Визначення конкурентної переваги фірми
По кожному фактору виставляються бали. Знаходиться середнє значення, які і наносять на графіки.
| фактори | оцінка чинників | ||
| Частка ринку | Мала | 0123456 | Велика |
| якість продукту | низьке | 0123456 | Висока |
| стадія життєвого циклупродукту | пізня | 0123456 | рання |
| Цикл заміни продукту | змінний | 0123456 | фіксований |
| прихильність споживачів | низька | 0123456 | висока |
| Використання виробничих потужностей у конкурентів | Мінімальна | 0123456 | максимальне |
| Технологічне know-how | мале | 0123456 | велике |
| Ступінь вертикальної інтеграції | низька | 0123456 | висока |
| Середнє значення | |||
Фактори, що визначають фінансовий стан фірми
| фактори | оцінка чинників | ||
| Віддача на вкладення | низька | 0123456 | висока |
| Фінансовий важіль | незбалансований | 0123456 | збалансований |
| ліквідність | незбалансована | 0123456 | збалансована |
| Ступінь задоволення потреби в капіталі | низька | 0123456 | висока |
| Потік платежів на користь фірми | малий | 0123456 | великий |
| Вихід з ринку | складний | 0123456 | легкий |
| ризикованість бізнесу | висока | 0123456 | низька |
| оборотність запасів | повільна | 0123456 | Швидка |
| Інші | 0123456 | ||
| Середнє значення | |||
Визначення "привабливості" галузі
| фактори | оцінка чинників | ||
| потенціал зростання | низький | 0123456 | високий |
| потенційна прибутковість | низький | 0123456 | висока |
| фінансова стабільність | низька | 0123456 | висока |
| Технологічне know-how | просте | 0123456 | складне |
| Використання ресурсів | неефективне | 0123456 | ефективне |
| капіталомісткість | висока | 0123456 | низька |
| Вихід на ринок | легкий | 0123456 | складний |
| Продуктивність (використання ресурсів) | низька | 0123456 | висока |
| Середнє значення | |||
Фактори, що визначають стабільність середовища
| фактори | оцінка чинників | ||
| технологічні зміни | великі | 0123456 | малі |
| темп інфляції | високий | 0123456 | низький |
| варіація попиту | Велика | 0123456 | Мала |
| Розкид цін конкуруючих продуктів | великий | 0123456 | малий |
| Бар'єри (обмеження) для входження на ринок | малі | 0123456 | великі |
| тиск конкурентів | Висока | 0123456 | низьке |
| попит | еластичний | 0123456 | нееластичний |
| Інші | 0123456 | ||
| Середнє значення | |||
Після того, як всі перераховані чинники оцінені, а показники по чотирьох координатах розраховані, їх необхідно нанести на графік (рис.). Потім переходять до його аналізу та інтерпретації
1. Агресивна позиція
Ця позиція характерна для привабливих галузей в стабільному оточенні. Анализируемая фірма має безсумнівну конкурентну перевагу і може зберегти його з використанням наявного фінансового потенціалу.
Критичний фактор - здатність протистояти появі нових конкурентів.
Рекомендовані стратегії:
1. пошук кандидатів на поглинання у власній і суміжній галузях;
2. збільшення частки ринку;
3. концентрація ресурсів на продуктах, що забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами.
Поведінка фірми: поведінка розвідника. Прагнення досліджувати якнайбільше альтернатив, нежорсткий, децентралізований контроль, не завжди повне використання ресурсів.
2. Конкурентна позиція
Ця позиція характерна для привабливих галузей в порівняно нестабільному оточенні 
Критичний фактор - здатність зберегти і зміцнити фінансове становище фірми.
Рекомендовані стратегії:
1. акумулювання додаткових фінансових ресурсів для посилення ринкового потенціалу;
2. зміцнення служби реалізації (продажу);
3. розширення і / або коригування асортименту продукції, що випускається;
4. інвестування в підвищення продуктивності;
5. скорочення витрат;
6.меропріятія щодо захисту та збереження конкурентної переваги на скорочується ринку;
7. злиття з компанією, що володіє значними ресурсами грошових коштів.
Поведінка фірми - лінія гнучкого реагування. Як наслідок, ця позиція виявляється стратегічно нестійкою і часто призводить до краху.
3. Консервативна позиція
Характерна для стабільних, повільно зростаючих ринків 
Критичний фактор - конкурентоспроможність продукту.
Рекомендовані стратегії:
1. скорочення асортименту;
2. скорочення витрат;
3. концентрація на управлінні потоком платежів;
4. додатковий захист конкурентноспроможних продуктів;
5. розробка нових продуктів;
6. спроба проникнення на більш привабливі ринки.
Поведінка фірми: це поведінка аналітика. Політика фірми заснована на ретельному аналізі наявних на ринку можливостей і обережному їх використанні.
4. Захисна позиція
Характерна для малопривабливих галузей, в яких компаніям не вистачає як конкурентоспроможних продуктів, так і фінансових ресурсів 
Критичний фактор - конкурентоспроможність фірми в цілому.
Рекомендовані стратегії:
1. вихід з ринку;
2. припинення випуску малоприбуткових продуктів;
3. агресивне скорочення витрат:
4. скорочення зайвих виробничих потужностей;
5. утримуватися від інвестицій або мінімізувати їх.
Поведінка фірми: це поведінка захисника, прагнення виділити вузьку область своїх інтересів і захищати її. Звідси - концентрація ресурсів, централізація управління.
Курсовий проект
"Вибір стратегії фірми методом SPACE"
Вступ
1. Методика SPACE
2. Діагностика стратегічного положення фірми
Вступ
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття.
Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, мінливої ситуації повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ в компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволила б їм встигати за змінами, що проходять в їх оточенні. Важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливому середовищі.
Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основоположних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах здійснення стратегічного управління. Звичайно, завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління-це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про певну теорії стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.
У даній роботі ми розглянемо підприємство ГАЗ, (Горьковський автомобільний завод).
1. Методика SРАСЕ
Одним з інструментів діагностики стану фірми в ринковому "просторі" є методика, яка в англійській абревіатурі так і називається SРАСЕ (простір) = Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегічна оцінка положень і дій). В основі методики лежить аналіз положення фірми і умов її функціонування за чотирма координатами: конкурентна перевага фірми, її фінансове становище, привабливість галузі і, нарешті, стабільність економічного середовища.
