Складна економічна ситуація в країні змушує багатьох підприємців і керівників компаній зайнятися оптимізацією витрат. Як правило, починають комерсанти з витрат на оплату праці, особливо якщо вони становлять значну частку в собівартості продукції, робіт, послуг. Про те, які заходи дозволяє проводити трудове законодавство і жодних ризиків слід уникати, і піде мова в матеріалі.

У період кризи підприємці починають оптимізувати витрати і шукати шляхи їх скорочення.

Способи оптимізації і крайній захід - скорочення персоналу

Як правило, процес оптимізації починається з реорганізації бізнесу, яка може привести в тому числі і до вивільнення персоналу. У такій ситуації співробітники поводяться по-різному: хтось йде за власним бажанням, хтось за угодою сторін з виплатами по домовленості. Але що робити, якщо працівники не погоджуються звільнитися або розірвати трудовий договір за згодою сторін? У такій ситуації роботодавець може зберегти ряд посад з введенням для них додаткових обов'язків замість скасовуємо посад через процедуру зміни організаційних або технологічних умов праці (ст. 74 ТК РФ). Крім цього роботодавець може провести переговори з працівниками про можливу зміну умов праці, зокрема, про введення на підприємстві режиму неповного робочого часу (ст. 93 ТК РФ), встановлення гнучкого режиму праці окремим працівникам з введенням в відношенні них підсумованого обліку робочого часу (ст . 104 ТК РФ), що дозволить додатково не оплачувати в підвищеному розмірі святкові дні і нічні зміни (Визначення Санкт-Петербурзького міського суду від 29.01.2014 № 33-1218 / 2014 року).

Залежно від специфіки підприємства роботодавець може встановити відрядну форму оплати праці (Ч. 2 ст. 150 ТК РФ), виплачуючи зарплату не за фактично відпрацьований час, а за виконану роботу за затвердженими розцінками, що також дозволить знизити витрати на оплату праці таких працівників і відповідні розміри відрахувань з їхнього заробітку в бюджет (Апеляційне визначення Санкт -Петербургского міського суду від 04.02.2014 № 33-1133 / 2014 року).

З кимось із працівників, можливо, вдасться домовитися про зменшення розміру зарплати за згодою сторін з метою збереження робочих місць. Роботодавці в зв'язку з погіршенням економічної ситуації в країні можуть з метою економії свого бюджету урізати додаткові матеріальні виплати працівникам, а також відмовитися від індексації зарплати, враховуючи, що її проведення для них не є обов'язком (Апеляційне визначення Московського міського суду від 24.12.2013 по справі № 11-42489).

Наприклад, у випадках коли зарплата співробітників складається з двох частин - окладу і премії, яка не є фіксованою частиною заробітку і не обов'язкова до виплати, за умови, що вона не включена до трудового договору і згадки про її фіксованому розмірі немає в штатному розкладі. Зверніть увагу, що для того щоб обмежитися виплатою працівникам тільки окладу, в локальному акті компанії про порядок преміювання співробітників також має бути обов'язково вказано, що виплата премії є правом, а не обов'язком роботодавця. Це позбавить працівника права наполягати на її виплату.

У судовій практиці відзначається, що наявність в штатному розкладі компанії графи про премії для того чи іншого працівника (наприклад, в розмірі 5% від прибутку компанії за підсумками певного звітного періоду) при відсутності в укладеному з ним трудовому договорі умови про обов'язкову виплату премії НЕ дає такому співробітнику підстав вимагати її виплати (Апеляційне визначення Московського міського суду від 02.10.2014 по справі № 33-17968 / 2014 року). Однак ми б рекомендували не ризикувати і не включати таку графу в штатний розклад.

Тих працівників, праця яких роботодавцю в офісі або на іншому об'єкті постійно не потрібно, він може перевести на дистанційну роботу (глава 49.1 ТК РФ) за угодою сторін, що дозволить йому зменшити не тільки витрати на оплату праці, а й відмовитися, наприклад, від зайвих орендованих площ.

Однак, якщо прийняття вищевказаних заходів неможливо, роботодавець все-таки змушений використовувати процедуру скорочення персоналу.

Для цього все скорочуються працівники повідомляються про майбутнє скорочення в строк не менше ніж за два місяці і при звільненні їм виплачується вихідна допомога в розмірі середньомісячного заробітку, а також зберігається середній заробіток на період працевлаштування, але не більше ніж за два місяці (з заліком суми вихідної посібники). При цьому за рішенням органу служби зайнятості роботодавець повинен буде виплатити допомогу ще за один місяць (ст. 178 ТК РФ).

Оскільки звільнених працівників про майбутнє скорочення потрібно повідомляти за два місяці, цей період роботи також треба буде сплатити.

Згідно ч. 4 ст. 178 ТК РФ трудовим договором або колективним договором можуть передбачатися інші випадки виплати вихідної допомоги, а також встановлюватися підвищені розміри вихідної допомоги.

Разом з тим таке право роботодавця самостійно встановлювати додаткові випадки виплати вихідної допомоги в трудовому (колективному) договорі не означає того, що ця виплата є встановленої законодавством, в тому числі ТК РФ, і підпадає під перелік виплат, що не підлягають обкладенню податком на доходи фізичних осіб , оскільки з буквального тлумачення ч. 3 ст. 217 НК РФ, що норма законодавства, яка передбачає компенсаційні виплати, повинна бути імперативною, тоді як ч. 3 ст. 178 ТК РФ носить диспозитивний характер, в зв'язку з цим виплачується працівникові вихідну допомогу, не передбачене законом, підлягає обкладенню ПДФО на загальних підставах (Апеляційне визначення Свердловського обласного суду від 22.04.2014 по справі № 33-3874 / 2014 року).

Вказівка \u200b\u200bв трудовому договорі або в угоді про його припинення фіксованої грошової суми, яка підлягає виплаті роботодавцем на користь працівника, об'єктом обкладення ПДФО у загальновстановленому порядку (Апеляційне визначення Красноярського крайового суду від 06.08.2014 по справі № 33-7507 / 2014 року). При цьому обкладається цим податком вся сума компенсації цілком, а не тільки в частині, що перевищує тримісячний середній заробіток, оскільки законом не передбачена податкова пільга для таких випадків звільнення (Апеляційне визначення Московського обласного суду від 23.07.2014 по справі № 33-16087 / 2014 року) .

Деякі роботодавці, для того щоб не проводити процедуру скорочення працівників, намагаються звільнити їх за порушення трудової дисципліни або демотивувати пониженням у посаді, поставленням додаткового фронту робіт за ту ж зарплату шляхом затвердження нової посадової інструкції, Повним або частковим позбавленням премії, напрямком у відрядження та ін. Однак подібні заходи можуть призвести до для роботодавця судовими позовами з працівниками і стягненням в їх користь ще більших сум, тому від таких методів слід відмовитися.

