Кінцева, а часто і єдина мета комерційної діяльності індивідуального підприємця або організації - отримання прибутку. Чим її більше і чим менше зусиль доводиться витрачати для отримання результату, тим краще; але як добитися прийнятних показників? Емоційна мотивація персоналу і перегляд - непогані, але не універсальні і не завжди працюють методи: і підприємцю, і вже досвідченому бізнесмену слід не тільки планувати майбутні досягнення, а й оцінювати поточні.

Один із способів оцінки рентабельності підприємства і «корисності» співробітників - введення KPI, або ключових показників ефективності. Як впровадити і розрахувати КВП і як від цього може залежати оплата праці підлеглих - в наступних абзацах.

Що таке KPI?

Як і більшість сучасних маркетингових теорій і систем, KPI - це не дивне англійське слово, а абревіатура, отримана з словосполучення key performance indicators. Слово key в даному випадку можна однозначно перевести, використовуючи прикметник «ключовий»; performance - це, в залежності від бажання перекладача, «продуктивність», «ефективність» або «результативність»; indicators - власне, «індикатори» або «показники». Кожен з варіантів перекладу має право на існування, однак в російськомовному середовищі міцно утвердилися « ключові показники ефективності», Або просто КПЕ.

Для чого потрібні КПЕ?

Як і випливає з розшифровки абревіатури, KPI знадобляться підприємцю, директору або керівнику підрозділу для оцінки ефективності праці: власної, співробітників конкретного відділу або всієї організації в цілому. Показники найчастіше мають кількісне вираження (як розрахувати KPI, буде розказано трохи нижче), але можуть бути і якісними: все залежить від умов роботи і поставлених цілей.

Результати розрахунку або оцінки досягнутих КПЕ можуть (за рішенням підприємця) впливати на оплату праці персоналу, виплату стимулюючих посібників і проведення мотивуючих заходів. При цьому, зрозуміло, не слід забувати про чинне законодавство: якими б не були жахливими KPI конкретного фахівця, це не може стати причиною невиплати або несвоєчасної виплати належної йому відповідно до умов трудового договору заробітної плати.

Зрозуміти, для чого може стати в нагоді КПЕ в конкретній ситуації, можна, розглянувши простий приклад. Нехай мова йде про невелику торговій точці, що займається реалізацією елітного плавлених сирків і гуталіну. У складі штату - власник магазину і сім менеджерів по роботі з клієнтами.

Ключовими показниками ефективності (а їх, як нескладно здогадатися, може бути кілька) для кожного з менеджерів можуть бути обрані:

• відсоток успішних угод (співвідношення реальних і потенційних покупців, виражене в частках або відсотках);
• усереднена вартість покупки (середній чек) клієнта;
• виконання індивідуального або єдиного плану продажів (у відсотках або твердої сумі, в більшу або меншу сторону від заданого);
• частка задоволених обслуговуванням відвідувачів (за кількома показниками, на основі заповненої анкети або оцінки в балах).

Регулярно (зазвичай раз на календарний місяць) отримуючи і обробляючи відповідну інформацію, власник торгової точки зможе оцінити ефективність команди в цілому і регулювати її, підвищуючи розмір оплати праці і призначаючи премії найбільш успішним співробітникам і звільняючи або мотивуючи правильно підібраними словами недбайливих менеджерів.

Класифікація показника

Не існує єдиної класифікації ключових показників ефективності: все, як завжди, залежить від стандартних і привхідних обставин і зацікавленості підприємця. KPI, як і більшість інших маркетингових інструментів, гнучкий і може бути без особливих незручностей налаштований під конкретні потреби.

По часу

Одна з найбільш часто зустрічаються класифікацій KPI - тимчасова. Як відомо, прогностичного застосування ключові показники не мають, а тому можуть бути тільки:

1. Оперативними, або випереджаючими. Вони розраховуються в реальному часі і допомагають зрозуміти, в потрібному напрямку йдуть виробничі або творчі процеси, чи є попит на продукцію, що випускається (особливо якщо вона нова) і чи задоволені покупці (відвідувачі, клієнти) сервісом і якістю товару. Остаточних висновків на підставі одних лише оперативних KPI робити не можна, а ось трохи скорегувати ситуацію в потрібну сторону - можна і навіть потрібно.
2. Підсумковими, або запізнілими.Розрахувати їх можна тільки постфактум, грунтуючись на отриманих даних. Керуючись результатами обчислень, керівник підприємства або підрозділу може вибрати способи подальшого збільшення продуктивності і прибутковості: підвищення оплати відзначилися співробітникам або всьому відділу, якщо в розрахунок береться колективний показник, переміщення окремих працівників на інші ділянки, збільшення або зменшення планового навантаження і так далі.

за масовістю

Друга класифікація - за масовістю. Ключові показники ефективності можуть бути:

• індивідуальними, Тобто відносяться тільки до одного співробітника;
• колективними - наприклад, для одного відділу, цеху або підрозділу;
• спільними - для всього підприємства.

Кожен з цих видів може бути, в залежності від обставин і способу застосування, корисним, які не мають особливого значення, а іноді навіть гальмує роботу компанії, тому керівнику при роботі з KPI не слід обмежуватися тільки одним інструментом, а також повністю піддаватися впливу сучасних систем визначення ефективності.

По виділеному ознакою

Третя, найбільша класифікація - по виділеному ознакою, навколо якого і вибудовуються ключові показники. Таких ознак можна назвати як завгодно багато; найпоширеніші - це:

1. Продуктивність. В цілому це співвідношення (у кількісному вираженні) витрачених зусиль і досягнутих результатів. Наприклад, якщо для отримання вироблення продукції, яка реалізується заводом по 1000 рублів, потрібно вкласти в сумі 1500 рублів, включаючи людино-години, амортизацію обладнання і витрати на електроенергію, підприємство, навіть не здійснюючи обчислень, можна назвати неефективним. Якщо ж сумарні витрати тримаються на рівні 500 рублів і можуть бути ще знижені, ефективність заводу очевидна.
2. Витрати.Більш вузький показник, що дозволяє оцінити зростання або зменшення витрат організації за звітний період (зазвичай календарний місяць). Після отримання звітної інформації її слід обробити і розрахувати KPI - тільки тоді має сенс говорити про зростаючу збитковість або прибутковості компанії.
3. Результат.Це не завжди отримана фірмою прибуток або інші матеріальні блага. Результатом можна вважати випуск певної кількості одиниць продукції, зростання числа постійних клієнтів і навіть зниження рівня крадіжок авторучок в офісі. KPI результату розраховуються принципово так само, як і інші ключові показники ефективності, і точно в такій же мірі можуть впливати на оцінку виробництва.
4. Довкілля.Прибутковість компанії, як би цього не хотілося керівнику, залежить не тільки від зусиль співробітників. У справу неминуче будуть втручатися зовнішні чинники: зростання цін на сировину, падіння зацікавленості цільової аудиторії, Чергові сюрпризи від законодавця і так далі. Спрогнозувати їх з достатньою точністю складно, тому залишається тільки аналізувати і, грунтуючись на отриманих значеннях, приймати управлінчеські рішення - наприклад, почати шукати.
5. Процес.KPI процесу можуть бути (з описаних вище причин) тільки оперативними, інакше вони перетворюються в ключові показники ефективності результату. Дослідження проводяться безпосередньо під час роботи, КПЕ також розраховуються відразу; на їх підставі керівник вирішує, чи варто дотримуватися обраної спочатку лінії або необхідно провести коригування курсу.

важливо: KPI можна класифікувати і на підставі включаються в розрахунки компонентів. У такому випадку мова йде не стільки про кінцевих факторах, скільки про методології досліджень і обчислень.