Система, в якій виконується оцінка стратегічних позицій компанії, утворюється чотирма координатними осями:
1) потенціал компанії,
2) конкурентні переваги компанії,
3) потенціал галузі,
4) умови бізнесу.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ця позиція характерна для привабливих галузей в стабільному оточенні. Анализируемая фірма має безсумнівну конкурентну перевагу і може зберегти його з використанням наявного фінансового потенціалу.
критичний фактор- здатність протистояти появі нових конкурентів.
1) пошук кандидатів на поглинання у власній і суміжній галузях;
2) збільшення частки ринку;
3) концентрація ресурсів на продуктах, що забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами. На наш погляд підприємство дотримується стратегії 3.
поведінка фірми: - це поведінка розвідника. Прагнення досліджувати якнайбільше альтернатив, нежорсткий, децентралізований контроль, не завжди повне використання ресурсів.
2. Діагностика стратегічного положення фірми
У цій таблиці ми даємо експертні оцінки за такими чинниками.
Фактори, що визначають привабливість (силу) галузі
| потенціал зростання | низький | 5 | високий |
| потенційна прибутковість | низька | 5 | висока |
| фінансова стабільність | низька | 4 | висока |
| Технологічне know-how | просте | 1 | складне |
| Використання ресурсів | неефективне | 1 | ефективне |
| капіталомісткість | висока | 1 | низька |
| Легкість входження на ринок | легко | 4 | складно |
| Продуктивність, використання ресурсів | низька | 1 | висока |
Середнє значення __________ 3 _________________
Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають привабливість галузі
Параметри галузі (фактори, що визначають її привабливість)в методиці SРАСЕ використовуються наступні.
потенціал зростання - пов'язаний з оцінкою загальної місткості ринку і наявністю відповідних виробничих ресурсів.
потенційна прибутковість - оцінка норми прибутку, яка може скластися в галузі.
фінансова стабільність - маються на увазі умови функціонування середнього, типового підприємства даної галузі.
Технологічне know-how - якісна характеристика рівня технологічної експертизи, необхідної для роботи в галузі.
Використання ресурсів - оцінка ефективності використання ресурсів на підприємствах галузі (в порівнянні з іншими галузями).
капіталомісткість
Легкість входження на ринок - якісна оцінка фактора з урахуванням всього комплексу дій, які повинні бути зроблені для входження на ринок: здійснення одноразових капітальних витрат, створення іміджу і т.д.
Продуктивність, використання потужностей
Фактори, що визначають конкурентну перевагу фірми
| Частка ринку | Мала | 3 | Велика |
| якість продукту | низьке | 1 | Чудова |
| Стадія життєвого циклу продукту | пізня | 1 | рання |
| Цикл заміни продукту | змінний | 1 | фіксований |
| прихильність споживачів | низька | 3 | висока |
| Використання виробничих потужностей у конкурентів | Мінімальна | 6 | Мінімальна |
| Технологічне know-how | мале | 1 | велике |
| Ступінь вертикальної інтеграції | низька | 5 | висока |
| Інші: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Середнє - 6 = ____________ 3 _______________
Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають конкурентну перевагу фірми
Конкурентна перевага фірмихарактеризується наступними показниками:
Частка ринку це відносна частка ринку, яка може бути виміряна відношенням обсягу продажів за певний період до обсягу продажів вашого провідного конкурента.
якість продукту - відносна експертна оцінка якості Вашого продукту в порівнянні з продукцією Ваших конкурентів.
Стадія життєвого циклу продукту поняття, широко використовується в стратегічному плануванні. У більшості випадків прийнято виділяти чотири стадії: стадію введення (звану також зародження), стадію зростання, стадію зрілості і стадію занепаду (старіння).
Стадія введення продукту на ринок характеризується перш за все поширенням серед потенційних споживачів обізнаності про існування нового продукту. Диференціації продукту в цей період мала.
Попит нееластичний за ціною. Економія на масштабах виробництва незначна. Ставлення постійних витрат на виробництво продукту до змінних як правило відносно мало.
Стадія зростання характеризується швидким зростанням обсягів продажів. Зростає диференціація продуктів конкурентів. Зростає економія на масштабах виробництва і відношення постійних витрат до змінних. Попит стає все більш еластичним за ціною.
Стадія зрілості характеризується високим ступенем диференціації продукту, вираженої сегментацією ринку, значною економією на масштабах виробництва, високими значеннями відносини постійних витрат до змінних і еластичності попиту за ціною.
Стадія занепаду характеризується інтенсифікацією цінової конкуренції, виключно високою еластичністю попиту за ціною, що зменшується ставленням постійних витрат до змінних при збереженні значної економії на масштабах виробництва.
У методиці SPACE життєвий цикл продукту аналогічно іншим показникам оцінюється за шкалою 0-6, що дає можливим більш тонко оцінювати становище в розглянутому вимірі.
Цикл заміни продукту - характеристика ступеня визначеності терміну життя продукту (тривалості його життєвого циклу).
прихильність споживачів характеристика ступеня вірності клієнтів торгову марку(Зауважимо, що така вірність може бути достигаемости за рахунок різних способів і мова йде в даному випадку про кінцевий результат).
Використання виробничих потужностей у конкурентів.
Технологічне ноу-хау характеристика технологічної експертизи (знань, досвіду), що знаходиться у винятковому розпорядженні даної компанії.
Ступінь вертикальної інтеграції під вертикальною інтеграцією розуміється об'єднання в рамках однієї фірми ланок однієї і тієї ж виробничого ланцюга. Наприклад, виробник меблів набуває лісозаготівельний бізнес (зворотна вертикальна інтеграція), або меблевий магазин (пряма вертикальна інтеграція).
Фактори, що визначають фінансовий стан фірми
| Віддача на вкладення (ROI) | низька | 5 | висока |
| Фінансовий важіль | незбалансований | 1 | збалансований |
| ліквідність | незбалансована | 3 | збалансована |
| Ступінь задоволення потреб в капіталі | низька | 5 | висока |
| Потік платежів на користь фірми | малий | 5 | великий |
| Простота виходу з ринку | важко | 0 | легко |
| ризикованість бізнесу | висока | 1 | низька |
| оборотність запасів | повільна | 2 | Швидка |
| Інші: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Середнє значення __________ 3 _________________
Примітки для експертної оцінки факторів
фінансового становища підприємства
Фінансове становище фірмихарактеризується такими показниками.
Віддача на вкладення (ROI ) Стандартна фінансова характеристика.
Обчислюється як відношення прибутку до вкладеного капіталу (власного).
Фінансовий важіль - вимірюється співвідношенням власних і позикових коштів.