Тому, якщо працівники не йдуть на добровільне припинення трудового договору за угодою сторін, роботодавцю необхідно їх скорочувати з виплатою всіх передбачених законом компенсацій.

Простій з вини роботодавця слід грунтовно довести

При проведенні організаційно-реструктарізаціонних процедур у роботодавця може з'явитися спокуса оптимізувати свої витрати на оплату праці за рахунок введення режиму простою, щоб платити не повну зарплату, а тільки 2/3 від неї. Однак тут необхідно враховувати наступні ризики.

Введення даного режиму оформляється наказом, з яким під розпис знайомляться всі працівники, яких це стосується. Простий оформляється відмітками в табелі обліку робочого часу (форми Т-12 і Т-13, затв.

наказом Мінстату України від 05.01.2004 № 1), письмовими повідомленнями працівників про початок простою, рапортами, докладним, службовими записками, актами про просте, листками обліку простою, наказами про оплату простою, накопичувальними відомостями, розрахунково-платіжними відомостями та іншими доказами.

Невиконання вимоги про обов'язкове документальному оформленні введеного простою може послужити підставою для визнання його незаконним (Апеляційне визначення Верховного суду Республіки Саха (Якутія) від 03.02.2014 по справі № 33-321 / 2014 року).

Можливість введення простою у роботодавця є тільки в разі, якщо він зможе довести, що тимчасове припинення роботи сталася з причин економічного, технологічного, технічного або організаційного характеру: наприклад, аварія на виробництві, пожежа, затоплення, розірвання договору оренди виробничого цеху, складу або іншого приміщення, яке використовував роботодавець у своїй комерційній діяльності (Апеляційне визначення Красноярського крайового суду від 30.07.2014 по справі № 33-6970, Б-13) і т.д.

Необхідність вимушеної припинення роботи на підприємстві роботодавець може підтверджувати будь-якими доречними доказами. Зокрема, введення простою на підприємстві, що займається виробництвом і реалізацією алкогольної продукції, можна підтвердити повідомленням про призупинення діяльності, поданим роботодавцем на адресу ліцензує органу, наказом про введення простою і про призупинення технологічного процесу виробництва алкогольної продукції, відсутністю замовлень і т.п. (Апеляційне визначення Кемеровського обласного суду від 30.01.2014 по справі № 33-73-2014).

Простий як юридичний факт є тимчасовим подією, і роботодавець в силу ст. 22, 56 ТК РФ зобов'язаний вживати всіх залежних від нього заходів щодо припинення простою і надання працівникові можливості фактично виконувати трудові обов'язки, обумовлені трудовим договором. При цьому роботодавець зобов'язаний оформити простий документально, тим самим забезпечивши права працівників на оплату праці, дотримання правил обчислення середнього заробітку, трудового та пенсійного стажу (Апеляційне визначення Московського міського суду від 14.02.2014 по справі № 33-593 / 14).

Згідно ст. 72 ТК РФ зміна певних сторонами умов трудового договору (в даному випадку скорочення на період простою розміру зарплати) допускається лише за згодою сторін трудового договору. Угода про зміну певних сторонами умов трудового договору полягає в письмовій формі.

Відповідно до ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ під простоєм розуміється тимчасове припинення роботи з причин економічного, технологічного, технічного або організаційного характеру. При цьому обов'язок довести наявність зазначених обставин покладається на роботодавця (п. 17 постанови Пленуму Верховного суду РФ від 17.03.2004 № 2 «Про застосування судами Російської Федерації Трудового кодексу Російської Федерації »).

Тому в разі введення простою під час відсутності на те законних причин працівники можуть поскаржитися в Роструд і в прокуратуру, а також стягнути з роботодавця в судовому порядку суму невиплаченої зарплати, відсотки за порушення терміну її виплати, компенсацію моральної шкоди, а також свої судові витрати по справі .

При введенні режиму простою на підприємстві працівники, яких він зачіпає, зобов'язані з'являтися на роботу і бути присутнім на своїх робочих місцях, якщо тільки роботодавець їм не дозволить не приходити на роботу (Апеляційне визначення Кемеровського обласного суду від 27.05.2014 № 33-5037).

Крім цього роботодавець повинен враховувати, що вкрай ризиковано вводити режим простою, якщо потім він збирається скорочувати працівників. Використовуючи режим простою, роботодавець отримує можливість скоротити обсяг грошових виплат, належних на користь працівників, однак суди в подібних суперечках встають на бік працівників і стягують з роботодавців невиплачену частину зарплати, визнаючи введення режиму простою незаконним.

У подібних випадках суди зазначають неможливість прийняття рішення про введення простою в період попередження працівника про майбутнє звільнення за скороченням, оскільки проведення організаційних заходів в компанії не може бути підставою для оплати праці співробітників в розмірі 2/3 відповідно до ст. 157 ТК РФ (апеляційні визначення Свердловського обласного суду від 04.04.2014 по справі № 33-4531 / 2014 року, Іркутського обласного суду від 01.08.2014 по справі № 33-6319 / 2014 року, Мурманського обласного суду від 05.03.2014 № 33-377- 2014 і ін.).

З метою мінімізації такого ризику режим простою слід вводити не одночасно з попередженням скорочуваних працівників про майбутнє звільнення, а за деякий час до цього (наприклад, за місяць і більше), або вже після попередження, щоб введення простою суд в разі Сторін не пов'язав зі скороченням працівників і необхідністю для роботодавця оптимізувати свої витрати.

У цьому випадку суд оцінить правомірність введення простою, і якщо для співробітників робота дійсно була відсутня, з більшою часткою ймовірності не побачить у діях роботодавця порушень трудового законодавства (Апеляційне визначення Челябінського обласного суду від 06.11.2014 по справі № 11-11316 / 2014 року).

Слєпцова Є.В. Оптимізація оплати праці в сучасних умовах / О.В. Слєпцова, А.В. Князєва // Економіка і бізнес: теорія та практика. - 2017. - №1. - С. 95-98.

ОПТИМІЗАЦІЯ ОПЛАТИПРАЦІ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

Е.В. Слєпцова, канд. екон. наук, доцент

А.В. Князєва, магістрант

Кубанс кий державний університет

(Росія, м. Краснодар)

Анотація. Стаття проблемам вдосконалення заробітної плати в ринкових умовах. Досліджено по організації праці в РФ і країнах. Розглянуто принципи формування плати і сформульовані по введенню системи оплати і KPI.

Ключові заробітня плата, система оплати система грейд ів, KPI.