До використовуваним при визначенні значень ключових показників ефективності компонентів належать:

• дохід;
• чистий прибуток;
• собівартість вироблених товарів або послуг, що надаються;
• співвідношення виробів належної якості та загальної кількості продукції;
• обсяг оборотних активів;
• швидкість амортизації;
• вартість фондів;
• середня витрата матеріалу в день, тиждень або місяць;
• обсяг незавершених робіт;
• обсяг невитрачених матеріалів;
• продуктивність праці співробітників;
• вартість ремонту виробничого обладнання;
• кількість готової продукції на складі;
• продаваемость продукції.

Всі ці складові можна комбінувати, використовувати окремо або зовсім відмовитися від їх застосування, переключившись на інші методи розрахунку і оцінки KPI.

Плюси і мінуси KPI

Як кожен інструмент маркетингових досліджень, система ключових показників ефективності має свої переваги і недоліки. Виявляються вони в різних ситуаціях по-своєму: іноді впровадження KPI на виробництві не приносить нічого, крім переваг; іноді - призводить до наростання збитків. Найчастіше ж зустрічаються «середні» варіанти; тоді вже підприємець повинен самостійно або із залученням фахівців, зважуючи всі за і проти, приймати рішення про продовження використання ключових показників ефективності або про перехід до інших технологій оцінки продуктивності і прибутковості.

Безперечні плюси KPI - це:

1. Можливість мотивувати працівників. Зазвичай при впровадженні ключових показників ефективності оплата праці фахівців безпосередньо залежить від досягнутих успіхів, Що спонукає персонал працювати ефективніше, ніж до того. Який відзначився не тільки отримує б прольшие суми, але і служить позитивним прикладом для інших співробітників, які, також бажаючи підвищити рівень свого матеріального благополуччя, Орієнтуються на успішного колегу.
2. Справедлива, неупереджена і прозора оцінка праці.На значення ключових показників ефективності окремого працівника, відділу або всього підприємства в цілому ніякі суб'єктивні фактори не впливають. Для розрахунків використовується одна загальна формула, і будь-який співробітник може при бажанні перевірити свій результат, провівши нескладні математичні операції, а також порівняти свої KPI з показниками колег і зрозуміти, що саме він робить неправильно.
3. Можливість коригування поведінки об'єкта дослідження.Власне, ключові показники ефективності і потрібні для того, щоб на підставі проведених досліджень робити висновки і вживати заходів щодо виправлення несприятливого положення підприємства, підтримці поточного рівня або збільшення продуктивності і прибутковості.
4. Неупереджений контроль окремих аспектів роботи організації та залученості співробітників в загальний виробничий або творчий процес. Тут все очевидно: якщо оплата праці кожного з працівників, всього цеху або підрозділу безпосередньо залежить від обчислених KPI, вони будуть за замовчуванням зацікавлені в спільному досягненні результату, і контролювати їх старання стане значно легше, ніж якби вони були розбиті по інтересам без можливості ( і бажання) ефективно взаємодіяти.

Мінуси ключових показників ефективності:

1. Відсутність універсального підходу.Система KPI досить гнучка і різноманітна, але підходить далеко не для всіх випадків. І якщо відмова від кількісних оцінок на користь якісних передбачений і цілком припустимо, хоча і неминуче веде до зростання суб'єктивної складової, то на деякі відділи підприємства, для яких швидкість реагування на ситуацію важливіше досягнення конкретних результатів (наприклад, на IT), впровадження ключових показників ефективності може вплинути вкрай негативно - а значить, і сповільнити зростання прибутковості всієї організації.
2. Необхідність масштабування.Не можна просто впровадити систему ключових показників ефективності, грунтуючись лише на радах з Інтернету. Вкрай важливо продумати всі аспекти - від «масовості» KPI (будуть вони вираховуватися для кожного співробітника або для відділу в цілому) до регіонів застосування: як зазначалося вище, не завжди перехід до ключовими показниками ефективності сприяє зростанню продуктивності праці.
3. Відсутність позитивної мотивації.Це скоріше вада політики управління, ніж системи KPI, Але зв'язок очевидна: якщо працівник знає, що за все досягнення просто отримає і так належну йому заробітну плату, а за найменше відставання від встановлених норм позбудеться місячної премії і запрацює догану, він (при наявності можливості) віддасть перевагу працювати на більш адекватного роботодавця, а при її відсутності - стане саботувати діяльність компанії. Таким чином, не продумавши як слід систему заохочень і покарань, керівник ризикує втратити грамотних фахівців або зіткнутися з не спостерігалися раніше і спочатку незрозумілими збитками.
4. Повна демотивация персоналу.Якщо власник заводу або компанії ставить перед співробітниками свідомо нездійсненні цілі (наприклад, збільшити за місяць кількість продукції, що випускається з 100 до 10000 штук), йому слід бути готовим до відповідної реакції. Частина працівників просто звільниться, усвідомлюючи, що вирішити поставлену задачу неможливо; інші ж, як і в попередньому прикладі, відмовляться виконувати неадекватні вимоги керівництва, в кращому випадку підтримуючи показники прибутковості виробництва на колишньому рівні.
5. Складнощі впровадження.Не всі співробітники, особливо що працюють в компанії протягом тривалого часу, з ентузіазмом візьмуть нововведення; хтось із них, так і не зрозумівши і не побачивши переваг KPI, звільниться; хтось продовжить працювати «по торованому», не дуже піклуючись про досягнення поставлених цілей; знайдуться і розуміють люди, які стануть стрижнем перетворень, але, оскільки їх число зазвичай мінімально, не варто покладати всі надії на таких лідерів.
6. Можливі перекоси в оцінці якості праці працівників.KPI - це складова система, що включає в себе, як правило, не менше трьох компонентів. Отже, якщо при розробці технології оцінки праці будуть допущені помилки, фахівець, який не впорався з найменшої завданням, ризикує або зовсім залишитися без премії, або отримати її в мінімальному розмірі, що, як завжди, позначиться і на продуктивності підприємства, і на його прибутковості .

Порада:непідготовленій людині складно зрозуміти принципи дії ключових показників ефективності, а тим більше підготувати підприємство до їх впровадження. Тому, якщо результат потрібен терміново, а усвідомлення поки не прийшло, рекомендується звернутися до фахівця (маркетологу або економісту), який розробить систему оцінок і складе план дій або підкаже підприємцю, в якому напрямку рухатися, а при необхідності і допоможе.

Як розрахувати KPI?

Як уже згадувалося, кожен з ключових показників ефективності зазвичай ділиться на кілька складових, які виражаються в частках і можуть бути умовно названі індексами. Сума часток повинна дорівнювати одиниці або, якщо використовуються відсотки, 100%. Розрахувати кожен з поточних індексів можна за простою формулою:

KPIт \u003d KPIі × (Рф / РЗ), де

• KPIт - поточний, або актуальний, індекс ключового показника ефективності;
• KPIі - вихідний індекс;
• Росії - результати в кількісному вираженні, досягнуті за звітний період;
• Рз - заплановані результати в кількісному вираженні.

Розглянемо приклад.Нехай для одного з KPI виділено три компонента, перший з яких дорівнює 0,30, другий - 0,55, а третій - 0,15. За минулий місяць було досягнуто щодо кожного з індексів наступні результати (в умовних одиницях):

• для першого: фактичний - 185, очікуваний - 180;
• для другого: фактичний - 65, очікуваний - 70;
• для третього: фактичний - 500, очікуваний - 350.

В результаті отримаємо наступне:

• Перший індекс KPI буде дорівнює:KPIтп \u003d 0,30 × (185/180), тобто 0,31, або 31%.
• Другий індекс KPI буде дорівнює:KPIтв \u003d 0,55 × (65/70), тобто 0,51, або 51%.
• Третій індекс KPI буде дорівнює:KPIтт \u003d 0,15 × (500/350), тобто 0,21, або 21%.

Таким чином, на підставі розрахунків поточних індексів ключового показника ефективності можна зробити висновок, що за звітний період співробітник (відділ або підприємство) став краще працювати по першому і третьому пункту (0,31 проти 0,30 і 0,21 проти 0,15) , а ось по другому його успіхи явно знизилися (0,51 проти 0,55)

При цьому загальне значення показника ефективності за минулий місяць склало: 0,31 + 0,51 + 0,21, тобто 1,03, або 103% відсотка, що свідчить хоч про невеликий, але все ж зростання продуктивності і прибутковості.

