Організаторські здібності: які основні складові. Організаторські здібності: як розвинути важливі навички організаторські здібності керівника базовий рівень і просунутий

Ключові навички керівника:

Позиціонування себе в ролі керівника.

Переклад фокусу з виконання на управління.

Підвищення особистої ефективності.

Збільшення усвідомленості управлінських дій керівників.

Оволодіння базовими інструментами управління.

Ключові навички керівника

ухвалення управлінських рішень

Інтуїція і логіка в прийнятті управлінських рішень;
Конвергентное і дивергентное мислення при прийнятті рішень;
Методи мозкового штурму і інші методи командних рішень;
Управління власним інтелектуальним потенціалом;
Зона відповідальності і повноважень при прийнятті рішень.

Відповідальність за результат

Адекватне ставлення до проблеми, результат як критерій діяльності;
Прогнозування проблем і задач, що виникають;
Аналіз проблем, її складові частини і можливі рішення;
Уміння знаходити точне рішення і послідовність досягнення результату.

Постановка цілей

Постановка цілей і завдань;
Планування діяльності в ситуації невизначеності;
Розподілу завдань і повноважень з урахуванням здібностей і мотивів підлеглих;
Навик постановки завдання на мові результату;
Делегування повноважень з метою розвитку підлеглих.

Керування часом

Оцінка ефективності використання часу;
Причини перевантаження і дезорганизованности;
Система розподілу часу керівника виходячи і цілей діяльності;
Оволодіння основними прийомами тайм-менеджменту.

управління виконанням

Навички зчитування актуальною мотивації співробітників;
Навик створення мотивації, необхідної для вирішення завдання;
Навички заохочення ділової мотивації співробітників;
Навички завоювання морального авторитету в очах співробітників;
Як підкоряти не викликаючи опору у співробітників.

Командна робота

Ефективна команда критерії оцінки діяльності;
Прийоми встановлення правил командної взаємодії;
прийоми створення командного духу;
Прийоми підтримки командної взаємодії;
Навички контролю дії підлеглих.

ефективна комунікація

Основні техніки ділової взаємодії;
Досягнення цілей в переговорах основні правила;
Впевненість, послідовність і твердість у взаємодії з людьми;
Навички діагностики істинних мотивів співрозмовника.

управління конфліктами

Адекватне відношення до конфлікту;
Стресостійкість в конфлікті і збереження самовладання;
Прийоми управління конфліктом і виділення істинних причин конфлікту;
Навички адекватного вирішення конфліктів.

Правила постановки цілей Постановка цілей є найголовнішим завданням правильного і розумного керівника підприємства. Перше правило, яке використовується при прийомі на роботу менеджерів - це наскільки чітко і правильно вони можуть викладати свої думки, а значить, і ставити конкретні цілі перед своїми підлеглими. Також керівники відділів повинні правильно викладати свої цілі підлеглим, оскільки, керівник підприємства ставить конкретні цілі і завдання перед керівниками відділів, а вони в свою чергу вже доносять ці цілі до нижньої ланки співробітників. В результаті цього, якщо мета буде поставлена \u200b\u200bкерівником підприємства правильно, а керівник якогось відділу не зможе донести її до нижчої ланки співробітників в такому вигляді, в якому вона повинна бути поставлена, то така мета буде називатися спотвореною. І в підсумку, вийде, що ті цілі, які керівник поставив чітко і правильно, прості співробітники підприємства будуть неправильно виконувати. Тому що вони опинилися в такій ситуації, коли вони не знають насправді, що від них хочуть. Начебто вони і виконують те, що їм сказали керівники відділів правильно, а ось керівник підприємства незадоволений їхньою роботою, тому що ті цілі, які він доносив до них через керівників відділів, спотворені.

Як же виглядає ця сама мета? Мета - це чітке завдання, яке ставиться перед співробітниками конкретного підприємства.

Мета обов'язково повинна мати тимчасові рамки, тобто обмежуватися якимось періодом часу. Для того, щоб цілі були досягнуті в певний час і в повному обсязі, необхідно, щоб вони правильно були сформульовані. Такі цілі називаються SMART.

Інакше, цілі, які поставлені - уявні і не представляється ніякої можливості їх виконати у визначені терміни, то ці цілі ніколи не будуть здійсненні для ваших співробітників. У практичній управлінської діяльності є критерії, яким повинні відповідати поставлені цілі. Перш за все, SMART мета повинна відрізнятися конкретністю. Для цього перед постановкою мети ви повинні знати відповідь на таке питання, для чого ж вам потрібно це? Якщо ви не можете відповісти на таке питання, то можливо вам не потрібна мета, та яку ви ставите перед собою і хочете виконувати її самі, або ж доручити її виконання своїм співробітникам. Якщо ж ви конкретно можете вказати ті результати, які ви отримаєте після виконання поставленої мети, то ця мета конкретна. Також вам необхідно конкретно розповісти про свої завдання своїм підлеглим і з'ясувати в результаті ваших пояснень зрозуміли вони ті завдання, які ви перед ними ставите.