В умовах розвитку суспільства створення системи оплати найманих працівників всіх сферах є однією найбільш актуальних вимагає сі з темного і безперервного пошуку вдосконалення. проблематика праці в умовах є однією ключових в російській економіці. від вирішення цієї багато в чому підвищення ефективності зростання рівня населення і комфортний іального-психологічний клімат в суспільстві. Крім важливо відм е тить, заробітна плата едінс т венний джерело одов більшою н а селища, а значить, плата на етапі розвитку суспільства буде потужним стимулом результ а тивності праці відповідно, виробд ства в цілому.

представлений про заробітну плату з об'єктивно необхідним відтворення робочої і ефективного функционирпро вання об'ємом життєвих засобів.Данн кошти працівник в вартісної форме свою працю в відповідномупевного ра з вития виробниц даткови суспільства і в про площать в сформованому наборі благ і послуг, працівникові та членам сім'ї [1, с. 54]. Політика в оплати праці складовою частиною орг а цією, а значить, правильному виборі форми і системи праці, працівники більше зацікавлені в великих результатів праці, що до зростанню ефективності організації в цілому.

Для заробітна плата одного з витрат і потужним матеріальної зацікавленості до виконання і перевиконання роботодавцем плану.для заробітня плата доходом, який отримує за ним р а боту. В за заробітна повинна цілий і кому і залежати від якості і об'єк е ма виконаної роботи, а також квалифик а ції, знань, умінь працівника і витрачених їм зусиль [2, с. 137]. Також заробітна плата служить для створення заощаджень, які яв ля ються показником благополуччя істворюють основу для інвестицій.

У кожній країні склалися свої особеннпро сті формування систем праці. Так, в Німеччині оплат а праці носить я в але виражений стимулюючий характер і на якість продукції.Герма н ської моделі оплати праці такі ос про бенности, єдині тарифні на базі окладів, інтегральна трудового вкладу і заводські т а РІФН на основі галузевих.Під гол им підходом при формирова ванні оплати праці стимул і вання ініціативи працівників, підвищення якості роботи. Дана модель заснована наіндивідуал ьном підході до оплат е ка ж дого працівника, бальною оцінкою діяльності за різними показниками, пр і сування додаткової винагороди.

В Англії система оплати праці до доходу компанії, характерно участь нає м них працівників в і ги б кістка форм праці. У США підхід стимулюванням підприємницької діяа тельской прийнято поєднання відрядна ой і погодинної ой форм оплати праці, система подвійних при к о торих в від досягнення результату нараховується та чи ставка з а бітної плати. Також, в распростран е ни різні грейдових систем, івающіх оцінювання та їх розподіл значущості для організації.

В Основний показник, на заробітну є стаж, і результативність. Сис оплачується а ти праці в першу чергу, усунення плинності кадрів.широке мають довічний і прихильність сімей компанії.

Основними формування з а робітні працівників організації

1. Збільшення заробітної плати міру зростання ефективності праці. Реалізація та н ного принципу дозволяє пов'язати величину оплати праці з кінцевим результатом праці.

2. Відсутність з якого-небудь при розрахунку плати працівника.В організації повинна бути рівна плата рівну працю, т. е. адекватна і оцінка ідентичностіпро го через його оплату.

3. Диференціація праці в завис і мости трудового вкладукожного працівника в загальні діяльності організ ації, а так в залежності від факт про рів, до ак праці, місце розташуванняорг а нізації, е е галузева приналежність.Така диференціація я буде справедливою і стимулювати на досягнення найкращих результатів своєї діяльності.

4 . Облік впливу ринку праці на зара ботную плату. заработная плата кожного ра працівника в мірі залежить його положення ринку праці. так ситуація на праці визначає займаємося виготовленням я тости.

5. Прозорість, і доступність системи праці, що діє в організації . Будь матиме тільки в случ його усвідомлення т. Е. Працівник н чітко розуміти і в якому разі його заробітної підвищиться.

В сучасних застосовуються на російських підприємствах про п лати тр можна вважати і н е відповідними перерахованим і ситуації, що склалася в ринкових умовах [3, с. 29].

на момент необхідно діючі системи праці та впровадити нові і современ можливо запозичені у країн, але з у особливостей російськихорганіз ацій і менталітету населення.У отн про сительно недавно грейдингова сі з тема праці, розроблена н а зад в США. Грейдингова оплати праці на тому, роботодавець в и виплачувати заробітну плату за кінцевий результат. Однак, цього, враховуються працівника, стаж працю про вая дисципліна, ная культура, в Грейді і поведінку слідування корпоративній культурі.

система являє собою про ранги. Кожен компанії отн про сится кт ому або рангу (грейду), і в с ним розраховуєтьсясля е травня йому плата. З нашої зр е ня, грейдовая сприяє створа нию методики винагороди і оптимізувати фонд плати. істотною перевагоюцієї системи прозорих ь, оскільки розуміє, за і коли він підвищення заробітньої плати.Грі й Дінг визнати технологією і утримання висококваліфікованихі рова в. Однак слід зазначити, що в грейдингова система тільки для і вищої ланки руковпро дителей.

У ж цю стали застосовувати всіх рівнів що створює складності і ускладнює грейдов. Таким процес впровадження системи стає складність ним і громіздким. Модель, по цій оплати праці, застосовувати спочатку в по д поділі підприємства, в разі поступово вводити в підрозділ е пах. Крім через російського нововведення приймаються завжди оптимістично, і можуть про т нестися до досить скептично. для щоб уникнути наслідків необ ходимо кожному підрозділу Детальніше і роботи системи, тільки втакому випадку почне діяти принциппрозорості та система стане виступати в ролі стимулу для працівників. системагре й дов нерідко поєднується з впровадженням систем стимулювання, які базуються на кон цепції управління за ключовими показниками ефективності (KeyPerformanceIndicators - KPI) компанії. KPI - система показників, завдяки якій можуть оц е нитка співробітників.

Кожен має особисті цілі і режим виконання, а керівництво контролює його ра боту. Головні діяльності явля ються основних індикаторів кожного працівника, сопост в ляется з загальними компанії (прибутком, ефективність тако про стю). Індикатори в зав і ності від показників, наприклад: діяльності підрозділу, випо л няемое робіт і т.д.

Кожному відповідає фікс і рова грошової виплати у з нагородження. завдяки така система праці є як для так і для співробітників.при кожен працівник, встановлен н них значень отримує надлом е жащую по системі оплату праці. головним системи KPI універсальність, що дозволяє специфіку діяльності і зіставляти однорідні протікають в різних умовах а й ях. Однак слід зазначити, що KPI використовується для формування частини оплати оскільки постійна є фіксованою, а частина мотивує на досягнення високих особистих і збільшує його в колле до тивні досягнення.

