Вибір показників преміювання - один з важливих аспектів, коли розглядається питання створення додаткових стимулів для співробітників.

Законодавство не передбачає впровадження та дотримання фіксованих ставок, будь-яких пропорцій.

Кожен керівник сам приймає рішення з приводу того, який варіант системи буде вигідніше.

Показники та особливості

Показниками називають умови, які спочатку позначені в локальних актах на підприємстві. Коли співробітник досягає зазначених результатів - він може розраховувати на премію. У свою чергу, за розробку локальних актів відповідають бухгалтера. Це спрощує визначення нормативів, пов'язаних з преміюванням.

Це означає, що, при наявності таких показників, можна не тільки окремо виділити сумлінного працівника, а й вказати на результати, яких йому вдалося домогтися.

Заробітна плата співробітників складається з двох частин: звичайна і додаткова. Остання найчастіше і є премії. Ефективна система преміювання розробляється для спрощення нарахування, розрахунку виплат стимулюючого характеру.

Для цього збирається спеціальна кваліфікована група, здатна враховувати нюанси, з якими пов'язане функціонування підприємства.

Основні елементи і система умов

Щоб визначити, яку саме систему застосовувати, директор повинен прийняти рішення за такими елементами системи:

• умови, при наявності яких з'являється заохочення;
• критерії, за які оформляється преміювання;
• мети, яких треба досягти при ефективній організації праці.

Преміювання розробляється на підприємстві для того, щоб переконати співробітника в цінності активної роботи, Досягнення тих чи інших результатів.

Порядок винагороди, грамотно розроблений на підприємстві, впливає на кар'єрне зростання і трудової стимул, визначає дотримання трудової дисципліни . Якщо відповідальні і чесні співробітники якісно справляються з роботою - вони отримують матеріальну допомогу. Розміри і умови повинні залежати від вкладу кожного.

Законодавство передбачає наявність ситуації, коли грошова компенсація додатково виплачується за одноразове спеціальне завдання.

заохочення виділяється наступних різновидів:

• одноразової типу;
• через наявність безперервного тривалого стажу в конкретній організації;
• за вислугу років;
• за результати за певним календарному періоду;
• систематичний заробіток.

Що стосується разових виплат, то вони можуть бути пов'язані з:

• спеціальними важливими дорученнями;
• матеріальною допомогою за поставки товару, виконані в строк;
• вивченням нової техніки, Сучасних технологій;
• допомогою в винахідництві, дотриманні раціоналізму.

Хто вирішує про виплату премії

Для розробки системи мотивування створюється спеціальна робоча група. Вона і приймає рішення, хто і коли отримує надбавки. усередині самої робочої групи обов'язки повинні розподілятися наступним чином:

• загальне керівництво здійснюється керівниками, а так само їх заступниками;
• конкретні завдання, які вирішуються співробітниками, розробляються начальниками підрозділів;
• збір даних по оплаті праці у організацій, які ведуть діяльність в тому ж напрямку - обов'язок представників кадрової служби;
• оцінка самої можливості виплати премій з певним розмірам - завдання для співробітників бухгалтерських, економічних відділів.

Генеральний директор приймає остаточне рішення про те, коли і яку систему застосувати на підприємстві.

Підсумкова інформація відображається в тексті внутрішніх нормативних документів.

загальні критерії

Це так звані колективні показники, які можуть мати кілька напрямків:

• по роботі всього підприємства;
• за даними підрозділу;
• для ділянки або зміни, конкретних бригад.

Приклад показників преміювання співробітників

ось приклади деяких конкретних показників, Які можна використовувати при побудові системи:

• втрати з причин браку;
• затримки з оплати праці;
• виконання планів і бюджетів за витратами;
• собівартість одиниць продукції;
• час простоїв обладнання;
• відсоток замовлень, виконаних вчасно;
• середній час, за яке створюють одиницю товару або продукції;
• плинність кадрів;
• задоволеність клієнтів;
• претензії від клієнтів;
• відмови устаткування;
• браковані вироби;
• кількість випущеної продукції;
• надані послуги;
• виконані ремонти;
• відвантажена клієнтам продукція;
• вироблені товари.

Головне, при виборі показників, відповісти на кілька запитань. Наприклад, наскільки важливим є той чи інший параметр? Чи будуть самі співробітники розуміти, що підлягає вимірам?

