Генератор Продаж

Час читання: 10 хвилин

Відправимо матеріал вам на:

З цієї статті ви дізнаєтеся:

• Для чого впроваджувати преміювання працівників
• Що таке система преміювання
• На які показники можна спиратися в преміювання співробітників
• Як документально зафіксувати систему преміювання в організації
• Як оформити одноразову премію
• Які помилки допускають підприємства при розробці системи преміювання

Преміювання працівників - ефективний спосіб мотивувати працювати продуктивніше. Знаючи про можливості отримати фінансове заохочення, співробітники працюють з високою віддачею, більш плідно і результативно, підвищують свою кваліфікацію і компетенцію. Але як організувати процес преміювання грамотно і справедливо? Про це – в нашій статті.

Основна мета оплати праці та преміювання працівників

Преміювання працівників - основний метод підвищення їх зацікавленості в поліпшенні трудової діяльності. Якщо на підприємстві діє преміальна система оплати, то розрахунок остаточних сум формується за особливою схемою. Основну частину заробітку становить виплата за тарифною ставкою, відрядної системі або посадовий оклад. Крім цієї частини, персоналу роблять додаткові нарахування за високі показники праці.

Премія в загальному розумінні (від лат. Praemium - нагорода) - це грошове або інше матеріальне заохочення, видане співробітнику за успіх в тій чи іншій діяльності в якості нагороди.

На підприємстві премією називають частину заробітної плати, орієнтовану на мотивацію персоналу до поліпшення кількісних і якісних критеріїв діяльності. Завдяки преміювання питання в господарській сфері та галузі управління вирішуються набагато ефективніше.

Преміювання працівників за результати діяльності вводиться, перш за все, щоб підвищити ефективність трудового процесу через стимулювання персоналу активніше виконувати свої функції.

Види преміювання працівників: коротка класифікація

На схемі нижче представлений зразок видів преміювання працівників.

Премії бувають:

• виробничими. Їх видають, якщо працівники повністю вирішують виробничі завдання і прекрасно справляються зі своїми службовими обов'язками. Виробниче преміювання носить систематичний характер. Тобто компанії можуть робити виплати щомісяця, щокварталу або за підсумками року;
• заохочувальними. Такі премії не належать безпосередньо до виконання працівником своїх службових обов'язків.

Виплати роблять одноразово:

1. В кінці року, на підставі досягнутих результатів;
2. Щороку за вислугу років;
3. Премії видають працівникам з високими показниками праці;
4. Виплату преміальних прив'язують до пам'ятних дат, ювілеїв і т. Д.

За формами виплати преміювання буває:

• грошовим;
• товарним (мова йде про пам'ятні подарунки, наприклад іменних годиннику, наборах канцелярського приладдя, побутової техніки, Всіляких сертифікатах).

Залежно від оцінки показників результатів праці преміювання працівників компанії буває:

• індивідуальним - премія нараховується одному або декільком співробітникам з урахуванням їх особистого вкладу в діяльність підприємства;
• колективним - премія видається всьому персоналу за досягнення у трудовій діяльності. Такі виплати нараховують на підставі колективних показників роботи відділу або компанії в цілому. Далі отриману суму розподіляють між співробітниками в залежності від їх особистого вкладу. Визначають особистий внесок з урахуванням відпрацьованого часу, основної заробітної плати і коефіцієнта трудового участі.

за способам нарахування премії можуть бути:

• абсолютними, які виплачують у твердій грошовій сумі;
• відносними, що нараховуються у відсотках.

за періодичністю розрізняють:

• систематичне преміювання, яке проводиться на регулярній основі;
• одноразове преміювання. Тобто компанія фінансово заохочує працівників, наприклад, за рішення задачі підвищеної складності.

Періодичність виплати премій залежить від декількох факторів, це:

1. Особливість діяльності підприємства, його відділів або конкретних працівників;
2. Характер показників преміювання;
3. Облік результатів праці за певні проміжки часу.

за цільовим призначенням преміювання буває:

• загальним, коли премії видають за успіхи в роботі;
• спеціальним, коли співробітників заохочують за вирішення конкретних завдань.

Система преміювання працівників та її основні елементи

У будь-якій організації діє свій порядок преміювання працівників, врегульований локальними документами. Це система преміювання персоналу. Існують також критерії та показники преміювання працівників. Це елементи системи заохочувальних виплат, що визначають, як, кому, і в якому обсязі потрібно видавати премії.

Елементи системи преміювання співробітників - це:

• критерії преміювання працівників - показники, яким повинен відповідати працю персоналу, щоб було нараховано грошову винагороду;
• список працівників, які мають право розраховувати на премію;
• порядок розрахунку премій;
• порядок, строки нарахування і видачі премій;
• джерела премій;
• порядок і підстави для зниження обсягу преміальних.

Оскільки чітких вимог щодо переліку елементів системи преміювання на законодавчому рівні не встановлено, то кожне підприємство визначає їх на свій розсуд.

зупинимося на існуючих системах преміювання:

1. Преміювання поточної діяльності.

Така система схожа з традиційною схемою нарахування щомісячної заробітної плати. Тобто якщо працівник працює добре, без зауважень, то преміальні йому видають щомісяця. Як правило, заохочувальна виплата являє собою певний відсоток від окладу. Такий вид преміювання дуже затребуваний, оскільки підвищує мотивацію працівників до праці і досить проста під час розрахунків.

2. Проектне преміювання.

Сама наочна модель преміювання. Якщо співробітник виконує заздалегідь встановлений обсяг роботи, то отримує премію. Про розмір преміальних йому повідомляють до вирішення поставлених завдань.

3. Бонусні програми.

Сума тут залежить від відсотка, який керівник готовий виплачувати працівникам. Саме він встановлює кількість коштів, що плануються до видачі. Залежить ця величина, як правило, від особистої зацікавленості роботодавця у виділенні конкретної суми на виплату премій. Такий вид заохочення ефективний, якщо на підприємстві надають важливого значення груповій роботі, коли співробітники відділів виконують схожі трудові функції.

4. Премії, що виробляють лояльність підприємства.

Як приклад тут можна навести звичну тринадцяту зарплату, яку компанії видають персоналу під Новий рік. За що виплачуються такі премії, сказати важко, проте це явище стало вже традицією.

5. Преміальні як частина управлінської системи.

найбільша російська компанія з виробництва дитячого харчування думала, як підвищити продуктивність. В результаті було прийнято рішення про виплату персоналу преміальних у разі успішного впровадження пропозицій.

Преміальні класифікують і за методом нарахування. Одні компанії формують преміювання зверху вниз, створюючи преміальний фонд на основі додаткового прибутку. Інші вибудовують схему знизу вгору, тобто відразу закладають видачу заохочувальних сум до бюджету як частина фонду заробітної плати.

Кожне підприємство прагне до створення гнучкої і універсальної системи преміювання.

Принципи преміювання працівників підприємства

Існують особливі принципи преміювання:

• справедливі і обґрунтовані розміри премій;
• фінансова зацікавленість працівників в досягненні поставлених результатів;
• загальна колективна зацікавленість у праці;
• заохочення творчих підходів до діяльності, відповідальність, прагнення до випуску якісних товарів і послуг;
• найпростіше визначення суми преміальних;
• чітке і ясне розуміння співробітниками співвідношення трудової практики і фінансового заохочення;
• гнучкі зміни в концепції преміювання відповідно до новими цілями і завданнями матеріального стимулу;
• гласність преміальної концепції як поєднання матеріального і морального стимулу в роботі.

Критерії преміювання працівників повинні відповідати типам виробничих завдань, що залежать від того, який трудовий внесок в розвиток компанії вніс кожен співробітник і весь колектив в цілому. Критеріїв має бути дуже мало. При цьому потрібно, щоб їх вистачало для забезпечення зв'язку між заохоченням і основними виробничими цілями з результатами праці найманого персоналу.

Показники преміювання працівників: кого і за що винагороджувати

Щоб обгрунтувати нарахування преміальних, необхідно чітко сформулювати показники преміювання працівників підприємства. Розрізняють показники:

• кількісні (виконання і перевиконання запланованого обсягу, відсоток виконання нормативів вироблення, забезпечення безперебійного і ритмічного функціонування обладнання, дотримання або скорочення планових термінів ремонтних заходів, проведення робіт меншою чисельністю в порівнянні з нормою і т. д.);
• якісні (удосконалення якості вироблених товарів (робіт) та інших техніко-економічних показників діяльності підприємства (цеху, дільниці, зміни, бригади), в тому числі зменшення трудомісткості товарів, економія в порівнянні з встановленими нормами витрат сировини, матеріалів, палива, інструментів та інших матеріальних цінностей, скорочення нормативних втрат сировини, палива, енергії).

Критерії преміювання працівників - це:

1. Виконання / перевиконання планових робіт з випуску товарів, надання послуг;
2. Чітке і повне дотримання вимог посадових інструкцій і трудових угод з боку працівників;
3. Економія співробітниками ресурсів підприємства в ході роботи;
4. Висновок певного числа договорів за встановлений відрізок часу: місяць, квартал, рік;
5. Відсутність у працівника дисциплінарних стягнень за конкретний часовий проміжок;
6. Дотримання норм і правил охорони праці;
7. Вичерпне виконання додатків локальних актів підприємства;
8. Відсутність бракованих випущених товарів;
9. Відсутність обґрунтованих скарг клієнтів компанії.

Преміальні керівникам, фахівцям і службовцям нараховують на підставі критеріїв, пов'язаних, перш за все, з отриманням прибутку.

Серед критеріїв преміювання керівників виділяють:

• ефективність роботи всього підприємства (для керівника) або структурного відділу (для начальників структурних підрозділів);
• обсяг виконаної роботи персоналом під керівництвом конкретного начальника;
• відсутність або мінімальне число бракованих товарів на ділянках, ввірених керівникам;
• слідування з посадовими інструкціями та положеннями трудових угод з боку працівників;
• висновок начальником або працівниками в його підпорядкуванні договорів, вигідних для підприємства;
• вирішення важливих завдань, пов'язаних, наприклад, з організацією підвищення кваліфікації персоналу.

Компанія повинна чітко перерахувати критерії преміювання, диференціювати їх за групами співробітників і відділам. Не виключено, що вийде одиничний критерій преміювання.

Суму преміальних встановлюють відповідно до кожного показником преміювання або у відсотках від основної заробітної плати, або у фіксованій сумі коштів. Так, за підвищення виробничих обсягів, поліпшення продуктивності, зниження собівартості товарів або удосконалення якості виробів (робіт, послуг) суму премії призначають у відсотках за кожен вимірний пункт поліпшення відповідного показника в порівнянні з його нормою, планової чи іншої величиною.

Кожна компанія видає своєму персоналу премії з різною періодичністю. Преміювання працівників в цьому відношенні визначається виробничими особливостями і характером трудової діяльності підприємства, тривалістю циклу виробництва і умовами нарахування премій, встановленої по ним періодичності планування, обліку і звітності. Зазвичай премії персоналу видають щомісяця.

Навіщо документувати умови преміювання працівників

У Трудовому кодексі РФ сказано, що роботодавець має право призначити премію своїм співробітникам, однак він не зобов'язаний цього робити. Тобто керівник на свій розсуд вирішує питання про затвердження системи оплати праці, яка передбачає преміальні. Механізм винагороди може бути відрядно-преміальних, окладно-преміальним і т. Д. Даний факт обов'язково потрібно фіксувати в локальних актах.

Важливо! Якщо у внутрішній документації підприємства відображена система оплати праці, що включає преміювання, то роботодавець в даному випадку зобов'язаний нараховувати та видавати премії своєму персоналу відповідно до внутрішніх договорами. Якщо він не буде виконувати дане зобов'язання, працівники можуть звернутися до інспекції з праці. Саме тому важливо грамотно відображати в документах порядок і умови видачі премій.

Перерахуємо документацію, в якій повинні бути прописані умови та порядок преміювання працівників:

1. Трудова угода з працівником.

