М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть застосовуватися щодо будь-якої конкурентної сили. це - перевага у витратах, диференціація і фокусування.

Перевага у витратах створює велику свободу вибору дій як в ціновій політиці, так і при визначенні рівня прибутковості продукту. Стратегія зниження витрат широко застосовувалася в кінці Х1Х-початку XX ст. Сьогодні вона набуває нової популярності в зв'язку з тим, що розвинені ринкові економіки вступили в так звану «епоху дефляції» (через насичення ринків), яка б означала загальне зниження цін і доходів населення. Основний недолік стратегії: через зниження витрат часто відбувається невиправдане зниження якості виробленого продукту.

диференціація означає створення фірмою продукту або послуги з унікальними властивостями, які найчастіше бувають закріплені торговою маркою. Коли унікальність товару закріплюється простою декларацією, тоді говорять про уявну диференціації. Ця стратегія отримала повсюдне поширення в розвинених економіках у другій половині XX ст. через насичення і індивідуалізації споживчого попиту. Основний недолік стратегії: часто потрібні значні вкладення коштів (інвестицій) в НДДКР та інноваційні процеси.

фокусування - це концентрація уваги на одному із сегментів ринку: особливій групі покупців, товарів або обмеженому географічних регіонів їх поширення. Її основний недолік - вимога точних результатів маркетингових досліджень, що не завжди можливо.

Кожна з цих стратегій вимагає необхідних ресурсів, навичок і правильних управлінських дій менеджерів.

В результаті в наш час сформовано п'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії, а саме:

1. Стратегія лідерства по витратахпередбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що привертає велику кількість покупців.

2. Стратегія широкої диференціаціїспрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витратдає можливість покупцям отримати за свої гроші велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні (найнижчі) витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.

4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах,орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5. Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції,ставить собі за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, найбільш повно відповідають їхнім смакам і вимогам.

Рис.4.1 П'ять основних конкурентних стратегій

(З книги Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

На рис. 4.1 показані п'ять основних підходів до стратегії конкуренції; кожен з них займає різні положення на ринку і передбачає абсолютно різні підходи до управління бізнесом. У табл. 4.1 представлені характерні риси цих конкурентних стратегій (для простоти два різновиди сфокусованої стратегії об'єднані одним заголовком, так як їх єдиною відмінністю є основа конкурентної переваги.

Таблиця 4.1. Відмінні риси основних конкурентних стратегій

характеристика	Лідерство по витратах	широка диференціація	оптимальні витрати	Сфокусовані низькі витрати і диференціація
стратегічна мета	Орієнтація на весь ринок	Орієнтація на весь ринок	Розуміє цінності покупець	Вузька ринкова ніша, де купівельні потреби і переваги істотно відрізняються від решти ринку
Основа конкурентної переваги	Витрати виробництва нижче, ніж у конкурентів	Здатність пропонувати покупцям щось, відмінне від конкурентів	Надання покупцям великої цінності за їхні гроші	Більш низькі витрати в обслуговується ніші або здатність запропонувати покупцям щось особливе, відповідне їх вимогам і смакам
асортиментний набір	Якісний базовий продукт без надмірностей (прийнятну якість і обмежений вибір)	Багато різновидів товарів, широкий вибір, сильний акцент на можливість вибору серед різних характеристик	Характеристики товара - від хороших до чудових, від властивих йому якостей до особливих	Задоволення особливих потреб цільового сегмента
виробництво	Постійний пошук шляхів зниження витрат без втрати якості і погіршення основних характеристик товару	Знаходження шляхів зі створення цінностей для покупців; прагнення до створення чудового товару	Впровадження особливих якостей і характеристик при низьких витратах	Виробництво товару, що відповідає даній ніші
маркетинг	Виділення тих характеристик товару, які ведуть до зниження витрат	Створення таких якостей товару, за які покупець буде платити Встановлення підвищеної ціни, що покриває додаткові витрати на диференціацію	. Пропозиція товарів, аналогічних товарів конкурентів, за нижчими цінами	Ув'язка сфокусованих унікальних можливостей з задоволенням специфічних вимог покупця
підтримка стратегії	Розумні ціни / гарна цінність	Створення відмінностей характеристик, за які будуть платити Концентрація на декількох ключових відмітних рисах; посилення їх і створення репутації та іміджу товару	Індивідуальне управління зниженням витрат і підвищенням якості продукту / послуги одночасно	Підтримка рівня обслуговування ніші вище, ніж у конкурентів; завдання - не знижувати імідж компанії і не розпорошувати зусилля, освоюючи інші сегменти або додаючи нові продукти для розширення присутності на ринку