Методи оцінки працівників

наступні характеристики найчастіше стають пріоритетними:

• відповідальність, добропорядність;
• здатність швидко реагувати на те, що відбувається;
• здатності до вирішення виникаючих розбіжностей;
• проведення аналізу;
• наявність аналітичного складу розуму;
• прагнення поповнити багаж знань;
• дисципліна, організованість;
• прояв ініціативи, готовність спілкуватися з оточуючими.

коли новий співробітник приходить на роботу, необхідні якості в ньому виявляються тільки через деякий час. Якщо людина буде відповідати всім вимогам - то можна зробити висновки про призначення мінімум щомісячної премії.

Співбесіда, спостереження та анкетування дозволяють визначити, наскільки якісно на підприємстві виконується та чи інша робота.

Про способи і види заохочення по відділах

премії створюють додатковий стимул для виконання роботи з максимальною віддачею. Допустимо використовувати так звану подвійну систему для досягнення відповідних результатів. Наприклад, коли використовуються відразу і основні, і додаткові показники.

Існують так звані бальні системи - відповідно, нарахування залежать від накопичення преміальних балів. Вони присвоюються після того, як діяльність співробітника оцінюється з використанням декількох критеріїв. Розробляється окрема шкала, яка дозволить зробити систему об'єктивної.

Наприклад, керівник просто ставить оцінку «0», якщо співробітник взагалі не справляється зі своїми обов'язками. Проміжні значення на зразок 2 або 3 дозволяють визначити точний розмір винагород в тому чи іншому випадку. Ці цифри ставляться, якщо завдання вирішені, але з деякими відхиленнями від заявлених значень.

Конкретні критерії по роботі визначаються для кожного з відділів на підприємстві. головне -використовувати приблизно порівну кількісних і якісних характеристик. Премії можуть носити як індивідуальний, так і колективний характер.

індивідуальні виплати виробляються, коли є можливість відстежити показники по кожному співробітнику. Треба враховувати і те, який вид заробітної плати використовується - відрядний, або погодинної.

Приводом для виплати премій може служити підвищення як кількості виробленої продукції, так і якості. Важливим критерієм має стати зменшення трудомісткості по основних процесів. Директор за погодженням з профспілкою повинен сам вирішити, які саме професії треба преміювати за зниження трудових витрат на ті чи інші процеси.

Пріоритети повинні віддаватися тим, хто висуває пропозиції щодо поліпшення існуючої системи і діяльності.

На виробничих цехах актуально буде враховувати якість продукції в готовому вигляді. Оцінка проводиться по наростаючим результатами і підсумками кожного року.

Для промислових підприємств важливо підвищувати значення матеріальних винагород. Тут допустимо мінімальну кількість критеріїв. Головне - щоб їх було вдосталь для налагодження взаємодії між учасниками як підприємства, так і системи преміювання.

На відео розповідається про преміювання працівників.

Треба пам'ятати і про те, що в трудових книжках немає розділу, який був би присвячений саме премій. Це заважає працівникам зібрати докази своєї якісної роботи. Але для цього передбачені інші документи, що оформляються окремо. Їх копії завжди можна запросити при появі необхідності.

Кожне підприємство має власну систему преміювання, Що відрізняється від інших. Адже за розробку відповідає конкретний керівник. Він повинен періодично переглядати існуючі правила. Тоді система буде відповідати завданням і цілям, поставленим перед виробництвом в даний час. Наприклад, якщо важлива задоволеність клієнтів, то саме на цьому напрямку і робиться наголос.

Положення про преміювання має відображати всю інформацію, як за первісною системі, так і щодо подальших коректувань. Тільки це захистить від додаткових питань, появи спірних ситуацій в подальшому.

Що вибрати: батіг чи пряник? Як змусити менеджерів працювати на 110%? Єдино вірної відповіді на ці питання немає. У всіх свої рецепти успіху.

Пропонуємо ознайомитися з досвідом компанії зі сфери оптової торгівлі, Яка вміло використовує матеріальну мотивацію і видає таку премію менеджерам з продажу, Яка надихає їх на зростання продажів.

* Шаблон надано на умовах анонімності (сфера діяльності компанії - опт і дрібний опт товарів хімічної галузі).

Краща стаття місяця

Якщо ви будете робити все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегіруете, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували в статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини і перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, і як контролювати персонал.

Кому з менеджерів з продажу платити бонуси

У компанії «Альфа» оклад менеджерів із продажу складається з двох частин: фіксованої і змінної.

