситуації. У цьому випадку бізнес-план складають на період від року до трьох років.

Бізнес-план компанії «Волга» на трирічний період - в табл. 2.

Як свідчать дані бізнес-плану, стратегії компанії і їх цільові показники реалістичні і цілком досяжні. Компанія «Волга» веде прибутковий бізнес, її операційні доходи досить збалансовані і дозволяють підтримувати задану норму рентабельності при збільшенні обсягів продажів.

За рахунок зростання чистого прибутку компанія також може вирішити проблему з високою залежністю від зовнішнього фінансування шляхом інвестування одержуваного прибутку в поповнення оборотних коштів для ведення бізнесу.

Забезпечення взаємозв'язку між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами організації

В ідеальному вигляді компанія при розробці стратегічного плану розвитку зобов'язана забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку і бюджетами компанії і підрозділів. Такий взаємозв'язок гарантує успішну реалізацію стратегічного плану, тому що цільові показники стратегій компанії будуть прив'язані до параметрів бізнес-плану розвитку, на основі яких плануються всі бюджети компанії. Отже, виконання бюджетних завдань призведе і до досягнення стратегічних цілей компанії. Візуально такий взаємозв'язок представлена \u200b\u200bна рис. 3.

На прикладі розглянутого нами стратегічного плану розвитку компанії «Волга» простежимо, чи є взаємозв'язок між вищевказаними планами.

У заключну частину стратегічного плану розвитку підприємства включите опис методів управління ризиками, оскільки в довгостроковому плануванні рівень невизначеності зростає одночасно зі збільшенням горизонту планування.

У той час як при складанні прогнозу на рік цілком можна домогтися високого рівня точності даних і забезпечити взаємозв'язок всіх елементів планування, при розробці стратегічного плану на п'ять років доводиться робити значну кількість припущень і припущень розвитку ситуації. Тому всім зацікавленим сторонам (власники, керівництво, менеджмент) буде зовсім не зайвим розуміти при узгодженні стратегічного плану, які ризики можуть перешкодити його реалізації і що компанія може зробити для мінімізації їх настання.

висновок

Повноцінний стратегічний план розвитку підприємства включає в себе наступні розділи:

• Результати аналізу зовнішнього і внутрішнього контексту організації на момент розробки плану.
• Опис поточної діяльності і довгострокових завдань розвитку організації.
• Опис місії компанії і стратегій розвитку.
• Функціональні стратегії підрозділів компанії.
• Опис проектів з розвитку компанії.
• Бізнес-плани реалізації проектів розвитку.
• Опис методів управління ризиками реалізації стратегічного плану.

Розробка стратегічного плану розвитку - основа для вибору довгострокових цілей підприємства і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування допомагає ефективно розподіляти та використовувати ресурси компанії для досягнення основних цілей і завдань щодо виконання обраної місії.

Зверніть увагу: необхідно систематично моніторити затверджений план, щоб він не втратив своєї актуальності, і проводити ревізію стратегій підприємства, оскільки ринкова ситуація і внутрішні процеси компанії можуть значно змінюватися під впливом факторів, які не виявляли себе на момент розробки стратегічного плану. Краще вчасно виявити неефективність обраного шляху, ніж наполегливо продовжувати витрачати час і ресурси компанії на досягнення втратила актуальність мети.

По суті стратегічне планування - безперервний процес, в ході якого компанія повинна знайти найкоротший і найбільш ефективний шлях до успіху.

• Сутність і зміст стратегічного планування діяльності.
• Етапи стратегічного планування розвитку фірми.
• Структура і зміст стратегічних планів.

Сутність і зміст стратегічного планування

Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

Стратегічне планування забезпечує вищому керівництву:

• oсредства створення плану на тривалий термін,
• oоснову для прийняття рішень, що сприяють зниженню ризику при прийнятті рішень,
• oінтеграцію цілей і завдань структурних підрозділів підприємства.

