Чи є для вас різниця між керівником і лідером і в чому вона полягає? Хороший керівник може бути замкнутим і не любити публічні виступи, а природжений лідер може залишатися лідером тільки в колі своїх близьких друзів.

Ці відмінності чітко сформулював Уоррен Бенніс, дослідник сучасного лідерства:

Керівник управляє, лідер змінює і вдосконалює.
Керівник підтримує, лідер розвивається.
Керівник фокусується на системах і структурі, лідер фокусується на людях.
Керівник покладається на контроль, лідер вселяє довіру.
Задум керівника короткостроковий, у лідера далекі перспективи.
Керівник запитує, яким чином і коли, лідер запитує, що і чому.
Керівник дивиться на нижню сходинку з «Разом», лідер піднімає очі на горизонт.
Керівник приймає поточний стан справ, лідер кидає йому виклик.
Керівник - класичний бравий солдат, лідер - це тільки він сам.
Керівник робить все правильно, лідер робить правильні речі.

Ну і як це вам?

Добре, якщо керівництво і лідерство йдуть рука об руку. Однак сьогодні все більше людей говорить про різницю поколінь, про мотивацію молодих, і лідерство грає в цьому особливу роль. Надихаючий глава компанії заряджає команду енергією: це робить Марк Цукерберг з «Facebook», це робив Стів Джобс в «Apple». Вони не просто управляють, а дають кожному відчути свою значимість, свою роль у змінах і близькому прекрасне майбутнє - неважливо, чи є ти безпосереднім працівником компанії або всього лише користуєшся її продуктами.

Проте вимоги до керівника роботодавці висувають цілком земні. Згідно з опитуванням HeadHunter, тільки 34% компаній чекають від управлінців здатності впливати і переконувати, лише 18% опитаних чекають ініціативності, а на емоційний контроль дивляться тільки 12% компаній.

Як дізнатися, які здібності у вас вже є?
Пропоную спершу пройти, на підставі якого Ви зможете вибудувати свій портрет керівника (сильні, слабкі сторони і потенціал)
Іцхак Кальдерон Адізес - відомий експерт у сфері підвищення ефективності ведення бізнесу. Загальну популярність йому принесли його теорія життєвого циклу організації та типологія керівників.

Іцхак Адізес стверджує, що для процвітання будь-якої організації, її результативної роботи як в довгостроковій, так і в короткостроковій перспективі важлива комбінація чотирьох найважливіших функцій. Якщо ж чогось не вистачатиме, можуть виникати «хвороби», симптомами яких є, наприклад, зниження прибутку, плинність персоналу, скорочення частки ринку.

1. Producing results - Керівник - ВИРОБНИК - виробництво результатів, власне, заради яких організація і існує;

2. Administering - Керівник - АДМІНІСТРАТОР - адміністрування, необхідне для забезпечення ефективності;

3. Entrepreneuring - Керівник - ПІДПРИЄМЕЦЬ - підприємництво, що служить для управління змінами;

4. Integrating - Керівник - ІНТЕГРАТОР - інтеграція, необхідна для забезпечення життєздатності організації в довгостроковій перспективі за рахунок об'єднання її елементів.

Модель Іцхака Адізеса носить назву модель PAEI, за рахунок перших букв назв цих функцій.

Керівник-Виробник (producer) орієнтований, в першу чергу, на результат, який може виражатися в задоволеності своїх клієнтів, в збільшенні кількості клієнтів, поліпшення якості товарів або розширенні асортименту послуг.

Керівник - Адміністратор (administrator) - націлений на оптимізацію використання наявних ресурсів, мінімізацію витрат. Керівник даного типу прагне систематизувати весь процес управління організацією, упорядкувати його, встановити так званий бюрократичний порядок, прописавши всі функціональні обов'язки, Визначивши права та обов'язки керівників різного рівня, забезпечити стандартизований документообіг.

Ці два типи керівників вже можуть забезпечити успішне функціонування організації, але вони не зможуть займатися її розвитком, адаптацією до мінливих обставин, що постійно змінюється діловому середовищі.

Керівник - Підприємець (entrepreneur) здатний вигадувати і успішно впроваджувати нове, у нього завжди багато планів і ідей. Даний тип керівника часто не тільки люблять, але і бояться, тому що, побувавши хоч якийсь час наодинці, він може повністю все проаналізувати, переосмислити і, отже, запропонувати щось дуже креативне. Саме наявність таких ідей і дозволяє будь-якої організації не зупинятися на досягнутому, а йти далі, розвиватися.

Керівник - Інтегратор (integrator) - це не просто керівник, це лідер, здатний створити спільні традиції, цінності, корпоративну культуру організації. Він визначає загальну для всіх стратегічну мету, закликає працювати всім разом, тим самим підтримуючи в організації єдність.

Ідеального керівника, який може одночасно виконувати всі чотири функції, не існує. Щоб бути дійсно хорошим керівником, достатньо виконувати кожну з функцій на рівні, що відповідає всім вимогам поставленого завдання.

Успішний лідер, на думку Адізеса, повинен відмінно виконувати дві функції, одна з яких I, і мати стиль, відповідний як етапу життєвого циклу організації, так і завдання, що стоїть перед ним, т. Е. Об'єднувати в собі як мінімум 2 типу керівників.

А для організації важливо, щоб, незалежно від її масштабів, застосовуваних технологій або культури, в ній були виконані всі 4 основних функції, перераховані вище. Це є запорукою її успішного управління.

Ця модель PAEI застосовується в даний час в таких великих компаніях як «Coca-Cola», «Volvo», «Visa» та ін.

Аналізуючи властиві ролі, в першу чергу варто враховувати, що це - всього лише показник - що у вас вже є, а що варто розвивати.

А як розвинути такі компетенції?

Навички керівництва можна придбати через досвід, стратегічне бачення прокачати, навчаючись на MBA. А чи можна натренувати лідерські компетенції або лідером можна тільки народитися?

Керівництво та лідерство - ті області людської діяльності, до яких схильні і готові далеко не всі, і є люди, яким така активність може завдавати більше дискомфорту, ніж задоволення від самореалізації. Розвиток цих компетенцій добре лягає на благодатний грунт - якщо ці якості вже є в людині і потрібно лише застосувати їх.

«КАДРОВІК.РУ» № 6, 2011 р

Валерій Чемеков, канд. психолог. наук, м.Москва

Для побудови ефективної системи оцінки персоналу в організації необхідно розробити універсальну модель компетенцій, яка повинна бути застосовна до будь-якої діяльності в компанії. Крім того, буде потрібно розробити адекватний цій моделі інструментарій оцінки і, нарешті, описати правила прийняття кадрових рішень за підсумками оцінки.

Залежно від об'єкта вивчення всі види оцінки можна розділити на дві категорії - групові та індивідуальні. Індивідуальна діагностика включає:

• оцінку компетенцій для прийняття рішень при прийомі на роботу або призначенні на вищу посаду;
• оцінку особистісних якостей для вирішення психологічних проблем працівника і налагодження його взаємовідносин з колегами;
• оцінку потенціалу працівника для визначення напрямків його розвитку, кар'єр ного просування.

