Що таке «залученість персоналу», навіщо компанії-лідери її культивують і що робити, якщо вашим співробітникам наплювати на роботу? У матеріалі - конкретні цифри і факти, запитальники для перевірки стану справ, приклади з досвіду провідних компаній і один добрий рада на десерт!

Що таке залученість

«Кадри вирішують все» - говорили в СРСР. Чи не брехали. З правильними співробітниками можна домогтися багато чого. А правильні співробітники - це люди, захоплені своєю справою, або, як зараз часто кажуть, «втягнуті».

Такі працівники:

• зацікавлені в успіху компанії;
• задоволені змістом праці;
• бачать перспективу особистого і професійного зростання;
• приймають і розвивають корпоративну культуру;
• створюють в колективі здорову робочу атмосферу.

За даними Gallup, число «залучених» співробітників в компанії в середньому коливається біля цифри 60%. У компаніях-лідерах ринку - близько 90%.

вважаємо вигоди

Залучені співробітники більше і краще працюють, вкладають в свою трудову діяльність додатковий ентузіазм (за який їм, в общем-то, не платять), висувають нові ідеї (які засновані на відмінному знанні внутрішніх процесів в компанії), зачаровують клієнтів і підвищують їх лояльність компанії.

Керівники залучених колективів, крім того, здорово економлять на підборі персоналу: текучка кадрів відсутня, а більшість вакансій, закривають свої ж співробітники. Якщо ж всередині підходящих кандидатів немає, число заявок на посаду у вашій компанії вражає уяву: з вами хочуть працювати всі. І, між іншим, за звичайні «ринкові» гроші! На Заході вже підрахували, що зарплати в компаніях, що відрізняються високим рівнем залученості персоналу, знаходяться на середньому рівні по ринку. А прибуток в таких фірмах вище на 10-20%.

За даними Gallup, щорічні втрати від відсутності залученості співробітників американських компаній складають від $ 272 до 340 млрд. Найсерйозніші втрати відбуваються за рахунок зниження продуктивності праці і якості обслуговування клієнтів.

«Лікарю, у мене це ?!»

Отже, настала пора подумати, чи не страждає ваш колектив низькою залученістю.

Назвемо тривожні симптоми:

• висока плинність кадрів і великий відсоток пропусків роботи через хворобу (співробітникам навіть не доводиться симулювати головний біль або гріти градусник на батареї, оскільки відсутність робочого ентузіазму часто призводить до психосоматичних розладів);
• регулярний зрив термінів по проектам;
• відсутність ініціатив «знизу» (в будь-якій роботі можна щось поліпшити, і активний працівник, який знає все про свою ділянку, неодмінно щось запропонує, а також вони ініціативи тільки треба вміти помічати)
• відсутність у співробітників інтересу до навчання за фахом.

уточнюємо діагноз

Сьогодні на ринку безліч консультантів, що пропонують аналіз залученості співробітників. Якщо ви можете дозволити собі їх послуги, відмінно. У разі, якщо ви не впевнені, що проблеми такі серйозні, або не маєте вільні кошти, можна спробувати для початку скористатися «матеріалами з відкритих джерел». Наприклад, опитувальником, розробленим в тому ж агентстві Gallup.

12 питань від Gallup:

1. Чи знаєте ви, які саме результатів від вас очікують на роботі?
2. Чи є у вас все матеріали і обладнання, необхідні для якісного виконання роботи?
3. Чи маєте ви можливість кожен день на робочому місці займатися тим, що у вас виходить найкраще?
4. Чи отримували ви похвалу чи нагороду за гарну роботу в останній тиждень?
5. Піклується ваш начальник або хто-небудь з колег про вашому особистісному розвитку?
6. Чи є співробітник, який заохочує ваше професійне розвиток?
7. Чи вважаються колеги і керівництво з вашим професійним думкою?
8. Чи вважаєте ви, що місія / мета діяльності вашої компанії допомагає вам усвідомити важливість вашої роботи?
9. Прихильні ваші колеги високим стандартам якості роботи?
10. Чи є у вас друг на роботі?
11. Обговорював з вами хто-небудь на роботі ваш прогрес в останні півроку?
12. Чи була у вас можливість вчитися новому і рости професійно в останній рік?

Проводити таке анкетування персоніфіковано або анонімно, вирішувати вам. І в тому і в іншому варіанті є плюси і мінуси. Найголовніше - зробити вірні висновки.

аналізуємо результати

Девід Маклеод і Нита Кларк, автори звіту «Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement», чесно зізнаються: «Вимірювання залученості персоналу далекі від наукових досліджень». Не потрібно думати, що на підставі типового запитальника ви отримаєте точні цифри і графіки. Але напрямки, які потребують особливої \u200b\u200bуваги, обчислити можна.

Оцінюйте результати опитування за напрямками управління залученням:

• ставлення до керівництва компанії і безпосереднім керівникам ( "надихаюче лідерство»);
• можливість бути почутим ( «право голосу»);
• впевненість в тому, що компанії не байдужа доля співробітників ( «довіра»);
• підтримка цінностей компанії і шляхів, якими вона розвивається ( «ідеологія»);
• рівень інформованості про події і плани компанії ( «спільний шлях»);
• задоволеність організацією робочого процесу і робочого місця ( «гігієна праці»).

Починаємо діяти. інформування

Керівник служби персоналу компанії Custis Євгена Удалова радить: «Якщо в компанії тільки починають замислюватися про необхідність цілеспрямованої роботи з залученням, то я б рекомендувала почати з підвищення інформованості персоналу про те, що відбувається в компанії, чим вона живе».

Цю роботу потрібно починати зі створення інформаційного середовища - каналів поширення інформації всередині колективу, визначення основних напрямків інформування співробітників (корпоративні новини, ідеологія і цінності, перспективні напрямки розвитку діяльності підрозділів), формування пулу спікерів (людей, чиї думки і судження будуть транслюватися по каналах внутрішньокорпоративної зв'язку - від керівника компанії до лідерів підрозділів).

Найпопулярнішими каналами інформування співробітників сьогодні вважаються інтранет і корпоративне видання. Можливо, ви виберете і інші варіанти: корпоративний блог, розсилка, аккаунт в Twitter, група в соціальній мережі - або їх поєднання.

Продовжуємо діяти. Зворотній зв'язок

Наступне завдання - стимулювати співробітників до прийняття самостійних рішень на робочому місці і вносити пропозиції щодо поліпшення діяльності підрозділів і компанії в цілому.

Віце-президент МТС з управління персоналу Наталія Береза \u200b\u200bрозповідає: «Нам важливо, щоб люди не просто були задоволені своєю роботою і лояльно налаштовані до компанії, а проявляли активність, що виходить за рамки їх посадових обов'язків, і були готові докладати додаткові зусилля для досягнення надрезультати. Таке поєднання лояльності, задоволеності і проактивности можуть дати тільки залучені в справи компанії співробітники ».

Зіткнувшись з першими наслідками кризи 2008 року, МТС ввела новий інструмент для підвищення залученості та розвитку бізнесу - «Фабрику ідей». Кожен співробітник МТС отримав можливість висловити свою ідею, яка надходить на розгляд експертів та в разі їх схвалення тиражується по всім підрозділам компанії. У 2011 році довела свою успішність «Фабрика ідей» була модернізована: в компанії створили єдину автоматизовану систему обробки надходять ініціатив. автори кращих ідей отримують і нематеріальні, і матеріальні заохочення.

«Найголовнішим елементом нематеріальної мотивації є прямий вплив участі співробітників в «Фабриці ідей» на їх кар'єру », - пояснює Наталія Береза. - «Інноватори включаються до кадрового резерву МТС і на порядок швидше просуваються по службовій драбині. У 2011 році більше 80% керівних вакансій в МТС закривалися внутрішніми кандидатами, при тому, що на більшість керівних посад оголошується відкритий конкурс ».