ліквідність - в якості вимірювача можна скористатися показниками поточної або абсолютної ліквідності. Варто підкреслити, що максимальна ліквідність не їсти абсолютне благо і можна говорити про її оптимальному, збалансованому рівні, також як і у випадку з фінансовим важелем.
Ступінь задоволення потреб в капіталі- якісна оцінка ступеня задоволення потреби фірми в капіталі. Може бути проведена обчисленням відносини наявного капіталу до необхідного.
Потік платежів на користь фірми- маються на увазі реальні перерахування коштів.
Простота виходу з ринку- під нею розуміється величина фінансових втрат, пов'язаних з відходом з ринку і перепрофілюванням підприємства.
ризикованість бізнесуоцінка повинна враховувати як ринкові, так і політичні чинники ризику в діяльності компанії.
оборотність запасів- один з можливих додаткових факторів в оцінці діяльності компанії.
Фактори, що визначають стабільність середовища
| технологічні зміни | багато | 5 | мало |
| темп інфляції | високий | 5 | низький |
| варіація попиту | Велика | 1 | Мала |
| Розкид цін конкуруючих продуктів | великий | 3 | малий |
| Бар'єри (обмеження) для входження на ринок | мало | 0 | багато |
| тиск конкурентів | Висока | 1 | мале |
| еластичність попиту | еластичний | 3 | нееластичний |
| Інші: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Середнє - 6 = ____________ 3 _______________
Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають стабільність середовища
Фактори, що визначають стабільність середовища, В методиці наступні.
технологічні зміни- якісна оцінка множинності відбуваються технологічних нововведень.
темп інфляції.
варіація попиту- характеристика стабільності попиту.
Розкид цін конкуруючих продуктів- важлива характеристика ступеня зрілості ринку і рівня цінової конкуренції.
Бар'єри (обмеження) для входження на ринок- необхідні ліцензії, вимоги до кваліфікації, виняткові права, вже надані іншим фірмам і т.д.
тиск конкурентів- Загальна характеристикарівня конкуренції в галузі.
Еластичність попиту за ціною- статистично оцінюється ступінь впливу зміни ціни на попит.
Графічна інтерпретація стратегічного положення фірми
Після того, як всі перераховані Фактори оцінки (для цього використовуються підсумки вищенаведених таблиць), отримані за чотирма узагальненим координатам вимірювання, наносяться; на графік. Будується геометрична Фігура шляхом з'єднання; точок. Знаходиться центр тяжкості отриманої Фігури і з'єднується вектором з центру системи координат.
Потім переходять до аналізу графіка і його інтерпретації Разом з інтерпретацією визначаються основні стратегії використовуються підприємством з таким стратегічним положенням.
Залежно від тих позицій, які в даний час займає компанія, можуть вибиратися точкова, лінійна, просторова або портфельністратегії.
Точкові стратегії вибираються, як правило, на найближчу перспективу і орієнтуються чітко на займану компанією стратегічну позицію, в той час як інші типи стратегій розробляються виходячи з аналізу вектора зміщення стратегічної позиції. Виходячи з аналізу вектора зміщення ми отримали лінійну.
Для вибору стратегій слід використовувати додаток 1 і 2.
| III (1) | I (1) | III (1-2-3) | |||
| II (1-2-3) | II (1-2) | II (1-2) | II ( | ||
| I (1-2) | I (1-2) | I (1 | |||
| I (1) / II (1-2-3) / III (1-2) | I (1) / II (1-2-3) | I (1) | I (1) | I (1) / II (1) | I (1) |
| II (1-2-3) | II (1) / I (1) | II (1) | |||
| III (1-2) | III (1-2) |
Наприклад, точкова стратегія III (1) в квадраті "завмріть" передбачає концентрацію всіх зусиль компанії на захоплення ринку. Стратегія II (1-2-3) / III (1) в тому ж квадраті може означати:
1. Розвиток продукту компанії на першому етапі з подальшим переходом до захоплення ринку, або
2. Спочатку розвиток ринку, а потім його захоплення, або
3. Перехід до захоплення через горизонтальну диверсифікацію компанії.
Лінійної стратегії відповідає певний горизонт, в який потрапляє позиція компанії. Наприклад, якщо позиція компанії виявляється в першому горизонті квадранта "боріться" ", то відповідною буде стратегія, орієнтована на створення компанією спільних підприємств. У нас потрапляння позицій компанії в третій горизонт квадранта" наступайте "доцільніше буде рекомендувати використання прямий і / або зворотного.
Просторові стратегії є комбінаціями різноманітних стратегій, що знаходяться в різних квадрантах, але на однакових горизонтах систем (див. Малюнок вище).
Портфельні стратегії є збалансованим набір окремих точкових стратегій, націлений на те, щоб здійснити радикальну зміну стратегічної позиції компанії.
ПОТЕНЦІАЛ КОМПАНІЇ
| III (1) | III (1) / I | III (1-2-3) | |||
| II (1-2-3) | II (1-2) | II (1-2) | II ( | ||
| I (1-2) | I (1-2) | I (1 | |||
| I (1) / II (1-2-3) / III (1-2) | I (1) / II (1-2-3) | I (1) | I (1) | I (1) / II (1) | I (1) |
| II (1-2-3) | II (1) / I (1) | II (1) | |||
| III (1-2) | III (-2) |
ОЦІНКА УМОВ БІЗНЕСУ
Наприклад, якщо стоїть мета змінити позицію компанії з «квадрант" тримайтеся "III (1-2) / II (1-2-3)» на позицію «квадрант" завмріть "II (1-2-3) / I (1 2) », то варіантом" портфеля "стратегій в даному випадку може бути:
1. Скорочення компанії.
2. конгломеративной диверсифікація.
3. Реорганізація компанії.
4. Розвиток нового продукту.
5. Захоплення ринку.
6. Горизонтальна інтеграція.