До груповий діагностиці відносяться:

• оцінка властивостей групи, взаємовідносин її членів;
• оцінка корпоративної культури.

Кожен з цих підходів може мати власний набір методів.

Сучасні методи оцінки персоналу в компанії

У корпораціях сьогодні використовується досить широкий набір засобів, який у міру розвитку технологій оцінки та підвищення вимог до кадровим службам весь час поповнюється. Найбільш популярні такі методи:

• тести і психологічні опитувальники;
• вивчення біографічних даних і професійного шляху (Track Records);
• експертна оцінка;
• спостереження;
• інтерв'ю;
• оцінка результативності;
• асессмент-центр (центр оцінки).

Цілям оцінки базових та профільних компетенцій, поведінки працівника у виробничій ситуації і в команді найбільше відповідають тести (опитувальники) і асессмент-центр. Джерелами інформації для дослідження спеціальних компетенцій є резюме і анкета кандидата, які відносяться до методів вивчення біографічних даних і професійного шляху.

Інші методи грають, як правило, допоміжну роль і використовуються у випадках, коли можливість застосовувати тести і центр оцінки відсутня.
Тести поділяють:

• на особистісні;
• тести здібностей;
• тести інтелекту.

В останнє десятиліття у вітчизняній кадрової практиці спостерігається сплеск активності у використанні тестів всіх перерахованих категорій. При цьому картина досить строката. У оцінювачів ще користуються популярністю, здавалося б, уже пішли в минуле, цілеспрямовані методики «Прогресивні матриці Равена», «Корректурная проба», «Компаси», EPI Г. Айзенка. Разом з тим все більше місце в справі вітчизняної оцінки займають новинки - MBTI, OPQ, CPI, «360 градусів».

тести інтелекту

Тести інтелекту дозволяють оцінювати різні сторони інтелектуальної діяльності (вміння аналізувати, узагальнювати, виділяти головне, класифікувати і т. Д.), Що робить їх більш ефективними і інформативними в порівнянні з класичним тестом IQ. Вони до цих пір активно застосовуються - вважається, що їх кореляція з успішністю діяльності найбільш висока. Нерідко вони приймають форму професійних тестів або тестів здібностей: завдання формулюються на матеріалі конкретної компанії, моделюються реальні ситуації в економіці, продажах і логістики організації.

Разом з тим тести інтелекту - найбільш «гострі»: будь-яка людина може примиритися з висновком про свою низьку стресостійкості, але інформація про низький рівень власного інтелекту для випробуваного травматична.

Тести здібностей і професійні тести

Тести здібностей в корпоративній практиці найчастіше застосовуються у формі професійних тестів, хоча і зберігають самостійне значення для виявлення потреби в навчанні, професійній орієнтації, здатності до розвитку і використовуються в центрах оцінки. Прямо чи опосередковано вони пов'язані з оцінкою інтелекту, нерідко в батареях тестів здібностей застосовують многошкальние тести інтелекту.

Основний недолік тестів здібностей і професійних тестів - труднощі у виготовленні. Їх розробка під силу компаніям, які професійно займаються оцінкою персоналу. Якщо організація не має можливості оплачувати такі послуги, вона змушена буде задовольнятися доступними простими методиками.

особистісні тести

Особистісні тести найбільш широко поширені. Їх прийнято розділяти на формалізовані і неформалізовані (описові). До першої групи належать всі тест-опитувальники, до другої - проектні методики. Останні не можуть застосовуватися при груповому тестуванні - якість інтерпретації даних залежить від рівня підготовки фахівця, а результати тестування непорівнянні.

Тести бувають одношкальние і многошкальние. Для діагностики набору компетенцій знадобиться і набір відповідних методів. Якщо в профілі компетенцій сім найменувань, то будуть потрібні сім одношкальних тестів. Імовірність того, що такі тести знайдуться, дуже мала.

До того ж, як правило, випробуваному важче заповнити батарею коротких тестів, ніж один - нехай навіть з тією ж кількістю питань. Тому легше і зручніше застосувати многошкальний опитувальник, результати якого можна використовувати не тільки для діагностики компетенцій, а й для інших завдань, які можуть бути сформульовані пізніше в ході роботи протестированного співробітника.

центр оцінки

Сьогодні більш відома назва Assessment Centre (асессмент-центр), ніж Development Centre. Останній метод відрізняється цілями - він дозволяє виявити здібності випробуваного і визначити напрямки його розвитку.

Асессмент-центр спочатку призначався для оцінки здатності кандидата зайняти вищі керівні посади.

Сьогодні ця грань стерта, і метод центру оцінки (ЦО) застосовують для:

• оцінки придатності рядового працівника зайняти керівну посаду;
• визначення придатності кандидата до посади при підборі;
• виявлення напрямків навчання і кар'єрного розвитку випробуваного;
• періодичної атестації персоналу.

Таблиця 1

Примітка: * – основна компетенція, що оцінюється у вправі; ** – додаткова компетенція.

Суть ЦО - вивчити поведінку випробуваного в умовах, максимально наближених до реальної діяльності. Нерідко це виглядає як ділова гра, де учасників оцінюють експерти-спостерігачі. Найчастіше дослідження за методом ЦО являє собою набір окремих симуляцій (процесів, вправ), тестів здібностей і особистісних тестів. У табл. 1 наведено приклад матриці критеріїв-вправ ЦО. Крім зазначених вправ застосовувалася методика оцінки компетенцій OPQ.

Вправи підбираються таким чином, щоб симулируемого ними компетенції частково дублювалися. Одна компетенція повинна симулювати не менше ніж у двох процесах.

Робота з ЦО може тривати від кількох годин (міні-асессмент) для кандидатів на рядові посади і до декількох днів для вищих керівників.

Виділяють наступні етапи підготовки ЦО:

1. визначення моделі компетенцій і цілей оцінки;
2. підбір готових або розробка нових корпоративних симуляцій і кейсів для програми оцінки;
3. розробка інструкцій і описів оцінюваних компетенцій для учасників (див. додаток 1);
4. розробка інструкцій і оціночних листів для експертів до кожної вправи з критеріями оцінки;
5. підбір тестів для оцінки окремих компетенцій;
6. вибір, запрошення і підготовка експертів;
7. підготовка роздавальних і витратних матеріалів;
8. розробка програми ЦО;
9. вибір, запрошення і інструктування учасників оцінки.

Приклад програми асессмента наведено в додатку 2. Важливим розділом тут є тайм-лист - чіткий графік кожного процесу. Межі часу в ЦО виступають і як додатковий фактор оцінки таких здібностей учасника, як самоорганізація, стійкість до «стресу дефіциту часу». У графіку відзначається «прикріплення» експертів до учасників, переміщення учасників по аудиторіях тощо.

Значущим елементом системи є підготовка експертів для мінімізації суб'єктивізму. Експерти тренуються в однозначній інтерпретації проявляються компетенцій.

Як правило, з одним випробуваним працюють два експерти. Оцінюються всі видимі поведінкові реакції без домислювання і інтерпретацій. Зазвичай для швидкої фіксації потоку спостережень використовується сукупність символів.

Основні недоліки ЦО - його висока вартість, великі витрати часу і організаційних зусиль. Разом з тим даний метод вважається найбільш дійсним з усіх засобів оцінки.