фіксована частина - оклад, який гарантовано виплачується працівникові щомісяця за виконання обов'язків, передбачених трудовим договором. Заробітна плата визначається відповідно до штатним розкладом і з урахуванням фактично відпрацьованого часу. Розмір окладу встановлюється наказом генерального директора.

змінна частина - премії, які видаються менеджеру для підвищення мотивації і зацікавленості в кінцевому результаті. Заохочення виплачується індивідуально з урахуванням KPI. Ми використовуємо три види премій для менеджерів з продажу:

• за виконання плану продажів за підсумками місяця;
• за своєчасне виконання завдань;
• за виконання плану за підсумками року.

Плани за підсумками місяця і року формуються на основі показників, у кожного з яких є питома вага. Якщо по одному з параметрів план виконується менш ніж на 60%, премія за нього не нараховується.

• Як знайти ідеального менеджера з продажу: триетапне співбесіду

Як розрахувати щомісячну премію для менеджера з продажу

Щомісяця 28-го числа керівник відділу продажів формує KPI на наступний місяць для кожного менеджера, орієнтуючись на затверджений план продажів. Не пізніше першого числа звітного місяця документ підписують комерційний і генеральний директора компанії.

Щомісячна фактична премія, яку менеджер з продажу отримає на руки, розраховується за формулою:

Ф п \u003d Бп × kи,

де Бп - базова премія, передбачена KPI;

kи - коефіцієнт виконання KPI.

Коефіцієнт виконання розраховується за формулою:

kи \u003d фактичний KPI / плановий KPI × 100%.

Припустимо, щомісячний бонус за KPI менеджера із продажу становить 60 тис. руб. Кожен співробітник веде роботу з десятьма постійними клієнтами, яких не можна втратити. Якщо в поточному місяці двоє покупців не оформлять замовлення, то питома вага показника «утримання постійних клієнтів» складе 20%. У такому випадку розмір премії менеджера з продажу - 12 тис. Руб. (15 000 - 15 000 × 20%). Якщо упустить більше 40% замовників, премію за показником не отримає. Якщо таке повториться двічі, керівник відділу продажів розбере ситуацію із сейлз, вказавши на помилки. Якщо це трапиться ще два рази, з продавцем попрощаються.

Сейлз зобов'язаний не пізніше 22-го числа кожного місяця передавати до відділу закупівель і логістики відомості про попередні замовлення і планованому обсязі реалізації товарів на наступний місяць. Якщо обсяг розрахований невірно і це призвело до нестачі продукції або надлишку, перевищує потребу в товарах на 40%, премія за показником не нараховується. Наприклад, менеджер розрахував, що в наступному місяці реалізує 1 тис. Одиниць продукції, однак продав всього 500. При цьому в середньому за місяць реалізується 600 одиниць ходового товару. Значить, компанія закупила надлишок, який змушена зберігати на складі. Менеджер план не виконав. Аналогічно розраховуються всі показники.

В кінці місяця менеджер отримає на руки 47 тис. Руб .: 60 000 × (47 000/60 000 × 100%).

• Мотивація менеджерів з продажу: поради професіоналів

Як розрахувати премію менеджера з продажу за підсумками року

Не пізніше 25 січня нараховуємо річну премію менеджерам, які пройшли випробувальний термін (три місяці) і зараховані в штат. Сума заохочення розраховується за тим же принципом, що і розмір щомісячної премії. Однак премія менеджерів з продажу за підсумками року включає в себе нові показники.

Річний KPI встановлює керівник відділу продажів, погодивши показники з комерційним директором. Потім документ підписує генеральний директор.

Чи можна переглянути KPI

Встановлений KPI після затвердження змінюється за умови, що менеджер не виконав план з-за непрогнозованих або форс-мажорних ситуацій, вплинути на які не міг. Припустимо, неможливо поставити деякі інгредієнти іноземного виробництва через санкції. При цьому ситуацію, що склалася треба підтвердити документально (наприклад, уявити скріншоти листування з постачальником по електронній пошті).

Частку показників в загальній премії менеджера з продажу можна переглянути, якщо ситуація на ринку стане іншою. Щоб внести зміни, керівник відділу продажів пише службову записку, погоджує нововведення з комерційним і генеральним директорами. Зробити це треба не пізніше першого числа місяця, з якого плануються зміни.

Не пізніше 6-го числа кожного місяця керівник відділу продажів являє фактичні показники за попередній місяць комерційному директору для перевірки і затвердження. Не пізніше восьмого числа бухгалтерія нараховує зарплату.

