На даний момент не існує єдиного підходу і будь-якої класичної технології розробки стандартів обслуговування. Головна мета стандартів обслуговування - створити для компанії унікальну конкурентну перевагу. Тому стандарти є безумовним «ноу-хау» будь-якої компанії, і будь-яких «стандартів з написання стандартів» просто немає.

Процес створення стандартів - процедура довга і копітка, яка вимагає терпіння і значних витрат часу з боку учасників даного процесу. Тому я також постараюся запропонувати деякі підходи, які дозволять оптимізувати цей процес і зробити його більш стислим за часом.

Визначення «Стандартів роботи персоналу» і «Стандартів обслуговування клієнтів». Відмінність і взаємозв'язок «Стандартів» з іншими внутрішньокорпоративними документами

Один з поширених запитань - чому стандарти відрізняються від інших документів, наявних в організації, наприклад посадових інструкцій. Спробуємо розібратися, проаналізувавши основні види і типи документів, які регулюють роботу персоналу в організації.

документи:

	Документ і його тип	мета документа	Для кого призначений	Ким формулюється або затверджується
	Місія та цінності компанії (декларативний)	Визначає ключові базові цінності і сенс існування компанії в суспільстві, її соціальну місію		Власники і топ-менеджери
	Кодекс корпоративної поведінки (Декларативний)	Описує очікування організації від поведінки персоналу і його відношення до різних аспектів взаємодії в компанії (з клієнтами, керівництвом, колегами).	Для всіх співробітників організації	Власники і топ-менеджери
	Правила внутрішнього трудового розпорядку (Технічний)	Регулює дисциплінарні питання і процедури, загальні для всіх співробітників	Для всіх співробітників організації	Керівником організації. Зміст документа регулюється трудовим законодавством
	Посадові інструкції (технічний)	Описують, ЩО входить в обов'язки співробітників, їх повноваження і відповідальність	Для кожної посади	керівником організації
Всі перераховані вище документи мають важливе значення для написання стандартів і повинні використовуватися при їх написанні. ВАЖЛИВО: стандарти не повинні дублювати зміст даних документів, але можуть розкривати, яким саме чином вимоги даних документів повинні виконуватися.
	Стандарти роботи персоналу	Описують, ЩО І ЯК повинні робити співробітники для якісного виконання своїх посадових обов'язків. Можуть бути виділені загальні стандарти для всіх співробітників компанії і індивідуальні для кожної посади.	Загальні - для всіх співробітників, індивідуальні - для кожної посади (при необхідності можна конкретизувати з урахуванням специфіки завдань співробітників, які перебувають на одній посаді)	Керівниками компанії, безпосередніми керівниками
	Технологічні стандарти (технічний)	Описують порядок надання послуги / вимоги до знання тих. характеристик товару, а також критерії стані тих зон, інструментів, документації і т.д., за які вони відповідають.	Для кожної посади	Безпосередніми керівниками або виробниками товару
	Стандарти обслуговування клієнтів (технічний)	Описують правила і вимоги до порядку безпосередньої взаємодії з клієнтами	Для кожної посади	безпосередніми керівниками

Стандарти роботи персоналу - формалізовані і конкретизовані вимоги до тих дій персоналу, які співробітники повинні здійснювати з певною періодичністю, в певному порядку, в певний час або в типових ситуаціях.

Стандарти обслуговування клієнтів - частина «Стандартів роботи персоналу», що відноситься до безпосередньої взаємодії з клієнтами.

Цілі впровадження «Стандартів» в організації, очікувані ефекти і результати

Основна ціль - забезпечити компанії стратегічне конкурентну перевагу. Наявність стандартів гарантує клієнту, що незалежно від того, з ким саме із співробітників компанії він спілкується, він отримає обслуговування «фірмового» якості, які властиві даному бренду.

Завдання впровадження стандартів:

• уніфікувати дії персоналу на різних ділянках. Особливої \u200b\u200bактуальності це набуває для мереж, які прагнуть досягти впізнаваності бренду за рахунок однаковості порядку надання послуг та якості обслуговування клієнтів.
• Зробити робочі процедури максимально зрозумілими для співробітників (не тільки ЩО робити, але і ЯК). Це в першу чергу актуально для лінійного персоналу, в діяльності якого можна виділити велику кількість однотипних / стандартних дій або ситуацій.
• Створити підстави для прозорої та об'єктивної оцінки роботи співробітників

Ефекти і результати від впровадження Стандартів:

• Досягнення єдиного якості надання послуг та обслуговування клієнтів для всіх точок мережі або відмінних рис торгової точки ( «впізнаваний», «передбачуваний» сервіс).
• Оптимізація робочих процесів і процедур (виключення зайвих або помилкових дій з боку персоналу)
• Зрозумілість робочого процесу для співробітників, мінімізація витрат часу керівників на адаптацію нових співробітників
• Підвищення мотивації співробітників за рахунок розуміння ними критеріїв оцінки роботи і роботи колег

Чого не можуть зробити Стандарти:

• Перевиховати співробітників з точки зору їх ставлення до клієнтів (тому потрібно відбирати «правильних» людей)
• Замінити функцію контролю з боку керівника (наявність стандартів не забезпечить їх автоматичного виконання, тому функція контролю з боку керівника дуже важлива. Однак стандарти істотно полегшують процедуру контролю).

Визначення критеріїв, яким повинні відповідати ефективні стандарти роботи персоналу і обслуговування клієнтів

Стандарти роботи персоналу повинні відповідати таким критеріям:

• конкретність - не повинні містити розпливчастих і неоднозначних формулювань, що дозволяють різне тлумачення людьми з різною освітою, вихованням, досвідом і т.д.

Співробітниці повинні використовувати денний макіяж	Співробітниці зобов'язані використовувати макіяж. Допускається використання: Тіней пастельних тонів природного відтінку (бежевий, зелений, кольору топленого молока) Відтінків помади або блиску для губ, близьких до натуральних (природний рожевий, світло-коричневий) Рум'ян ніжно-рожевого або персикового відтінку Туші для вій чорного або коричневого кольорів
Освітлення в приміщенні повинно бути яскравим у вечірній час і відповідним погоді - в денний	Освітлення повинне відповідати наступним вимогам: Вечірньої пори - щоб використовувати всі освітлювальні прилади (стельові та настінні) У денний час в похмуру погоду - включені стельові освітлювальні прилади, в ясну погоду - допускається використання тільки настінного освітлення або відсутність освітлення.

• измеряемость - якщо стандарт передбачає вчинення співробітником якої-небудь дії протягом певного часу або з якістю, яке можна виміряти в будь-яких одиницях, то цей час або одиниці вимірювання повинні бути чітко зафіксовані

Часто зустрічається поєднання неконкретність і неізмеряемості формулювання

• реальність виконання - стандарти не повинні містити взаємовиключних або суперечать один одному вимог. Крім того, співробітники повинні розуміти, які ресурси або прийоми для виконання вимоги стандартів вони можуть використовувати.

Неправильне формулювання стандарту

Коректне формулювання стандарту

Співробітник зобов'язаний вітати кожного відвідувача, що входить в торговий зал, фразою «Добрий день, що б Ви хотіли побачити» Співробітник зобов'язаний зберігати постійний контакт з клієнтом в процесі його обслуговування, не має права відволікатися на розмови з колегами та іншими відвідувачами

1. У разі, якщо працівник не зайнятий обслуговуванням покупця, він повинен вітати кожного відвідувача, що входить в торговий зал, фразою «Добрий день, чи можу я допомогти вам і проконсультувати?» 2. Співробітник зобов'язаний зберігати постійний контакт з клієнтом в процесі його обслуговування, не має права відволікатися на розмови з колегами та іншими відвідувачами. 3. У разі, якщо всі співробітники зайняті обслуговуванням, і при цьому в торговому залі з'являються нові відвідувачі, найближчий до них співробітник повинен вибачитися перед своїм клієнтом, привітатися з новим відвідувачем і запропонувати йому почати самостійно знайомитися з асортиментом / подивитися каталоги, попросивши зачекати, поки хто-небудь з консультантів звільниться, і знову повернутися до бесіди з обслуговується клієнтом.

• Прозорість для співробітників цілей, які досягаються за рахунок дотримання стандарту - співробітники будуть проявляти щирість при дотриманні стандартів, тільки якщо вони розуміють, для чого призначений той чи інший стандарт, яку потребу клієнта він задовольняє, і які почуття може викликати у клієнта недотримання стандарту. Цей критерій важливий перш за все щодо тих стандартів, які регулюють контакт з клієнтами.

Приклад написання стандарту відповідно до цієї умови:

• актуальність - стандарти повинні змінюватися відповідно до нових завдань, підходами, вимогами і стратегією компанії.
• Надання співробітникам самостійності в межах їх повноважень, варіативність стандартів - в першу чергу, цей критерій відноситься до стандартів обслуговування клієнтів. Стандарти повинні залишати деяку свободу для творчості та особистісного самовираження співробітників. Це дозволяє уникнути «роботизації» обслуговування, внести елементи щирості і особистого ставлення співробітників. Повинен дотримуватися принцип «необхідність і достатність» стандартів, процес обслуговування в більшості компаній не можна стандартизувати на 100%.
• комплексність - стандарти (в т.ч. і стандарти обслуговування клієнтів) повинні охоплювати весь персонал компанії, а не тільки посади, які безпосередньо відповідають за роботу з клієнтами.
• Економічна доцільність - стандарти повинні бути економічно виправданими. Якщо виконання стандартів обертається для компанії невиправданими витратами, такий стандарт вводити недоцільно.
• Рекомендований критерій: дотримання єдиної структури стандартів для всіх посад. Це дозволяє співробітникам швидше орієнтуватися у вимогах, а керівникам - більш чітко і системно контролювати дотримання стандартів.

Алгоритм розробки Стандартів роботи персоналу і обслуговування клієнтів

1. Визначити тип конкурентної переваги, відповідно до якого будуть розроблятися стандарти.

Схема Траута: конкурентна перевага може бути реалізовано за трьома напрямками:

• Співвідношення ціна якість". Вимагає набору найбільш важливих для споживача параметрів за мінімальні гроші, направлено на задоволення таких вигод клієнта, як практичність і економія
• Позиція «кращий по продукту». Припускає, що продукт (товар + послуга) має унікальну якість за одним або кількома параметрами. Дана стратегія обслуговує такі потреби, як престиж, надійність, прагнення підкреслити свою індивідуальність.
• Стратегія «близькість до споживача» - передбачає надання сервісу, потрібного конкретному клієнтові, індивідуальне ставлення.

Вимоги до стандартів:

• Якщо компанія реалізує стратегію «співвідношення ціна - якість», то важливі стандарти, які допомагають знизити витрати клієнта на придбання продукту. Отже, потрібні стандарти для відділу закупівель, а також для учасників всього технологічного ланцюжка, яку проходить товар. Для продавців практично орієнтованої стратегії стандарти часто описують швидкість і простоту обслуговування.
• Якщо компанія реалізує стратегію «кращий по товару», то продавцю необхідно: добре знати товар; вміти проводити порівняльний аналіз з більш дешевою продукцією (фрази «у нас ціна висока, тому що якісний товар», «у них відразу все зламається», «ми гарантуємо якість» не рахуються), а також знати ситуації, в яких клієнтові необхідний саме кращий продукт. Так, пропозиція найнадійнішого обладнання, яке буде функціонувати 100 років, а клієнт збирається оновлювати даний товар раз в п'ять років, недоречно, і клієнтові важливо допомогти зробити вибір в сторону менш дорогого товару.
• Якщо компанія реалізує стратегію «близькість до споживача», то найбільш високі вимоги пред'являються до роботи продавця. Щоб реалізувати конкурентну перевагу компанії - індивідуальне рішення проблеми клієнта, - продавець повинен зуміти зібрати максимальну кількість інформації про покупця, а також чітко розуміти, в якій ситуації які зміни товару необхідні для клієнта. Крім того, при реалізації такої стратегії продавець повинен стати «своїм хлопцем» і вміти підтримати розмову не тільки про відтінки лаку для нігтів, але і Новіков моди, яхтового спорту, складнощі взаємин з родичами і т.п.

