Багатьом менеджерам бракує фундаментальних навичок в управлінні персоналом. Але, що більш важливо, їм не вистачає цінностей, сприйнятливості і знань, необхідних, щоб взаємодіяти з людьми весь день.

Легко навчитися навичкам і технікам управління, але що стосується цінностей, переконань і установок - їм набагато складніше навчити, а для менеджерів набагато складніше навчитися. Проте, існують базові компоненти, які визначать успішність менеджера.

Наскільки важливо допомогти своїм менеджерам бути успішними? Надзвичайно. Самі менеджери і то, як вони поводяться зі своїми підлеглими, задають тон роботи всієї організації в цілому. Керівники - обличчя вашого бізнесу.

Більшість інформації про вашу компанію просочується крізь менеджерів. Коли співробітники звільняються, основна причина їх відходу - відносини з керівництвом. Люди йдуть від менеджерів, а не від своєї роботи або компанії.

Вибирайте менеджерів для управління людьми

В описі вакансії на посаду менеджера повинні бути вказані основні функціональні обов'язки, Якості та здібності кандидата. Грунтуючись на даному списку, вибирайте менеджера, що має одночасно і управлінські навички, і необхідні вам ментальні і культурні якості. У процесі відбору та виявлення культурного відповідності, претендент повинен демонструвати переконання, цінності і стиль роботи, релевантні вашій компанії.

У «орієнтованої на людину», яка дивиться в майбутнє організації, ви, безумовно, хотіли б бачити менеджера, що відповідає заданим параметрам.

• Цінує свій персонал
• Вірить в двостороннє, часте і ефективне спілкування та взаємне «вислуховування»
• Хоче створити обстановку, в якій співробітники мають достатньо повноважень, щоб брати на себе відповідальність за свою роботу
• Організовує підзвітність і відповідальність персоналу таким чином, щоб не застосовувати штрафних санкцій
• Демонструє своє лідерство і чіткий напрям діяльності
• Вірить в командну роботу
• Ставить клієнта понад усе роботи вашої компанії і розглядає персонал, як своїх клієнтів.

Помилки, які здійснюють менеджери

Виконуючи все вищеперелічене, запобігаючи помилки менеджменту і його безглузді рішення, ви створите дійсно успішну компанію.

Отже, хотіли б ви стати кращим менеджером? Далі ми розглянемо помилки менеджерів, на які необхідно звертати увагу, запобігати і уникати.

1) Небажання знати своїх співробітників

Розвиток відносин з співробітниками є ключовим фактором в управлінні. Ви не хочете бути консультантом по розлученню або психотерапевтом для ваших співробітників, але ви хочете знати, що відбувається в їхньому житті. Коли ви знаєте, де ваш підлеглий збирається провести відпустку або що його діти грають в футбол, ви проявляєте здоровий інтерес до життя ваших працівників.

Поінформованість про те, що, наприклад, у кого-то померла собака, вираз співчуття у зв'язку з цим, чи, наприклад, знання того, що чиясь дочка виграла заповітний приз в школі, зроблять вас зацікавленим керівником. Знайте, що ваші співробітники можуть зробити вас кращим управлінцем, який буде більш чуйним до потреб, настроїв і життєвих подій кожного працівника.

2) Відсутність чітких пріоритетів у роботі

Менеджери не можуть створити зрозумілі стандарти діяльності та пояснити людям, що від них очікують, щоб останні знали, що вони повинні робити, і не дивувалися, чому вони провалили завдання. Якщо ви робите кожну задачу пріоритетною, то люди скоро стануть вважати, що ніяких пріоритетів не існує. І що ще більш важливо, вони ніколи не будуть відчувати себе, як якщо б вони домоглися завершення завдання або поставленої мети.

Якщо ви занадто непіддатливою або занадто гнучкі в роботі та прийнятті рішень, співробітники будуть відчувати себе безконтрольними. Вам потрібно досягти балансу, який дозволить керувати і задавати напрямок роботи без тиску і позбавлення працівників прав і можливостей, не підриваючи залученість персоналу.

3) недовіра

Коли менеджери не довіряють людям і не дають можливість робити свою роботу самостійно - це може стати причиною цілого ряду негативних наслідків. Прискіпливий стиль керівництва, при якому начальник контролює кожен крок своїх підлеглих, є одним з таких прикладів. Постійні перевірки - ще один подібний приклад. У корені невірно ставитися до людей так, як ніби вони не заслуговують на довіру: спостерігати за ними, відстежувати їх дії, робити їм зауваження за кожен незначний промах лише тому, що, на вашу думку, вони не заслуговують на довіру. Згадайте старий життєвий принцип - люди не завжди виправдовують ваші очікування.

4) Небажання слухати своїх підлеглих і підтверджувати цінність їх думки

Вміти активно слухати - це найважливіший навик всіх управлінців. Ви можете навчити менеджерів, що потрібно слухати своїх підлеглих. Але якщо менеджер вважає, що це спосіб продемонструвати, що він або вона цінують людей, в цьому випадку навчання зазвичай не потрібно.

Коли ви приділяєте час на те, щоб вислухати своїх співробітників, ви на ділі проявляєте своє визнання і цінність людини для компанії.

Коли співробітники відчувають, що їх слухають і чують, вони відчувають себе важливими для організації. Ви будете мати набагато більше інформації, якщо щодня ваші двері будуть відкриті для ваших підлеглих.

5) Ухвалення рішення до збору зворотнього зв'язку по ситуації, що склалася від підлеглих

Ви можете обдурити деяких людей. але ваші кращі співробітники скоро зрозуміють ваші дії і приймуть рішення піти з команди. Аналогічно багато менеджерів створюють ієрархічну систему узгодження дій та інші перешкоди, які скоро дадуть зрозуміти людям, що на їх ідеї може бути накладено вето. Згодом такі керівники дивуються, чому ні у кого немає жодних пропозицій щодо поліпшення роботи компанії. Давати людям можливість приймати рішення по їх роботі - це центральний елемент розширення повноважень співробітників і «душа» процесу залучення персоналу в роботу організації. Чи не душите їх ініціативу.

6) Відсутність реакції на виникаючі проблеми і питання, які будуть тільки збільшуватися, якщо їх ігноріроват ь

Менеджери мають звичку сподіватися, що незручне запитання, конфлікт співробітників або виникають розбіжності просто зникнуть, якщо їх не провокувати або не намагатися вирішити. Повірте мені, що цього не станеться.