В трудовому договорі слід вказувати умови видачі зарплати і додаткового фінансового заохочення, в тому числі премій (ст. 57 Трудового кодексу РФ). З тексту документа повинне бути однозначно ясно, коли працівник має право розраховувати на преміальні і в якому обсязі.

Умова про преміювання в трудовій угоді можна відобразити двома способами: повністю вказати обставини і порядок видачі премій або послатися на внутрішні положення підприємства, де прописана дана інформація.

Краще віддати перевагу другому варіанту і відзначити в тексті договору назву локальної документації. Це простіше і зручніше. Якщо буде потрібно змінити умови преміювання, то потрібно буде лише відобразити це в даних внутрішніх документах, а не в кожному договорі.

1. Положення про оплату праці, положення про преміювання.

Тут керівники вказують всі значущі умови для преміювання:

• можливість фінансового заохочення працівників (система оплати праці);
• види існуючих в компанії премій, і з якою періодичністю вони повинні виплачуватися (за підсумки діяльності протягом місяця, кварталу, року або, наприклад, одноразове преміювання напередодні свят та ін.);
• список премійованих працівників (весь персонал, певні відділи, вибіркові посади);
• конкретні показники і схема нарахування преміальних (припустимо, певний відсоток від окладу за виконання плану з продажу; фіксована сума до конкретних свят і т. д.);
• інші умови, встановлені начальством. Головне, щоб між умовами нарахування та видачею преміальних не було невідповідностей. З умов має чітко випливати, коли і в якому розмірі начальство зобов'язане преміювати персонал свого закладу.

1. Колективна угода.

Якщо між роботодавцем і працівниками укладено колективний трудовий договір, то в ньому також повинна бути прописана інформація про порядок нарахування і видачі премій.

Зверніть увагу: співробітник повинен розписатися в трудовому договорі, а також залишити підпис в положенні про оплату праці, в положенні про преміювання і в колективному договорі (якщо є) після ознайомлення. Дані документи працівнику надає керівник.

Положення про преміювання працівників

Положення про преміювання - внутрішній документ підприємства, де прописані всі правила преміювання персоналу. Положення про преміювання працівників, зразок якого ви можете скачати в Інтернеті, дає важливу перевагу. Податкова інспекція не зможе пред'явити компанії претензії, пов'язані з включенням преміальних до складу витрат на оплату праці при обчисленні податку на прибуток.

Положення про преміювання працівників (2018 г.) може бути представлено у вигляді:

1. Розділу (додатка) колективної угоди;
2. Розділу положення про оплату праці;
3. Самостійного нормативного акта.

Якщо підприємство невелике, дозволяється скласти єдине положення про преміювання. Якщо фірма досить велика, положення краще розробити для кожного підрозділу або групи відділів.

Структура даного документа завжди однакова. У ньому прописують критерії та умови видачі премій, суми і періодичність їх виплати, схему розрахунку, список порушень, через які премія знижується, а також перелік виплат, на які не нараховуються преміальні. У положення про преміювання працівників, скачати яке ви можете в Інтернеті, рекомендується включати наступні глави:

Глава 1.Загальні положення.

В цьому розділі прописують мети введення системи преміювання. Припустимо, грошове заохочення може бути направлено на збільшення продуктивності праці або якість товарів, робіт і послуг.

Глава 2.Види премій і умови преміювання. Краще відобразити в документі, за що призначають премію і за якими критеріями вона виплачується. Так, преміальні можуть належати за:

• інтенсивність трудової діяльності;
• безперервний робочий стаж на підприємстві;
• результати трудової діяльності.

Важливо! Щоб нарахування преміальних можна було без проблем обгрунтувати, слід виробити і чітко сформулювати критерії преміювання працівників.

Не варто користуватися розмитими формулюваннями, наприклад «за сумлінну працю» або «дотримання трудової дисципліни».

Тут же можна згадати про премії до свят та інших винагороди, що виплачуються з прибутку. В цілому ж преміальні можуть відрізнятися в залежності від:

• категорій працівників: наприклад, премії покладені тільки робочим, начальникам, фахівцям або службовцям (застосовуються для оцінки результатів виробничої діяльності) Або всьому персоналу (наприклад, преміювання за вислугу років або за загальні досягнення в роботі);
• часу виплат (за результатами роботи за місяць, квартал або рік);
• періодичності видачі (премії бувають як регулярними, так і разовими);
• фонду, з якого беруть кошти для видачі премій (з фонду оплати праці або прибутку);
• відносини до оподаткування (враховуються премії в цілях оподаткування чи ні);
• суми премій (фіксована або як відсоток від будь-якого показника).

Глава 3.Порядок розрахунку преміальних.

В цьому розділі встановлюють перелік співробітників, яким покладаються премії. Прописують назви підрозділів, спеціальностей, посад або видів робіт.

Величина преміальних може бути виражена конкретною сумою, а також як процентне відношення до певного показника. За повне виконання плану, виготовлення продукції в установленому обсязі, відсутність бракованих виробів, рекламацій, проведення робіт і надання послуг в заданий час і т. П. Може належати незмінний розмір преміальних (наприклад, 15% до відрядної заробітної плати, 40% до постійної частини окладу).

Якщо визначити величину заохочувальних виплат складно через велику кількість критеріїв преміювання, краще призначити мінімальний і максимальний розмір преміальних (припустимо, сума щомісячного преміювання становить від 10 до 40% окладу). Нерідко начальникам відділів доручають встановлювати суму преміальних конкретного співробітника. Але в подібних ситуаціях керівників можуть звинуватити в необ'єктивності. Тому краще, якщо сума премії все ж буде пов'язана з конкретними критеріями.

Крім цього, в розділі слід розписати схему прийняття рішення про нарахування преміальних:

1. Хто вирішує преміювати працівників;
2. Як це рішення доводять до бухгалтерії;
3. Як часто працівникам видається та чи інша премія;
4. Протягом якого часу виноситься рішення про преміювання персоналу за підсумками місяця або кварталу.

Тут же позначають умови, через які керівництво має право знизити розмір премії:

• працівник не виконує або виконує неналежним чином свої трудові функції;
• порушує внутрішній трудовий розпорядок;
• порушує трудову дисципліну (прогулює, з'являється на роботі в стані алкогольного, наркотичного, токсичного сп'яніння та ін.);
• їх не виконує накази начальства;
• порушує вимоги охорони праці і виробничу санітарію.

Глава 4.Види порушень, що знижують розмір преміальних.

В цьому розділі прописують умови видачі премій, а також список ситуацій, через які премію знижують або не призначають:

• працівника перевели на посаду з більш низькою оплатою, йому зробили зауваження або догану;
• співробітник порушив пожежну безпеку і техніку безпеки, вимоги з охорони праці, внутрішній трудовий розпорядок;
• неякісно виконав свої трудові функції, прописані в посадовій інструкції, проігнорував свої обов'язки або виконав їх неналежним чином;
• наслідував наказам і розпорядженням керівництва або вимогам інший розпорядчої документації фірми;
• втратив, пошкодив, завдав шкоди майну підприємства чи іншої збиток своїми діями;
• прогулював робочі дні, з'являвся на роботі в стані алкогольного сп'яніння або був відсутній без поважних причин.

Глава 5.Висновок.

У розділі вказують, як положення вступає в силу і скільки часу діє.

Момент вступу в силу може бути відображений в самому документі або в наказі начальника підприємства. Якщо період дії положення не позначений, вважається, що він необмежений. Тобто положення актуально до його скасування або до того моменту, коли компанія прийме новий внутрішній акт, де пропише порядок преміювання працівників.

Як оформити службову записку і наказ про преміювання працівника

Регулярні преміальні, передбачені системою оплати праці, не потрібно фіксувати окремими документами, щоб можна було приймати рішення про видачу такої винагороди. Порядок заохочувальних виплат вже відображений у внутрішньому нормативному акті про преміювання.

Якщо керівник бажає видати незаплановану премію конкретному співробітнику, відзначивши таким чином його заслуги, і дане фінансове заохочення не передбачено колективним або трудовим угодою, він може клопотати перед вищим начальством про винесення даного рішення. У цьому випадку складається службова записка (преміювання працівників). Основна частина її змісту - інформація про заснування виникнення питання про преміювання співробітника.

Остаточне рішення з приводу як регулярного, так і разового преміювання приймає директор підприємства. Але в першому випадку він стверджує результати розподілу преміального фонду компанії, а в другому - вирішує, чи варто преміювати співробітника чи ні.

Службова про преміювання працівника включає в себе наступну інформацію:

1. Назва підприємства (повністю), де працює працівник;
2. П. І. Б. генерального директора установи і прямого керівника співробітника, щодо якої виникло питання про преміювання;
3. Загальні відомості про фахівця, його трудовий стаж, перелік успіхів і досягнень в роботі;
4. Опис конкретної ситуації, за підсумками якої було вирішено преміювати даного працівника (Наприклад, він перевиконав план, виробив і впровадив раціоналізаторську ідею і т. Д.);
5. Клопотання про видачу премії;
6. Дата складання службової записки.

Начальник підрозділу, де працює преміювався співробітник, зобов'язаний ознайомитися зі службовою запискою і розписатися в ній. Якщо у працівника кілька керівників різного рівня, то в документі повинні розписатися вони все.

Після затвердження клопотання про преміювання (як підтвердження виступає віза директора підприємства на бланку службової записки) кадровий відділ формує наказ на преміювання працівників, зразок якого повинен бути в кожній організації. У наказі також повинен розписатися глава компанії. Коли оформлення всієї документації завершується, бухгалтер видає співробітнику премію.

Для випуску наказу про преміювання можна заповнювати:

• уніфіковані форми Т-11 і Т-11а, затверджені постановою Держкомстату РФ від 05.01.2004 № 1;
• бланк, складений в довільному вигляді. Його повинна розробити і затвердити конкретна компанія.

І в тому і в іншому випадку наказ матиме юридичну силу, оскільки з 1 жовтня 2013 роки для оформлення даного документа дозволено застосовувати не тільки уніфіковані форми (див. Дані Мінфіну РФ 04.12.2012 № ПЗ-10/2012, розділ «Форми первинних облікових документів »).

Але форма наказу все одно повинна містити в собі інформацію, необхідну для подібної документації (див. П. 2 ст. 9 ФЗ «Про бухгалтерський облік» від 06.12.2011 № 402-ФЗ), а саме:

• назва документу;
• дату його формування;
• найменування установи;
• розмір і одиницю виміру премії (наприклад, грошова премія в розмірі 10 000 руб. і т. д.). В даному випадку необхідно прописати:
• П. І. Б. премійованих співробітника;
• назва його посади і відповідного структурного відділу;
• підставу для преміювання;
• форма заохочення;
• розмір преміальних;
• за чиїм поданням здійснюється преміювання;
• назва посади, П.І.Б. та підпис посадової особи, яка відповідає за виконання і / або оформлення операції / події;
• підпис директора підприємства.

У листі Роструда від 14.02.2013 № ПГ / 1487-6-1 сказано, що недержавні установи мають право застосовувати вільні форми документації первинного обліку, що містять вищевказані дані.

Оцінка ефективності системи преміювання працівників

Щоб система преміювання працівників була ефективною і успішно функціонувала, потрібно регулярно її аналізувати і контролювати. Якщо своєчасно виявляти і виключати помилки на кожному етапі, то як окремо взятий співробітник, так і вся компанія працюватимуть набагато результативніше.

Якщо говорити коротко, ефективна система заохочень дає видиму економічну вигоду, що перевищує витрати на її впровадження. При цьому кожен співробітник отримує відповідне фінансове винагороду за свою працю.