Додаток 1
Види точкових стратегій компанії
| стратегія | зміст |
| à Пряма інтеграція | à Придбання у власність або отримання сильного контролю за роботою дистриб'юторів і продавців |
| à Зворотній інтеграція | à Прагнення отримати у власність або під свій контроль постачальників сировини |
| à Горизонтальна інтеграція | à Прагнення отримати у власність або під свій контроль своїх конкурентів |
| à Захоплення ринку | à Прагнення збільшити частку своєї продукції на традиційних ринках |
| à Розвиток ринку | à Виведення своєї продукції на ринок в нових географічних районах |
| à Розвиток продукту | à Прагнення збільшити обсяг реалізації через поліпшення або модифікацію своєї продукції |
|
à концентрична диверсифікація |
à Організація нових виробництв, які збігаються з основним профілем компанії |
| à Організація випуску нової продукції, яка не співпадає з основним профілем компанії | |
| à Організація випуску нової, непрофільної продукції, але для традиційних споживачів | |
| à Спільне підприємство | à Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом |
| à Скорочення | à Перегрупування виробництв з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння обсягу реалізації |
| à Відторгнення | à Продаж відділення або частини організації |
| à Ліквідація | à Продаж всіх активів компанії |
| à Комбінування |
Додаток 2
Умови вибору стратегій
| стратегія | умови вибору |
| à Пряма інтеграція |
à Коли дистриб'ютори продукції компанії дороги, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запитам компанії à Коли можливості дистриб'юторів обмежені в сенсі створення для компанії стратегічних переваг в конкурентній боротьбі à Коли компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися з завданнями дистрибуції своєї власної продукції à Коли стабільність виробництва особливо цінна; це пов'язано з тим, що в такому випадку через власну систему дистрибуції легше прогнозувати потребу ринку в яку випускає компанія à Коли діючі дистриб'ютори і продавці компанії отримують дуже високий відсоток прибутку; в цьому випадку за допомогою прямої інтеграції компанія може серйозно збільшити сою прибуток і за рахунок зниження витрат обігу істотно знизити кінцеву ціну на свою продукцію, посиливши, таким чином свої конкурентні позиції |
à Зворотній інтеграція |
à Коли постачальники компанії дороги, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запитам компанії à Коли число постачальників обмежена в порівнянні з числом конкурентів à Коли компанія конкурує в швидко зростаючої галузі і очікується продовження розширення ринків збуту продукції à Коли компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися з завданнями організації поставок сировини і матеріалів для свого виробництва à Коли особливу цінність мають стабільні ціни на сировину і матеріали; через зворотний інтеграцію виникає можливість стабілізувати ці ціни à Коли постачальники компанії отримують високий відсоток прибутку, що свідчить про те, що бізнес на поставках матеріалів в даній галузі є вартим підприємством à Коли компанія має потребу в швидких поставках сировини і матеріалів |
| à Горизонтальна інтеграція |
à Коли компанія може стати, по суті, монополістом в певному регіоні без залучення особливої підтримки місцевої влади або сильної конкурентної боротьби à Коли компанія конкурує в зростаючої галузі à Коли у компанії є достатні і капітальні, і трудові ресурси, Щоб успішно впоратися із завданнями свого розширення à Коли конкуренти компанії допускають помилки через брак досвіду управління або відсутності особливих ресурсів, якими володіє компанія |
| à Захоплення ринку |
à Коли існуючі ринки не насичені продукцією компанії à Коли норма споживання продукції компанії у традиційних споживачів може незабаром істотно зрости à Коли частка на ринку головних конкурентів компанії знижувалася в той час, як загальна промислова реалізація аналогічної продукції зростала à Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги |
| à Розвиток ринку |
à Коли з'являються нові недорогі, надійні канали збуту продукції à Коли компанія дуже добре ведеться в своєму бізнесі à Коли існують нові не опрацьовані чи ненасичені ринки à Коли компанія має необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб впоратися з розширенням кола своїх комерційних операцій à Коли у компанії є запас виробничих потужностей à Коли основна галузь компанії розвивається досить швидко |
| à Розвиток продукту |
à Коли компанія випускає досить успішні продукти, що знаходяться в стадії зрілості життєвого циклу продукту; ідея полягає в тому, щоб привернути увагу цілком задоволених споживачів спробувати новий (покращений) продукт компанії à Коли компанія конкурує в галузі промисловості, яка характеризується швидкими технологічними змінами à Коли основні конкуренти компанії пропонують продукцію кращої якостіпо порівнянній ціні à Коли компанія конкурує в галузі, що розвивається високими темпами à Коли компанія відрізняється своїми науково-дослідними і проектними можливостями |
| à Концентрическая диверсифікація |
à Коли компанія конкурує в галузі промисловості, яка не має зростання, або має дуже низькі темпи зростання à Коли додавання нових, але, в той же час, профільних, продуктів могло б істотно поліпшити реалізацію традиційної продукції à Коли нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами à Коли вводяться нові профільні продукти мають сезонні коливання попиту і ці коливання знаходяться в протифазі з коливаннями фінансових циклів і спадів компанії à Коли традиційні продукти компанії знаходяться в стадії вмирання по їх життєвого циклу à Коли компанія має в своєму розпорядженні сильної управлінської командою |
| à конгломеративной диверсифікація |
à Коли в базовій галузі компанії відбувається щорічне зниження обсягів реалізації і прибутку à Коли компанія має в своєму розпорядженні капіталом і управлінськими кадрами, необхідними для того, щоб почати конкурувати в новій галузі à Коли у компанії є можливість скупити непрофільний для неї бізнес, який, як їй здається, представляє надійний об'єкт для інвестицій à Коли існує фінансове взаємодія між купується і набуває фірмами à Коли існуючі ринки для продукції компанії цілком насичені |
| à Горизонтальна диверсифікація |
à Коли додавання нових, але, в той же час, непрофільних, продуктів могло б істотно поліпшити реалізацію традиційної продукції à Коли компанія конкурує в високо конкурентному та / або не розвивається, в якій досить низька норма прибутку і доходу à Коли традиційні канали дистрибуції продукції компанії можуть бути використані для просування на ринок нової продукції для традиційних споживачів à Коли реалізація нової продукції за часом буде проходити в протифазі з вже випускаються компанією продуктами |
| à Спільне підприємство |
à Коли компанія об'єднується з державної або відкритою акціонерною компанією à Коли національна компаніяоб'єднується з іноземною à Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються в різних областях, об'єднуються, щоб доповнювати один одного à Коли який-небудь проект є потенційно дуже вигідним, але в даний час вимагає надлишкових ресурсів та ризику à Коли кілька малих підприємств мають багато неприємностей від конкуренції з великою компанією à Коли існує потреба швидкого введення нової технології |
| à Скорочення |
à Коли у компанії є чітке уявлення про свій бізнес, але протягом значного періоду часу вона не змогла досягти поставлених перед нею цілей à Коли компанія є одним з найбільш слабких конкурентів в галузі à Коли компанія неефективна, низькоприбуткової, має персонал з низьким середнім рівнем трудової дисципліниі відчуває на собі тиск з боку акціонерів à Коли протягом досить тривалого періоду часу компанія не змогла використати зовнішні можливості, мінімізувати зовнішні труднощі, витягти стратегічні переваги з сильних сторін своєї діяльності і подолати слабкі сторони à Коли компанія росла так швидко і сильно, що тепер необхідна деяка внутрішня реорганізація |
| à Відторгнення |
à Коли стратегія скорочення компанії не принесла бажаного ефекту à Коли якесь відділення компанії вимагає значно більше ресурсів для підтримки своєї конкурентоспроможності, ніж компанія може забезпечити à Коли якесь відділення є відповідальним за загальне падіння ефективності компанії в цілому à Коли якесь відділення погано кореспондується з усією іншою компанією; це може призводити до необхідності роботи компанії на абсолютно різних ринках, з абсолютно не схожими споживачами та ін. à Коли в дуже короткий проміжок часу компанії необхідно отримати велику кількість готівки à Коли вступає в силу антимонопольне законодавство |
| à Ліквідація |
à Коли ні стратегія скорочення, ні стратегія відторгнення не привела до бажаного результату à Коли компанія стоїть на межі банкрутства; в процесі ліквідації компанії може бути отримана максимально можлива сума готівки за її активи à Коли акціонери компанії можуть мінімізувати свої втрати шляхом продажу її активів |
| à Комбінування | à Використання декількох стратегій одночасно |
З вищесказаного наше підприємство буде мати наступну точкову стратегію - це Концентрическая диверсифікація. Її зміст-організація нових виробництв, які збігаються з основним профілем.