З точки зору співвідношення ціни і якості, а також з міркувань компактності інструменту многошкальние тести-опитувальники представляються більш оптимальними.

Особистісні тести в оцінці компетенцій

Тести і опитувальники є найпопулярнішими інструментамм. Традиційно для прогнозу успішності використовуються многошкальние опитувальники - тест-опитувальник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, які можуть застосовуватися як при цілісному, так і при особистісному підході.

Протягом останніх десятиліть у кадровій сфері або серед керівників компаній виникають критичні зауваження щодо особистісних тестів, наприклад такі:

• Це американські тести, які не застосовні до наших умов.
• Ці тести застаріли.
• Через великий обсяг питань навантаження на випробуваного виявляється надмірною.
• По кілька разів на різних формулюваннях ставлять запитання про одне й те ж.
• Незважаючи на безліч питань, тести здатні охарактеризувати людину лише по 10-20 параметрами.
• До одній людині не можна застосовувати один і той же тест кілька разів.

Відповіді на подібні заперечення виходять за рамки цієї статті. Варто лише зауважити, що такі судження неспроможні, і в середовищі професійних психологів дані методи користуються повагою.

Окремого коментарю заслуговує метод MMPI. Він заслужив стійку славу клінічного кошти дослідження, але разом з тим найбільш широке поширення він отримав саме в кадровій сфері. Шкали, які славляться «клінічними», в умілих руках здатні надати хорошу допомогу в пошуку протипоказань і прихованих загроз.

Многошкальние тести і цілісний підхід

Реалізація цілісного підходу передбачає створення на великому статистичному матеріалі такого інструменту (випробування, тесту, опитувальника), який, не «дроблячи» особистість на окремі компетенції і корисні якості, дозволяє зробити висновок про придатність кандидата і спрогнозувати його успішність.

В рамках цілісного підходу на основі тест-опитувальника 16PF створюються:

• еталонні профілі - профілі найкращого представника для даної професії;
• індекси успішності - тестові оцінки, складені на основі ваг первинних факторів тест-опитувальника.

У першому випадку для прогнозу успішності кандидата порівнюють його профіль з еталонним профілем, який притаманний найуспішнішим представникам професії. Для цього обчислюють кореляцію 16 значень тесту випробуваного з 16 значеннями еталонного профілю, і по її величині роблять висновок за ступенем придатності.

У другому випадку обчислюють числове значення індексу за формулою, виведеною за допомогою регресійного аналізу. Так, наприклад, індекс успішного поліцейського такий: 0,47 × A - 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А індекс успішного роздрібного продавця виглядає так: 0,44 × А - 0,33 × L - 0,44 × Q2 + 0,22 × H - 0,22 × E - 0,22 × Q4. Отримана величина порівнюється з критеріальним значенням або з інтервалом. Критеріальні значення для наведених прикладів складають 5,09 і 5,56 відповідно. Інтервали розшифровуються таким чином:

• 0-2,9 - придатність нижче необхідної (кандидат не рекомендується для даної посади);
• 3,0-4,7 - мінімальна придатність (кандидат рекомендований при дефіциті на ринку робочої сили);
• 4,8-6,9 - придатність достатня (вище середньої);
• 7,0-8,0 - придатність висока.

При прогнозі професійної успішності на основі многошкальних опитувальників MMPI і CPI, як правило, використовується інший спосіб, який відповідає принципам цих методів. Він полягає в розробці шкал на основі статистичного аналізу результатів опитувань так званих «контрастних груп» випробовуваних. Вихідний опитувальник заповнюють дві групи людей:

1. володіють шуканим якістю або успішно здійснюють діяльність у певній сфері;
2. не мають таких характеристик. З тих питань, на які обидві групи дають стійко різняться відповіді, складають нову шкалу. Однак такі шкали не публікуються і не знаходять широкого застосування - їх можна використовувати тільки в тих організаціях, в яких вони створювалися.

Успішність компанії залежить не тільки від професійних умінь працівників, а й від їх відповідності цінностям, корпоративній культурі, від їх здатності ужитися з керівництвом. Тому отримана шкала виявляє відповідність випробуваного і цим особливостям.

При інтерпретації результатів такого тестування неможливо визначити, за рахунок яких якостей тестований буде ефективним співробітником.

Многошкальние тести і компетентнісний підхід

Многошкальние методики показують свою ефективність при необхідності підібрати засоби діагностики набору компетенцій. Так, до методу MMPI (10 основних шкал) розроблено понад 400 додаткових шкал. Багато з них доступні для вітчизняних психологів-практиків.

Найчастіше додаткові шкали MMPI носять назви компетенцій, наприклад: «Риси відповідальності», «Юридичний тип особистості», «Домінування», «залежностей», «Загальна погана пристосовність», «Інтелектуальна ефективність», «импулься ність» і ін. (Див . додаток 3).

Метод CPI (20 основних шкал) - інструмент порівняно новий, додатків до нього настільки багато, проте вони існують. Ось приклади додаткових шкал CPI: «Менеджерський потенціал», «Спрямованість на роботу», «Індекс лідерського потенціалу» і ін. (Додаток 4).

Тест-опитувальник 16PF має 16 шкал, 4 вторинних фактора, додаткових шкал до нього немає. Мабуть, цей метод найбільш зручний, він часто застосовується на практиці для діагностики компетенцій (додаток 5).

Наведена в додатку 6 матриця компетенцій-тестів демонструє, як можна зіставити компетенцію і основну шкалу кожного з обговорюваних опитувальників.

Система оцінки та вирішення кадрових задач

Управління персоналом в організації пов'язано з вирішенням наступних основних завдань:

• оцінка придатності кандидата;
• навчання;
• кар'єра і переміщення;
• нематеріальна і матеріальна мотивація.

Таблиця 2

Матриця для прийняття кадрових рішень
		оцінка компетенцій
		низька	середня	висока
оцінка результативності	низька	Потрібно прийняти рішення про перебування працівника в компанії	Потрібно прийняти рішення про придатність або підшукати адекватне місце роботи	Можливий переклад на експертну роботу. Рекомендовано додаткове преміювання
	середня	Потрібно прийняття рішення про придатність або підшукати адекватне місце роботи	Необхідно направити на навчання і коучинг для підвищення ефективності	Необхідно направити на коучинг або тренінг ефективності
	висока	потрібно навчання	Є резерви для розвитку знань	Максимум досягнень (небезпека вигорання). Можливо додаткове преміювання

Неможливо вирішити їх на підставі висновків про розвиток одних лише компетенцій. Припустимо, що оцінка показала високий рівень розвитку компетенцій, однак результативність працівника на практиці виявилася невисокою. У цьому випадку було б необачно після успішної атестації підвищувати зарплату, не враховуючи реальну ефективність співробітника. Можна сказати, що компетенції - це потенціал працівника, а його результативність - показник того, наскільки він зміг реалізувати свій потенціал.

Тому в системі оцінки персоналу слід враховувати і його результативність.

Оцінка результативності може бути щомісячної, поквартальною і річний.