Також співробітники чітко повинні усвідомити, які плоди вашому підприємству принесе ця мета. Якщо співробітники не розуміють того, що дана мета може бути корисна для них самих, то, швидше за все, ваша завдання не буде виконано так, як вам цього хотілося.

Також одним із критеріїв розумної мети є вимірність. Вимірність передбачає той факт, що розумна мета повинна бути виконана або якщо вона виконана частково, то в якій мірі. Якщо ж вимірювачі не враховуються при постановці мети, то дуже складно визначити, в якій мірі виконано та чи інша задача. Для вимірювання виконуваності мети можна застосовувати процентне співвідношення, зовнішні стандарти, середні показники, частота того, що відбувається результату, час виконання.

Ще може братися за критерій, чи сподобається ваша поставлена \u200b\u200bмета вашого вищого керівництва. Також, при постановці завдань, необхідно враховувати досяжність таких. І ставити цілі необхідно перед тими співробітниками, особисті якості яких і їх професійний рівень дозволить їм досягти наміченої мети. Якщо перед недосвідченим співробітником ставити ті ж завдання і цілі, що і співробітником, який має багаторічний досвід роботи, то перший співробітник, швидше за все, не зможе виконати ваші завдання. Тому цей критерій дуже важливий для виконання поставленої мети. Існує чотири варіанти установки такої планки. При першому варіанті йде поетапне підвищення ефективності роботи співробітника. Для цього, керівник підприємства або організації веде поетапне підвищення планки співробітника - починаючи від незначного підвищення, і закінчуючи найвищим рівнем. При другому варіанті підвищення планки необхідні ті співробітники, які досить довго працюють в компанії, але не прагнуть змінювати щось у своєму житті. Третій варіант установки - підходить досвідченим та ініціативним співробітникам, які бажають швидкого кар'єрного росту, і готові виконувати будь-які завдання, які стоять перед ними. При цьому варіанті установки планки, основне завдання - це значно збільшити показники роботи.

Четвертий варіант - постановка таких цілей, які вище меж можливостей всього колективу. Ця робота буде ставитися до найбільш амбітним співробітникам на підприємстві, тому що їм під силу зробити навіть неможливе, тобто вичавити з себе останні сили, але в щоб те не стало, завдання, яке ставив перед ними начальник, виконати вчасно і в повному обсязі.

Ще одним критерієм, який важливий для постановки SMART цілі, є значимість цієї мети. Для цього, співробітник з вашої постановки мети повинен з'ясувати для себе особисто значимість цієї поставленого завдання. Які матеріальні вигоди може мати особисто для себе співробітник, який буде виконувати це завдання. Якщо ви мотивуєте йому виконання такого завдання, то він неодмінно буде прагнути її виконати і в ті терміни, які вам необхідні. Також керівник повинен розповісти значимість поставленого завдання для його цілей, що ж він має на увазі насправді, коли ставить таку мету.

проведення нарад

Керівнику слід починати нараду з вітання, короткого огляду порядку денного, нагадування про мобільних телефонах і передачі слова для доповіді по першому питанню. Потім йде розгляд тем, питань і доручень порядку денного, з виступами, полемікою, обговоренням і виробленням рішень, включаючи запис відповідних формулювань в проект протоколу наради.

Етап проведення наради закінчується, коли порядок денний вичерпано, і проект протоколу сформований, після чого керівник підводить підсумки обговорення і переходить до етапу завершення наради.
Етап проведення в побуті вважається часто не тільки основним, але і єдиним етапом службових нарад, а що було до наради та що має бути після нього іноді рассматівается просто як фон з другорядних подій. Нам слід пам'ятати, що при поганій організації і слабкою підготовці власне процес наради не може бути ефективним, а якщо ще й не контролювати його результати - підсумки цих заходів будуть швидше негативними для компанії (підрозділи, групи).

Тим часом, завдання проведення наради прості, але виконати їх буває непросто.

1.Рассмотреніе пунктів порядку денного з повідомленнями (доповідями) і матеріалами з тематики

2.Обговорення повідомлень (доповідей)

3.Виработка і протоколювання рішень по ходу наради

4.Формирование нових питань і доручень

5.Подготовка проекту протоколу наради

Дванадцять заповідей керівника при проведенні нарад

Перше. Керівник не повинен випускати з уваги основну мету нарад - вироблення управлінських рішень, передбачених в питаннях порядку денного і твердо вести всіх учасників до цієї мети.