Основні критерії, за якими оцінюють систему преміювання, це:

• відповідність показників, що враховуються при преміюванні, цілям відділу або підприємства в загальному;
• оцінка того, наскільки правильно обрана база для розрахунку. Необхідно регулярно аналізувати ступінь виконання обраної системи показників за тривалий відрізок часу. Якщо встановлена \u200b\u200bбаза нижче фактичного рівня його виконання на регулярній основі, вона потребує перегляду;
• наявність позитивної динаміки оцінюваного показника від впровадження системи преміювання. Якщо схема заохочення не сприяє поліпшенню заданих показників праці, то вона вичерпала себе, а тому потрібно думати про впровадження іншого механізму. При цьому слід виключити вплив чинників, які не залежать від волі працівника (збої в роботі технічних засобів, вимушені простої);
• адекватність суми преміальних. Розмір премії повинен точно відповідати здобуткам співробітника. Оцінювати це досить важко, так як необхідно аналізувати вплив численних факторів. Якщо встановлено кілька факторів преміювання, потрібно з'ясувати, чи немає перекосів в необхідних для їх виконання трудовитратах. Варто розуміти, що преміальні в розмірі 7% або 10% від окладу, тарифної ставки не є стимулюючими;

Г.Г. Мягкова зазначає, що преміювання - це економічний метод стимулювання зацікавленості працівників у вирішенні господарських завдань.

Суть преміальної системи оплати праці полягає в тому, що працівникові понад установлений заробітку, нарахованого відповідно до встановленої мірою праці, виробляються додаткові нарахування грошових коштів, які називаються премією, за додаткові результати праці в порівнянні з встановленими нормами.

Преміювання вводиться з метою посилення зацікавленості працівників у кінцевих результатах роботи, стимулювання поліпшення якості продукції, що випускається, економії матеріальних ресурсів і багато іншого.

Премія починається з оцінки, також потрібно пам'ятати основний принцип: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності і повинна спонукати до досягнення наднормативних результатів. І завжди потрібно пам'ятати, що премія - це не частина окладу. Адже позбавлення премії в цьому випадку створює стреси, конфлікти і веде до демотивації персоналу.

Система оплати за результатами діяльності (Performance Related Pay PRP) ґрунтується на процедурі оцінки персоналу за ключовими показниками діяльності підприємства (KPI). Щоб впровадити цю систему в практику управління, необхідно розробити прості і надійні методики, які встановлять зв'язок між значеннями KPI співробітника і величиною змінної частини зарплати. Для цього слід провести оцінку персоналу по KPI.

Розпишемо цю методику докладно. Для кожної посади в організації на основі службових функцій співробітника розробляються дві моделі (таблиці) - результатів і компетенцій. У першій перераховуються всі критерії ефективності для оцінки діяльності: кількісні і якісні, індивідуальні та командні. У другій - компетенції, необхідні на даній позиції: корпоративні (загальні для всього персоналу компанії), управлінські та експертні (професійно-технічні). З двох зазначених моделей вибираються 5-7 ключових показників (будь-якого типу) для оцінки результатів та компетенцій працівника в майбутньому місяці (кварталі або іншому звітному періоді - залежить від рівня посади) і записуються в персональну таблицю результативності (див. Табл. 2). При цьому компетенції «прирівнюються» до якісних підсумками діяльності співробітника. Кожному з обраних показників відповідно до пріоритетів безпосереднього керівника присвоюється вага - від 0 до 1 (сумарна вага повинен становити 1).

Таблиця 2 - Персональна результативність працівника

Для всіх показників задаються три рівні ефективності:

1. База - найгірше допустиме значення (нульова точка), від якого починається відлік результату.

2. Норма - рівень, який повинен обов'язково досягатися з урахуванням обставин (наприклад, ситуації на ринку), особливостей і складності роботи, можливостей співробітника. Це задовільний значення показника.

3. Мета - наднормативний рівень, до якого потрібно прагнути.

Після закінчення місяця (кварталу) оцінюються фактичні значення KPI. При цьому кількісні показники вимірюються по природною метричній шкалі, а якісні - по порядкової 100-бальною шкалою. З її допомогою можна гнучко підходити до оцінки якісних показників KPI, встановлюючи «опорні точки», наприклад: база - від 0 до 20, норма - від 40 до 60, мета - від 80 до 100 балів. При цьому всі оцінки повинні бути розписані, щоб співробітники розуміли, яких саме результатів від них очікують внутрішні клієнти.

Після оцінки фактичного значення KPI визначається приватний результат роботи за даним показником відповідно до формули:

Цей результат відображає ступінь виконання або перевиконання норми. Так, якщо фактичний показник нижче норми, то приватний результат по ньому - від 0 до 100%. Якщо ж факт стає більше норми, то приватний результат вище 100%.

Після оцінки кожного показника визначається рейтинг співробітника. Для цього приватні результати (в%) множаться на вагу відповідних KPI і складаються. У підсумку виходить середньозважений коефіцієнт результативності, що відображає (у%) загальну ефективність діяльності працівника за звітний період з урахуванням важливості та фактичних значень всіх його KPI. Якщо коефіцієнт більше 100%, це говорить про високу результативність людини (вище норми), якщо менше - значить, за деякими або навіть всіма показниками норма не досягнута, і загальний результат роботи - нижче встановленого рівня.

Далі слід пов'язати отримані оцінки і величину премії співробітника. Для цього необхідно пам'ятати основний принцип преміювання: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності людей і повинна спонукати їх до досягнення наднормативних результатів. У російській практиці нерідкі випадки, коли премія розглядається фактично як частина окладу і виплачується автоматично при виконанні плану. Якщо ж нормативних показників працівник не досягає, то позбавляється премії повністю або частково. Подібна практика створює нервозність, стреси, конфлікти і веде до демотивації персоналу. Змінна частина зарплати повинна стимулювати людей до досягнення більш високих результатів в порівнянні з нормативними. А за виконання плану співробітник повинен отримувати оклад. Важливо, щоб постійна частина зарплати лишалася незмінною! Виходячи з цих міркувань, розглянемо два способи нарахування премії, якщо відомі оцінки KPI співробітника.

Перший спосіб нарахування премії.

Змінна частина зарплати (премія за результатами роботи) нараховується як відсоток від посадового окладу за допомогою коефіцієнта результативності співробітника за формулою:

Ця формула може бути застосована тільки до тих працівникам, у яких коефіцієнт результативності вище 100%, тобто для тих, хто досяг наднормативних показників з урахуванням значень всіх KPI і їх ваг. В іншому випадку ці особи премію не отримують. Розмір виплати обмежений фондом преміювання співробітника.

Другий спосіб нарахування премії.

Загальна премія за результатами діяльності розраховується на основі фонду преміювання співробітника як сума приватних премій, зароблених за кожним KPI окремо. Якщо відомий розмір фонду преміювання, то спочатку визначаються максимальні премії за всіма KPI в залежності від їх ваг:

Потім обчислюється фактична премія по кожному KPI як деяка частка від максимальної премії в залежності від того, наскільки фактичне значення даного показника перевищує норму:

Ця формула може бути застосована тільки для тих показників, за якими показники факт більше, ніж норма. В іншому випадку премія за цим показником не нараховується. Потім приватні премії за всіма KPI складаються, і виводиться загальна премія працівника:

Перший спосіб - більш жорсткий для співробітників, оскільки приховує в собі штрафні санкції за невиконання норми по окремим KPI. Якщо за даними показниками ефективності результат виявляється менше 100%, то знижується коефіцієнт результативності та, як наслідок, зменшується премія працівника. Таким чином, перший спосіб її розрахунку в більшій мірі стимулює людей тримати в полі уваги всі показники, а не тільки найважливіші.

Однак слід мати на увазі, що базові значення KPI не повинні бути завищені або занижені. Інакше, це може привести до того, що результат (у відсотках) за цими показниками буде неадекватно високим, якщо факт виявиться навіть трохи більше норми, або занадто низьким - в іншому випадку. Зрозуміло, що це спотворить коефіцієнт результативності. Іншими словами, діапазон між базою і нормою повинен бути досить широким, щоб збільшити стійкість результатів оцінки та розрахунку премії.

Другий спосіб - більш демократичний, оскільки не передбачає штрафу. Як зазначалося вище, премія за показниками, по яких не досягнута норма, просто не нараховується.

З одного боку, це добре, тому що загроза покарання багатьох людей дратує і демотивує. Фактично, штраф за невиконання норми - це прихований відрахування з постійної частини зарплати, що суперечить одному з основних принципів оплати праці: постійна зарплата повинна залишатися незмінною. Якщо норматив не виконано, слід не засуджувати людину, а розібратися, чому це сталося. Адже в будь-якій організації все взаємопов'язане, і причини можуть бути найрізноманітніші. А премія повинна бути не засобом покарання за упущення, а інструментом заохочення за досягнення.

З іншого боку, це погано, тому що співробітники можуть просто ігнорувати деякі показники, які не вважають потрібними виконувати, або взагалі не докладати зусиль до виконання обов'язків, якщо зрозуміють, що не справляються з нормативом. Через те, що штрафні санкції до уваги премії не закладені, зростає навантаження на безпосереднього начальника. Щоб уникнути подібного керівник повинен працювати з підлеглими, з'ясовувати причини низьких результатів і мотивувати людей вже іншими способами, перш за все, нематеріальними.

Заохочення співробітників підприємства у вигляді надбавок і премій можуть бути двох видів:

• 1) за особисті досягнення;
• 2) за загальні результати діяльності підприємства або його підрозділу.

У першому випадку співробітники заохочуються за досягнення планових (нормативних) показників їх роботи або за ініціативні пропозиції, спрямовані на економію ресурсів, збільшення випуску продукції, підвищення її якості. Якщо по цих пропозиціях може бути розрахований економічний ефект, то величина відповідних надбавок і премій визначається відповідно до діючої на підприємстві системою оформлення раціоналізаторських пропозицій. Підприємства мають право самостійно встановлювати розміри надбавок і премій в залежності від величини економічного ефекту. Відповідні виплати проводяться, як правило, по регресивним шкалами. Наприклад, якщо величина ефекту до 1 тис. Руб., То на заохочення направляється 50% ефекту; якщо в межах від 10 тис. до 100 тис. руб. - 40%; від 100 тис. до 500 тис. руб. - 30% і т. Д. При значному ефекті автор отримує одноразову премію, а потім щомісячні надбавки у міру реалізації його ідеї.

Системи преміювання за загальні підсумки діяльності підприємства можуть будуватися або на фіксованому розмірі премій у відсотках до тарифної частини заробітку, або на принципі «участі в прибутку», коли величина премії співробітника залежить від реальних результатів підприємства у відповідному періоді.

Якщо співробітникам відома достовірна інформація про величину прибутку підприємства, то варіант «участі в прибутку» кращий. Така ситуація можлива на відносно невеликих підприємствах, де адміністрація має великий кредит довіри. умови господарської діяльності в Росії початку XXI ст. такі, що керівники багатьох підприємств прагнуть занизити величину прибутку, яка відображається в звітних документах. Тому для співробітників може виявитися кращим фіксований (заздалегідь відомий) розмір (відсоток) премій. При сприятливих умовах адміністрація, зрозуміло, може підвищити розмір преміювання понад початковий.

Фонд заохочення підприємства (Ф п) утворюється з фактично отриманого доходу за залишковим принципом. Із загальної суми розподіляється доходу віднімаються:

• - нормативний фонд оплати праці (Ф н);
• - фонд авторських винагород (Ф а);
• - фонд технічного розвитку (Ф т);
• - фонд соціального розвитку (Ф з р);
• - фонд дивідендів (Ф л).

Після встановлення сумарної величини Ф п по підприємству визначаються фонди заохочення окремих підрозділів. Зазвичай Ф п розподіляється між підрозділами пропорційно їх нормативним фондам (з урахуванням взаємних претензій). Такий підхід не враховує реального вкладу підрозділів у підвищення ефективності.

Найбільший вплив на зростання прибутку надають автори ідей, винаходів і раціоналізаторських пропозицій технічного, організаційного та економічного характеру. Разом з тим процес виробництва і реалізації продукції не може здійснюватися без діяльності тих співробітників, які в даний період не пропонували нових ідей, але сумлінно виконували свої обов'язки. Тому фонд заохочення підприємства повинен розподілятися між підрозділами відповідно до ефективності праці їх співробітників за нормативом

де Ф ш - нормативний фонд оплати праці / -го підрозділу; Ф а (- фонд авторських винагород / -го підрозділу.