Проблеми, особливо серед людей, тільки погіршаться, якщо будуть відбуватися якісь зміни в ситуації. Активне втручання з боку менеджера, тренера і наставника з метою переконатися в тому, що працівники мають навички, необхідні для вирішення тих чи інших конфліктів, є обов'язковим. Драми і істерики знижують продуктивність праці, мотивацію і залучення працівників.

7) Спроба дружити з підлеглими

Ви можете мати теплі і близькі стосунки з співробітниками, якими Ви керуєте. Але, Вам буде непросто розділити дружбу і робочі відносини. Вам не обійтися без дружніх пліток, спільних розваг у вільний час і скарг на роботу і боса. У цьому списку немає місця для відносин керівника і підлеглого.

8) Відсутність здатності ефективно спілкуватися з підлеглими без приховування важливої \u200b\u200bінформації

Найкраще спілкування - це відкрите спілкування. Звичайно, деяка інформація є конфіденційною. Вас, безумовно, могли попросити зберігати певну інформацію в таємниці якийсь час, але у всіх інших випадках діліться з персоналом тим, що ви знаєте.

Бути частиною команди - це мета більшості працівників, адже саме вона володіє інформацією, необхідною для прийняття правильних рішень. Також просіть свій персонал давати вам зворотний зв'язок. Дізнайтеся у людей їхні погляди, ідеї, а також їх пропозиції щодо безперервного вдосконалення, і якщо ви не в змозі реалізувати їх ідеї, дайте їм знати чому, або дайте їм можливість реалізувати свої пропозиції самостійно.

9) Нерівне ставлення до працівників

Ви не обов'язково повинні ставитися до кожного працівника однаково, але вони повинні відчувати рівне ставлення до себе. Усвідомлення того, що у вас є «любимчики» або що ви видаєте прихильність кому-небудь, підриває ваші зусилля з управління людьми.

Це також перегукується з тим, чому дружба з підлеглими погана ідея. Працівники, які не перебувають у вашому внутрішньому близькому колі спілкування завжди будуть вірити, що ви допомагаєте тим співробітникам, які в ньому знаходяться, незалежно від того чи буде це насправді так чи ні. Це усвідомлення зруйнує командну роботу і знизить продуктивність праці.

10) Перекладання відповідальності на підлеглих в ім'я власного порятунку

Коли справа доходить до спілкування з вищим керівництвом багато керівників замість того, щоб приймати на себе відповідальність за проблеми в тих областях, якими вони завідують, звинувачують в цьому конкретних працівників. Якщо ви знаєте, що відповідальність в кінцевому рахунку лежить на вас, так саме ви бос, чому б не виступити гідно і не захистити своїх співробітників? Звинувачуючи співробітників, ви схожі на ідіота і ваш персонал буде ненавидіти і не буде поважати.

Повірте, вони дізнаються про те, що ви зробили, і вони ніколи не будуть довіряти вам знову. Вони завжди буду чекати від вас підступу. А ще гірше те, що вони розкажуть про це всім своїм знайомим колегам про те, як ви вчинили. Інші співробітники також втратять довіру.

Ваші старші менеджери не будуть вас поважати. Вони будуть сумніватися в тому, що ви здатні виконувати свою роботу і керувати командою. Коли ви підставляєте своїх підлеглих, ви ставите під загрозу свою кар'єру - не їхня. І цей вчинок не зніме ні йоти провини з ваших плечей.

Сьюзан М. Хітфілд.

Переклад підготувала Наталія Лабутина.

Опечатали - а все виконали. Заблукав - і спільно пішли не тією дорогою. Лідеру часом важче, ніж саперові. Його промахи дорого обходяться не тільки йому самому, але і бізнесу в цілому. узагальнив найгрубіші помилки керівників.

1. Невірна мета - і бізнес "трясе і лихоманить"

слово Інні Власової, PR-директора консалтинг-центру "КРОК":
"Так як ми часто працюємо з власниками бізнесів, то бачимо і помилки найголовніших керівників, які найдорожче обходяться бізнесам. На першому місці - невірна мета: власники (від двох до нескінченності, наш рекорд - 8 співвласників) не домовилися про цілі розвитку бізнесу . Тому неминуче виникають стратегічні конфлікти, які опускаються в вигляді системи мотивації і KPI співробітникам.

Або, як в одній історії з нашої практики, менеджери двох "угруповань" з різним баченням, як повинен розвиватися бізнес, по черзі вставали на чолі компанії, кардинально все змінюючи. Як розумієте, бізнес "трясло і лихоманило", коли власники прийшли до нас за порадою ".

2. Немає чіткого плану

розповідає Євген Жигалов, генеральний директор, Засновник консалтингового центру "ЕЖ":
"Практика показує, що серед основних помилок, які здійснюють керівники, - відсутність чіткого планування, покрокових стратегічних дій з делегуванням повноважень. Керівник бере всю відповідальність на себе, втрачаючи ефективність, яка може привести до непередбаченої ситуації".

3. А хто відповідальний?

"Якщо немає чіткої ясності, хто за що несе відповідальність, підлеглі схильні вважати, що за все відповідає керівник. У цьому випадку вони включають безпорадний стан" я не на що не впливаю, я нічого не вирішую ", - говорить

Але керівник дійсно завжди несе за все відповідальність, зазначає керівник відділу кадрових послуг BDO Unicon Outsourcing Зульфія Юпашевская, І груба помилка, на її думку - перекладати відповідальність на підлеглих в разі негативного розвитку ситуації:

"Якщо хтось із співробітників допустив помилку - значить, керівник вчасно не проконтролював людини, вибрав неправильного виконавця або некоректно сформулював завдання. Так, нелегко завжди підбирати правильних виконавців, завжди ставити їм завдання належним чином і встигати вчасно здійснити контроль їх виконання. Але саме тому робота керівника вимагає набагато більшої кількості навичок і цінується вище.

А якщо він відмовляється від цієї відповідальності в разі помилки, то його авторитет в очах підлеглих миттєво падає, і в майбутньому йому набагато складніше буде вести за собою всю команду ".

4. Неуважність до деталей

Хоч і вважається, що у керівника не буває поганої пам'яті, буває поганий секретар, все-таки неувага до деяких деталей деколи приводить до небажаних наслідків, яких, до речі, було б легко уникнути!

На підтвердження - історія з практики директора тренінгового центру, бізнес-тренера Світлани Воропаєвої:

"Наведу приклад з власного досвіду - моя неуважність призвела в 2014-му році до втрати відмінного співробітника. При підготовці до щомісячного зборам я не перевірила список кадрових перестановок за місяць і, відповідно, не повідомила про підвищення однієї співробітниці, назвемо її Наталією. Зазвичай таке оголошення проходить з перерахуванням сильних сторін співробітника, з оплесками та врученням подячного листа. Того разу - ні слова ні про Наталю, ні про перестановки в компанії.