важливо: Сумарне значення індексів KPI за звітний період, на відміну від вихідного, може бути більше одиниці або 100% - це ознака підвищення ефективності праці. Якщо ж сума менше або дорівнює 100%, слід говорити відповідно про короткочасної стагнації або поступовий занепад. Те й інше не критично, але вимагає заходів по виправленню ситуації - і чим швидше вони будуть прийняті, тим краще і для бізнесмена, і для співробітників.

Залежно від роду діяльності співробітника або відділу має сенс розраховувати KPI на підставі наступних показників:

1. Для фахівців відділу продажів (маркетологів, менеджерів) - обсягу успішно ув'язнених і доведених до кінця угод.
2. Для співробітників бухгалтерського відділу - кількості платіжних операцій, фактичного і планового.
3. Для фахівців юридичного відділу - числа укладених договорів, реального і орієнтовного.

Порада: Не варто намагатися вибудувати свою систему KPI тільки виходячи з досвіду інших компаній. Те, що підійшло в одному випадку (і свого часу), може виявитися неприйнятним в іншому. Тому замість того, щоб підганяти механізми під невідомо звідки взяті стандарти, краще витратити трохи зусиль на їх тонке налаштування: так вдасться не тільки зберегти нерви і гарний настрій співробітників, але і підвищити продуктивність їх праці, що і є кінцевою метою впровадження ключових показників ефективності.

Особливості впровадження KPI

Кожне підприємство, навіть функціонує в давно освоєної ніші, унікальне за кількісним та якісним складом персоналу, що застосовуються методикам управління, основної місії і додатковим цілям і іншим параметрам, а тому неможливо, не наводячи конкретних прикладів, Описати особливості вбудовування системи ключових показників ефективності в бізнес.

Як приклад буде розглянута середньої величини компанія, що займається дистанційними продажами з використанням власного інтернет-магазину.

Перший етап впровадження KPI - визначення критеріїв оцінки і вибір «піддослідних».Це можуть бути як окремі співробітники (але тоді і в подальшому ключові показники ефективності слід застосовувати індивідуально), так і цілі відділи. Оскільки розглянута фірма - узкооріентірованная, логічніше буде вибрати для експерименту (зрозуміло, за їх згодою) декількох менеджерів.

Другий етап - розробка нової документації.Залежно від розмірів організації і особливостей управління це можуть бути пам'ятки, посадові інструкції, трудові договори або накази керівництва. Співробітників, що беруть участь в експерименті, необхідно ознайомити з усіма цими паперами: під підпис, якщо справа стосується документів, або за фактом, якщо це прості інструкції і довідники.

Третій етап - підготовка і навчання.Незважаючи на те що документи вже прочитані і підписані, працівники не зможуть відразу почати працювати по-новому. Їм необхідно пройти відповідні тренінги, отримати додаткові роз'яснення, а також чітко зрозуміти, що тепер оплата їх праці буде прямо залежати від ключових показників ефективності, а не від інших привхідних факторів або умов раніше укладеного договору. Не варто занадто поспішати з переходом до наступного етапу: чим більше часу роботодавець погодиться витратити на інструктаж і консультації, тим, як показує практика, кращого результату добиваються надалі його підлеглі.

Четвертий етап - отримання і обробка перших результатів.Зазвичай в якості звітного періоду вибирається місяць; рідше - квартал. Нехай показники одного з менеджерів за минулий місяць рівні:

• перший індекс (кількість продажів) - 0,36 проти 0,30 вихідних;
• другий індекс (повторні звернення) - 0,41 проти 0,45 вихідних;
• третій індекс (залучення нових покупців) - 0,29 проти 0,15 вихідних;
• четвертий індекс (позитивні відгуки про інтернет-магазині) - 0,12 проти 0,10 вихідних.

Тоді в сумі за звітний період співробітник показав ефективність (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), або 1,18 (118%), що явно свідчить про високу продуктивність його праці. На підставі отриманих даних можна виписати відзначився працівникові матеріальне заохочення. Моделей розрахунку мотивуючих виплат за підсумками місяця безліч; нижче наведені дві найпростіші і популярні.

1. перша модель передбачає виділення в заробітній платі фіксованою (незмінної) і змінної частин. Перша, як можна здогадатися, від KPI не залежить; друга - залежить в процентному співвідношенні. Так, якщо фіксована частина зарплати менеджера становить 20000 рублів, а змінна - 15000 рублів, то, виконавши план на 100%, він отримав би 35000 рублів. Оскільки показник його ефективності склав 118%, за місяць співробітнику покладається: 20000 + 15000 × 1,18, тобто 37700 рублів, що на 2700 рублів більше запланованого. З іншого боку, якби менеджер виконав план всього на 96%, він за тією ж схемою отримав би: 20000 + 15000 × 0,96, тобто 34400, що на 600 рублів менше запланованого.
2. друга модельпередбачає перерахунок преміальних виплат на основі таблиці коефіцієнтів, наприклад, такою:
   • якщо KPI менше 70%, множник дорівнює 0;
   • якщо KPI становить від 70% до 80% - 0,65;
   • від 80% до 90% - 0,75;
   • від 90% до 94% - 0,85;
   • від 95% до 97% - 0,95;
   • від 98% до 100% - 1,00;
   • від 101% до 104% - 1,25;
   • від 105% до 108% - 1,35;
   • від 109% до 110% - 1,45;
   • вище 110% - 1,50.

нарешті, заключний етап впровадження KPI - обробка результатів, виявлення помилок (наприклад, нехтування зовнішніми і необ'єктивними факторами) і масштабування системи на все підприємство в цілому або на обрані відділи. Надалі буде потрібно час від часу збирати статистичні дані і коригувати програму, проте якщо ключові показники ефективності «приживуться», скасовувати їх, швидше за все, вже не доведеться.

підводимо підсумки

KPI, або ключові показники ефективності, використовуються для оцінки продуктивності та прибутковості підприємства або якості роботи окремих співробітників. Показники можуть бути випереджаючими і підсумковими, масовими та індивідуальними, а також ставитися до витрат, результату і іншим параметрам.

Розрахувати КПЕ можна за нескладною формулою, використовуючи реальні і планові значення за звітний період. За підсумками обчислень працівникові або всьому відділу призначається підвищена премія або знижується передбачена. Впроваджувати KPI слід поступово, не інтегруючи систему відразу в усі виробничі процеси, А вибираючи кілька об'єктів дослідження і спостерігаючи за змінами, що відбуваються.

KPI - це ключові показники ефективності (Key Performance Indicators). Показники бувають різні. Ключові - це ті, які впливають на прибуток. Сам показник може змінитися зовсім трохи, а ось прибуток - відчутно.

Наприклад, власник барбершопа вирахував, що якщо збільшить середній чек барбера на 100 рублів, річний виторг виросте на 300 тисяч рублів. Якщо витрати залишаться на тому ж рівні, виросте і прибуток. Середній чек барбера для барбершопа - ключовий показник.

Навіщо потрібні KPI

Завдання KPI - полегшити життя керівнику підприємства, власнику бізнесу і рядовим співробітникам. Я впровадив систему KPI, коли наша команда з двох чоловік зросла до 22. Занадто багато часу стало йти на рішення оперативних завдань, стало не вистачати його на прямі директорські обов'язки. Завдяки KPI я делегував повноваження і відповідальність на рівень керівників підрозділів і рядових співробітників, але все тим не менше контролюю.

Коли від KPI користі немає, справа в тому, що компанія працює з ними неправильно. Саме так було у співвласників косметологічної клініки. Вони працювали з лійкою продажів, збирали показники, але не знали, що робити з ними далі. А коли розібралися, які показники впливають на і хто повинен за кожен відповідати, за три місяці зробили бізнес з збиткового прибутковим.

