Кваліфікований персонал - це запорука ефективного підприємства. Саме цінні кадри є головним і незамінним ресурсом будь-якої організації. Але важливо не тільки підібрати і залучити людей, а й допомогти їм адаптуватися до роботи на підприємстві. Бізнес-процес управління персоналом позначає ряд пов'язаних заходів, спрямованих на упорядкування роботи з співробітниками.

Існує всім відома схема, яка допомагає управляти персоналом, грунтується вона на принципі системності, що дозволяє впливати на співробітників за допомогою внутрішніх і зовнішніх факторів.

Така система також може грунтуватися на процесному принципі, який полягає в розподілі повноважень зверху вниз, дотримуючись ієрархію. Застосування системи, основу якої покладено процеси принципі, дозволяє ефективно організувати роботу підприємства, керуючи взаєминами між учасниками бізнес-процесу.

Підприємство самостійно визначається з головними бізнес-процесами, таке повноваження належить службі з управління персоналом. Існує шість центральних бізнес-процесів, які охоплюють діяльність всього підприємства. Кожен з центральних процесів ділиться на додаткові.

Бізнес-процеси управління персоналом:

Найчастіше опис бізнес-процесу управління персоналом відбувається за основними блокам - «Планування кадрів» і «Розвиток персоналу», формуючи, таким чином, модель з управління персоналом.

Основні фактори, необхідні для планування кадрів:

• стратегічний план роботи всього підприємства;
• вільні вакансії;
• майбутнє звільнення або переведення співробітників.

Характеризують бізнес-процес управління такі економічні показники:

• необхідні фахівці певного профілю;
• кількість кандидатів на одне вільне місце;
• час, що був витрачений на пошук персоналу;
• фінансові витрати.

Проводячи процес відбору, важливо перевірити і проаналізувати ділові здібності і якості кандидата, можливість справлятися з роботою. Така перевірка проводиться для подальшого його розподілу і присвоєння кваліфікаційного рівня.

Відбір так само має на увазі перевірку обов'язкових документів (трудова книжка, Паспорт і документ, що підтверджує освіту) і анкети. Зіставляються факти, зазначені в анкеті і вимоги до вільної вакансії.

Після проводиться комп'ютерне тестування і безпосереднє співбесіду. Якщо кандидат на вільне місце підходить, його включають в штат. Всі описані процеси становлять один бізнес-процес - «Планування кадрів».

Ще один ключовий бізнес-процес управління персоналом - «Розвиток персоналу». Він складається з таких підпроцесів, якнавчання персоналу, його перенавчання та підвищення кваліфікації, що дуже важливо для виробництва.

Даний бізнес-процес дозволяє не тільки підняти професійний рівень працівника, а й адаптуватися до робочого процесу. Цим питанням займається служба управління персоналом, яка розробляє індивідуальний план кар'єри працівника.

Коли ми говоримо про малий бізнес, варто знати, що масштаби проблем там настільки ж об'ємні, як і в великих компаніях. А часом дискусійні питання в малому і середньому бізнесі перевершують масштабом бізнес великий. Так, наприклад, управління персоналом в малому бізнесі є більш проблематичним, ніж у великому. Це пов'язано з тим, що в бізнесі не масштабного рівня повинні працювати універсальні люди, які можуть поєднувати кілька посад. Дана ситуація зумовлена \u200b\u200bневеликим кадровим резервом. Тому управління персоналом малого бізнесу є одним з найскладніших процесів.

Мале підприємство завжди говорить про тісніші відносини між підлеглим і начальником. Але така позиція не завжди буде доречна, тому що теплі стосунки не зможуть виправити різні соціальні положення. Тому все-таки варто не переходити межу. А якщо хочеться заохотити працівника, то тільки у вигляді премії.

Ще одним нюансом малого бізнесу є маленький колектив, який живе одним великим «сім'єю» і не потерпить у себе всередині людини з шкідливими звичками або іншим мисленням.

Управління персоналом в малому бізнесі має свої негативні особливості. Наприклад, дуже часто підприємці економлять на людських ресурсах і зазивають на посаду з невисокою кваліфікацією, маленької заробітною платою і без соціального пакету. Проте, потрапити на таке місце може хотіти достатню кількість людей, що побоюються залишитися без роботи.

Існують допоміжні курси, які навчають управлінню малим і середнім бізнесом, менеджменту. Така програма зможе навчити слухача аналізувати діяльність, організовувати заходи, створювати бізнес-план, використовувати різні типи технологій для розвитку бізнесу. Більш того, можна навчитися розумно оцінювати інвестиції, познайомитися з бухгалтерією, проводити аналітичну діяльність в різних її формах.

Як, використовуючи процесний підхід, організувати систему з управління персоналом компанії, розповідає бізнес-тренер Олександр Сагалович.

Далеко не завжди управління персоналом здійснюється системно і на плановій основі. Принципи та цінності, які лежать в основі роботи з персоналом можуть бути не сформульовані, або ніяк не пов'язані зі стратегією компанії. Системи мотивації бувають складні для розуміння і розрахунків, а їх ефективність не відстежується.

В результаті ефективність роботи компанії падає, текучка кадрів зростає, деякі вакансії залишаються багато місяців не закритими. Падає якість обслуговування клієнтів, зростають реальні витрати на персонал (навіть якщо фонд заробітної плати зменшується).

У цій серії статей я хочу викласти своє бачення системи керування персоналом, засноване на процесах. Воно не є академічним, я не пропоную його в якості допомоги по НR. Основна мета - продемонструвати принципи, на основі яких будується система управління персоналом як частина бізнес-процесів компанії, інтегрована в загальну систему регулярного менеджменту. Конкретні поради з управління персоналом в частині рекрутингу, мотивації і т.д., які ви зустрінете, є моєю особистою думкою, результатом досвіду і навчання.

Визначимося, що таке управління людськими ресурсами. Майкл Армтсронг в книзі «Практика управління людськими ресурсами» дає ось таке трактування: «Управління людськими ресурсами (УЛР) можна визначити як стратегічний і логічно послідовний підхід до управління найбільш цінним активом підприємства: працюють там людьми, які колективно і індивідуально вносять вклад у вирішення завдань підприємства. При цьому основна мета УЛР - це забезпечити досягнення успіху даної організації за допомогою людей ».

Це визначення здається мені цілком відповідним цілям цієї статті. Деякі автори поділяють поняття УЧР і «управління персоналом». Але в цій статті це не принципово, буду використовувати ці поняття як синоніми.

Тепер кілька визначень, які я вже наводив в інших статтях.