Типові стратегії розвитку

існуючих еталонні (стандартні) стратегії розвитку організації:

· стратегії концентрованого зростання;

· стратегії інтегрованого зростання;

· стратегії диверсифікованого зростання;

· стратегії скорочення.

Розглянемо кожну з них.

Група 1. Стратегії концентрованого зростання:

· Стратегія посилення позиції для вже освоєного продукту на вже освоєному ринку (за рахунок маркетингових зусиль);

· Стратегія пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

· Стратегія розробки нового продукту на вже освоєному ринку.

Група 2. Стратегії інтегрованого зростання:

· стратегія зворотної вертикальної інтеграції (Інтеграція з постачальниками);

· стратегія вперед йде інтеграції (Інтеграція з дистриб'юторами і торговими організаціями).

Група 3. Стратегії диверсифікованого зростання:

· стратегія центрованої диверсифікації (Пошук додаткових можливостей для виготовлення нових продуктів на базі існуючого старого виробництва; воно залишається в центрі бізнесу);

· стратегія горизонтальної диверсифікації (виробництво нової продукції по нової технології, Відмінної від використовуваної на вже освоєному ринку);

· стратегія конгломератной диверсифікації (Фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже виробленими; нові продукти реалізуються на нових ринках; це найскладніша стратегія розвитку).

Група 4. Стратегії скорочення:

· Стратегія ліквідації бізнесу;

· Стратегія «збору врожаю» (скорочення закупівель і витрат на робочу силу, отримання максимальних доходів у короткостроковій перспективі від продажу наявних продуктів);

· Стратегія скорочення (закриття або продаж підрозділів або бізнесів, які погано поєднуються з рештою);

· Стратегія скорочення витрат (розробка низки заходів щодо скорочення витрат).

Тема 5 СБЕ і виявлення їх можливостей:

Під загальними стратегіями Портер має на увазі стратегії, що володіють універсальної применимостью або виведені з деяких базових постулатів. У своїй книзі «Стратегія конкуренції» М. Портер представляє три види загальних стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності. Компанія, яка хоче створити собі конкурентні переваги, повинна зробити стратегічний вибір, щоб не «втратити свого обличчя».

Для цього є три базові стратегії:

1) лідерство в зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування (особлива увага).

Щоб задовольняти першому умові, компанія повинна утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів.

Для забезпечення диференціації вона повинна бути в змозі запропонувати щось в своєму роді унікальне.

Третій варіант стратегії, запропонований Портером, передбачає, що компанія зосереджує свою увагу на певній групі покупців, певній частині продукції або на певному географічному ринку.

Лідерство в зниженні витрат, можливо, найбільш характерна з усіх трьох загальних стратегій. Воно означає, що компанія прагне стати виробником з низькими витратами. Поставки, які здійснює компанія, відрізняються великою різноманітністю, і обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Природа переваг такого роду залежить від структури галузі, це може бути питання економії на масштабах виробництва, передової технології або доступу до джерел сировини.

Виробництво з низькими витратами - це щось більше, ніж простий рух вниз по «кривої досвіду». Виробник продукції повинен знаходити і використовувати кожну можливість отримання переваг у витратах. Як правило, ці переваги виходять шляхом продажу стандартної продукції без доданої вартості, коли виробляються і реалізуються товари масового попиту і коли компанія має в своєму розпорядженні сильними розподільними ланцюжками.