Фонд заохочення / -го підрозділу визначається на основі нормативу е а за формулою

Відзначимо, що при обгрунтованій системі нормування і оплати праці величини Ф а, і Ф н / в формулах (9.6.11) і (9.6.12) характеризують співвідношення a-праці і (3-праці в загальному результаті діяльності підрозділу. Сума Ф н / + Ф а / пропорційна внеску цеху або відділу в дохід підприємства.

Викладений порядок розподілу фонду заохочення підприємства забезпечує зацікавленість кожного підрозділу в розробці і реалізації проектів, спрямованих на зростання ефективності. Цей порядок сприяє підвищенню престижу творчої діяльності, а отже, і тих співробітників, які є авторами найбільш значущих проектів. При розумній оплаті праці традиційна для Росії неприязнь до винахідників і раціоналізаторам може змінитися якщо не на любов, то принаймні на усвідомлення того факту, що доходи всіх співробітників підприємства безпосередньо залежать від умов створення та застосування нових ідей.

Розглянемо приклад розрахунку.

Припустимо, що підприємство складається з двох цехів. Нормативні фонди заробітної плати становлять:

Фонд преміювання підприємства:

Якщо премії нараховуються пропорційно нормативним фондам, то норматив преміювання складе:

При цьому фонди преміювання цехів дорівнюватимуть:

норматив преміювання складе:

Тоді фонди преміювання цехів дорівнюватимуть:

Як видно з розглянутого прикладу, відмінність фондів преміювання може бути значним. Це є важливим чинником ставлення персоналу підрозділу до розробки та впровадження нововведень.

Викладена методика утворення фондів заохочення забезпечує найбільшу об'єктивність при порівнянні результатів діяльності підрозділів підприємства. Всі вони зобов'язані виконати свої планові завдання. Тому прояви ініціативи слід висловлювати у формі винаходів і раціоналізаторських пропозицій технічного і організаційного характеру. Кращим є підрозділ, що отримало найбільшу величину авторських винагород в розрахунку на одного штатного працівника.

прикладна програма

ПРОЦЕДУРА СТВОРЕННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАРТ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ПРАЦІ за певний період

Словник основних термінів

допоміжні підрозділи - підрозділи підприємства, результатом діяльності яких є сервісне обслуговування основних підрозділів заводу.

Група преміювання - група посад, для яких встановлені однакові умови преміювання.

групові показники - показники оцінки результативності та ефективності роботи співробітників одного структурного підрозділу або підприємства в цілому, спрямовані на вимір ступеня досягнення поставлених перед даною групою загальних цілей. Груповий показник (як правило, кількісний) є загальним для всіх працівників даної групи. Частка групових показників в загальній оцінці визначається окремо для кожної групи посад.

Діапазон оцінки результативності - значення кількісного показника (від мінімального до максимального), в рамках яких визначається розмір премії.

індивідуальні показники - показники оцінки результативності та ефективності діяльності окремого співробітника, що використовуються для вимірювання ступеня досягнення поставлених перед ним цілей. Індивідуальні показники можуть бути як кількісними, так і якісними.

Карта показників оцінки результатів праці для посади (далі - карта показників) - набір показників, відповідних ключових областях відповідальності даної посади, із зазначенням ваги, діапазону оцінки результативності, методики розрахунку, об'єктів оцінки, джерел даних для розрахунку.

Якісні (експертні) показники - показники, призначені для оцінки діяльності співробітника на займаній посаді, виконаної на підставі експертних висновків кількох осіб (експертів). Якісні показники розраховуються відповідно до методики виконання експертної оцінки результатів праці.

кількісні дані - дані про діяльність компанії за період оцінки, виражені в конкретних одиницях виміру. Використовуються для розрахунку кількісних показників.

кількісні показники - показники, що відображають ступінь досягнення цільового результату; виражаються у фізичних або грошових одиницях, а також у відносній формі. Методика розрахунку і джерела даних для кількісних показників вказані в індивідуальній карті показників для кожної посади.

об'єкт оцінки - один з критеріїв експертної оцінки, якісний показник результатів праці. Кожен об'єкт оцінюється окремо. В системі оцінки результатів праці компанії зазвичай застосовується від двох до п'яти об'єктів оцінки для одного експертного показника.

Основні підрозділи - підрозділи підприємства, результатом діяльності яких є випуск товарної продукції.

Звітний період - період, за який проводиться оцінка результатів праці (місяць, квартал, рік).

оцінюваний - працівник компанії, що займає посаду, включену в систему оцінки результатів праці. Його діяльність на цій посаді за звітний період підлягає оцінці.

Оцінює (експерт) - працівник компанії, що входить в систему оцінки результатів праці в якості експерта. Є внутрішнім і / або зовнішнім клієнтом (споживачем результатів праці) оцінюваного працівника.

Показники оцінки результатів праці - показники результативності та ефективності діяльності окремого співробітника, підрозділів і компанії в цілому. Показники ефективності діляться на групові та індивідуальні, кількісні і якісні.

Премія (змінне винагороду) - додаткова винагорода, залежне як від результатів праці конкретного працівника, так і від досягнення запланованих результатів діяльності компанії в цілому.

Співробітники рівня N-1 - працівники, безпосередньо підлеглі директору підприємства.

Співробітники рівня N-2 - працівники, безпосередньо підлеглі директорам за напрямками.

Співробітники рівня N-3 і нижче - працівники, підлеглі керівникам нижчого рівня, і рядові працівники.

Фактичне значення показника - значення кількісного показника оцінки результатів праці за звітний період, розраховану відповідно до наведеної в карті показників методикою розрахунку.

1. Карта показників оцінки результатів праці (I)

погоджено:
Старший майстер _____________________

Примітка:

1. Для основних підрозділів рекомендується використовувати два типи групових показників: показник підприємства і показник підрозділу. Для посад рівня N-3 і вище використовується груповий показник підприємства, а для посад нижчих рівнів - показник підрозділу.

В окремих випадках замість групового показника може застосовуватися параметр «обов'язкові умови», при виконанні яких премія за цим показником не розраховується через алгоритми, а встановлюється в конкретному числовому вираженні. Приклад - наведена вище карта преміювання.

2. Приклад розрахунку премії: припустимо, виконання норм склало 125,5%

Розмір премії, таким чином, склав 12,75%.

Для допоміжних підрозділів, незалежно від рівня займаної співробітником посади, як групового показника (або умови) використовується показник діяльності всього підприємства.

3. Індивідуальні показники визначаються відповідно до ключовими областями відповідальності оцінюваного працівника, що займає цю посаду. Вага кожного індивідуального показника повинен бути встановлений в діапазоні 10-60%. У виняткових випадках для робітників-відрядників допускається встановлення ваги індивідуального показника в діапазоні 10-90%.

4. Діапазон оцінки результативності для кожного кількісного показника визначається на підставі статистичних даних за попередні періоди. Така вибірка повинна охоплювати, як мінімум, чотири періоди. За максимальну величину шкали преміювання приймається середнє значення вибірки за рік.

Для якісного (експертного) показника необхідно привести об'єкти оцінки, які розкривають його суть. В системі оцінки результатів праці зазвичай застосовується від двох до п'яти об'єктів оцінки для кожного показника. Також в графі для цього показника наводиться перелік оцінюють осіб із зазначенням ваги їх думок в загальній оцінці.

Карта показників оцінки результатів праці (II)

Натисніть на зображення для збільшення

5. Бали за експертною оцінкою можуть бути збільшені до п'яти або зменшені до нуля. Експерти заповнюють анкету експертної оцінки, потім видається розпорядження щодо збільшення (зменшення) бала.

При експертній оцінці п'ять балів максимальний відсоток премії за показником збільшується до 29,2%. Таким чином, при експертній оцінці, відмінною від трьох, відсоток премії за показником розраховується за формулою:

Експертна оцінка

Наприклад, співробітникам відділу виставлена \u200b\u200bекспертна оцінка три бали за п'ятибальною шкалою, тоді 3: 5 х 29,2% \u003d 17,52%.

6. Карта преміювання узгоджується з безпосереднім керівником оцінюваного співробітника або з керівником структурного підрозділу.

2. Правила розрахунку розміру премії за показником

Методика розрахунку розміру премії за кожним показником наводиться на окремому аркуші, як додаток до карті показників оцінки результатів праці і відповідно до неї.

Для розрахунку розміру премії за кількісним показником може застосовуватися така методика. Діапазон оцінки результативності розбивається на парну кількість проміжків (зазвичай від 4 до 10) у такий спосіб: спочатку визначається середина діапазону оцінки результативності і відповідний їй середній розмір премії за показником:

В результаті послідовного розподілу діапазону, отримуємо n-ну кількість проміжків: ....

Після того як діапазон оцінки результативності розбитий на кінцеве число рівних проміжків, розмір премії за показником визначається за наступним правилом:

x n \u003d b і більш

Графічно це можна уявити так:

Приклад. Середній відсоток премії співробітника за певний період становить 20%. Вага показника дорівнює 30%, діапазон оцінки результативності - 80-120%. В даному випадку доцільно розбити діапазон оцінки результативності на чотири проміжку:,,,.

Максимальний розмір премії за даним показником складе:

Для проміжку -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для проміжків, розрахунок розміру премії за аналогією з проміжками,.

Для фактичних значень показника, менших, ніж 80%, розмір премії становитиме 0%, а перевищують 120% - 12%.

Таким чином, розмір премії в даному прикладі визначається за наступною схемою:

3. Додаток до карти показників оцінки результатів праці (I)

Натисніть на зображення для збільшення

Примітка:

1. Для розрахунку розміру премії за якісним показником рекомендується застосовувати методику, аналогічну методиці розрахунку розміру премії за кількісним показником.

Графічне представлення:

2. Загальний розмір премії за період розраховується як сума фактичних значень премії (у відсотках) за кожним показником.

Додаток до карти показників оцінки результатів праці (II)

Натисніть на зображення для збільшення

1. Порядок розрахунку належного розміру премії за звітний період.

Працівниками відділу праці та заробітної плати (ОТиЗ) проводиться розрахунок належного розміру премії за звітний період на підставі наданих керівниками структурних підрозділів довідок про виконання групових та індивідуальних показників в установленому порядку.

Працівники ОТиЗ доводять інформацію про фактичний розмір премії (в тому числі за показниками) безпосереднього керівника працівника з метою подальшого його доведення співробітникам підприємства в установленому порядку.

2. Порядок перегляду карт показників оцінки результатів праці за звітний період.

Підставою для внесення змін до карту показників оцінки результатів праці є:

зміна основних функцій діяльності працівника (групи працівників), в разі проведення реорганізації, зміни організаційної структури, вивільнення чисельності і т. д .;

аналіз ступеня досягнення результатів, що проводиться працівниками ОТиЗ, виявлення показників оцінки результатів праці, які не роблять стимулюючого впливу на працівника (групу працівників) в досягненні ним (ними) більш високих показників.

4. Порядок пред'явлення взаємних претензій і розподілу змінної винагороди (премії) між трудовими колективами та працівниками

Порядок пред'явлення Претензій та розподілу змінної винагороди (премії)

1. Загальні положення.

Справжній порядок розроблений і вводиться з метою:

створення передумов і умов для високопродуктивної роботи трудових колективів, зайнятих на різних етапах виробничого процесу, І в різних, але взаємопов'язаних процесах (виробництво, забезпечення, обслуговування, управління);

розвитку трудового суперництва;

підвищення моральної і матеріальної зацікавленості трудових колективів (бригад) і окремих працівників в досягненні високих кінцевих результатів.

2.1. Претензія - сумарне вираз втрат заробітної плати, які понесла бригада (дільниця, відділ, служба) в звітному місяці з вини колективів - суміжників, які містяться у виробничих відносинах.