Стратегічне планування - це процес розробки і реалізації стратегії розвитку підприємства в майбутньому на основі прогнозування зміни параметрів зовнішнього середовища, визначення пріоритетних напрямків розвитку і методів ефективного використання стратегічних ресурсів. Воно орієнтує на зміни і нововведення, їх стимулювання, засноване на діях, які випереджають зміни умов навколишнього середовища, що передбачають ризики і уловлюють можливості прискорення розвитку підприємства.

Відмінності стратегічного планування від традиційного перспективного планування:

Майбутнє визначається не шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій розвитку, а стратегічним аналізом, тобто виявленням можливих ситуацій, небезпек, шансів підприємства, які здатні змінити сформовані тенденції;

Значно більш складний процес, але призводить і до більш істотним і передбачуваних результатів.

Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:

1) визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей і завдань розвитку підприємства;

2) створення стратегічних господарських підрозділів на підприємстві;

3) обгрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових досліджень ринку;

4) здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного росту фірми;

5) розробка основної стратегії маркетингу та укрупнення планування виробництва продукції;

6) вибір тактики і уточнене планування способів і засобів досягнення поставлених завдань;

7) контроль і оцінка основних результатів, коректування вибраної стратегії і способів її реалізації.

Стратегічного планування поряд із загальними притаманні особливі принципи:

Стратегічна спрямованість аналізу навколишнього середовища для визначення ключових проблем, які суттєво впливають на функціонування підприємства, аналізу альтернатив розвитку, виявлення можливостей зміни існуючих і появи нових тенденцій і т. Д .;

Орієнтація на легко адаптується до змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства систему господарювання;

Оптимізація часового горизонту вирішення стратегічних завдань;

Орієнтація на стратегічні точки росту і пріоритетні напрямки розвитку підприємства і його підрозділів;

Забезпечення оптимальної децентралізації при організації планування;

Взаємозв'язок між стратегічним і тактичним плануванням.

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій мірі обгрунтованості планових показників, в більшій ймовірності реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій. Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування:

1. Стратегічне планування не дає в силу своєї сутності детального опису майбутнього. Його результат - якісний опис стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку, щоб відповісти на головне питання, виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі в майбутньому.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників:

високого професіоналізму і творчості планувальників;

тесной зв'язку фірми з зовнішнім середовищем;

актівной інноваційної політики;

включенія всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань стратегічного плану.

3. Процес стратегічного планування вимагає для свого здійснення значних витрат ресурсів і часу в порівнянні з традиційним перспективним техніко-економічним плануванням.

4. Негативні наслідки стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж традиційного перспективного.

5. Саме по собі стратегічне планування результату принести не може. Воно повинно бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану.

Стратегічні плани підприємств потрібні не тільки йому самому. Вони повинні служити основою для розробки і уточнення прогнозів економічного і соціального розвитку країни. При цьому взаємообмін достовірною інформацією між підприємствами і вищестоящими органами і ринковою інфраструктурою повинен бути добровільним і взаємовигідним.

Етапи стратегічного планування розвитку фірми

Стратегічне планування має свою технологію. Процес стратегічного планування включає наступні етапи:

Визначення місії підприємства (фірми);

Формулювання цілей і завдань функціонування підприємства;

Аналіз і оцінку зовнішнього середовища;

Аналіз і оцінку внутрішньої структури підприємства;

Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;

Вибір стратегії.

Стратегічне планування є найважливішою функцією стратегічного управління. Процес стратегічного управління крім стратегічного планування включає також реалізацію стратегії, оцінку і контроль реалізації стратегії.

Розглянемо основні компоненти стратегічного планування.

1. Визначення місії підприємства

Цей процес полягає у встановленні сенсу існування підприємства, його призначення, ролі та місця в ринковій економіці.