Компанія Marks and Spencer в кризу 2008 року пішла дещо іншим шляхом: там створили Business Involvement Group - комітет висуванців з трудового колективу, який зайнявся консультуванням керівництва. Члени комітету розробляють пропозиції щодо оптимізації бізнес-процесів, які потім надходять на розгляд ради директорів. Завдяки цьому механізму Marks and Spencer вдалося, зокрема, скоротити складські витрати в Європі на 4 млн євро на рік.

Працюємо за зачиненими дверима

Всі дослідники залученості твердять: надихаюче лідерство є найважливішою умовою успіху. А значить, керівник повинен приділити увагу і собі. Закрийте двері робочого кабінету і займіться самокоучінгом. Повірте, це принесе користь всьому колективу.

Генеральний директор Solution Management Group Олена Агафонова пропонує розбити цю роботу на чотири етапи:

1. Перевірте актуальність мети. Дайте відповідь на питання: «Наскільки ви готові займатися підвищенням залученості співробітників?» і поставте собі оцінку за шкалою від 0 до 10: нуль - «мені це байдуже», 10 - «я не можу працювати без залучення співробітників». Якщо оцінка нижче 5 балів, мета «холодна», краще займіться чимось іншим. Від 6 до 8 - вам варто попрацювати над собою, перш ніж діяти. Допоможе читання бізнес-літератури, консультації з кадровою службою, фахівцями з розвитку бізнесу та ін. Оцінка від 8 до 10 балів - мета є пріоритетною, ви готові діяти.
2. Відповідайте собі на питання: що ви вже робили, щоб змінити ситуацію з залученням? Які ресурси задіяли? Що вийшло, а що ні? Як ви зрозуміли, де домоглися успіху, а де зазнали невдачі?
3. Подумайте, що в принципі можна зробити для управління залученням. Складіть список всіляких варіантів дій, навіть тих, які вам здаються нереальними. Деяким керівникам неможливо собі уявити пряма розмова з ключовим фахівцем, який працює «як-небудь», або введення вільного графіка для частини співробітників. Проте, в вашому списку повинні бути абсолютно всі варіанти - відключіть на час внутрішнього цензора, адже ви просто фантазіруете.
4. Складіть план на найближчі 3 дні. Виберіть з отриманого списку один, два або п'ять кроків, які ви вважаєте прийнятними на даному етапі. Впроваджуйте. Запасіться терпінням: і вам, і вашим колегам потрібен час на адаптацію. Результати можуть бути як дуже швидкими, так і віддаленими - в залежності від рівня задач. Розмова з конкретним співробітником може принести віддачу буквально за кілька днів, а ефективність великий корпоративної програми можна оцінювати тільки через тижні і місяці.
5. Щоб не розгубити власну мотивацію, фіксуйте кожен найменший успіх.

Добра порада:

Управління залученням співробітників - велика і складна задача. Однак тут, як у стародавній китайській приказці, «шлях у тисячу лі починається з першого кроку». Дійте в зручному для вас темпі. Не намагайтеся охопити всі завдання відразу.

Звіт консалтингової компанії Towers Watson «The Power of Three. Taking Engagement to New Heights »від лютого 2011 року підтверджує: робота з кожним із чинників залучення приносить відчутний ефект у вигляді поліпшення фінансових показників компанії.

Найближчий фінансовий звіт зміцнить вас у свідомості вашої правоти. І тоді ви неминуче увійдете до смаку і з часом доведете рівень залученості співробітників своєї компанії до заповітних 90%.

Будь-власник бізнесу зацікавлений в максимальній віддачі сил і знань найманого персоналу. Для підвищення ефективності використання трудових ресурсів компанії існують різні методики і політики управління співробітниками. Останнім часом набирає популярність теорія залученості персоналу. Суть її полягає в максимальній націленості на створення загального результату кожного із співробітників фірми.

Суть поняття залученості персоналу

системи кадрового менеджменту постійно удосконалюються. Якщо раніше використовувалися окремі показники задоволеності роботою, лояльності до наймача, розроблялися різні методи мотиваційного стимулювання найманого працівника, то в даний час використовується комплексний метод залучення персоналу в роботу для досягнення кінцевого результату.

Залученість персоналу - це ступінь особистої зацікавленості кожного співробітника в досягненні цілей компанії. Така політика управління співробітниками націлена на створення у кожного працівника необхідної системи мотивації для більш повної віддачі своїх сил і знань на благо компанії. Це, в свою чергу, проявляється в підвищенні продуктивності як окремої штатної одиниці або підрозділу, так і підприємства в цілому.

В ідеалі показники залученості рядового працівника повинні бути рівні зацікавленості в кінцевому результаті власника бізнесу. Однак на практиці такий результативності домогтися неймовірно складно і все залежить від розміру компанії.

У маленьких стартапи, де кожен співробітник одночасно є і творцем бізнесу, рівень залученості практично близький до ідеального, у великих, давно існуючих організаціях, з величезним штатом домогтися високих показників залученості складно.

Дослідження, проведені в західних країнах, показують, що чим вище показник залученості персоналу, тим ефективніше розвиток фірми і її фінансовий результат.

Оптимальним вважається показник залученості персоналу в межах 60-90 балів.

Чим він нижчий, тим менше зацікавлені співробітники. Якщо оцінка не дотягує і до 30 балів, то в такій компанії серйозні проблеми з персоналом.

Максимально залучений співробітник:

• бере активну участь в діяльності компанії;
• ефективно використовує робочий час без відволікання на інші, не пов'язані зі службовими обов'язками справи;
• не потребує постійного контролю і плануванні з боку безпосереднього керівництва;
• здатний самостійно розширювати свій функціонал без додаткового стимулювання.

Крім того, підвищення залученості співробітників знижує плинність кадрів, підвищує продуктивність співробітників, допомагає створенню внутрішніх резервів для «вирощування» керівників різних рівнів. При цьому витрати на оплату праці в організаціях, що використовують таку методику управління найманим персоналом, не вище середніх значень за аналогічними сегментами ринку.

Відмінність політики залучення від інших теорій менеджменту персоналу

У різний час популярними були різні методики підвищення віддачі від найманого персоналу. це:

• задоволеність роботою;
• лояльність до наймача;
• створення систем мотивації на основі принципу «батога і пряника».

Задоволеність нинішнім місцем роботи у кожного співробітника може виражатися по-різному. В основному це рівень оплати і робочий функціонал. Однак така методика не дає результату в довгостроковій перспективі. Як тільки конкуруюча компанія запропонує такому працівникові більшу оплату або зацікавить його аналогічним, але більш перспективним проектом, він тут же змінить роботодавця.

Недоліком теорії лояльності є примус персоналу, нав'язування співробітникам почуття обов'язку перед компанією. Працівник фактично виконує свої обов'язки, тому що повинен це робити. Тут немає особистої зацікавленості в кінцевому, глобальному результаті.

Системи мотивації співробітників, звичайно ж, грають не останню роль в ефективності працівника. Однак тут немає зворотного зв'язку від працівника до наймача. Фактично, мотивування зводиться до створення керівництвом фірми умов, як правило, матеріального характеру, в яких співробітник сумлінно виконує свої посадові обов'язки і показує запланований раніше результат, щоб отримати додаткову винагороду. Такому співробітникові все одно, що відбувається в колективі в цілому, він не зацікавлений в розширенні свого функціоналу.

Методика залучення персоналу використовує показали свою ефективність інструменти інших теорій управління персоналом, крім цього, створює зворотній зв'язок від працівника до керівника.

Також в ній заохочується ініціативність співробітника. Він може пропонувати різні інструменти для підвищення не тільки своєю ефективністю, але і компанії в цілому. Адже вузькопрофільний фахівець краще будь-якого керівника бачить, чого саме не вистачає для поліпшення результативності в його напрямку.

Крім того, стимулювання залучення створює необхідну атмосферу в колективі, дозволяє максимально ефективно розпоряджатися робочим часом, розвиває ініціативність співробітників.