2.2. Претензія оформляється на засадах її визнання, т. Е. Наявності обопільної згоди трудових колективів (відправника і одержувача претензії) у вигляді Акта і підтверджується підписом вищестоящих керівників (зразок - Форма № 1).

2.3. Підставою для пред'явлення Претензії можуть бути: простої, аварії, низька якість продукції, перебої в забезпеченні та ін., Які суттєво вплинули на результати роботи даного колективу за звітний місяць.

2.4. Розрахунок суми втрат заробітної плати за пред'явленими претензіями виробляє ОТиЗ на підставі Акта і даних відповідних відділів та служб підприємства (за належністю функцій), що підтверджують правомірність Претензії.

Сума втрат заробітної плати розраховується виходячи з суми змінної винагороди, що належить трудовому колективу - відправнику Претензії в звітному місяці відповідно до п. 5.2.2. Положення про умови оплати праці та преміювання працівників.

2.5. Пред'явлення Претензії до трудового колективу (бригаді) про неякісне виконання робіт (послуг) або недотриманні вимог, що пред'являються в рамках виробничих відносин між взаємопов'язаними колективами або бригадами, виражається в перерозподілі премії між відправником і отримувачем Претензії в бік збільшення або зменшення (відповідно) пред'являються в установленому нижче порядку.

2.6. Для спрощення розрахунку суми втрат заробітної плати і стягнутої суми штрафних санкцій за пред'явленої Претензії застосовується система коефіцієнтів трудового вкладу (КТБ), представлених в Формі № 2 до цього Порядку, а саме:

при КТВ колективу< 1,0 (Штрафні санкції) - як добуток розміру змінної винагороди, розрахованого на підставі індивідуальних показників роботи трудового колективу - одержувача Претензії за звітний місяць у відсотках, суми окладів даного колективу і встановленого КТВ, поділений на 100%;

при КТВ колективу\u003e 1,0 - проводиться доплата до суми змінної винагороди колективу - відправника Претензії, розрахованого на підставі індивідуальних показників його роботи за звітний місяць, яка обчислюється в сумі отриманих штрафних санкцій, але не більше ніж в розмірі 50% від суми змінної винагороди, належного колективу - одержувачу Претензії за результатами роботи за звітний місяць.

Перерозподіл розміру премії між колективами з урахуванням штрафних санкцій затверджується директором з персоналу та соціального розвитку.

2.7. Оформлені в установленому вище порядку Акти взаємних Претензій надаються в ОТиЗ для розрахунку суми штрафних санкцій в робочому порядку, т. Е. У міру їх пред'явлення (не накопичуються на кінець місяця).

2.8. Усередині трудових колективів розмір змінної винагороди перерозподіляється між працівниками з урахуванням коефіцієнтів ефективності їх праці (КЕТ), т. Е. Пропорційно трудовому внеску кожного працівника. КЕТ встановлюється безпосереднім керівником трудового колективу (старшим майстром, майстром, змінним майстром, бригадиром і т. Д.) За погодженням з профгрупорг.

При цьому слід враховувати, що:

КЕТ, що дорівнює одиниці, Встановлюється працівникам, які не мали протягом місяця зауважень з боку адміністрації, якісно виконали виробниче завдання, не порушує трудової дисципліни, правил охорони праці та інших упущень;

КЕТ нижче одиниці і до нуля встановлюється працівникам, які працювали менш продуктивно і інтенсивно, ніж інші члени колективу, допустили шлюб, порушення технології, трудової дисципліни, охорони праці та інші упущення;

КЕТ вище одиниці до 1,5, Як правило, встановлюється працівникам, які успішно виконали всі виробничі завдання і завдання керівників; проявив ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності роботи бригади; які досягли високої якості праці; виконував функції відсутніх працівників; поєднував професії; успішно виконував найбільш трудомісткі і напружені роботи; виявили високу професійну майстерність та т. п.

Керівникам колективів - одержувачам Претензії дається право не подавати до преміювання в звітному місяці саме тих працівників, з вини яких була отримана Претензія (аварії, брак у роботі, порушення технологічного процесу, Робочих і посадових інструкцій і т. П.).

форма 1

АКТ
про пред'явлення Претензії трудовому колективу

Натисніть на зображення для збільшення

форма 2

ПЕРЕЛІК
претензій і розмір збільшення і зменшення коефіцієнтів трудового вкладу

Табл. 1. Приблизний перелік підвищують показників при визначенні КТВ колективу - відправнику Претензії

№ п / п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Підвищення інтенсивності праці, додаткові витрати робочого часу з вини суміжників (інших структурних підрозділів)	від 0,1 до 0,3
	Додаткові трудовитрати на виправлення браку за рахунок поставки неякісної сировини, матеріалів, напівфабрикатів та ін.	від 0,1 до 0,5
	Виконання найбільш трудомістких і складних робіт в порівнянні з іншими структурними підрозділами (бригадами)	від 0,1 до 0,3
	Ліквідація наслідків аварії, що призвела до втрат у виробництві (невиконання норм виробітку внаслідок простою не з вини колективу - відправника Претензії)	від 0,1 до 0,3
	Розробка і впровадження нових проектів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва для поповнення втрат

Табл. 2. Приблизний перелік понижуючих показників при визначенні КТВ колективу - одержувачу Претензії

№ п / п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Наднормативні простої устаткування ділянки з вини суміжників (обслуговуючого підрозділу) за певний період	від 0,1 до 0,3
	Порушення технологічної дисципліни, вимог стандартів	від 0,1 до 0,5
	Низька якість переданої передільної продукції (робіт, послуг) для подальшої обробки (використання)	від 0,1 до 0,3
	Незабезпечення сировиною, матеріалами, інструментом, електроенергією та іншими необхідними ресурсами	від 0,1 до 0,5
	Невиконання або несвоєчасне виконання вимог, що пред'являються до структурного підрозділу суміжними підрозділами	від 0,1 до 0,5
	Неритмічність роботи з вини структурного підрозділу - одержувача Претензії	від 0,1 до 0,5

форма 3

Табл. 1. Перелік факторів, що впливають на величину КЕТ працівника

№ п / п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Постійне перевиконання змінних завдань і норм праці
	Більш висока якість роботи в порівнянні з іншими працівниками
	Зниження простоїв обладнання проти встановлених норм
	Прояв ініціативи працівником щодо запобігання простоїв обладнання і співробітників
	Суміщення професій, розширення зони обслуговування
	Постійне виконання, поряд зі своїми обов'язками, функцій відсутнього працівника
	Висока інтенсивність праці, виконання робіт підвищеної небезпеки
	Виконання найбільш трудомістких і складних робіт
	прояв професійної майстерності, Що забезпечує більш високу продуктивність праці при високій якості робіт і скорочення термінів виконання завдання
	Економія основних і допоміжних матеріалів, електроенергії та інших ресурсів
	Розробка і впровадження нових проектів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва

Табл. 2. Перелік понижуючих показників для визначення КЕТ

№ п / п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Невиконання або неякісне виконання виробничих завдань
	Недостатня інтенсивність або систематичне відставання від загального темпу колективної праці
	Порушення технологічної інструкції, вимог стандарту
	Незадовільне утримання обладнання і робочого місця, порушення правил експлуатації обладнання
	Порушення правил охорони праці та культури виробництва
	Систематичне невиконання або несвоєчасне виконання обов'язків відповідно до своєї посадової (робочої) інструкції
	Систематичне виконання робіт з низькою якістю, помилками
	Нераціональне використання сировини, матеріалів, інструменту, електроенергії та інших ресурсів
	Збільшення часу простою обладнання з вини працівника
	Недостатні виробничі навички, низький рівень професійної майстерності
	Систематичне невиконання норм виробітку
	Порушення трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку, культури виробництва

У сучасному світі фахівці HR-відділів більшості компаній все частіше роблять ставку на такий метод, як преміювання співробітників. За допомогою даного прийому вдається значно підняти привабливість компанії для шукачів та співробітників, що в свою чергу робить таку компанію конкурентоспроможною. Ще одна перевага преміювання співробітників полягає в тому, що мотивовані співробітники виконують свої посадові обов'язки куди більш енергійно і ефективно.

У чому полягає преміювання співробітників

Ключовим методом підвищення матеріальної зацікавленості співробітників в поліпшенні показників роботи є застосування преміальних систем оплати, в яких основна частина зарплати (оплата за тарифною ставкою, відрядна оплата або посадовий оклад) доповнюється фінансовим заохоченням за ефективні показники їхньої праці.

У загальному розумінні премія (Від лат. Praemium - нагорода) - фінансовий чи інше матеріальне заохочення, видане в нагороду за успіх в будь-якої діяльності.

Краща стаття місяця

Якщо ви будете робити все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегіруете, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували в статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини і перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, і як контролювати персонал.

У компанії премія - це частина зарплати, яка орієнтована на мотивацію співробітників по поліпшенню кількісних і якісних критеріїв праці і призводить до більш результативному вирішенню питань в господарської та управлінській сфері.

Головним завданням преміювання є поліпшення ефективності робочого процесу компанії на базі стимулювання трудової активності співробітників.

Організація преміювання персоналу проводиться на основі прийнятих наймачем за погодженням з профспілками преміальних систем, прописаних в спеціальному Положенні про преміювання та колективній угоді.

Всі преміальні виплати можна розділити на наступні категорії:

1. За оцінкою підсумкових показників:
   • Особиста премія видається окремому працівнику за певні успіхи.
   • Колективна премія нараховується відділу, цеху, бригаді за їх загальні успіхи.
2. За формою виплати:
   • Грошове заохочення видається в фінансовому еквіваленті.
   • Товарна премія видається у вигляді цінного подарунка.
3. За методом нарахування:
   • Абсолютна премія нараховується в твердому розмірі.
   • При нарахуванні відносної премії враховуються індивідуальні відсотки і надбавки.
4. За цільовим призначенням:
   • Премія загального характеру виплачується при досягненні високих показників в ході робочого процесу компанії.
   • Премія спеціального типу нараховується за виконання спеціальних завдань.
5. За частотою перерахувань:
   • Премії систематичного характеру виплачуються систематично.
   • Премії одноразового характеру виплачуються один раз.
6. За критеріями преміювання:
   • Виробнича премія нараховується систематично: за місяць, рік, після закінчення роботи над проектом і т. Д. Дані заохочення видаються працівникам як подяку за сумлінну працю та виконання посадових обов'язків.
   • Заохочувальна премія не має відношення до посадових обов'язків працівника. Така премія може виплачуватися за вислугу років, до значної в життя працівника датою, після закінчення терміну трудового року.

Введення начальством матеріальних стимулів - це внесок в продуктивну роботу колективу. В результаті застосування таких способів:

• з'являється конкуренція всередині колективу, ефект змагання;
• підвищується рівень самореалізації працівників, а почуття задоволення від гідно виконаної роботи штовхає на нові трудові досягнення;
• успішні в професійному плані працівники щосили підтримують свою репутацію і на особистому прикладі показують відстаючим, що їм є до чого прагнути.

Однак не все так благополучно і райдужно, є і недоліки, наприклад, творчі професії - не найкраща сфера застосування грошової мотивації. Крім цього, нерівні умови для різновікових співробітників (хто-то вже передпенсійного віку, а хтось - молодий фахівець). З цього приводу в колективі часто виникають спірні ситуації.

Як розробити положення про преміювання працівників

Систему преміювання співробітників компанія повинна створювати самостійно, т. Е. Компанія має право приймати для свого персоналу будь-які види заохочень. Премії можуть бути як матеріальними, так і нематеріальними.

Процес виплати премій може бути зафіксований в наступній нормативної документації:

• трудовій угоді (абз. 5 ч. 2 ст. 57 Трудового кодексу РФ);
• колективному договорі (ч. 2 ст. 135 Трудового кодексу РФ);
• окремому внутрішньому документі компанії, наприклад, в Положенні про преміювання (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 Трудового кодексу РФ).