Структура бізнес-процесів - це модель бізнес-процесів компанії, яка відображає ієрархію процесів і зв'язку між ними, підрозділами і зовнішнім оточенням через входи і виходи. Всі входи / виходи мають свого постачальника / одержувача: процес, підрозділ, конкретного працівника, зовнішнього контрагента.

Бізнес процес - періодично повторювана, керована діяльність, результатом якої є певний ресурс, який має цінність для конкретного споживача (клієнта). Клієнт може бути як внутрішній, так і зовнішній.

Тому ми будемо розглядати в першу чергу структуру процесів УЧР, їх зв'язок між собою, іншими процесами і стратегією компанії.

Так як система управління персоналом містить певні елементи, що виходять за визначення бізнес-процесів, я буду застосовувати додаткове поняття. Його робоча назва - універсальна процедура. Це регламентована діяльність, яка може схожим чином здійснюватися в рамках будь-якого проекту або бізнес-процесу. Її результатом може бути матеріальний або інформаційний продукт, який використовується далі в процесі або проект.

Наприклад, в програмуванні деяка стандартна функція або процедура - скажімо, складання рядків - може використовуватися в самих різних випадках: при описі класів, об'єктів, інших процедур і функцій. Можна привести в приклад і процедури узгодження документа, відправки електронної пошти. Ці дії можуть виконуватися в рамках абсолютного будь-якого проекту або процесу. Самі по собі вони не «дотягують» до окремого процесу, але в той же час, повинні виконуватися за певними правилами.

Використання таких процедур в цілому може спростити регламентацію процесів. Їх можна описати один раз. Коли вони знову зустрінуться, в інших регламентах процесів, досить буде зробити посилання на необхідний документ. За рахунок цього спрощується читання регламенту, економиться час, а також досягається певний одноманітність в діяльності.

Загальна схема УЧР

Почнемо з загальної схеми управління людськими ресурсами, і будемо послідовно рухатися по ній, розглядаючи на прикладах її елементи.

Коротко суть даної системи УЧР можна виразити таким чином:

(1) У компанії існує явні або неявні бачення діяльності, стратегічні цілі та завдання, які визначають принципи і стратегічні цілі управління персоналом.

(2) Стратегічні цілі управління персоналом в свою визначають конкретні бізнес-процеси УЧР.

(3) Також вони визначають універсальні процедури УЧР.

(4) Відповідно до правил і принципів, встановлених в процесах і процедурах, здійснюються конкретні акти управління персоналом.

(5) При цьому для роботи з інформацією про персонал використовується спеціальна база даних (далі «БД Персоналу»).

приклад. У компанії діє принцип розрахунку змінної частини заробітної плати, виходячи з індивідуальних результатів з виконання цільових показників. Це верхня, стратегічна частина системи.

В рамках бізнес-процесу «Управляти матеріальною мотивацією» була розроблена система розрахунку змінної частини заробітної плати з урахуванням базових принципів. Після здійснення пов'язаних з основною діяльністю бізнес-процесів, учасником і / або власником яких був конкретний працівник, планових значень показників він не досяг.

В кінці звітного періоду в рамках бізнес-процесу «Розраховувати змінну частину заробітної плати» був проведений розрахунок. Тобто здійснений конкретний акт виконання регламенту процесу. Потім була виписана мінімальна премія. Дані про це були занесені в «БД Персоналу».

Після з працівником необхідно провести бесіду. Це треба, щоб виявити причину низьких результатів і не допустити їх в майбутньому. Це можна зробити в рамках правил процедури «Цикл PDCA» (цикл планування-виконання-контролю-аналізу). Розмова з співробітником буде також бути конкретним актом цієї процедури.

Тепер давайте розглянемо окремі елементи наведеної схеми.

Бачення і стратегія

Бачення, стратегія і цілі компанії - впливають на всі процеси, пов'язані з управлінням персоналом. Вони складають базові принципи, на яких будуються конкретні процеси і процедури, також вони необхідні для планування та визначення мети діяльності по УЧР.

Два важливих принципу стратегії УЧР:

1. Вона повинна бути частиною стратегії всієї компанії. Всі принципи і цінності повинні бути загальними і не суперечити один одному. Спрощено, якщо компанія орієнтована на надання унікального продукту у вищому ціновому сегменті, то і стратегія УЧР повинна орієнтуватися на такий продукт, враховувати високий професійний рівень персоналу, низьку плинність кадрів, підтримку творчого потенціалу і т.д.

2. Базові принципи управління персоналом в частині найму, мотивації, навчання, управління кар'єрою повинні бути конкретними, ясними, зрозумілими. Наприклад, принцип преміювання персоналу, певний як «за працю ми платимо справедливо», для працівників насправді не виражає нічого конкретного. Так само, як і принцип, покладений в основу навчання персоналу «ми не скупимося на навчання працівників». І навпаки. Принцип «в нашій компанії немає змінної частини оплати праці, а постійна - встановлюється раз на рік за результатами атестації», хоча і може не відповідати чиїмось уявленням про систему мотивації, але зате буде простим і зрозумілим. За умови, що і принципи проведення атестація будуть також визначені.

Конкретні стратегічні цілі компанії бажано виражати в цифровому вигляді. Вони необхідні для планування та визначення мети процесів УЧР. Зростання виробництва, продажів, впровадження нових технологій і т.д. повинні бути заздалегідь заплановані не тільки в частині устаткування, програмного забезпечення, Маркетингових акцій, фінансування і т.д., але і в частині найму, навчання, мотивація, кар'єрного росту працівників.

Планові значення показників процесів управління персоналу також повинні бути пов'язані із загальними стратегічними цілями.

приклад стратегічного плану роботи з персоналом заснованого на основних пунктах плану розвитку компанії.

Для кожного осередку визначаємо основні цілі, заходи по досягненню цілей, критерії досягнення цілей, планові значення цільових показників.

Бізнес-процеси УЧР

Як видно з наведеної вище загальної схеми, до бізнес-процесів УЧР відносяться ті, що безпосередньо пов'язані з управлінням персоналом - найм і добір персоналу, проведення навчання, планування кар'єри і т.д. Нагадаю, що наведений на схемі перелік бізнес-процесів не є повним і остаточним. Компанії на практиці самі виділяють ті чи інші процеси, виходячи зі свого масштабу, особливостей культури управління, видів діяльності і т.д.

Розглянемо можливу схему бізнес-процесів управління персоналом, а також взаємозв'язку процесів УЧР з іншими процесами в компанії. Саме дотримання цих зв'язків через входи і виходи процесів, регламентованих з урахуванням базових стратегічних принципів, забезпечує необхідний синергетичний ефект від процесного підходу до управління персоналом.