В кінцевому підсумку залученість персоналу можна охарактеризувати, як найвищий рівень мотивації працівників.

Методи оцінки залученості персоналу

Оцінка залученості персоналу носить суб'єктивний характер. Вона базується на методиці анкетування співробітників. Залежно від величини штату організації розглядають можливість проведення суцільного або вибіркового опитування працівників. При опитуванні необхідно дотримуватися репрезентативність вибірки.

Якщо дозволяють можливості кадрової служби, То вибірка повинна становити не менше половини співробітників і включати різні за віком і досвідом роботи категорії працівників.

Питання повинні бути складені таким чином, щоб розкрити залученість працівників за трьома напрямками:

• досягнення загального результату фірми;
• процес роботи;
• підвищення особистої ефективності.

Потім кожному з напрямків присвоюється коефіцієнт впливу на загальний показник залученості. Найбільшу вагу мають результати оцінки участі в досягненні загальних цілей. Залежно від спрямованості бізнесу коефіцієнт впливу на загальний показник залученості може досягати 50%. Найменший вплив надає особиста ефективність і розвиток співробітника. На цей показник можна виділити не більше 20% вагомості.

Проводять анкетування двома способами. Перший має на увазі питання, на які опитуваний співробітник дає однозначні відповіді «так» або «ні». У другому випадку працівнику пропонується оцінити кожну групу питань за шкалою з декількох градацій, наприклад, від «не знаю», «не цікавлюсь» до «повністю інформований» або «беру активну участь».

У першому випадку правильна відповідь оцінюється як 1 бал, неправильний - 0 балів. При другій методиці кожному з відповідей присвоюється певна кількість балів, в залежності від зацікавленості респондента. 0 балів має на увазі повну байдужість до критеріїв оцінки, найвища зацікавленість оцінюється в максимальну кількість балів, в залежності від варіативності запропонованих відповідей.

Крім того, анкетування можна обмежити доступ або персоніфікувати. Тобто співробітники можуть відповідати на питання анонімно або під своїми прізвищами.

Кожен з цих методів опитування має свої переваги, в залежності від цілей проведення діагностики.

Знеособлений метод об'єктивніше покаже показник залученості в цілому по організації. Для оцінки кожного конкретного співробітника більше підійде персоніфікована анкета.

Результати оцінки залученості персоналу

Такі опитування співробітників повинні проводитися на регулярній основі. Крім виявлення проблем вони покажуть ефективність зусиль, що вживаються для підвищення залученості співробітників. Сформована практика показує необхідність як мінімум щорічного проведення анкетування працівників.

Після отримання загальної оцінки залученості, аналізують кожне з напрямків окремо. При низькому рівні цього показника одне зі складових залученості може мати високий рівень.

Наприклад, співробітники можуть бути повністю задоволені організацією процесу роботи і взаємодії між структурними підрозділами, які виконують схожі завдання. Разом з тим у них може бути низька зацікавленість в кінцевому результаті через недостатню інформованість про вплив на його досягнення.

Або співробітникам подобається, що їх ідеї допомагають у розвитку компанії в цілому, вони бачать зворотний зв'язок, але немає можливостей для особистісного розвитку і підвищення кваліфікації.

При аналізі кожного окремого показника і сукупності відповідей по ньому, кадрового підрозділу може розробити заходи, які дадуть найбільший ефект у підвищенні залученості персоналу.

При розробці заходів щодо підвищення зацікавленості найманих працівників необхідно діяти в двох напрямках - залученість керівного складу фірми і рядових співробітників.

Заходи щодо підвищення залученості співробітників

Залученість найманого персоналу в досягнення глобальних результатів необхідно постійно підтримувати на прийнятному рівні. Не можна досягти високого значення по одному з напрямків залучення і в наступному періоді відмовитися від проведення заходів, що впливають на цей показник. Це відразу ж приведе до негативних наслідків, і виправити становище буде дуже важко.

Зацікавленість в кінцевому результаті необхідно постійно підживлювати, робота з нею повинна носити системний, а не періодичний характер.

В першу чергу необхідно зацікавити середнє і низове керівну ланку в підвищенні залученості персоналу. Керівники повинні своїм прикладом показувати зацікавленість в загальному результаті.

Якщо начальник відділу відноситься з байдужістю до досягнення глобальної ефективності компанії, то і його підлеглі не будуть зацікавлені в прийнятті участі в загальному результаті.

Керівник повинен показувати підлеглим особистий приклад зацікавленості.

Для цього проводять різні семінари, зустрічі, збори керівних кадрів, де найбільш ефективні керівники діляться своїм досвідом мотивації персоналу.

Також з періодичністю не рідше одного разу на місяць необхідно проводити збори в структурних підрозділах, щоб між підлеглими і керівництвом існувала зворотний зв'язок.

Важливий факт - в кожному колективі існують неформальні лідери, чия думка або погляд на робочі моменти є визначальними для поведінки більшості співробітників.

Компанії дуже пощастить, якщо функції неформального лідера виконує керівник підрозділу. І він правильно мотивує і зацікавлює своїх підлеглих в кінцевому результаті роботи.

Адже в разі незацікавленості співробітника, на поведінку якого орієнтуються інші члени колективу, проведення заходів по залученню співробітників не дасть практично ніякого ефекту.

Другим напрямком, в якому необхідно рухатися при розробці системи залучення є заходи, спрямовані на підвищення зацікавленості рядових співробітників.

Заходи для підвищення зацікавленості співробітників

Крім стандартних інструментів мотивації працівників можна виділити кілька важливих аспектів, що підвищують залученість персоналу.

Важливий факт - багаторічна рутинне виконання одних і тих же функціональних обов'язків знижує зацікавленість будь-якого співробітника.

Методика залучення персоналу показує свою ефективність перед іншими теоріями кадрового менеджменту. З одного боку, вона збільшує зацікавленість кожного співробітника в кінцевому результаті, з іншого підвищує продуктивність праці. Залучений співробітник повністю використовує робочий час за призначенням, не потребує додаткового нагляд з боку керівництва, його ефективність в рази краще, ніж у незалученість.

Багато керівників компаній сьогодні замислюються над тим, як може вплинути на їх прибуток і бізнес зацікавленість персоналу. І це правильно, адже максимальна віддача кожного робітника в діяльності підприємства може зіграти головну роль під час боротьби з конкурентами.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему - звертайтеся до консультанта:

ЗАЯВКИ ТА ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО і БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Керуючою адміністрації необхідно періодично оцінювати залученість трудящих, щоб підприємство успішно працювало і розвивалося. Як же дізнатися, наскільки важливою є робота в компанії для персоналу? З цією метою вже розроблено кілька методів.

Що це таке?

Як зрозуміти, що таке залучення і як її оцінювати? Які фактори потрібно брати до уваги, щоб зрозуміти, наскільки працівник зацікавлений в успіху організації?

Високий психоемоційний настрій співробітників на якісне виконання виробничих завдань і прояви власних спонукань до самостійного додатком ними великих зусиль в роботі називають залученістю персоналу.

Які ж критерії характеризують ступінь зацікавленості працівників?

До них відносяться:

• позитивні відгуки трудового колективу про роботу;
• ініціатива і добровільне виконання виробничих завдань навіть понад норму;
• прагнення співробітників бути незамінною частиною підприємства.

Головна ознака залученості - це добровільна участь у вирішенні виробничих завдань і досягненні успіху організації.

Адже примусово неможливо зробити людину більш залученим, навіть якщо керівництво компанії підвищує його мотивацію шляхом побудови кар'єри і значущості його персони.

Тільки самовіддача на благо виробництва дозволяє людині докладати більше зусиль при виконанні своїх посадових обов'язків.

Навіщо потрібно проводити дослідження?

Управлінці організацій обґрунтовують залежність прибутку підприємства від безлічі факторів, що не залежать від якогось конкретного працівника або навіть всього штату. Однак якщо проаналізувати вплив окремо взятого співробітника, то можна побачити зв'язок між його зацікавленістю в успіху підприємства і збільшення доходів.