Стратегічна місія підприємства має значення, як для внутрішньої, так і для зовнішньої сфер діяльності підприємства. Усередині підприємства його ясно сформульована стратегічна місія дає персоналу розуміння цілей підприємства і допомагає у виробленні єдиної позиції, яка сприяє зміцненню бізнес-культури підприємства. Зовні підприємства його чітко розроблена стратегічна місія сприяє зміцненню цілісного образу підприємства і створення його неповторного іміджу, пояснює, яку економічну і соціальну роль воно прагне грати і якого сприйняття з боку покупців воно домагається.

Визначення стратегічної місії підприємства базується на чотирьох обов'язкових елементах:

історія підприємства;

області діяльності;

пріорітетние мети і обмеження;

основние стратегічні домагання.

2.Формулірованіе цілей і завдань функціонування підприємства

Цілі і завдання повинні відображати рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі.

До цілей висуваються такі вимоги:

функціональность - цілі повинні бути функціональні, щоб керівники різних рівнів могли трансформувати цілі, які ставляться на більш високому рівні управління, в завдання для нижчестоящих ланок;

ізбірательность - цілі повинні забезпечувати необхідну концентрацію ресурсів і зусиль. В умовах обмеженості ресурсів повинні виділятися основні виробничі завдання, на яких необхідно сконцентрувати людські, фінансові та матеріальні ресурси. Отже, цілі повинні бути виборчими, а не всеосяжними;

множественность - необхідно ставити цілі у всіх сферах, від яких залежить життєздатність підприємства;

достіжімость, реальність - нереальна мета призводить до демотивації співробітників, до втрати ними орієнтира, що негативно позначається на діяльності підприємства. Тому цілі повинні бути досить напруженими, щоб не розхолоджувати співробітників. У той же час вони повинні бути досяжними, тобто не виходити за межі можливостей виконавців;

гібкость - можливість коригування цілей відповідно до змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми в процесі їх реалізації;

ізмерімость - можливість кількісної та якісної оцінки цілей як в процесі їх постановки, так і в процесі реалізації;

совместімость - всі цілі в системі повинні бути сумісні. Довгострокові цілі повинні відповідати місії підприємства, а короткострокові - довгостроковим;

пріемлемость - це якість означає сумісність цілей фірми з власними інтересами її власників і співробітників, а також врахування інтересів партнерів, клієнтів, постачальників і суспільства в цілому;

конкретность - дана характеристика цілей допомагає однозначно визначити, в якому напрямку повинна функціонувати фірма, що необхідно отримати в результаті досягнення мети, в які терміни вона повинна бути реалізована, хто повинен її реалізувати.

Існують два підходи до процесу структуризації цілей в плануванні: централізований і децентралізований;

1.Централізованний підхід передбачає, що систему цілей на всіх рівнях ієрархії фірми визначається вищим керівництвом.

2. При децентралізованому методі в процесі структурування поряд з вищим керівництвом беруть участь всі нижчі рівні.

З точки зору технології обгрунтування цілей, алгоритм їх структуризації включає чотири послідовні стадії:

виявленіе і аналіз тенденцій у зовнішньому середовищі;

установленіе кінцевих цілей фірми;

построеніе ієрархії цілей;

установленіе індивідуальних (локальних) цілей.

3. Аналіз і оцінка зовнішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища передбачає дослідження двох її компонентів: макросередовища і мікросередовища (середовища безпосереднього оточення).

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу на фірму таких компонентів середовища, як:

Стан економіки,

Правове регулювання,

Політичні процеси, природне середовище і ресурси,

Соціальна та культурна складова суспільства,

Науково-технологічний рівень,

Інфраструктура і т.п.

Середу безпосереднього оточення підприємства, тобто мікросередовище підприємства становлять ті учасники ринку, з якими у підприємства складаються прямі відносини:

Постачальники ресурсів і споживачі його продукції,

Посередники - фінансові, торговельні, маркетингові, державні економічні структури (податкові, страхові та т. Д.);

Конкуруючі підприємства,

Засоби масової інформації, суспільства споживачів і т.д., які мають певний вплив на формування іміджу підприємства.