важливо:

• незалежно від цінового сегмента і типу конкурентної переваги клієнту хочеться отримувати увагу і щирість у спілкуванні.
• стандарти повинні бути досить високими, щоб задовольняти і передбачати запити цільової клієнтської аудиторії, але не досить дорогими для неї, щоб не відлякати клієнтів вартісними показниками.

1. Розглянути оргструктуру, вибрати посади, що підлягають опису в стандартах.

При розгляді оргструктури і виборі посад для стандартизації важливо врахувати наступні моменти:

Стандартизації підлягають посади, функціонал яких має процедурний характер, тобто багато в чому складається з циклічних, повторюваних протягом робочого дня або більш тривалого часу дій, в т.ч. якщо ці процедури відносяться до взаємодії з клієнтами. Роботу лінійних фахівців можна в тій чи іншій мірі стандартизувати в усіх напрямках. Якщо компанія планує проводити роботу по впровадженню стандартів поступово, то почати краще з тих посад, які здійснюють безпосередній контакт з клієнтами.

Чим більше самостійності в прийнятті рішень передбачає посаду, тим складніше описати стандарти. Для керівників, починаючи з рівня начальника відділу, можна використовувати тільки стандарти, загальні для всіх співробітників організації, а також описують технічні аспекти діяльності та питання, пов'язані із забезпеченням звітності.

1. Описати бачення «ідеального» обслуговування відповідно до обраного типу конкурентної переваги.

При наявності в компанії прописаної місії і цінностей, кодексу корпоративної поведінки можна використовувати ці документи для формування бачення.

На даному етапі важливо сформувати два типу видінь:

1. Бачення «ідеальної» організації в цілому.
2. Бачення «ідеальної» роботи співробітника на кожній конкретній стандартизовані посади.

Бачення компанії:

При формуванні бачення компанії важливо відповісти на питання:

питання	Банк або брокерська контора	Бутик, модний клуб, салон краси
Який повинні бачити компанію наші клієнти?	Розмірене, все чітко організовано і передбачувано, що дає відчуття стабільності, солідності	Динамічна, швидко вирішальна будь-які питання, що пропонує нестандартний підхід, що дає клієнтові відчуття його індивідуальності, унікальності, неповторності
Якими повинні бути взаємини між співробітниками?	Співробітники - частина єдиного механізму. Кожен є висококваліфікованим фахівцем і відповідає за свою ділянку. Ролі чітко розподілені.	Співробітники - партнери. Найголовнішим є досягнення командного результату. Співробітники повинні завжди бути готові допомогти колезі, навіть на шкоду власному часу і задачам.
Якими повинні бути взаємини між керівниками і підлеглими?	Чітко вибудувана ієрархія, жорстка дисципліна, дотримання субординації, неможливість обговорення рішень керівника, чітке їх виконання.	Комунікації носять демократичний характер, допускається незгоду з думкою керівника, якщо співробітник впевнений в ефективності пропонованого їм рішення. Дружелюбність, іноді переходить на рівень неформальних відносин між керівниками і співробітниками.

Бачення конкретних посад:

При формуванні бачення посади важливо відповісти на питання:

питання	Консультант магазину модного одягу	Співробітник відділу клінінгу в фітнес-клубі
Яке враження співробітник на цій посаді має виробляти на клієнта (особливості зовнішнього вигляду і поведінки)	Співробітник повинен бути доглянутим, сучасно виглядати, демонструвати останні модні тенденції. При цьому працівник не повинен «пригнічувати» клієнта, демонструвати своє зовнішнє перевагу або очевидно кращу обізнаність в питаннях моди і стилю. Повинен справляти враження компетентного професіонала.	Співробітник повинен бути максимально непомітний. У ситуаціях контакту з клієнтом (звернення клієнта з проханням або скаргою) - люб'язний і послужливий.
Характер взаємин даної посади з клієнтом	Ненав'язливий порадник, делікатний і грамотний помічник і консультант.	Забезпечує чистоту і затишок для гостей, не привертає до себе уваги
Які види ситуацій взаємодії з клієнтами можуть мати місце	1. Обслуговування нового клієнта. 2. Обслуговування постійного клієнта. 3. Консультація потенційного клієнта 4. Звернення клієнта зі скаргою.	Спілкування при поводженні з проханням або скаргою з боку клієнта
Які етапи спілкування з клієнтом можуть бути реалізовані посадою	1. Привітання гостя. 2. Виявлення потреб 4. Примірка 5. Обговорення сумнівів і заперечень. 6. Пропозиція додаткових послуг. 7. Оформлення продажу 8. Завершення контакту.	1. Привітання гостя. 2. Звернення гостя з проханням. 3. Звернення гостя зі скаргою.
Специфічні ситуації, які виникають при виконанні функцій або взаємодії з клієнтами		Необхідність неодноразово переодягатися при збиранні вологих приміщень
Територія та обладнання, за які відповідає посаду	1. Приміщення торгового залу і примірочних. 2. Касова зона. 3. Касовий апарат. 4. Термінал для розрахунку пластиковими картами	Хол першого поверху, басейн сауна. Устаткування для збирання, засоби побутової хімії, що застосовуються для збирання (перерахувати).
Документи, за які відповідає посаду	1. Звіт по продажам (щомісячний, щоденний) 2. Касова книга 3. Накладні 4. Цінники	1. Журнал прибирання приміщень. 2. Журнал обліку витрати миючих засобів.

Для формування бачення необхідно врахувати думку 3-х сторін:

1. Власники і керівники компанії.

Методи: групова дискусія, нарада, мозковий штурм, аналіз результатів незалежних досліджень.

1. Співробітники, які безпосередньо здійснюють обслуговування клієнтів.

Методи: мозковий штурм, рольова гра «Клієнт компанії», аналіз результатів досліджень якості обслуговування, порівняльний аналіз з конкурентами.

1. Клієнти.

Методи: інтерв'ю, анкетування, «включений» аналіз сервісних процедур, фокус-групи.

4. Крім цього, для «відбудови» від конкурентів, знаходженню моментів, де у компанії є можливість продемонструвати явну перевагу або вичленувати яскраві «продають» моменти, можна здійснити візит до конкурентам під виглядом клієнта. Дана процедура особливо корисна тим, що дозволяє відчути себе на місці клієнта, подивитися на процес обслуговування «з іншого боку», зрозуміти важливі для клієнта моменти в обслуговуванні.

1. Виділити блоки вимог, які повинні ставитися до всіх співробітників.

Основні розділи:

1. Загальні стандарти поведінки співробітників і взаємин з покупцями
2. Звернення клієнтів з проханнями або скаргами
3. телефонний етикет
4. Відносини з керівниками
5. Відносини з колегами

Кожен блок в разі доцільності необхідно розбити на основні складові відповідно до найбільш типовими ситуаціями, які виникають в роботі (наприклад, спілкування з новим клієнтом і спілкування з постійним клієнтом і т.п.)

1. Виділити блоки стандартів для кожної посади.

Основні (класифікація дана з точки зору зручності забезпечення контролю і опису стандартів):

1. Стандарти обслуговування - видимі для клієнтів (зовнішні)

1.1. Технічні стандарти

• Зовнішній вигляд
• стан підзвітної приміщення
• стан підзвітної обладнання

1.2. стандарти взаємодії

Описують процедуру взаємодії з клієнтом

1. Стандарти обслуговування - невидимі (внутрішні)

Процедури, приховані від очей клієнтів (прибирання, підготовка приміщення до експлуатації і т.д.).

підготовка документів та звітності

1. Технологічні стандарти (пов'язані з регламентацією виконання виробничих процесів співробітниками).

Загальний принцип - спочатку прописати найбільш часто виникають ситуації або процедури, а потім розкрити їх в стандартах.

Порядок організації розробки Стандартів в компанії.

1. Створення робочої групи.

Правила створення робочої групи:

• До робочої групи повинні входити керівники клієнтських підрозділів, менеджер по персоналу, менеджер по сервісу, частина співробітників, які безпосередньо працюють з клієнтами, по можливості - маркетолог. Включення рядових фахівців до складу робочої групи важливо не тільки для того, щоб врахувати їх думку як людей, найбільш добре представляють нюанси процесу обслуговування, а й для полегшення подальшого впровадження стандартів в роботу.
• Керівник проекту з розробки стандартів повинен бути наділений повноваженнями на запит інформації та організацію взаємодії з керівництвом і власниками компанії. Якщо в компанії є жорстко простроенной ієрархічна система управління, керівник групи повинен належати до числа топ-менеджерів, щоб отримати відповідні повноваження.
• Для розробки стандартів для окремих посад до роботи можуть підключатися співробітники або керівники, чия думка і інформація можуть бути важливі, а також зовнішні експерти - фахівці в області сервісу або в професійних областях.
• Бажано, щоб у робочій групі був присутній експерт (внутрішній або зовнішній), який може здійснювати проміжний та фінальний аудит стандартів.

2. Визначення відповідальних за різні ділянки роботи і стандартизацію окремих посад.

3. Збір інформації щодо бачення і очікувань від змісту стандартів від керівництва компанії, співробітників, клієнтів (тобто формування бачень шляхом проведення відповідних заходів).

4. Робота з написання стандартів в робочій групі.

• Визначається план розробки стандартів (із зазначенням термінів і відповідальних за кожен з етапів)
• Наради робочих груп проводяться регулярно, з встановленою періодичністю. Періодичність встановлюється в залежності від того, наскільки швидко необхідно розробити остаточний варіант стандартів.
• Відповідальний за блок узагальнює інформацію, отриману від керівництва, співробітників, клієнтів і представляє проект стандарту для розгляду членам робочої групи (бажано, щоб у членів робочої групи мали доступ до всіх стандартом до наради, а в процесі наради обговорювати виниклі побажання і зауваження).
• В процесі обговорення робочої групи в стандарти вносяться доповнення, уточнення, при необхідності залучаються додаткові експерти. Робоча група повинна також оцінити стандарти з точки зору їх відповідності критеріям стандартів (измеряемость, конкретність і т.д.), при необхідності стандарт допрацьовується. На цьому етапі також важливо оцінити, чи є даний стандарт обов'язковим і чи не можна замінити його іншим рішенням. Якщо такі пропозиції виникають, необхідно сформувати їх список, оцінити бюджет і можливість виконання.

5. Аудит стандарту.

Остаточний варіант стандарту проходить аудит з боку експерта робочої групи або зовнішніх консультантів. При наявності такої можливості можна рекомендувати попросити оцінити стандарт з боку реальних клієнтів.

Дуже дієвим може бути проведення попереднього аудиту «в режимі реального часу», тобто здійснення візиту представника цільової клієнтської групи в режимі Mystery shopping. В цьому випадку перевіряючий заздалегідь знайомиться з пропонованими стандартами і в процесі візиту оцінює, наскільки вони доречні і зручні, а також наскільки реально, з його точки зору, їх виконання.

6. Остаточна доробка і оформлення відповідно до затвердженого стандартом оформлення і структурою стандарту. Проводиться особою, відповідальною за розробку даного стандарту. Потім стандарти допрацьовуються робочою групою з урахуванням що виникли зауважень і побажань.

7. Затвердження керівництвом компанії. Після остаточного узгодження, оформлення і затвердження робочою групою, стандарти подаються на затвердження керівництву компанії.

Методика впровадження Стандартів. Забезпечення зовнішнього і внутрішнього контролю за їх дотриманням.

Впровадження затверджених стандартів проводиться в кілька етапів.

Для того, щоб впровадження стандартів було максимально ефективним, необхідно дану роботу проводити системно і послідовно, виділити на впровадження стандартів достатню кількість часу (при грамотному підході на повне впровадження стандартів може піти близько 6 місяців).

1 етап. Інформування персоналу про початок розробки і впровадження стандартів в організації.