Друге. Вимагати від учасників якісного виконання рішень наради. При цьому поважати інші точки зору, не принижувати і не ображати колег, пам'ятати, що на місці керівника через якийсь час може виявитися і ваш сьогоднішній підлеглий, тому враховуйте людську природу.

Третє. Чи не кидати управління, не "випускати віжки», не шарахатися з боку в бік. Авторитет на нараді не забезпечується автоматично посадою керівника. При непевному керівництві ефективність нарад різко падає. Не слід допускати двовладдя на нараді, оскільки при цьому швидко виявиться інший, неформальний лідер з іншими, ніж у вас, поглядами і підходами до проблем.

Четверте. Чи не поспішати з виразом своєї думки, забезпечити командну роботу, давати можливість висловлюватися співробітникам, не боятися прояви інших точок зору, терпіти заперечення на свою адресу, визнавати свої помилки, дошукуватися до істини, суті справи, заохочувати появу різних варіантів рішення. Завдання керівника - почути інших, а не самому виговоритися. Чітко уявляти, що вибір рішення, останнє слово, не тільки право керівника, яким можна і не скористатися, але і обов'язок, від якої не можна ухилитися.

П'яте. Проявляти гнучкість в ході обговорення. Пам'ятати, що службові наради, а також їх окремі питання, поділяються за видами на інформаційні (інструктивні), оперативні (диспетчерські) і проблемні (ситуаційні). Холоднокровно вести нараду, володіти собою і оперативно підлаштовувати свій стиль керівництва нарадою (в діапазоні від авторитарного до демократичного), під ці види.

Шосте. Вміти бути колегою, рівним не прикидаючись, максимум - першим серед рівних. Чи не підніматися над усіма велетнем, під ногами якого, як малі діти, плутаються учасники наради. Тим більше - не бронзовіти, не перетворюватися на китайського божка, якому не те що заперечувати, і дивитися - то на нього можна тільки прогнувшись. Авторитету цим собі не додасте, а число хамелеонів в вашому оточенні помітно зросте і все на шкоду справі.

Сьоме. Закладати на поточному нараді успіх наступного. Мало прийняти рішення, треба ще його виконати. Правильно призначати відповідальних за питання або доручення, не залишати будь - які позиції порядку денного без виконавців, в надії на потім. У разі декількох виконавців співробітники, вказані першими в переліку, є відповідальними за питання. При виборі відповідальних осіб враховувати професійну підготовку та функціональні обов'язки, Якими вони наділені на підприємстві.

Восьме. Раціонально використовувати тимчасові ресурси наради. Орієнтуючись на порядок денний, разом з секретарем відстежувати загальний час наради, а також квоти по темам, питань і виступів. За регламентом спостерігає секретар, а керівник зобов'язаний в коректній формі, але твердо зупиняти виступаючих з перевищенням відведеного часу. Виявляти маніпуляції, викривати маніпуляторів, які не включаючись в їхні ігри, не витрачати час на пустопорожні міркування в колі учасників нарад.

Дев'яте. Уміло вибирати персональний склад виконавців. Вони повинні бути досить самостійними і мати певний авторитет, організаційними і контактними здібностями для керівництва своєї тимчасової мікро групою в процесі виконання доручень. Не слід заохочувати їх походи до начальства для того, щоб зайвий раз отримати правильне тлумачення, що і як треба робити, або з черговим проханням розсудити, хто з них прав або з образою на колегу, який знову щось в дорученні не виконує як треба .

Десяте. Вловлювати оригінальні думки, нові свіжі ідеї, самостійні судження, які виходять від учасників наради, при цьому не забувати, що злякати думку підлеглого керівник може і необережним словом, і навіть, як на нього, бідного, подивитися, поглядом.

Одинадцяте. Чи не переоцінювати власну роль як на нараді, так і в менеджменті в цілому, на будь-якому рівні управління (компанією, підрозділом, проектом). Не все від вас залежить. Треба вміти бачити і відчувати практичні межі своїх повноважень і надходити відповідно. Розуміти, що створити працездатний колегіальний орган управління, яким є нараду, можна тільки дружними зусиллями всієї команди, тоді як для руйнування цього інституту досить дій (чи бездіяльності) одного тільки керівника.

Дванадцяте. Завжди пам'ятати, що наради лише складова частина менеджменту, компонента процесів управління підприємством, що у вашій компанії існують (повинні бути) більш важливі, великі і більш далекі цілі, до яких на черговій нараді ви зробили тільки невеликий крок.

Стилі поведінки керівника на нараді

Виділяють наступні стилі поведінки керівника на нараді:

Диктаторський - коли керівник веде нараду і фактично єдиний користується правом голосу. Прикладом такої наради може бути ознайомлення з наказом, новим напрямком в роботі.