Як таке може бути?

Наприклад, підприємство завдяки його раціонального використання ресурсів та якості праці знизило собівартість продукції.

Подібне свідома поведінка кожного трудівника буде частіше зустрічатися там, де вони відчувають себе причетними до діяльності організації.

Таке цінна якість, як залученість персоналу, керівництву кожного підприємства потрібно обов'язково оцінювати, аналізувати і розвивати.

Як оцінити і виміряти залученість персоналу?

Не менш 2 разів рік потрібно вивчати зацікавленість працівників в виробничих процесах. Дослідження і оцінку результативності виконаних заходів для підвищення рівня залучення перший раз проводять в кінці фінансового року.

Аналіз даних показує, наскільки вони були успішними. Після цього розробляють бюджет на виконання в наступному році нового плану заходів.

В кінці першого півріччя проводиться повторне опитування співробітників. Після вивчення отриманих даних вносяться корективи в план.

Як розрахувати індекс залученості?

Критерії оцінювання

Які ознаки залученості потрібно оцінювати?

Фахівці до основних з них відносять такі:

• Прямий інтерес до виробничої діяльності. Він обгрунтований в підкресленому прагненні співробітника постійно покращувати свої досягнення в роботі і як можна швидше її виконувати. При цьому він навіть з власної ініціативи може затриматися на робочому місці, щоб довести розпочату справу до кінця. Перебуваючи поза стінами організації, роздуми про виробничу діяльність не покидають його. Співробітник зі своїми колегами обговорює методи способи вирішення завдань, тому що йому це цікаво. До того ж він шукає спеціальну літературу. У підсумку він отримує задоволення від відмінного виконання своїх посадових обов'язків.
• Особиста чітка розстановка пріоритетів при виконанні виробничих завдань. Залучений співробітник при цьому чудово розуміє поставлені перед ним цілі. Зацікавлений в успіху своєї діяльності співробітник буде постійно виконувати якусь роботу, а не сидіти «від дзвінка до дзвінка». Він сам знає, що потрібно підготувати на майбутнє, якщо поточні плани ж виконані. Залученість, як найвищий рівень мотивації, буває настільки сильна, що працівник навіть може зайнятися сторонніми справами, якщо вони важливі для виробництва.
• Рівень ініціативності працівника. Чим він вищий, тим сильніше виявляється залученість людини в свою роботу.

Методи та інструменти

Фахівці розробили кілька методів збору відомостей про задоволеність і залученості персоналу. Але при дослідженнях залученості персоналу компанії не можна проводити без аналізу ступеня ув'язки цілеспрямованості керівництва і працівників.

Інформація про ставлення до роботи штатних співробітників збирається такими способами:

• аналіз статистичних даних;
• шляхом спостереження за поведінкою робітників;
• проведення опитувань,
• заповнення анкетних листів.

Опитувальники і тести

Дуже простий принцип і тому найбільш поширений спосіб аналізу зацікавленості робочого персоналу - це анкетування.

Штатні співробітники анонімно записують свої відповіді про задоволеність при виконанні роботи в заздалегідь підготовлені бланки з питаннями. Потім за ними проводиться аналіз, який показує відсоток залученості робочого колективу.

Для великих і малих підприємств існує невелике розходження при використанні даного методу.

Полягає воно в тому, що в організаціях з невеликою кількістю штату краще проводити загальний анонімне опитування, а ось на підприємствах з великим колективом співробітників краще застосовувати вибірковий спосіб.

Об'єднавши показники, отримані при аналізі даних трудової і виробничої активності, з методами соціологічного опитування можна отримати досить повну картину залученості трудящих. На підставі проведених досліджень розробляють коригувальні дії.

На практиці виявлено, що індекс залученості перевищує 60%, то підприємство заробляє більше прибутку в порівнянні з конкурентами.

Фахівці розробили вже безліч методик для його визначення.

Однак більшість HR-директорів найчастіше використовують тільки 2 способи:

1. Перший з них використовується для швидкого і легкого розрахунку показника рівня зацікавленості співробітників. Називають його опитувальник q12 експрес метод оцінки залученості.
2. Другий варіант досліджень полягає в більш серйозному підході, коли залучення співробітників розділяється на три складові. Дані формують по кожній з них, а потім підсумовують.

Давайте більш детально розглянемо, що являє кожен з методів і як провести опитування.

Опитувальник Q12, розроблений Інститутом Геллапа

Цей швидкий метод заснований на застосуванні анкети з 12 твердженнями.

Кожен з пунктів коригується під вимоги організації. Співробітник, який отримав анкету повинен підтвердити або заперечити, проставивши відповідь «Так» або «Ні» на записані в ній твердження.

Пункти анкети містять такі пропозиції:

1. Я точно знаю, що від мене очікується на роботі.
2. У мене є всі необхідні інструменти та обладнання для якісного виконання поставлених виробничих завдань.
3. Я можу щодня працювати над тим, що я у мене виходить найкраще?
4. За останній тиждень мене я хоча б раз отримував подяку за відмінно виконану роботу.
5. Начальство піклується про мене, як про особистість.
6. Я відчуваю заохочення від керівництва підприємства за зростання моєї кар'єри?
7. На роботі прислухаються до моєї думки.
8. Я відчуваю важливість своєї роботи в досягненні поставлених цілей всього виробництва?
9. Мої колеги відчувають велику відповідальність за свою добре виконану роботу.
10. Разом зі мною в організації працює кращий друг.
11. В останні 6 місяців мій прогрес помічений і про це була розмова з начальством або колегами по роботі.
12. У мене в минулому році була можливість для навчання і росту.

Після підрахунку окремо по кожній позиції стверджувальних і негативних відповідей розраховують індекс залученості.

Приймається за 100% всю кількість отриманих відповідей і з них визначають відсоток позитивних.

Якщо в результаті розрахунків позитивні відповіді становлять 70% від їх загальної кількості, то індекс свідчить про високий рівень залученості персоналу в діяльність компанії. Коли показник не перевищує 50%, то керівництву слід терміново вживати заходів до підвищення рівня мотивації у своїх працівників.

Необхідно дотримуватися кількох правил, які дозволять отримувати об'єктивні дані в ході опитувань:

1. Регулярно вивчати показники залученості, хоча б 1 раз на рік.
2. Анкети при кожному розрахунку використовують одні і ті ж.
3. Забезпечити анонімність опитувань і запобігти за ним витік інформації.
4. Порівнювати рівень індексу і дані про продуктивність праці і плинності працівників з попередніми дослідженнями;
5. Показник залучення необхідно групувати окремо по всій компанії і підрозділам.
6. В опитуванні має брати участь не менше ½ співробітників компанії.
7. Щоб отримати об'єктивну оцінку зацікавленості штату підприємства потрібно провести анкетування рядових працівників, керівників, представників різних підрозділів і вікових категорій.

Керівний склад та люди старше 35 років мають більш високу зацікавленість в підприємстві. Тому потрібно враховувати цей фактор.

Проведення опитування допомагає з'ясувати, наскільки влаштовує працівників оплата праці, надання соціальних гарантій і існуюча.

SWOT аналіз

Цей метод дозволяє виявити сильні і слабкі сторони для реальної оцінки загрози підприємству в боротьбі з конкурентами.

Для проведення аналізу застосовується матриця:

Приклад отриманих даних при проведенні SWOT-аналізу в області робочого персоналу:

Слабкі сторони в управлінні підприємством:

• Проблематика викликана із закриттям вакансій керівників відділів продажів по південних регіонах.
• Низький індекс залученості в підрозділах з продажу північних регіонів (нижче на 15%, ніж середньому по підприємству).
• Заплутаність в розрахунках бонусів у відділі продажів.