Через три дні у мене на столі лежало заяву на звільнення від цієї співробітниці, при цьому вона навідріз відмовилося що-небудь пояснювати або говорити про причини. Мені їх уже після відходу озвучили її подруги. Виявилося, що Наталя дуже образилася особисто на мене, т. К. Вирішила, що у мене до неї особиста неприязнь. З тих пір я ретельніше готуюся до будь-яких зборів і планерки ".

5. Невміння розставляти пріоритети

"Дуже часто керівники самі не усвідомлюють пріоритети в роботі, це питання" підвисає "в повітрі, співробітники змушені діяти інтуїтивно, - говорить психолог, бізнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтингу" Надія Сафьян.

"Наприклад, що важливіше - швидкість або економія? - продовжує Надія. - Відсутність розуміння пріоритетів в роботі в конкретний часовий період, на конкретному проекті заважає отримати бажаний результат".

6. Відсутність зворотного зв'язку персоналу

Контакт - є контакт. Керівник часто чекає від підлеглих негайної реакції, оперативного експертної ради, Регулярних рапортів, а сам - мовчить. Багатьом доводиться подовгу "ганятися" за начальником: ловити біля дверей, "записуватися на прийом" і ін. та ін.

"Відсутність якісної зворотного зв'язку персоналу говорить про те, що людина не до кінця розуміє якісний рівень своєї діяльності, - вважає керівник відділу маркетингу Росії і СНД Ivideon Петро Марков.

7. Відсутність критеріїв ефективності діяльності

Це відбувається, коли "співробітники не розуміють, як оцінюють їх діяльність, що буде хорошим результатом", вважає психолог, бізнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтингу" Надія Сафьян.

8. "Простіше самому зробити, ніж пояснювати"

"Ще один управлінський провал - коли керівник, замість того, щоб постаратися пояснити співробітнику, що він зробив не так, переробляє роботу за нього. У підсумку співробітник нічому не вчиться, а керівник сам себе укладає в замкнуте коло, коли треба постійно все робити самому , - зазначає керівник відділу зі зв'язків з громадськістю ГАУК "Мосгортур" Яна Фоміна.

9. Тиск на персонал

"Недосвідченим управлінцям притаманний ряд інших помилок, - продовжує Яна Фоміна. Наприклад, використання тільки "батога" і тиску на підлеглих, неправильна оцінка складності поставленого завдання, неточне розподіл обов'язків і ресурсів ".

10. Публічна критика підлеглих

слово
"Однією з непробачних помилок для керівника є підрив довіри до себе співробітників. Зробити це можна різними способами. Наприклад, критикувати підлеглих прилюдно. Для багатьох співробітників це дуже болюча процедура, якщо в ній беруть участь сторонні, і навіть якщо критика обґрунтована, навряд чи після цього ви можете розраховувати на атмосферу довіри в колективі. Я сповідую наступний принцип: хвалити при всіх, лаяти тільки віч-на-віч ".

11. Неконтрольовані емоції

"Ще одна груба помилка, - каже керівник відділу маркетингу Росії і СНД Ivideon Петро Марков, - перехід на особистості і "ор". Накричав - однозначно дискредитував себе як керівника, як професіонала ".

12. Панібратство

слово Олександрі Постован з клініки дихання "Галомед":
"Я вважаю, що груба в усі часи помилка керівника - це панібратство, навіть в маленьких компаніях не можна допускати такі відносини. Підлеглі, зі свого боку, завжди повинні чітко усвідомлювати тягар відповідальності, який лежить на керівнику (відповідно, тому начальник завжди" старший " , навіть якщо за віком це і не так).

До речі, в медицині в цьому плані питання вирішене здавна. Завжди велика частина відповідальності лежить на лікареві, тому медсестри чітко дотримуються субординацію. І чим краще вони це усвідомлюють, тим більше і якісніше допомагають. Такі медсестри високо цінуються самими лікарями. Панібратства бути не може ".

13. мікроменеджментом

слово Зульфія Юпашевской, керівнику відділу кадрових послуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частою помилкою керівників є прагнення займатися мікроменеджментом - тобто занадто глибоко занурюватися в завдання, які вони ставлять підлеглим, робити багато зайвої роботи, яку можна було доручити співробітникам, надмірно контролювати їх. Крім того, що це" з'їдає "величезні тимчасові ресурси керівника, це ще і часто дратує підлеглих, позбавляє їх ініціативності і не дає якою б то не було можливості початківцям співробітникам вирости професійно.

Я знала одного керівника, який, доручаючи співробітнику черговий звіт, готував для нього інструкцію, за обсягом у кілька разів перевищувала сам звіт. У підсумку керівник витрачав на підготовку таких інструкцій більше часу, ніж підлеглим потрібно на їх виконання. У менеджера не вистачало часу на рішення більш важливих завдань, а виконавці поступово втрачали інтерес до роботи і робили її менш якісно. Зрештою людина відчула емоційне вигорання і змінив місце роботи, а в наступній команді йому вчасно порадили змінити стиль керівництва і більше довіряти підлеглим ".

резюмуємо
Найцінніше в професіонала - вміння відкинути особисті емоції, тверезо поглянути на проблему і скоригувати свої дії. З керівником, який навантажує роботою над помилками не тільки підлеглих, але і самого себе, команда відчуває набольшее наснагу.

Якщо ви хочете зробити свій стиль управління більш ефективним, то знайдете тут ряд стоять практичних рекомендацій.

Типові управлінські помилки і способи їх усунення

, Кандидат психологічних наук, доктор філософії, провідний науковий співробітник центру Каяні, університет Оулу, Фінляндія

Безперечно, сильна (домінантна, креативна, впевнена, цілеспрямована) особистість - неодмінна умова професійного успіху керівника. Формування в собі якостей сильної особистості - одна з обов'язкових умов роботи управлінця над собою. Але як співвідносяться між собою «сильна особистість» і «сильний керівник»? Можна бути сильною особистістю і при цьому не бути сильним керівником, а ось сильні керівники, як правило, є сильними особистостями. Проблема, отже, в тому, щоб керівник включав в свою роботу над собою розвиток чисто управлінських якостей.

З чого починається робота над собою?