Автократичний - керівник задає питання по черзі кожному учаснику і вислуховує їхні відповіді. Регулярне використання даного стилю сприяє виробленню стійкої неприязні до керівника.

Псевдодіскуссіонний - спочатку керівник або хто-небудь з його дорученням робить повідомлення, потім проводяться дебати, в яких беруть участь кілька працівників за вибором керівника.

Дискусійний характеризується вільним обміном думками і виробленням загального рішення.

При вільному стилі проведення наради керівник чітко не формулює порядок денний і рішення не приймаються.

Модерація.

Модерація - це метод організації групової роботи з метою знайти рішення складного завдання, що вимагає спільного вкладу багатьох учасників.

Застосування цього методу дозволяє уникнути ситуації, коли «вже п'ятий тиждень обговорюємо, а так ні до чого і не домовилися». Модерація дозволяє буквально за кілька годин виходити на вирішення питань, які до цього не наважувалися місяцями.

Звичайно, модерація, як і будь-яка технологія, вимагає серйозного вивчення і довгої практики.

Модератор - не просто «голова зборів». Він діє за певною методикою і повинен володіти певними навичками.

Але керівнику не обов'язково володіти технологією досконало. Для проведення по-справжньому складних заходів на кшталт стратегічної сесії розумніше запросити професійного модератора.

А ось для повсякденної роботи цілком можна взяти окремі інструменти, правила і прийоми.

Що з технології модерації може взяти на озброєння керівник, який не має спеціальної підготовки, але зацікавлений в тому, щоб обговорення проходили ефективно?

Зовні модерація виглядає дуже просто: зібралися, ведучий поставив питання, люди пообговорювати, написали щось на картках або аркушах фліп-чарту, ще пообговорювати, і ось вже група вийшла на результат і сформувала плани дій.

Але ця простота оманлива. Найголовніший секрет модерації - в ретельній підготовці.

Тому почати треба з цілей

Ще до проведення зустрічі необхідно поставити ясну і конкретну мету.

Чого ви хочете від присутніх? наприклад:

Отримати максимум ідей, варіантів вирішення тієї чи іншої проблеми
Визначити відношення до того чи іншого варіанту дій, проекту документа і т.п.
Визначити пріоритети - які кроки необхідно зробити, щоб максимально просунутися до досягнення головної мети
Сформувати конкретні плани дій

Потрібно зауважити, що все це - різні цілі. Ці цілі можуть і «не ужитися» разом. Значить, кожну мета відпрацьовуємо в окремому блоці за допомогою певних інструментів.

Дуже часто метою модерації керівники ставлять збір нових ідей. Тому розглянемо, як це зробити правильно.

Генерація ідей вимагає розкутості і безоціночного підходу. Тут дуже важливо, щоб не було критики і тиску.

Керівнику, якщо він веде такі збори, потрібно не тільки самому «піти в тінь», перетворившись на слухача, а й подбати про те, щоб особливо активні або статусні учасники не тиснули на інших.

У цьому добре допомагає техніка, коли учасники спочатку самостійно пишуть пропозиції на невеликих картках, які потім клеяться на фліп-чарт або на стіну.

Такий підхід вбиває навіть не двох, а відразу кількох зайців.

По-перше, неможливо «відсидітися», адже кожен повинен щось написати.

По-друге, у активних учасників немає можливості тиснути на інших, адже дискусія в цей момент відсутній.

По-третє, збір ідей відбувається швидше за рахунок одночасної роботи відразу великої кількості учасників.

По-четверте, ідеї, зібрані в письмовому вигляді, зручно потім об'єднувати в кластери, що полегшує подальший аналіз.

Що важливо пам'ятати, якщо ви хочете зібрати максимум цінних ідей:

Правильно підберіть учасників. Забезпечте погляди на проблему з усіх боків.
Пам'ятайте: джерело розвитку зазвичай знаходиться за межами системи. Залучіть до групи людей, «зовнішніх» по відношенню до проблеми - співробітників суміжних підрозділів, клієнтів, партнерів.
Повністю виключіть будь-яку критику і тиск.
Збирайте ідеї в письмовому вигляді, але зробіть так, щоб вони були сформульовані коротко.
Дайте досить часу. Генерація ідей зазвичай йде в кілька «хвиль», поділюваних невеликими паузами.
Уважно слухайте учасників. Дуже важливо зрозуміти, який зміст вкладав у ті чи інші формулювання саме сам автор ідеї.
Обов'язково подякуйте учасникам за їх роботу!

І кілька слів про те, що потрібно зробити вже після модерації через деякий час. Немає нічого гіршого, ніж коли у людей створюється відчуття, що все «йде в пісок», мовляв, «збирали нас, запитували, просили пропонувати ідеї, а потім в результаті ... нічого!»