Приклад системи бізнес-процесів персоналу для невеликої компанії:

Більш детально розглянемо зв'язок процесів УЧР з іншими бізнес-процесами компанії.

Процес «Здійснювати відбір і найм персоналу»

Процес «Проводити навчання по помилках і змін»

Процес «Розробляти і доводити систему мотивації персоналу»

Аналогічним чином інші процеси управління персоналом пов'язані між собою з іншими бізнес-процесами компанії.

Далі буде.

Олександр Сагалович

Консультант, бізнес-тренер.

Досвід роботи на різних позиціях в виробничих, логістичних і торгових компаніях.

З 2003 року займається викладацькою і тренерською діяльністю. З 2008 року займається консалтинговою діяльністю в галузі управління бізнес-процесами.

Спеціалізація: системи управління бізнес-процесами, складська логістика, автоматизація бізнес-процесів, управління персоналом.

Проілюструємо зв'язок методології бізнес-процесів і управління персоналом. Щоб забезпечити успішне функціонування, підприємство повинне займатися організацією, навчанням і управлінням людськими ресурсами, наявними в його розпорядженні так, щоб вони реалізовували стратегію і виконували бізнес-процеси, що формують діяльність організації. Основними завданнями управління людськими ресурсами є:

Організація ефективної роботи співробітників через створення ефективної організаційної структури, розподіл відповідальності та призначення на відповідальні посади здібних людей.

Забезпечення необхідного рівня знань, умінь і навичок через підбір і розстановку співробітників, що володіють необхідною кваліфікацією, а також прогнозування в умовах постійних змін майбутнього попиту на співробітників і рівня вимог, що пред'являються до них.

Розвиток організаційної культури через визначення і формування цінностей і поглядів, які становлять основу організаційної культури підприємства.

Управління діяльністю співробітників і підрозділів через розвиток лідерських функцій, мотивацію до розвитку кар'єри, ділове планування, постановку цілей і вимір результатів роботи.

Задоволення інтересів і потреб трудового колективу, таких як просування по службі, досягнення професійної майстерності і забезпечення гідного рівня життя.

Наведемо основні принципи організації бізнес-процесів управління персоналом.

Керівники вищої ланки управління розробляють стратегію, цілі і нормативи, програми розвитку персоналу. Керівники середнього і молодшого ланки виконують ключові програми розвитку персоналу, готують свій персонал і керують його роботою, застосовуючи прийоми і засоби, розроблені в рамках єдиної стратегії управління підприємством. У центрі сучасних поглядів на менеджмент перебуває проблема гнучкості і адаптивності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища, які нерідко диктують стратегію і тактику організацій. Адаптивність - це така форма розвитку організації, при якій зберігаються її функції шляхом гнучкого пристосування до змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

При побудові структури бізнес процесів управління враховуються такі принципові положення: орієнтація на проблеми; зниження до мінімуму ієрархії; тимчасове закріплення функцій за командами (бригадами); високий рівень горизонтальної інтеграції між співробітниками; орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість, самодисципліну, розвиток і самоорганізацію. Забезпечуючи широту ідей і підходів до вирішення проблем, нові принципи вимагають перегляду багатьох традиційних положень в області організації праці, її оплати та оцінки. В результаті створення групових форм в компаніях скорочується апарат управління у вищому і середньому ланках, ростуть кваліфікація, зацікавленість у розвитку внутрішньофірмових ринково-економічних відносин і ініціатива, підвищується відповідальність працівників. В кінцевому рахунку, це призводить до зростання їх потенціалу та віддачі, дозволяє менеджерам працювати як єдиній команді і більш активно брати участь в процесі прийняття рішень.

Основними причинами, що викликають необхідність вдосконалення бізнес процесів управління персоналом, є:

Недолік уваги по відношенню до конкретних ринків або клієнтам;

нечітка відповідальність окремих організаційних одиниць (співробітників, відділів або підрозділів) за результати своєї роботи;

велика кількість неефективних процесів в управлінні, в основному спрямованих на дотримання формальностей і процедур, а не на інтереси клієнтів;

Оптимізація та управління структурою бізнес-процесів.

Впровадження практики управління бізнес-процесами вимагає проведення організаційних змін на різних рівнях управління підприємством: верхньому рівні керівників вищої ланки управління, середній рівень керівників середньої ланки і нижньому рівні рядових співробітників підприємства.

У більшості випадків ініціатива проведення змін відбувається «зверху». Для успішного проведення змін керівникам цього рівня потрібен новий стиль лідерства. Наявність сильного лідера з'явиться гарантією того, що зміни будуть доведені до кінця, незважаючи на внутрішньоорганізаційні опір. Важливо, щоб вони показували приклад іншим службовцям. Співробітники повинні бачити, що всі керівники компанії беруть активну участь в процесі змін з початку проекту і до його завершення.

В умовах переходу до управління бізнес-процесами найважливіше значення набувають способи комунікацій зі співробітниками підприємства. Щоб співробітники дійсно сприйняли зміни, що відбуваються в організації, необхідно, щоб вище керівництво надало їм достатній обсяг інформації про ці зміни. Всі цінності, які будуть привнесені керівництвом в результаті змін, повинні бути донесені до свідомості співробітників підприємства.

Найбільші зміни відбуваються на рівні середньої ланки управління. В результаті усунення надлишкових рівнів управління - так званого «вертикального стиснення» - організаційна структура організації робиться більш плоскою. Оскільки управління процесами стає частиною роботи нових команд співробітників, кількість рівнів управління може бути скорочено на деяких великих підприємствах з 15 до 3. Як наслідок, багато керівників середньої ланки втрачають владу над підлеглими, а багато хто з них - і роботу.

Роль середнього керівника змінюється від функцій спостереження і контролю до функцій співробітництва та підтримки, допомоги командам в вирішенні виникаючих питань і створення простору для співробітників підприємства, в якому вони зможуть більш гнучко працювати і брати на себе більше відповідальності.

Іншим негативним зміною в очах керівника середнього рівня є «скасування його кар'єри». У більш плоскою ієрархічній структурі керівнику середньої ланки не куди підніматися - службової драбини в звичному сенсі більше не суті ст. Одночасно з процесом втрати влади керівниками середньої ланки відбувається і інший процес: прості співробітники підприємства отримують більші повноваження і відповідальність. Розвиток багатофункціональних, різнобічно підготовлених команд є основним аспектом впровадження управління бізнес-процесами, надаючи відповідальність за прийняття рішень, автономність і гнучкість в кожній точці бізнес-процесу, в якій цієї необхідно. Перехідний період, коли відбуваються зміни, можливо, є найбільш важким для співробітників підприємства. Так як керівництво не хоче ризикувати, зазвичай в цей період всі співробітники роблять подвійну роботу (виконуючи старі і нові процеси), і працювати, стає значно важче. Саме в цей момент керівники повинні стежити за тим, щоб зміни продовжували рухатися вперед.