З чого починається робота над собою? По-перше, з усвідомлення своїх сильних і слабких сторін, по-друге, з подолання деяких стереотипів свідомості, що заважають будувати ефективні відносини з людьми і блокуючих можливості для власного розвитку, для творчого ставлення до професії і життя. Розглянемо основні ознаки сильного і слабкого керівника так, як вони представлені в сучасних дослідженнях. Отже,

Основні якості гарного, «сильного» керівника
	Має високу опірність фрустрації, тобто станів, що виникають при зіткненні з перешкодами, які здаються непереборними
	Вміє спілкуватися з людьми
	Здатний відмовитися від своєї точки зору, якщо підлеглі доведуть, що вона неоптимальна
	Обговорює свої якості, приймає критику, але при цьому зберігає впевненість в собі
	Стримано приймає і перемоги і поразки
	Програє без почуття поразки, негайно беручись за нові проблеми
	енергійний
	Компетентний в проблемах управління
	Любить керувати, організовувати справу
	Вміє розташувати до себе
	Бачить зміни і всередині і поза організації
	Готовий до змін і до того, щоб їх почати
	Здатний нести відповідальність за рішення
	Вміє продуктивно використовувати свій час

Деякі з цих ознак безпосередньо пов'язані з особистісними якостями, походять із них (опірність, товариськість, витримка, впевненість в собі і т. Д.). А інші (здатність бачити зміни, компетентність, вміння використовувати час і т. Д.) - чисто управлінські, для вироблення яких потрібні спеціальні зусилля. Окремі з цих якостей, наприклад компетентність в управлінських проблемах, купуються в процесі спеціального навчання. Таким чином, сильна особистість і сильний керівник - явища близькі, але не ідентичні. Для того щоб організувати роботу колективу по досягненню поставлених цілей, однієї сили, навіть сили примусу, явно недостатньо.

Управління - специфічна діяльність

Управління - специфічна діяльність, що ставить до людини специфічні вимоги. Наприклад, в корпорації «Дженерал моторс» вони такі:

1. Компетентність.Кожен керівник повинен знати, що робити і як робити свою роботу якнайкраще. Це, звичайно, не виключає того, що кожен працює в своїй, тільки йому притаманною манері. Компетентність культивується досить оригінальним способом - виходячи з ідеї про те, що керівник не може дозволити собі вчитися на власних помилках. Знання з управління можна отримувати або в результаті спеціального навчання, або в результаті ретельного аналізу помилок інших і власного досвіду.

2. Гідність та відповідальність.Вимога підходити до всіх справ з гідністю і відповідальністю - це більше, ніж просто ділова етика. Кожен керівник точно знає: за яку роботу і за якими критеріями він несе абсолютну відповідальність. Ця відповідальність ніколи, ні за яких обставин не може бути передана комусь іншому (підлеглому), навіть в тих випадках, коли керівника немає на робочому місці. Звідси і гідність, адже воно визначається постійним колом відповідальності.

3. Почуття нового і вміння ризикувати.Почуття нового розвивається в результаті постійної зміни, поліпшення способів виконання старих, стандартних задач. Почуття нового - це стійкий результат постійного пошуку нового, що, звичайно, пов'язано з ризиком. Це заохочується в діяльності кожного керівника. Але важливо не просто бажання і здатність йти на ризик - важливе вміння ризикувати. Керівник, який вміє ризикувати:

Готовий ефективно використовувати всі наявні в неї ресурси;

Готовий до ризику;

Здатний планувати свої дії (планування не виключає ризику, скоріше навпаки: гарне планування озброює тих, хто здатний ризикувати).

4. Чутливість і рухливість. Відчувати, що відбувається, основні тенденції в розвитку справи і підлеглих, своєчасно вловлювати настрій людей, їх потреби, потреби - значить, ще й поважати думку інших (маючи свій власний), і бути готовим до змін. Така якість культивується шляхом заохочення нових ідей, стратегічних рішень на будь-якому рівні підпорядкування. Передбачення проблеми дозволяє справлятися з нею задовго до того, як вона встане на повний зріст. В результаті економляться і час і гроші.

5. Висока працездатність. Працездатність - це не тільки здатність довго і якісно працювати. Це вміння оптимально організувати свою працю, що вимірюється кількістю розв'язуваних важливих питань в одиницю часу. Це і терпіння, без якого неможлива тривала напружена робота.

Навіть цей побіжний огляд управлінських вимог показує, що сильна особистість не завжди може бути сильним керівником. специфіка управлінської діяльності така, що виключно важливо те, на що і куди направлена \u200b\u200bсила. У компанії «Дженерал моторс» названі вимоги пред'являються до керівників будь-якого рангу. В рівній мірі стимулюється і то, щоб всі керівники самі собі пред'являли ці вимоги. Але навряд чи можна уявити собі управлінця, в рівній мірі володіє всіма перерахованими якостями. Мова тут, скоріше, про ідеал, до якого треба прагнути. У реальності кожен керівник шукає і знаходить свій стиль, власне поєднання особистісних якостей, Управлінських здібностей і вмінь. І навряд чи знайдеться хоч один, «на всі 100» відповідає цим вимогам. Разом з тим будь-який керівник «на всі 100» повинен не відповідати характеристикам слабкого керівника. Знати, яким бути не треба, - це перший крок до того, щоб знайти свій шлях і свій стиль в управлінні.

Типові риси слабкого керівника

Які ж загальновизнані типові риси слабкого (поганого) керівника?

Слабкий керівник:

Завжди стикається з масою несподіваних, непередбачених обставин, Витрачаючи на усунення їх колосальну кількість часу і сил. «От тобі й маєш!», «Все у нас не слава Богу!», «Де тонко - там і рветься», - так або приблизно так можна охарактеризувати звичайні неприємності, які щодня, а то й щогодини переслідують його. Тому, по-перше, що він не може передбачити, відчути наближення проблем і підготуватися до їх появи заздалегідь. По-друге, весь час постійно займається другорядними питаннями, випускаючи з поля зору головне - стратегічні завдання, які, якщо пустити їх на самоплив, породжують ці самі злощасні «непередбачені обставини».

Переконаний, що знає справу і вміє його робити краще за всіх, Тому все намагається робити сам. В основі цього - нерозуміння принаймні двох найважливіших аксіом управління, а саме: щодня керівник повинен вирішити набагато більше завдань, ніж він фізично здатний. Тому професіонал розподіляє частину завдань серед своїх підлеглих, делегуючи їм також і відповідні повноваження. Він просто змушений це робити і добре знає, як це робити правильно; багато працівників знають свою справу не гірше, а краще, ніж шеф. Хто виробляє, той не керує, хто керує, той не виробляє. Справа керівника - управляти, тобто виробляти щось руками інших людей, а не власними. Професійний управлінець організовує людей на працю і знає, як робити це максимально ефективно.