Методи: розміщення інформації в корпоративному виданні, повідомлення на загальних зборах співробітників, доведення інформації через безпосередніх керівників. Для підвищення мотивації та інтересу персоналу до даного процесу, забезпечення залучення персоналу можна оголосити конкурс на кращі ідеї.

2 етап. Створення робочих груп з розробки стандартів. Включення рядових співробітників до складу робочих груп сприятиме мети кращої інформованості про даному процесі, а також забезпечить врахування думки рядового персоналу, що полегшить подальше впровадження.

3 етап. Аналіз затверджених стандартів з точки зору наявності у персоналу необхідних знань, умінь і навичок, а також достатності мотивації для виконання стандартів.

Доцільно на даному етапі провести оцінку з точки зору відповідності поточного стану новим стандартам обслуговування, щоб побачити зони найбільш сильних розбіжностей і звернути на них увагу персоналу (краще зробити це шляхом процедури «Mystery shopping»).

Складання плану навчання відсутньою знанням і навичкам, при необхідності - корекція системи мотивації. Якщо планується, що якість дотримання стандартів обслуговування впливатиме на системи мотивації, то зміна і введення нової Системи оплати праці. Правильніше спочатку ввести нові стандарти і дати співробітникам час на їх освоєння, а вже потім вводити зміни в Систему оплати.

4 етап. Інформування співробітників про введення стандартів. Роз'яснення цілей і організаційних змін, Які пов'язані з введенням стандартів.

5 етап. Ознайомлення співробітників з вмістом стандартів:

1. Знайомство з документами, що описують стандарти. Роз'яснення нових процедур і правил.

рекомендується оформити загальні стандарти обслуговування в вигляді книги (при наявності достатнього бюджету - оформити за участю дизайнерів і верстальників і надрукувати в друкарні), а стандарти для посад - у вигляді окремих брошур, тому що вони можуть частіше змінюватися. технологічні стандарти часто регламентуються виробниками товару або розробниками послугами, і можуть бути описані в брошурах або інших документах, наданих виробниками.

Оформлення стандартів підкреслює важливість і цінність даного документа для організації.

2. Проведення тренінгу по виконанню стандартів (або навчання в «польовому» режимі).

6 етап. Організація контролю.

Те, що не контролюється - не виконується.

Найбільш ефективним є поєднання процедур внутрішнього і зовнішнього контролю.

внутрішній контроль - забезпечується шляхом спостереження менеджерів за роботою співробітників, результати фіксуються в спеціально розроблених бланках.

зовнішній контроль - забезпечується шляхом проведення спеціальних програм зовнішніми фахівцями (Mystery shopping, опитування реальних клієнтів після здійснення візиту).

З цієї статті ви дізнаєтеся:

• Для чого впроваджуються стандарти обслуговування клієнтів в компанії
• У чому переваги використання стандартів обслуговування клієнтів
• Як розробляються стандарти обслуговування клієнтів в компанії
• Як ефективно впровадити стандарти обслуговування
• які типові помилки виникають при розробці та впровадженні стандартів обслуговування клієнтів

У штаті практично кожного підприємства є менеджери з продажу. І підприємці часто стикаються з такою ситуацією: звільняється менеджер - і разом з ним «йдуть» і його клієнти. Як правило, це завдає серйозних фінансових збитків компанії, оскільки «свої» клієнти з'являються у досвідчених, професійних менеджерів. Втім, навіть втрата одного-двох замовників все одно неприємна. Як правило, втрата клієнтів з відходом менеджера пояснюється просто - ваш співробітник вибудовував відносини з замовником на особистих симпатіях, а не на лояльності до компанії в цілому. Щоб цього уникнути, необхідно виробити для компанії стандарти обслуговування клієнтів.

Що таке стандарти обслуговування клієнтів

Стандарти обслуговування клієнтів - це внутрішньокорпоративний звід правил, що регулює діяльність компанії з обслуговування клієнтів, алгоритм спілкування з клієнтами, загальні нормативи реагування в нестандартних ситуаціях. Стандарт обслуговування клієнтів - складова частина корпоративного стандарту роботи компанії.
Як правильно прояснювати заперечення клієнтів. Дізнайтеся на тренінговій програмі
Функції стандартів обслуговування клієнтів

1. Організувати. Покупець не стикається з проблемами, не бачить їх, а значить, він упевнений, що всі без винятку співробітники - професіонали, які знають свою справу.
2. Контролювати. Складно оцінити і проконтролювати роботу кожного менеджера, якщо немає чітких критеріїв оцінки. При цьому виконання плану продажів не може бути єдиним параметром оцінки, необхідно знати, чи дотримується менеджер стандартів обслуговування клієнтів, прийнятих в даній компанії.
3. Адаптувати. Крім іншого, наявність стандартів обслуговування клієнтів спрощує процедуру

Стандарти обслуговування клієнта ефективні, якщо клієнт не бачить різниці між роботою двох (і більше) менеджерів, а бачить лише «фірмове» обслуговування, завжди однакове, незалежно від будь-яких зовнішніх факторів і обставин. Стандарт обслуговування клієнтів, який перевірений на практиці, підкріплений досвідом (можливо, навіть чужим), створений на основі аналітичних досліджень і визнаних методик, можна назвати «золотим». Він дозволяє збільшити прибуток, поліпшити імідж компанії, залучити нових клієнтів.

Використання стандартів необхідно в наступних випадках:

• при зростанні конкуренції;
• при збільшенні кількості скарг від клієнтів на роботу служби менеджменту;
• при збільшенні кількості «проблемних» випадків при роботі з клієнтами або після здійснення клієнтами покупки;
• при зростанні кількості «втрачених» клієнтів з вини відділу продажів;
• при відсутності вибудуваної і логічною технології роботи з клієнтами;
• при відсутності системи оцінки роботи менеджерів, а також контролю якості роботи з клієнтами.

З якою метою впроваджуються стандарти обслуговування клієнтів в компанії

Поверхневий погляд дозволяє побачити лише верхівку айсберга - зручність для клієнта. Наприклад, людина, відправившись у відрядження в інше місто або країну, повинен знати головне - де б він не виявився, компанія обслужить його однаково добре, процес буде добре йому знайомий і не викличе ніяких труднощів. Всі дії, як клієнта, так і компанії передбачувані. Він знає, як поведе себе компанія з ним, а організація, в свою чергу готова до будь-яких його питань, запитам і побажанням. Однак за цим стоїть головне завдання компанії - підвищення лояльності клієнтів, і, як наслідок - підвищення економічних показників.
Цілями впровадження стандартів є такі.

• Для співробітників з досвідом: максимально знизити кількість помилкових і непотрібних дій. Підсумком цього стане економія часу кожного співробітника (немає помилок - не потрібно витрачати час на їх виправлення). І, як следствіеповишеніе продуктивності.
• Для співробітників-новачків: стандарти обслуговування клієнтів дозволяють передати потрібні знання в максимально лаконічній вигляді і в короткі терміни.
• Для компанії: скасування залежності від старожилів. Не всі співробітники, які пропрацювали в компанії багато років (або навіть з дня заснування), здатні не піддатися так званої зоряної хвороби. Володіючи знаннями і досвідом, людина втрачає здатність об'єктивно оцінити свою роботу, йому починає здаватися, що саме він - найкращий менеджер в компанії. Закінчитися це може дуже плачевно - в разі звільнення такої співробітник забере базу, а клієнтів налаштує проти компанії. Стандарти обслуговування клієнтів потрібні для того, щоб усіх співробітників можна було оцінити за єдиною шкалою, виходячи з реально принесеної ними користі для компанії, а також відносини співробітника до компанії.
• Для компанії: однаковість контролю діяльності менеджерів. Стандарти однозначні, виключають двоякі тлумачення, а тому не можуть викликати суперечок про правоту співробітника або роботодавця.
• Для менеджерів: стандарти єдиного обслуговування клієнтів однакові для всіх менеджерів, і це дозволяє зробити оплату праці кожного менеджера абсолютно прозорою і виразної. Розуміючи, що подвійних тлумачень не буде, менеджер може не побоюватися, що йому заплатять менше очікуваного - все його помилки і досягнення відразу видно і зрозумілі.

Застосування стандартів обслуговування дозволяє:

• виробити стиль компанії в спілкуванні з клієнтурою;
• збільшити результативність роботи менеджерів з новими клієнтами;
• вивести якість спілкування з клієнтами на більш високий рівень;
• створити у клієнта позитивну думку про компанію, щоб він рекомендував її знайомим, збільшуючи таким способом число потенційних, а потім і реальних замовників;
• звести до мінімуму конфлікти між менеджером і замовником;
• розробити технологію підготовки новачків;
• перевести оцінку роботи менеджера з суб'єктивної в об'єктивну, прозору і зрозумілу кожному;
• встановити порядок контролю роботи персоналу;
• підвищити мотивацію менеджерів до роботи.

У підсумку все вищесказане призведе до зростання клієнтської бази і доходів компанії.

Чому вигідно використовувати стандарти обслуговування клієнтів в компанії

Менеджер в компанії завжди знаходиться під подвійним контролем - з боку керівництва і з боку клієнтів. Стандарти обслуговування клієнтів дають співробітнику впевненість в тому, що його дії будуть проаналізовані і оцінені об'єктивно. Однак менеджер розуміє, що для оцінки його роботи існує чіткий алгоритм, а значить, відмовки і пошук аргументів на свою користь приносять користі - якщо він дійсно допустив помилку, це буде виявлено і відповідним чином оцінений. Настільки ж справедливим буде «розбір польотів» і для інших співробітників - і покарання, і заохочення будуть справедливими. Таким чином, менеджер прагне показати кращі результати, щоб отримати відповідну винагороду.

Переваги застосування стандартів обслуговування

• Накопичення досвіду: вся база зосереджується в компанії, а не на руках у менеджерів-«старожилів». Таким чином, відхід одного або декількох «старих» співробітників не стає для компанії «стихійним лихом».
• Мотивація, аналіз і контроль: стандарти обслуговування клієнтів дозволяють розробити прозору схему мотивації менеджерів, засновану на чіткому, майже математичному аналізі їх роботи. Процес продажів оптимізується.
• Постановка завдань. За допомогою стандартів компанія має можливість виставляти чіткі, обґрунтовані плани. Це дозволяє зберігати обстановку в колективі доброзичливої \u200b\u200bі стабільною, а відсутність «невиразних» завдань - підвищити лояльність менеджерів до компанії.
• Стандарти обслуговування клієнтів - досить мобільна система, яка дозволяє відразу виявити помилки в роботі з клієнтами і оперативно їх усунути. Крім того, на будь-якому етапі роботи з клієнтом керівник відділу продажів може втрутитися в процес, помітивши помилку в роботі менеджера, і навіть спрацювати на випередження - запобігти помилці, до якої йде менеджер.
• Швидкий і легкий старт для новачків. Стандарти обслуговування клієнтів - це фактично база знань, зібрана, проаналізована і впорядкована. Такі відомості легко передаються і засвоюються новачками, а значить, новачок швидко приступає до роботи і починає приносити прибуток. Крім того, новачок незграбними діями не зіпсує відносин з клієнтом, так як вже знає, що робити в будь-яких конфліктних і проблемних ситуаціях.
• Довіра замовників. Стандарти обслуговування клієнтів дозволяють останнім відчувати впевненість в компанії - де б не перебував замовник, він завжди легко впізнає «свою» компанію по брендовим особливостям і може бути абсолютно впевнений, що в маленькому містечку його обслужать так само якісно, \u200b\u200bяк в місті-мільйоннику, тому що в компанії все добре знають свою роботу. Значить, такий компанії можна довіряти.