недоліки системи, є суті такими як і у системи: проблематичність в організації та нововведення працівниками.Для щоб працівники усвідомити преімущест ва KPI (та й інший) можна її, але зарплату за системою, одновремен видаючи співробітникам з розрахунком заробітної за новою даючи оцінити її справедливість і переваги.

Таким KPI грають роль в управлінні: основою целеполаг а ня і допомагають здійснювати за ефективністю в цілому і її співробітників. Крім в руках професійного вони стають инс т рументом мотивації оскільки змушують прагнути до але дост і жениям на собі і організації.

Варто що при будь-якої системи праці необхідновраховувати інтереси не тільки організації, але і работ ників, так як крім формування доходу заробітна плата виполняет стимулюючу функцію.

бібліографічний список

1. Гелета І. В., Коваленко А. В. Економіка і соціологія праці: навчальний посібник. Краснодар: КубГУ. 2013.- с.

2. Іванова І. А. Заробітна плата - основна форма доходу трудового населення // Людина і праця. 2013. - №5.

3. Коваленко Калінська Е. С., І.В. напрями продуктивності праці // Економіка розвитку. регіональний журнал. Краснодар. КРОО. – 2014. − №3.

4. Бережна Е.В. , Опальова О. Д. Проблеми вдосконалення формування заробітної плати в сучасних умовах // Молодий вчений.− 2015. − №12.

OPTIMIZATION OF WAGES IN MODERN CONDITIONS

E.V. Sleptsova, candidate of economic sciences, associate professor

A.V. Knyazev, graduate student

Kuban state university

(Russia, Krasnodar)

Abstract. Article devoted to problems of wage formation today's market conditions. The of the of wages Russia and countries. The principles of and proposals introduce grading system and KPI.

Keywords: motivation, remuneration grading system, KPI.

Останнім часом, спілкуючись з керівниками бізнесів, все частіше чую про те, що основною метою їх компаній є «підвищення ефективності роботи персоналу».

У тому числі неодмінно зі скороченням витрат на утримання персоналу та фонду оплати праці. Свого часу я почула постановку такого завдання для себе і в нашій компанії від свого генерального директора. Для вирішення даного завдання ми вибрали такий інструмент, як «Управління по цілям».

Концепція управління по цілям вперше згадана її автором Пітер Друкер в 1954 році в книзі «Практика менеджменту». У ній описуються загальні принципи управління по цілям і рекомендації по постановці і контролю виконання цілей.

Управління по цілям, або management by objectives (скор. - MBO), у вузькому розумінні - метод управлінської діяльності, що передбачає передбачення результатів діяльності (KPI) і планування шляхів їх досягнення (завдання, проекти).

Хочу відразу зазначити, що на той період в нашій компанії мети були у більшості керівників (і навіть їх підлеглих), розписані на десятках аркушів паперу, що зберігалася в товстій папці, яка лежала мертвим вантажем на полицях наших менеджерів. Тому, готуючи проект по впровадженню даного управлінського підходу, Я була готова до маси зустрічних питань і певного опору з боку менеджменту.

Управління по цілям - це метод управлінської діяльності, що передбачає передбачення результатів діяльності та планування шляхів їх досягнення

На момент впровадження управління по цілям були виявлені помилки, які можна назвати типовими для багатьох компаній:

• мети підрозділів і їх керівників були неконкретними, розмитими і більше були схожі на перелік посадових обов'язків;
• мети найчастіше прописувалися підлеглими самостійно, без прив'язки до стратегії і цілям бізнесу;
• прописані цілі потрапляли в паперову папку і залишалися там зберігатися до кінця року без систематичного контролю за їх виконанням, можливого коректування і аналізу над помилками;
• були відсутні критерії ефективності досягнення цілей.

У широкому розумінні управління по цілям - метод управління персоналом і організацією, який забезпечує постановку цілей і завдань для реалізації бізнес-плану компанії, контроль за їх виконанням і оцінку ефективності результатів діяльності співробітників і підрозділів.

Впровадження МВО дає нам наступне:

1. Підвищується ефективність управління.

2. Удосконалюється планування. Даний метод є механізмом, який змушує співробітника концентруватися на виконанні тих завдань, які йому поставлені в рамках загальної стратегії компанії.

3. Ефективніше ставати контроль.

4. Поліпшуються взаємини між керівниками і підлеглими. Це відбувається через цілу низку причин: знижується потреба в суворому контролі; підлеглі отримують більше можливостей для участі в процесі планування, а керівники зміцнюють ту основу, на якій з підлеглими можна обговорювати результати їх роботи.

5. Розширюються можливості підготовки керівників. Застосовуючи МВО, вища управлінська ланка приділяє більше уваги підготовці та розвитку менеджерів.

6. Встановлюються стандарти і критерії для оцінки виконання завдань.

На момент впровадження управління по цілям були виявлені помилки, які можна назвати типовими для багатьох компаній

Після попередньої підготовки проекту та презентації його топ-менеджерам компанії було прийнято рішення запустити спочатку пілотний проект - виключно на рівні вищого менеджменту компанії, з метою повного розуміння впроваджуваного інструменту і подальшого продуктивного застосування його в управлінні своїми підрозділами.

Етап формування цілей і KPI

• На стратегічній сесії топ-менеджери спільно з власниками сформували цілі компанії на майбутній рік.

При постановці цілей використовували добре відомий принцип SMART, згідно з яким мета повинна бути конкретною, вимірної, досяжною, важливою і обмеженою в часі.

приклад: Збільшення кількості клієнтів профілю «Х» на 40% до кінця 20xx року.

• Провівши ряд робочих сесій, сформулювали і закріпили основні ключові показники ефективності бізнесу, за якими в майбутньому зможуть оцінювати результативність бізнесу як власники, так і клієнти компанії.

приклад:Якість доставки клієнтських вантажів - 99%.

• Розробили стратегію оцінки проміжних результатів і «модифікації» системи мотивації і винагороди, яка базується на принципі оплати за результат виконаної роботи за певний період.

Так, в нашій компанії на підставі цієї стратегії заробітна плата всіх співробітників компанії за підсумком складається з постійної і змінної частини, де змінна частина залежить тільки від виконання KPI, причому як індивідуальних, так і колективних. Ефективність роботи СЕО оцінюється за рік, топ-менеджери компанії оцінюються щоквартально, всі інші співробітники щомісяця з відповідними виплатами змінної частини зарплати.

Прорахували і внесли відповідні зміни щодо ФОП до річного бюджету. Відразу хочу уточнити, що завдяки впровадженню МВО ми значно скоротили таку статтю витрат, як фонд оплати праці.