Премія менеджеру з продажу за своєчасність

До початку кожного місяця керівник відділу продажів складає план завдань на місяць, який узгоджується з комерційним директором. Якщо менеджери виконують поставлені на місяць завдання своєчасно, отримують фіксовану премію в розмірі 7 тис. Руб. Якщо завдання не зроблено в строк, воно переноситься на наступний місяць, але за виконання покладається вже 4 тис. Руб. Якщо менеджер не виконає завдання вдруге, премія за своєчасність не виплачується. При цьому бонуси менеджера з продажу за місяць зменшується на 2 тис. Руб. Якщо сейлз не встигає виконати поставлені завдання два рази поспіль, розмір штрафу зростає до 10 тис. Руб. Система покарань тримає в тонусі новачків і допомагає правильно розставляти пріоритети.

• Контроль роботи менеджерів з продажу: як не втратити важливі деталі

Бонус менеджеру з продажу за вірність і успішність

Щоб мотивувати сейлзов працювати на результат, в кінці кожного року даруємо путівку в жаркі країни. Щоб отримати таке заохочення, менеджер з продажу повинен відповідати трьом критеріям:

• опрацювати в компанії не менше півтора років;
• виконувати завдання вчасно (допускається один промах);
• виконувати щомісячний план не менш ніж на 80%, а річний - на 70%.

Путівки дарували навіть під час кризи. При цьому компанія не вибирає дешевші напрямки. Інакше співробітники відчують, що на них економлять, і не будуть прагнути до високого результату. У 2014 році менеджеру з продажу, який пропрацював у нас три роки, як бонус і премії подарували путівку в Іспанію для всієї родини. У той рік продавець привернув трьох великих клієнтів, які допомогли компанії вибратися з кризи.

Система виплата премії працівникам встановлюється в кожній організації індивідуально. Підприємство самостійно визначає періоди преміювання та розмір виплат. В основу грошового заохочення закладена сума зарплати, в зв'язку з чим виникає питання, як розрахувати премію від окладу?

премія - це додаткову грошову винагороду співробітнику, яке встановлюється за бажанням роботодавця. Зазвичай призначається за хороші показники в роботі, досягнення результатів, виконання планів та ін. Розмір преміювання встановлюється в трудовому договорі і локальних актах організації у вигляді фіксованої суми або відсотка від заробітної плати. Для розрахунку преміальної виплати використовуються:

• трудова угода;
• внутрішній колективний договір;
• наказ про винагороду за формою Т-11 для одного співробітника або Т-11а для групи, відділу тощо.

Премія нараховується з наступним розподілом часу: місяць, квартал, рік, одноразова виплата, пов'язана з якою-небудь подією або досягненням певного результату.

Розрахунок премії від окладу

У трудовому договорі прописується розмір відсотка преміальної виплати. Іноді відсоток замінюється коефіцієнтом. Розрахунок здійснюється наступним способом:

1. Величина зарплати множиться на відсоток премії.
2. Якщо встановлені коефіцієнти, пов'язані з місцем, складністю роботи, посадою співробітника їх необхідно перемножити на отриману суму. Також може враховуватися відсоток відпрацьованого часу співробітника за місяць.
3. Від кінцевого результату обчислюється 13% ПДФО або 30% для нерезидентів РФ. Роботодавець сплачує внески до Пенсійного фонду.

Приклад розрахунку премії співробітникам:

• 25000 (оклад) * 30% (преміальний відсоток) \u003d 7500
• 7500 * 13% = 975;
• 7500 – 975 = 6525.

Представлений приклад є найбільш простим обчисленням винагороди. На підприємстві можуть застосовуватися додаткові показники, відображені у внутрішніх документах:

• цільове призначення преміювання;
• облік відпрацьованого часу;
• періоди виплат;
• умови позбавлення винагороди в результаті виявлених порушень;
• порядок розрахунку премії в періоди зміни розміру окладу.

Як розраховується квартальна премія

Винагорода за квартал виплачується в результаті успішної роботи за тримісячний період. Така оплата встановлюється на розсуд роботодавця і може носити обов'язковий характер або нараховуватися тільки після виконання поставлених завдань.

Відповідаючи на питання, як розрахувати квартальну премію, варто відзначити схожість формули з обчисленням за місяць. Потрібно скласти всі оклади, отримані за три місяці. При цьому не враховуються надбавки і коефіцієнти. Отримана сума множиться на преміальний відсоток. Після віднімається ПДФО. З цієї суми також йдуть відрахування в ПФ РФ.