Як працювати з KPI

впроваджуємо KPI

Автори книг з менеджменту зображують впровадження KPI як багатоступеневу процедуру: розписати організаційну структуру компанії, фінансову структуру, бізнес-процеси. При такому підході процес загрожує затягнутися мінімум на півроку. Великому бізнесу це, можливо, під силу. А ось малий бізнес не може собі дозволити так довго тупцювати на місці.

Але є більш простий і швидкий спосіб. Вам знадобиться визначити, які показники відчутніше інших впливають на прибуток і хто в компанії впливає на ці показники. Універсального набору показників немає. Для кожного бізнесу вони індивідуальні. Для продажу через інтернет ключові показники - ціна за клік і конверсія сайту. Для колл-центру - тривалість розмов оператора.

Виділили показник, який впливає на прибуток, зрозуміли, від кого він залежить, і призначили відповідального.

мотивуємо персонал

Наступний крок - створення системи мотивації персоналу. Популярний варіант, коли бонус співробітника прив'язаний до загального результату компанії або підрозділу, працює слабо. Співробітник відповідає за власний результат. Але як він вплине на результати колег? Тому треба знати, на що впливає і за що відповідає конкретний підлеглий, і прив'язувати бонуси кожного до його індивідуальним результату.

Треба враховувати, прямо або опосередковано співробітник впливає на фінансовий результат. В нашу команду входить редакція, яка виробляє контент для сайту. Контент працює на збільшення попиту, але побічно. Редакція - це центр витрат. Тому прив'язувати мотивацію головного редактора до прибутку немає сенсу. А ось у відділу продажів є план за кількістю дзвінків і конверсії заявок в продажу. Вони прямо впливають на виручку.

Ознака гарної системи мотивації по KPI - це коли співробітник в середині місяця бачить, скільки вже і що належить зробити, щоб отримати стільки, скільки він хоче.

Робимо висновки на основі KPI

Співробітники не завжди досягають цільових показників. І не завжди з власної вини. Коли бачите, що щось йде не так, не поспішайте розстрілювати персонал в коридорі. Спершу розберіться, в чому причина. Якщо провини працівника немає, значить, треба йому допомогти і створити умови, при яких він зможе досягати цільових показників.

Якщо ж співробітник з місяця в місяць не виконує план і справа саме в ньому, залишається тільки замінити його тим, хто буде справлятися. Тут не врятують ні чарівність, ні добре ставлення керівництва. Проти показників ці фактори безсилі.

Проводимо ревізію системи KPI

Впровадити і налагодити систему KPI - це ще не все. Треба розуміти: система, яку ви впровадили, - це не раз і назавжди. У бізнесі постійно щось змінюється. З кожною зміною може знадобитися коригування системи KPI. До цього треба бути готовим.

Коли знадобиться відкоригувати систему KPI, розберіться, які показники перестали бути актуальними, якими їх потрібно замінити і хто повинен відповідати за нові показники. Скорегувати систему легше, ніж створити з нуля.

Потребує корегування і система мотивації. Найкраще це робити з залученням співробітників. У кожного співробітника є особисті цілі. І найкраще система мотивації працює, коли і ви, і співробітник розумієте, чого він хоче і що повинен зробити для компанії, щоб реалізувати свої особисті цілі. Якщо співробітник хоче заробляти 150 тисяч в місяць, нехай його оклад буде 75, а решта - бонуси. Так він зрозуміє, що коштує 75 тисяч, але може заробляти 150, якщо буде успішним професіоналом.

Запам'ятайте

• Розберіться, які показники впливають на прибуток і хто в компанії впливає на них.
• Виберіть ключові показники, сильніше інших впливають на прибуток, і призначте відповідальних за них. Встановіть по 2-3 чітких KPI для кожного підрозділу.
• Мотивуйте співробітників по їх ключовими показниками.
• Слідкуйте, чи досягають співробітники цільових показників.
• Коли показники не досягнуті, розберіться, в чому причина. Якщо співробітнику потрібна допомога - допоможіть. Якщо справа в ньому - замініть іншим.
• Постійно проводьте ревізію системи KPI і мотивації. Вносьте корективи, коли зрозумієте, що система потребує них.

KPI (Key Performance Indicators) - «ключові показники результативності», але частіше перекладається як «ключові показники ефективності». KPI є одним з інструментів, за допомогою якого, можна проаналізувати, наскільки ефективно працює персонал для досягнення цілей компанії.

Показники KPI найчастіше використовують більш великі компанії (не там, де власник, директор, продавець і вантажник - один і той же чоловік), а навпаки, коли фірма має велику кількість працівників і філій. Застосування «КВП» значно спрощує контроль ефективності роботи всіх підрозділів компанії. Маючи ключові показники ефективності, ми отримуємо можливість управляти процесом і вносити в нього зміни. Ставити цілі перед персоналом і мотивувати до їх досягнення.

Розглянемо на прикладі ключові показники ефективності. Ви власник великого магазину побутової техніки і в вашому штаті є 12 менеджерів з продажу. Ефективність роботи кожного менеджера за місяць можна оцінити за такими критеріями:

• який% клієнтів, з якими спілкувався менеджер, зробили покупку;
• середній чек клієнтів;
• виконання плану продажів (наприклад, мінімальна планка за місяць-350 000руб., а заробітна плата менеджера буде залежати від того, на скільки% він перевиконає план);

Якщо вам, наприклад, потрібно розпродати блендери певної моделі, ви можете встановити для кожного менеджера план мінімум 5 одиниць, якщо більше, то з кожної «зайвої» одиниці продавець отримує 3% від її вартості. Таким чином, досягається мета продати певний товар і мотивувати для цього менеджерів. Як показує практика, оптимальна кількість критеріїв KPI для одного співробітника - від 5-ти до 8-ми.

2. Види і принципи KPI

Види ключових показників ефективності:

• KPI результату - кількісні та якісні показники результату;
• KPI витрат - кількість витрат ресурсів;
• KPI функціонування - наскільки процес виконання відповідає встановленим алгоритмом;
• KPI продуктивності - похідні показники, що характеризують співвідношення отриманого результату і часу, витраченого на його отримання;
• KPI ефективності (показники ефективності) - це похідні показники, які характеризують співвідношення отриманого результату до витрат ресурсів.

Існують принципи, яких потрібно дотримуватися при розробці ключових показників ефективності. Витрати на вимірювання показників ефективності не повинні перевищувати управлінської користі від використання показника. Адже ви не візьмете людини, який буде рахувати кількість і тривалість дзвінків менеджера, результат не виправдає витрат. Для більш точного результату і можливості порівняння, показники були вимірні і максимально простими, зрозумілі кожним підрозділом однаково, щоб уникнути дезінформації. І, найголовніше, щоб KPI були потрібними, якщо за результатами їх вимірювання ми нічого не робимо, то в цьому випадку вони не мають сенсу.

3. Плюси і мінуси KPI

До основних переваг КПI можна віднести:

• справедливість, прозорість і порівнянність результатів (керівництво і персонал бачать, хто скільки працює і заробляє);
• коригування роботи співробітника по відстає показником;
• залученість персоналу на досягнення цілей підприємства;
• контроль якості виконання обов'язків.

Не дивлячись на всі позитивні сторони системи KPI - вона не універсальна. Не всі показники в роботі персоналу можна виміряти кількісно, \u200b\u200bі тому для кожного бізнесу свої шляхи оцінки ефективності, і щоб їх знайти потрібні великі витрати часу, праці і фінансів.

4. Як розрахувати KPI. приклад

Єдиної формули розрахунку KPI не існує, оскільки у кожної компанії своя специфіка і, отже, свої «КВП». Давайте розглянемо на прикладі розрахунок заробітної плати менеджера з продажу з урахуванням його KPI в інтернет-магазині «Казанок». Ставка 7 000 руб. + 2% від особистих продажів (800 000 * 0.02 \u003d 16 000 руб.) + Премія за виконання плану по кількості нових клієнтів (2 000 руб.) + Премія за виконання плану підприємства (наприклад, план виконаний на 100% - 5 000 руб , на 70% - 3 500 руб.) в нашому випадку на 80% - 4 000 руб. Разом в кінці місяця менеджер отримає зарплату в розмірі 29 000 руб. Така система підрахунку мотивує менеджерів продавати вже існуючим клієнтам і залучати нових.