SPACE-аналіз
SPACE-аналіз дає можливість виявити сильні і слабкі сторони підприємства на даному ринку, а також можливі загрози з боку конкурентів, намітити заходи запобігання їм.
Розглянемо застосування даного методу для аналізу ринкової позиції і вибору оптимальної стратегії розвитку компанії «Волгакераміка».
Метод SPACE полягає в тому, що для підприємства оцінюються чотири групи чинників. Кожен фактор оцінюється експертно в шкалі від 0 до 6.
Результати бальної оцінки критеріїв методом SPACE представлені в таблиці 2.3.
Кожен показник, який характеризував ключові критерії, оцінювався по 6-бальною шкалою зовнішніми експертами на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів з нормативними їх значенням для підприємства і на основі вивчення статистичної інформації в економічній ситуації в галузі.
Оцінювалися такі показники як фінансова сила і конкурентоспроможність підприємства, стабільність і привабливість галузі з точки зору потенціалу.
Таблиця 2.3
Оцінка критеріїв методом SPACE
|
критерії |
вагомість |
Узагальнена оцінка балів |
|
|
Фінансова сила підприємства |
|||
|
рентабельність інвестицій |
|||
|
фінансова автономія |
|||
|
платоспроможність підприємства |
|||
|
Рівень фінансового ризику |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
|||
|
конкурентоспроможність підприємства |
|||
|
Чиста рентабельність реалізованої продукції |
|||
|
Чиста рентабельність виробництва |
|||
|
Частка ринку |
|||
|
конкурентоспроможність продукції |
|||
|
Використання ОПФ |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
|||
|
привабливість галузі |
|||
|
рівень прибутку |
|||
|
Стадія життєвого циклу галузі |
|||
|
Залежність розвитку галузі від кон'юнктури |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
|||
|
стабільність галузі |
|||
|
стабільність прибутку |
|||
|
Рівень розвитку інноваційної діяльності |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
Після отримання загальних оцінок ключових критеріїв будуємо вектор рекомендованого стратегії розвитку підприємства в системі координат SPACE.
Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора - в точці А з координатами:
Х = ПЗ - КП = 5,4 - 3,9 = 1,5;
У = ФС - СО = 4,4 - 3,5 = 0,9.
Мал. 2.1
Результат аналізу SPACE-матриці показав необхідність впровадження в ТОВ «Волгакераміка» агресивної стратегії. Цей стан типово в привабливій галузі промисловості з незначною невизначеністю обстановки. Компанія отримує конкурентні переваги, які вона може зберегти і примножити за допомогою фінансового потенціалу. Загрози незначні, необхідно сконцентруватися на забезпеченні інтересів. Механізми спрямовані на:
Розширення виробництва і продажів;
Цінову війну з конкурентами;
Освоєння нових секторів ринку;
Просування брендів.
Сучасне мале і середнє підприємництво переживає свої не найкращі часи. Ця ситуація пов'язана не тільки з економічною нестабільністю і політичною ситуацією в країні, але і з недостатньо розвиненою системою стратегічного аналізу на підприємствах. Більшість фахівців за кордоном для розробки стратегії і комплексної оцінкизовнішньої і внутрішнього середовищамалих і середніх підприємств використовують метод SPASE-аналізу. Даний метод не дуже популярним серед підприємців хоча саме він був би найбільш ефективним в сучасних ринкових умовах.
Більшість підприємств малого і середнього бізнесу, виходячи на ринок, нехтують стратегічним планування. Коли починають свою діяльність, тому їм дуже важко передбачити загрози і ризики. Які можуть чекати їх в майбутньому. При вдалій початкової стратегії розвитку, визначеної за критеріями SPASE-аналізу. Підприємство може досягти успіху в обраній галузі і зайняти гідне місце на ринку.
Метод SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних і слабких сторін діяльності невеликих підприємствпо групах критеріїв. На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE і будується вектор позиції підприємства, оцінюється.
Алгоритм побудови SPACE-матриці має такий вигляд:
- Характеристики параметрів оцінюють за шкалою від 0-6. Оцінюючи фактори конкурентоспроможності та стійкості галузі слід врахувати, що максимальне значення характеризує мінімальну прояви фактора. Кожній характеристиці присвоюється вага, що відображає її значимість в розрізі фактора.
- На основі отриманих оцінок виводиться середньозважена оцінка по кожному з чотирьох чинників, які аналізують.
- Середнє значення для кожної з чотирьох груп факторів відбивається в координатах SPACE-матриці і з'єднується лініями. Сторона, максимально віддаленої від центру матриці показує вектор розвитку підприємства.
- Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій підприємства.
- На основі отриманого варіанту стратегії формується перелік дій та рекомендацій її реалізації.
Виходячи з вище зазначеної інформації, ми можемо сказати, що за результатами SPACE-аналізу кожне підприємство може вибрати для себе необхідну стратегію розвитку, і визначити перелік заходів, які необхідно здійснити
Даний вид аналізу став би дуже корисним для вітчизняних підприємств, адже це б дозволило їм більш успішно позиціонувати себе на ринку. І бути більш стійкими до зовнішніх і внутрішнім чинникамвпливу на підприємство. Незважаючи на те, що більшість підприємців виходять на ринок, ризикуючи власним бізнесом, То стратегічний аналіз. Це саме той інструмент, який міг би підняти малий бізнес на новий рівень.