За допомогою засобів внутрішньої комунікації в компанії, а також на загальних зборах і робочих зустрічах ми презентували затверджену стратегію, цілі і KPI бізнесу всім співробітникам компанії і ключових клієнтів.

Етап узгодження та навчання

• Директора напрямків бізнесу захищали свої річні цілі і показники ефективності перед радою директорів. При цьому річні цілі ділилися на квартальні цілі і завдання для підрозділів.

важливо: Розуміння усіма керівниками компанії цілей і завдань кожного структурного підрозділу з урахуванням всіх побажань по структурно-функціональним взаємодії.

• Спільно з директорами напрямків ми сформували цілі / завдання для їхніх підлеглих з подальшою презентацією по кожному департаменту та відділу по принципу «зверху вниз».

важливо: На презентації цілей і завдань отримати зворотній зв'язок від підлеглих, при необхідності внести потрібні доповнення та коригування. Після підтвердження того, що всі цілі і завдання зрозумілі і досяжні, вони фіксуються документально і затверджуються генеральним директором.

• Для директорів напрямків бізнесу був проведений міні-тренінг «Управління досягненнями & зворотній зв'язок & Правила проведення поточного моніторингу досягнення цілей ».

Етап розробки систем KPI і мотивації

• Розробили і затвердили нову систему заробітної плати та мотивації, яка описувала принципи нарахування розрахунку і нарахування зарплати, а також розмір змінної частини по відношенню до ставки для кожного рівня посад.

Приклад: у фахівців ЗП \u003d 70% постійна частина ЗП + 30% змінна частина ЗП.

Змінна частина заробітної плати нараховується виключно при відповідному виконанні ключових показників ефективності посади.

• Розробили KPI для кожної посади.

Це один з найбільш значущих етапів проекту, що вимагає значних витрат часу, педантичності і скрупульозності. даного питання присвячено чимало статей, тренінгів і навіть конференцій. Існують різні думки з приводу того, до якого рівня посад варто «спускати» такий спосіб мотивації співробітників.

Змінна частина заробітної плати нараховується виключно при відповідному виконанні ключових показників ефективності посади

Багато експертів вважають, що немає необхідності впроваджувати показники ефективності для співробітників рівнів нижче середнього менеджменту. Зваживши всі за і проти, ми прийняли рішення про впровадженні KPI для всіх посад, враховуючи, що для рядових співробітників показники повинні бути простіше і в меншій кількості (2-3 показника).

приклад

Спеціаліст відділу магістральної транспортної логістики
показники	опис	джерела	Вихідні дані для розрахунку / грн.	факт	Разом
ставка					3000,00
бонуси					1000,00
якісний
Кількість запізнень по ДП< 1%		КPI по департаменту	500,00	0,5%	500,00
Кількість запізнень по ДП 1%< 2%		КPI по департаменту	250,00
Кількість запізнень по ДП 2%<		КPI по департаменту	0,00		0,00
Вартість грн. / Палет		КPI по департаменту	500,00	135,00	500,00
Якщо вартість грн. / Палет вище встановленої норми на звітний місяць		КPI по департаменту	0,00		0
Норма 135 грн. / ПЛМ	не більше 135 грн., встановлених на xx / xx / 20xx р
Разом бонуси					1000,00
Разом зарплата					4000,00

У нашій компанії ця частина проекту велася проектною групою, в яку входили генеральний директор, Директор з управління персоналом і керівники відповідних структурних підрозділів.

важливо: При розробці показників ефективності роботи певної посади необхідно залучати співробітників, що займають дану посаду, для отримання їх зворотного зв'язку, а також уточнення всіх спірних моментів до початку впровадження проекту. KPI повинні бути максимально прозорими і об'єктивними для того, щоб по можливості виключити суб'єктивну оцінку керівника, а також щоб їх можна було легко перевірити «третьої» стороне.Напрімер: в наведених вище розрахунках KPI суб'єктивізм оцінки виключається повністю, так як зазначені два показника щомісяця фіксуються в певній програмному середовищі (ERP-системи) і перевіряються департаментом якості. Відповідно представник департаменту з управління персоналом в кінці місяця вільно може перевірити достовірність нарахування бонусів.

етап оцінки

На даному етапі затвердили способи оцінки ефективності співробітників і розрахунку KPI для кожної посади:

• топ-менеджери з допомогою самооцінки прораховують виконання показників ефективності своїх підрозділів, а також готують звітність, яка ґрунтується на виконанні цих показників (фінансових, операційних, стратегічних, проектних). Звітність акумулює в собі практичні результати минулого періоду і прогнозні результати з відображенням ризиків майбутніх періодів. Таким чином, щоквартальна звітність проміжних результатів дозволяє виявити ризики недосягнення цілей і розробку рішень по мінімізації негативного ефекту від такого недосягнення, маючи НЕ ознайомлювальний характер, а будучи реальним інструментом управління майбутніми результатами;
• співробітники, чия змінна частина заробітної плати нараховується від результатів виконання щомісячних показників, після самооцінки, яка фіксується в заздалегідь затвердженою формою, перенаправляється на затвердження керівництву підприємства. Останній в свою чергу вносить зауваження і коригування з обов'язковим наданням зворотного зв'язку співробітнику про свою оцінку результатів роботи підлеглого. Заповнені форми по кожному співробітнику керівник відправляє на перевірку в департамент з управління персоналом.

Запровадили щорічну обов'язкову оцінку результативності всіх співробітників (крім робочих спеціальностей), яка складається з двох частин: оцінки виконання запланованих цілей і завдань на рік, а також оцінки компетенцій, необхідних для їх виконання. На засіданні річний оціночної комісії обговорюються успіхи і невдачі по кожному співробітнику, а також шляхи підвищення ефективності роботи того чи іншого працівника на майбутній рік.

При розробці показників ефективності роботи певної посади необхідно залучати співробітників, що займають дану посаду

1. Цілі розробляються не тільки для організації, але і для кожного її співробітника. Причому цілі співробітників повинні безпосередньо випливати з цілей організації.

2. Цілі розробляються «зверху вниз» для забезпечення зв'язку зі стратегією і «знизу вгору» для досягнення релевантності до співробітника.

3. Всі цілі повинні відповідати правилу SMART, тоді їх можна використовувати для побудови ефективної системи мотивації персоналу.

4. Участь у прийнятті рішень. Процедура розробки цілей для співробітника - це процес його спільної творчості з безпосереднім керівником. В системі МВО цілі не просто «спускаються зверху», вони дійсно розробляються керівником і підлеглим спільно.

5. Оцінка виконаної роботи і постійний зворотний зв'язок.

6. Отримані результати порівнюються з поставленими завданнями і вводяться зміни, якщо необхідно.

7. По досягненню узгоджених цілей працівники вправі розраховувати на винагороду.