Тому дуже важливо через кілька тижнів проінформувати учасників про те, що було зроблено за результатами модерації, які рішення були прийняті, на що вплинули висловлені учасниками пропозиції.

Роль керівника в організації колективу багато в чому залежить від вдосконалення стилю і методів його керівництва, від поведінки керівника, від характеру його взаємин з людьми. Успіх керівництва багато в чому залежить саме від того, наскільки керівник спирається на колектив, на його досвід і знання, наскільки він підтримує і розвиває ділову ініціативу. Для досягнення високих показників в роботі колективу сучасний керівник потребує ефективних організаторських здібностях, які об'єднуються в три типи.

Для досягнення високих показників в роботі колективу сучасний керівник потребує ефективних організаторських здібностях, які об'єднуються в три типи:

1. Організаційна проникливість, що включає:

психологічну вибірковість - вміння приділяти увагу тонкощам взаємин, синхронність емоційних станів керівника і підлеглих, здатність поставити себе на місце іншого;
практичну спрямованість інтелекту, тобто. е. прагматичну орієнтацію керівника на використання даних про психологічний стан колективу для вирішення практичних завдань;
психологічний такт - здатність дотримання почуття міри в своїй психологічній вибірковості та прагматичної орієнтованості.

2. Емоційно-вольова результативність - уміння впливати, здатність впливати на інших людей волею та емоціями. Вона складається з наступних чинників:

енергійність, здатність направляти діяльність своїх підлеглих у відповідності зі своїми бажаннями, заряджати їх спрямованістю, вірою і оптимізмом у просуванні до мети;
вимогливість, здатність домагатися вирішення своїх завдань при психологічно грамотній постановці і реалізації вимог до підлеглих;
здатність критично оцінювати свою діяльність, виявити і адекватно оцінити відхилення від наміченої програми в діяльності працівників.

3. Схильність до організаторської діяльності, т. Е. Готовність до організаторської діяльності, починаючи з мотиваційних чинників і закінчуючи професійною підготовленістю.

Хороший керівник повинен володіти такими особистими якостями:

широким кругозором, жагою до знань, професіоналізмом, новаторством, творчим підходом до роботи;
почуттям розуміння ситуації;
творчим ставленням до роботи, завзятістю, упевненістю в собі і відданістю справі;
нестандартним мисленням, винахідливістю, ініціативністю і здатністю генерувати ідеї;
готовністю до змін, відкритістю, гнучкістю і легкою пристосовуваністю до змін, що відбуваються;
прагненням до співпраці, комунікабельністю і почуттям успіху;
емоційної врівноваженістю і стресостійкість, психологічними здібностями впливати на людей;
ситуаційним лідерством і енергією особистості в корпоративних структурах;
здатністю працювати в колективі і з колективом;
умінням передбачити результат;
внутрішньою потребою до саморозвитку і самоорганізації;
здатністю і умінням ризикувати;
здатністю діяти самостійно;
відповідальністю за діяльність і за прийняті рішення;
здатністю побачити, виділити істотне;
мистецтвом виконувати плани.

В даний час виділяють наступні зразки навичок керівництва, які необхідні керівнику при формуванні та управлінні організацією:

вміння при управлінні враховувати поведінку підлеглих;
здатність встановлювати і контролювати дисципліну;
прагнення гнучко використовувати різні стилі керівництва, пристосовуючи їх до змін;
усвідомлення виконуваної ним ролі та ефективне використання свого становища;
розвиток і підтримка хороших відносин з оточуючими;
віддача чітких однозначних вказівок та розпоряджень;
регулярний аналіз роботи підлеглих і облік його результатів;
стимулювання діяльності підлеглих, заохочення найкращих прикладів в роботі;
системний підхід до аналізу роботи;
кваліфіковане делегування повноважень;
уникнути занадто частого застосування негативного підкріплення;
створення ефективної зворотнього зв'язку;
захист персоналу організації від зовнішніх загроз;
пошук способів підвищення результативності роботи співробітників;
встановлення системи оцінки роботи та критеріїв успіху.

Ефективне керівництво припускає, що люди спільно координують ресурси, визначають завдання, висувають і підтримують ідеї, планують діяльність і т. Д. Колективна робота дозволяє відкрити великі нові можливості, колективний підхід - вирішувати проблеми спільно. Тим самим виробляється більше ідей, зростає інноваційна здатність, зменшуються можливості для появи стресових ситуацій.

Вплив керівника на колектив починається з підбору і розстановки кадрів на різних ділянках. Розстановка кадрів повинна допомагати розкриттю особистих здібностей працівників, забезпечувати зростання ефективності сукупного праці всього колективу.