Єдиною проблемою, яка гальмує введення стратегічного аналізу на підприємствах, а зокрема SPACE-аналіз, є те, що даний виданалізу вимагає залучення висококваліфікованих експертів як з числа зовнішніх консультантів, так з числа самого персоналу підприємства. Залучення зовнішніх консультантів робить даний вид стратегічного планування досить витратними, що уповільнює його розвиток в підприємницькому середовищі. А з огляду на нинішній нестабільний економічний і політичний стан в нашій державі, малі та середні підприємства не можуть дозволити собі зайві витрати.
Отже, з огляду на те, що більшість підприємців малого та середнього ланки часто нехтують стратегічним плануванням. Чим піддають свої підприємства на великі ризики. SPACE-аналіз став би дуже корисним інструментомдля стабілізації діяльності підприємств і визначення їх основних стратегій розвитку на ринку і в галузі, в якій вони працюють. Все це можливо за умови стабільного розвитку економіки, тоді більша частина підприємств зможе краще працювати і дозволити собі витрати на стратегічне планування.
Вконтакте
SPACE-аналіз (SPACE (простір) - Strategic Position and Action Evaluation (оцінка стратегічного положення і дії) є одним з інструментом діагностики стану фірми в ринковому просторі і визначення стратегічних альтернатив його розвитку. В основі методики лежить аналіз положення фірми і умов її функціонування по чотирма параметрами:
Конкурентні переваги фірми
Фінансове становище фірми
привабливість галузі
Стабільність економічного середовища.
Результатом аналізу має стати експертна оцінка кожного із зазначених параметрів, що визначають стратегічну позицію фірми, по 6-ти бальною шкалою (таблиця 7) і їх графічна інтерпретація (рисунок 1).
Таблиця 7 - Значення параметрів, що визначають стратегічну позицію фірми
|
Параметри, що визначають стратегічну позицію фірми |
шкала бальних оцінок |
|||||||||
|
Конкурентні переваги |
значні |
|||||||||
|
Фінансове положення | ||||||||||
|
привабливість галузі | ||||||||||
|
Стабільність економічного середовища | ||||||||||
Малюнок 1 - Система координат для визначення стратегічної позиції фірми
По кожній осі системи координат слід відкласти значення параметрів (бали). При цьому, щоб отримати відповідну графічну інтерпретацію, необхідно скорегувати оцінки стабільності середовища і конкурентних переваг, шляхом вирахування з них 6 балів. Наприклад, якщо стабільність середовища була оцінена в 5 балів, то це буде відображено як (-1) по осі «СС».
Послідовно з'єднавши всі точки, відмічені на системі координат, отримаємо один з графіків, представлених на малюнку 2 і відповідних визначеної стратегічної позиції фірми. При цьому, як можна побачити, стрілка відповідає найбільшому (по площі) з отриманих трикутників.
КП ПО КП ПО
А) Агресивна позиція Б) Конкурентна позиція
КП ПО КП ПО
В) Консервативна позиція Г) Оборонна позиція
Малюнок 2 - Стратегічні позиції організації
А) агресивна позиціяхарактерна для привабливих галузей в стабільному оточенні. Аналізована організація має безсумнівну конкурентну перевагу і може зберегти його використанням наявного фінансового потенціалу.
критичний фактор- здатність протистояти появі нових конкурентів.
Пошук кандидатів на поглинання у власній і суміжній галузях;
Збільшення частки ринку;
Концентрація ресурсів на продуктах, що забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами.
поведінка фірми- це поведінка розвідника, прелполагающее прагнення дослідити якомога більше альтернатив, нежорсткий, децентралізований контроль, не завжди повне використання ресурсів.
Б) конкурентна позиціяхарактерна для привабливих галузей в порівняно нестабільному оточенні.
критичний фактор- здатність зберегти і зміцнити фінансове становище фірми.
Акумулювання додаткових фінансових ресурсів для посилення ринкового потенціалу;
Зміцнення служби реалізації (продажу);
Розширення і / або коригування асортименту продукції, що випускається;
Інвестування в підвищення продуктивності;
Скорочення витрат;
Заходи щодо захисту та збереження конкурентної переваги на скорочується ринку;
Злиття з компанією, що володіє значними ресурсами грошових коштів.
поведінка фірми- це лінія глибокого реагування. Як наслідок, ця позиція виявляється стратегічно нестійкою і часто призводить до краху.
В) консервативна позиціяхарактерна для стабільний, повільно зростаючих ринків.
критичний фактор- конкурентоспроможність продукту.
Скорочення асортименту;
Скорочення витрат;
Концентрація на управлінні потоком платежів;
Додатковий захист конкурентоспроможних продуктів;
Розробка нових продуктів;
Спроба проникнення на більш привабливі ринки.
поведінка фірми- це поведінка аналітика. Політика фірми заснована на ретельному аналізі наявних на ринку можливостей і обережному їх використанні.
Г) Захисна позиціяхарактерна для малопривабливих галузей, в яких компаніям не вистачає як конкурентоспроможних продуктів, так і фінансових ресурсів.
критичний фактор- конкурентоспроможність фірми в цілому.
Відхід з ринку;
Припинення випуску малоприбуткових продуктів;
Агресивна скорочення витрат;
Скорочення зайвих виробничих потужностей;
Утримання від інвестицій або мінімізація їх.
поведінка фірми- це поведінка захисника: прагнення виділити вузьку область своїх інтересів і захищати її. Звідси - концентрація ресурсів, централізація управління.
Більш точна оцінка стратегічної позиції фірми вимагає вивчення сукупності факторів або показників, що характеризують конкурентні переваги фірми і її фінансове становище, привабливість галузі і стабільність економічного середовища.
1. Конкурентна перевага фірмиможе бути охарактеризоване такими показниками:
Частка ринку- це відносна частка ринку, яка може бути виміряна відношенням обсягу продажів за певний період часу до обсягу продажів ведучого конкурента досліджуваного підприємства.
якість продукту- відносна експертна оцінка якості продукту досліджуваного підприємства в порівнянні з продукцією конкурентів.