Яким критеріям повинні відповідати стандарти обслуговування клієнтів

• конкретність. Оскільки стандарти якості обслуговування клієнтів створюються для контролю діяльності певної групи людей, вони повинні бути прості і зрозумілі кожному члену цієї групи незалежно від його віку, досвіду роботи, освіти та інших факторів. Не повинно бути розпливчастих, нечітких, що допускають різне тлумачення формулювань. Так, якщо створюється стандарт освітлення у кімнаті, недостатньо написати, що в ньому «має бути світло в будь-який час доби за допомогою освітлювальних приладів». Це відразу породжує ряд питань і нерозуміння - що значить «світло»? Які саме освітлювальні прилади можна використовувати в різний час дня? Чи вважається порушенням застосування всіх приладів в ясну погоду, і якщо так, то чи буде покараний відповідальний за приміщення? Тому при складанні стандарту на освітлення завжди чітко вказується, які освітлювальні прилади, в який час доби і в яку погоду повинні працювати.
• измеряемость. Стандарт обслуговування клієнтів не може містити таких оцінок, як «швидко», «повільно», «оперативно» і т.п. Наприклад, на вхідний дзвінок менеджер не повинен відповісти «швидко» - це поняття розтяжне. Правильно буде вказати, що менеджер повинен відповісти на вхідний дзвінок протягом 7 секунд.
• Реальність виконання.Перш ніж вводити стандарти обслуговування клієнтів, упевніться, що ви володієте необхідними ресурсами для їх виконання. Переконайтеся, що співробітники забезпечені необхідним інструментарієм для роботи. Якщо в якийсь момент працівник виявив взаємовиключні або спірні поняття і визначення - негайно відреагуйте і виправте недолік.
• Прозорість для співробітників. Оскільки стандарти обслуговування клієнтів створюються для підвищення ефективності роботи компанії в цілому, необхідно довести цю інформацію до кожного менеджера. Найпростіше пояснити це новачкам, оскільки, приходячи в організацію, вони відразу приймають «умови гри». Найбільш складно буває з введенням стандартів для «старожилів» - звикнувши працювати по своїй системі, вони часто не визнають ніяких нововведень. Поясніть, як відбувається позначиться на лояльності клієнтів, які проблеми можуть виникнути в разі недотримання стандарту (не у менеджера, а в першу чергу у клієнта).
• Актуальність.Стандарти обслуговування клієнтів повинні корелювати з завданнями компанії в цілому, як на сьогоднішній день, так і в перспективі. Тому в разі потреби їх потрібно оперативно змінювати, доповнювати, покращувати. Але потрібен зважений підхід - занадто часті зміни вносять дисбаланс в колектив, у персоналу може скластися враження, що «начальство само не знає, чого хоче».
• Надання співробітникам самостійності в межах їх повноважень.Як би не хотілося, передбачити абсолютно всі нюанси роботи з клієнтами не зможе жоден стандарт. Тому у співробітників повинні залишатися можливості для творчості і особистісного контакту з замовником. Передбачте деяку варіативність - якщо менеджер довгий час працює з клієнтом, він здатний прийняти правильне рішення із запропонованих відповідно до його потребами і характером.
• Комплексність.Вся діяльність компанії повинна бути максимально стандартизована. Це стосується всіх відділів, а не тільки безпосередньо менеджерів. Наприклад, якщо компанія займається підключенням інтернету, то крім фахівця, який пропонує послугу, в оформленні та виконанні заявки беруть участь диспетчер, техніки-виконавці та ін. Формувати стандарти обслуговування потрібно для всіх співробітників, задіяних в процесі.
• Економічна доцільність.Виконання стандартів не повинно бути для компанії збитковим.
• Рекомендований критерій: Дотримання єдиної структури стандартів для всіх посад.

Як відбувається розробка стандартів обслуговування клієнтів в компанії

Процес починається з призначення робочої групи та безпосереднього керівника проекту. Найбільш компетентними є кадровики і маркетологи, також робоча група повинна включати співробітників відділу продажів як найбільш «занурених» в ситуацію. У команді обов'язково повинен бути представник з числа «рядових» менеджерів - з його допомогою можна максимально врахувати всі нюанси роботи продажників. Далі - діємо за планом.

1. Керівника проекту необхідно наділити повноваженнями щодо збору інформації, призначенням нарад групи.
2. З групою складається і обговорюється план дій по розробці стандартів обслуговування клієнтів. Призначаються відповідальні за кожну ділянку роботи і графік виконання робіт.
3. Йде поетапне обговорення роботи. Всі проміжні підсумки фіксуються і аналізуються.
4. Оформляється остаточний варіант проекту, який передається на розгляд всім співробітникам компанії. На цьому етапі керівництво вносить до плану виправлення і пропозиції, і важливо максимально тактовно і з дотриманням інтересів всіх працівників розглянути всі побажання. Найчастіше на цьому етапі топ-менеджер припускається помилки, яка згодом може звести нанівець всі зусилля: що називається, «тисне авторитетом». Краще вчинити демократично - довести до відома всіх учасників робочої групи пропозиції та додатки, дати час на роздуми і провести таємне голосування. Довіра, яку керівник надасть на цьому етапі, додатково стимулює співробітників, підвищить їх лояльність до компанії. Крім того, виконувати стандарти будуть менеджери, і до їхньої думки потрібно прислухатися.
5. Після внесення всіх додатків і пропозицій готовий стандарт обслуговування клієнтів надходить генеральному директору (або іншій особі, яка здійснює загальне керівництво в компанії). На цьому етапі внести корективи може вже керівник, а прийняти або не прийняти їх - визначить таємне голосування, в якому на цей раз будуть брати участь начальники структурних підрозділів.

З яких етапів складається розробка стандартів обслуговування клієнтів

Етап 1. Визначаємо показник, за яким компанія випереджає конкурентів. Він стане наріжним каменем при розробці стандартів обслуговування клієнтів.
Можна виділити три основних переваги.

1. Співвідношення ціна якість"

Вибираємо, якщо компанія реалізує товар з оптимальним набором якостей за мінімальну вартість. Наш споживач - економний людина, яка в товарі чи послузі понад усе цінує практичність. При розробці стандартів обслуговування особливий упор робиться на все, що допомагає знизити вартість товару (послуги). Важливо підкреслити простоту обслуговування, швидкість отримання товару (послуги), його (її) довговічність або проміжок часу.

1. «Кращий в лінійці подібних»

Використовуємо, якщо товар (послуга) володіє одним або декількома унікальними якостями, параметрами, властивостями, не представленими у конкурентів. Наш споживач віддає перевагу надійність, але йому також важливі престиж і можливість проявити індивідуальність.
В даному випадку стратегія обслуговування клієнтів багато в чому «зав'язана» на менеджері - він повинен досконально знати властивості «свого» товару, а також аналогів, щоб проводити порівняльний аналіз для клієнта. Також фахівець повинен «знати клієнта в обличчя» - хто та людина, якій міг би знадобитися саме ваш товар? Крім того, важливо, щоб менеджер не перестарався в прагненні продати краще, користуючись тим, що покупець не надто звертає увагу на ціну.

1. «Близькість до споживача»

Передбачає індивідуальний підхід до кожного клієнта. Наш замовник цінує увагу, щирість. Він віддасть належне новинок, які запропонує компанія, передбачаючи його запити і потреби, але не буде смітити грошима, прагнучи придбати найновіше і престижне.
Чільну роль при такій стратегії грає продавець товару (послуги). Він повинен бути психологом, вміти підтримати розмову з замовником на будь-які теми, ненав'язливо зібрати інформацію про нього, потрібну для продажу товару.
Етап 2. Організаційна структура, вибір посад.
Визначившись з конкурентною перевагою, вибираємо співробітників, для яких будуть розроблені стандарти обслуговування клієнтів. Зверніть увагу на наступне.

• В першу чергу визначити стандарти обслуговування клієнтів потрібно для «технічних» фахівців, співробітників нижчої ланки. Це ті працівники, які щодня повторюють одні й ті ж дії при роботі з клієнтами (наприклад, «холодні дзвінки»). Створити стандарти обслуговування клієнтів для таких працівників щодо просто, так само як і впровадити систему стандартів. Як правило, в роботі таких співробітників відсутня або майже відсутня творча складова і немає функції прийняття рішень.
• Створити стандарти обслуговування клієнтів для керівних працівників, починаючи з начальника відділу, практично неможливо. Можна лише створити загальний стандарт для всього керівництва, який буде включати в себе технічні сторони роботи, принципи ведення і здачі звітності.

Етап 3.Після вибору типу переваги сформулювати модель «ідеального обслуговування».
Якщо до введення стандартів обслуговування клієнтів у компанії були кодекс корпоративної етики, місія і перелік цінностей, використовуйте ці дані.
Моделей має бути дві: ідеальна організація в цілому і ідеальна робота конкретних співробітників на займаних ними посадах.
Для першої моделі відповідаємо на ряд питань:

• Якою має бути наша компанія в очах клієнтів?
• Як повинні вибудовуватися відносини між працівниками компанії?
• Як повинні вибудовуватися відносини між керівним складом і виконавцями?

Питання для другої моделі:

• Як повинен виглядати співробітник компанії перед клієнтом? (Зовнішній вигляд і модель поведінки)
• Які відносини між клієнтом і окремим співробітником, їх характер.
• Які ситуації можливі в роботі з клієнтом?
• На якому етапі конкретний працівник приступає до спілкування з клієнтом (наприклад, на початку переговорів або на завершальній стадії).
• Нестандартні ситуації, що виникають при спілкуванні з клієнтом.
• Коло обов'язків з утримання приміщення та інструментарію для кожної посади (кабінет, офісна техніка).
• Пакет документів для кожної посади.

При розробці моделей необхідно не тільки враховувати думку всіх задіяних співробітників компанії і її керівництва, а й залучити до процесу замовників, особливо для формування першої моделі. До слова, деякі компанії враховують також моделі конкурентів, для чого спеціально спілкуються з ними під виглядом клієнтів. Зрозуміло, у внутрішню «кухню» звичайного замовника не пустять, але все ж таким чином можна виявити дратівливі або, навпаки, мають в своєму розпорядженні до спілкування деталі, нововведення.
Етап 4. Сформувати загальні для всіх співробітників стандарти обслуговування клієнтів.
На цьому етапі потрібно створити певну субкультуру, унікальну для вашої організації, але засновану на принципах ділового етикету, роботи з запереченнями і претензіями, корпоративної етики.
Етап 5. Сформувати унікальні стандарти обслуговування клієнтів для кожної конкретної посади, яка бере участь в процесі роботи з клієнтом.
На даному етапі необхідно буквально «по поличках» розкласти весь виробничий процес. Як шаблон можна використовувати наступний розподіл.

1. Зовнішні стандарти обслуговування клієнтів.

Це ті стандарти, які клієнт бачить: вид, форма, колір приміщення, обладнання, техніки, в якому йде робота, а також власне процедура спілкування.

1. Внутрішні стандарти обслуговування клієнтів.

У цю групу входять стандарти, які клієнт не бачить, хоча може споглядати результат їх виконання (наприклад, якщо мова йде про прибирання приміщень для роботи - магазину, офісу, відділення банку). Також в цю групу входять стандарти оформлення документів.

1. Технологічні стандарти (регламенти роботи співробітників).

Покрокова інструкція: як ефективно впровадити стандарти обслуговування клієнтів

Щоб впровадження стандартів обслуговування клієнтів пройшло гладко, потрібно робити це на етапі освіти компанії. Тоді персонал сприйме цей як щось само собою зрозуміле. Однак багато підприємств і організації утворилися задовго до того, як в Росії стало нормою введення стандартів обслуговування клієнтів. У таких компаніях рідко обходиться без відкритого і прихованого опору співробітників нововведень, які впроваджуються керівництвом. Давайте поговоримо про те, як впровадити стандарти обслуговування клієнтів максимально ефективно і мінімізувати опір співробітників.