Можливості організації:

• застосування програми навчання працівників з залученням корпоративних тренерів;
• використання інтенсивного методу підвищення мотивацій в філіях північних регіонів;
• укладення договорів з профільними вузами про практику студентів в південному регіоні.

Загрози для компанії:

• поява на ринку продажів 2 компаній, які є конкурентами і переманювати кваліфікованих фахівців;
• підвищення цінової політики з надання послуг, на яких навчаються менеджери продажів.

На підставі отриманих даних розробляється стратегія підприємства спрямована на вирішення важливих питань:

• Що робити, щоб захиститися / запобігти негативним наслідкам ризиків / загроз?
• Як усунути дію негативних чинників / ризиків?
• Куди застосувати наявні можливості?
• Як розвинути сильні сторони?

Основне питання, для вирішення якого використовують результати SWOT-аналізу, полягає в розробці заходів щодо усунення або зниження впливу негативних факторів, або переведення їх в позитивні.

моніторинг

Звичайно, кожен керівник чітко знає, на що спрямована діяльність компанії для досягнення поставлених цілей. Але чи є у робочого персоналу такі ж поняття, він не впевнений.

Як же дізнатися наскільки цілеспрямованість штату компанії збігається з бажанням керівника?

Для того, щоб поглянути на організацію очима працівників, необхідно провести моніторинг про їх задоволеності і дізнатися про ступінь залученості в свою роботу.

В опитувальних темах грунтуються на наступному:

• Що з проведених змін в компанії сприятливо, а що негативно сприймається співробітниками?
• Яке відношення виявляють працівники до компанії роботодавця?
• Чи довіряють керівництву і наскільки?
• Чим викликаний догляд фахівців з організації?
• Наскільки зрозуміло співробітникам, на які досягнення орієнтована компанія і як вони їх підтримують?

Для досліджень застосовується така методика:

• Проводяться дискусійні фокус-групи, в яких беруть участь з ключові категорії з штатного персоналу.
• Отримання результатів за опитуваннями за допомогою заочного та в деяких ситуаціях очного анкетування.
• Іноді аналізується документація підприємства, пов'язана з предметом досліджень.
• Після отримання всіх результатів проводитися їх порівняння з такими ж показниками, отриманими з попередньої практики.

Фокус-група

Особливо хочеться відзначити важливість проведення досліджень за допомогою обговорень в фокус-групах.

Основна мета при цьому спрямована на отримання якісних показників по одній з конкретних теми або проблеми. Під час обговорення відразу з'ясовується, про що співробітники думають і як сприймають проблему.

Для проведення дискусії відбирається - 12 осіб, які в робочій обстановці повинні висловити свою думку з певної теми. Питання заздалегідь ретельно готуються.

Проводить обговорення інтерв'юер, який повинен спонукати кожного співробітника до висловлення своєї думки. При цьому він і контролює весь хід обговорення, створюючи безпечну і комфортну атмосферу.

Більшість питань задаються відкрито для можливості учасникам вільно обмінюватися думками. Вони повинні невимушено пояснювати свої міркування.

Дискусія триває в середньому від 1 до 2 годин. Потім її результати детально аналізуються і складається звіт.

Exit interview

Ця методика оцінки прийнятна для співробітників,.

У працівника дізнаються, які справжні причини його. Йому пропонується дати оцінку різним аспектам виробничої діяльності.

Дане опитування не займає багато витрат часу і зусиль. Однак результати зазначених причин дають можливість кадровикам і керівництву виробити план заходів щодо усунення плинності персоналу.

На співбесіді з звільняється робочим йому дають анкету з такими Вопросно темами:

• про ступеня задоволеності умовами праці;
• виникали конфліктні ситуації з керівництвом компанії;
• наскільки задовольняла інтереси працівника зарплата;
• інформація про особисті або сімейні обставини, за якими працівник змушений звільнитися;
• зміг працівник реалізуватися частині просування по службі;
• чи є проблеми з моральним кліматом в штаті компанії;
• інші причини, що цікавлять роботодавця.

Формують базу даних, яка відображатиме результати анкетування. Потім отриману статистику аналізують і розробляють стратегію щодо поліпшення умов роботи співробітників.

Показники та їх інтерпретація

Як же зрозуміти рівень залученості працівників після проведених досліджень? Все залежить від обраного методу.

Його результати можуть бути представлені в процентному вигляді 0% до 100% або оціночного коефіцієнта, величина якого розташовується в діапазоні від -1 до 1.

Інтерпретація отриманої підсумкової цифри проводитися в залежності від отриманих результатів анкетування:

• Якщо він лежить в діапазоні від 0% до 30% (-1≤k<-0.4) , Який фахівці називають зоною руйнування, то можна стверджувати, що ситуація на підприємстві досить патова. Подальше існування компанії ставиться під сумнів, оскільки співробітники в більшій частині орієнтовані на руйнування. У них немає зацікавленості в професії і діяльності компанії.
• Якщо результати розташовуються від 30% до 45% (-0.4≤k<-0.1) , То ситуація в компанії знаходиться в зоні невизначеності. Не зовсім зрозуміло, що в подальшому очікує компанію: руйнування або підвищення рівня залученості. Щоб зрозуміти яке майбутнє у організації, потрібно ретельно проаналізувати розкид результатів, як окремо по співробітниках, так і по підрозділах. Якщо відповіді мають маленький розкид, то це свідчить про зниження рівня залученості.
• Коли підсумкове число знаходиться в межах 45% - 65% (-0.1≤k<+0.3) , Зване зоною байдужості, то це ознака поганої кадрової політики, яку слід терміново міняти.
• Розташування результату в рамках 65% - 80% (+ 0.3≤k<0.6) , Показує, що в компанії досягнута зона результативності. Вона характерна тим, що організація може показати високі результати. В даному випадку необхідно звернути увагу на всі складові рівня залученості, щоб внести правильні корективи в кадрову політику.
• Коли підсумок перевищує 80% (0.6≤k<1) , То це говорить про те, що на підприємстві встановилася зона ефективного розвитку. Це дуже високий показник залученості персоналу. Такі результати характерні для компаній з невеликою кількістю штату в умовах горизонтального управління.

індекс

Необхідно відзначити, що на показник індексу залученості впливає 3 основні фактори:

• зацікавленість працівників у вирішенні корпоративних завдань;
• захопленість робочим процесом;
• ініціативність і бажання співробітників підвищити ефективність своєї роботи.

Від кожної зі складових у цілому залежить результат розрахунків індексу залученості. Однак питома вага тієї чи іншої може переважати над двома іншими в залежності від специфіки виробництва.

Як підвищити?

Щоб підняти відсоток залученості співробітників своєю роботою, необхідно створити мотивуючі умови.

До них відносяться такі дії керівництва компаній:

• Вибирайте на стадії прийому на роботу персонал з числа тих, хто вже позитивно ставиться до організації, і зацікавлені у використанні її послуг.
• Доводите до відома працівників конкретні і чіткі цілі компанії. Поясніть, що потрібно від них. Розкажіть, яке заохочення очікує колектив співробітників при досягненні поставленої мети: поїздка до моря, преміювання, 13-а зарплата.
• Хваліть співробітників за хорошу роботу. Враховуйте, що хороший відгук не скасовує преміювання.
• Стати відмінним прикладом для трудящих.
• Продумайте, яким чином можна об'єднати співробітників поза роботою. Наприклад, влаштовуйте разові благодійні акції. Наприклад, організуйте посадку дерев для створення парку. Результат такого заходу може здивувати керівництво і об'єднати співробітників.
• Прислухайтеся до думки працівників. Їм буде приємно усвідомлювати те, що керівництво проявляє до них увагу і турботу.
• Проявляйте гнучкість щодо графіка роботи співробітників. Наприклад, якщо частина роботи він може виконати вдома за фіксовану кількість часу (якщо це дозволяють зробити його посадові обов'язки). Можливо, комусь зручніше працювати з 8 до 17 годин, а хтось може працювати з 10 і затриматися допізна, що все закінчити. Працівники, у яких є маленькі діти або тяжкохворі родичі, оцінять таке розуміння з боку керівника. Вони проявлять більшу віддачу під час роботи.
• Своєчасне харчування є важливим елементом для підтримки робочого настрою. Керівництво може обладнати кухню в офісі або укласти договір з близько розташованим кафе на надання персоналу послуг корпоративного харчування.
• Підвищити зацікавленість в роботі можна, видавши пільгові квитки на відвідування фітнес-клубу.
• Працівникам необхідно надати можливість саморозвитку. Корисно організувати семінари і тренінги з обміну досвідом із співробітниками, які мають великий стаж. На таких заходах у них буде можливість поспілкуватися особисто з керівниками інших відділів та побачити всю діяльність компанії.
• Інформуйте колектив про плани на майбутнє і отриманих досягнення. Таким чином, можна легко отримати від них зворотній зв'язок.
• Заохочуйте і надавайте можливість співробітникам навчатися безкоштовно на курсах іноземних мов чи інших до і після роботи.