Стадія життєвого циклу продукту- поняття, широко використовується в стратегічному плануванні. У більшості випадків прийнято виділяти чотири стадії: стадію введення (звану також ембріональної), стадію зростання, стадію зрілості і стадію занепаду. Стадія ведення продукту на ринок характеризується, перш за все, поширенням серед потенційних споживачів обізнаності про існування нового продукту. Диференціація в цей період мала, попит нееластичний за ціною, економія на масштабах незначна. Стадія зрілості характеризується швидким зростанням обсягів продажів. Збільшується диференціація продуктів конкурентів, зростає економія на масштабах, попит стає все більш еластичним за ціною. Стадія зрілості характеризується високим ступенем диференціації продукту, вираженої сегментацією ринку, значною економією на масштабах виробництва, еластичністю попиту за ціною. Стадія занепаду характеризується інтенсифікацією цінової конкуренції, виключно високою еластичністю, що зберігається значної економії на масштабах виробництва.
У методиці SPACE життєвий цикл продукту аналогічно іншим показникам оцінюється за шкалою 0-6, що робить можливим більш тонко оцінювати становище в розглянутому вимірі.
Цикл заміни продукту- характеристика ступеня визначеності терміну життя продукту (тривалості його життєвого циклу).
прихильність споживачів- характеристика ступеня вірності клієнтів торгової марки.
Використання виробничих потужностей у конкурентів.
Технологічне ноу-хау- характеристика технологічної експертизи (знань, досвіду), що знаходиться у винятковому розпорядженні даної компанії.
Ступінь вертикальної інтеграції- під вертикальною інтеграцією розуміється об'єднання в рамках однієї організації ланок однієї і тієї ж виробничого ланцюга. Наприклад, виробник меблів набуває лісозаготівельний бізнес (зворотна вертикальна інтеграція) або меблевий магазин (пряма вертикальна інтеграція).
2. Фінансове становище фірмихарактеризується наступними показниками:
Віддача на вкладений капітал (ROI)обчислюється як відношення прибутку до вкладеного капіталу (власного).
Фінансовий важільвимірюється ставленням власного капіталу до позикових коштів.
ліквідність- в якості вимірювача можна скористатися показниками поточної або абсолютної ліквідності. Варто підкреслити, що автори методики виходять з тези про те, що максимальна ліквідність.
Ступінь задоволення потреб в капіталі- якісна оцінка ступеня задоволення потреб фірми в капіталі. Може бути проведена обчисленням відносини наявного капіталу до необхідного.
Потік платежів на користь фірми- маються на увазі реальні перерахування.
Простота виходу з ринку- під нею розуміється величина фінансових втрат, пов'язаних з відходом ринку і перепрофілюванням підприємства.
ризикованість бізнесу- оцінка повинна враховувати як ринкові, так і політичні чинники ризику в діяльності компанії.
оборотність запасів- один з можливих додаткових факторів в оцінці діяльності компанії.
3. Параметри галузі (фактори, що визначають її привабливість)в методиці SPACE використовуються наступні.
потенціал зростання- пов'язаний з оцінкою загальної місткості ринку і наявністю відповідних виробничих ресурсів.
потенційна прибутковість- оцінка норми прибутку, яка може скластися в галузі.
фінансова стабільність- маються на увазі умови функціонування середнього, типового підприємства даної галузі.
Технологічне know-how- якісна характеристика рівня технологічної експертизи, необхідної для роботи в галузі.
Використання ресурсів- оцінка ефективності використання ресурсів на підприємствах галузі (в порівнянні з іншими галузями).
Капіталомісткість.
Легкість входження на ринок- якісна оцінка фактора з урахуванням всього комплексу дій. Які повинні бути зроблені для входження на ринок: здійснення одноразових капітальних витрат, створення іміджу і т.п.
Продуктивність, використання потужностей.
4. Фактори, що визначають стабільність середовища,наступні:
технологічні зміни- якісна оцінка множинності відбуваються технологічних нововведень.
Темп інфляції.
варіація попиту- характеристика стабільності попиту.
Розкид цін конкуруючих продуктів- важлива характеристика ступеня зрілості ринку і рівня цінової конкуренції.
Бар'єри (обмеження) для входження на ринок- необхідні ліцензії, вимоги до кваліфікації, виняткові права, вже надані іншим фірмам і т.п.
тиск конкурентів- загальна характеристика рівня конкуренції в галузі.
Еластичність попиту за ціною- статистично оцінюється ступінь впливу зміни ціни на попит.
Кожен фактор також оцінюється по 6-бальною шкалою, для чого використовується наведена нижче таблиця (таблиця 8).
Таблиця 8 - Значення факторів, що визначають конкурентні переваги, фінансове становище фірми, привабливість галузі і стабільність середовища
|
Фактори, що визначають конкурентну перевагу фірми: |
Шкала бальних оцінок |
||||||||
|
Частка ринку | |||||||||
|
Якість продукції |
чудове |
||||||||
|
Стадія життєвого циклу продукту | |||||||||
|
Цикл заміни продукту |
змінний |
фіксований |
|||||||
|
прихильність споживачів | |||||||||
|
Використання виробничих потужностей у конкурентів |
мінімальне |
максимальне |
|||||||
|
Технологічне know-how | |||||||||
|
Ступінь вертикальної інтеграції | |||||||||
|
Ось КП: Середнє значення факторів - 6 = ____________ |
|||||||||
|
Фактори фінансового становища фірми: |
Шкала бальних оцінок |
||||||||
|
Віддача на вкладений капітал | |||||||||
|
Фінансовий важіль |
несбалансір. |
сбалансир. |
|||||||
|
ліквідність |
несбалансір. |
сбалансир. |
|||||||
|
Ступінь задоволення потреб в капіталі | |||||||||
|
Потік платежів на користь фірми | |||||||||
|
Простота виходу з ринку | |||||||||
|
ризикованість бізнесу | |||||||||
|
оборотність запасів |
повільна | ||||||||
|
Ось ФП: Середнє значення факторів = ____________ |
|||||||||
|
Фактори, що визначають привабливість галузі: |
Шкала бальних оцінок |
||||||||
|
потенціал зростання | |||||||||
|
потенційна прибутковість | |||||||||
|
фінансова стабільність | |||||||||
|
Технологічне know-how | |||||||||
|
Використання ресурсів |
неефективне |
ефективне |
|||||||
|
капіталомісткість | |||||||||
|
Легкість входження в галузь | |||||||||
|