Через кілька років після впровадження цього проекту я можу сміливо стверджувати, що дана система підвищила результативність роботи співробітників, що в свою чергу підвищило ефективність всього бізнесу. Хочу зазначити, що на повне впровадження цього інструменту пішло більше року, і, безумовно, ми стикалися з певним опором і нерозумінням з боку середнього менеджменту і рядових співробітників. Однак постійний зворотний зв'язок і презентація всіх переваг даного підходу дозволила нам і далі розвиватися в зазначеному напрямку, причому з постійними поліпшеннями нашої практики. На сьогодні ми маємо такі переваги управління по цілям:

• підвищили рівень мотивації співробітників;
• виявляємо проблеми ще на шляху до досягнення мети;
• оптимізували ФОП, зробивши його «гнучкою» статтею витрат і пропорційної дохідної частини бізнесу;
• своєчасно визначаємо області, в яких необхідні зміни;
• плануємо спадкоємність менеджерів і виявляємо області розвитку і навчання менеджерів;
• зробили об'єктивними методи оцінки результатів;
• поліпшили комунікацію і міжособистісні взаємини між керівництвом і підлеглими;
• оптимізували багато бізнес-процеси

Анна Каленская - HR-директор компанії УВК, експерт журналу HRMagazine

• Мотивація, стимулювання і Оплата праці

Ключові слова:

1 -1

Новожилова Валерія В'ячеславівна
магістрант,
Санкт-Петербурзький державний економічний університет
(м. Санкт-Петербург).

анотація:

Для всіх організацій, що діють в будь-якій сфері економіки, управління людьми має першорядне значення. Без правильно відібраних, розставлених і професійно підготовлених трудових ресурсів жодна організація не зможе досягти, своїх цілей і вижити. Це положення є основоположним в концепції антикризового управління.

Управління персоналом включає в себе ряд цілеспрямованих дій керівництва організації і інших фахівців підрозділів, таких як визначення потреби в персоналі відповідно до мети і можливостями організації; планування роботи з персоналом; розстановку і розподіл персоналу, його використання; мотивацію і стимулювання персоналу, створення сприятливих умов для ефективної діяльності.

Важливою характеристикою антикризової політики є її комплексність, заснована на єдності цілей, принципів і методів роботи з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів. Кадрова політика повинна бути єдиною для всієї організації, але в той же час багаторівневої, тобто включати дочірні фірми та філії, охоплювати всі рівні персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них.

Ще однією рисою антикризової кадрової політики в сфері кадрів є її раціональність, тобто спрямованість на запобігання кризових ситуацій і подолання трудових конфліктів.

Кадрова антикризова політика в сфері кадрів і здійснення всіх функцій управління персоналом повинні грунтуватися на міцному законодавчому фундаменті.

Антикризова політика в сфері кадрів може здійснюватися як у формі зміни в кадровій структурі, так і в формі оптимізації витрат на оплату праці.

Оптимізація витрат на оплату праці включає:

Економія на соцпакет;

Зменшення змінної частини заробітної плати;

Зменшення фіксованої частини заробітної плати і змінної частини шляхом угоди сторін;

Зменшення фіксованої частини заробітної плати і змінної частини в односторонньому порядку.

Поняття «соціальний пакет» не закріплено в трудовому законодавстві. Трудовий кодекс РФ не зобов'язує роботодавців забезпечувати своїх працівників соцпакетом. Наявність і умови надання соціального пакету - добровільне рішення роботодавця, спрямоване на формування позитивного іміджу організації в діловій сфері і на ринку праці, обумовлене бажанням додаткового стимулювання працівників.

Рішення скоротити або скасувати соціальний пакет належить до компетенції роботодавця. Однак, перш ніж почати процедуру скорочення або скасування, слід проаналізувати кожну складову соціального пакету.

Роботодавець має право прийняти рішення:

Про повне скасування соцпакета;

Про перегляд і скасування найбільш витратних його складових;

Про заміну дорогих частин соцпакета іншими привабливими для працівників опціями

Про збереження складових соцпакета, але в скороченому для всіх працівників обсязі; Ввести систему «кафетерію», при якій працівник сам вибирає окремі послуги з пропонованого роботодавцем списку.

Або про зменшення обсягу соцпакета в розрізі категорій працівників (для топ-менеджерів в більшій мірі, для рядових співробітників в меншій). Прив'язати складові частини соціального пакета до посадових рівнях, щоб конкретний обсяг соцпакета працівника залежав від його положення в ієрархії компанії, встановити систему індивідуального надання соціальних пільг. В цьому випадку роботодавцю слід виділити цільову аудиторію працівників, які будуть найбільш важливими одержувачами послуг соцпакета.

Змінна частина заробітної плати включає премії, доплати і надбавки. Всі перераховані виплати встановлюються колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами відповідно до трудового законодавства і іншими нормативними правовими актами, що містять норми трудового права.

Премії, доплати і надбавки можуть носити обов'язковий і необов'язковості характер. До обов'язкових належать премії, доплати і надбавки за відхилення від нормальних умов праці (за роботу у вихідні та святкові дні, за понаднормову роботу), за особливий характер виконуваної роботи (за роботу з важкими і шкідливими умовами праці, за роботу в нічний час). Ці бонуси не можуть бути скасовані підприємством. До необов'язковим відносяться премії, доплати і надбавки за високу професійну майстерність, За високу кваліфікацію, за виконання особливо важливих робіт, За високі досягнення у праці, персональні надбавки. Ці бонуси можуть бути скасовані підприємством.

При виборі цього методу керівництвом може бути прийнято рішення:

Скасування преміальної частини;

Зменшення преміальних виплат;

Збільшення частки преміальних виплат в сумі заробітної плати;

Зміна критерію виплати преміальної частини.

Тут необхідно мати на увазі наступний нюанс: «У випадках, передбачених цим ТК РФ, іншими федеральними законами та іншими нормативними правовими актами РФ, колективним договором, угодами, роботодавець при прийнятті локальних нормативних актів враховує думку представницького органу працівників (за наявності такого представницького органу) ». Таким чином, в деяких ситуаціях необхідно буде врахувати думку представницького органу працівників, яке може і не співпасти з думкою керівництва організації щодо введення премій, їх зменшення або виключення.

Зменшувати за угодою сторін можна як сам оклад, зазначений в трудовому договорі, так і розмір, і критерії виплати обов'язкової змінної частини, зазначені в ньому ж. Основна складність застосування даного способу полягає в тому, що далеко не кожен працівник погодиться з власної волі підписати угоду, що зменшує розмір його заробітної плати. Тоді з працівником укладається угода про зміну умов трудового договору в частині заробітної плати.