Крок 1. Доводимо стандарти до персоналу

Пам'ятайте: для того щоб корпоративні правила працювали, потрібно, щоб усі співробітники прийняли їх, а не просто «змирилися» під натиском керівництва. А для прийняття необхідне розуміння - важливо довести до кожного працівника, починаючи від генерального директора і закінчуючи приходить технічкою, чому необхідно дотримуватися стандартів обслуговування клієнтів. Можливо, що доведеться вдатися до непопулярних заходів, щоб вплинути на тих, хто особливо наполягає. Але важливо не перегнути палицю, а дійсно розібратися, з чим ви маєте справу: це вперте небажання покидати зону комфорту і консерватизм, або все-таки у співробітників дійсно є підстави не приймати стандарти обслуговування клієнтів в тому вигляді, в якому ви їх пропонуєте?

Крок 2. Проводимо збори співробітників

Необхідно провести загальні збори співробітників і роз'яснити перспективи. Говоріть не про те, які кари загрожують співробітнику, який не хоче працювати за новими правилами. Розкажіть про перспективи компанії, про позитивні наслідки, роз'ясніть, що ігнорування змін негативно позначиться на роботі підприємства в цілому, а значить, і на кожному його працівника. Обов'язково роздрукуйте стандарти для кожного співробітника, якому належить по ним працювати, а підсумки загальних зборів запротоколює і роздайте працівникам на підпис.

Крок 3. Встановлюємо «перехідний період»

Не намагайтеся ввести стандарти обслуговування клієнтів, що називається, одним днем. В даному випадку шокова терапія не кращий вихід. Встановіть термін, протягом якого співробітники повинні будуть вивчити нові правила, проведіть кілька тренінгів. Чи не карайте відразу тих, хто припускається помилок, - роз'яснює і виправляйте. Але кордону «перехідного періоду» повинні бути чітко окреслені і доведені до відома кожного співробітника.

Крок 4. Перевіряємо засвоєння співробітниками інформаці і

Після закінчення перехідного періоду проведіть тестування для співробітників за новими стандартами обслуговування клієнтів. Не поспішайте карати тих, хто показав найгірший результат, дайте їм пару днів на підготовку, а потім проведіть «переекзаменування». До цього моменту співробітники повинні засвоїти - їм доведеться працювати за новими правилами. Відмовки «Я не зрозумів», «Це потрібно робити інакше» вже не приймаються - роз'яснення можна було отримати в перехідному періоді, а пропозиції приймалися на етапі підготовки і також протягом перехідного періоду.

Крок 5. Розробляємо заходи стягнення

Будьте готові до того, що вам доведеться карати особливо завзятих співробітників. В даному випадку вас не повинні зупиняти ні їхні колишні заслуги, ні інші суб'єктивні причини. Заздалегідь продумайте систему покарань - це можуть бути штрафи, догани, позбавлення бонусів, премій, пільг і т.д. Можливо, що вам доведеться навіть розлучитися з декількома працівниками. І розставання буде неприємним, враховуючи, що в даному випадку колектив швидше за все буде на їхньому боці ( «Придумали дурницю, та ще звільнили через неї заслуженого працівника!»). Але навіть найгарячіші голови, як правило, остигають, якщо бачать, що ви налаштовані серйозно.

Крок 6. Вимагаємо виконання стандартів

Вимагайте виконання стандартів обслуговування від всіх ланок вашої виробничого ланцюжка. І однаково серйозно контролюйте всіх учасників процесу. Наприклад, якщо ви вимагаєте від менеджера підвищення кількості продажів домашнього інтернету, то ви повинні бути впевнені, що технічна служба, яка працює безпосередньо на місці підключення, впорається із збільшенням обсягом роботи. Всі вимоги стандартів обслуговування клієнтів повинні бути фізично здійсненні.

Крок 7. Контролюємо дотримання стандартів

Перший час, поки співробітники ще недостатньо освоїлися з новими вимогами, можуть бути зриви, спроби «під шумок» перейти на «стару», звичну їм схему. Контролюйте самі, вимагайте того ж від керівників підрозділів, призначте відповідальних безпосередньо з числа виконавців, щоб вони доповідали вам про дотримання стандартів обслуговування клієнтів. Це - заходи внутрішнього контролю. Поєднуйте їх з методами зовнішнього контролю (наприклад, скористайтеся послугою «таємний покупець»).

Крок 8. Аналіз стандартів

Вам не потрібен контроль заради контролю, аналізуйте отримані результати і обов'язково дійте на їх підставі - заохочуйте, штрафуйте, проводите додаткове навчання. Можливо, доцільно щось змінити в стандартах обслуговування клієнтів, а може бути, ви чогось не врахували на етапі підготовки і стандарти потребують доповнень.

бібліотека роздрібної торгівлі

Стандарти для роздрібних мереж:
розробка і впровадження

З ростом торгових компаній все більш актуальними стають завдання збору, аналізу та уникнення втрат інформації. Якщо врахувати, що проблема браку кваліфікованих кадрів для роздробу не втрачає своєї гостроти, необхідно постаратися знизити негативний вплив людського фактора - витрати і втрати, пов'язані з некваліфікованої роботою персоналу нижньої і середньої ланки, а також витрати на навчання і адаптацію співробітників. Тому на певному етапі розвитку компанії необхідно впровадження мережевих.

Навіть при категорійний менеджмент втрати інформації часом бувають суттєвими: нерідко зникає картина бачення магазину в цілому і мережі в цілому, і може приділятися багато часу вирішенню проблем, які дадуть незначний ефект, в той час як важливі, стратегічні моменти і можливості магазину вислизають з поля зору менеджерів. Наприклад, вдосконалюється розподіл місця і викладка всередині товарної групи без централізованого аналізу ефективності використання торгових площ у всьому магазині. Відзначено, що основний ефект дає саме розташування груп і співвідношення площ, що відводяться для них, а також організація додаткових точок продажів. Викладення ж вирішує завдання збільшення прибутку тільки частково. Ще один небезпечний момент полягає в тому, що співробітники, які займаються аналізом, можуть нерегулярно поміщати торгові точки і спиратися в своїх висновках тільки на цифри. В такому випадку показники структури продажів марок можуть давати спотворену картину, і в список кандидатів на видалення з асортименту можуть потрапити хороші, перспективні марки. Це може статися, якщо не перевірити, чи був присутній товар фізично на полицях протягом аналізованого періоду; займала чи марка всю площу відповідно до планограмма, або її швидко розкуповували, а запас поповнювався за рахунок «сусідів» - інших марок.

Ряд труднощів виникає зараз у торгових організацій при застосуванні принципів ефективної організації торгового простору в багатоформатним мережах. Дуже часто магазини, які об'єднує мережу, розрізняються як по площі, так і по розташуванню, і за відсутності стандартів доводиться кожен раз «винаходити колесо», неефективно розподіляються ресурси компанії. Буває, що при розширенні мережі, переходу на площу набагато більшу, ніж попередні магазини, помилки тиражуються відповідно до масштабу. Або при в перші місяці роботи дуже серйозні втрати, пов'язані з неправильно підібраним асортиментом, перенесеним з іншого магазину мережі: наприклад, на основі магазину в діловому районі формується асортимент в магазині в спальному районі. Взагалі, питання співвідношення груп товарів і марок для покупців з різним доходом дуже важливий, і через неправильне його рішення магазин може багато втрачати. При роботі в містах Росії ми неодноразово зауважували не підкріплені ринком орієнтацію на більш заможних покупців - як в асортименті, так і в викладенні. Виявити і виправити такі прорахунки неважко за допомогою вивчення суми і структури чеків, а сигнал про те, що цьому питанню необхідно приділити увагу, дасть поведінку покупців в магазині. В одному випадку тижневе спостереження в торговому залі показало, що переважна частина покупців в кожному відділі «збирає» товар з нижніх полиць. В іншому магазині з'ясувалося, що після ремонту покупці стали боятися заходити в алкогольний відділ: «підозріло гарне» оформлення і елітні марки на вході стверджували покупців на думці, що дешева горілка і вина взагалі зникли з асортименту. А якщо менше купують алкоголь, може знизитися реалізація «закусок» і кондитерських виробів ... Неправильно підібране цінова категорія марок для перехресного мерчандайзингу може дати різко негативний ефект: уявіть собі емоції покупця, що вибирає дешеві пельмені і бачить поруч вино вартістю в половину його місячної зарплати ( « все, наступного разу піду на ринок, тут все товари для цих, на «мерседесах», ось хай вони тут і купують, а я зайвого витрачати не буду »). Без сумніву, присутність іміджевих марок піднімає репутацію магазину і в ряді випадків «працює» не стільки на продаж цих марок, скільки на підтримку продажів марок економ-класу. Але, якщо основна група покупців магазину - люди з достатком середнім і нижче середнього, дорогі, елітні товари та іміджеві марки бажано не розташовувати в великій кількості і на видних місцях в залі. Особливо це стосується вхідної зони, так як крім роздратування у покупців сформується враження про високі ціни, і ставлення до магазину в середньо- і довгостроковій перспективі погіршиться. Однак, іміджеві марки можуть бути виставлені і в місцях імпульсної покупки, але в невеликих упаковках, щоб виникало бажання спробувати продукти, які споживає більш заможна публіка.

Такі моменти, як робота з групами марок в асортименті, необхідно відобразити в загальних стандартах асортименту. Можна відзначити наступні основні області, в яких розробляються стандарти для кожного з типів магазинів мережі (поділ за типами можна провести по розташуванню, торгової площі і іншим значущим критеріям):

• асортимент;
• Принципи організації торгового простору;
• Підтримка запасу і порядку в залі протягом дня;
• Сезонні та святкові зміни;
• Розміщення і викладка товарів;
• Нормативи місця для груп товарів;
• Торгове обладнання;
• Правила і можливості розміщення рекламних матеріалів в магазинах.

Переваги, які дають стандарти торговельним компаніям, очевидні. По-перше, це зниження витрат при функціонуванні магазинів і усунення негативного ефекту від поділу операцій, коли співробітники не повністю уявляють, яке значення має та чи інша задача, і як її виконання позначається на загальних результатах діяльності магазину. Особливо це стосується роботи продавців і менеджерів торгового залу, навчання яких по повній програмі при досить високій плинності може обійтися компанії недешево. Нових співробітників магазинів бажано знайомити з прийнятими стандартами і правилами відразу при надходженні на роботу, щоб скоротити витрати в період адаптації і введення в посаду. Після ознайомлення рекомендується проводити тестування. Централізований аналіз і контроль за мережі також спрощується, якщо існує чіткий критерій оцінки. Досвід передових магазинів мережі, який знайшов відображення в стандартах, дозволить здійснювати оптимальну планування торгових залів різної конфігурації (при реконструкції існуючих магазинів і відкритті нових), а також удосконалити обладнання, замовляти в майбутньому саме таке, яке найбільш повно задовольняє потребам магазину. Вирішивши питання один раз, уже не доведеться витрачати час на наради, наприклад, по темі «обертаються засклені вітрини для мобільних телефонів - це добре чи погано?»

Безумовно, стандарти ефективні, але необхідно передбачити можливість своєчасно реагувати на зміни. Чим суворіше правила, тим більше ступінь хаосу у разі виникнення будь-які відхилення від звичної ситуації. Тому правила адаптації до умов конкретного магазину і порядок внесення змін та пропозицій повинен бути також описані, а в інструкціях для співробітників магазинів повинна міститися інформація про те, які дії вони можуть здійснювати самостійно, а які - тільки за погодженням з центральним офісом. Зміни в правила повинні вноситися за результатами діяльності магазину за період, наприклад, раз в квартал або півріччя, якщо товар, на якому спеціалізується магазин, має виражену сезонність в продажах.

Частина правил і стандартів, які відносяться до, може включати наступне:

• Робота з товарними групами;
• Співвідношення марок для різних груп покупців;
• Правила виділення товарів-лідерів;
• Правила відбору та запровадження нових марок;
• Правила виведення товарів / марок з асортименту;
• Правила роботи з неходовими товарами і т.п.