4. Аналіз і оцінка внутрішньої структури підприємства

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити внутрішні можливості і потенціал, на які може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище досліджується за такими напрямками:

Дослідження і розробки,

виробництво,

маркетинг,

ресурси,

Рух товару.

Проведений в стратегічному плануванні аналіз спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до фірми, сильних і слабких сторін, якими володіє фірма. Для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища в стратегічному плануванні застосовуються такі методи, як:

Метод SWOT-аналізу,

Матриця Томпсона і Стікланда,

Матриця Бостонської консультативної групи тощо

Найбільш поширеним методом вивчення внутрішнього середовища підприємства є метод SWOT-аналізу. Він може проводитися від 1 -2 ч до декількох днів. У першому випадку висновки роблять на основі експрес-опитування, у другому - на основі вивчення документів, розробки моделі ситуації і детального обговорення проблем із зацікавленими особами. При цьому кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети і на їх основі розподілити ресурси між різними напрямками економічного зростання. Далі формулюють проблеми, які можуть виникнути при кожній комбінації сильних і слабких сторін підприємства. Так отримують проблемне поле підприємства.

Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сильних і слабких сторін фірми може бути застосований метод складання її профілю. З його допомогою вдається оцінити відносну значимість для фірми окремих факторів зовнішнього середовища.

5. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив

На цьому етапі стратегічного планування приймаються рішення про те, як фірма буде досягати свої цілі і реалізовувати корпоративну місію. Зміст стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться фірма. При розробці стратегії фірма, як правило, стикається з трьома питаннями:

1. Які види діяльності припинити,

2. Які продовжити,

3.в який бізнес перейти?

У ринковій економіці існують три напрями формування стратегії:

Досягнення лідерства в області мінімізації витрат виробництва;

Спеціалізація у виробництві певного виду продукції (послуг);

Фіксація певного сегмента ринку і концентрація зусиль фірми на цьому сегменті.

6. Вибір стратегії

Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищого рівня повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію розвитку фірми. Тому стратегічний вибір повинен бути певним і однозначним. На цьому етапі з усіх розглянутих стратегій повинна бути обрана одна, в найбільшою мірою задовольняє потребам фірми.

Розглянуті етапи розробки стратегічного плану і форма його подання носять загальний характер і можуть бути видозмінені відповідно до специфіки конкретного підприємства.

Лекція, реферат. Сутність і зміст стратегічного планування - поняття і види. Класифікація, суть і особливості. 2018-2019.

Структура і зміст стратегічних планів

Поняття і зміст стратегічного плану організації

Основний документ стратегічного планування на підприємстві - стратегічний план. його структура може бути наступною:

Передмова (резюме);

1.Цели підприємства

2.Текущіе діяльність і довгострокові завдання

3.Стратегія маркетингу

4.Стратегія використання конкурентних переваг підприємства

5.Стратегія виробництва

6.Соціально стратегія

7.Стратегія ресурсного забезпечення виробництва

8.Стратегіческій фінансовий план підприємства

9.Стратегія НДДКР

10.Стратегія зовнішньоекономічних відносин підприємства

11.Стратегія управління

Прикладна програма.

У передмові характеризують загальний стан підприємства:

віди продукції, що випускається, їхню соціальну значимість з точки зору конкурентоспроможності, якості та безпеки використання,

основние техніко-економічні показники діяльності за останні 5 років і на планований період,

краткая характеристика ресурсного потенціалу,

основние показники технології, організації, менеджменту.

Передмова має бути коротким, діловим, конкретним. Воно розробляється в останню чергу, після обґрунтування всіх розділів стратегічного плану.

1. У розділі «Цілі і завдання підприємства» формулюють цілі підприємства, визначають його організаційно-правову форму, статут і особливості.