Часто використовується розрахунок квартальної премії за фактично відпрацьований час. Це пов'язано з тимчасовою непрацездатністю співробітника або його відсутністю на робочому місці з інших причин. При підрахунку відпрацьованого часу не враховуються періоди щорічної відпустки. Розрахунок відбувається зазначеним вище способом. Отримана сума винагороди збільшується на показник фактичного часу роботи. Він вважається окремо, як співвідношення днів відсутності і присутності на роботі в кварталі.

Аналогічним способом вважається доплата за рік. Враховуються оклади, виплачені за 12 місяців.

Законом встановлено перелік осіб, яким додаткову винагороду не нараховується. Сюди відносяться:

• співробітники, які перебувають у декретній відпустці;
• працівники, щодо яких діє дисциплінарне стягнення;
• працівники, тимчасово відсторонені від виконання обов'язків.

Коефіцієнти при розрахунку

Якщо для обчислення додаткової винагороди використовуються тільки розмір окладу і відсоток від нього, то доплата практично є фіксованою. Її розмір не змінюється від кількості робочих днів у місяці, виконання планів та ін. На розмір виплати впливає зміна самого окладу. Така зміна враховується в залежності від загального правила розрахунку, зафіксованого у внутрішньому документі організації. Є кілька варіантів обліку:

• з першого дня періоду розрахунку;
• з періоду, який слідує після підвищення зарплати;
• співвідношення числа днів в періодах з різними окладами. Необхідний розрахунок коефіцієнта, в якому буде враховано подібне співвідношення.

Коли розрахунок винагороди проводиться з урахуванням відпрацьованого часу, частка від окладу буде множитися на коефіцієнт співвідношення загального періоду роботи за місяць, квартал або рік. При наявності районного коефіцієнта, розмір преміальних обов'язково множиться на це показник. Його величина залежить від умов праці на конкретній території, збільшення складності роботи в певні періоди в році і ін.

Розрахунок виплат за різними умовами оплати

Залежно від умов і сфери праці заробітна плата має свої особливості обчислення. Фіксований оклад встановлено на кожному підприємстві. В результаті розрахунок преміальної винагороди здійснюється по-різному:

1. Оплата за тарифом за годину роботи. Кількість робочих годин множиться на тариф. Від отриманого результату розраховується відсоток премії і ПДФО. При наявності надбавок і коефіцієнтів сума премії множиться на відповідні ставки.
2. Зарплата від виробітку. Перед обчисленням преміальних підраховується сума вироблення, а потім вона множиться на відсоток і ПДФО.
3. Фіксована премія. Сума додаткової оплати обумовлена \u200b\u200bв трудовій угоді. Її розмір змінюється тільки від районних коефіцієнтів.

Отримання премії можливо не тільки в якості найманого працівника. Так, при інвестуванні коштів розраховується премія за ризик. Вона являє собою додатковий прибуток, що виникає при підвищенні ризику угоди. Формула розрахунку премії за ризик являє собою добуток вартості фондового інструменту на діючий рівень премії за нього. Рівень премії виражається у вигляді дробу.

питання: Роман добрий день! Зайшла на Ваш сайт в пошуку рішення проблеми по нарахуванню заробітної плати менеджерам з продажу.

У нас зараз менеджери з продажу, плюс їм нараховують премію 25% від окладу. Премія ні до чого не прив'язана. Така система оплати не як не стимулює продавати більше. Директор доручив мені розробити систему оплати праці менеджерів комерційного відділу, яка б дозволила збільшити продажі, тобто стимулювала б "продажників" продавати більше.

В інтернеті, в основному зустрічаються два варіанти:% від обсягу продажів або% від надходження грошових коштів. Який варіант краще застосувати? Чи є у Вас досвід вирішення подібного питання? Заздалегідь дякую. Ганна.

відповідь: Добрий день Анна!

А Ви не питали у самих менеджерів, яка система оплати їм краще:% від реалізації або% від надходження грошових коштів? Може у них є ідеї з цього приводу, і цей варіант підійде підприємству в цілому.

Звичайно систему оплату праці, коли менеджери комерційного відділу неправильна, і директор прав, що таку систему треба міняти. І у мене є досвід зміни систем.

Я б запропонував наступний варіант: залишити без зміни оклад, а ось премію прив'язати одночасно до виконання плану по реалізації та до надходження коштів.