В сучасних умовах більшість стабільних підприємств структурує свої бізнес-процеси, в тому числі і в сфері HR-менеджменту: по чітко описаною схемою значно легше працювати.

Після того як на нашому підприємстві закінчилася реорганізація і воно вийшло на «точку беззбитковості», ми вирішили впорядкувати роботу кожного фахівця, в тому числі і діяльність рекрутера.

Підбір співробітників - ключовий напрямок діяльності служби управління персоналом (відділу кадрів), тому що формування команди починається з пошуку і підбору потрібних компанії людей. Розповімо докладніше, як на нашому підприємстві впорядкований процес рекрутингу.

Для того щоб підвищити якість управління людськими ресурсами та ефективність роботи внутрішнього рекрутера, було розроблено Положення «Про пошук, підборі і найманні персоналу». Даний документ описує бізнес-процес рекрутингу: регламентує весь ланцюжок дій рекрутера, встановлює правила взаємодії з питань найму між департаментом управління персоналом та іншими підрозділами.

Бізнес-процес пошуку, підбору та найму персоналу на нашому підприємстві складається з дев'яти етапів ( схема):

Схема бізнес-процесу «Пошук, підбір і наймання персоналу»

Натисніть на зображення для збільшення

Етап 1. Подання замовником в департамент управління персоналом заявки на підбір кандидата. Процес рекрутингу починається з заповнення замовником (керівником структурного підрозділу) бланка заявки на підбір кандидата. Основними вимогами ми вважаємо: 1) досвід роботи; 2) володіння необхідними навичками; 3) знання іноземної мови (на деяких позиціях). У заявці зазначаються також переваги за статтю та віком кандидата. Заповнену заявку візує директор підприємства.

Етап 2. Пошук / підбір персоналу.Щоб всі співробітники, які беруть участь в підборі персоналу, однозначно розуміли критерії відбору, рекрутер аналізує заявку та уточнює:

• назву вакансії, в якому структурному підрозділі вона відкрита;
• причину виникнення вакансії;
• кому підпорядковується фахівець на цій посаді / кількість підлеглих;
• функціональні обов'язки;
• основні вимоги до кандидатів.

Замовник зобов'язаний чітко обґрунтувати зазначені в заявці вимоги до претендента:

• вікові обмеження;
• обов'язковий рівень освіти (спеціалізація, кваліфікація, наявність спеціального навчання та ін.);
• необхідний досвід роботи (напрямки діяльності, назва посади, відділу, в рамках яких міг раніше працювати фахівець);
• вузькоспеціальні професійні навички (рівень знань ПК, володіння іноземними мовами, досвід водіння автотранспорту і т. д.).

Ейчар зобов'язаний знати, які професійні ЗУН на даній позиції необхідні, які бажані, якими діловими і особистими якостями повинен володіти працівник. Це важливо для того, щоб правильно провести аналіз роботи (посади).

Маючи чітке уявлення про вимоги керівника до майбутнього співробітника, нюансах роботи, особливості мікроклімату в колективі структурного підрозділу та корпоративної культури підприємства в цілому, рекрутер формує профіль посади, В який включається наступна інформація:

• вікові обмеження (обгрунтовані);
• переваги за сімейним станом і наявністю дітей, їх віком (наприклад, сімейні люди не завжди погоджуються на часті відрядження);
• вимоги до освіти;
• наявність шкідливих звичок (корпоративна культура компанії їх не сприймає);
• стан здоров'я;
• вимоги до досвіду роботи;
• необхідний рівень знань, умінь, навичок;
• особистісні характеристики.

Приклад профілю посади наведено в таблиці 1.

Табл. 1. Профіль посади «фахівець по роботі з клієнтами»

вимоги
	від 18 до 40 років
Сімейний стан	несуттєво
наявність дітей	допустимо старше трьох років
Освіта	переважно вища
Шкідливі звички	небажано куріння
Стан здоров'я	допустимі загальні захворювання, хвороби опорно-рухового апарату (II-III група інвалідності), діабет (початкова стадія)
Досвід роботи	від трьох місяців
Знання, вміння, навички
Комунікативні навички	розвинені
Культура мовлення
Уміння інтонаційно фарбувати мова	бажано
Робота на комп'ютері	на рівні користувача
швидкість друку	понад 120 знаків в хвилину
грамотність	вище середнього рівня
Володіння мовами:
	вільно
український	вільно
англійська	базовий рівень (читання, ділове листування)
Уміння дотримуватися регламенту, дотримуватися інструкції	необхідно
особистісні характеристики
Відкритість	бажана
комунікабельність
Мотивація до досягнення
конфліктність	недопустима
Орієнтація на процес	бажана
стресостійкість	необхідна

Після формування профілю посади рекрутер розробляє і затверджує у свого безпосереднього керівника комплекс заходів з пошуку / підбору кандидатів (приклад див. у таблиці 2), Який включає:

• формування профілю посади;
• вибір джерел залучення;
• написання рекламного оголошення про відкриття вакансії (для розміщення в ЗМІ, інтернеті та ін.);
• підготовка питань для структурованого інтерв'ю (При закритті вузькоспеціалізованих вакансій, наприклад, при підборі адміністратора комп'ютерної мережі).

Табл. 2. Комплекс заходів по підбору бухгалтера (без категорії)

заходи	джерела	Дата	відповідальний
Формування профілю посади			Рекрутер
			Рекрутер
Підготовка питань для структурованого інтерв'ю			Рекрутер
Підбір методик для тестування			психолог
Розміщення оголошення про вакансії в друкованих ЗМІ	«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Потрібні на роботу», «Пролетарка», «Кіровка», «Калинівка»		Рекрутер
Пошук кандидатів з міні-резюме в друкованих ЗМІ	«Салон Дона і Баса», «Робота плюс кар'єра», «Тема», «Асорті»		Рекрутер
Розклеювання оголошень про вакансії: біля великих виробничих підприємств; в місцях великого скупчення людей; на території підприємства	Оголошення на вулиці		Рекрутер
Пошук кандидата в кадровому резерві (внутрішньому і зовнішньому)	Кадровий резерв		Рекрутер
Звернення до кадрових агентств	«Формату», «Сіріус», «Діалог-сервіс», «Фенікс»		Рекрутер
Використання особистих знайомств			Рекрутер
Прямий пошук (ініціативні звернення безпосередньо до потенційних кандидатів)	Особисті контакти (напрацьована база)	Протягом терміну закриття вакансії	Рекрутер

Залежно від вимог до вакансії вибираються джерела підбору:

• вже працюють співробітники (в тому числі кадровий резерв);
• молоді фахівці, що успішно пройшли стажування (практику) на наших підприємствах;
• зовнішній пошук;
• база даних про колишніх співробітників підприємства, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених з причин, що не ставлять під сумнів професійні і особисті якості співробітника (наприклад, по скороченню штату);
• база резюме, накопичена рекрутером;
• співпраця з центрами зайнятості (Донецьк, Макіївка, Луганськ і Луганська область);
• співпраця з кадровими та рекрутинговими агентствами;
• співпраця з вузами, середніми спеціальними навчальними закладами, ПТУ;
• міняють управління (для тимчасових робіт);
• прямий пошук.