Створення Положення про преміювання працівників є правом, а не обов'язком компанії. Таке Положення є необхідним в тих ситуаціях, коли компанія прийняла рішення про подальший розвиток системи преміювання. Якщо ж премії є одноразовими, то для їх видачі необхідно лише випустити наказ за підписом начальника за уніфікованою формою № Т-11 або № Т-11а, якщо премії виплачуються відразу групі працівників (ч. 1 ст. 8 Трудового кодексу РФ).

Система Положення про преміювання працівників може складатися з наступних розділів:

1. Загальні положення.

Зазвичай в даному пункті прописуються цілі введення положення про преміювання. Пояснюється, за рахунок яких фінансових коштів здійснюється видача премій і до яких фондам вони відносяться, на які групи співробітників вони поширюються. У список, як правило, включають всіх штатних співробітників, а іноді і сумісників. Виконавці за цивільно-правовим договором не перебувають у трудових відносинах з наймачем, в зв'язку з чим в перелік премійованих співробітників не включені. Особливо потрібно простежити за тими працівниками, які відпрацювали повністю період, за який нараховується фінансове заохочення. Якщо всі перераховані вище моменти не зафіксувати в Положенні про преміювання співробітників, то спірних ситуацій не уникнути.

1. Види премій і надбавок, а також показники преміювання співробітників.

У цьому пункті слід прописати, за що саме виписується премія, і позначити показники її видачі. Найпопулярнішими є такі критерії:

• збільшення продуктивності праці;
• поліпшення показників виробництва;
• виконання або перевиконання встановленого в компанії плану;
• збільшення обсягу продажів;
• виконання інших особливо важливих завдань і термінових робіт;
• впровадження раціоналізаторських пропозицій;
• новаторство в праці, освоєння нової техніки і технологій;
• активну участь, значний внесок в реалізацію проектів, розробку і впровадження заходів, спрямованих на економію коштів;
• результати за підсумками роботи.

При визначенні типу заохочення потрібно відмовитися від загальних формулювань, наприклад, «за результат роботи», так як вони мають розпливчастий і спірний характер. Співробітник може оскаржити розмір призначеної йому премії або її відсутність, пояснюючи це тим, що будь-який результат є результатом.

1. Процедура розрахунку премії і періодичність виплат.

Процедура розрахунку премії співробітнику з метою його заохочення залежить від різних моментів, які обов'язково слід враховувати. Також важливо знати, що процес розрахунку має свої складності. У зв'язку з цим, якщо директор або бухгалтер такого досвіду не мають, необхідно звернутися в спеціалізовані компанії, які нададуть бухгалтерські розрахунки такого роду.

У цьому розділі необхідно описати процес прийняття рішення про виплату премії:

• Періодичність нарахування та видачі премії (щомісячна, квартальна, річна, одноразова, по завершенні проекту).
• Підстава для прийняття рішення про виплату премії (службова записка начальника, зданий співробітником звіт, план по реалізації продукції і показники його виконання і інша документація, на підставі якої наймач буде приймати рішення про призначення премії і про її сумі).
• Додаткові дії щодо погодження питань про видачу премії, які слід зафіксувати в положенні, - з'ясувати, хто і в які терміни розглядає це питання.
• Період розгляду документів-підстав і терміни прийняття рішення.
• Процес ознайомлення з рішенням співробітників.
• Процес доведення прийнятого начальством рішення до співробітників відділу бухгалтерії. В ідеальному варіанті необхідно вести реєстрацію передачі такої документації в окремому журналі.
• Терміни видачі премій. Зазвичай працівник отримує премію в день отримання зарплати, встановлений трудовою угодою або локальної документацією компанії.
• Список виплат, на які премії і надбавки не виробляються.

Перед тим як підписати Положення про преміювання, слід з'ясувати, які саме види виплат не будуть враховуватися при нарахуванні премії. Особливою популярністю даний момент користується у роботодавців Крайньої Півночі і прирівняних до нього територій. Наприклад, наймач прийняв рішення нараховувати працівникам премії в обсязі 60% від основного окладу. У даній ситуації в Положенні про преміювання необхідно зафіксувати, що премії нараховуються у процентному співвідношенні, виходячи з розміру посадового окладу працівника.

Якщо прописати, що премія дорівнює 30% від зарплати співробітника, то сума її серйозно збільшиться, так як до складу зарплати входять і посадовий оклад, і доплати за ненормований робочий день, і районний коефіцієнт, і процентна надбавка. У даній ситуації, вирішивши нарахувати працівникові премію в розмірі 6 000 руб. з урахуванням тарифної ставки 20 000 руб., в результаті можна отримати суму в 10 000 руб. І якщо в компанії 200 таких працівників, то незаплановані витрати в організації складуть приблизно 800 000 руб.

1. Заключні положення.

Цей пункт регламентує процедуру набрання чинності Положенням про преміювання співробітників і період його дії. Як правило, положення про преміювання діє до його скасування або до розробки і прийняття нового локального акту преміювання. Якщо він є додатком до колективної угоди або одним з його пунктів, то його дія завершується в момент закінчення терміну дії угоди або положення продовжується разом з колективним договором. Особливу увагу зверніть на наступний момент: якщо додаток про преміювання - це розділ колективної угоди, то до нього прикріплюються правила коригування колективної угоди.

Цей список можна назвати повним, в кожній організації він може доповнюватися пунктами, пов'язаними зі специфікою її робочого процесу. Наприклад, це можуть бути пункти із зазначенням категорій співробітників, яким надбавки і заохочення не виплачуються, розділи про матеріальну допомогу працівників, про додаткові фінансові заохочення, пов'язаних, наприклад, з тимчасовою непрацездатністю і т. Д.

Після того як Положення буде розроблено, необхідно узгодити його з профспілкою, якщо він є, і затвердити його у директора компанії згідно ч. 4 ст. 135 Трудового кодексу РФ. З Положенням необхідно ознайомити кожного працівника під його особистий підпис (ч. 3 ст. 68 Трудового кодексу РФ). Для цього необхідно прикріпити до Положення листок паперу, в якому співробітники після ознайомлення будуть розписуватися.

Якщо працівник зможе довести, що всі критерії і умови преміювання їм виконані, то компанію і її начальство ГИТ РФ або суд можуть притягнути до адміністративної відповідальності за ст. 5.27 Кодексу РФ про адміністративні правопорушення (ст. 23.12 та ч. 2 ст. 23.1 Кодексу про адміністративні правопорушення РФ). Розмір штрафних санкцій становить:

• для директора - від 1 000 руб. до 5 000 руб .;
• для ІП - від 1 000 руб. до 5 000 руб .;
• для компанії - від 30 000 руб. до 50 000 руб.

Повторне порушення потягне:

• для директора (посадової особи) - штрафні санкції в розмірі від 10 000 руб. до 20 000 руб. або дискваліфікацію на період від року до трьох років;
• для ІП - штрафні санкції в розмірі від 10 000 руб. до 20 000 руб .;
• для компанії - штрафні санкції в розмірі від 50 000 руб. до 70 000 руб.

Дані заходи відповідальності передбачені ч. 1 і ч. 4 ст. 5.27 Кодексу РФ про адміністративні правопорушення.

Критерії преміювання співробітників, або як вибрати кого заохочувати

Преміювання працівників може здійснюватися як по одному, так і по групі встановлених критеріїв. Фахівці виокремлює чотири основні групи показників преміювання, стимулюючих робочих за індивідуальні результати праці:

1. кількісні показники: Виконання або перевиконання показників виробництва з випуску виробів і номенклатури, відсоток виконання норм виробітку, організація безперебійної та ритмічної роботи технічного обладнання, дотримання або зменшення встановлених за планом термінів здійснення ремонтних робіт, виконання робіт меншою кількістю співробітників в порівнянні з прийнятим нормативом, зниження трудомісткості виробів і т.д.
2. якісні показники: Поліпшення якості виробів, що виготовляються, відсоток здачі товару з першого пред'явлення, зменшення числа бракованих виробів, збільшення коефіцієнта сортності товару і т. Д.
3. Економія використовуваних ресурсів: Бюджетне витрачання напівфабрикатів, матеріалів і ресурсів, палива, зменшення витрат на обслуговування виробничого обладнання та т. Д .;
4. Раціональне використання техніки: Виконання встановлених за планом термінів освоєння нового технічного обладнання, виконання технологічної дисципліни, підвищення коефіцієнта завантаження технічного обладнання і т. Д.

Основний мінус системи преміювання співробітників - можливість появи антистимулів як слідства неписьменною мотивації персоналу. Показник, обраний в стимулюючої ролі, в реальності може перейти в категорію антистимулів. Приклад: якщо преміювання працівників медичних установ встановити в залежності від кількості які звернулися до них пацієнтів - найпопулярнішого показника роботи такого роду закладів - то у співробітників лікарень може з'явитися прагнення до збільшення кількості хворих.

Для того щоб уникнути появи антистимулів, використовуються різні методи, наприклад, в систему преміювання співробітників включають і інші показники, які можуть скоригувати роботу головного показника.

В системі показників, як правило, передбачається ієрархія стимулів. Зазвичай це відбувається або в спрощеному варіанті за допомогою використання 2-3 показників, або шляхом фіксації обов'язкових і додаткових умов преміювання співробітників, або за допомогою встановлення головного, основних і додаткових критеріїв преміювання.

У першій ситуації формується 2-3 показника роботи в ролі стимулів до робочого процесу.

У другій ситуації встановлення систематизації стимулів має на увазі використання умов преміювання співробітників. умови преміювання - кількісні та якісні показники робочого процесу, виконання яких забезпечить співробітникові отримання фінансових заохочень. При виконанні обов'язкових умов співробітнику буде виплачена велика частина заохочення - 60-70%. Виконання додаткових умов збільшує суму заохочення. При невиконанні обов'язкових умов сума заохочення може бути зменшена до 50%.

Найскладніша процедура преміювання передбачена при застосуванні третього варіанту ієрархії стимулів, тобто при поділі критеріїв на головний, основні і додаткові.

головним критеріємназивається той критерій, який вважається найголовнішим стимулом в робочому процесі компанії і від дотримання якого залежить практично половина або навіть більше розміру премії.

основними критеріяминазиваються 2-3 менш значущих критерію, але також важливі показники в робочому процесі компанії. Наприклад, стан оборотного капіталу, збільшення продуктивності робочого процесу, бюджетне використання ресурсів і т. Д. При їх дотриманні базовий розмір премії збільшується на 20-40%.

додатковими критеріями називаються ті критерії, які є властивими для окремих професій, приватними. Наприклад, для економічної посади це може бути обгрунтування планових обчислень, для продавця - дотримання санітарних норм і т. Д. При їх дотриманні базовий розмір премії збільшується на 10%.

Критерії для преміювання співробітників повинні бути чіткими, простими і швидко запам'ятовуються для них. Існує думка, що при ускладненні системи заохочень погіршується її розуміння і зменшується ефективність.

Для керівників, фахівців і працівників критерії преміювання безпосередньо пов'язані з отриманням прибутку. Деякі фахівці висловлюються на адресу того, що необхідно враховувати в системі заохочень начальників компаній такі показники, як виконання зобов'язань за договорами, збільшення обсягів виробництва продукції, забезпечення випуску виробів сучасного технологічного рівня і відповідної якості.

Умовою преміювання,як правило, є робочий процес в ході облікового періоду і виконання зафіксованих в плані показників. Одним з ключових умов преміювання співробітників вважається дотримання трудової дисципліни. Співробітники, які виконали планові показники, але вчинили дисциплінарне порушення, наприклад знаходилися на робочому місці в стані алкогольного сп'яніння або запізнилися на роботу, не отримують право на фінансове заохочення в повному розмірі. Зазвичай вони або зовсім позбавляються премії, якщо дисциплінарне порушення було серйозним, або отримують заохочення в меншому обсязі, ніж ті співробітники, які виконали і планові показники, і дотримали умови преміювання. Співробітник, який не виконав умов преміювання, не отримує право на премію або отримує права на заохочення в установленому (базовому) обсязі.