Розглянемо приклад. Нехай премія менеджеру становить 0,1% від суми реалізації по його клієнтам, і премія залежить - 50% від виконання плану по реалізації та 50% виконання плану по. Перед початком місяця менеджеру ставиться план: реалізація продукції - 10 000 000 руб і, яких він курирує, не більше 10% від обсягу реалізації.
Проходить місяць і факт реалізації 9 250 000 руб і 1 300 000 руб.

Проведемо розрахунок. Файл, з даними розрахунком, я Вам вислав. Всі інші можуть скачати цей файл за наведеним на даній старніцах:

• Нарахована сума премія: 9 250 000 * 0,1% \u003d 9250 руб.
• Премія до виплати з урахуванням виконання: 9250 руб (нарахована премія) * 0,5 (вага плану по реалізації) * (9 250 000/10 00 000) (відсоток виконання плану) \u003d 4278,13 руб
• Премія до виплати з урахуванням виконання плану по рівню дебіторської заборгованості:
  Розрахуємо припустимий рівень ДЗ: 9 250 000 * 10% \u003d 925 000 руб. Розрахуємо премію: 9250 руб (нарахована премія) * 0,5 (вага плану по ДЗ) * (1- (1300000-925000) / (925000) (коефіцієнт відображає виконання плану по дебіторської заборгованості) \u003d 2750 руб
  Таким чином премія становитиме: 4278,13 + 2750 \u003d 7028,13 руб.

За рахунок невиконання плану премія була знижена на 9250 - 7028,13 \u003d 2221,87 руб.

З розрахунком рівня дебіторської заборгованості при такій формулі необхідно ввести важливе доповнення: якщо дебіторська заборгованість перевищує встановлений поріг в 2 і більше разів, премія по виконанню план по ДЗ дорівнює 0. А також необхідно визначитися, чи платити підвищену премію, в разі якщо дебіторська заборгованості нижче допустимої суми. У файлі наведено приклад, що премія підвищується, якщо рівень ДЗ нижче розрахункової.

З дебіторською заборгованістю можна вивести і інші формули розрахунку. Наприклад, розраховувати не загальний рівень дебіторський заборгованості, а тільки прострочену ДЗ, тоді розрахунок премії буде виглядати наступним чином:

Нехай з 1300000 крб. - 300000 прострочена заборгованість. Розрахунок по першій половині премії залишиться без змін. Розрахунок по другій половині: 9250 руб (нарахована премія) * 0,5 (вага плану по ДЗ) * (1- (300000/1300000)) (коефіцієнт відображає виконання плану по дебіторської заборгованості) \u003d 3557,69 руб.

Премія починається з оцінки, також потрібно пам'ятати основний принцип: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності і повинна спонукати до досягнення наднормативних результатів. І завжди потрібно пам'ятати, що премія - це не частина окладу. Адже позбавлення премії в цьому випадку створює стреси, конфлікти і веде до демотивації персоналу.

Система оплати за результатами діяльності (Performance Related Pay - PRP) ґрунтується на процедурі оцінки персоналу за ключовими показниками ефективності (KPI). Однак щоб впровадити таку систему в практику управління, повинні бути розроблені прості і надійні методики, що встановлюють зв'язок між значеннями KPI співробітника і величиною змінної частини зарплати.

Оцінка персоналу по KPI

Раніше в нашому журналі була опублікована методика оцінки персоналу по KPI, заснована на поєднанні поточної оцінки результатів і компетенцій працівників. Нагадаємо коротко її основні положення.

Для кожної посади в організації на основі службових функцій співробітника розробляються дві моделі (таблиці) - результатів і компетенцій. У першій перераховуються всі критерії ефективності для оцінки діяльності: кількісні і якісні, індивідуальні та командні. У другій - компетенції, необхідні на даній позиції: корпоративні (загальні для всього персоналу компанії), управлінські та експертні (професійно-технічні). З двох зазначених моделей вибираються 5-7 ключових показників (будь-якого типу) для оцінки результатів та компетенцій працівника в майбутньому місяці (кварталі або іншому звітному періоді - залежить від рівня посади) і записуються в персональну таблицю результативності (див. Табл. 1). При цьому компетенції «прирівнюються» до якісних підсумками діяльності співробітника. Кожному з обраних показників відповідно до пріоритетів безпосереднього керівника присвоюється вага - від 0 до 1 (сумарна вага повинен становити 1).

Таблиця 1. Персональна результативність

Ключові показники (KPI)	вагаKPI	база	норма	мета	факт	Приватний результат,%

Для всіх показників задаються три «рівня ефективності»:

1. База - найгірше допустиме значення ( «нульова» точка), від якого починається відлік результату.