приклад щорічної оцінки - KPI, яка заснована на об'єктивних і вимірних показниках діяльності. Щомісячна оцінка не завжди може використовувати об'єктивні показники - чи їх можна отримати за такий малий проміжок часу. В цьому випадку для оцінки ефективності застосовують формальні, непрямі параметри:

• відсоток виконання завдань за період;
• термін виконання завдань;
• якість виконання.

Оцінки виставляються безпосереднім керівником працівника експертно. деякі корпоративні інформаційні системи і ERP мають модулі постановки завдань і контролю їх виконання. Керівник може за допомогою вбудованих засобів оцінювати якість виконання завдання, система ж враховує відсоток і терміни виконання. Щомісячні оцінки легко перетворюються в річні. Інше їх гідність - в тому, що вони порівнянні, незалежно від змісту діяльності працівника і його рангу, тоді як KPI можуть встановлюватися не для всіх працівників і часто бувають високими порівняно.

Маючи в своєму розпорядженні оціночними даними про компетентність і результативність працівника, можна вибудувати матрицю для прийняття кадрових рішень (табл. 2). У цьому прикладі матриця містить лише приклади приписів для дій з персоналом. Реальна матриця може мати не менше 4 градацій по кожному з вимірів, а також докладні приписи в сфері кар'єри, мотивації, навчання, джерелами для яких служить кадрова політика організації. Ці приписи закріплюються в нормативних документах, що регламентують кадрові бізнес-процеси.

Отже, щоб вибудувати систему оцінки персоналу, необхідно:

• сформулювати вимоги;
• вибрати засоби оцінки компетенцій;
• об'єднати методи оцінки як компетенцій, так і результативності;
• визначити кадрову політику;
• затвердити регламенти кадрових процесів.

Тепер у фахівця є можливість йти далі - створювати більш ефективні і компактні методи оцінки і прогнозу успішності діяльності, а саме тести за технологією «контрастних груп».

Додаток 1

Приклад інструкції по самопрезентації

самопрезентації

Ми часто змушені розповідати про себе клієнтам, колегам, роботодавцям та іншим людям, від вирішення яких щось залежить в нашій долі. Залежно від того, наскільки майстерно ми це робимо, залежить результат нашої справи. Самопрезентація - елемент діяльності представників публічних професій, до числа яких, безумовно, належить і ваша. Цим обумовлені мета і зміст вправи, спрямованого на відпрацювання навичок презентації.

мета - продемонструвати перед аудиторією навички усного публічного виступу, в якому необхідно представити самого себе і свої достоїнства оточуючим, зробити на них необхідне враження.

Завдання, які треба вирішити в ході самопрезентації:

1. розповісти про себе та свої досягнення, вигідно їх подати, підкреслити свій професіоналізм;
2. повідомити про власні недоліки;
3. вибудувати виступ таким чином, щоб воно було:
   • цільним;
   • послідовним;
   • що не виходять за рамки відведеного часу;
   • публічно значущим, т. е. орієнтованим на аудиторію.

процедура

1. Кожен учасник готує виступ. Послідовність викладу може бути будь-який, але повідомлення обов'язково має містити наступну інформацію:
   • Ім'я (по батькові), прізвище, місце роботи і посада в даний час.
   • Опис кар'єри, професійного шляху, досягнення і невдачі.
   • Чому я працюю в компанії? (Що мене тут привертає, що утримує, чого я чекаю від компанії?)
   • Моїми сильними сторонами я вважаю ... (Я роблю краще за інших ... Що я роблю дійсно добре - так це ...).
   • Я хотів би навчитися ..., розвинути в собі ...
   • Свою кар'єру на найближчі п'ять років я бачу ...
   • Особисті дані та ін.
2. Учасники виступають по черзі, звертаючись до аудиторії і не використовуючи записи.
3. Учасники дають один одному зворотній зв'язок за підсумками самопрезентації.

оцінювані компетенції

1. Уміння будувати пов'язаний розповідь, ясність і логічність викладу, здатність виділити головне.
2. Якість мови: барвистість, різноманітність лексики, інтонування.
3. Переконливість, здатність зацікавити і утримувати увагу.
4. Здатність керувати часом.

Час виконання завдання - 5 хвилин на людину. Час виступу фіксується і контролюється.

Додаток 2

Приклад програми асессмента

ПРОГРАМА
Комплексної оцінки керівників підприємств групи компаній

мета оцінки - визначення рівня кваліфікації з метою виявлення придатності учасників до посад керівників департаментів і вище.

завдання оцінки:

• оцінити рівень cформірованності управлінських навичок учасників;
• визначити управлінський потенціал учасників;
• виробити рекомендації щодо кар'єрного переміщення учасників;
• виявити учасників для резерву висунення.

Склад учасників - керівники рівня директора департаменту підприємства і вище.

оцінювачі - керівники і співробітники підрозділу управління персоналом, призначені відповідним наказом (розпорядженням) згідно з положенням про оцінку персоналу.

оцінювані компетенції

Назва компетенції	зміст компетенції
Базові менеджерські навички
лідерство	Уміння переконувати, надихати, пояснювати цілі і навчати, здатність утворювати команду
Стратегічне планування	Здатність до перспективного бачення, вміння ставити перспективні цілі і формувати ресурси для організації досягнення, розробляти стратегії
комунікативна компетентність	Навички ефективного міжособистісного і ділового спілкування, Впливу, взаємодії з партнерами, підлеглими і керівництвом
організаційна компетентність	Знання принципів і правил поведінки в організації, тяжіння до певних ролей і позицій, здатність вписатися в організаційну культуру і відповідати їй
Керування часом	Навички планування і оптимального використання роботи та дозвілля, розподілу своїх ресурсів між повсякденною рутиною і довгостроковими завданнями
делегування відповідальності	Навички визначення, поділу та передачі повноважень співробітникам, контролю відповідальності
представницькі навички	Навички представництва і успішного просування інтересів організації у зовнішньому середовищі, Вміння формувати і підтримувати особистий і корпоративний імідж, навички переговорів і публічних виступів
навички оперативного управління
ситуаційне керівництво	Навички прийняття рішень, вміння брати відповідальність, консолідувати, розподіляти ресурси, навички оперативного управління виробничим процесом
Управління персоналом	Комплекс навичок управління персоналом: підбирати і розставляти кадри, здатність проводити тренінг та навчання, вміння мотивувати, контролювати виконання, керувати конфліктами
управління нарадами	Навички організації, підготовки та ефективного проведення нарад
Управління проектами	Планування, розподіл ресурсів для здійснення проектів в заплановані терміни, із заданою результативністю
Управління фінансами	Уміння формувати і розподіляти бюджети, планувати витрати, розраховувати прибуток, схеми фінансування, навички складання техніко-економічного обґрунтування, бізнес-плану, балансу
управління інформацією	Уміння отримувати, обробляти, формувати, аналізувати і узагальнювати інформацію, робити правильні висновки, вирішувати завдання, складати документи

інструментарій оцінки

1. Стандартна форма, яка заповнюється кожним оцінювачем, яка служить для оцінки дій, компетенцій і якостей учасників.
2. Кваліфікаційні тести і завдання, націлені на оцінку знань і якостей, необхідних керівнику високого рівня:
   • «Кваліфікаційний тест для керівника»;
   • "Управління фінансами";
   • «Юридичний тест»;
   • психологічні тести;
   • социометрический метод (вибори лідера і формування команд);
   • методика групової оцінки особистості (з набором оцінюваних компетенцій).