Намагається вникати в усі, тому практично не має часу. Найчастіше пишається своєю зайнятістю. Беручи відвідувачів, одночасно розмовляє по телефону, підписує наказ
і дає усні розпорядження підлеглим. Якщо цей стиль роботи не є імітацією бурхливої \u200b\u200bдіяльності (що, звичайно ж, зустрічається), я назвав би його принципом Юлія Цезаря. Як відомо, цей римський імператор славився своєю здатністю робити кілька справ одночасно. Думаю все ж, що для сучасного керівника це не самий кращий приклад для наслідування - адже Юлій Цезар погано кінчив, і в цьому сенсі ніхто не може бути винятком.

Завалює паперами письмовий стіл. При цьому абсолютно незрозуміло, які з них важливі, які термінові, а які взагалі не потрібні. При такому «порядку» на робочому столі керівник не тільки часто не може знайти потрібний йому в даний момент службовий документ, а й демонструє оточуючим - перш за все співробітникам - невміння або небажання організувати свою працю, встановити пріоритети в справах.

Працює з раннього ранку до пізнього вечора, часом навіть ночами. Часто має вигляд людини, завантаженого до межі, «що не дає спуску ні собі, ні підлеглим». Нічого, крім жалю, такий керівник не викликає. Чому? Тому що він явно ігнорує деякі основні заповіді ефективного управління, а саме:

Кожна справа займає весь час, яке відпущено для його виконання;

Робота довше 8 годин вкрай непродуктивна, і за неї сплачується занадто висока ціна.

Його портфель «роздутий» від паперів, які він носить з роботи додому і назад. Єдина реальна користь цього заняття в тому, що перетягування портфеля може в певному сенсі замінити фізичні вправи. (Так, знаменитий російський борець Іван Піддубний ходив з пудової паличкою для підтримки спортивної форми.) Папка для паперів, легкий дипломат - ось до чого потрібно прагнути.

Рішення будь-якого, а тим більше важливого, питання намагається відкласти. Сподівається, що питання або зважиться сам, або його вирішить хтось інший. Якщо береться за проблему, то ніколи не вирішує її до кінця. В результаті вантаж невирішених проблем все більше і більше тисне на нього, змушуючи здійснювати управлінські помилки.

Володіє «чорно-білим» мисленням. Все бачить тільки білим і тільки чорним, його оцінки завжди однозначні, категоричні, не мають відтінків. Це призводить до того, що він втрачає можливості для компромісу. «Пан або пропав!» не найкращий девіз для керівника.

Надає дуже великого значення випадковим, дрібними деталями, Не вміючи відрізнити головне від другорядного, важливе від неважливого, істотне від несуттєвого. Роздуває деталі, схильний «з мухи робити слона».

намагається прийняти найкраще рішення замість здійсненного. І забуває, що жодне рішення, тим більше управлінське, не може влаштовувати абсолютно всіх, абсолютно всім подобатися. Мистецтво управління, крім усього іншого, полягає ще й у тому, щоб вибирати рішення не з безлічі можливих (ідеальних), а з реально наявних, реально здійсненних. Максимально ефективне рішення при мінімальному обмеженні інтересів - головний орієнтир сучасного управлінця.

Бажає мати репутацію хорошого керівника і робить це оригінальним чином: Або фамільярничати з підлеглими (варіант «свій хлопець»), або використовує принцип відкритих дверей, Коли в його кабінет йде хто хоче, коли хоче і за яким завгодно питання.

Прагне уникати відповідальності, схильний валити провину на інших, Коротше кажучи, шукає «цапа-відбувайла».

Привласнює собі успіхи свого колективу і окремих співробітників, Дотримуючись принципу «їхні успіхи були б неможливі без мого чуйного керівництва».

Слабкий керівник виявляє свою слабкість всупереч своєму грізному увазі, оскільки робить безліч управлінських помилок, часом елементарних. Розглянемо деякі з них.

Сім типових управлінських помилок і способи їх усунення

Перенесення рішення на завтра, на невизначений термін, відкладання.

Основою цієї помилки може бути:

Надія на те, що питання якимось чином вирішиться сам собою або його вирішить хтось інший;

Відсутність чіткого і чіткого уявлення про те, чого керівник насправді хоче домогтися.

У відкладання як методу вирішення завдань є деякі реальні підстави. Кажуть адже, якщо проблему не вирішувати, то через деякий час вона вирішиться сама. Але слід пам'ятати й інше: маленькі проблеми, якщо їх не вирішувати, мають тенденцію перетворюватися в великі.

Що робити для усунення цієї помилки? Психологи рекомендують кілька способів в залежності від причин, що її викликають.

Якщо у керівника немає ясного розуміння своїх цілей і уявлення про те, чого ж він хоче, то добре допомагають такі дії:

Письмова формулювання найближчих завдань;

Обговорення проблеми з найближчими співробітниками;

Встановлення жорстких термінів розв'язання проблеми;

Поділ задачі на частини і її поетапне рішення.

Якщо відкладання пов'язано з невпевненістю в собі, з нерішучістю і страхом, то можна скористатися рекомендаціями американського дослідника Нормана Пила. Треба виділити в завданню той компонент, який найбільше «напружує», і подолати його. Для цього зробіть наступне:

Запитайте себе: «Якою має бути мій перший крок?» У цьому питанні полягає «енергія руху»;

Уявіть яскраво, в деталях, в картинках, що буде, якщо зволікати, тягти, і назвіть ці наслідки вголос. Це діє як батіг;

Згадайте про те, що якби люди чекали чи збирали всю інформацію та ресурси, потрібні для справи, то 80% справ не були б зроблені. Потрібно почати, а всі, чого не вистачає, з'явиться на шляху до мети. Навіть якщо ви думаєте, що готові до роботи на 100%, то варто тільки почати і стане ясно, що це не так.

Встановіть черговість справ за ступенем їх важливості. Сфокусуйте увагу на одній проблемі і займайтеся їй до тих пір, поки вона не буде вирішена, а потім перейдіть до наступної.

Встановіть терміни виконання, і нехай про них знають, попросіть когось контролювати ваше просування до терміну.

В першу чергу робіть найскладнішу частину роботи. Інакше найбільш важка робота залишиться на той час, коли накопичиться втома.

Для початку справи достатньо, щоб були зрозумілі початкові деталі і кінцева мета.

Виконання роботи наполовину. Психологи рекомендують займатися тільки тими справами, які ви можете вирішити сьогодні. Якщо завдання надто об'ємна і складна, то її слід розбити на частини так, щоб щодня можна було вирішувати одну з них цілком. Це буде набагато корисніше і для діяльності, і для вашої нервової системи.