Для підбору кандидатів на вакантні посади керівників відділів і на деякі інші позиції (аудитор, помічник керівника і т. Д.) Проводиться психологічне тестування, за допомогою якого підтверджується наявність найбільш важливих для даної посади професійних і особистісних якостей (Свій набір тестів для кожної вакансії). Для тестування кандидатів психолог департаменту управління персоналом використовує:

• методику багатофакторного дослідження особистості Кеттела ( Raymond B. Cattell);
• опитувальник Кейрсі ( Joh№ Keirsey);
• тест Г. Айзенка ( Hans Eysenck, Адаптація А. Шмельова);
• діагностику мотивації досягнення А. Меграбяна ( Albert Mehrabian),
• інтерперсональний діагноз Т. Лірі ( Timothy Leary) та ін.

Етап 3. Первинний відбір персоналу на заявлену вакансію. Завдяки налагодженій роботі відповідно до плану залучення персоналу ми щодня отримуємо потік резюме кандидатів. Всі вони аналізуються, інформація про претендентів заноситься в базу даних. Якщо кандидат відповідають основним вимогам посади, рекрутер проводить з ним попередню співбесіду по телефону.

За результатами телефонного інтерв'ю претендент на посаду запрошується на зустріч. Спочатку він заповнює бланк «Анкета кандидата» ( додаток 1), Потім рекрутер проводить інтерв'ю, за результатами якого робить висновок про відповідність кандидата вимогам посади. У разі позитивної оцінки здобувач допускається до наступного етапу процедури підбору.

Дати та час проведення всіх співбесід (тестувань) рекрутер погоджує з замовником і психологом (при необхідності - з начальником служби безпеки, керівником або його першим заступником).

Етап 4. Психологічне тестування (Якщо передбачено). За результатами тестування психолог департаменту управління персоналом дає висновок, в якому відбивається відповідність психологічних особливостей кандидата вимогам вакантної посади, Його сильні і слабкі сторони, можливі труднощі при адаптації на новому робочому місці.

Приклад укладення психолога за результатами тестування наведено в додатку 2.

Додаток 2 Результати оцінки кандидата П.І.Б .: Іванова Є. І. Посада: юрисконсульт особистісний блок Тип нервової системи - середньо-сильний, нервові процеси - високоподвижних. Людина здатна однаково успішно виконувати як інтенсивну, так і монотонну роботу. Загальний рівень інтелекту: вище середнього. Швидкість мислення висока, достатня для ефективної роботи на позиції юрисконсульта. Тип темпераменту - нормостенический: обстежуваному кандидату в рівній мірі властиві риси всіх основних темпераментів. Помітно виражені особистісні риси: товариськість, незалежність, самостійність, дружелюбність, емоційність, занепокоєння, мінливість, оптимізм, активність. Конфліктних ситуацій уникає. Виражені організаторські навички, є задатки лідера: вміє не тільки чітко виконувати поставлені завдання, а й приймати самостійні рішення, ставити цілі і знаходити шляхи їх досягнення. Володіє активною життєвою позицією, досить відповідально і самокритично ставиться до результатів своєї роботи. Схильна до виконання доручень з вагомою часткою творчого підходу. Самостійна, винахідлива, амбіційна. мотиваційний блок Ключові мотиви в індивідуальній структурі мотивації: «Творчість», «Професія». Фахівці з ключовим мотивом «Творчість» прагнуть до роботи, що дозволяє їм проявити ініціативу, інтелект, уяву, винахідливість і реалізувати через роботу творчі здібності. Вони дуже чутливі до похвали, схвалення, підтримки з боку керівництва. Для них дуже велике значення має можливість реалізувати на практиці свої ідеї і проекти. Стягнення до цієї категорії працівників краще не застосовувати, ініціативу і творчість бажано не карати. На інтенсивність і якість роботи помітний вплив може чинити система мотивації. Такі працівники зазвичай виявляють високу лояльність по відношенню до компанії, якщо вона надає їм можливість реалізувати свої творчі здібності (ступінь лояльності залежить від інтересу, який викликає у них робота). Іванова Є. І. націлена на професійну діяльність (мотив «Професія»), прагне до кар'єрного росту за рахунок постійного вдосконалення своїх знань і навичок, бажає через роботу задовольнити професійні амбіції. Фахівці з мотивацією «Професія», як правило, вартість своєї праці оцінюють реально, але іноді завищують. Розмір заробітної плати може до певних меж стимулювати інтенсивність і якість праці. Має досвід зацікавленої, інтенсивної роботи ( «трудоголізм»). Результати за шкалою правдивості - в межах норми. Критерії оцінювання Результат тестування (%) Результат оптимальний (%) Отримане відхилення (%) рівень відповідності Мотив «Робота» Мотив «Професія» Мотив «Творчість» Мотив «Влада» Мотив «Колектив» Мотив «Гроші» Загальний рівень мотивації (ОУМ) Ознаки «трудоголіка» (озираючись) Завищення самооцінки (ЗСО) не більше 30 Матеріальна залежність від роботи (МОЗ) В(Значна) Рівень відповідності мотивації передбачуваної посади високий висновки: Кандидата на посаду юрисконсульта Іванову Е. І. можна оцінити як перспективного фахівця, що володіє високим інтелектом і розвиненими діловими якостями. У претендента виражені лідерські якості, є «здорові» амбіції. Психологічні особливості (в першу чергу, мотиваційна сфера, ціннісні орієнтації) відповідають профілю посади «юрисконсульт». Претендент на посаду юрисконсульта Іванова Є. І. рекомендується для прийому на роботу як фахівець, психологічні особливості якого відповідають вимогам посади. Департаменту управління персоналом рекомендується активно підтримати Іванову Е. І. в період адаптації (вступна бесіда; рекомендації по включенню в колектив; відповіді на що з'являються в ході роботи питання; допомога при виникненні спірних робочих ситуацій). До уваги керівника: у претендента досить яскраво виражений мотив «Творчість»; ініціативу і творчість таких фахівців бажано не карати; метод «Стягнення» до даної категорії працівників застосовувати не рекомендується.