Далі Портер вказує, що компанія, яка завоювала лідерство в зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принципи диференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію порівнянної з продукцією конкурентів або прийнятною, лідеру доведеться робити знижки до цін, щоб послабити своїх конкурентів і втрачати при цьому своє лідерство. Портер робить висновок, що лідер в зниженні витрат в області диференціації продукції повинен бути на рівних зі своїми конкурентами або, принаймні, недалеко від них.

диференціація, по Портеру, означає, що компанія прагне до унікальності в якомусь аспекті, який вважається важливим великою кількістю клієнтів. Вона вибирає один або кілька таких аспектів і поводиться таким чином, щоб задовольнити запити споживачів. Ціною такої поведінки є більш високі витрати виробництва продукції.

З вищесказаного випливає, що параметри диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація може полягати в самій продукції, в методах доставки, в умовах маркетингу або в будь-яких інших факторах. Компанія, що робить ставку на диференціацію, повинна шукати шляхи для підвищення ефективності виробництва і зниження витрат, оскільки в іншому випадку вона ризикує втратити конкурентоспроможність через відносно високих витрат. Різниця між лідерством в цінах і диференціацією полягає в тому, що перше може бути отримано тільки одним способом - шляхом встановлення ефективної структури витрат, в той час як диференціації можна домогтися різними шляхами.

Третій різновид стратегії полягає в зосередженні зусиль на якомусь аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється від двох попередніх і заснована на виборі вузької області конкуренції всередині галузі.

сенс фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку і обслуговувати його за допомогою Вашої стратегії краще і ефективніше, ніж Ваші конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію для обраної цільової групи, компанія, яка вибрала цей курс, намагається досягти конкурентних переваг стосовно до обраної групи.

існують два види стратегії фокусування.

Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або підсилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших компаній, що діють в галузі. Таким чином, вона може домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку. Розмір цільової групи залежить від ступеня, а не від виду фокусування, при цьому суть даної стратегії полягає в роботі з вузькою групою споживачів, яка відрізняється від інших груп.

По Портеру, будь-який з трьох основних видів стратегії може бути використаний як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг.

Майкл Портер народився 23 травня 1947 року в штаті Мічиган в родині офіцера американської армії. Закінчив Прінстонський університет, потім отримав ступінь магістра ділового адміністрування і доктора філософії в Гарвардському університеті, причому кожен етап навчання завершував з відзнакою. З 1973 року по теперішній час працює в школі бізнесу Гарвардського університету, з 1981 року - на посаді професора. Живе в Брукліні, штат Массачусетс.

Протягом усієї наукової кар'єри М. Портер займався вивченням конкуренції. Він був консультантом багатьох провідних компаній, таких як T & T, DuPont, Procter & Gmble і Royl Dutch / Shell, Надавав послуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R & B Flcon Corp. і ThermoQuest Corp. Крім того, Портер працював в якості консультанта і радника урядів Індії, Нової Зеландії, Канади та Португалії, в даний час є провідним фахівцем з розвитку регіональної стратегії для президентів ряду країн Центральної Америки.

Будучи одним з найвпливовіших фахівців в області менеджменту, Портер багато в чому визначив основні напрямки дослідження конкуренції (насамперед в глобальному контексті), запропонував моделі і методи такого дослідження. Йому вдалося зв'язати питання розробки стратегії підприємства і прикладну мікроекономіку, які раніше розглядалися незалежно один від одного.

Він написав 17 книг і більше 60 статей. Серед найбільш відомих: «Конкурентна стратегія: методика аналізу галузей і конкурентів» ( Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors) (1980), «Конкурентна перевага: як досягти високого результату і забезпечити його стійкість» ( Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce) (1985) і «Конкурентні переваги країн» ( Competitive dvntge of Ntions) (1990).

У своїй головній книзі «Конкурентна стратегія» Портер запропонував революційні підходи до розробки стратегії підприємства і окремих галузей економіки. Ця книга заснована на ретельному вивченні сотень компаній різних сфер бізнесу. Згідно Портеру, розробка конкурентної стратегії зводиться до чіткому формулюванню того, якими мають бути цілі підприємства, які кошти і дії знадобляться для досягнення цих цілей, якими методами підприємство буде вести конкуренцію. Говорячи про стратегію, менеджери і консультанти часто використовують різну термінологію. Деякі говорять про «місії» або «задачі», маючи на увазі «мета», інші - про «тактиці», маючи на увазі «поточні операції» або « виробничу діяльність». Однак в будь-яких термінах головна умова при розробці конкурентної стратегії - розмежування цілей і засобів.