розміри премії зазвичай встановлюються у відсотках від основного окладу. Досить популярним в локальній нормативної документації про оплату праці є положення про виплату премій в обсязі 40% від основного окладу, хоча можна зустріти і положення про преміювання, які передбачають заохочення в обсязі 75% від основного окладу.

Розмір премії конкретного працівника встановлюється роботодавцем з урахуванням ступеня виконання показників і умов преміювання.

думка експерта

Ефективні навіть невеликі премії за економію ресурсів

Марина Мельчукова,

генеральний директор компанії «Медіастар», психолог, Геленджик

Пару років тому я була начальником виробництва меблів на металевим. На робочих місцях у співробітників був повний безлад і бруд, в звітній документації - плутанина і хаос. Дисципліна також страждала. Крім цього, спостерігався величезний перевитрата сировини, ресурсів (електроенергії) і вагомий відсоток бракованої продукції. Через низьку рентабельність піднімалося питання про ліквідацію даного виробництва. А тепер я розповім, яким чином нам вдалося виправити ситуацію.

Ми стартували з впровадження моделі 5S. Після того як прибралися в виробничих цехах, перейшли до наступної стадії - встановили співробітникам премію за економію. Тепер вони мали право самостійно вирішувати, які матеріали і запчастини їм необхідні, на чому реально заощадити без втрати якісного рівня, щоб отримати фінансове заохочення. Так, ціна матеріалів для виробництва 15 виробів в цеху з різання і обробці металу дорівнювала 1 500 руб. (Диск для різання - 1 штука, диск обдирний - одна штука, металеві труби - 25-34 і 15 метрів).

При правильному використанні матеріалів робітник може заощадити 300 руб. Зробити це можливо з будь-якого пункту: використовувати меншу кількість кіл, виконати більш грамотний розкрій труби. Від зекономленої суми співробітник отримував премію в розмірі 30% (приблизно 90 руб.).

Крім очевидної вигоди також відпала необхідність в комірника, який займався урахуванням матеріалів. А це щомісячна економія в 35 000 руб. за статтею (зарплата і плюс податкові відрахування з неї). Тепер кожен виробничий цех самостійно вирішував, які матеріали і в якій кількості йому необхідні. Бригадири вішали на видному місці бланки, а співробітники відзначали, що вони вже витратили. На основі цих показників один раз в місяць бригадири становили заявки на поповнення матеріалів. Аналогічні бланки велися і для випущених виробів.

Одне з головних досягнень такого підходу полягає в тому, що співробітники стали усвідомлювати, як формується собівартість товару. За результатами тижня вони самостійно могли вирахувати, скільки вдалося заощадити або який перевитрата матеріалів. Все це впливало на їх заробітну плату. Співробітники стали дбайливіше ставитися до матеріалів та технічним обладнанням фабрики. У цехах стало чисто, виробилася дисципліна.

Співробітники зрозуміли, що можуть впливати на рівень своєї заробітної плати. Завдяки цим заходам фабриці вдалося знизити обсяг запасу матеріалів на складі і зменшити час простою технічного обладнання. Шлюб зведений до мінімальних показників і можливий тільки в тих ситуаціях, коли працівник не дотримується нормативів по товщині або порушує технологію прокату труби.

Як складається службова записка на преміювання співробітників

Систематичні премії, які передбачаються системою оплати праці, не мають потреби в оформленні додаткової документації для прийняття рішення про преміювання співробітників. Процес призначення і виплати таких фінансових бонусів вже передбачений локальним нормативним актом про преміювання співробітників.

У ситуації, коли керуючий хоче відзначити ефективність праці якогось певного співробітника виплатою незапланованої премії, яка не передбачена умовами колективного договору або трудової угоди, він може клопотати перед вищим керівництвом про прийняття такого рішення. Саме для цього і пишеться служебкі про преміювання співробітників. Ключовою складовою її змісту є дані про заснування, за яким і було піднято питання виплати фінансового бонусу для співробітника.

Право прийняття фінального рішення про преміювання співробітників - як регулярному, так і одноразове - залишається за директором компанії. Тільки в першій ситуації він стверджує результати розподілу преміального фонду організації, а в другій - виносить рішення про нарахування або невиплату премій персоналу.

Службова записка про преміювання фахівця повинна включати такі відомості:

• повне найменування компанії, в якій здійснює робочий процес співробітник;
• ПІБ гендиректора компанії і безпосереднього начальника премійованих фахівця;
• назва документу;
• загальні дані про співробітника, його робочий стаж і список його професійних успіхів і досягнень;
• опис певної ситуації, за результатами якої було прийнято рішення про виплату йому премії (перевиконання планових показників, розробка та впровадження раціоналізаторської ідеї і т. д.);
• клопотання про преміювання співробітника;
• дата формування службової записки.

Запевняє службову записку підпис з розшифровкою начальника відділу. Якщо співробітник має кілька начальників різного рівня, то даний документ повинен підписати кожен з них.

Після того як клопотання на премію фахівця буде затверджено (підтвердженням є присутність на бланку службової записки візи директора компанії), відділ кадрів випускає наказ, який також потребує підпису директора компанії. Після того як всі документи оформлені, співробітник бухгалтерії перераховує кошти премійованих працівникові.

Співробітникові, який є відповідальним за складання службової записки, необхідно не забувати про те, що в даному документі повинні бути зафіксовані всі відомості, що дозволяють зробити висновок про те, що працівник насправді заслуговує премію. Службову записку можна як надрукувати, так і написати від руки на аркуші формату А4.

Найбільш поширені формулювання для преміювання співробітників

Умови преміювання співробітників визначаються на основі сформованої в компанії системи заохочення персоналу. При використанні загального преміювання ключовим положенням є досягнення конкретних (у більшості випадків усереднених) показників, виконання роботи в зазначений термін і т. Д. При успішному виконанні встановленого в компанії плану робіт премія виписується на підставі спільного наказу за результатами місяця, півроку, кварталу або іншого терміну. Також з'ясовується список працівників, які допустили будь-які порушення. Порушення можуть вплинути на виплати премії.

Формулювання наказів про виплату премій персоналу в більшості ситуацій звучать одноманітно:

• «За успішне виконання завдання (плану, покладених обов'язків)»;
• «За високу якість виконаної роботи»;
• «За досягнення високих результатів у роботі» і т. П.

Якщо ж в компанії застосовується індивідуально орієнтована система виплати премій, то такі виплати можуть бути не пов'язані з часовим проміжком, а призначатися тільки за певні індивідуальні досягнення. Таким чином, наказ про виплату премії одному співробітнику або ж зміні, бригаді та ін. д. буде виглядати наступним чином:

• «За успішне представлення інтересів фірми на переговорах з клієнтом та укладання особливо вигідного контракту»;
• «За виконання особливо складного термінового завдання»;
• «За застосування нестандартного (творчого) підходу до вирішення питання» і т. Д.

Для організації, яка працює на перспективу, важливо не тільки в термін досягати встановлених планових показників, але і мотивувати працівників для професійного зростання, підвищення іміджу організації, залучення до співпраці більшої кількості партнерів, зміцнення своїх позицій по відношенню до конкурентних компаніям. Вирішувати такі завдання можна різними способами, в т. Ч. За допомогою обліку особистих успіхів працівників, на стимулювання яких і орієнтована система преміювання.

Успішна участь працівників у всіляких фестивалях, конкурсах, розвиваючих заходах - це плюс до іміджу вашої компанії. Є логіка і в організації всередині компанії конкурсів з подальшим фінансовим стимулюванням. При грамотному підході економічний результат від підвищення професіоналізму працівників, поліпшення умов праці і більшої злагодженості колективу буде значно вище витрачених на виплату премій грошей.

Формулювання для преміювання співробітників в такій ситуації можуть просто містити інформацію про успіхи працівників:

• «За участь в конкурсі професійної майстерності»;
• «За подання організації на всеросійському фестивалі»;
• «За перемогу в змаганнях з футболу серед фахівців юридичної компанії».

Ще один метод, здатний поліпшити відносини в колективі компанії і підвищити рівень відповідальності за результат у кожного співробітника, - виплата індивідуальних матеріальних заохочень, приурочених до особливих дат в житті співробітника (ювілей весілля, народження сина чи доньки і т. Д.).

Ключовий аспект діяльності організації - прагнення до утримання висококваліфікованих і досвідчених співробітників. Преміювання працівників за вірність організації, многоліття ефективну працю в ній, преміювання сімейних династій, формування умов для їх появи - все це чинить серйозний вплив на робочий процес компанії.

Як оформити наказ про преміювання співробітників

Наказ про преміювання співробітниківможе бути оформлений за допомогою заповнення наступних форм:

• уніфікованих форм Т-11 і Т-11а, які затверджені наказом Мінстату України від 05.01.2004 № 1;
• бланка довільної форми, сформованого і затвердженого в локальній документації певної компанії.

У всіх цих ситуаціях наказ матиме юридичну силу, так як з 01.10.2013 року необхідність застосовувати для такого наказу строго уніфіковані форми скасована. Обидва варіанти мають свої плюси.

Використання форми Т-11 означає:

• економію тимчасового періоду, витраченого на формування власного бланка;
• зручність застосування, відображає, наприклад, в тому, що єдині бланки вже вбиті в бухгалтерські програми;
• дотримання обов'язкових реквізитів і відсутність ризику появи претензій з боку державних контролюючих інспекцій.

Перевагою застосування власної форми для компанії можна назвати і той момент, що вона розробляється «під себе», тобто з урахуванням специфіки організації. В власний бланк можна вписати необхідні реквізити і видалити зайві.

Але в будь-якій ситуації форма наказу про преміювання співробітників повинна включати потрібні для такого роду документації дані (дивіться п. 2 ст. 9 ФЗ «Про бухгалтерський облік» від 06.12.2011 № 402-ФЗ):

1. назва документу;
2. дату його формування;
3. найменування компанії;
4. зміст факту господарського життя з позначенням його величини і одиниць виміру (наприклад, грошова премія в сумі 10 000 руб. і т. д.). Стосовно до даної ситуації прописується:
   • ПІБ співробітника, який отримує премію;
   • найменування його посади і структурного підрозділу, в якому він працює;
   • мотив для призначення фінансового заохочення;
   • форма заохочення;
   • сума премії;
   • за чиїм поданням проводиться заохочення;
5. назва посади, ПІБ та підпис посадової особи, відповідальної за вчинення та / або оформлення операції / події;
6. підпис директора компанії.

Роструд в своєму листі від 14.02.2013 № ПГ / 1487-6-1 додатково підтверджує можливість застосування комерційними компаніями вільних форм документів первинного обліку, що містять прописані вище реквізити.

Оформлення преміювання співробітників з використанням уніфікованого бланка має на увазі наступні стадії:

1. Подачу службової записки про преміювання працівника директору компанії.
2. Формування наказу про преміювання співробітника.
3. Ознайомлення працівника з даним наказом під підпис.

• коди ОКУД (0301026 - код уніфікованої форми) І ОКПО (в залежності від форми власності підприємства-роботодавця);
• номер документа;
• вказівка \u200b\u200bмотиву і виду заохочення працівника;
• вказівка \u200b\u200bна подання до премії;
• позначку «з наказом працівник ознайомлений», завірену підписом працівника.

Для того щоб виписати премію окремій групі працівників, розроблена форма Т-11а, зміст якої ідентично.

При складанні наказу про преміювання співробітників необхідно знати деякі нюанси процесу преміювання:

1. Ознайомлення працівника з даним документом під підпис є обов'язковим, так як премія - складова частина заробітної плати, а директор компанії відповідно до статті 138 Трудового кодексу Російської Федерації зобов'язаний інформувати працівника про складові частини його зарплати.
2. Ознайомлення одночасно кілька працівників з наказом означає розкриття ним інформації про розмір фінансового заохочення, призначеного кожному з них. Це в свою чергу означає, що перед складанням наказу про преміювання співробітників в формі Т-11а потрібно переконатися в наявності письмової згоди всіх співробітників на передачу їх персональних відомостей в межах компанії (цього вимагають ст. 88 Трудового кодексу РФ і ч. 1 п. 1 ст. 6 закону «Про персональні дані» від 27.07.2006 № 152-ФЗ.)
3. Сума виплати зменшується або піднімається керівником компанії за його бажанням, за винятком тих ситуацій, коли видача фіксованої премії є юридичним зобов'язанням, прописаному в трудовій угоді.