Вибір залишається за керівництвом, яке в свою чергу має бути зацікавлено в таких заходах і діях, спрямованих на підвищення мотивації до роботи у своїх співробітників.

План заходів

Виконання плану заходів, спрямованих на підвищення рівня залученості персоналу, проводиться в кілька етапів:

• Підготовка та розробка заходів. Адміністрація та HR-блок повинні проаналізувати отримані індекси залученості. Потім, виходячи з особливостей різних департаментів, необхідно запланувати комплекс заходів для підвищення залученості у персоналу. Іноді для цього потрібно додатково провести анкетування окремо по кожному відділу.
• Виконання запланованих заходів. Потрібно проінформувати співробітників про проведення заходів і призначити колегу з HR-блоку, що відповідає за їх реалізацію.
• Підведення підсумків. На цьому етапі необхідно проаналізувати інформацію, отриману на заходах при зворотного зв'язку. Потрібно провести чергове опитування про залучення персоналу в роботу. У підсумку повинні бути отримані дані про основних теоретичних і практичних аспектах зацікавленості працівників, їх задоволеності. За результатами анкетування виявляються проблемні зони, над якими необхідно працювати далі.

Програма та інструменти

У кожній компанії керівники хочуть бути впевнені, що ними докладається максимум інструментів щодо посилення залученості персоналу в виробничі інтереси.

Які ж важелі дійсно дозволяють максимально привернути увагу і зацікавленість співробітників до досягнення цілей організації?

Розглянемо кілька прикладів.

Приклад 1:

У компанії ABC Supply (найбільший постачальник покрівельних матеріалів в США) Кен Хендрікс прийшов до висновку, що якщо поставити людей в компанії на 1-е місце, то вони будуть ставити на 1-е місце клієнтів. Тому всі його дії були спрямовані на інтереси співробітників, з якими він вів себе на рівних.

Щодня він протягом години розмовляв з менеджерами і часто запрошував сотні працівників на вечірки у себе на дачі. При цьому була створена культура в компанії, де кожен розумів, що його цінують, бачать і чують.

Крім цього, для кожного співробітника з 350 філій компанії замовлялися корпоративні тижневики, в яких були надруковані фотографії, іменні списки і цілі кожного офісу в майбутньому році.

У цій ситуації щоденники спільно із зобов'язанням керівництва, спрямованими на зміцнення відносин співробітників, з'явилися потужними інструментами для підвищення зацікавленості колективу.

Таким чином, компанія до цих успішно залучає клієнтів через високу залученість співробітників в свою роботу.

Приклад 2:

Компанія Zappos, що є інтернет-магазином взуття, давно не покидає список кращих роботодавців. Вона дуже серйозно ставиться до підтримки високого рівня корпоративної культури та проводить ретельний відбір при найманні нових претендентів.

Багатьох з кандидатів, які пройшли численні телефонні і особисті співбесіди, запрошують на обіди чи інші корпоративні заходи для спостереження, наскільки вони сприятливо вливаються в колектив Zappos.

Адаптація нового співробітника триває протягом чотирьох тижнів. Після цього йому пропонується своєрідний оффер: за відхід з компанії виплата в розмірі 3 тисяч доларів.

Компанія визнає, що тільки 2-3% нових співробітників таким чином покинули їх компанію.

У Zappos чітко визначені цінності корпоративної культури і зосереджені на утриманні тих, хто їх повністю підтримує. Організація легко позбавляється від співробітників, які не орієнтовані на її «профіль».

Приклад 3:

Відома всім компанія Reebok довгий час шукала способи, щоб змусити своїх клієнтів рухатися. В кінцевому підсумку, керівництво прийшло до висновку, що найкращий спосіб - це почати з своїх співробітників.

Для цього 1 зі складів компанії був переобладнаний в тренувальний центр CrossFit, в якому тренувалися працівники відомого бренду.

У 2011 році вони втратили 4000 фунтів зайвої ваги. Сьогодні по всьому світу співробітники компанії беруть участь в програмі.

В результаті було побудовано взаємодія на різних рівнях. Бренд став не тільки продавати речі для заняття спортом, а й жити за тими ж цінностями, що і їхні клієнти. Займаючись спортом, співробітники зрозуміли всю важливість місії компанії в пропаганді здорового способу життя.

Приклад 4:

Інструментами для підвищення залучення в роботу у інтернет компанії FullContact стали різні бонуси. Особливо цікавий один, який полягає в оплаті відпустки раз на рік для кожного співробітника. Заохочувальна сума дорівнює 7,5 тисячам доларів.

Катерина Антонова,Директор з персоналу компанії ANM Group, Волгоград

• Як розбудити в працівниках бажання вирішувати проблеми і рости над собою
• Проста, але ефективна ідея підвищення залученості персоналу

Просту і ефективну ідею, як підвищити залученість персоналу,нам підказав Клаус Кобьелл на своєму семінарі, влаштованому для топ-менеджменту компанії.

Запропонована ним система називається «індивідуальний індекс співробітника». У його закладах ця система працює вже багато років і дає найвищу, максимальну залученість персоналу. Ми почали її впроваджувати в цьому році.

Ми виділили п'ять важливих для нас критеріїв, яким повинен відповідати працівник, і описали дії, які йому потрібно виконати. Кожна дія варто певну кількість балів.

Наприклад, якщо співробітник помітив погано організований процес і описав його, проінформувавши керівництво, він отримає три бали. Якщо протягом місяця співробітник зробить десять подібних описів, то заробить 30 балів (див. Таблицю).

Ось наші критерії:

1. Удосконалення процесів. Якщо співробітник виявив, що будь-який процес потребує оптимізації, він повинен описати проблему і, якщо може, запропонувати її рішення (спеціальні бланки і ящики ідей є у всіх офісах). Раз на місяць топ-менеджери збираються, щоб ознайомитися з усіма пропозиціями, що надійшли.
2. Інновації. Якщо співробітник побачив або прочитав щось цікаве, що можна застосувати в роботі, він повинен описати це на іншому бланку і теж відправити у ящик ідей.
3. Приватне і професійний розвиток. Щоб отримати бали в цій категорії, співробітник повинен відвідувати внутрішні семінари і тренінги в позаробочий час. Теми навчання різноманітні: від технології продажів до методик зняття стресу. Співробітник також запрацює бали, якщо виступить на нараді, зробить інформаційну розсилку або проведе майстер-клас для колег.
4. Подяка колег. Можна сказати спасибі за допомогу, підтримку або пораду своєму колезі, записавши це на третьому бланку.
5. Подяка клієнта. Цей критерій поширюється тільки на ті підрозділи, де ми можемо відстежити отримання подяки від клієнта. Наприклад, в нашому будинку відпочинку.