на малюнку 1 конкурентна стратегія представлена \u200b\u200bу вигляді схеми, названої Портером «Колесо конкурентної стратегії»:

• вісь колеса - це метикомпанії, що включають загальне визначення її конкурентних намірів, конкретних економічних і неекономічних завдань, результатів, яких вона планує досягти;
• спиці колеса - це засоби (Методи), за допомогою яких компанія прагне реалізувати свої основні цілі, ключові напрямки ділової політики.

По кожній із них схеми коротко визначаються ключові моменти ділової політики (в залежності від характеру бізнесу формулювання можуть бути більш або менш специфічні). Разом цілі та напрямки являють собою концепцію стратегії, яка виступає для компанії керівництвом, визначальним її розвиток і поведінку на ринку. Як і в колесі, спиці (методи) виходять з центру (цілей) і пов'язані один з одним; в іншому випадку колесо не покотиться.

У загальному вигляді розробка конкурентної стратегії пов'язана з розглядом ключових чинників, що визначають для організації межі її можливостей ( мал. 2). Переваги і слабкості компанії - в структурі її активів і компетенцій в порівнянні з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, технологічний стан, впізнаваність брендів і ін. Індивідуальні цінності організації включають мотивацію і запити як топ-менеджерів, так і інших працівників компанії, що реалізують обрану стратегію. Переваги і слабкості в поєднанні з індивідуальними цінностями визначають внутрішні обмеження вибору стратегії.

Не менш важливо при розробці конкурентної стратегії врахувати зовнішні по відношенню до компанії фактори, що задаються її оточенням. Поняття «оточення» розуміється Портером вельми широко, воно включає дію як економічних, так і соціальних сил. Ключовим елементом зовнішнього середовища компанії є галузь (галузі), в якій вона конкурує: структура галузі значною мірою визначає правила гри, а також допустимі варіанти конкурентних стратегій. Оскільки зовнішні фактори, як правило, впливають на всі компанії галузі одночасно, облік сил, що діють поза галузі, щодо менш значущий при розробці успішної конкурентної стратегії, важливіше здатності конкретної компанії взаємодіяти з цими силами.

Інтенсивність конкуренції в галузі - явище далеко не випадкове. Вона визначається економічною структурою галузі, а не суб'єктивними факторами (наприклад, везінням або особливостями поведінки діючих конкурентів). Згідно Портеру, стан конкуренції в галузі залежить від дії п'яти основних конкурентних сил (мал. 3). Сукупний вплив цих сил визначає кінцевий потенціал прибутковості в галузі, вимірюваний як довгостроковий показник прибутку на інвестований капітал. Галузі істотно розрізняються за потенціалом прибутковості, оскільки різні діючі в них конкурентні сили. При інтенсивному їх впливі (наприклад, в таких галузях, як виробництво автомобільних шин, паперова промисловість, чорна металургія) компанії не отримують вражаючих прибутків. При відносно помірному впливі високі прибутки - звичайне явище (у виробництві обладнання для нафтовидобутку, косметичних виробів і туалетного приладдя; в сфері послуг).

Майкл Портер запропонував революційний підхід до розробки стратегії підприємства - з використанням законів мікроекономіки. Він став розглядати стратегію як базового принципу, який можна застосовувати не тільки до окремим компаніям, а й до цілих секторів економіки. Аналіз стратегічних вимог в різних галузях дозволив досліднику розробити модель п'яти сил (мал. 3), Що враховує дію п'яти конкурентних факторів:

1. Поява нових конкурентів. Конкуренти неминуче приносять нові ресурси, що вимагає від інших учасників ринку залучення додаткових коштів; відповідно, знижується прибуток.
2. Загроза замінників. Існування на ринку конкурентоспроможних аналогів продуктів або послуг змушує компанії обмежувати ціни, що скорочує виручку і знижує прибутковість.
3. Здатність покупців відстоювати власні інтереси. Це тягне за собою додаткові витрати.
4. Здатність постачальників відстоювати власні інтереси. Призводить до підвищення собівартості та зростання цін.
5. Суперництво між існуючими компаніями. Конкуренція вимагає додаткових інвестицій в маркетинг, дослідження, розробки нових продуктів або зміни цін, що також знижує прибутковість.