2. Норма - рівень, який повинен обов'язково досягатися з урахуванням обставин (наприклад, ситуації на ринку), особливостей і складності роботи, можливостей співробітника. Це задовільний значення показника.

3. Мета - наднормативний рівень, до якого потрібно прагнути.

Після закінчення місяця (кварталу) оцінюються фактичні значення KPI. При цьому кількісні показники вимірюються по «природною» метричній шкалі, а якісні - по порядкової 100-бальною шкалою. З її допомогою можна гнучко підходити до оцінки якісних KPI, встановлюючи «опорні точки», наприклад: база - від 0 до 20, норма - від 40 до 60, мета - від 80 до 100 балів. При цьому оцінки повинні бути «розшифровані», щоб співробітники розуміли, яких саме результатів від них очікують внутрішні клієнти.

Після оцінки фактичного значення KPI визначається приватний результат роботи за даним показником відповідно до формули:

Цей результат відображає ступінь виконання або перевиконання норми. Так, якщо фактичний показник нижче норми, то приватний результат по ньому - від 0 до 100%. Якщо ж «факт» стає більше норми, то приватний результат вище 100%.

Після оцінки кожного показника визначається рейтинг співробітника. Для цього приватні результати (в відсотках) множаться на вагу відповідних KPI і складаються. У підсумку виходить «середньозважений» коефіцієнт результативності, Що відображає (у відсотках) загальну ефективність діяльності працівника за звітний період з урахуванням важливості та фактичних значень всіх його KPI. Якщо коефіцієнт більше 100%, це говорить про високу результативність людини (вище норми), якщо менше - значить, за деякими або навіть всіма показниками норма не досягнута, і загальний результат роботи - нижче встановленого рівня.

Далі слід пов'язати отримані оцінки і величину премії співробітника. Для цього необхідно пам'ятати основний принцип преміювання: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності людей і повинна спонукати їх до досягнення наднормативних результатів.У російській практиці нерідкі випадки, коли премія розглядається фактично як частина окладу і виплачується «автоматично» при виконанні плану. Якщо ж нормативних показників працівник не досягає, то позбавляється премії повністю або частково. Подібна практика створює нервозність, стреси, конфлікти і веде до демотивації персоналу. Змінна частина зарплати повинна стимулювати людей до досягнення більш високих результатів в порівнянні з нормативними. А за виконання плану співробітник повинен отримувати оклад. Важливо, щоб постійна частина зарплати лишалася незмінною! Виходячи з цих міркувань, розглянемо два способи нарахування премії, якщо відомі оцінки KPI співробітника.

Перший спосіб нарахування премії

Змінна частина зарплати (премія за результатами роботи) нараховується як відсоток від посадового окладу за допомогою коефіцієнта результативності співробітника за формулою:

Зрозуміло, ця формула може бути застосована тільки до тих працівникам, у яких коефіцієнт результативності вище 100%, тобто досягли наднормативних показників з урахуванням значень всіх KPI і їх ваг. В іншому випадку ці особи премію не отримують. Розмір виплати обмежений фондом преміювання співробітника.

Розглянемо приклад. Робота начальника цеху за минулий звітний період (місяць, квартал, півріччя, рік) оцінювалася за п'ятьма ключовими показниками (див. Табл. 2).

Таблиця 2. Приклад розрахунку премії (спосіб 1)

Ключові показники	ваги	база	норма	мета	факт	результат
Об'єм виробництва		3 млн руб.	5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Частка бракованих виробів
		150 тис. Руб.	90 тис. Руб.	60 тис. Руб.	75 тис.руб.
Коефіцієнт результативності:
Посадовий оклад: Премія за результатами роботи:

Припустимо, що посадовий оклад начальника цеху - 40 000 руб. Тоді його премія за результатами роботи складе 9,3% від окладу: 40 000 руб. × 0,093 \u003d 3720 руб.

Як видно, за двома показниками ( «частка виробництва за асортиментом» і «задоволеність внутрішніх клієнтів») отримані результати нижчі за нормативні. Проте, загальний підсумок (109,3%) - вище норми, і тому співробітникові видається премія за результатами роботи.

Таким чином, премія нараховується як відсоток від посадового окладу в залежності від коефіцієнта результативності працівника.