Також на підставі укладеного сторонами угоди необхідно видати наказ про зміну заробітної плати та штатного розкладу. Потрібно звернути увагу на те, що вносити зміни до штатного розпису можливо лише в тому випадку, якщо по даній посаді є тільки одна штатна одиниця або додаткові угоди про зниження заробітної плати укладені з усіма працівниками по даній посаді на однакових умовах.

У разі, коли відбуваються зміни організаційних або технологічних умов праці, певні сторонами умови трудового договору не можуть бути збережені, допускається їх зміна за ініціативою роботодавця, за винятком зміни трудової функції працівника. Про майбутні зміни певних сторонами умов трудового договору, а також про причини, що викликали необхідність таких змін, роботодавець зобов'язаний повідомити працівника в письмовій формі не пізніше ніж за два місяці

Якщо працівник не згоден працювати в змінених умовах, то організації доведеться запропонувати йому іншу роботу (це може бути посада, відповідна кваліфікації працівника або нижчестоящих посаду і менш оплачувану роботу). При цьому організації необхідно запропонувати працівникові що всі відповідають зазначеним вимогам вакансії. Пропонувати вакансії в іншій місцевості організація зобов'язана, в разі, якщо це передбачено колективним або трудовим.

Якщо працівник вирішив відмовитися від продовження роботи в режимі неповного робочого дня або неповного робочого тижня, то трудовий договір необхідно розірвати. При цьому працівнику надаються різні компенсації.

Зміни в кадровій структурі включають:

Зміна робочого часу;

Перерозподіл обов'язків;

Тимчасове переведення;

Розірвання трудового договору;

Аутсорсинг персоналу.

При зміні робочого часу слід видати повідомлення про зміну режиму робочого дня і про умови оплати праці за таку роботу, із зазначенням причин, що викликали такі зміни.

Працівник повинен бути повідомлений про майбутню зміну системи оплати праці не пізніше, ніж за два місяці. Після отримання повідомлення, працівник має право прийняти одне з двох можливих рішень: або погодитися на продовження працювати в змінених умовах, або відмовитися.

Якщо працівник погоджується продовжувати працювати в змінених умовах праці, то необхідно оформити додаткову угоду до трудового договору про відповідні зміни. Відмова працівника від продовження роботи в режимі неповного робочого дня служить підставою для припинення трудового договору з підстав

Перерозподілити обов'язки між працівниками для зниження фонду оплату праці можна шляхом оформлення працівникам внутрішнього сумісництва, або шляхом суміщення професій. Відмінність полягає в тому, що при внутрішньому сумісництво працівник виконує свої обов'язки за межами робочого часу, а при суміщенні - протягом робочого дня спільно з основною роботою.

Аутсорсинг персоналу включає в себе передачу організацією, на підставі укладеного договору, певних видів або функцій виробничої підприємницької діяльності іншої компанії, що діє в потрібній області.

У російській підприємницькій практиці на аутсорсинг найчастіше передаються такі функції, як ведення бухгалтерського обліку, Перекладацькі послуги, транспортні послуги, підтримка роботи комп'ютерної мережі, рекламні послуги та забезпечення безпеки.

Вивільнення коштів при аутсорсингу персоналу складається з відрахувань на заробітну плату, забезпечення робочого місця для персоналу, оплати відпустки і оплата лікарняних листів.

Таким чином в кризовій ситуації підприємцю необхідно знижувати витрати. Однією з найбільш витратних статей є оплата праці. Зниження витрат може відбуватися як зі зміною кадрового складу працівників, так і зі зміною структури та розміру фонду оплати праці. Методи антикризової політики в сфері кадрів можуть застосовуватися як окремо, так і в сукупності.

Список літератури

1. Цивільний Кодекс Російської Федерації від 30.11.1994 (в ред. Від 31.01.2016) изд.-М .: Статут, 2016.
2. Податковий Кодекс Російської Федерації від 31.07.1998 (в ред. Від 5.04.2016) изд.-М .: Статут, 2016.
3. Сімейний Кодекс Російської Федерації від 29.12.1995 (в ред. Від
4. Трудовий кодекс Російської Федерації від 30.12.2001 (в ред. Від 30.12.2015) изд.-М .: Статут, 2016.
5. Бабаєва Ю.А., Петров А.М., Мельникова Л. Бухгалтерський облік. -4-е изд.-М .: Проспект, 2015.

Мета управління витратами на персонал полягає в їх оптимізації, під якою розуміється збільшення економічних результатів діяльності організації (прибутку, капіталу), що випереджає зростання витрат на персонал.

- виявити напрями формування витрат на персонал в розрізі функцій управління персоналом;

- визначити джерела відшкодування витрат на персонал виходячи з фінансових можливостей роботодавця;

- встановити найбільш економічно вигідні способи реалізації функцій управління персоналом, виходячи з пріоритетних напрямків витрат на персонал, що визначаються цілями суб'єктів управління, впливу зовнішніх та внутрішніх факторів.

До основних витрат на персонал відносяться:

- безпосередньо зарплата і оклади (в залежності від прийнятої системи оплати праці в організації це може бути оклад, відрядна частина, премії і всілякі компенсації - за понаднормову роботу, роботу у вихідні дні і т.п.);

- оплата часу відсутності на роботі, так зване невідпрацьований час (оплачувана відпустка, лікарняні, державні свята і т.п.);

- преміальні та грошові винагороди (премія за результатами роботи за рік, премії за участі в прибутках, наприклад для членів ради директорів, і інші виплати понад встановлену норму);

- витрати на соціальне забезпечення, як встановлені законом, так і корпоративні (пенсійне забезпечення, виплати по інвалідності або у зв'язку з виробничою травмою);

- вартість навчання (сюди входить вартість адаптаційних заходів, оплата роботи наставників, оплата курсів підвищення кваліфікації / перенавчання або тренінгових програм і т.д.);

- вартість «культурно-побутового» обслуговування (корпоративне харчування, соціально-культурні заходи, оплата санаторно-курортного лікування, вартість робочого одягу, транспорту для персоналу, оплата проїзду тощо).

Підхід до оптимізації витрат на персонал може бути наступний:

- краще платити переробки, ніж оплачувати простої, тобто краще залучати людей додатково до роботи у вихідні дні, оплачуючи переробки, ніж тримати в штаті зайвих співробітників;

- краще витрати змінні, ніж постійні, тобто максимальне залучення аутсорсингу зі змінною оплатою, залучення фахівців за договорами підряду. Головне - переклад в змінні витрати, а не повне обнулення постійних витрат;

- прискорити процес навчання. Багато організацій, які планують працювати і бути успішними, використовують сьогоднішню ситуацію, щоб навчити, перевчити співробітників, підготувати до майбутнього зростання;

- змінити не кількість складових соціального пакета, а його якість, наприклад, надати більш дешеву медичну страховку, знизити компенсацію за використання мобільного зв'язку і т.п.