Прагнення все зробити відразу. Переходити до вирішення нового завдання можна тільки тоді, коли попередня вже вирішена або хоча б отримано чітке уявлення про характер рішення і про те, хто буде її вирішувати. Завдання керівника полягає в тому, щоб створити умови для ефективного функціонування системи, а не брати участь у всіх деталях або в ліквідації кожного збою в роботі.

Прагнення все зробити самому. Справа керівника - управляти, а не виробляти. Професійні менеджери говорять: «Колектив займається розвитком виробництва, керівник - розвитком колективу». Управлінець, що працює ефективно, займається вирішенням тільки тих завдань, які ніхто, крім нього, вирішити не може.

Переконання, що керівник знає все краще за всіх. Не можна бути компетентним у всьому. Який сенс в намаганні дізнатися роботу підлеглих краще, ніж вони знають її самі? Кожен повинен займатися своєю справою. Якщо перед вами постає нова, нестандартна завдання, то ПОТРІБНО, відкинувши помилковий сором, звернутися за допомогою до колег. Авторитет від цього не постраждає.

Невміння розмежувати повноваження. Одна з основних бід організації - відсутність чіткого розмежування завдань, службових функцій співробітників. Найчастіше буває так, що співробітники знають свої посадові обов'язки лише в загальних рисах. Це призводить до того, що виникають спокуси переносити відповідальність за невиконання роботи на чужі плечі і невиправдано дублювати управлінські дії. Щоб уникнути цих неприємностей, необхідно чітко визначити коло обов'язків і відповідальності кожного працівника, створити ясні і недвозначні посадові інструкції.

Звалювання провини на інших. Пошук «козла відпущення» - справа абсолютно непродуктивний. Ваша енергія при цьому спрямована в минуле, хоча виправити вже нічого не можна. Набагато продуктивніше націлити діяльність на майбутнє. Завдання керівника полягає в тому, щоб встановити об'єктивні причини невдачі і знайти шляхи до їх усунення, а не шукати «цапа-відбувайла».

Обговорення типових управлінських помилок я хотів би закінчити наступним питанням. Чому, незважаючи на їх очевидність, незважаючи на досить прості способи їх усунення, ці помилки все одно відбуваються? Може бути, є щось, що всупереч очевидності змушує людину діяти не кращим чином? Таке, дійсно, є. Але про це - в наступній статті.

© Директор школи №8 2010

Всі знають, що багато проблем виникають через недомовленості. Тисячі конфліктів могли бути вирішені за коротким розмовою. Але замість цього - мовчання, помножене на тишу. Звідси тривожність, невизначеність, здогадки, чутки і домисли. Здавалося б, немає нічого складного в банальному питанні «Як справи?». Складніше рушити далі, дізнавшись, що знаходиться за шаблонним відповіддю «Добре!» або «Відмінно!».

Маса великих роботодавців прекрасно вибудовують бізнес-процеси, втрачаючи при цьому можливість персонального спілкування зі співробітниками.

Це цілком зрозуміло. Коли ти з двох-трьох чоловік, то ви дихаєте одним повітрям. Коли ж раптом ви виростає в гігантську корпорацію, і у вас сотні і тисячі співробітників по всьому світу, привітатися з кожним колегою фізично неможливо. Оцінити його емоційний стан тим більше. Але навіть в цій громіздкої конструкції завжди є місце для розмови «по душах». Було б бажання, а ресурси і інструменти знайдуться.

Рішення. Не соромтеся запитувати думки співробітників з абсолютно різних питань. Сьогодні маса онлайн-сервісів, що дозволяють проводити опитування персоналу. Також візьміть за правило регулярно проводити неформальні бесіди з колегами, що знаходяться за орбітою ваших безпосередніх інтересів. Крім усього іншого, це ще й розширить ваш кругозір.

Наприклад, я взяв за правило, не обідати на самоті. Намагаюся по можливості планувати неформальні зустрічі з рядовими співробітниками компанії з різних підрозділів. Спочатку люди сприймали мої запрошення на обід насторожено. Але після пари зустрічей, переконавшись, що це не «виклик на килим», почали абсолютно спокійно на них реагувати.

Помилка 2. Байдужість

«Не питай, що для тебе зробила Батьківщина, запитай себе, що ти зробив для неї!», - цією популярною цитатою Джона Кеннеді можна було б охарактеризувати даний пункт. Ця історія про маленькі гвинтики в великих механізмах. Ви знаєте, яка одна з найбільш часто згадуваних причин при звільненні співробітників? Мій керівник ніколи не говорив мені «спасибі».

Крім подяки, люди страждають від відсутності якої б то не було додаткової.

Деякі помилково вважають, що регулярна заробітня плата - єдиний стимул для розвитку людей. Звичайно, заперечувати важливість матеріальних бонусів нерозумно, але не використовувати додаткові інструменти подвійно необачно.

Тим більше що вони часто не вимагають величезних фінансових вливань.

Рішення. Подумайте про додаткову нематеріальної системі заохочень. Не соромтеся дякувати людям, якщо вони того заслуговують. Неформальні зустрічі з колективом теж часом творять чудеса. Навіть елементарний торт від колег до Дня народження співробітника може створити маленьке диво. Важливо дати співробітникам можливість відчути свою значимість і вагу. Чим більше позитивних емоцій і неформальних зв'язків з колективом, тим складніше їх розривати і писати заяву про звільнення.

Наприклад, ми намагаємося проводити корпоративні заходи за участю членів сімей співробітників. Це допомагає нашим близьким відчути свою причетність з командою, а для співробітників - це можливість відчути значимість для компанії. Також у нас прийнято щоквартальні зустрічі колективу з менеджментом. Зазвичай це неформальна бесіда про результати, плани і завдання на найближчий період. Крім цього, ми проводимо опитування співробітників по будь-яким значущим для компанії рішень. Відкритість і командний дух - основа нашої корпоративної культури.

Помилка 3. Тиск

Ймовірно, причина цієї помилки криється в нашому радянському минулому. Тоді, коли було: «1. Начальник завжди правий! » і 2. Якщо начальник не правий, дивись пункт №1 ».

Постійний тиск на підлеглих, незалежно від їх посадових обов'язків, Рано чи пізно провокує стрес. Чому це відбувається? Причин може бути безліч.

Десь керівник зациклився на мікроменеджментом, не даючи продихнути своїм підлеглим. Десь, бажаючи показати свою перевагу і значимість, дав надмірно критичну оцінку виконаної персоналом роботі. Так чи інакше, на виході ми маємо глибоко фрустрировать співробітника з єдиною думкою, як йому з-під цього гніту вибратися. Єдино здається вірним рішення - спрямуватися на вихід. Ваше завдання вчасно його від цієї світлої думки відмовити.