У вирішенні цього завдання велика роль належить керівнику, його вмінню враховувати індивідуальні здібності, інтереси і психологічні особливості людей при організації їх спільної праці. Керівник повинен вміти аналізувати і враховувати мотиви поведінки членів колективу, застосовувати диференційований підхід до людей з урахуванням їх ставлення до позитивних прикладів і наявним недоліків, з урахуванням їх індивідуальних схильностей, інтересів і психології. Успіх керівництва багато в чому залежить саме від того, наскільки керівник спирається на колектив, на його досвід і знання, наскільки він підтримує і розвиває ділову ініціативу.

На ефективність діяльності великий вплив має усталений в колективі психологічний клімат, під яким розуміють характер відносин між людьми, переважна в колективі настрій, задоволеність працівників виконуваною роботою і т. Д. Психологічний клімат колективу багато в чому залежить від психологічної сумісності працівників. Психологічна сумісність - це здатність членів групи до спільної діяльності, заснована на оптимальному поєднанні їх психологічних властивостей.

Результатом організаторської роботи повинна виступати тільки виконавча організаційна система. Г. П. Щедровицький звернув увагу на те, що організація може розглядатися в двох ракурсах:

як штучне утворення - штучний погляд на організацію властивий самому організатору, так як той, хто цю організацію конструює і створює, завжди дивиться на неї як на своє творіння, яке він зробив і збирається використовувати як засіб, як знаряддя для досягнення своїх цілей (в цьому сенсі організації можуть бути будь-які залежно від цілей і завдань організатора, при цьому сама організація своїх власних цілей не має);
як природно живе - після завершення створення організації організатор йде, залишається керуючий, а організація трансформується в форму життя колективу і починає жити своїм власним життям, що з природної точки зору робить можливим поява інших цілей - цілей того колективу, який організований.

Організаторська діяльність синтезує всі види діяльності в системах. Вона дуже трудомістка і має значну питому вагу в праці керівника (до 60-80%). Предмет цієї діяльності - соціально-економічні системи, облік економічних, естетичних, технологічних, професійних та інших зв'язків і відносин, формування самого колективу як цілісної динамічної і стійкої системи.

Олександр Олександрович Огарков, кандидат економічних наук, доцент, заступник декана з наукової та виховної роботи Волгоградської академії державної служби при Президенті РФ.

1. Організаційна проникливість, що включає:

психологічну вибірковість - вміння приділяти увагу тонкощам взаємин, синхронність емоційних станів керівника і підлеглих, здатність поставити себе на місце іншого;

практичну спрямованість інтелекту, тобто. е. прагматичну орієнтацію керівника на використання даних про психологічний стан колективу для вирішення практичних завдань;

психологічний такт - здатність дотримання почуття міри в своїй психологічній вибірковості та прагматичної орієнтованості.

енергійність, здатність направляти діяльність своїх підлеглих у відповідності зі своїми бажаннями, заряджати їх спрямованістю, вірою і оптимізмом у просуванні до мети;

вимогливість, здатність домагатися вирішення своїх завдань при психологічно грамотній постановці і реалізації вимог до підлеглих;

здатність критично оцінювати свою діяльність, виявити і адекватно оцінити відхилення від наміченої програми в діяльності працівників.

Хороший керівник повинен володіти такими особистими якостями:

широким кругозором, жагою до знань, професіоналізмом, новаторством, творчим підходом до роботи;

почуттям розуміння ситуації;

творчим ставленням до роботи, завзятістю, упевненістю в собі і відданістю справі;

нестандартним мисленням, винахідливістю, ініціативністю і здатністю генерувати ідеї;

готовністю до змін, відкритістю, гнучкістю і легкою пристосовуваністю до змін, що відбуваються;

прагненням до співпраці, комунікабельністю і почуттям успіху;

емоційної врівноваженістю і стресостійкість, психологічними здібностями впливати на людей;

ситуаційним лідерством і енергією особистості в корпоративних структурах;

здатністю працювати в колективі і з колективом;

умінням передбачити результат;

внутрішньою потребою до саморозвитку і самоорганізації;

здатністю і умінням ризикувати;

здатністю діяти самостійно;

відповідальністю за діяльність і за прийняті рішення;

здатністю побачити, виділити істотне;

мистецтвом виконувати плани.