Можна запропонувати деякі інструменти, що дозволяють оптимізувати витрати:

- прискорити процес навчання всередині організації, щоб від співробітників швидше можна було б отримати результат;

- надати можливість співробітникам працювати вдома в дистанційному режимі, щоб заощадити на офісних витратах;

- замінити дорогі і пафосні корпоративні святкування добрими «посиденьками» по відділах або нехитрими конкурсами;

- посилити дисципліну - навіть найкреативніші і творчі організації стали розуміти, що присутність на робочому місці ще, звичайно, не гарантія якісної роботи, але підвищує ймовірність її виконання в строк;

- посилити політику в області інтернету, і не тільки через питання безпеки, але і для більшої продуктивності.

Але якщо з'явилася усвідомлена необхідність скорочення співробітників, то краще скористатися наступним алгоритмом:

- визначити ключові посади в організації, що обслуговують основний, доходопріносящіх бізнес-процес, пам'ятаючи про те, що частина позицій не знадобиться найближчим часом і при подальшому зростанні;

- скоротити обсяг обслуговуючих функцій і кількість персоналу, який ці функції обслуговує;

- опрацювати питання про передачу додаткових функцій співробітникам, які залишаються в організації.

Скорочення чисельності є певною мірою ризикованим і дорогим процесом, адже співробітник, попереджений про скорочення, фактично не працює, але є на робочому місці і створює відповідний настрій в колективі. Для скорочення посади потрібно шукати обгрунтування, наприклад, є пільгові категорії, які не підлягають скороченню (вагітні жінки, неповнолітні, які перебувають у відпустці або на лікарняному і т.д.). Не можна звільнити члена профспілки без урахування думки цього органу, без попередження про звільнення за два місяці, не можна звільнити співробітників з більш високою кваліфікацією, ніж ті, хто залишається на аналогічних посадах, оскільки відповідно до ТК РФ при скороченні штату перевага віддається тому, у кого вища кваліфікація.

Крім того, якщо порахувати всі витрати, які понесе організація при скороченні персоналу, не тільки прямі, але і непрямі, набігають досить істотні суми, адже потрібно враховувати і витрати на відбір, навчання, введення в посаду нових співробітників, коли знову почнеться розширення діяльності. А як можна оцінити вплив скорочень на мотивацію і лояльність залишилися працівників, на імідж роботодавця на ринку праці та ін.

Організація також може ввести режим неповного робочого часу, в іншому випадку зміни організації або технології виробництва можуть спричинити масове звільнення працівників. Коли така загроза існує, роботодавець з метою збереження робочих місць має право вводити режим неповного робочого дня і неповного робочого тижня на строк до шести місяців. Скорочений робочий день або робочий тиждень інструмент, що дозволяє уникнути скорочень і зберегти професіоналів при одночасному скороченні витрат на робочу силу. Наприклад, надання неоплачуваних відпусток. Звільнення за власним бажанням також скорочують внутриорганизационное пропозицію робочої сили, тому керівництво може бути зацікавлена \u200b\u200bу стимулюванні добровільного відходу працівників шляхом виплати одноразової допомоги або надання допомоги в пошуках нової роботи.

За кожним керівником постає вибір на чільне місце поставити етичні питання або економічну доцільність. Але і в цьому випадку у організації залишається багато інструментів, що дозволяють скорочувати з мінімальними витратами. Це і ліквідація організації, і переклад до іншого роботодавця (інша юридична особа), і звільнення в зв'язку зі зміною власника компанії. Залишається і звільнення за власним бажанням (з можливістю легко оскаржити в суді працівником), і угода сторін з вигодою для працівника і роботодавця. У будь-якому випадку доведеться:

- забезпечити дотримання трудового законодавства;

- виробити чіткі і максимально об'єктивні критерії відбору співробітників, що підлягають скороченню - стаж роботи в організації, наявність дисциплінарних стягнень;

- організувати комунікаційну кампанію для надання співробітникам повної інформації про причини звільнень, критерії відбору, компенсації співробітникам, які звільняються, перспективи їх повернення в організацію.

Існує західний досвід оптимізації витрат на персонал з мінімальним збитком для організації. І найбільш поширена практика аутплейсмента (outplacement «out» означає «поза», а «placement» - «розміщення»), тобто допомога в працевлаштуванні звільнених, робота з скорочувати співробітників, спрямована на надання їм психологічної, професійної та організаційної допомоги при заходи щодо оптимізації чисельності.

Умовно програму аутплейсмента можна розділити на чотири блоки:

- організація роботи з скорочувати співробітників, спрямована на надання їм психологічної, професійної та організаційної допомоги (працевлаштування) при догляді з компанії;

- проведення адаптаційного міні-семінару для вивільнюваних працівників на теми: ринок праці сьогодні, аспекти підготовки резюме, алгоритм успішного проходження інтерв'ю;

- проведення експрес-діагностики вивільняються співробітників з видачею рекомендацій по їх працевлаштування;

- забезпечення психологічної підтримки вивільнюваних працівників.

Поки ще не отримали широкого поширення в Росії такі практики аутплейсмента, як:

- перерви протягом робочого дня для самостійного пошуку роботи;

- надання додаткової оплачуваної вихідного для пошуку роботи або підвищення кваліфікації;

- надання звільняється, співробітнику спеціального кабінету, де він може користуватися факсом, електронною поштою, Інтернетом для швидкого працевлаштування.

Таким чином, в процесі даного аналізу формування і використання фонду оплати праці виявляється зміна структурних виплат по кожному напрямку його витрачання, визначається середня заробітна плата і середній дохід одного середньооблікового працівника і за категоріями персоналу, виявляються причини під впливом яких відбулися зміни в середню заробітну плату і доході.

Вибір об'єкта і періодичності аналізу залежить від вирішуваних завдань в галузі планування і витрачання коштів на оплату праці, а також від ступеня охоплення і глибини наміченого вивчення. Залежно від цього виділяють три види аналізу, пов'язаного з доходами працівників: попередній, поточний і орієнтований на перспективу.

Отримана після проведення аналізу інформація покликана служити підставою для вироблення управлінських рішень, Що забезпечують більш раціональне витрачання фонду оплати праці і в цілому витрат роботодавця на робочу силу. Аналіз витрат на робочу силу необхідний завжди, щоб підтримувати високу конкурентоспроможність і рентабельність організації, створювати сприятливі умови для розвитку персоналу.

У наступному розділі розглянемо особливості формування і використання фонду оплати праці на прикладі адміністрації Новосибірського району.