Найбільш значимі в ринкових умовах - фінансові цілі:

Об'єм продажу;

Розмір прибутку;

Темп зростання обсягу продажів і прибутку;

Норму прибутку на весь капітал (чи всі активи);

Відношення прибутку до обсягу продажів.

2. У розділі «Поточна діяльність і довгострокові завдання»:

раскривают організаційну структуру підприємства,

дают характеристику товарів, що випускаються, їх конкурентоспроможності на конкретних ринках,

показивают зв'язку підприємства із зовнішнім середовищем, перевіреними партнерами,

рассматрівают техніко-економічні показники підприємницької діяльності за останні 5 років і на майбутнє.

3. Розділ «Стратегія маркетингу» включає розробку наступних компонентів.

Стратегія продукту - розробляють типові рішення (підходи) про модифікацію, створення нового продукту і висновку продукції з ринку.

целевие програми - в практиці російських підприємств розробляють такі цільові програми, як «Здоров'я», «Житло» і ін .;

соціальную захищеність працівників - доцільно на підприємстві за рахунок прибутку встановлювати додаткові компенсації працюючим, пенсіонерам, жінкам-матерям, забезпечувати працівників продуктами і товарами першої необхідності і підвищеного попиту.

7. У розділі «Стратегія ресурсного забезпечення виробництва» висвітлюють:

ресурсное забезпечення виробництва і вузькі місця в організації використання виробничого потенціалу;

разработку нової стратегії забезпечення виробництва всіма видами ресурсів;

техніко-економічне обґрунтування й узгодження меро¬пріятій по реалізації нової стратегії забезпечення виробниц-ства.

8. У розділі «Стратегічний фінансовий план підприємства» формують і визначають використання фінансових ресурсів для реалізації стратегії підприємства. Це дозволяє створювати і змінювати фінансові ресурси, визначати їх раціональне використання для досягнення цілей підприємства в умовах, що змінюються. Розробці фінансової стратегії має передувати глибокий економічний аналіз діяльності підприємства, що включає аналіз господарської діяльності та визначення його фінансових можливостей.

9. У розділі «Стратегія НДДКР» розглядають діяльність підприємства, спрямовану на створення нових технологій і видів продукції. В цьому розділі виділяють такі складові, як:

1. Технологічне прогнозування і планування.

2. Структура НДДКР.

3. Управління НДДКР.

Специфіка робіт вимагає адекватної системи управління, гнучкою, здатною найкращим чином використовувати кваліфікаційний потенціал, з неформальної організаційною структурою, готовністю до швидкої перебудови, жорстким контролем за термінами і ефективністю проведення робіт.

При виробленні стратегії своєчасне уловлювання змін у внутрішній і зовнішній середовищі дозволяє зменшити втрати або отримати вигоду на основі відповідних дій. Особливу роль в механізмі уловлювання займає інформаційна система, Кото¬рая повинна бути єдиною для всієї системи управління.

Переформулювання є процес перегляду цілей і вироблення скоригованої стратегії розвитку підприємства. Однак переформулювання - це не процес вироблення стратегії, оскільки воно не зачіпає всіх елементів стратегії, а лише підправляє її.

Один з найскладніших процесів в стратегії управління - впровадження стратегії в дію. Нові цілі не завжди правильно сприймаються працівниками підприємства, оскільки не зачіпають їх інтереси. Крім того, люди звикають працювати в умовах стабільності, тому впровадження нової стратегії встре¬чает опір з їх боку. Виникає необхідність управління опором.

У «Додатках», як правило, містяться наступні матеріали:

Характеристика конкурентів;

Інструкції, методики, стандарти, описи технологій, програми та інші допоміжні матеріали;

Вихідні дані для розрахунків;

Пояснювальні записки і т. Д.

Наведені склад і зміст розділів стратегічного плану приблизні. На конкретному підприємстві менеджери, враховуючи рекомендації методичних вказівок з планування, самостійно будують стратегічний план.