При аналізі та оптимізації асортименту дуже важливо приділити увагу угрупуванню звітів, оскільки в багатьох випадках співробітники губляться від великої кількості даних, і не завжди точно виділяють ключові моменти, позитивні і негативні сигнали. Питання аналізу асортименту ми торкалися в статті «», № 9 журналу за 2002 р, і плануємо більш детально розглянути його в наступних статтях. Зараз же відзначимо, що ефективність аналізу багато в чому залежить від форми товарного каталогу і виділення показників на першому етапі досить великими блоками, які дозволять побачити загальну картину в магазині (від груп і підгруп - до марок і видів). Досить небезпечно сильно прив'язуватися до історії продажів за період, при цьому можна не побачити змін до купівельної середовищі, діяльності конкурентів і появи нових тенденцій на ринку.

Тепер перейдемо до практичних моментів і розглянемо, яким може бути формат альбому, присвяченого розміщення і викладки товарів. Такий альбом повинен містити наступні розділи:

1. Загальні правила - короткий опис, Що включає інформацію про основні помилки у викладенні, яких необхідно уникати в магазинах.
2. Схема «Обладнання» - графічне зображення торгового залу з характеристиками обладнання. Для зручності роботи і доступу до інформації полки на стелажах зазвичай враховуються посекційно, і на схемі вказуються розміри секцій стелажа і кількість полиць в кожній секції (робітників і накопичувача). Схема «Обладнання» є базою для складання схем і розрахунку ефективності використання торгових площ.
3. Схема «Розташування товарних груп в залі» - план магазину із зазначенням місця кожної товарної групи і номерів стелажів. Для магазинів з великою площею торгового залу рекомендується вказувати кількість погонних метрів, відведених під викладку кожної товарної група (підгрупи).
4. Інструкція по поповненню запасу в залі і дії в разі тимчасової відсутності товару (загальні і для кожної товарної групи).
5. Схеми викладки.
6. Фотографії викладки.
7. Загальні правила викладки, серед них:

• система викладки в товарній групі (за видами, блокам і т.п.),
• принцип кордонів видів або марок,
• принцип колірних плям і контрастності,
• кількість одиниць (в тому числі мінімально допустимий),
• інформація про товари-лідерах,
• коротка інформація про можливе неприпустимому сусідстві в разі тимчасової відсутності будь-якої марки.

В альбомі має бути присутня інформація про сезонні зміни асортименту і викладки: зміна площ, що відводяться під товарні групи (підгрупи) відповідно до зміни попиту, зміни в викладенні на торцевих місцях, товари, що рекомендуються для виділення в певний період.

Таблиця «Місця продажу товарів».

Для того, щоб стандарти розміщення і викладки повноцінно використовувалися для роботи, а не просто служили прикрасою або демонстрацією досягнень аналітичного відділу, альбом бажано виготовити в 2-х версіях. Перша - для керівництва і менеджерів, які здійснюють аналіз та оптимізацію, - графічні файли з високою роздільною здатністю. І друга, для співробітників магазинів, - з низьким дозволом, але при цьому зображення повинні бути чіткими і зрозумілими. При складанні альбому повинен враховуватися чорно-білий варіант, який легко відтворити на будь-якому, навіть самому старому і погано працює копіювальному пристрої в разі втрати або псування правил і схем співробітниками магазину. Саме тому в ряді випадків схеми викладки більш ефективні, ніж фотографії. Файли для другої версії альбому повинні бути невеликими за розміром, щоб в разі необхідності їх можна було легко передати по електронній пошті.

Кіра & Рубен Канаян,

Провідні консультанти компанії «Юніон-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
автори книги « Торгова нерухомість: виклики часу і перспективи »,
книги «»
і книги «»

Курс з 6-ти вебінарів
по створенню стандартів продажів для своєї компанії
з практичними завданнями

відбудеться
16, 23, 30 травня, 6, 13 20 червня 2017 р
з 10:00 до 12:00 за московським часом

Продажі потрібні всім А ось стандарти ... Навіщо вони?
«Давайте краще знайдемо нормальних менеджерів з продажу, і все піде як треба!» - так думає більшість керівників.
І я з ними згоден, у мене точно така ж мрія. Але все ж ... Щоб зрозуміти, чи потрібні стандарти продажів або це просто модна марна фішка, давайте розглянемо кілька фактів.

ФАКТ №1.
Те, що знає продавець ≠ Тому, що знає компанія.

Як правило, продавці знають не більше 50% інформації, яку потрібно знати. Інакше, як пояснити той факт, що часто в ситуаціях, коли менеджер не може продати сам, то підключився керівник це легко робить.

У більшості випадків, керівник краще знає асортимент компанії, його гідності, ситуацію на ринку. Все це вкупі дає впевненість при спілкуванні з потенційним замовником, передається йому (адже впевненість, що йде від іншого, завжди відчувається при спілкуванні) і допомагає укласти договір. До речі, таку ж статистику (за фактом №1) дає і атестація (тестування) персоналу на знання асортименту, матеріалів, дизайнерських програм і т.д.

ФАКТ №2
Те, що знає продавець ≠ Тому, що він вважає за потрібне розповісти покупцеві.

Дуже часто, особливо від давно працюють продавців, доводиться чути: «Ну навіщо про це (наприклад, що таке МДФ і чим він кращий) розповідати? Це і так усі знають ... ». І, як правило, розповідають максимум 50% від того, що треба.

ВИСНОВКИ з ФАКТІВ 1 і 2:

1. Покупці отримують максимум 25% інформації від тієї, що потрібно для ухвалення рішення про покупку.

2. Покупці відкладають рішення, поки не зберуть всю потрібну їм інформацію (тому продовжують ходити по іншим торговим точкам, магазинах, центрам).

3. Покупці можуть втрачати інтерес до придбання даного виду товару і переключати увагу на альтернативні (більш докладно про це розказано в статті «Особливості продажів в умовах падіння купівельного попиту»).

ФАКТ №3
Результат продавця-середнячка і продавця-зірки відрізняються в 2-5 разів.

У будь-якій компанії є один-два продавця, які продають ЗНАЧНО БІЛЬШЕ інших. Це можна пояснювати по-різному: і особистими якостями продавця, і кращими знаннями, і більшій мотивацією. У кожному поясненні є своя правда. Таких продавців часто ставлять в приклад іншим співробітникам.

А ситуація в компанії в цілому не змінюється - ніхто (або майже ніхто) так і не виходить на цю ж планку продажів.
І в голові керівника з'являється мрія: «Ось ще б таких парочку-трієчку знайти ...!» Але навіть більш ретельний підбір персоналу не може виявити людей, які змогли б незабаром продавати також.

Всі ці факти говорять про одне.
Відсутня система.
Система роботи з клієнтом, яка кожного Клієнта забезпечує достатній для прийняття рішення рівень інформації.
Система знань, яка передається кожному продавцеві.
Система, що робить зірок продажів.

Зараз час роботи СИСТЕМ. І без Стандартів, як частини системної роботи з покупцем, не обійтися.
Але на їх створення весь час немає часу.
Плюс брак знань, що важливо прописати, що можна відкласти на потім, як оформити їх в документ і навчити по ним працювати.

Все само собою не налагодиться: тлумачним продавцям нізвідки взятися, конкуренти свою хватку не послаблять, а покупці не пробачать безглуздості роботи.

Потрібно сідати і прямо зараз зайнятися своєю компанією, хоча б, в частині роботи з покупцями.

Давайте зробимо Стандарти продажів, які стануть серйозним кроком в побудові системи роботи з покупцями.

ЩО ВАМ ДАСТЬ ЦЕЙ ОНЛАЙН-КУРС

На курсі ми дуже детально розберемо 3 основні стандарти, які у вас повинні бути обов'язково, і кожен з вас на основі наших стандартів створить свої:

1-ий Стандарт. Стандарт на встановлення контакту з відвідувачем магазину

Ми прямо в режимі онлайн пропишемо основні мовні модулі для кожного типу покупця.

Тип № 1: «Покупець-протяг» (Пробігає, скоріше навіть пролітає крізь торгову точку ».

Тип № 2: «Покупець-екскурсант» (Ходить по експозиції, ніде не зупиняючись, контакту уникає).

Тип № 3: «Покупець-споглядач» (Увійшовши на експозицію, протягом 3-5 секунд підходить до конкретного товару, зупиняється і починає його розглядати).

Тип № 4: «Покупець-розвідник / диверсант» (Заходить і відразу сам звертається до продавця або коментує побачене).

Під кожен тип покупця будуть запропоновані найбільш дієві способи встановлення контакту і, таким чином, ваші продавці зможуть залучити у взаємодію більшу кількість відвідувачів.

Ми також зробимо ланцюжка дій, які "гіпнотизують" відвідувачів. Від Вас ніхто більше не піде!

2-ий Стандарт. Стандарт на взяття контактів Відвідувача і переклад його в Напрацювання.

Ми прямо в режимі онлайн пропишемо основні мовні модулі, в яких ситуаціях нам важливо взяти напрацювання у покупця:
1) Я поспішаю
2) Я хочу бути схожим по ТЦ
3) Я сам подзвоню
4) Я подумаю
5) Малюємо дизайн-проект

Також ми детально розберемо алгоритми дзвінків з напрацювання для отримання домовленості про дату і зобов'язання, що ведуть до продажу. А саме:
1) Алгоритм дзвінка через 15 хвилин (коли покупець пішов гуляти по торговому центру)
2) Алгоритм дзвінка в призначений час Ви значно підвищите конверсію в продажу, коли навчіть продавців брати напрацювання і вести Клієнта від неї вже до завершення угоди.

3-ий Стандарт. Стандарт на завершення розмови і закриття угоди. Ми розпишемо схему "дотискати" розмови з Клієнтом, щоб той швидше прийняв рішення про покупку меблів.

Прямо в режимі онлайн пропишемо основні мовні модулі, як закрити операцію в ситуаціях, коли:
1) Покупець готовий купити
2) Покупець не готовий купити
Завжди пробуйте продати! А ми вас навчимо як це робити ефективно в режимі «тут і зараз»!

Ось такі результати Ви зможете отримати від створення і впровадження Стандартів

Розповідає Анастасія Плотнікова, директор з персоналу компанії «Інтер'єрна Лавка», www.inlavka.ru, м.Москва:

«« Інтер'єрна Лавка »- це мережа з 76 салонів по всій Росії, яка пропонує своїм клієнтам меблі і предмети інтер'єру в стилі« Прованс », і є ексклюзивним дистриб'ютором відомих французьких брендів Comptoir de Famille, Country Corner, Maryse a Paris. Крім власної роздрібної мережі ми маємо велику франчайзингову мережу. Клієнти «Интерьерной Лавки» - це люди, які звикли до хорошого сервісу і високій якості. А концепція компанії та її стиль припускають особливе ставлення, і атмосферу, яку ми створюємо своїми руками. Ми задумалися над тим, щоб на рівні технологій сформувати єдині високі стандарти обслуговування наших клієнтів. В цьому випадку знову приходять продавці-консультанти відразу б отримували необхідні знання та розуміли наші очікування і уявлення про те, як потрібно обслуговувати клієнтів. Ці моменти були особливо важливі для нас, так як ми прагнемо вибудовувати довгострокові відносини з кожним клієнтом. Складність розробки стандартів полягала в тому, що компанія представляє на ринку два формати: меблевий ( «Country Corner by Інтер'єрна Лавка») і аксесуари + меблі ( «Інтер'єрна Лавка»). Якщо меблі - це продумана і прорахована покупка, то аксесуари - більш емоційна, тому підхід для кожного з форматів мав бути свій, особливий. Ось з таким запитом ми і звернулися в «Міжнародний Меблевий кадровий Центр». В результаті було розроблено два стандарти з продажу меблів і аксесуарів (для двох форматів) і план щодо їх впровадження. Ми намітили ряд заходів: - це було і навчання продавців, і керівників, і наших франчайзі, проводилися акції «Таємний покупець». Згодом ми перебудували і систему управління роздрібними точками, і навчання, створивши наочне навчальний посібник для продавців-консультантів і організувавши систему атестації. Впровадження стандартів обслуговування клієнтів збільшило показники конверсії в усіх салонах і, як наслідок, підвищило виручку. Крім цього, наявність стандартів сформувало у керівництва нашої компанії, представників навчального центру, фахівців відділу маркетингу і роздробу єдине розуміння того, як ми хочемо обслуговувати наших покупців, і як це потрібно робити. Нам вдалося скорегувати процес відбору нових співробітників. Тепер на співбесідах ми, перш за все, звертаємо увагу на здатність і бажання кандидатів навчатися і їх готовність слідувати стандартам компанії ».