вміння при управлінні враховувати поведінку підлеглих;

здатність встановлювати і контролювати дисципліну;

прагнення гнучко використовувати різні стилі керівництва, пристосовуючи їх до змін;

усвідомлення виконуваної ним ролі та ефективне використання свого становища;

розвиток і підтримка хороших відносин з оточуючими;

віддача чітких однозначних вказівок та розпоряджень;

регулярний аналіз роботи підлеглих і облік його результатів;

стимулювання діяльності підлеглих, заохочення найкращих прикладів в роботі;

системний підхід до аналізу роботи;

кваліфіковане делегування повноважень;

уникнути занадто частого застосування негативного підкріплення;

створення ефективного зворотного зв'язку;

захист персоналу організації від зовнішніх загроз;

пошук способів підвищення результативності роботи співробітників;

встановлення системи оцінки роботи та критеріїв успіху.

як штучне утворення - штучний погляд на організацію властивий самому організатору, так як той, хто цю організацію конструює і створює, завжди дивиться на неї як на своє творіння, яке він зробив і збирається використовувати як засіб, як знаряддя для досягнення своїх цілей (в цьому сенсі організації можуть бути будь-які залежно від цілей і завдань організатора, при цьому сама організація своїх власних цілей не має);

як природно живе - після завершення створення організації організатор йде, залишається керуючий, а організація трансформується в форму життя колективу і починає жити своїм власним життям, що з природної точки зору робить можливим поява інших цілей - цілей того колективу, який організований.

Особистість керівника, його досвід, ділові та характерологічні особливості грають провідну роль в управлінні організаціями. Але вимоги і якості особистості керівника не можна розглядати окремо від роду його діяльності. Так, наприклад, деякі якості, що зустрічаються при аналізі діяльності керівників виробництва, відсутні в характеристиках керівників наукових колективів, і навпаки. Крім того, взаємні відповідності особистості керівника та його діяльності характеризуються певною динамікою. Питання про прояв і формування якостей особистості керівника та його діяльності має розглядатися в безпосередньому зв'язку з тим, що і сама діяльність керівника теж істотно змінюється в результаті придбання ним нових якостей і зміни існуючих. Однак сказане не виключає можливості і необхідності визначити в найзагальнішому вигляді ті вимоги, яким повинен відповідати керівник будь-якого управлінського рангу в різних соціальних організаціях.

Основні властивості керівника:

1. Соціальна спрямованість діяльності

Керівник як офіційна особа повинен добре знати законодавчі, нормативні акти, Які регламентують діяльність соціальних організацій. Він повинен добре розуміти основні тенденції в розвитку сучасної політики, економіки, права та інших сфер життя держави.

2. висока компетентність в певній професійній діяльності відповідно до профілю керованого колективу (політика, наука, виробництво, правоохоронна система і ін.), так як керівник не взагалі управляє людьми, а керує їх діяльністю за рішенням професійних завдань. Однак в силу своєї роботи, пов'язаної з організацією людей, керівник повинен володіти системою знань і в ряді суміжних областей: сучасної економіки, права, філософії, педагоги, психології та ін. Такі керівники вміють спілкуватися з людьми, поєднуючи слово і діло. Вони часто ставлять цілі діяльності, вміють їх обгрунтувати, змусити людей вірити в необхідність їх досягнення.

3. Організаторські здібності

Одне з основних якостей керівника - вміння організувати спільну роботу людей. Однак поєднувати вирішення організаційно-технічних завдань з людьми не так просто. Багатьом керівникам буває легше зробити що-небудь самому, ніж домогтися виконання цього від інших. Це найлегший, але самий безперспективний шлях, оскільки самому все не зробити, і з часом керівник виявляє, що його підлеглі відвикли від самостійності, не можуть або вже не хочуть самостійно приймати рішення. А тим часом в даний час одна з центральних завдань, яке доводиться вирішувати керівникам у своїх колективах, це створити умови для прояву активності, ініціативи, творчості людей, розвитку їх активної мотивації.

У ряді досліджень показано, що організаторські здібності включають в себе наступні психологічні властивості особистості:

здатність відображати досить повно психологію керованої групи в ході вирішення спільних завдань;
практична спрямованість розуму - оволодіння знаннями і вміннями в галузі практичної психології, готовність застосовувати їх в процесі вирішення організаторських завдань;
психологічний такт - наявність почуття міри у взаєминах з людьми;
наявність енергійності - здатність заряджати своєю енергією організованих людей;
вимогливість - здатність пред'являти до людей адекватні вимоги залежно від особливостей ситуації;
критичність - здатність виявити і виразити значимі для даної діяльності відхилення від умов, що диктуються поставленим завданням;
схильність до організаторської діяльності - потреба в ній.

4. Високі моральні якості: Справедливість і об'єктивність в оцінці співробітників, гуманність, чуйність, тактовність, чесність. Не тільки в плані своєї ділової компетенції, а й у своїх моральних якостях керівник повинен бути зразком для підлеглих. Помилково було б обмежувати спілкування з підлеглими тільки службовими питаннями. Треба цікавитися їх особистими проблемами, сім'єю, побутовими умовами, здоров'ям, думкою співробітників з різних питань, уважно вислуховувати їх, навіть якщо їхня думка здається помилковим.