Етап 5. Співбесіда з лінійним менеджером. Рекрутер передає замовнику наступні дані про кандидата:

• резюме;
• заповнений бланк «Анкета кандидата»;
• результати психологічного тестування (якщо проводилося).

Керівник структурного підрозділу зобов'язаний протягом трьох робочих днів з моменту надання йому даних про кандидата призначити дату і час проведення співбесіди, яке повинно відбутися протягом семи робочих днів. Після проведення співбесіди замовник зобов'язаний протягом двох робочих днів подати рекрутеру висновки про професійний рівень кандидата, його відповідність заявленим вимогам. У разі позитивної оцінки людина переходить на наступний етап процедури підбору.

Під час проведення замовником інтерв'ю з потенційним працівником рекрутер уточнює вимоги до вакансії (зазначає, що більш важливо для замовника: вміння калькулювати собівартість, уважність, посидючість і т. П.). Якщо у кандидата немає необхідних професійних знань і навичок, рекрутер аналізує причини невідповідності, коригує профіль посади і методи відбору.

Етап 6. Перевірка інформації про кандидата службою безпеки (СБ) компанії. Якщо лінійний менеджер по результатам співбесіди приймає позитивне рішення, рекрутер передає інформацію про претендента (копія бланка «Анкета кандидата») в службу безпеки компанії. Спеціаліст СБ протягом трьох робочих днів зобов'язаний провести перевірку цих даних і надати висновок до департаменту управління персоналом. У разі позитивного відгуку кандидат допускається до наступного етапу процедури підбору.

Етап 7. Перевірка рекомендацій. Спеціаліст департаменту управління персоналом збирає (уточнює) рекомендації з попередніх місць роботи здобувача: займана ним посада, функціональні обов'язки, професійний рівень, характеристика з боку колишніх колег, причини звільнення і т. П.

Етап 8. Прийняття рішення про прийом кандидата. На цьому етапі рекрутер подає на розгляд директору підприємства пакет документів:

• бланк «Анкета кандидата»;
• резюме кандидата;
• результати психологічного тестування (якщо проводилося);
• рекомендації з попередніх місць роботи кандидата;
• висновок СБ України.

Директор призначає дату і час співбесіди з кандидатом (або приймає рішення про його прийомі на роботу без співбесіди). При позитивному рішенні рекрутер направляє кандидата в відділ кадрів для оформлення документів.

При виявленні невідповідності кандидата вимогам посади на будь-якому етапі підбору рекрутер дякує людини за відгук на оголошення про вакансії і ввічливо йому відмовляє. Анкетні дані відхиленого кандидата заносяться в базу даних з позначками, які згодом можуть стати в нагоді при закритті інший вакансії.

Етап 9. Оформлення на роботу. Якщо здобувач відповідає всім вимогам посади, керівник структурного підрозділу погоджує з ним дату фактичного виходу на роботу. У випадках, передбачених законодавством, Майбутній співробітник підприємства проходить медогляд.

Прагне забезпечити довготривале зростання свого бізнесу роботодавець розуміє, що «інвестиції в людей» не менш важливі, ніж оновлення матеріальної бази виробництва, оскільки професіоналізм співробітників і їх здатність до розвитку є конкурентними перевагами компанії. Високий відсоток плинності кадрів позначається на успішності організації так само гостро, як фінансові втрати ...

Звільнення з промислового підприємства людей робочих спеціальностей, тягне за собою зростання витрат: це і прямі втрати прибутку від Невироблені продукції, і непрямі, що включають витрати на пошук, відбір та наймання нових людей, їх адаптацію, навчання ...

Досвід колег і власні спостереження показують, що до високої плинності кадрів призводять помилки у всіх ланках управління персоналом, починаючи з найму і закінчуючи звільненням. Так, наприклад, при опитуванні 500 звільняються працівників промислової компанії були виявлені наступні причини їх відходу:

не влаштовує оплата праці - 54,2% (проблема сфері стимулювання персоналу);

професійно-кваліфікаційні характеристики звільняються не відповідають вимогам робочого місця (значить, проблема виникла ще на етапі підбору) - 14,5%;

незадоволені взаєминами з колегами і адміністрацією (проблемна зона - адаптація новачків, формування корпоративної культури) - 8,2%;

не бачать можливості для підвищення кваліфікації, професійного просування (проблеми пов'язані з навчанням і управлінням кар'єрним ростом персоналу) - 7,7%.

Якщо, прагнучи знизити відсоток звільнень персоналу за власним бажанням, керівництво буде працювати тільки в одному з напрямків, це не принесе відчутного ефекту. У компанії необхідно вибудувати комплексну систему управління людськими ресурсами (УЛР), якусь модель, яка допоможе збалансувати потреби виробництва і людей. При такому підході плинність кадрів стає максимально регульованим процесом.

Подібна модель УЧР була побудована в Волгоградському відкритому акціонерному товаристві «Каустик». Адаптувавши до потреб свого виробництва аналогічні моделі, описані в літературі, ми впровадили систему комплексної безперервної роботи з персоналом. У ній докладно описані такі бізнес-процеси, як планування чисельності працівників, підбір і розстановка кадрів, оцінка персоналу та його розвиток, мотивація і формування корпоративної культури (мал. 1). Діяльність з управління людськими ресурсами здійснюють топ-менеджери ( генеральний директор, Директори по напрямках), менеджери середньої та низової ланки (керівники структурних підрозділів), менеджери центру оцінки та розвитку персоналу (далі - ЦОіРП).

Мал. 1. Модель УЧР

Топ-менеджери задають напрямок цієї роботи: вони формулюють і доносять до підлеглих стратегію компанії, ставлять цілі і показують шляхи їх досягнення в середньостроковій перспективі. Безпосередньо керують людьми відповідно до виробленої стратегією менеджери середньої та низової ланки. Основними суб'єктами в діяльності УЧР є менеджери по персоналу ЦОіРП, орієнтовані на досягнення цілей УЧР шляхом вдосконалення бізнес-процесів, створення і впровадження нових організаційних процесів, спрямованих на раціоналізацію роботи з персоналом.