5. Що таке KPI в продажах

У сфері продажів основним ключовими показниками ефективності менеджера з продажу та відділу продажів є:

1. Обсяг продажів. Менеджеру встановлюється план на певний період часу (місяць, квартал, рік). Наприклад, за березень менеджер повинен здійснити продажу на 1 300 000 руб.

2. Кількість продажів. Число клієнтів, які вчинили покупку (кількість чеків).

3. Трафік. Кількість клієнтів, які дізналися про ваш товар - потенційні покупці. Звичайно, залучення трафіку це завдання маркетологів, а й сам продавець теж може впливати на потік клієнтів, наприклад, за допомогою сарафанного радіо.

4. Середній чек. Впроваджується для того, щоб стимулювати менеджера продавати додаткові товари. Наприклад, до печі придбати термостойкую скляну тарілку або форми для випічки.

Виробити систему KPI можна самостійно, але для цього потрібно докласти багато зусиль і з'їсти не одну собаку. більшість великих компаній все-таки вважають за краще довірити побудова системи «КВП» професіоналам з великим досвідом в даній сфері. Якщо вам потрібна допомога у впровадженні KPI в вашу компанію, звертайтеся, будемо раді допомогти!

Останнім часом для процедури оцінки продуктивності роботи співробітників була розширена сфера застосування - вона стала застосовуватися не тільки для топ-менеджерів. Оцінка ключових показників ефективності (KPI працівників) перестала бути відмінною рисою зарубіжних компаній, приклади з практики можна знайти в різних галузях і для самих різних категорій співробітників від маркетологів і бізнес-аналітиків, до фінансистів та економістів.

Оцінку керівників за компетенціями проводить Олексій Широкопояс, Експерт з розвитку і оцінці управлінських компетенцій. Розробник навчальних та ігрових програм. Засновник проекту. 8-926-210-84-19. [Email protected]

Як правило, системи мотивації, засновані на KPI, вимірюють ключові показники ефективності (KPI працівників), оскільки вони засновані на SMART-критерії. Тому такі системи мотивації зручні для застосування до працівників, зайнятих в центрах прибутку, де є об'єктивні, а головне - вимірні критерії: обсяги продажів, фінансові ключові показники ефективності діяльності (KPI працівників), терміни та ін., - і робота, заснована на SMART -метою і завданнях, має конкретний результат. Однак не всі види робіт можуть мати такі цілі і завдання. Наприклад, як оцінити процессную діяльність (не припускав досягнення конкретного результату), де немає SMART-завдань і тих, хто «віддалений» від економічних і операційних процесів компанії, - «клерків»: секретаря, оператора call-центру, системного адміністратора служби підтримки, інспектора з кадрового діловодства, бухгалтера, кадровика і т.п.? Ці працівники (бек-офіс) виконують рутинні функції, і, на відміну від праці менеджерів, роботу «клерків» важко оцінювати. Як оцінити якісну сторону роботи цієї категорії персоналу?

Ключові показники ефективності (KPI працівників) - на що слід звертати увагу?

В даному випадку необхідно оцінювати виконання функцій. В значній мірі це лише якісна оцінка, а, як відомо, якісна оцінка являє собою експертну оцінку. Запропонована в статті методика допомагає оцінювати працю саме з цього боку.

Кожен керівник цінує в своїх працівниках здатність виконувати роботу швидко і якісно. І журиться, коли ці вимоги не виконуються. Нерідко йому доводиться миритися з цим і сподіватися на те, що він коли-небудь знайде співробітника краще, але і з новим працівником все повторюється. Чому так відбувається? Для відповіді на це питання заглибимося в природу розглянутих параметрів і їх співвідношення.

Що таке «швидкість роботи»? З фізики нам відомо, що швидкість - це відношення обсягу роботи на час її виконання. А значить, керівник оцінює свого працівника за трьома параметрами: обсяг роботи, час її виконання і якість роботи.

Таким чином, будь-яку діяльність можна оцінювати за трьома ключовими показниками ефективності (KPI працівників), назвемо їх «тріадою ефективності» (див. Додаток):

1. кількість роботи - норма вироблення, частка наднормативної вироблення, додаткові доручення понад посадової інструкції і т.п.
2. Якість роботи - відповідність технології, безпомилковість, відсутність скарг клієнтів, шлюбу і т.п.
3. Термін виконання роботи - відповідність поставленому терміну, дострокове виконання, перевищення термінів тощо.

Причому, кожен керівник може для себе вирішити, яку роботу він оцінює:

• число операцій по посадовий функції (наприклад, функція юриста - підготовка договорів, а кількість договорів - це число операцій в даній функції);
• обсяг функцій понад норматив, який визначений посадовою інструкцією (Наприклад, юрист за нормативом повинен обробляти не менше 100 договорів щомісяця);
• рішення додаткових завдань, доручень керівника понад посадових функцій (проекти, разові завдання та ін.).

Однак не так-то просто «примирити» швидкість роботи і якість. Дійсно, можна переконатися, що легко реалізувати тільки будь-які два параметра «тріади» і важко зробити так, щоб всі завдання були виконані в строк, якісно і в потрібному обсязі. Таку систему складно збалансувати - і в цьому відповідальність керівника.

Найчастіше робота виконується якісно і в строк, але, можливо, це буде не весь обсяг роботи. Нерідко співробітнику вдається виконати всі завдання, але або зі зниженням якості деяких з них, або з порушенням термінів.

А про очікування дострокового виконання всіх завдань при збереженні чудової якості начальству можна і зовсім забути. Мало того, керівники звикли бачити в здатності працівника виконувати підвищений обсяг завдань достроково і з чудовою якістю ознаки його недостатньої завантаженості, а не обдарованості. Чи не цим обумовлений сучасний кадровий тренд «пошуку талантів»? Мрія роботодавців про так званих талантах - це мрія про працівників, які здатні стійко виконувати три цих критерії в повному обсязі. Погодьтеся, їх не так-то багато.

Сам по собі облік завдань і функцій - справа творча. Вони мають різну значимість, а значить, повинні бути з різною вагою. Крім того, всі ключові показники ефективності (KPI працівників) можуть мати свою вагу в системі (див. Табл. 1), який визначає керівник, виходячи з актуальних завдань, особливостей праці та ін., Виділяючи тим самим те, що важливіше за все. Наприклад, для відділу підбору важливі терміни, а для бухгалтерії - якість.

Підсумкова оцінка обчислюється як середньозважена величина оцінок. Це сума творів оцінки по кожному з ключових показників ефективності (KPI працівників) і його ваги:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 \u003d 1,05 +1,6 +0,25 \u003d 2,9 (при максимумі - 4 бали)
або
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% \u003d 26,25% + 40% + 6,25% \u003d 72,5%

Другий варіант розрахунку підсумкового бала цієї методики наведено в додатку.

Варто повторитися: природно, такі оцінки грішать суб'єктивізмом. Якщо обсяг роботи можна визначити, та й терміни піддаються вимірюванню, то якість (при відсутності спеціалізованих вимірів, наприклад, числа скарг клієнтів або результатів оцінки, проведеної за технологією «таємний покупець») оцінюється суб'єктивно.

Ключові показники ефективності (KPI працівників) - що підвищує об'єктивність методики?

По перше, оціночні критерії формулюються особливим чином. Це зроблено не випадково: після закінчення місяця керівник не завжди може в деталях згадати, які терміни були порушені, і скільки справ співробітник завершив з належною якістю. Однак у нього склалася загальна, цілісна картина роботи підлеглого, написана «великими мазками». Такими ж «великими мазками» йому пропонується намалювати «портрет ефективності» співробітника.