Характер керівника проявляється в стилі керівництва, бо він служить також еталоном поведінки для підлеглих. Тому так важливо враховувати властивості характеру при призначенні людини на керівну посаду. Працівник виробничих колективів вважають, що важко і неприємно працювати з керівником, якщо він не урівноважений, грубий, несправедливий. Це значно знижує продуктивність праці.

5. Емоційно-вольові риси характеру: Цілеспрямованість, принциповість, наполегливість, рішучість, дисциплінованість, захопленість, здатність показати ці якості своїм підлеглим і вести їх за собою. Вольові якості людини здавна вважалися основними його вміннями керувати. Сократ, наприклад, вважав, що головне достоїнство керівника - вміти керувати людьми, а головними ворогами керівника є обжерливість, лінь, пристрасть до вина, схильність до жінок. До вольовим якостям можна віднести самокритичність, необхідну для усвідомлення своїх слабкостей, і самоконтроль, необхідний для їх придушення. Важливу роль в структурі цих якостей займає почуття відповідальності, яке керівник повинен постійно відчувати, за моральний і фізичний стан своїх підлеглих, за результати діяльності очолюваного ним колективу.

6. інтелектуальні здібності: Спостережливість, аналітичність мислення, здатність до прогнозування ситуацій і результатів діяльності, оперативність і логічність пам'яті, стійкість і розподілення уваги. Керівник повинен постійно поповнювати і оновлювати свої знання і вміти творчо, оперативно використовувати їх в часто змінюються, іноді екстремальних ситуаціях, характерних для його НЕ стандартної діяльності. Так, А.В. Суворов вважав, що знання в пам'яті полководця повинні бути систематизовані, як би розкладені по скриньках так, щоб їх можна було швидко відшукати і використовувати в певній ситуації. Наполеон високо цінував розум, але вважав, що люди мають багато розуму і мало характеру найменше придатні для військової професії, Бо для цього потрібно мати більше рішучості і менше міркувати.

Існує думка, що люди, що володіють високим творчим інтелектом воліють працювати на самоті. Люди середніх здібностей більш схильні до роботи в колективі, до керівництва людьми. У складних сучасних умовах у людини, яка претендує на керівництво, має бути високо і гармонійно розвинені характерологічні і інтелектуальні властивості.

зайнятому керівником офіційному статусі (посада і влада);
визнання його переваги і права приймати відповідальні рішення в умовах спільної діяльності.

8. імідж керівника - важлива складова його авторитету. Поняття іміджу відображає сучасні вимоги до зовнішнього вигляду керівника, який не тільки спілкується з підлеглими, а й здійснює функцію представництва керованої ним групи перед обличчям інших соціальних організацій. Тому зовнішність керівника, культура мови, манери - все це елементи його іміджу. У сучасних умовах існують іміджмейкери, які створюють образ керівника, формуючи цей вигляд відповідно до очікувань публіки.

9. Міцне здоров'я. Діяльність сучасного керівника характеризується надзвичайно високим нервовим і фізичним напругою. Причинами професійних захворювань керівників стають підвищена нервова збудливість, порушення сну, серцево-судинні розлади. Тому вважається, що, яким би сильним не був чоловік, його здоров'я на керуючої посади вистачить не більше ніж на 8 років. Але багато керівників ставляться до свого здоров'я зневажливо, прагнучи показати колективу приклад службового завзяття, не враховуючи, що їх здоров'я є фактором, який значною мірою визначає ефективність діяльності керованих ними колективів. Крім того, що керівник повинен вести здоровий спосіб життя, він повинен проходити систематичні медичні обстеження. Адже здоров'я висококомпетентних, досвідченого керівника - це не тільки його особисте надбання, а й суспільна цінність для колективу, організації та держави.

1. Організаційна проникливість, що включає:

Хороший керівник повинен володіти такими особистими якостями:

широким кругозором, жагою до знань, професіоналізмом, новаторством, творчим підходом до роботи;

почуттям розуміння ситуації;

творчим ставленням до роботи, завзятістю, упевненістю в собі і відданістю справі;

нестандартним мисленням, винахідливістю, ініціативністю і здатністю генерувати ідеї;

готовністю до змін, відкритістю, гнучкістю і легкою пристосовуваністю до змін, що відбуваються;

прагненням до співпраці, комунікабельністю і почуттям успіху;

емоційної врівноваженістю і стресостійкість, психологічними здібностями впливати на людей;

ситуаційним лідерством і енергією особистості в корпоративних структурах;

здатністю працювати в колективі і з колективом;

умінням передбачити результат;