Один з головних елементів нашої моделі УЧР -контролінг (Під цим терміном розуміється експертиза системи управління людськими ресурсами для підвищення ефективності). Експертиза проводиться щорічно в кінці року, щоб оцінити відповідність людського потенціалу цілям і стратегії розвитку компанії, розробити загальні принципи політики УЧР, а також провести оцінку ефективності бізнес-процесів в сфері УЧР. Отримані в ході контролінгу дані враховуються при кадровому плануванні.

Перший бізнес-процес, який виділяється в моделі УЧР, - цепланування. Основне його завдання - забезпечення компанії необхідними людськими ресурсами. Бізнес-процес планування персоналу включає наступні п'ять етапів (мал. 2):

1. Кількісний та якісний розрахунок стратегічної і тактичної потреби компанії в працівниках. Він базується на стратегічній програмі розвитку компанії і бізнес-плані на рік. Результатом розрахунку єплан по чисельності і динаміці кваліфікаційного складу, планова потреба в додатковому персоналі і план вивільнення працівників .

2. Аналіз можливостей задоволення потреб компанії в співробітниках. В результаті даєтьсяпрогноз щодо забезпечення потреби компанії в персоналі за рахунок внутрішніх джерел та зовнішнього ринку праці.

3. Визначення потреби в залученні, навчанні та вивільнення працівників , А також в кадровому резерві . Проводиться шляхом порівняння потреби в персоналі в майбутніх періодах з прогнозом щодо забезпечення потреби в людях.

4. Розробка організаційних заходів по досягненню (підтримці) кількісного і якісного відповідності між потребою в персоналі в майбутніх періодах та його наявністю. Ці організаційні заходи входять як складова частина в Стратегічну програму УЧР і Комплексний план УЧР на планований рік (це нормативний документ, в якому організаційні заходи згруповані в п'ять розділів по бізнес-процесам, в ньому вказані терміни виконання, відповідальні особи, витрати).

5. Розгляд та затвердження організаційних заходів на засіданні правління компанії.

Мал. 2. Схема бізнес-процесу «планування персоналу»

Таким чином, результатом бізнес-процесу планування персоналу є знову розроблена (або скоригована)Стратегічна програма УЧР і Комплексний план УЧР на поточний рік , Якими керуються топ-менеджери, менеджери середньої та низової ланки, а також менеджери по персоналу ЦОіРП.

Наступний бізнес-процес в моделі УЧР -підбір і розстановка персоналу ; він забезпечує раціональний підбір і розподіл працівників по структурних підрозділах і окремих робочих місць. Даний бізнес-процес здійснюється в двох напрямках: забезпеченняпланової і поточної потреби в персоналі (мал. 3).

Мал. 3. Схема бізнес-процесу «підбір і розстановка персоналу»

Для того щоб своєчасно задовольнитипланову потребу в персоналі, бізнес-процес передбачає наступні етапи:

1. Побудувати профілі планованих / додатково вводяться посад (вони містять вимоги до професійних і особистісних якостей кандидатів).

2. Сформувати базу даних кандидатів (в залежності від прийнятої кадрової політики вона може бути орієнтована на внутрішні або зовнішні джерела).

3. Оцінити претендентів з точки зору їх відповідності формальним вимогам додатково планованих посад (стать, вік, освіта, кваліфікація, досвід роботи). Якщо претендентів недостатня кількість, необхідно розглянути шляхи залучення персоналу і продовжити формування бази.

4. скласти штатний розклад по запланованим посадам. На кожну вакансію підбираються претенденти з бази даних, що відповідають формальним вимогам посад.

5. Оцінити ступінь відповідності особистісних якостей потенційних співробітників, відібраних за формальними даними, вимогам вакантної посади. Оцінка проводиться із застосуванням тестів (згідно з переліком психодіагностичних методик, які використовуються при відборі персоналу). В результаті формується список кандидатів, що відповідають формальним і особистісним вимогам вакантних посад.

6. Провести співбесіди з відібраними кандидатами для підтвердження їх кваліфікації. В ході співбесіди керівниками структурних підрозділів та головними спеціалістами визначається рівень професійних знань і умінь кандидатів, що відображається у відповідному бланку (фіксуються перевіряються знання та вміння, оцінки, а також обгрунтування оцінок).

7. Скласти профілі відібраних кандидатів на вакантні місця. Зіставлення цих даних з профілями вакантних посад допомагає керівникам при прийнятті кадрових рішень.

8. Прийняти рішення про наймання або переміщенні відібраних кандидатів; це компетенція директора з управління персоналом і керівників структурних підрозділів. Зі співробітниками, чиї кандидатури затверджені на посади, оформляються трудові відносини. Щодо інших зберігаються в базі даних.

Поточна потреба в працівниках визначається на підставі заявок на підбір від керівників структурних підрозділів. Потім уточнюються вимоги до заявленої вакантної посади, проводиться набір претендентів. Далі робота з кандидатами триває відповідно до описаних вище етапами 5-8.

Для визначення ефективності роботи співробітників і послідовного накопичення інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень, В моделі УЧР виділяється бізнес-процесоцінка персоналу . Заходи по оцінці формуються на рік - відповідно до політики в області УЧР, при цьому враховуються дані, отримані в результаті аналізу оціночних процедур за попередній рік (мал. 4). Розроблені заходи з оцінки персоналу є складовою частиною комплексного плану УЧР на планований рік.

Мал. 4. Схема бізнес-процесу «оцінка персоналу»

Наступний бізнес-процес УЧР -розвиток персоналу , Він проводиться в трьох напрямках:

1. Допомога новачкові в адаптації та прийнятті норм корпоративної культури.

2. Управління кар'єрним ростом співробітників з управлінським потенціалом.

3. Професійний розвиток (навчання) персоналу.

1. Поетапна допомогу новачку в адаптації представлена \u200b\u200bнамалюнку 5.

Мал. 5. Схема бізнес-процесу «адаптація персоналу»

прогноз адаптивності новоприйнятого працівника робиться на етапі підбору, щоб заздалегідь виявити можливі труднощі в пристосуванні людини до робочого середовища і колективу. При його складанні використовується розроблена співробітниками ЦОіРП діагностична методика. З її допомогою ми визначаємо, до якого типу належить людина:

активно адаптується до змін середовища і сам прагне змінити її відповідно до свого бачення, здатний до перетворення;

пасивно адаптується до змін середовища.

Отримана інформація є конфіденційною, вона використовується тільки для розробки і реалізації програми допомоги знову прийнятому працівнику.

Процедура орієнтування новачка в принципах функціонування компанії і структурного підрозділу, знайомство з його посадовими обов'язками здійснюється відповідно до затверджених програм (Введення в компанію, Введення в структурний підрозділ, Введення в посаду). Ці програми включають ряд заходів, спрямованих на формування у нових співробітників позитивного ставлення до компанії, почуття приналежності до колективу, на засвоєння прийнятих у нас норм і правил, освоєння посадових обов'язків.