По-друге, об'єктивність методики підвищує практика її застосування. Більш ніж десятирічний досвід використання методики показує, що ефективність висока в тому випадку, коли її заповнюють і керівник, і сам працівник. Потім вони обговорюють отримані результати, і це має важливе значення:

• працівник краще пам'ятає свої завдання, а керівник може щось забути, переплутати, адже у нього кілька підлеглих;
• керівник має свій погляд на питання якості, працівникові ж властиво прощати собі дрібні «гріхи»;
• керівник часто схильний вважати порушення термінів низькою якістю роботи, плутаючи ці поняття, а співробітник може пишатися якісним виконанням роботи, нехтуючи при цьому цінністю дотримання термінів або обсягу.

По-третє, в силу зазначених ефектів обидві сторони прагнуть до досягнення домовленості, що, як сформулювали сатирики, є «продуктом непротивлення сторін». Оскільки основне практичне застосування цього методу полягає в можливості регулювати місячну або квартальну премію (Див. Табл. 2), то саме ця обставина робить методику цінною, тому що домовленість призводить до справедливості, а це важливіше, ніж точність вимірювань, і мотивує сильніше, ніж математично точний і часом знеособлений облік балів.

По-четверте, об'єктивність методики підвищується в силу «ефекту масштабу» в разі застосування її в усіх підрозділах компанії. Даний ефект дає можливість порівнювати результат з об'єктивними даними, а це ще один потужний критерій верифікації і джерело корекції результатів. Так, вищестоящий керівник, отримавши повну картину оцінок по компанії (сукупність оцінок результативності менеджерів, зайнятих в центрах прибутку, і оцінок ефективності працівників центрів витрат компанії), може порівняти її з фінансовими та іншими об'єктивними ключовими показниками ефективності співробітника (KPI працівників) ефективності організації в цілому. Може вийти, що загальна оцінка всіх працівників за методикою «Тріада ефективності» виявиться завищеною в порівнянні з об'єктивними ключовими показниками ефективності (KPI працівників) організації. Тоді роботодавець має право своєю владою ввести корекцію при виплаті премій.

З таблиці 2 видно, що у співробітника Даніліна в лютому була відпустка, і відповідно до політики компанії премія за цей час не нараховувалася. У Широкова намітилася тенденція до підвищення ефективності. У інших працівників ефективність знизилася.

Зверніть увагу: виконання навіть 50% плану може бути винагороджено, тим більше, що одночасно три ключові показники ефективності (KPI працівників) «тріади» важко виконати, і високими можуть бути два з трьох за рахунок ресурсу третього. У зв'язку з цим будь-яке число менше 50% - теж певне досягнення.

Ключові показники ефективності (KPI працівників) - системне застосування методу

Метод може застосовуватися каскадно (коли вищі працівники оцінюють нижчестоящих), в масштабах всієї організації і незалежно від того, є у працівників «об'єктивні ключові показники ефективності (KPI працівників))» чи ні. Каскадне застосування методу надає оцінці системність і додаткову об'єктивність, особливо коли мова йде про нарахування премій.

А якщо до того ж метод застосовується протягом довгого часу, то він набуває цілий ряд корисних властивостей. Розглянемо їх.

1. Вищий керівник, оцінюючи нижчестоящого, разом з тим оцінює і діяльність його підрозділи: адже результати роботи керівника складаються як з його особистих зусиль, так і з зусиль його підлеглих. Гідність даного методу полягає в тому, що вищестоящий начальник отримує можливість зіставляти дані і робити висновки про ефективність керівника і його підлеглих, підрозділи в цілому і навіть про стиль управління.

Так, на малюнку видно, що підлеглі керівника відділу 1 володіють різними вміннями (це наочно показують «міні-діаграми»): інженер працює повільно, але якісно, \u200b\u200bфахівець - швидко, але недостатньо якісно. Вищий керівник оцінює роботу начальника, а значить, і всього відділу 1 так: підрозділ вирішує великий обсяг завдань із середньою якістю і з деяким порушенням термінів. А загальний аналіз роботи всього відділу показує, що у керівника є додатковий обсяг завдань - крім тих, що вирішують його підлеглі, і це може говорити про проблеми з делегуванням. До того ж діяльність начальника якимось чином «погіршує» якість роботи інженера і «уповільнює» працю фахівця. В результаті терміни і якість роботи відділу - не вище середнього. Керівнику начальника відділу 1, мабуть, варто задуматися про його ефективності як управлінця.

Керівник відділу 2 працює швидко, але видає «на-гора» менше справ, ніж його підлеглий. Провідний спеціаліст повільно виконує великий обсяг робіт. Значить, цей начальник бере на себе ті завдання, які можна вирішити швидко, при цьому і якість його роботи не назвеш низьким. Очевидно, що тут все в порядку з делегуванням, якістю роботи і дотриманням термінів, а значить, і з відповідальністю.

1. Аналіз динаміки продуктивності в часі. Можна бачити, чи росте ефективність працівника в ході випробувального терміну або знижується з роками. Найбільш наочну картину створює зіставлення динаміки оцінок ефективності з іншими факторами. Так, крім наведеного в таблиці 2 зіставлення рівня ефективності з періодом відпустки, можна побачити ознаки наступаючого «вигорання», які особливо помітні на тлі незмінної мотивації, падіння або зростання ефективності, пов'язані зі зміною керівництва, вплив корпоративних новин на продуктивність праці працівників або підрозділів і т.д.
2. Аналіз стилю роботи окремого співробітника: зіставлення різних параметрів «тріади» покаже зони його ефективності і неефективності. Наприклад, один працює завжди швидко, але недостатньо якісно, \u200b\u200bа інший - швидко і якісно вирішує тільки частина завдань. З цього народжуються рекомендації по використанню працівників: першого слід поставити на ділянку, де потрібна швидкість, а стосовно другого ще слід зрозуміти його мотивацію та інтереси до вирішення конкретних завдань.
3. Зіставлення оцінок працівників дозволяє судити про їхню корисність для організації, а порівняння оцінок глав підрозділів - складати рейтинг відділів і керівників. Так, за підсумками року можна розраховувати середні або сумарні річні оцінки і визначати, хто більш результативним, а хто менше і внаслідок яких чинників: хто самий «швидкий» працівник, хто самий «ретельний», хто при цьому виконує більшу кількість завдань. При цьому зміст праці і приналежність працівника того чи іншого підрозділу не грають ролі.

Отже, незважаючи на явну суб'єктивність методу «Тріада ефективності», його корисні властивості очевидні:

• метод можна застосовувати до всіх посад, незалежно від того, керівні вони або виконавські;
• оцінки ефективності працівників можна накопичувати і порівнювати;
• накопичуючи оцінки, можна відстежувати динаміку роботи окремих співробітників і навіть підрозділів, стежити за настанням «вигорання», робити висновки про їх сильні та слабкі сторони;
• зіставляючи оцінки підлеглих з оцінками керівника, можна робити висновки про стиль управління, виявляти зони неефективності в підрозділах;
• в силу стандартного підходу методика легко реалізується в системах документообігу (Lotus Notes, MS Outlook і ін.) і ERP (на основі Oracle, SAP, Microsoft і ін.), широко поширених в корпоративному світі;
• метод може стати доповненням або загальним форматом для існуючих систем оцінки результативності та ефективності МВО, ключові показники ефективності (KPI працівників), привести їх дані до єдиної поданням.

А головне - це не черговий «точний інструмент», а спосіб опосредовать діалог керівника з підлеглим з питання винагороди. Адже ніщо так не знижує мотивацію працівника, як відсутність визнання і розуміння шляхів розвитку. У такому діалозі працівник може зрозуміти, чому його шеф незадоволений, і на що він звертає увагу. Іншими словами, метод наділяє мотивацію дуже важливим управлінським ефектом - зворотним зв'язком підлеглому про його роботі.