Завдання і процеси (Case Study)

• Процес «Самопрезентація».
• Завдання «Доповідь про стан Підприємства».
• Дискусія «Ефективний менеджер».
• Basket Method: процес «Робота з документами».
• Гра «Підприємство на ринку».
• Процес «Кадрові рішення».
• Процес «Проект».
• Процес «Нарада за підсумками оцінки або завдань / процесів».

тривалість - 16 годин, включаючи перерви.

чисельність учасників - 8 осіб.

додаток 3

тест MMPI

додаток 4

тест СPI

ДОДАТКОВІ ШКАЛИ

готовність співпрацювати30% дисципліна60% Якість роботи50% командність53.3% лідерство53.3% Орієнтація на інтереси клієнта, партнера10% Відповідальність (в т.ч. соціальна, правова)60% здатність домовлятися33.3% Прагнення до розвитку50% Повага36.7% цілеспрямованість50% Чесність (порядність)60% Широкі інтереси, розширювати кругозір30%

додаток 6

Матриця компетенцій-тестів

профільні компетенції	Найменування шкал
	16PF	MMPI	CPI
1. МОТИВАЦІЯ
1.1. Орієнтація на процес / на результат	Q3	/ 78	Ai
1.2. Нормативна мотивація	G	L25 / 40	V2 Re So
1.3. Стійкість до стресу	C	19 / 67	Sc
2. РІШЕННЯ ЗАДАЧ
2.1. Рівень мислення для вирішення завдань	B	-	Ie
2.2. широта мислення	M	5	In
2.3. Готовність до змін, гнучкість мислення	Q1	35 / 61	Fx
3. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ / ЛЮДЬМИ
3.1. Рівень впливу / лідерства	E	40	Do
3.2. Контроль вхідної інформації	L	6	Sc
3.3. Самостійність прийняття рішень	Q2	45 / 2	Ai
4. КОМУНІКАЦІЇ
4.1. глибина комунікацій	A	8"5 / 03	Sy
4.2. Вплив і активність комунікацій	H	40"3 / 2	Py
4.3. Зовнішні / внутрішні комунікації	N	03	Gi

спеціальні компетенції	метод
1. ОПИС РОБОТИ
1.1. Ієрархічний рівень посади	Тест, резюме
1.2. Посадові обов'язки (функції)	тест
1.3. Зміст необхідних знань	резюме
2. оразованіі І ДОСВІД
2.1. Мінімальний необхідний рівень освіти	резюме
2.2. Мінімальний необхідний досвід роботи та навички	резюме
2.3. Вплив на економічну ефективність бізнесу	Тест, резюме
3. УМОВИ ПРАЦІ
3.1. Умови роботи	психофізичні і медичні показання
3.2. Шкідливі фактори роботи

1 Баллантайн І., Пова Н. Центри оцінки та розвитку. М .: HIPPO; 2003.

2 Луньов П. А. Роль психологічних тестів в оцінці персоналу. Довідник з управління персоналом 2003; № 8.

3 Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Linear equations for estimating a person's occupational profiles. The British journal of educational psychology 1970; № 40: 324-334.
Cattell R. B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition; Тисяча дев'ятсот шістьдесят два.

4 Собчик Л. Н. СМІЛ (MMPI). Стандартизований багатофакторний метод дослідження особистості. СПб .: Речь; 2009.

• 1. До складових компетенції не належить:
  • а) керівництво;
  • б) управління людськими ресурсами;
  • в) лідерство;
  • г) обов'язки.
• 2. Свідома некомпетентність - це:
  • а) низька продуктивність, відсутність сприйняття відмінностей в складових частинах або діях; співробітник не знає, чого він не знає, в яких знаннях і навичках він потребує;
  • б) низька продуктивність, розпізнавання недоліків і слабких місць; співробітник усвідомлює, чого йому не вистачає для успішної роботи;
  • в) поліпшена продуктивність, свідомі зусилля, спрямовані на більш ефективні дії; співробітник здатний свідомо коригувати свою діяльність.
• 3. Професійна компетенція не включає в себе:
  • а) функціональну компетентність;
  • б) інтелектуальну компетентність;
  • в) свідоме компетентність;
  • г) соціальну компетентність.
• 4. У структурі професійної компетенції до елементів кваліфікації не відносять:
  • а) поведінка;
  • б) знання;
  • в) вміння;
  • г) навички.
• 5. Не існує виду компетенції:
  • а) індивідуальна;
  • б) корпоративна;
  • в) ключова;
  • г) змішана.
• 6. Вид компетенції, головними компонентами якого є продуктивність, рівність, стійкість і розширення можливостей:
  • а) індивідуальна;
  • б) корпоративна;
  • в) ключова;
  • г) змішана.
• 7. Автор першого підходу до визначення корпоративної компетенції:
  • а) М. Армстронг;
  • б) М.К. Румізен;
  • в) Р. Бояціс;
  • г) Г. Каннак.
• 8. Компетенція - це:
  • а) здатність працівника координувати свою діяльність з колегами і бути корисним членам команди;
  • б) знання, вміння і володіння навичками;
  • в) певна характеристика особистості, необхідна для виконання певних робіт і дозволяє її власникові одержувати необхідні результати роботи;
  • г) здатність індивідуума, який володіє особистої характеристикою для вирішення робочих завдань отримувати необхідні результати роботи.
• 9. Не є носієм компетенцій:
  • а) працівник;
  • б) галузь;
  • в) організація;
  • г) живий організм.
• 10. Індивідуальна компетентність - це:
  • а) ступінь володіння прийомами самореалізації і розвитку індивідуальності в рамках професії, готовність до професійного зростання, здатність до індивідуального самозбереження, несхильність професійному старінню, вміння організувати раціонально свою працю без перевантажень часу і сил;
  • б) система взаємопов'язаних знань, умінь і здібностей, особистісних характеристик, мотивацій, а також заснованих на цьому моделей поведінки, що дозволяють ефективно виконувати поставлені перед працівником завдання на даному робочому місці в даний момент часу;
  • в) компетенція персоналу на рівні, необхідному організації для реалізації її основних цілей: економічних, науково-технічних, виробничо-комерційних і соціальних;
  • г) інтеграція здібностей, навичок, умінь, тобто синтез знань, що охоплюють всі навички, наявні у відповідних ключових підрозділах організації, що знаходяться в центрі, а не на периферії її конкурентного успіху.