Облік дій веде менеджер по персоналу - фіксує їх кількість за місяць і примножує на потрібний бал. Він не тільки збирає бланки з ящиків ідей і веде журнал відвідування семінарів, а й раз в один-два тижні розмовляє з кожним керівником про його підлеглих, щоб з'ясувати, хто проявив ініціативу, хто провів тренінг для колег та ін. За підсумками місяця організовується нараду за участю всього персоналу. Керівник оголошує кількість описаних і вирішених проблем. Тут же обговорюються ще не вирішені питання. В кінці зборів керівник дякує всім за активність.

Співробітники, які набрали максимальну кількість балів у кожній із шести бізнес-одиниць за підсумками місяця, отримують призи: за перше місце - оплачену путівку на вихідні в наш парк відпочинку; за друге - сертифікат номіналом 1000 руб. на відвідування будь-якого з наших ресторанів; за третє - місячний запас води або лимонаду нашого виробництва. За підсумками року ми нагороджуємо кращих співробітників в кожної бізнес-одиниці (всього шість чоловік) сплаченою поїздкою за кордон на відпочинок та навчання. Крім того, самого кращого співробітника ми запрошуємо приєднатися до групи топ-менеджерів, яка щороку їздить на семінари до відомим підприємцям.

• Як підвищити залученість співробітників в роботу: п'ять актуальних рекомендацій

Завдяки впровадженої системи підвищення залученості співробітників ми отримали багато цінної інформації.

По-перше, люди стали сміливіше говорити про проблеми на місцях. Тільки за перші кілька місяців до нас надійшло 40 описів проблемних процесів і ще 22 вже з готовими рішеннями. Із загальної кількості ми прийняли і реалізуємо 16 ідей.

По-друге, ми змусили людей займатися самоосвітою. Наприклад, ми отримали 23 цікаві ідеї (половину взяли і зараз впроваджуємо), які співробітники запропонували завдяки прочитаним ними книгам. Персонал поки не дозрів для проведення міні-тренінгів, але вже є чотири випадки обміну досвідом і знаннями з колегами.

По-третє, завдяки веденню зведеної таблиці ми бачимо, хто пропонує найбільше ідей, а хто - рішень; хто наполегливіше всіх вчиться, а хто прагне ділитися своїми знаннями з колегами. Це дозволяє виявляти інноваторів, яким можна доручати нові проекти, а також неформальних лідерів, з якими ми плануємо співпрацювати при реалізації змін в компанії та ін.

Як припинити чутки в компанії і підняти залученість персоналу до 94%

Галина Пташкіна,Директор кластера Росія і Центральна Азія з управління персоналом компанії «Імперіал Тобакко продаж і маркетинг», Москва

Неформальні лідери, які є в кожному колективі, - це «вісники» змін, що відбуваються. Щоб залучити лідерів в розвиток бізнесу, ми організуємо їх зустріч з радою директорів. Співробітники можуть висловити свою думку і отримати необхідну інформацію без спотворень.

Зборів проходять раз на півроку. Центральний і регіональні офіси обирають співробітників - неформальних лідерів колективу. Кожен відділ центрального офісу відправляє одного співробітника. Кожен регіональний офіс - трьох: торгового представника, супервайзера і менеджера з продажу. На зустрічі їздять одні й ті ж люди, однак якщо «вісник» залишає компанію або не справляється з обов'язками, на його місце вибирають іншого співробітника.

Про майбутній зустрічі «вісникам» повідомляють за місяць, щоб вони встигли підготуватися, оформити відрядження, зібрати теми, які хвилюють колектив і які необхідно донести до ради директорів. Оскільки половина членів ради директорів - іноземці, все перекладають англійською мовою. Питання та пропозиції неформальних лідерів відправляють для ознайомлення заздалегідь. На зустрічі член ради директорів озвучує питання і дає розгорнуті відповіді, «вісники» фіксують інформацію і потім передають колегам.

Питання співробітників стосуються різних областей, і керівники відкрито роз'яснюють ситуацію. В цьому і полягає одна з ключових особливостей програми - лідер отримує інформацію не тільки від функціонального директора, але від інших керівників. Згодом він співвідносить її з уже наявними даними і розширює своє уявлення про бізнес-процесах компанії.

Формат зустрічі - бізнес-сніданок, який проходить поза офісом. Тривалість - три-чотири години. Участь регіональних співробітників вважається відрядженням і оплачується за рахунок компанії. Витрати на проведення зустрічі - 80-100 тис. Руб., Включаючи оренду залу (якщо зустріч проводиться в готелі) і сніданок. Ми не беремо до уваги вартість авіаквитків і проживання, так як у відрядженні співробітники вирішують робочі питання.

Персонал активно пропонує ідеї щодо поліпшення обладнання. Так, на основі побажань неформальних лідерів ми створили електронні курси і додаткові програми навчання. Однак головне завдання програми «Вісники змін» - поліпшення комунікації, а не збір ідей, тому більшу частину часу на зустрічах займають відповіді на питання. Ідеї \u200b\u200bобговорюємо, але скоріше з точки зору необхідності бізнесу. Вони ніяк не заохочуються.

Неформальні зустрічі підвищують залученість персоналу. Ми привернули увагу персоналу до вузьких місць бізнесу, а головне, самі працівники стали ініціаторами змін. Скоротилася плинність кадрів, знизилося число конфліктів. За даними щорічного опитування співробітників, у 2015 році рівень залученості склав 94%. Це показник, який характеризує, наскільки співробітникам подобається працювати в компанії, чи влаштовує їх зарплата, програми навчання та розвитку. В основі розрахунку - результати опитування персоналу, після чого обчислюються середні арифметичні дані. До слова, 94% - це найкращий показник серед всіх представництв компанії в різних країнах.

Холдинг ANM Group
Сфера діяльності: дистрибуція алкогольних напоїв, оренда комерційної нерухомості, виробництво і продаж безалкогольних напоїв, ресторанний комплекс, торгово-розважальний комплекс
Чисельність персоналу 1000

ТОВ «Імперіал Тобакко продаж і маркетинг»(Входить в «Імперіал Тобакко Груп»)
Сфера діяльності: виробництво і реалізація тютюнових виробів
Територія: офіс - в Москві, виробництво - у Волгограді і Ярославлі

Залученість персоналу - це особливе поняття в менеджменті, яке відрізняється від простої старанності, тим що виконавець зобов'язаний виконати доручення, часто неохоче, а залучений співробітник щиро бажає виконати доручення якомога якісніше. Він психологічно налаштований і мотивований до виконання поставлених завдань.

Іноді, залученість приходить сама собою, як плата за те, що працівника цінують і поважають в компанії, з ним рахуються і радяться. В іншому випадку, керівництво живе своїм окремим життям від робочого колективу, відбувається розрив цінностей - нагорі одна мета, а внизу зовсім інша. Саме тому на питання поставлене на зборах: «Що запропонують наші фахівці?», У відповідь ви почуєте мовчання і відмовки, але не допомога. Співробітники не хочуть робити те, що знаходиться за рамками посадової інструкції, навпаки, кожен намагається працювати якомога менше і без особливої \u200b\u200bретельності і бажання. Це наслідок відсутності умов, які впливають на залученість персоналу.

Давайте розберемо докладніше поняття залученість, навчимося його правильно розуміти і вимірювати!

Умови формування залученості персоналу

Існує безліч методів підвищення залученості співробітників, але вони абсолютно марні, якщо не створені такі умови:

1. Психологічна обстановка в колективі;
2. Фактор визнання і поваги;
3. Видима і зрозуміла місія і мета компанії;
4. Матеріальна і нематеріальна мотивація.

Якщо ви думаєте, що не маючи цих чотирьох складових ви зможете підвищити залученість персоналу, то ви глибоко помиляєтеся! На цей критерій впливає одночасно кілька чинників, які виходять від самої організації. Давайте розберемо кожен фактор окремо.