слід розраховувати для діагностики корпоративних проблем. Ключові показники ефективності співробітника дозволяють своєчасно вжити заходів щодо підвищення ефективності його праці.

Автор публікації

Ключові показники ефективності дозволяють оцінити ефективність виконуваних дій. Їх можна застосовувати як для оцінки роботи всієї компанії, її окремих підрозділів так і конкретних працівників. За допомогою системи KPI можна не тільки контролювати і оцінювати ефективність виконуваних дій, а й побудувати ефективну систему оплати праці. Умова роботи показника - можливість його виміру.

Найчастіше робота компанії містить багато слів і мало цифр. Більш того, іноді цифр немає взагалі - вони підмінені емоціями, особистими думками і суб'єктивними оцінками. Якщо в компанії немає системи мотивації на результат, розмови з менеджерами матимуть характер умовлянь. Якщо це відповідає цілям компанії, можна продовжувати роботу і в такому форматі.

Якщо ж стоїть завдання отримати конкретний результат, рекомендується розробити інструменти для досягнення необхідних показників і впровадити їх в повсякденну практику, а також розробити і впровадити систему мотивації персоналу, «прив'язану» до конкретних цифр і показників.

KPI (Кей пі ай) (key performance indicator) - це ключовий показник ефективності. Вони дозволяють оцінити ефективність виконуваних дій. Застосовувати KPI можна як для оцінки роботи всієї компанії, її окремих підрозділів так і конкретних працівників. За допомогою системи KPI можна не тільки контролювати і оцінювати ефективність виконуваних дій, а й побудувати ефективну систему оплати праці. Умова роботи показника - можливість його виміру ( табл. 1).

Табл. 1. Найбільш поширені KPI і система їх вимірювання / розрахунку

Ключові показники ефективності	Система вимірювання / розрахунку
комерційні показники
виручка	План / факт (відношення факту виручки до плану виручки)
прибуток	План / факт (відношення факту прибутку до плану прибутку)
Дебіторська заборгованість (ДЗ)	План / факт (відношення факту ДЗ до плану ДЗ)
інші показники	План факт
Некомерційні (якісні) показники
Своєчасність подачі звітів	План / факт (відношення фактичного строку подання звіту до планового терміну подачі звіту)
Виконання плану відвідувань клієнтів	План / факт (відношення факту відвідувань клієнтів до плану відвідувань клієнтів)
«Плинність» персоналу	План / факт (відношення фактичного відсотка «плинності» до планового відсотку «плинності»)
Кількість нових залучених клієнтів	План / факт (відношення фактичної кількості залучених клієнтів до планового кількості залучених клієнтів)
інші показники	План факт

вимоги до системи KPI:

• кожен показник повинен бути чітко визначений;
• показники і нормативи повинні бути досяжні: мета повинна бути реальною, але в той же час бути стимулом;
• показник повинен бути в сфері відповідальності тих людей, які піддаються оцінці;
• показник повинен нести сенс;
• показники можуть бути загальними для всієї компанії, т. е. «прив'язані» до мети компанії, і конкретними для кожного підрозділу, т. е. «прив'язані» до цілей підрозділу.

I. Система нарахування заробітної плати як частина системи мотивації

Система управління персоналом має ризик бути високовитратною і низькоефективної в разі, якщо персонал не буде відчувати лояльності до компанії. Для формування лояльності співробітників корисно мати уявлення про те, що спонукає їх виконувати свої обов'язки найбільш ефективно, т. Е. Про їх мотивації. Існує безліч визначень мотивації, але в нашому випадку під мотивацією ми будемо розуміти процес стимулювання співробітників на досягнення поставлених цілей і виконання завдань.

Бажано, щоб система мотивації персоналу включала в себе матеріальну і нематеріальну мотивацію. Нижче основна увага приділена матеріальної складової - це система нарахування заробітної плати (мотиваційна схема), до якої співробітники будь-якої організації найбільш чутливі.

Система оплати праці на основі KPI дозволяє:

• забезпечити контроль за поточними і довгостроковими показниками діяльності організації;
• оцінити особисту ефективність кожного співробітника, підрозділу і організації в цілому;
• орієнтувати персонал на досягнення необхідних результатів;
• управляти бюджетом по фонду оплати праці і скоротити час на його розрахунок.

II. Методика формування системи оплати праці

1. Визначте перелік посад (позицію) в структурі компанії, для яких буде формуватися наступна мотиваційна схема (принцип відповідності ключових показників ефективності рівню організаційної структури):

• рівень « генеральний директор»(Власник бізнесу) - Досягнення мети першого рівня (план / факт)
• Рівень «менеджмент» (керівники підрозділів) - Досягнення цілей другого рівня + показники організації планової роботи (план / факт)
• Рівень «рядовий персонал» - Досягнення поставленої мети + виконання поточних завдань (план / факт)

2. Визначте ключові показники ефективності (KPI) для посади і вага кожного, виходячи з цілей, поставлених для даного рівня організаційної структури.

3. Визначте порядок розрахунку показників ( табл. 2):

Табл. 2. Зв'язок цілей з ключовими показниками ефективності

№ п / п	Цілі по компанії	Можливі ключові показники ефективності та порядок розрахунку (вимірювання)
1	Комерційна мета виконувати щомісячний план продажів продукту А в розмірі 350 000 руб. в місяць на території Б в період з 01.01.11 по 31.12.11	1. Ключовий показник ефективності - план продажів. Система вимірювання: (факт продажу) / (план продажів). 2. Ключовою показник ефективності - приріст 20%. Система вимірювання: (фактичний приріст) / (плановий приріст).
2	Комерційна мета збільшити середню суму відвантаження на 15%	Ключовий показник ефективності - середня сума відвантаження. Система вимірювання: (фактична середня сума відвантаження) / (планова середня сума відвантаження на дату).
3	Якісна мета збільшити кількість клієнтів на 10% в період з 01.01.11 до 01.07.11 на території Б	Ключовий показник ефективності - кількість клієнтів в базі даних компанії. Система вимірювання: (фактична кількість клієнтів в базі) / (планова кількість клієнтів в базі).
4	Якісна мета розробити і провести захід для 50 клієнтів (30% ключових і 70% потенційних) в період з 01.02.11 по 01.03.11	1. Ключовий показник ефективності - відвідування заходу клієнтами. Система вимірювання: (фактична кількість відвідувачів) / (планова кількість відвідувачів). 2. Ключовою показник ефективності - бюджет заходу. Система вимірювання: (фактичний бюджет) / (плановий бюджет).

4. Визначте розкид відсотка виконання показника, значення коефіцієнта показника і сенс його значення ( табл. 3):

Табл. 3. Відсоток виконання показника і коефіцієнт (приклад) (*)

	коефіцієнт	сенс коефіцієнта
Виконання плану менше 50%		неприпустимо
Виконання плану 51-89%	0,5	Низький рівень
Виконання плану на 90-100%	1	Досягнення цільового значення (виконання плану)
Виконання плану 101-120%	1,2	лідерство
Виконання плану понад 120%	1,5, 2 або 1 (**)	Агресивна лідерство або управління точністю планування **
(*) Дана таблиця - зразок. Коефіцієнти наведені в якості можливого варіанту. (**) Коефіцієнт встановлюється в залежності від того, яка політика існує в компанії щодо перевиконання плану. Коефіцієнт 1,5 або 2 означає, що співробітник мотивований на істотне перевиконання плану. Якщо такого завдання немає, то значення коефіцієнта \u003d 1 буде служити обмеженням для співробітника - він не буде занижувати план щоб потім його перевиконати, так як в цьому випадку він отримає коефіцієнт, що відповідає виконанню плану в 100%, а не більше.

5. Сформуйте мотиваційну формулу, по якій буде здійснюватися розрахунок заробітної плати. Визначте співвідношення «фіксована частина», «змінна частина» і «бонус» у заробітній платі.

6. Визначте формулу розрахунку змінної частини заробітної плати.

7. Виконайте перевірку: порахуйте всі можливі варіанти розмірів заробітної плати при всіх можливих значеннях KPI.