тест 2

• 1. Компетенція - це:
  • а) знання, вміння, володіння навичками;
  • б) певна характеристика особистості, необхідна для виконання певних робіт і дозволяє її власникові одержувати необхідні результати роботи;
  • в) здатність індивідуума, який володіє особистої характеристикою для вирішення робочих завдань, отримувати необхідні результати роботи;
• 2. Підміна компетенцій ЗУВ або ПВК загрожує:
  • а) отриманням невалидность результатів;
  • б) отриманням конфліктної ситуації, що зводить результат до нуля;
  • в) невідповідністю величини витрат і отриманих результатів;
  • г) тим, що отримані в процесі застосування моделі результати будуть носити фрагментарний характер, що не забезпечує заданого якості роботи.
  • г) професійно важливі якості: індивідуальні якості суб'єкта діяльності, що впливають на ефективність діяльності і успішність її освоєння.
• 4. Надзвичайно великий набір компетенцій може привести:
  • а) до отримання конфліктної ситуації, що зводить результат до нуля;
  • б) до простих величинам витрат по експлуатації моделі щодо результатів її застосування;
  • в) до невідповідності величини витрат і отриманих результатів;
  • г) до неможливості отримання валідних результатів.
• 5. Модель компетенцій - це:
  • а) структурований набір необхідних, ідентифікованих і вимірюваних компетенцій з індикаторами поведінки;
  • б) структуроване докладний опис посадовий позиції на основі професійних компетенцій;
  • в) набір компетенцій, що дозволяє працівнику виконувати свої професійні посадові обов'язки максимально ефективно;
  • г) набір компетенцій, пов'язаних між собою в єдиний смисловий блок.
• 6. Причиною дефектної роботи моделі компетенцій при отриманні конфліктної ситуації, що зводить результат до нуля, є:
  • а) відсутність розуміння корисності моделі компетенцій у персоналу організації;
  • б) надзвичайно великий набір компетенцій;
  • в) неповні по структурі компетенції;
  • г) незмірність компетенцій.
• 7. Індикатори поведінки - це:
  • а) професійно важливі якості: індивідуальні якості суб'єкта діяльності, що впливають на ефективність діяльності і успішність її освоєння;
  • б) стандарти поведінки, які відповідають ефективним діям працівника, який володіє конкретною компетенцією;
  • в) структуроване докладний опис посадовий позиції на основі професійних компетенцій;
  • г) здатність індивідуума, який володіє особистої характеристикою для вирішення робочих завдань, отримувати необхідні результати роботи.
• 8. Наслідки незмірності компетенцій:
  • а) неможливість отримання валідних результатів;
  • б) отримання невалидность результатів;
  • в) отримання конфліктної ситуації, що зводить результат до нуля;
  • г) прості величини витрат по експлуатації моделі щодо результатів її застосування.
• 9. Дефект моделі компетенцій, який усувається в процесі її «обкатки»:
  • а) неповні індикатори поведінки;
  • б) невідповідність конфігурації моделі цілям її застосування;
  • в) повторюваність компетенцій;
  • г) надзвичайно великий набір компетенцій.
• 10. Спосіб усунення дефекту моделі компетенцій «повторюваність компетенцій»:
  • а) доопрацювати процес збору інформації;
  • б) інформувати персонал з використанням всіх наявних в організації корпоративних каналів інформації;
  • в) перевіряти наявність у структурі компетенції всіх її елементів;
  • г) провести перевірку, застосувавши метод парних порівнянь.

тест 3

• 1. Можливості застосування моделі компетенцій в рекрутменте:
  • а) складання колективного договору;
  • б) складання оголошень про вакансії;
  • в) складання плану по нормуванню праці.
• 2. У звіт по оцінці ефективності виконання робіт входять:
  • а) міжособистісні відносини в колективі;
  • б) основні риси характеру працівника;
  • в) рекомендації щодо подальшого розвитку працівника.
• 4. Ассессмент-центр - це:
  • а) оцінка компетенцій учасників за допомогою спостереження їх реальної поведінки в ділових іграх;
  • б) центр оцінки компетенцій учасників за допомогою комплексного тестування.
• 5. Ассессмент-центр дозволяє оцінити:
  • а) рівень розвитку компетенцій;
  • б) рівень доходу працівника;
  • в) соціально психологічний стан працівника.
• 6. Процедура, яка входить в Ассессмент-центр, - це:
  • а) спортивні змагання;
  • б) структуроване інтерв'ю;
  • в) профорієнтація.
• 7. Розрізняють три види Центру оцінки:
  • а) кругової, односторонній, скорочений;
  • б) прямий, двосторонній, універсальний.
• 8. Метод оцінки на основі компетенцій називається:
  • а) методика «180 °»;
  • б) методика «365 °»;
  • в) методика «360 °».
• 9. Перерахуйте три референтні групи методики «360 °»:
  • а) група «зверху», «збоку», «знизу»;
  • б) група «зверху», «ззаду», «навколо»;
  • в) група «зверху», «збоку», «ззаду».
• 10. Скільки етапів включає в себе методика «360 °»:
  • а) три;
  • б) п'ять;
  • в) чотири.

тест 4

• 1. До елементів компетентності відносяться:
  • а) загальні знання, професійні знання, професійні навички, комунікативні навички, управлінські навички;
  • б) мотивація, загальні знання, професійні навички;
  • в) загальні знання, професійні знання; професійні навички, комунікативні навички;
  • г) професійні навички, комунікативні навички, управлінські навички.
• 2. Послідовність кроків при побудові моделі персональних компетенцій по Г. Хемел і К. Прахалад:
  • а) модель бізнес-процесів організації, стратегія організації, модель персональних компетенцій, ключові бізнес-компетенції;
  • б) ключові бізнес-компетенції, стратегія організації, модель бізнес-процесів організації, модель персональних компетенцій;
  • в) ключові бізнес-компетенції, модель бізнес-процесів організації, стратегія організації, модель персональних компетенцій;
  • г) модель бізнес-процесів організації, модель персональних компетенцій, ключові бізнес-компетенції, стратегія організації.
• 3. Професійні знання - це:
• 4. По кожній компетенції складається шкала, що включає п'ять рівнів. Перший рівень називається:
  • а) рівень некомпетентності;
  • б) рівень обмеженою компетентності;
  • в) базовий;
  • г) висока компетентність.
• 5. Рівні управління компетенціями - це:
  • а) рівень особистості;
  • б) рівень організації, рівень особистості;
  • в) рівень організації;
  • г) рівень управління організацією.
  • б) певна характеристика особистості, необхідна для виконання певних робіт, що дозволяє її власникові одержувати необхідні результати роботи;
  • в) стандарти поведінки, які відповідають ефективним діям працівника;
  • г) знання, вміння, володіння навичками.
• 7. Система, яка включає концепцію, програму та організацію навчального процесу, називається:
  • а) система формування профілю посади;
  • б) система персональних компетенцій;
  • в) розвиток професійної компетенції;
  • г) організаційно-корпоративні компетенції.
• 8. Загальні знання - це:
  • а) знання, отримані в професійній діяльності;
  • б) навички, необхідні для здійснення функціональних обов'язків;
  • в) навички презентації та самопрезентації;
  • г) знання, отримані в результаті базової освіти та самоосвіти.
• 9. Автор книги «Конкуруючи за майбутнє»:
  • а) Г. Хемел;
  • б) К. Прахалад;
  • в) Р. Бояціс;
  • г) Г. Хемел, К. Прахалад.
• 10. Профіль посади - це:
  • а) детальний опис посадовий позиції на основі професійних компетенцій;
  • б) стандарти поведінки, які відповідають ефективним діям;
  • в) важливі якості для професії, безвідносно до тієї чи іншої організації;
  • г) поведінкова характеристика, що впливає на виконання роботи.