Другий спосіб нарахування премії

Загальна премія за результатами діяльності розраховується на основі фонду преміювання співробітника як сума «приватних» премій, зароблених за кожним KPIв окремо. Якщо відомий розмір фонду преміювання, то спочатку визначаються максимальні премії за всіма KPI в залежності від їх ваг:

Потім обчислюється фактична премія по кожному KPI як деяка частка від максимальної премії в залежності від того, наскільки фактичне значення даного показника перевищує норму:

Ця формула може бути застосована тільки для тих показників, за якими «факт» більше, ніж «норма». В іншому випадку премія за цим показником не нараховується. Потім приватні премії за всіма KPI складаються, і виводиться загальна премія працівника:

Повернемося до нашого прикладу. Припустимо, що фонд преміювання співробітника становить 40% від посадового окладу, тобто 40 000 руб. × 0,4 \u003d 16 000 руб. Тоді при використанні другого способу розрахунку премії персональна таблиця результативності буде інший (див. Табл. 3).

Таблиця 3. Приклад розрахунку премії (спосіб 2)

Ключові показники	ваги	норма	мета	факт	Макс. премія	Факт. премія
Об'єм виробництва		5 млн руб.	6 млн. Руб.	5,5 млн руб.
Частка виробництва за асортиментом
Частка бракованих виробів
Матеріально-технічні витрати		90 тис. Руб.	60 тис. Руб.	75 тис.руб.
Задоволеність внутрішніх клієнтів

В цьому випадку максимальна премія по кожному KPI визначається як частка від фонду преміювання відповідно до ваги даного показника і нараховується при досягненні його цільового значення. Наприклад, для критерію «обсяг виробництва»: 16 000 руб. × 0,35 \u003d 5600 руб. Аналогічно і для інших показників. Крім того, фактична премія по кожному з них нараховується тільки в тому випадку, якщо «факт» перевершує «норму». Так, у наведеному прикладі для двох показників - «частка виробництва за асортиментом» і «задоволеність внутрішніх клієнтів» - норматив не виконано, тому премія не нарахована. Для інших показників премія розраховується наступним чином:

Якщо скласти фактичні премії за всіма KPI, вийде загальна премія працівника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. \u003d 4400 руб.

Таким чином, премія по кожному KPI обчислюється як частка від максимальної премії в залежності від того, наскільки фактичне значення даного показника перевищує нормативне.

вибір способу

Розберемося, який з двох вищеописаних способів розрахунку премії краще.

перший спосіб - більш жорсткий для співробітників, оскільки приховує в собі «штраф» за невиконання норми по окремим KPI. Якщо за даними показниками ефективності результат виявляється менше 100%, то знижується коефіцієнт результативності та, як наслідок, зменшується премія працівника. Таким чином, перший спосіб її розрахунку в більшій мірі стимулює людей тримати в полі уваги всі показники, а не тільки найважливіші. Однак слід мати на увазі, що базові значення KPI не повинні бути завищені або занижені. Інакше, це може привести до того, що результат (у відсотках) за цими показниками буде неадекватно високим, якщо «факт» виявиться навіть трохи більше «норми», або занадто низьким - в іншому випадку. Зрозуміло, що це спотворить коефіцієнт результативності. Іншими словами, діапазон між «базою» і «нормою» повинен бути досить широким, щоб збільшити стійкість результатів оцінки та розрахунку премії.

другий спосіб - м'якший і «демократичний», оскільки не передбачає «штрафу». Як зазначалося вище, премія за показниками, по яких не досягнута норма, просто не нараховується.

З одного боку, це добре, тому що загроза покарання багатьох людей дратує і демотивує. Фактично, «штраф» за невиконання норми - це прихований відрахування з постійної частини зарплати, що суперечить одному з основних принципів оплати праці: постійна зарплата повинна залишатися незмінною. Якщо норматив не виконано, слід не засуджувати людину, а розібратися, чому це сталося. Адже в будь-якій організації все взаємопов'язане, і причини можуть бути найрізноманітніші. А премія повинна бути не засобом покарання за упущення, а інструментом заохочення за досягнення.

З іншого боку, це погано, тому що співробітники можуть просто ігнорувати деякі показники, які їм «не по душі», або взагалі не докладати зусиль до виконання обов'язків, якщо зрозуміють, що не справляються з нормативом. Через те, що «автоматичне» покарання у розрахунок премії не закладено, зростає навантаження на безпосереднього начальника. Щоб уникнути подібного керівник повинен працювати з підлеглими, з'ясовувати причини низьких результатів і мотивувати людей вже іншими способами, перш за все, нематеріальними.