Вплив кожної з цих сил змінюється від галузі до галузі, але всі разом вони визначають прибутковість компанії в довгостроковій перспективі.

Портер пропонує три базові стратегії: абсолютне лідерство у витратах; диференціація; фокусування. Використовуючи ці стратегії, компанії зможуть протидіяти конкурентним силам і досягти успіху. Для ефективної реалізації обраної базової стратегії необхідні: розробка цілеспрямованих стратегічних планів (Організаційних заходів), узгодження дій всіх підрозділів компанії, злагоджена робота команди. На основі базової стратегії кожна компанія розробляє свій власний варіант стратегії. Досягнення конкретними компаніями більш високих результатів в порівнянні з конкурентами в деяких галузях може призводити до загального підвищення рівня прибутковості для всіх. В інших галузях від успішності реалізації конкурентної стратегії залежить сама можливість отримання компанією прийнятною прибутку.

Портер ясно дає зрозуміти, що ні в одній галузі не існує єдиної «кращої» стратегії: різні компанії використовують різні стратегії, в кожній з галузей діють одні і ті ж п'ять конкурентних сил, хоча і в різних поєднаннях.

Ще один вагомий внесок Майкла Портера в теорію менеджменту - розробка концепції ціннісної ланцюжка. У ній враховуються всі дії компанії, які призводять до збільшення цінності продукту або послуги. дослідник виділяє основні види діяльності, пов'язані з виробництвом товару і його доставкою споживачеві, і допоміжні , Які або безпосередньо сприяють збільшенню цінності (як, наприклад, технологічний розвиток), або дозволяють компанії діяти більш ефективно (за рахунок створення нових напрямків діяльності, нових процедур, нових технологій або нових вихідних матеріалів). Розуміння ціннісної ланцюжка виключно важливо: воно дозволяє усвідомити, що компанія є чимось більшим, ніж набір різних видів діяльності, оскільки всі дії в організації взаємопов'язані. Для того щоб забезпечити досягнення конкурентних цілей і успішно реагувати на зовнішні впливи з боку галузі, компанія повинна вирішити, які з цих видів діяльності повинні бути оптимізовані, які можливі компроміси.

У роботі «Конкурентні переваги» Портер від аналізу явища конкуренції перейшов до розгляду проблеми створення міцних конкурентних переваг. Пізніше він сконцентрував свої зусилля на застосуванні розроблених принципів аналізу конкурентної стратегії в глобальному масштабі.

У роботі «Конкуренція в глобальних галузях» (1986) Портер і його колеги застосували ці принципи до компаній, які оперують на міжнародних ринках. Спираючись на результати галузевого аналізу, Портер виділив два типи міжнародної конкуренції. Відповідно до його класифікації існують мультивнутреннего галузі, в яких в кожній окремій країні є внутрішня конкуренція (наприклад, банківське обслуговування приватних осіб), і глобальні галузі. Глобальної є «галузь, в якій конкурентна позиція фірми в одній країні багато в чому залежить від її положення в інших країнах, і навпаки» (наприклад, автомобілебудування і виробництво напівпровідникової техніки). На думку Портера, ключова відмінність між двома типами галузей полягає в тому, що міжнародна конкуренція в мультивнутреннего галузях носить необов'язковий характер (компанії самі можуть вирішувати, конкурувати їм на зарубіжних ринках чи ні), в той час як конкуренція в глобальних галузях неминуча.

Для міжнародної конкуренції характерно розподіл видів діяльності, що утворюють ціннісну ланцюжок між декількома країнами. Отже, крім вибору простору для конкуренції і типу конкурентної переваги, компанії повинні розробляти варіанти своєї стратегії також з урахуванням характеристик, що входять в ціннісну ланцюжок видів діяльності:

• географії розподілу і концентрації (де вони здійснюються);
• координації (наскільки тісно вони пов'язані один з одним).