Контроль процесу адаптації нового співробітника передбачає періодичне відвідування менеджером з персоналу новачка на робочому місці. Це дозволяє відстежити ступінь пристосування людини до умов праці, виявити заважають адаптації несприятливі фактори, своєчасно надати допомогу. Контроль здійснюється до етапу повної адаптації новачка. Остаточний її термін встановлюється відповідно з наступними показниками:

розуміння цілей і стратегії розвитку компанії, знання організаційної структури, умов праці та оплати, техніки безпеки, правил внутрішнього трудового розпорядку, Набору додаткових соціальних пільг;

знання основ корпоративної культури компанії (історія, цінності, символіка і т. д.);

знання виробничої технології;

володіння професійними вміннями і навичками;

високі показники продуктивності праці і якості роботи;

знання основних регламентів поведінки на виробництві;

високий рівень виробничої та трудової дисципліни;

рівні й доброзичливі відносини з колегами, начальниками і підлеглими;

задоволеність роботою, умовами і оплатою праці, рівнем включення до робочої групи.

В даний момент ми опрацьовуємо питання надання допомоги не тільки новим співробітникам, а й переведеним в інший структурний підрозділ.

2. Управління кар'єрним ростом працівників (планування просування співробітників), що мають управлінський потенціал, представлено намалюнку 6. Для виявлення перспективних менеджерів щорічно в кінці року проводиться оцінка резервістів (це цільова група працівників, здатних в буoущем зайняти керівні посади). За підсумками оцінки формується «золотий резерв» - невелика група співробітників, цілеспрямовано відібраних і підготовлених до виконання функціональних обов'язків на декількох керівних позиціях. Для них розробляються «карьерограмму», в які включається перелік професійних і посадових позицій в організації, просування по яким дозволить резервісту оптимально розвиватися. При управлінні кар'єрами резервістів співробітники ЦОіРП відстежують їх прогрес (щоб не виникало «кар'єрних глухих кутів»).

Мал. 6. Схема бізнес-процесу «управління кар'єрним зростанням працівників, що мають управлінський потенціал»

3. Професійний розвиток (навчання) персоналу проходить відповідно до комплексного плану УЧР на рік. Заходи формуються з урахуванням виявленої на етапі планування потреби в навчанні (мал. 7). Контроль виконання здійснюється протягом року, за результатами навчання в плани професійного розвитку співробітників можуть вноситися корективи.

Мал. 7. Схема бізнес-процесу «професійний розвиток (навчання) персоналу»

Не можна забувати про те, що для досягнення і підтримання належного рівня конкурентоспроможності компанії потрібні люди, які не тількиможуть виконувати поставлені перед ними завдання, а йхочуть це робити. Тому в нашій моделі УЧР виділяється такий бізнес-процес, якмотивація персоналу . Для того щоб сформувати у людей прагнення до поліпшення результатів своєї діяльності, підвищенню професіоналізму, у нас передбачені (мал. 8):

1. Діагностика мотиваційних чинників і виділення мотиваційного ядра . Діагностика проводиться щорічно (в кінці року), при цьому використовуються методики, що дозволяють:

виявити набори актуальних потреб (мотивів) у різних категорій співробітників;

охарактеризувати робочі ситуації за ступенем їх впливу на задоволеність працівників;

визначити мотиваційний ядро \u200b\u200b(вплив на нього викликає як у окремих співробітників, так і у груп прагнення підвищувати ефективність, досягати необхідних результатів групової роботи і компанії в цілому).

2. Організація робочих сесій з керівниками структурних підрозділів, під час проведення яких розглядаються результати діагностики, а також виробляються пропозиції щодо комплексної мотивації персоналу.

3. Розробка інструментарію мотивації. На цьому етапі (з урахуванням результатів діагностики і пропозицій керівників) розробляється структура необхідних компонентів мотивації, визначаються методи та інструменти, прораховується вартість їх впровадження.

4. Розгляд та затвердження комплексної програми мотивації персоналу (вона є складовою частиною комплексного плану УЧР на рік) на засіданні правління.

5. Реалізація програми мотивації персоналу.

Мал. 8. Схема бізнес-процесу «мотивація персоналу»

В цілому бізнес-процесформування корпоративної культури включає в себе аналогічні етапи (мал. 9). Відмінність полягає в тому, що на першому етапі проводиться дослідження корпоративної культури, яке включає в себе:

1. Виявлення основних цінностей співробітників компанії.

2. Визначення:

позитивних цінностей , Які є зараз і будуть потрібні в майбутньому;

негативних цінностей - існуючих в даний час, але заважають розвитку компанії;

необхідних цінностей - відсутніх, але необхідних в майбутньому;

3. Оцінка:

рівня соціальної напруженості в трудових колективах;

ступеня ефективності каналів внутрішньокорпоративної комунікації;

ефективності управлінських команд і виробничих колективів.

Мал. 9. Схема бізнес-процесу «формування корпоративної культури»

Моделлю УЧР передбаченічасові рамки (мал. 10), Згідно з якими контролінг, діагностика мотиваційної системи, корпоративної культури, визначення потреби компанії в персоналі та аналіз можливості їх задоволення повинні бути здійснені до 10 листопада поточного року. З урахуванням цих даних до 20 листопада мають бути сформовані (або скориговані) Стратегічна програма в області УЧР і Комплексний план УЧР на поточний рік. Ці документи розглядаються і затверджуються на засіданні правління в термін до 30 листопада. У грудні витрати на проведення організаційних заходів включаються в загальний бюджет компанії. Реалізуються заплановані заходи з 1 січня наступного календарного року.

Мал. 10. Тимчасові рамки в моделі УЧР

Дана модель УЧР працює в ВАТ «Каустик» протягом трьох років. Ми вже відчули позитивні результати: збільшилася віддача від працівників підприємства, відсоток добровільних звільнень знизився майже вдвічі в порівнянні з початковим періодом впровадження моделі - 6,5% проти 10,3%. Також зменшився відсоток персоналу, що звільняється в перший рік роботи - 15% проти 36% на початку 2005-го (це дуже важливий показник, адже саме в цей час ймовірність того, що новачок покине організацію, найбільш висока).

Єдина система управління людськими ресурсами допомагає нам оцінювати і прогнозувати ситуацію, а також - виробляти необхідні заходи, що дозволяє регулювати трудову мобільність персоналу відповідно до стратегії розвитку компанії.

Матеріал розміщений на сайті HRM.RU