8. Оформіть документ «мотиваційна схема співробітника».

Як видно з пункту 1, ключові показники ефективності (KPI) розрізняються залежно від рівня посади в організаційній структурі і відповідають цілям даного рівня. Цей зв'язок на прикладі цілей другого рівня була розглянута вище в табл. 2.

Ключовий момент у вимірі показника - відношення фактично одержаного результату до планового.

Приклад розрахунку показника «Щомісячний план продажів»

Планове значення показника на місяць: 350 000 руб.
Фактичне значення показника за підсумками місяця: 330 000 руб.
Розрахунок відсотка виконання плану \u003d 330 000: 350 000 х 100% \u003d 94,3%.

***
Після того як відсоток виконання плану встановлено, потрібно визначити, який сенс має отриманий результат для компанії. Іншими словами, виконання щомісячного плану продажів на 94,3% - це добре чи погано? Цей сенс відбивається значенням коефіцієнта і безпосередньо впливає на заробітну плату співробітника.

Розкид відсотків виконання плану і значення коефіцієнтів (сенс) визначається компанією самостійно (на них впливають: розмір зарплат для даної позиції, результат, який потрібно отримати, специфіка ринку і продукту компанії, цілі, математичні розрахунки нормативів ФОП).

У мотиваційній схемою оптимально використовувати 3-5 KPI.

III. Принципи формування мотиваційної формули

Стандартна мотиваційна формула має вигляд:

Заробітна плата \u003d Фіксована частина (оклад) + Змінна (змінна) частина.

Якщо передбачена виплата бонусів, то:

Заробітна плата \u003d Фіксована частина + Змінна частина + Бонус.

Співвідношення між фіксованою і змінною частинами буде відрізнятися в залежності від цілей, ситуації в компанії і специфіки ринку, на якому працює компанія. Наприклад, якщо ви тільки виводите продукт на ринок, потрібна агресивна схема, в якій фіксована частина може становити 30% від планового доходу, а змінна, відповідно, 70%.

приклад

Припустимо, середня заробітна плата на ринку для посади «менеджер з продажу» становить 30 000 руб. в місяць. Складатися вона може по-різному. Наприклад, 30% фіксованої частини, т. Е. 9000 руб., І 70% змінної, т. Е. - 21 000 руб. Разом: 30 000 \u003d 9000 (фіксована частина) + 21 000 (планова сума змінної частини). Це агресивна схема, яка може використовуватися, наприклад, при виведенні продукту на ринок.

Якщо ж компанія вже займає бажану частку ринку і стоїть завдання утримати її, ситуація в компанії і на ринку стабільна, то фіксована частина може бути дорівнює 70%, а змінна 30%. У цьому випадку 30 000 \u003d 21 000 (фіксована частина) + 9000 (планова сума змінної частини).

Це рідкісний випадок, коли від зміни місць доданків сума не змінюється, так як підсумкова сума змінної частини може мати різні значення.

Для подальших прикладів візьмемо співвідношення фіксованої та змінної частин в заробітній платі «50 на 50», т. Е. 30 000 \u003d 15 000 (фіксована частина) + 15 000 (планова сума змінної частини).

IV. Вплив ключових показників ефективності (KPI) на змінну частину заробітної плати

Визначимо для необхідної посади ключові показники ефективності, наприклад:

1. KPI1 - відсоток виконання плану продажів;
2. KPI2 - відсоток виконання плану роботи.

Щоб встановити, якою мірою кожен з обраних KPI буде впливати на зміну частина, визначимо внесок (вага) для кожного з них ( табл. 4):

Табл. 4. Вплив показника на змінну частину заробітної плати (приклад)

Як видно з табл. 4, Обидва показники впливають на змінну частину зарплати порівну. Це означає, що досягнення кожного з них однаково важливо.

Табл. 5. Коефіцієнти показника в залежності від відсотка виконання плану

Для спрощення подальших розрахунків встановимо однакові значення коефіцієнтів для KPI1 «виконання плану продажів» і KPI2 «виконання плану роботи» ( табл. 5 буде підходити для розрахунку кожного з показників).

V. Можлива схема розрахунку змінної частини (ПЧ) заробітної плати

ПЧ \u003d Планова сума змінної частини х (Вага KPI1 х Коефіцієнт KPI1 + Вага KPI2 х Коефіцієнт KPI2)

Табл. 6. Перевірка всіх можливих варіантів розмірів заробітної плати при всіх можливих значеннях KPI
(З докладною розшифровкою за деякими значеннями)

KPI1 / KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (Варіант 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (Варіант 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (варіант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (варіант 2)

Варіант 1

Виконання плану продажів 90-100% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 1). Виконання плану роботи 90-100% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 1). Змінна частина (ПЧ) становить 50% і дорівнює 15 000 руб.

ПЧ \u003d 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) \u003d 15 000 руб.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 000 (фіксована частина) + 15 000 (змінна частина) \u003d 30 000 руб.

висновок : Співробітник отримує планову заробітну плату, встановлену за нормативом ФОП.

Варіант 2

Виконання плану продажів більш 100% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 1,5).

Виконання плану роботи більше 100% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 1,5).

ПЧ \u003d 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) \u003d 22 500 руб.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 000 (фіксована частина) + 22 500 (змінна частина) \u003d 37 500 руб.

висновок : Співробітник отримує більше на 7500 руб. планової заробітної плати, а й виконання плану по кожному з показників становить понад 100%.

варіант 3

Виконання плану продажів 51-89% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 0,5). Виконання плану роботи 51-89% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 0,5).

ПЧ \u003d 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) \u003d 7 500 руб.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 000 (фіксована частина) + 7500 (змінна частина) \u003d 22 500 руб.

висновок : Співробітник отримує менше на 7500 руб. планової заробітної плати.

варіант 4

Виконання плану продажів менше 50% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 0). Виконання плану роботи менш 50% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 0).

ПЧ \u003d 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) \u003d 0 руб.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 000 (фіксована частина) + 0 (змінна частина) \u003d 15 000 руб.

висновок : Співробітник отримує менше на 15 000 руб., Так як змінна частина дорівнює 0 через виконання плану по кожному показнику менше 50%.

Розрахуйте, який розмір заробітної плати буде нарахований, якщо виконання плану продажів буде складати 101%, а виконання плану роботи - 49% (правильна відповідь - 26 250 руб.)

Табл. 7. Заповнена форма, що ілюструє методику формування мотиваційної схеми

№ п / п	Методичний порядок дій	Фактичне значення
	Визначте посаду в структурі компанії	Менеджер з продажу (відділ продажів)
	Визначте ключові показники ефективності (KPI) для посади і вага кожного, виходячи з цілей, поставлених для даного рівня організаційної структури	KPI1 - виконання плану продажів. Вага - 50% KPI2 - виконання плану роботи. Вага - 50%
	Визначте порядок розрахунку показників	Факт: план х 100%
	Визначте розкид відсотка виконання показника, значення коефіцієнта показника і сенс його значення	Відсоток виконання показника	коефіцієнт
	Сформуйте мотиваційну формулу, по якій буде здійснюватися розрахунок заробітної плати. Визначте співвідношення «фіксована частина», «змінна частина» і «бонус» у заробітній платі	30 000 = 15 000 + 15 000
	Визначте формулу розрахунку змінної частини заробітної плати	ПЧ \u003d планова сума змінної частини х (вага KPI1 х коефіцієнт KPI1 + вага KPI2 х коефіцієнт KPI2)
	Виконайте перевірку: порахуйте всі можливі варіанти розмірів заробітної плати при всіх можливих значеннях KPI	Див. Вище «Перевірка всіх можливих варіантів розмірів заробітної плати при всіх можливих значеннях KPI (з докладною розшифровкою за деякими значеннями)» ( табл. 6)
	Оформіть документ «мотиваційна схема співробітника»

• Мотивація, стимулювання і Оплата праці

Ключові слова:

1 -1