Рішення. Ніхто не позбавлений від помилок. Управлінцями не народжуються. При цьому це зовсім не означає, що базовим навичкам можна навчити. Витратьте час на пояснення керівникам, які зловживають своїм становищем, базових принципів менеджменту. Співробітникам необхідно простір для самореалізації.

А ще, розкажіть колегам про право на помилку. Буває, обставини складаються так, що фейлов неминучі. Ваші втрати - плата за мудрість і досвід співробітника в майбутньому. Інша справа, якщо одні й ті ж помилки виникають раз по раз. У цьому випадку ваша м'якість і нерішучість можуть бути витлумачені хибно. Потрібно діяти рішуче!

Помилка 4. Безвідповідальність

Сьогодні багато розмов про і всілякі «бірюзові» організації. При цьому далеко не всі розуміють суті нових теорій управління людьми. Зазвичай це зупиняється на рівні «потрібно послабити контроль». І тут на противагу тотальної диктатури настає тотальна ж анархія. Це коли люди втрачають будь-які орієнтири і починають на роботі відверто жити своїм життям. Займаються особистими справами в робочий час, Ігнорують будь-які норми і регламенти.

Здавалося б, чим погано, коли співробітники вдихають повітря свободи на повні груди? Та тим, що через якийсь час підкрадається відчуття покинутості і відсутності інтересу з боку керівництва.

Типова ситуація «Корабель без капітана». Чим це погано для людей в стані емоційного вигорання? Все тими ж апатією, фрустрацією і бажанням втекти з «тонучого корабля», поки він не налетів на рифи.

Рішення. Не втрачайте контроль над ключовими аспектами вашого бізнесу. Розставляйте пріоритети і контролюйте процеси на реперних точках. Важливо, щоб люди розуміли, що ви знаєте, що відбувається, і готові підтримати їх, допомагаючи прийняти в потрібний момент відповідальні рішення. У нашому патерналістському суспільстві люди звикли до свого роду диктатури. Важливо дотримати оптимальний баланс між контролем і свободою.

Наприклад, у нас досить демократичний підхід до горизонтального управління. Лідери ставлять завдання, а команда самостійно приймає рішення про інструменти їх досягнення. У нас є щотижневі зустрічі з керівниками напрямків, при цьому на нарадах ми намагаємося підтримувати неформальну атмосферу і говорити максимально прямо і по справі.

Помилка 5. Песимізм

Будь-які негативні емоції можна порівняти з грипом. Вони швидко виникають і стрімко валять з ніг. Причому деколи це, дійсно, носить вірусний характер. Негативний емоційне зараження поширюється в колективі зі швидкістю світла. Будь-яка випадково загублений топ-менеджером фраза може вплинути на емоційний фон цілої корпорації. Це зовсім не означає, що вам необхідно посміхатися 24/7 і демонструвати тотальний позитив. Але надмірний песимізм здатний демотивувати команду.

Рішення. Намагайтеся уникати вкрай негативних оцінок тієї чи іншої події, особливо в присутності значної кількості співробітників. Думайте про цінності сказаного вами слова. Також, якщо все-таки без негативу не обійтися, добре, якщо він буде сповнений конструктивними пропозиціями щодо вирішення тієї чи іншої ситуації.

Помилка 6. Формалізм

Нікому не хочеться робити марну роботу. Але часом, страждаючи «хворобами росту», великі компанії зариваються в регламенти, формуляри, звіти та нормативи. Як результат - рутина. Причому кількість погоджень не захищає від помилок і не гарантує результатів, зате дарує відчуття захищеності всім наночастицам вашого великого бюрократичного апарату.

Рішення. Боріться з бюрократією і безглуздістю. Іноді корисно задавати собі питання: «Навіщо нам цей процес?». Дуже часто відповідь «так склалося історично» з'їдає масу сил і ресурсів, аби дати компанії зовсім нічого. Додайте до цього емоційне вигорання співробітників, і ви отримаєте можливість спростити масу внутрішніх процесів і зробити життя оточуючих трішки краще.

Наприклад, ми двічі на рік проводимо опитування співробітників на предмет задоволеності роботою внутрішніх підрозділів компанії.

Кожен може висловити свою точку зору про те, що йому подобається, а що ні. Це допомагає побачити те, що, можливо, вислизає з повсякденної уваги і стимулює внутрішню клієнтоорієнтованість команди.

Помилка 7. Агресія

Нікому не подобається, коли на нього кричать, погрожують і нехтують. Дивно, але до цих пір в соціальних мережах зустрічаються історії компаній і людей на межі хамства і кримінального кодексу. Мова йде не тільки про російський досвід. Навіть за кордоном подібні інциденти не рідкість. Керівники, а частіше власники бізнесу, дозволяють собі в спілкуванні з підлеглими більше ніж просто конструктивну критику, зганяючи свій поганий настрій і інші соціопатичні аспекти на всьому, що рухається.

Рішення. Навчіться працювати з інформацією і людьми. Припиняйте напади невмотивованої агресії. Пам'ятайте, що з розвитком соцмереж, будь агресивний випад через секунду може виявитися в YouTube або стрічці Facebook. А як відомо, все що потрапляє в інтернет, там і залишається.

У нас в компанії прийнято доброзичливо ставитися до оточуючих. Хамство і агресія не вітаються на будь-якому рівні.

Я взагалі вважаю, що немає ніяких причин принижувати людську гідність. Тому будь-які прикордонні або конфліктні ситуації, ми намагаємося попереджати на самому початку. Якщо є агресія, значить, варто шукати першопричину. Зазвичай все знаходиться на рівні взаєморозуміння і поваги.

Помилка 8. Брехня

Брехати погано. Чесним бути вигідно. Ці постулати доведені мільйонами людей по всьому світу. Але раз по раз хтось із менеджерів намагається це спростувати. Люди розумніші, ніж здаються, та й все таємне рано чи пізно стає явним.

Рішення. Чи не плодити обдурені очікування. Не варто в спілкуванні з персоналом занурюватися в нетрі брехні і пересудів. Люди все пам'ятають. Авторитет і довіра - це тонка матерія, що складається роками і руйнується за секунди.

Говоріть правду, причому краще доступною мовою, без зайвих ліричних відступів. Так більше шансів пояснити причини того, що відбувається і зберегти нервові клітини.