Розповідає Хегай Сергій Валерійович, Генеральний директор компанії «Мега Арт», сайт компанії www.megasmart.kz:

«Ми придбали і в 2013 році. Результати застосування вашої методики дуже порадували. Ми порівняли 2013 рік, коли працювали без вашої методики, і 2014 рік. Середній чек в компанії виріс на 50%. Наш середній чек був в 2013-му 360 тис. Тенге на одну угоду, а зараз виріс до 540 тис. Тенге на одну угоду. Чесно кажучи я дуже задоволений вашою роботою і тими продуктами, які ви нам дали. Тому що до вас звертався в Алмаатинский компанії, але вони не заточені саме під меблі, вони просто менеджери з продажу. І ту книгу продажів, яку вони нам писали, ми заплатили грошей за неї неміряні скільки, при цьому не отримали взагалі результату ніякого ... Ну там 2-3 пункту якихось для себе взяли і впровадили у себе, що стосуються етики і торгівлі, а в іншому - ні про що. Ваша книга більш детальна, в принципі там є все пояснюється. І відеоматеріал нам дуже сильно допоміг! Тому що без відеоматеріалу намагалися втовкмачити в людей через книжку, читали і розповідали - нічого не виходило ... Як тільки ми стали працювати з вашими відеоматеріалами, у нас вийшло достукатися до співробітників ».

ЩО Ж ТАКЕ СТАНДАРТИ ПРОДАЖ?

Стандарти продажів є максимально конкретну інструкцію, як правильно і грамотно продати найбільшій кількості відвідувачів вашої торгової точки.

Це набір готових дій і мовних модулів для кожної ситуації з Клієнтами.

Це алгоритм, які наводить з найбільшою ймовірністю до потрібного результату в продажах.
І цей алгоритм свій для різних груп товарів.

Дивіться на схемі алгоритм продажів корпусних меблів:

Резюмую.

ЩО ДАЄ ВПРОВАДЖЕННЯ СТАНДАРТІВ ПРОДАЖ?

Першокласний сервіс: Стандарти дозволяють створити відмінний сервіс, тому що продавці починають обслуговувати клієнтів на високому рівні.

Довіра клієнтів: Стандарти продажів допомагають знайти нових клієнтів і поліпшити відносини з існуючими.

Відрив від конкурентів: Стандарти сприяють створенню фірмового стилю продажів, який допоможе вам відірватися від конкурентів і заробляти більше.

Швидке включення: Стандарти - практичний інструмент для адаптації нових співробітників у відділі продажів або в роздрібному магазині.

на онлайн Курсі ми досконально розберемо, як навчити продавців працювати за стандартами. Які методи навчання бувають, і які з них найбільш дієві і ефективні.

Етап впровадження чого б то не було, в тому числі і впровадження стандартів продажів, - ключовий момент, на якому багато "спотикаються", і в результаті не досягають поставлених цілей.
А Ви зможете їх впровадити, знаючи точну технологію впровадження.

результат:
1. Готові стандарти з урахуванням особливостей вашої компанії та продукту на основі шаблонів фраз і прикладів ММКЦ
2. План впровадження стандартів
3. Проведене навчання продавців за розробленими Стандартів
4. Скоригований система мотивації продавців з урахуванням точок контролю на виконання Стандартів

ХТО БУДЕ ВЕСТИ КУРС

Сергій Олександрович Александров

Засновник Міжнародного Мебельного Кадрового Центру

Автор чотирьох книг-бестселерів для меблевиків:
. «Секрети продажів на ринку меблів. 5 кроків побудови продажів в опті і роздробі »
«18 головних питань, які хвилюють меблевий бізнес останні 10 років»
«Підготовка зірок продажів на потоці. Просто про навчання продажам мебели »
«Інструкція, як стати асом меблевих продажів»

Наталія Валентинівна Водянова

Бізнес-тренер, коуч

Стаж роботи в навчанні персоналу - понад 10 років, з них - 5 років роботи в меблевій сфері.

Протягом останніх 5 років працювала бізнес-тренером в федеральної роздрібної мережі Компанії Ангстрем, займаючись навчанням, розвитком і оцінкою персоналу. Мої учні - це ПК, керуючі, директори як Росії, так і ближнього зарубіжжя (Казахстан, Киргизстан, Мінськ, Україна).

Провела понад 300 тренінгів, вебінарів. Навчила більше 5000 персоналу.

Здобула перемогу у всеросійський конкурс на навчання персоналу «Ощадбанку». За 2,5 місяці навчено близько 1000 чоловік.

ЯК ВЗЯТИ УЧАСТЬ У КУРСІ

Курс платний. Вартість участі доступна навіть для самої невеликої меблевої компанії.

Варіанти участі - виберіть зручний для Вас!

Компанії, які успішно пройшли курс і виконали всі практичні завдання, отримують іменний Сертифікат від Міжнародного Мебельного Кадрового Центру.

ПРОСТО ПОДИВИТИСЬ тільки курс	ПОПРАЦЮВАТИ Курс + готовий стандарт на вибір (кухні, корпусні, м'які меблі)	ПОПРАЦЮВАТИ Курс + готовий стандарт на вибір (кухні, корпусні, м'які меблі) + очний тренінг продажів у Вас в компанії для впровадження розроблених стандартів)
9 900 руб.	33 500 руб. 19 000 руб.	103 500 руб. 77 000 руб.
	Вигода 14 500 руб.	Вигода 27 500 руб.
Без перевірки домашнього завдання Відповіді на ваші запитання	участь в 6-ти інтерактивних вебінарах Доступ до запису минулих вебінарів протягом курсу Відповіді на ваші запитання	участь в 6-ти інтерактивних вебінарах Доступ до запису минулих вебінарів протягом курсу Готовий стандарт на вибір: кухні, м'які або корпусні меблі Демо-версію одне із стандартів можна подивитися Перевірка домашнього завдання: індивідуальна зворотній зв'язок від куратора Відповіді на ваші запитання Очний тренінг продажів у вас в компанії для впровадження розроблених Стандартів (витрати на відрядження оплачуються окремо)
	Забронюйте місце в 1 клік! Натискайте на кнопку СПЛАТИТИ і вибирайте зручний спосіб оплати. Всі системи платежів, включаючи оплату за безготівковим розрахунком.

«Неможливо займатися вдосконаленням процесу, поки він не стандартизований».
Масаакі Имаи

Не можна не погодитися з даним виступом. Воно зайвий раз підтверджує, що при конкуренції між підприємствами роздрібної торгівлі виграє тільки той, хто зможе мінімізувати матеріальні втрати в технологічному процесі надання послуг покупцеві. Тим самим, збільшити товарообіг магазину приблизно на 5%, якщо довіряти статистиці.

Посилення конкуренції в роздрібній торгівлі в зв'язку з кризою змушує навіть невеликі торгові підприємства звернути пильну увагу на стандартизацію та автоматизацію бізнес-процесів і обліку товару в цілому. За спостереженнями за роботою персоналу в магазині, з викладення товару, за атмосферою, яка панує в магазині - часто можна визначити - стандартизована робота магазину чи ні.

Так навіщо ж потрібні стандарти роздрібного магазину і чи потрібні вони взагалі?

З урахуванням свого практичного досвіду в торгівлі впевнена - обов'язково потрібні. Перш за все для того, щоб забезпечити комфортну обстановку в магазині для покупців. Стандарти потрібні і для того, щоб полегшити директору магазину управління персоналом магазину, об'єктивно за єдиною шкалою оцінювати його роботу, виключити випадки помилок суб'єктивного характеру. Тільки не варто забувати, що стандарти необхідно контролювати і вирішувати питання інформування персоналу необхідність їх дотримання.

Для того, щоб контролювати виконання персоналом стандартів, персонал необхідно навчити застосовувати знання в практичній роботі за допомогою наставників або з Вашого особистого допомогою. Іноді на проектах, ми стикаємося з опором співробітників при впровадженні розроблених консультантами стандартів. Частенько ми чуємо: Навіщо це треба? І так працювали добре! Ми самі знаємо, як працювати! Ну, тепер почнуть штрафувати - аби гроші не платити! Як правило, так міркують недбайливі співробітники або ті, хто працює в компанії давно і просто боїться всього нового. Буває і так, що саме «старички» починали працювати разом з власниками за одним прилавком, а тепер власнику саме цим співробітникам складно пояснити всю важливість змін в роботі.

Безумовно, що наявність і дотримання стандартів бізнес-процесів руху товару підвищить і ефективність роздрібного магазину. Звичайно, не все можна стандартизувати, але процеси, які відбуваються з певною періодичністю - стандартизувати потрібно. Наявність стандартів не дозволить персоналу приймати рішення, засновані на їх особистої інтуїції або думці. Адже, як відомо, скільки людей - стільки й думок. Уявіть собі на хвилиночку, що може статися в Вашому магазині, якщо кожен із співробітників буде працювати так, як тільки він вважає за потрібне. Створення зводу правил, або стандартів, що описують основні бізнес-процеси роботи магазину, буде означати, що будь-який із співробітників при їх виконанні буде діяти однаково. Для магазину рекомендується прописувати:

1. оргструктуру роздрібного підприємства;
2. асортиментну політику, включаючи стандарти мерчендайзингу;
3. бізнес-процеси руху товару;
4. стандарти роботи персоналу з обслуговування покупців;
5. стандарти поведінки персоналу при виконанні своїх функціональних обов'язків в роздрібному магазині;
6. процедуру відкриття магазину (якщо планується розвиток роздрібної мережі).

Всі ці процеси для магазину важливі, але в цій статті я хотіла б звернути увагу директорів магазинів на стандартизацію та автоматизацію руху товару:

• Замовлення товару;
• Прийом товару;
• Оприбуткування товару в базу даних;
• ціноутворення;
• Переміщення товару в торговий зал;
• Викладення товару в торговому залі;
• Реалізація товару;
• Списання товару;
• Інвентаризація.

Зупинимося на деяких з них докладніше.

Бізнес-процес «Замовлення товару».

Автоматизація даного бізнес-процесу допоможе менеджерам на замовлення товару більш оперативно вирішувати питання з постачання потрібного товару і необхідного його кількості в магазин. Адже йому не доведеться самому перераховувати залишки, прикидати, на скільки днів торгівлі їх вистачить і при цьому ще й не перевантажити складську площу, так як її як завжди мало. Цю роботу за менеджера зробить автоматизована система по управлінню товарними запасами і надасть йому дані у вигляді «Аналізу оборотності товарів», з якого можна отримати наступні дані:

• середньозважений залишок за період;
• товарооборот (витрата товару) за період;
• коефіцієнт оборотності;
• середній термін зберігання товару в днях.

Нормативи мінімальних запасів використовуються для контролю рівня запасів та є основою для формування Автозамовлення. При використанні Автозаказ менеджер закупівлі тільки буде коригувати замовлення перед святковою торгівлею або при ситуації неможливості своєчасної оплати постачальнику (таке іноді трапляється). Поки в таких ситуаціях АСУ безсила і тут необхідний тільки людський досвід і знання.