Продуктивність, використання потужностей | |||||||||
|
Ось ПО: Середнє значення факторів = ____________ |
|||||||||
Продовження таблиці 8
|
Фактори, що визначають стабільність середовища: |
Шкала бальних оцінок |
||||||||
|
технологічні зміни | |||||||||
|
темпи інфляції | |||||||||
|
варіація попиту | |||||||||
|
Розкид цін конкуруючих продуктів | |||||||||
|
Бар'єри для входження на ринок | |||||||||
|
тиск конкурентів | |||||||||
|
еластичність попиту |
еластичний |
нееластичний |
|||||||
|
Ось СС: Середнє значення чинників-6 = ____________ |
|||||||||
література
|
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія / Н.Ансофф / Пер. з англ. - СПб .: Пітер Ком, 1998. - 416 с. |
|
2. Ансофф І. Стратегічне управління: Пер. з англ. / І. Ансофф. - М .: Економіка, 2001. - 420с. |
|
3. Баринов В.А. Економіка фірми: стратегічне планування: Навчальний посібник / В.А.Барінов. - М .: КНОРУС, 2005. - 240с. |
|
4. Беленов О.Н. Стратегічний маркетинг / О.Н.Беленов. - Воронеж: Изд-во ВДУ, 1998. - 280 с. |
|
5. Виханский О.С. Стратегічне управління / О.С.Віханскій. - М .: Гардарика, 2000. - 296 с. |
|
6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Підручник / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. - М: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. - 256 с. |
|
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегічне управління: Підручник / А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухін. - М .: Омега-Л, 2006. - 464с. |
|
8. Глумаков В.Н., Максимцов М..М., Малишев Н.І. Стратегічний менеджмент: Практикум / В.Н.Глумаков, М..М..Максімцов, Н.І.Малишев. - М: Вузівський підручник, 2006. - 187 с. |
|
9. Дженстер П. Аналіз сильних і слабких сторін компанії: визначення стратегічних можливостей / Дженстер П. - М .: Вільямс, 2003. - 368 с. |
|
10. Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика / П.Дойль. - СПб .: Изд-во «Пітер», 1999. - 560 с. |
|
11. Єфремов В.С. Стратегія бізнесу. Концепції та методи планування: Навчальний посібник. / В.С.Ефремов. - М .: Изд-во «Финпресс», 1998. - 192 с. |
|
12. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: теорія і практика. / А.Т. Зуб. - М .: Аспект-прес, 2004. - 415с. |
|
13. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Організація, орієнтована на стратегію Р.С.Каплан, Д.П. Нортон. - М .: Олімп-Бізнес, 2005. - 416 с. |
|
14. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегічні карти. Трансформація нематеріальних активів в матеріальні результати / Р.С. Каплан, Д.П.Нортон. - М .: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2005. - 512 с. |
|
15. Карлоф Б. Ділова стратегія: концепція, зміст, символи / Б.Карлоф. - М .: Економіка, 1991. - 239 с. |
|
16. Кох Р. Стратегія: Як створювати і використовувати ефективну стратегію / Р. Кох. - СПб .: Пітер, 2003. - 320 с. |
|
17. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією: Підручник для вузів / М.І.Круглов. - М .: Російська Ділова Література, 1998. - 768 с. |
|
18. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Х'юстон Б. Стратегічний менеджмент: Підручник / пер. з англ. Н.І. Алмазова. - М .: ТОВ «Видавництво Проспект», 2003. - 336 с. 19. Лапін А.Н. Стратегічне управління сучасною організацією/ А.Н.Лапін. - М .: Управління персоналом, 2004. - 288 с. |
|
20. Люкшинов А.Н. Стратегічний менеджмент / А.Н.Люкшінов. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с. |
|
21. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент / В.Д. Маркова. - М .: ИНФРА-М, 2000. - 288 с. |
|
22. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник / В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова, - М: ИНФРА-М, 2005. - 288 с. |
|
23. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегічний та кризовий менеджмент фірми: Навчальний посібник / Ю.С.Масленченков, Ю.Н.Тронін. - М .: Дашков і К, 2005. - 884 с. |
|
24. Мінцберг Г. Школи стратегій / Г. Мінцберг. - СПб .: Пітер, 2000. - 336 с. |
|
25. Олве Нільс-Горан, Петрі Карл Йохан. Баланс між стратегією і контролем / Нільс-Горан Олве, Карл Йохан Петрі. - СПб .: Пітер, 2005. - 320 с. |
|
26. Панов А.І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник / А.І.Панов. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с. |
|
27. Парахіна В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегічний менеджмент / В.Н.Парахіна, Л.С. Максименко, С. В. Панасенко. - М .: КНОРУС, 2006. - 496 с. |
|
28. Попов С.А. Стратегічний менеджмент / С.А.Попов. - М .: Справа, 2003. - 352 с. |
|
29. Прокопчук Л.О. Стратегічний менеджмен: Підручник т / Л.О.Прокопчук. - СПб .: Михайлова В.А., 2004. - 511 с. |
|
30. Стратегічний менеджмент: Підручник / [Під ред. Петрова О.М.]. - СПб .: Пітер, 2006. - 496 с. |
|
31. Стратегічне планування / [Під ред. Е.А.Уткіна]. - М .: «Тандем», вид-во «ЕКСМОС», 1998. - 440 с. |
|
32. Томпсон А.А, Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: концепції й ситуації для аналізу / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрікленд. - М .: Віьямс, 2006. - 928 с. |
|
33. Томпсон А.А, Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрікленд / Пер. з англ. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.. - 576 с. |
|
34. Траут Дж. Дифференцируйся або вмирай / Дж.Траут. - СПб .: Пітер, 2006. - 240с. |
|
35. Траут Дж. Траут про стратегію / Дж.Траут. - СПб .: Пітер, 2006. - 192с. |
|
36. Треньов М.М. Стратегічне управління / Н.Н.Тренев. - М .: ПРІОР, 2000. - 288 с. |
|
37. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів / Р. А. Фатхутдінов. - М .: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1998. - 416 с. |
|
38. Фаей Л., Ренделл Р. Курс MBA зі стратегічного менеджменту / Л.Фаей, Р.Ренделл. - М .: Альпіна Бізнес Букс, 2004. - 608 с. |
|
39. Філатов О.К., Козловских Л.А., Цвєткова Т.Н. Планування, фінанси, управління на підприємстві: Практичний посібник. / О.К. Філатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цвєткова. - М .: Фінанси і статистика, 2004. - 384с. |
|
40. Хемел Г., Прахалад К. Стратегічна гнучкість / Г. Хемел, К.Прахалад. - СПб .: Пітер, 2005. - 384с. |
по виконанню курсових робіт
з дисципліни
"Стратегічний менеджмент"