Можливі чотири варіанти поєднання цих факторів:

1. Висока концентрація - висока координація (проста глобальна стратегія: всі дії здійснюються в одному регіоні / країні і відрізняються високою централізацією).
2. Висока концентрація - низька координація (стратегія, заснована на експорті та децентралізації маркетингової діяльності).
3. Низька концентрація - висока координація (стратегія об'ємних іноземних інвестицій в географічно розпорошені, але добре скоординовані між собою операції).
4. Низька концентрація - низька координація (стратегія, орієнтована на країни, в яких децентралізовані дочірні підприємства віддають перевагу своїм власним ринків).

При боротьбі на міжнародних ринках для підприємств також не існує єдино вірної, «кращої» стратегії. Кожен раз стратегія вибирається в залежності від характеру конкуренції в галузі і дії п'яти основних конкурентних сил. Портер вказує, що можливі випадки, коли відбувається «розсіювання» одних видів діяльності, що визначають ціннісну ланцюжок, і «концентрація» інших. Важливо пам'ятати, що конкурентна перевага визначається в основному тим, як здійснюється той чи інший вид діяльності, а не де .

У книзі «Конкурентні переваги країн» (1990) Портер поглиблює аналіз явища конкуренції: виявляє детермінанти, що визначають дію конкурентних сил на національному рівні:

• виробничі умови (Наявність в країні таких необхідних для випуску продукції факторів, як кваліфікована робоча сила або промислова інфраструктура);
• умови попиту (Особливості ринку конкретного товару або послуги);
• наявність підтримують або пов'язаних галузей (Що володіють міжнародною конкурентоспроможністю постачальники або дистриб'ютори);
• характер стратегії компанії (Особливості суперництва з іншими компаніями, включаючи такі фактори, як організаційний і управлінський клімат, а також рівень і природа внутрішньої конкуренції).

Вплив цих детермінант можна виявити в кожній країні і в кожній галузі. Вони визначають дію сил конкуренції всередині галузей: «Детермінанти національного переваги взаємно доповнюють одні одних і згодом розростаються, сприяючи збільшенню конкурентної переваги в галузі». Виникнення подібного конкурентної переваги часто призводить до підвищення концентрації як в окремих галузях (машинобудування в Німеччині, електронна промисловість в Японії), так і в географічних зонах (на півночі Італії, в прирейнских областях в Баварії).

Портер робить особливий акцент на важливості того, що національна конкурентна перевага часто виникає під впливом початково несприятливих умов, Коли нації або галузі виявляються вимушеними активно реагувати на кинутий їм виклик. «Окремі недоліки факторів виробництва, могутні місцеві покупці, раннє насичення ринку, вмілі міжнародні постачальники і інтенсивне внутрішнє суперництво можуть стати найважливішими умовами створення і збереження переваги. Тиск і несприятлива обстановка є потужними стимуляторами змін та інновацій ». Коли нові промислові сили намагаються змінити існуючий порядок, нації переживають підйоми і спади - з точки зору наявності конкурентної переваги. Автор робить оптимістичний прогноз: «У кінцевому підсумку нації матимуть успіх у окремих галузях, так як їх внутрішнє середовище є найбільш динамічною і найбільш активної, а також стимулює і підштовхує компанії до того, щоб вони підвищували і розширювали свої переваги ».

Значущість вкладу Портера в теорію менеджменту ніким не заперечується. У той же час деякі недоліки його робіт викликали ряд справедливих критичних зауважень. Наприклад, запроваджені ним відмінності між мультивнутреннего і глобальними галузями можуть зникнути, коли вимоги свободи торгівлі і зростаючий експорт принесуть елементи міжнародної конкуренції на вітчизняні ринки практично всіх галузей промисловості.

Основна перевага і привабливість моделей Портера - в їх простоті. Він спонукає читачів використовувати запропоновані моделі в якості відправних точок для власного аналізу зв'язків між різними елементами. Ці моделі дають надзвичайно гнучкі можливості для вибору напрямку руху, розробки стратегії (особливо міжнародної).