При впровадженні системи обміну електронними документами з постачальниками автоматично формуються замовлення на товар і зберігаються в БД для контролю за роботою менеджерів закупівлі. Для цього досить встановити у кожного постачальника спеціальне програмне забезпечення, що пов'язує його з відділом закупівель роздрібної мережі. Система автоматично перевіряє рівень складських запасів і формує зразковий список замовлень. Менеджеру залишається переглянути список, при необхідності - відкоригувати його і відправити замовлення Постачальнику. При цьому система виключає можливість неправильного оформлення замовлення, оскільки дані, введені Замовником, автоматично трансформуються в стандартизований вид. Постачальники протягом короткого часу дізнаються про те, який товар, в якій кількості і коли потрібно доставити, а також мають можливість підтвердження замовлення з зазначенням точної кількості товару, який вони можуть привезти в зазначені в замовленні терміни. Це дозволяє менеджерам із закупівель не займатися складанням замовлень вручну, що дозволяє більш ефективно займатися управлінням асортиментом: аналізувати, моніторити, конкурентів, шукати нові товари і постачальників.

Бізнес-процес «Прийом і повернення товару».

Приймання товару за допомогою терміналу збору даних (ТСД) дозволяє вже в зоні приймання контролювати виконання замовлення Постачальником, тим самим, виключається можливість прийняти не потрібний магазину товар. Важливо і те, що виключається можливість прийому товару, за завищеною ціною. Адже не секрет, що постачальники часто користуються моментом і постачають товар за завищеною ціною від узгодженого прайса. Якщо товар приймається без застосування ТСД, то невідповідність вхідних вартості товару виявиться тільки після того, як постачальник поїде. І почнуться довгі узгодження з комерційним відділом або товарознавцями по встановленню роздрібної ціни.

Крім перерахованих вище переваг, значно скорочується час від приймання товару до його реалізації. Адже оператору вже не потрібно витрачати час на сканування зразків товару, перекладання їх з візка в візок і т.д. Тільки в разі приймання товару до встановлених термінів реалізації - оператору потрібно буде ввести інформацію по закінченню цього терміну в базу даних, сформувати прибуткову накладну і роздрукувати цінники. Крім того, автоматизація цього процесу дозволить скоротити кількість операторів, тому що менеджер з прийому товару частково виконає його роботу.

Фактично при автоматизації приймання товару об'єднується два бізнес-процесу: приймання товару і його оприбуткування в БД в один. Наочний приклад оптимізації бізнес-процесів. При здійсненні бізнес-процесу з повернення товару, використання ТСД також прискорює процес формування супровідних документів і фактичне повернення товару постачальнику. Автоматизація цього процесу не виключає можливі помилки з боку виконавців. Випадкові вони або навмисні - це друге питання. Тому керівнику не варто забувати про організацію контролю приймання і повернення товару. Перевірка прийнятого товару відповідності накладної постачальника і відмітка з боку співробітників охорони не завадить. Відомо, що зона приймання товару є особливою зоною ризику в плані розкрадання ТМЦ. На жаль, ніяка автоматизація від розкрадань під час приймання товару, можливої \u200b\u200bзмови з експедитором або з тим же охоронцем, Вас не убезпечить. Необхідно розробляти додаткові заходи щодо запобігання можливих розкрадань ТМЦ в момент їх приймання.

Бізнес процес« Оприбуткування товару в базу даних» .

Частково ми вже розглянули переваги автоматизації даного процесу в попередньому пункті. Тут варто згадати про переваги автоматичного завантаження касових апаратів і вагового обладнання (в продовольчих магазинах) після формування прибуткової накладної та встановлення роздрібних цін. Якщо кілька років тому ще був потрібний системний адміністратор для завантаження інформації, то тепер її можна завантажити не тільки з робочого місця оператора, але і в режимі віддаленого доступу з центрального офісу. Автоматизація цього процесу дозволяє отримувати щоденні товарні звіти по магазину, відповідно, директор магазину оперативно отримає інформацію про товарні залишки.

Бізнес-процес «Ціноутворення».

Пам'ятайте, був час, коли відсоток націнки і роздрібні ціни встановлювали вручну на накладної постачальника? Для цього шукали попередню накладну, щоб подивитися відсоток націнки і не промахнутися з ціною. Зараз це вже неможливо собі уявити! І все завдяки автоматизації даного процесу. Варто тільки спочатку менеджеру, відповідальному за ціноутворення, встановити рівень націнки за різними групами та підгрупами товару. Все інше - як кажуть, «справа техніки». При оприбуткуванні товару в базу даних ціна на нього формується автоматично. Автоматизація цього процесу дозволяє отримувати:

• аналітичну інформацію щодо зміни цін;
• здійснювати контроль вхідних цін на товар від постачальників;
• контролювати прибутковість будь-якої групи товару.

Приклад з практики.

При діагностиці методів ціноутворення в одній роздрібної мережі, з'ясувалося, що відсоток націнки на товарні групи менеджерами комерційного відділу встановлено централізовано. По фактичному стану справ в магазинах мережі виявилося, що оператор вираховує роздрібну вартість товару на калькуляторі. Причому, правила округлення ціни застосовувався кожним оператором самостійно. Іноді ними допускаються і просто арифметичні помилки, через недостатню кваліфікаціі..Решеніе про зміну ціни формально приймає, комерційний директор, який і направляє в магазини наказ про зміну націнки. На жаль, дізнатися, коли реально магазини провели переоцінку неможливо. Оператори можуть звернути увагу на пошту через день або тиждень. Деякі з них, як з'ясувалося в процесі діагностики, не можуть взагалі прийняти пошту. Сидять і мовчать, ні у кого не питають, щоб не накликати невдоволення з боку начальства. В одному з магазинів наш консультант допоміг невдалому оператору прийняти пошту з Наказом на переоцінку триденної давності. Програміст компанії не зміг відповісти на питання: «Чому не можна проводити автоматичне централізоване ціноутворення?». Залежність від особистості і «професіоналізму» програміста призводить до відставання компанії від конкурентів з управління асортиментом, ціноутворенням, плануванням продажів і іншим бізнес-процесів. Так може дійсно з таким фахівцем легше розлучитися, ніж переконувати в необхідності автоматизації роздрібної мережі, що власне, є його посадовими обов'язками? Випадково, Вам подібна ситуація не знайома?

Бізнес-процес «Переміщення товару зі складу в торговий зал» .

Якщо в магазині ведеться окремий облік складу і залу, то автоматизація процесу переміщення товару в торговий зал, безумовно, скорочує час надходження товару на полиці. До появи ТСД комірник набирав зразки товару, маркував їх із зазначенням кількості, яке необхідно передати в торговий зал і відправлявся з візком цих зразків до оператора. А оператор зайнятий оприбуткуванням товару, що надійшов і не може сформувати внутрішнє переміщення, поки не закінчить попередню операцію. Із застосуванням ТСД комірник сам може впоратися з переміщення товару в торговий зал, відсканувавши штрих-коди і вказавши потрібну кількість. Занести в базу даних інформацію з ТСД і роздрукувати накладну переміщення і цінники - хвилинна справа.

Бізнес-процес «Реалізація товару».

Застосування касових апаратів з програмним забезпеченням дає можливість аналізу продажів всіх товарних категорій, кількості покупців, вартості покупки, ефективності використання торгових площ. Ця інформація є ключовою для аналізу діяльності і планування розвитку торгового підприємства. Крім того, при автоматизації касових операцій збільшується пропускна здатність покупців, з'являється можливість впровадження програм лояльності для покупців:

• обслуговування по кредитних картах;
• дисконтні програми, привітання зі святами та днем \u200b\u200bнародження;
• розіграші призів для покупців;
• оплата послуг мобільного зв'язку.

Бізнес-процес «Інвентаризація».

інвентаризація є обов'язковим бізнес-процесом для торгового підприємства. Для отримання більш точного результату її проведення доцільно призначати при найменших товарні залишки в магазинах і на складах. Суцільна інвентаризація дозволяє перевірити дотримання правил і умов зберігання товарів, грошових і основних засобів, ведення складського господарства, фактичне відповідність залишків товарно-матеріальних цінностей з даними бухгалтерського обліку.

Випадок з практики.

На одному з проектів в процесі підготовки до проведення суцільної інвентаризації мене запитала головний бухгалтер цього магазину: «А як-же ми будемо перераховувати таку кількість товару? Скільки ж будемо все переписувати! Дня на три закриємо магазин? ».

Сподіваюся, що для більшості торгових підприємств час підрахунку товару «на коліні» кануло в літа. Для тих же, хто тільки збирається автоматизувати цей процес хочеться дати пораду - не затягуйте його, побережіть робоче оплачуване час і перейдіть на підрахунок товару за допомогою терміналу збору даних і автоматизованої системи руху товару. Зведена інвентаризаційний опис формується дуже швидко після внесення фактичних залишків товару. Порівняльна відомість дозволяє отримати достовірну інформацію про надлишки або недостачу кожного найменування товару.

Дуже важливо перевірити найбільші розбіжності за кількістю або за сумою і внести зміни в базу даних до виведення остаточного результату. Автоматизація інвентаризації дозволяє скоротити час на проведення суцільної інвентаризації в кілька разів. Підрахунок результату відбувається в дуже короткий термін з його докладною деталізацією по кожному найменуванню товару. Безумовно, що крім автоматизації процесу інвентаризації необхідна і чітка організація керівником даного процесу. Необхідно чітко розрахувати достатню кількість персоналу, визначити порядок їх дій, раціонально використовувати виділені ресурси для достовірного підрахунку і отримання результату.

Бізнес-процес «Викладення товару».

Поки ви є власником одного магазину можна змусити менеджерів самостійно розрахувати кількість товару, необхідного для викладки на полиці, схему розстановки торгового обладнання і розташування товарних груп. Зі збільшенням кількості магазинів це ставати вкрай складно. На допомогу може прийти програмне забезпечення для мерчандайзингу, яке буде сприяти розумінню того, що і як виглядає в торговому залі, в якому магазині продажу краще. Для автоматизації процесу мерчандайзингу існують як західні комплекси автоматизації: Spaceman, Apollo, Galleria, так і вітчизняні.

Наприклад, система SM Merchandising досить ефективна для розробки єдиного стандарту мерчандайзингу в мережевій роздрібній торгівлі.

Дана система дозволяє:

• візуально уявити полку магазина без виходу в торговий зал, тому що кожномунайменуванню відповідає фотографія, і на екрані комп'ютера менеджера можна побачити варіанти викладення товару на полиці.
• визначити оптимальне співвідношення товару, що продається і обсягів викладки в торгових залах: на стелажах і полицях;
• зробити попередній перегляд розміщення товару на полицях, так як це буде виглядати в торговому залі;
• провести комплексний аналіз впливу розміщення товарів на продажу, розміщених поруч товарів (при інтеграції з аналітичним модулем SM Management).

Відомо, що застосування програми Automation & Optimization дозволило Marks & Spencer перейти на режим щотижневого перепланування 125 планограмм для кожного з 55 супермаркетів - що відразу ж позначилося як на результатах продажів, так і на оптимізації запасів і ланцюжки поставок (SCM). Слід відзначити той факт, що всю цю роботу забезпечують 18 співробітників відділу маркетингу.

Що дає автоматизація бізнес-процесів?

1. Скорочення часу бізнес-процесу «замовлення-поставка» від початку формування замовлення до його поставки.
2. Наявність вичерпної інформації про взаємини з постачальником: замовленнях, постачання, ціни, повернень в кожному магазині роздрібної мережі.
3. Можливість робити з централізованого схемою і прямі поставки товару в торговельні точки.
4. Ціноутворення стає простіше: ціна призначається один раз на один товар, причому цю операцію роблять в центральному офісі.
5. Економія висококваліфікованих кадрів зайнятих в маркетингу, логістики та бухгалтерії за рахунок високої автоматизації основних процесів і поділу персоналу на аналітиків і операціоністів.

Централізована ІС дозволяє знизити експлуатаційні витрати, оскільки скорочуються витрати на утримання персоналу IT-служб. Адміністрування та супровід здійснюється з центрального офісу. У наступній статті розглянемо вимоги, які необхідно пред'являти до програмному забезпеченню для роздрібних підприємств, щоб воно дійсно допомагало підвищити ефективність бізнесу в непрості для роздрібної торгівлі часи.