тест 5

• 1. Логічне опис елементів і функцій компетенцій, що застосовуються в організації, - це:
  • а) модель компетенцій;
  • б) компетентність;
  • в) індикатор поведінки;
  • г) кластер компетенцій.
• 2. Профіль компетенцій є:
  • а) зручний інструмент, що дозволяє працювати з моделлю компетенцій, фактично представляє її фрагмент;
  • б) групування з компетенцій кластерів і рівнів;
  • в) набір компетенцій, якими повинен володіти працівник, відповідний займаної посади;
  • г) основні стандарти поведінки.
• 3. Профіль компетенцій складають у вигляді фігури:
  • а) кола;
  • б) діаграми;
  • в) квадрата;
  • г) параболи.
• 4. Найчастіше використовують модель компетенцій у сфері:
  • а) бізнесу;
  • б) бухгалтерії;
  • в) управління персоналом;
  • г) науково-дослідницької діяльності.
• 5. Вид специфічної діяльності, через яку працює модель компетенцій, - це:
  • а) планування;
  • б) модель;
  • в) метод;
  • г) функція.
• 6. Модель компетенцій знаходить застосування:
  • а) в оцінці та управлінні ефективністю діяльності працівників;
  • б) у формуванні корпоративної культури, що відповідає стратегічним цілям організації;
  • в) в розробці посадових інструкцій;
  • г) в розробці плану кар'єрного росту працівника.
• 8. Модель компетенцій, яка містить основні стандарти поведінки і однаковий для всіх посад набір поведінкових індикаторів - це:
  • а) компетенції без рівня;
  • б) компетенції за рівнями;
  • в) точні компетенції;
  • г) дворівневі компетенції.
• 9. Якісний зміст моделі компетенцій має відповідати наступним критеріям:
  • а) незмірність компетенцій;
  • б) максимальний набір компетенцій з повтореннями і перетинами;
  • в) високий рівень розвитку компетенцій;
  • г) відповідність стратегічним цілям організації.
• 10. Здатність індивідуума, який володіє особистої характеристикою для вирішення робочих завдань, - це:
  • а) компетентність;
  • б) компетенція;
  • в) індикатор поведінки;
  • г) стандарт поведінки.

• Компетентність - це: а) знання, вміння, володіння навичками; б) певна характеристика особистості, необхідна для виконання певних робіт і дозволяє її власникові одержувати необхідні результати роботи; в) здатність індивідуума, який володіє особистої характеристикою для вирішення робочих завдань, отримувати необхідні результати роботи;
• Фактори, що впливають на ефективність діяльності працівника (вибрати зайве): а) домашні; б) організаційні; в) управлінські; г) особисті; д) оціночні.
• Компетенція - це: а) механізм, що дозволяє перетворити стратегічні бізнес-імперативи в моделі ефективної поведінки співробітників підприємства: від менеджерів до робітників;
• Зміст моделей компетенцій включає в себе: а) планування; б) повний набір компетенцій і індикаторів поведінки; в) інноваційні технології; г) рівні компетенцій.

Тестування на оцінку особистих якостей, проводиться для визначення у держслужбовців професійних навичок і морально-етичних принципів. Важливими елементами даного тестування є:

1. Логічне мислення
2. відповідальність
3. Робота в колективі
4. Субординація в колективі
5. Робота з услугополучателя

Держслужбовці корпусу «Б», в цьому році проходять атестацію, в ході якої будуть проходити тестування ОЛК. Нижче представлені пробні тестові питання і відповіді ОЛК.

Увага! Це приблизні відповіді на питання, алгоритм тесту нам не відомий, тому прохання до всіх, прокоментувати даний тест. Будь ласка, вкажіть ваш варіант відповіді. Просто в коментарі вкажіть номер питання і відповідь, наприклад: 1е, ... 10b. Разом ми зможемо знайти оптимальний варіант.

Ознайомчі тестові завдання Оцінки особистих якостей без даних про результати тестування, так як ця процедура на відміну від процедури оцінки знання НПА не має значення допуску. Джерело питань: http://kyzmet.gov.kz/.

1. Завдання. Яку якість об'єднує такі слова: брат, сват, свояк, дід, зять
   1. +рідня
   2. родина
   3. секта
   4. загін

1. Завдання. Визначте відсутню кількість: 47, 38, 29, 10, ...
   1. + 1

1. Завдання. Визначте основне в змісті тексту: «В сім'ї теплі відносини, вони підтримують і розуміють один одного з півслова»
   1. +теплі стосунки
   2. підтримка
   3. розуміння
   4. дружня сім'я
   5. всі дружать

1. Ситуація. Ваш колега не організований. Що ви порадите колезі, щоб його поведінка погано не впливало на роботу і її результати?
   1. морально підтримайте колегу, скажіть, що у нього все вийде правильно
   2. +порадите йому розбити одну задачу на кілька дрібних
   3. порадите йому перейняти досвід у більш оперативних співробітників
   4. порадите йому бути спритніше
   5. порадите йому шукати найбільш цікаву сторону роботи

1. Питання. В якому з перелічених процесів Ви відчуваєте себе найбільш зібраним і організованим?
   1. в дотриманні заданого порядку
   2. в постійному дотриманні вимог кожного робочого дня
   3. +в чіткому виконанні планів, завдань і доручень
   4. в самостійному плануванні дій
   5. в умінні виявляти врівноваженість і стабільність

1. Ситуація. Ваша робота пов'язана з наявністю точної інформації, отриманої від колег. Яку якість особистості необхідно проявити, щоб стабільно отримувати достовірну інформацію?
   1. знайти спільну мову з колегами, які знають цінні відомості
   2. розмовляти з колегами на різні, цікаві для них теми
   3. +побудувати довірчі відносини з усіма колегами
   4. проявити свою товариськість і харизматичність
   5. проявити свою доброзичливість і увагу до колег

1. Питання. Що з перерахованого, на Вашу думку, сприяє успішній взаємодії на роботі і як наслідок позитивних результатів в роботі?
   1. +точне розуміння інформації та колег
   2. професійна грамотність
   3. чітке виклад змісту інформації
   4. повна професійна обізнаність
   5. прояв щирості, чесності, відкритості в спілкуванні з колегами

1. Ситуація. На роботі перед Вами стоїть завдання завжди бути точним, відповідним вимогам служби, бути совісним. Яка поведінка, на Вашу думку, необхідно проявити для виправдання очікувань роботодавця?
   1. впевнено і серйозно працювати
   2. проявити діловитість до робочих моментів
   3. підходити творчо, пропонувати креативні рішення
   4. бути гнучким, швидко адаптуватися до умов праці
   5. +відповідати за результати роботи

1. Ситуація. Один з колег проявляє лідерські якості і рветься стати лідером відділу. Яка ознака вкаже на такого співробітника?
   1. +колега, який демонструє іншим результати своєї роботи і роботи над помилками
   2. колега, працюючи з яким Ви отримуєте задоволення від результатів спільної роботи
   3. колега, який підтримує відмінну фізичну і психічну форму і пропагує співробітникам здоровий спосіб життя
   4. колега, який проявляє сам і пропагує бездоганність у виконанні доручень керівництва
   5. колега, робота якого відрізняється своєю максимальною користю і творенням