Психологічна обстановка в колективі, Або має в своєму розпорядженні до роботи, або навпаки робить перебування на робочому місці нестерпним. У напруженій обстановці, кожен співробітник думає лише про себе про свою безпеку і комфорт, але ніяк не про старанній роботі. Кожен просто проживає черговий божевільний день і поглядає на годинник. Така ситуація небезпечна багатьма наслідками для компанії:

• Падіння продажу;
• Зниження рівня задоволеності клієнтів;
• Плинність кадрів;
• Фінансові помилки;
• Імідж компанії.

Замість того, щоб думати про виконання мети, наприклад плану продажів, персонал буде обговорювати, як нестерпно працювати в цій організації, який керівник дурень і як всіх все дістало. Такий емоційний заряд на роботу поширює важку негативну енергетику, яку дуже відчувають клієнти.

Доведено, навіть якщо платити такому співробітникові велику зарплату, якість його роботи буде не таким ефективним як могло бути в комфортних психологічних умовах роботи.

Фактор визнання і поваги, Грає величезну роль в процесі залучення персоналу. Якщо співробітник працює в компанії вже 10 років, за його плечима багато перемог і прибуткових контрактів, але з його думкою не рахуються і не визнають його експертність, то розраховувати на його залученість вам не доведеться. Він уже зрозумів ставлення до себе і буде проектувати його на всі робочі процеси і відношення з клієнтами.

Це наслідок поганого менеджменту і відсутності глобальної стратегії в компанії. Одним словом - керівництву не до співробітників. Щоб такого не було, виділяйте професіоналів і талановитих співробітників, в своєму колективі преміями і заохоченнями, це безсумнівно підвищує залученість. Спілкуйтеся з ними і радьтеся з вузьких питань. Молоді співробітники будуть тягнутися до такої ж слави і намагатися виконувати свою роботу якісніше.

Зрозуміла мета і місія компанії, Формує вектор, якого дотримуються всі співробітники. Кожен повинен розуміти стан справ в компанії інакше будуть зароджуватися чутки і плітки, що знижує залученість. Якщо компанія розвивається, то персонал повинен знати про загальні успіхи, а якщо відчуває труднощі, то люди повинні знати стратегію виходу з ситуації, що склалася. Кожен буде розуміти свою роль у спільній справі, що підвищує залученість і як наслідок віддачу кожного.

Якщо компанія живе одним днем \u200b\u200bбез глобальних цілей, то і співробітники буде працювати одним днем, без віри в стабільність, кар'єру і професійне зростання. Це провокує плинність кадрів і отруює обстановку.

Щоб цього не допустити, керівники відділів, повинні збирати регулярні, але не часті зборів, на яких вони повинні доносити співробітникам короткострокові і довгострокові цілі компанії. Вони повинні роз'яснити роль і завдання кожного співробітника в розрізі глобальної мети - місії компанії. Можна навіть сміливо заявити, що залученість персоналу - це складова!

Матеріальна і нематеріальна мотивація, Ну як же без неї? Якщо співробітник працьовитий, клієнтоорієнтованої і ефективний, але за це все він отримує гроші, вогник під назвою - старанність, швидко згасне! Не обов'язково платити мільйони, головне вибрати і впровадити правильну мотиваційну програму. Співробітник повинен бачити і розуміти, за що він отримує гроші. Оплата повинна бути гідною тій роботі, яку він виконує, інакше дізнавшись що його обманює роботодавець, він втратить мотивацію і залученість. Якщо ви хочете поглибиться в ефективні системи матеріальної мотивації, читайте.

Що стосується нематеріальної мотивації, то потрібно виділяти не тих співробітників, хто вам симпатичніше і зручніше, а тих, хто вніс найбільший внесок в місію компанії. Зараз модно замінювати гроші грамотами, мовляв: «Платимо мало, але поважаємо!». Це спрацює раз, два але на третій раз, співробітник просто зрозуміє маніпуляцію і втратить взагалі бажання працювати. Нематеріальна мотивація, крім матеріальної, не тільки виділяє кращих, а й показувати повагу керівництва.

Реальний приклад використання методу підвищення залученості персоналу.При виникненні спірних питань, проблем з продажами, з виплатою заробітної плати, директор підприємства запрошував керівника і працівників до себе в кабінет. Тим самим він створював атмосферу рівності всіх присутніх.

Проблема вирішувалася як загальна, він запитував: «У нас є ось така проблема. Як ви думаєте, як її можна вирішити? Що ми з вами, можемо зробити? » Кожен присутній, розумів, що його запросили не просто так, що його думка важлива, що до нього прислухаються. Це прищеплювало відчуття причетності до спільної справи і все намагалися впоратися з завданням як зі своєю особистою.

Найпоширенішим методом підвищення залученості персоналу є корпоративні заходи, Скорочено - корпоративи. Якщо ви хочете, щоб цей метод спрацював, організуйте корпоратив так, щоб люди відчули турботу і увагу, а не дешеву вилазку для галочки. Погано організований корпоратив, не тільки не підвищить залученість, а й на кілька місяців стане темою для обговорення жадібності і скупості керівництва компанії.

На правильно організованому корпоративі, люди починають відчувати себе комфортно і починають активно спілкуватися, знайомитися і як наслідок ефективніше комунікувати на роботі. Потім вони будуть розповідати знайомим і друзям, як круто відпочивають у них в компанії. З'являється відчуття гордості за свою роботу і зростання залученості. А ось чому вони не бажають відвідувати подібні заходи, читайте.

Помилкою багатьох керівників є перекладання неприємностей, поганих новин на вищестоящого керівника: «А що я, це вони там нагорі!» Керівника можна зрозуміти, він хоче бути своїм серед підлеглих, але цим дією він транслює костность і бюрократію організації, чим знижує залученість. Співробітники розуміють, що зі своїми порадами і думками їм нікуди не пробитися, їх ніхто не буде слухати, на їх проблеми всім все рівно.

А адже саме керівник, дуже сильно впливає на залученість свого персоналу. Він як лідер повинен заряджати співробітників на досягнення мети кожен місяць, квартал, рік.

Ознаки залучення персоналу

Коли співробітник вважається залученим? Тоді коли:

• людина намагається виконати поставлене завдання з бажанням і відповідальністю;
• говорить про свою роботу, компанії тільки позитивно;
• готовий виконати більший обсяг роботи в кращій якості, ніж можна було;
• проявляє ініціативу як в професійних питаннях, так і громадських;
• проявляє індивідуальний творчий підхід у складних завданнях.

Як виміряти залученість персоналу?

Щоб виміряти залученість персоналу, вам знадобиться опитувальник або анкета. Опитувальник лунає кожному співробітнику, який повинен проставити «Так» або «Ні». Опитувальник має бути наповнений анонімно, так як страх покарання або звільнення змусить відповідати співробітників неправду. Приклад опитувальника залученості:

• Наскільки зрозумілі для вас ваші обов'язки?
• Чи знаєте ви якого результату від вас чекають?
• Чи все у вас є для досягнення поставлених завдань?
• Чи є у вас можливість проявити свою експертність на роботі?
• Чи отримували ви матеріальне або нематеріальне заохочення, крім зарплати, за хорошу роботу, за останні півроку?
• Чи відчуваєте ви визнання своєї особистості в колективі?
• Чи допомагає хтось вам професійно розвиватися?
• Чи радяться з вами або вважаються чи з вашою думкою в компанії?
• Ви відчуваєте глобальну мету своєї компанії?
• Ви усвідомлюєте свою значимість в спільній справі, в місії компанії?
• Чи вважаєте ви свій колектив дружним?
• Ви розумієте процес кар'єрного зростання в компанії?
• Керівник регулярно розмовляє з вами про ваші проблеми і ваше майбутнє в компанії?

висновок

Якщо ви бажаєте, щоб ваша компанія працювала як єдиний організм, щоб регулярно виконувалися плани продажів і росла задоволеність клієнтів, ви повинні проводити заходи підвищують залученість персоналу і стежити за рівнем цього показника.

А що ви думаєте про залучення персоналу? Чекаємо на ваші коментарі!