Майкл Портер запропонував ефективні методи для аналізу явища конкуренції і для розробки стратегії компанії (як на внутрішніх, так і на міжнародних ринках). Він продемонстрував переваги спільного дослідження стратегічних і економічних завдань, ніж вніс важливий внесок в розвиток розуміння стратегії і конкуренції.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Основна суть стратегій Майкла Портера полягає в тому, що для успішного функціонування компанії їй потрібно якимось чином виділятися на тлі конкурентів, щоб не опинитися в очах споживачів всім для всіх, що як відомо означає нічим ні для кого. Щоб впорається з цим завданням, компанія повинна вибрати правильну стратегію, якої і буде згодом дотримуватися. Професор Портер виділяє три типи стратегії:

1. лідерство за витратами,

2. диференціація

3. фокусування.

3.1. фокусування на диференціації

3.2. фокусування на витратах.

Розглянемо кожну стратегію докладно.

Лідерство по витратах

Дана стратегія гранично проста. Щоб домогтися успіху компанія повинна знизити витрати і стати лідером за цим показником у своїй галузі. Зазвичай цей тип стратегії зрозумілий абсолютно всім службовцям компанії, тим більше, якщо її діяльність пов'язана з виробництвом будь-яких товарів. Але бути найекономнішої компанією в галузі не просте завдання. По-перше, для цього доведеться використовувати все найсучасніше обладнання і намагатися досягти максимальної автоматизації процесів. Відповідно, компанія яка намагається стати лідером по витратах потребує якомога більше якісному персоналі, Який буде виконувати свою роботу і швидше, і краще (при цьому, отримуючи більше).

Для того щоб мати низькі витрати, компанії доведеться обслуговувати досить багато різних сегментів ринку. Це логічно, тому що чим більше масштаби виробництва, тим менші витрати на нього. Це, на думку Майкла Портера, найважливіший аспект даної стратегії.

Для того щоб весь час залишатися лідером по витратах, компанії доведеться постійно шукати нові можливості заощадити, впроваджуючи нову техніку управління, найостанніші технічні розробки. Крім того, не можна ігнорувати принципи диференціації, так як є можливість того, що покупці вважатимуть якість продукції компанії не гідним для них. А по тому, треба розуміти, що низькі витрати не є синонімом низькоякісної продукції, і навіть не є синонімом дешевої продукції. Ніхто не заважає при належному позиціонуванні продавати товари за тією ж ціною, що і конкуренти. А за рахунок низьких витрат компанія зможе отримувати більш високий прибуток.

Стратегія лідерства за витратами передбачає постійне спостереження за поточною ситуацією. Дана стратегія дуже небезпечна, тому що велика ймовірність того, що рано чи пізно з'являться конкуренти, здатні зробити свої витрати ще нижче. Все це можливо, як за рахунок більш якісного маркетингу, так і за рахунок таких чинників як: мережа дистрибуції, технологічний прогрес, ноу-хау в управлінні, зовнішні чинники в країні і світі, прихід на ринок більших глобальних гравців, втрата мотивації співробітниками і так далі.

Одним з головних спокус для лідера по витратах є розширення товарного асортименту. Але вдаватися до нього варто, 10 раз подумавши, так як таке розширення може знищити все перевага по витратах, тим самим, погубивши компанію. Ще один фактор, який не варто випускати з поля зору - споживачі. Вони можуть стати тим фактором, який може змусити компанію знизити ціни, що поведе за собою знищення всього переваги лідера по витратах.

диференціація

В основі диференціації раніше лежала концепція унікальної торговельної пропозиції. Зараз це вже не так. В принципі, при грамотному маркетингу продукт компанії може бути типовим представником галузі, але в умах споживачів він буде особливим. Диференціація, як раз і полягає в тому, щоб зайняти унікальне місце в умах споживачів, оперуючи яким-небудь унікальну властивість продукту.