Помилки в процесі складання наказу про преміювання співробітників можуть дорого обійтися директору компанії, так як повернути зайво виплачену або призначену помилково премію, як свідчить досвід Верховного Суду Російської Федерації, практично нереально. У постанові Президії ВС РФ від 15.09.2010 по справі № 51-В10-1 особливо наголошується той момент, що зарплата, зайво виплачена працівникові не з його вини і не в зв'язку зі лічильної помилкою, поверненню роботодавцеві не підлягає.

При цьому в ухвалі від 28.05.2010 у справі № 18-В10-16 ВС РФ відзначив три виняткових ситуації, коли стягнення з працівника зайво виданої заробітної плати і премії стає можливим:

1. Якщо фінансове заохочення зайво видано через лічильної помилки.
2. Якщо комісія по трудових спорах визнає винність працівника в бездіяльності або невиконанні трудових норм.
3. Якщо премія надмірно видана через неправомірних дій працівника (цей момент повинен бути встановлений в судовому порядку).

Найпопулярніше підставу для преміювання співробітників - досягнення високих показників ефективності в ході робочого процесу. Але дане формулювання може звучати і інакше в залежності від того, що зазначено в положенні про преміювання або в наказі директора компанії (якщо такий зараз не обговорений в положенні про премії).

Також слід звернути увагу на той момент, що закон не регламентує обов'язок роботодавця знайомити працівника з наказом про преміювання, але типові бланки, які були затверджені постановою № 1, дану процедуру передбачають. Якщо в наказі про преміювання відсутні підписи співробітників, компанії можуть бути виписані зауваження з боку ГИТ.

Преміювання та депреміювання співробітників

депреміювання працівника можливо тільки в ситуації, коли він зробив дисциплінарне порушення. депреміювання - це позбавлення повного або часткового розміру премії, яка виплачується співробітнику разом із заробітною платою.

Частково позбавляти премії можна, наприклад, в наступних випадках:

• безлад на робочому місці;
• недотримання техніки безпеки;
• наявність нарікань з боку клієнтів;
• помилки в даній звітах;
• не забезпечення збереження ТМЦ та інше.

На законодавчому рівні таке покарання, як позбавлення премії, не передбачено. Буває 3 види дисциплінарних покарань. Всі вони прописані в ст. 192 Трудового кодексу Російської Федерації: попередження, догана, звільнення. А про депреміювання - ані слова.

Трудовий кодекс РФ надає роботодавцю можливість передбачити такі покарання для деяких груп співробітників в своїй локальній документації, але прямо писати про депреміювання не варто. Краще просто вказати умови, на підставі яких співробітник може отримати фінансове заохочення і виходити від противного: порушив / не порушив будь-яке положення.

При підписанні з співробітником трудової угоди велике значення має формулювання про складові частини заробітної плати.

формулювання	трактування
До заробітної плати входять оклад, надбавки і премії	розглянуті виплати - частина оплати праці, а не заохочення. Отже, роботодавець не має права забирати їх у співробітника, інакше буде притягнутий до відповідальності. Законні підстави утримання зарплати перераховані в ст. 137 і 138 Трудового кодексу РФ.
У договорі сказано, що зарплата складається з постійної (оклад + надбавки) і змінної (премії) частин	Виплати мають статус заохочувальних бонусів. При недотриманні умов внутрішнього розпорядку співробітнику просто не призначають премію. Для цього при необхідності дають посилання на внутрішній документ, з яким працівник повинен ознайомитися під підпис.

Створення системи заохочень для працівників - складна задача. Найчастіше роботодавці роблять помилки, які мають негативні наслідки.

Плюси застосування системи депреміювання:

• підвищення рівня ефективності господарської діяльності компанії або індивідуального підприємця;
• збільшення відповідальності з боку роботодавців і персоналу;
• поліпшення трудової дисципліни;
• позитивно впливає момент колективної відповідальності (через одну людину можуть покарати весь колектив);
• можливість для директора компанії моніторити відхилення, аналізувати ситуацію і приймати грамотні рішення на основі отриманих даних.

Недоліки використання системи депреміювання:

• погіршується психологічний клімат, ймовірне виникнення спірних і конфліктних ситуацій всередині колективу або зниження лояльності з боку керівників;
• в перспективі депреміювання може стати бар'єром для повного розкриття потенціалу співробітника;
• дана система орієнтована на досягнення загальних цілей компанії, у зв'язку з чим можуть бути не помічені особисті інтереси співробітників.

В ролі зразка системи депреміювання співробітників можна розглянути наступний приклад.

Компанія «Антарес» поставила цілі для відділу по виробництву продукції:

1. Обсяг 1900 штук в місяць.
2. Відповідність товару стандартам якості.
3. Зниження витрат без втрати рівня якості.
4. Своєчасна поставка товару.

На базі даних цілей були сформульовані показники, при відхиленні від яких співробітникам не буде виплачена премія. До них віднесли:

• обсяг товару, який повинен знаходитися на складі в певний час;
• відсоток виконання плану;
• відповідність якості товару встановленим стандартам;
• дотримання норм витрат сировини і ресурсів.

Також озвучено додаткову умову: за повернення товару начальник цеху підлягає депреміювання в процентному співвідношенні від розрахованої суми заробітної плати.

Як оформити депреміювання співробітника

Компанія зобов'язана грамотно виконувати всі формальності при нарахуванні або зменшенні розміру премії. Цей момент прописують в наказі про депреміювання працівника. Єдиний шаблон для даного наказу в нашій країні на законодавчому рівні не зафіксовано, в зв'язку з цим його складають в довільному форматі. Обов'язкова умова - вказівка \u200b\u200bпідстави, за яким співробітник був позбавлений додаткової виплати.

Слід звернути увагу на наступний момент: даний наказ про депреміювання працівників не повинен нагадувати акт, який фіксує дисциплінарне порушення працівника. Його зміст має бути чітким і ясним, а не двозначним.

При складанні тексту даного наказу не слід вживати фрази «позбавлення», «порушення». Грамотніше буде написати «зниження», «невиконання планових показників».

Процес депреміювання працівника вимагає виконання двох умов:

1. компанія має положення про преміювання працівників, в якому зафіксовані всі терміни і тонкощі (з 01.01.2017 малий бізнес має право здійснювати робочий процес без них, якщо дані умови прописані в трудовій угоді);
2. рішення керівника про депреміювання оформляють наказом (даний наказ повинен бути підписаний зацікавленими особами).

У ситуації, якщо організація незаконно депреміровать співробітників і це підтверджено документально, вона буде притягнута до адміністративної відповідальності за статтею 5.27 КоАП.

думка експерта

Депреміювання має бути обгрунтованим

Дмитро Гофман,

власник і керівник компанії «Техсервіс»

Ні при якій ситуації не можна доводити до того, щоб у когось із персоналу в голові зародилася думка про те, що приводом для невиплати премії була потреба генерального директора купити собі новий автомобіль. Наприклад, у нас в компанії створений спеціальний фонд для преміювання співробітників - туди і переводяться фінансові кошти від штрафів. Кожен співробітник нашої компанії знає, що ці гроші будуть виплачені тим, хто їх реально заробив. Завдяки такому методу я позбувся ситуацій, в яких депреміювання сприймається як спосіб заощадити гроші на зарплати співробітників.

Типові помилки преміювання співробітників

Помилка 1.Преміювання не взаємозалежні або в слабкому ступені пов'язано з ефективністю роботи фахівця.

У більшості компаній премії виписують всім працівникам автоматично, як бонус до головного окладу. Або керуючі встановлюють приблизний обсяг виплат, жодним чином не обґрунтовуючи цей момент. Критерії ефективності робочого процесу фахівців при даному підході не зафіксовано або зовсім не залежать від підсумків роботи персоналу.

Помилка 2.Премія виступає в ролі залякування і покарання співробітників.

Якщо хтось із персоналу компанії не виконав свої посадові обов'язки належним чином або що-небудь порушив, то йому або частково виплачують премію, або зовсім її не виписують. Такий метод призводить до того, що працівники бояться щось порушити, часто знаходяться в стресовому стані і втрачають зацікавленість ефективно працювати. Способи стимулювання співробітників бувають двох видів:

• матеріальні;
• нематеріальні.

Помилка 3.Преміальні виплати мізерні і не мотивують персонал на ефективну роботу.

Можливість отримати премію мотивує персонал тільки тоді, коли її розмір дорівнював не менше 20% від основного окладу. Необхідно зафіксувати різне співвідношення відсотка премії і основного окладу для посад різного рівня.

Помилка 4.До уваги не береться специфіка робочого місця співробітника і структура мотивації персоналу.

Для співробітників, результат робочого процесу яких залежить тільки від їх особистої праці (наприклад, менеджери з продажу, торгові представники і т. Д.), Логічно зафіксувати процентне співвідношення преміальної частини і основного окладу на користь премії. А для співробітників, які займають функціональні посади (наприклад, бухгалтери, секретарі, юристи і т. Д.), Логічно зафіксувати співвідношення на користь основного окладу.

Помилка 5.Великий проміжок часу між досягненням результату і преміюванням співробітників.

Природно те, що премія, яка виплачується кожен раз після завершення робочого року, не є стимулом для працівників на початку цього року.

Помилка 6.Ні прийнятих планових показниківKPI.

У компанії в обов'язковому порядку повинні бути прийняті планові критерії KPI. Преміювати співробітників необхідно і за наднормативне виконання показників ефективності. А якщо такі показники не прийняті, то яким же чином і за що нараховується премія?

Помилка 7.Встановлені планові показники або недосяжні зовсім, або досягаються елементарно.

В обох ситуаціях працівники не мотивувати ефективно виконувати свої посадові обов'язки. Якщо показники вкрай високі, то співробітники втрачають надію коли-небудь їх досягти. А якщо їх досягти дуже легко, то працівник за досить короткий час досягає показників і втрачає інтерес до подальших дій.

Помилка 8.Чи не здійснюється аналіз причин відхилень від показників і не приймаються будь-які заходи по їх покращенню.

Слід систематично здійснювати з працівниками «розбір польотів», щоб відшукати причини, що заважають виконанню плану. Це посприяє не тільки дачі об'єктивної оцінки склався положенню, але і допоможе ліквідувати ці причини.

Помилка 9.Фінансові бонуси не підкріплюються моральними заохоченнями.

Словесна похвала без премії також мало кого потішить. Але ефект від фінансового бонусу буде набагато яскравіше, якщо керуючий знайде потрібні слова, гідно оцінить роботу фахівця і похвалить його публічно.

Інформація про експертів

Дмитро Гофман, Власник і керівник компанії «Техсервіс». Дмитро Гофман закінчив Челябінський політехнічний інститут (приладобудівний факультет, кафедра ЕОМ). Другу вищу освіту здобув на кафедрі управління персоналом міжнародного факультету Південноуральського державного університету. Керівник IT-служби челябінського філії страхової компанії «Енергогарант». Керівник IT-відділу челябінського філії Недержавного пенсійного фонду електроенергетики. Керівник групи S. W. I. F. T. Челябінвестбанка. Власник і керівник компанії «Техсервіс». «Техсервіс» працює на ринку IT-аутсорсингових послуг Челябінська з 2001 року. Клієнтами компанії є як підприємства міста і області, так і федеральні компанії і державні структури. Кількість працівників - 15 осіб. Річний оборот - 10 млн руб.

Марина Мельчукова, Генеральний директор компанії «Медіастар», психолог, Геленджик. ТОВ «Медіастар» Сфера діяльності: консалтингові послуги в сфері психології та управління Чисельність персоналу: 27.