1. Питання. Що з перерахованого може характеризувати Вашу ініціативність?
   1. +я завжди пропоную ініціативні рішення та ідеї
   2. я завжди здійснюю свій стиль роботи
   3. я завжди самостійно підбудовуюся під існуючий темп і стиль роботи
   4. я завжди реагую на умови, що впливають на роботу
   5. я завжди відповідаю на доручення і завдання керівника

1. Ситуація. Вам доручили організацію і проведення урочистого заходу. Яку якість, з перерахованих, Ви б застосували?
   1. вміння співпрацювати з фахівцями в плануванні і реалізації свята
   2. вміння бути яскравим прикладом активності, прагнення і ініціативності в реалізації доручень
   3. +вміння управляти, цілеспрямовано регулювати хід заходів
   4. вміння мотивувати співробітників до прояву громадської активності
   5. вміння самостійно проводити урочисті заходи

1. Ситуація. Для найбільш злагодженої роботи відділу, керівництво планує обрати лідера, відповідального керівника відділу. На яке особиста якість керівництву необхідно орієнтуватися при виборі лідера?
   1. вміння контролювати роботу свою і колег
   2. вміння позитивно впливати на колег
   3. вміння надихати колег
   4. вміння зрозуміло висловлювати свої думки і плани колегам
   5. +вміння бачити наслідки подій колективної роботи і бути готовим самостійно відповідати за них

1. Ситуація. Серед співробітників відділу керівництво шукає лідера, з наступними якостями: вимогливість до себе, обов'язковість, відповідальність результати роботи. В якій діяльності можна відстежити лідерські якості співробітника?
   1. завдання, в якому необхідно враховувати інтереси всіх учасників
   2. завдання, результат яких повністю залежить від уміння впливати на людей
   3. завдання, в яких необхідно бути об'єктивним і вміти критикувати
   4. +завдання, пов'язані з поетапно зростаючою відповідальністю
   5. завдання, в яких необхідно вміти висловлювати і відстоювати переконання

1. Ситуація. Ви помітили, що Ваш колега, в ситуації термінового прийняття рішення, завжди бере на себе відповідальність і намагається роз'яснювати дії колег. Як ви оцінюєте поведінку співробітника, чому він так робить?
   1. він відданість своїй справі, поведінкою засвідчується, що зробив все, що міг
   2. +він вміло концентрується і орієнтується в ситуації термінового прийняття рішення
   3. він хороший виконавець, знає, що хоче, і знає, що робити
   4. він розуміє, що відповідальний за результат роботи
   5. він переживає за наслідки роботи

1. Питання. У чому найчастіше виражається, на Вашу думку, показник етичності особистості в професійній сфері?
   1. в постійній підтримці вами позитивного іміджу
   2. у визнанні вас колегами і соратниками
   3. +у відсутності у вас терпимості до правопорушень
   4. в постійному прояві професіоналізму
   5. в точному виконанні професійних завдань і доручень

1. Ситуація. Ваш колега вийшов з відпустки і не може увійти в робочу колію. За період його відсутності деякі співробітники освоїли нову програму роботи. Колега відмовляється від виконання поточної роботи вимагаючи навчання по нову програму. Виберіть одну з причин його поведінки?
   1. співробітник не планує залишатися у відділі
   2. співробітник неправильно оцінений керівництвом (розпещений керівництвом)
   3. працівник не зацікавлений в освоєнні нових технологій
   4. +співробітник прагне бути помітним і значущим
   5. співробітник має вільний від роботи час

1. Ситуація. Ваше керівництво, уточнюючи мети роботи відділу, перед Вами поставило нову, більш складну задачу, яка призведе до модернізації функцій відділу. Які дії ви робитимете в першу чергу?
   1. розглянути результати дій в перспективі
   2. +оптимізувати дії, використовувати мінімальну кількість операцій
   3. здійснювати тільки результативні дії
   4. оперативно реагувати на установки керівництва
   5. обдумано, раціонально і планомірно діяти

1. Ситуація. Якщо в робочій обстановці Ви зіткнулися з услугополучателем, який вимагає особливого ставлення і уваги до себе, висловлює невдоволення своїм життям і суспільством в цілому. Як Ви себе поведете?
   1. не піддамся емоціям, буду стабільним і врівноваженим
   2. емоційно підтримаю услугополучателя, заспокою його
   3. +продемонструю услугополучателя всю свою старанність і обов'язковість
   4. продемонструю свою надійність, професійну грамотність
   5. викликом у услугополучателя почуття довіри і безпеки

1. Питання. Яку оцінку Вашої діяльності вважаєте найбільш високою?
   1. +ця робота така, як потрібно відділу
   2. видно, що в цю роботу вкладена душа
   3. дуже задоволені результатами роботи
   4. претензій немає, все добре
   5. робота виконана сумлінно

1. Питання. У ситуації, коду Ви стикаєтеся з агресивним і гнівливим людиною, який голосно обурюється і не бажає розуміти вас, то як ви робите?
   1. +виявлю самовладання, і не буду давати оцінку цій людині
   2. упрежу конфлікт, ще на відстані уникну зустрічі з ним
   3. поступлю так, як радили інші (батьки, друзі)
   4. ігнорую цю людину, зроблю вигляд, що його немає
   5. розташую до себе цю людину, викликом почуття довіри

1. Ситуація. Ви володієте конфіденційною інформацією, яка цікавить багатьох людей, близьких у тому числі. Як Ви будете діяти?
   1. з близькими необхідно ділитися всім
   2. відмовлю в порушенні конфіденційності, в тому числі близьким
   3. + роз'ясню, що я попереджений про відповідальність, кримінальної в тому числі
   4. повідомлю правоохоронним органам про зацікавлених осіб
   5. уникаю розмов про конфіденційну інформацію та роботі

1. Ситуація. Ви помітили, що один з колег став часто розповідати про відвідини релігійної організації, більш того, він запропонував відвідати презентацію ідей і переконань цієї релігійної організації. Як Ви будете діяти?
   1. висловіть йому негативну думку
   2. з розумінням вислухаєте людини
   3. + Роз'ясніть йому, що для поширення є відведені для цього місця
   4. ігноруєте людини
   5. візьмете адресу презентації

1. Ситуація. Керівник відділу наполягає (і прямо, і побічно), щоб Ви пішли на компроміс, порушивши, при цьому, етичний кодекс. Як Ви будете діяти?
   1. обговорю з керівництвом умови компромісу
   2. ігнорую керівника, що провокує ситуацію
   3. для подальшої роботи піду на компроміс
   4. + Повідомлю про дії керівництва колегам, попрошу підтримки
   5. повідомлю про дії керівництва адміністрації або правоохоронним органам

1. Питання. Що ви можете порадити людині, яка переживає тривогу і хвилювання через те, що не знає свого коріння. Він не може нікому довіритися, нікому і не чого не вірить?
   1. +брати участь у громадських заходах
   2. жити так, як написано в конституції і священних книгах, які він може сам вибрати
   3. працювати над собою, розвиваючи довіру людям, знайти людей, які його можуть підтримати
   4. жити так, як жили і живуть люди, що оточують його будинку і на роботі
   5. порадити не розкисати, поставити мету і йти до неї