Диференціація однак може ставитися не тільки до самого продукту або маркетингу, а й до системи збуту (наприклад, кредитні картки банку «Тінькофф» можна отримати тільки через директ mail), і до решти. Ця стратегія дозволяє створювати продукцію, яка буде обходитися кінцевим споживачам набагато дорожче, ніж товари конкурентів (мова йде про товари класу люкс). Але не варто захоплюватися, при диференціації дуже важливо весь час стежити за фінансами, так як при неправильному управлінні може виявитися, що компанія йде на дно.

Серед вдалих прикладів диференціації слід зазначити стратегію компанії 7Up, представившую свій напій як «Не Кола». 7Up мав приголомшливий успіх, який би тільки розвивався, якби компанія по нікому не зрозумілих причин на деякий час не відмовилася від своєї стратегії «Не кола» і не перейшла до «Америка обирає 7Up». Volkswagen «Жук» є одним з кращих прикладів диференціації. Цей автомобіль був представлений в той час, коли в США була мода на великі, красиві і часто дорогі авто. «Жук» не підходив ні під яке з цих визначень і швидко став найбільш продаваною машиною в США. Правда, потім пішов провал. Це було пов'язано з тим, що Volkswagen вирішив стати всім для всіх, змінивши своєї стратегії диференціації.

Компанії, що дотримуються стратегії диференціації, можуть стати жертвами таких проблем, як велика різниця у витратах з лідером галузі. Це може спричинити за собою ситуацію, що компанія стане неактуальною, незважаючи на всю свою позиціонування. Також, велика ймовірність того, що продукт компанії будуть копіювати конкуренти. Таким ось чином може пропасти все диференціюють перевага компанії (якщо воно пов'язане з продуктом). Нарешті, варто відзначити, що компанія, яка дотримується стратегії диференціації, повинна уважно стежити за витратами. Поява японського автомобіля класу люкс під маркою Lexus здорово вдарило по позиціях американських і європейських гігантів, таких як Cadillac і Mercedes. Японці теж позиціонували себе, як автомобіль класу люкс, але за рахунок більш низьких витрат він був набагато дешевше подібних йому кадилаків.

фокусування

Стратегія фокусування полягає в тому, щоб вибрати певний сегмент в галузі і націлитися виключно на нього, щоб ця певна група покупців виділила компанію на тлі конкурентів. Відповідно, завдання компанії виглядати привабливо саме для цього сегмента покупців. Майкл Портер ділить стратегію фокусування на дві частини. Перша являє собою фокусування на витратах. Причому вона пов'язана з фокусуванням на витратах в роботі з одним виділеним компанією сегментом галузі. За рахунок більш низьких витрат компанія зможе домогтися високого конкурентної переваги в очах своєї цільової групи. Друге відгалуження стратегії полягає в фокусуванні на диференціації. Завданням компанії в такому випадку стає уявити як можна більш привабливим свій продукт для певної цільової аудиторії. В даному випадку важливо вибрати вузьку цільову аудиторію (не за кількістю), яка буде істотно відрізнятися від решти аудиторії.

Проблеми цієї стратегії полягають в тому, що при роботі з маленькою цільовою аудиторією у компанії будуть більш високі витрати, ніж у тій, яка працює на всю галузь. Нарешті, Майкл Портер виділяє ще одну важливу загрозу - конкуренти можуть знайти вузький сегмент ринку в сегменті, на якому працює компанія, тим самим серйозно ускладнивши їй життя.

На думку Майкла Портера будь-яка з цих стратегій дає компанії конкурентну перевагу. Найстрашніше, якщо компанія затрималася на півдорозі до вибору стратегії. В цьому випадку вона буде поступово втрачати частку ринку, будуть рости її витрати, що не дозволить працювати з великими покупцями. Також компанія не зможете вхопитися за вузькі ніші і конкурувати з Дрого продукцією, яка обійшла її за рахунок диференціації. При виборі однієї з базових стратегій Портера дуже важливо уявляти чого, в кінцевому рахунку, хоче домогтися компанія. Адже стратегії фокусування і диференціації можуть посприяти навіть серйозного зниження доходу (але не прибули). Все це веде до того, що при виборі стратегії діючої компанії може знадобитися повноцінна реорганізація, яка неминуче спричинить за собою звільнення.