Краще не перекладати відповідальність за непопулярні рішення на плечі підлеглих. Якщо необхідно донести до колективу «погану звістку», зробіть це самі, без посередників. Я намагаюся будь-які значущі для компанії новини озвучувати сам. Люди знають, що в будь-який незрозумілій ситуації можна прийти до мене, задати питання та отримати вичерпні відповіді. Це геть вбиває грунт для чуток і домислів.

Керуючий партнер Школи бізнесу «Синергія»

Організатор вже більше 100 власних проектів, акціонер і член ради директорів низки компаній.

Використовуючи тільки три ресурси - досвід, інтуїцію і здоровий глузд, - керівник непомітно для себе обростає проблемами рівно так само, як дерев'яний корабель водоростями і черепашками.

Які ж типові перешкоди стають на шляху керівника? Олександр Фрідман систематизував помилки і їх неочевидні слідства, і пропонує на їх основі проаналізувати вашу власну систему управління.

1. Синдром Ікара

Опис проблеми. Керівником зазвичай призначають хорошого фахівця. Тому велика частина керівників добре розбирається в специфіці бізнесу і, м'яко кажучи, відносно добре володіє інструментами управління.

Їх рівень знань про методи управління зазвичай недостатній для ефективної практики. Зрозуміло, що кожен керівник, будучи людиною адекватним, підсвідомо це відчуває.

Слідство. Керівник воліє приділяти час добре знайомої роботі, а не такої сумнівної процедури, як управління підлеглими. Ускладнюють ситуацію власна амбітність і категоричне заперечення методу проб і помилок. Крім того, людина може побоюватися підвести того, хто рекомендував його на підвищення. У цьому випадку ідея досягти результату за допомогою ефективного управління здається вам ризикованою і відповідальну високою ймовірністю зриву робочого завдання.

2. Синдром хорошу людину

Опис проблеми. Управління само по собі носить конфронтаційний характер по відношенню до підлеглих. Як вам відомо з досвіду, далеко не всі підлеглі відчувають задоволення від того, що їм доручають виконання будь-якої нової роботи або пред'являють набір додаткових вимог до змісту вже звичною.

Про своє ставлення до ситуації вони тим чи іншим способом зазвичай примудряються повідомити своєму босові, використовуючи відмовки, демонстрацію образи, скарги на зайнятість і перевантаженість, а також так багато говорить важке зітхання.

Доводиться долати виникає опір. Тому управління неминуче пов'язане з негативними емоціями, які виникають у керівника в процесі зіткнення з опором підлеглих.

Слідство. Будь-які спроби керівника змінити милість на гнів, підвищити вимоги або, не дай Бог, дорікнути підлеглих в невдячності призводять до затяжних конфліктів. Більш того, за емоційним напруженням події виглядають більш доречними швидше для хрестоматійних сценок сімейного італійського кіно, ніж для бізнес-структури.

Подальший розвиток ситуації залежить не стільки від структури, скільки від агресивності довкілля і, відповідно, можливості перебувати в збаламучені і неефективному стані.

3. Позитивна проекція

Опис проблеми. Звичка приписувати іншим людям власні риси характеру, а також парадигми мислення забезпечує нам ілюзорну легкість взаємодії з оточуючими. Дійсно, навіщо напружуватися і витрачати дорогоцінну енергію на осмислення індивідуальних рис характеру, прогноз можливої \u200b\u200bреакції на свої слова і відстеження реального зворотного зв'язку свого співрозмовника?

Такий підхід характерний для більшості людей взагалі, і природно, для керівників зокрема.

Більшість керівників - люди вельми позитивні і відповідальні з точки зору їх ставлення до роботи. Недарма ж саме їх свого часу вибрали з числа інших фахівців. Тому, доручаючи роботу підлеглих, керівник передбачає, що вони обійдуться з дорученим їм завданням точно так же, як він сам вчинив би, якби знаходився на їх місці.

Слідство. Керівник вважає за краще працювати самостійно, співробітників ж використовує виключно на підхваті або завантажує тією роботою, від якої, образно кажучи, ні шкоди, ні користі.

4. Синдром старшого

Опис проблеми. Ви, напевно, помічали, що домашні тварини чудово відчувають господаря. А в ранні шкільні роки ви напевно розуміли, в якому настрої перебуває учитель. Ну а діти, як відомо, чудово орієнтуються в найменших відтінках настрою батьків.

Чому все так цікаво влаштовано? Відповідь проста: ті, хто залежить, більш уважні до тих, від кого вони залежать, ніж навпаки.

З цієї ж причини підлеглі набагато більш спостережливі по відношенню до своїх керівників, ніж керівники підлеглих. Багато начальників при цьому хизуються своєю неувагою, цілеспрямовано підкреслюючи дистанцію.

Слідство. Багато керівників практично не звертають уваги на настрій і стан душі своїх підлеглих, не бачать в них особистість. А дехто, мабуть, просто бояться стати жертвою маніпуляцій і позбавити себе можливості приймати прагматичні рішення. Все це призводить до бідності емоційних контактів і збільшує рівень психологічної роз'єднаності в структурі. В результаті керівник, може бути, і зберігає керованість, але в кращому випадку - на рівні жорсткої старанності.

При цьому він начисто позбавляє себе того потужного ресурсу, який укладено в самомотивації підлеглих.

5. Очікування героя

Опис проблеми. Кажуть, що коли офіціанта з тридцятирічним стажем попросили описати ідеального клієнта, то він сказав: «Це людина, яка обідає вдома, а чайові висилає поштою чеком». Приблизно так і керівник уявляє собі ідеального підлеглого.

Звичайно, він в цьому не зізнається. Але завищуючи очікування від підлеглих, ви отримуєте можливість завжди звалити на них неуспіх того чи іншого починання.

Слідство. Розчарований невідповідністю повсякденної реальності і своєї світлої мрії, керівник трудиться в поті чола, так як просто не довіряє своїм підлеглим. Напевно, потай від усіх він очікує: одного разу розчиняться двері і на порозі в потоці світла виникне шуканий герой, з яким і буде розділене тяжкий тягар відповідальності за результат. А до тих пір він звалює всю ношу на свої плечі.

6. Висока вартість

Опис проблеми. Оплата праці співробітників має безперервну тенденцію зростання. Причому загальне зростання компенсаційних пакетів абсолютно не адекватний росту кваліфікації, так як викликаний, в першу чергу, ажіотажним попитом на ринку праці. Зрозуміло, що дана тенденція не викликає захоплення у керівників, обмежених рамками бюджету. І вони, підсвідомо чи свідомо, вирішують: якщо вже ми платимо ТАКІ гроші, то співробітник просто зобов'язаний демонструвати чудеса цілеспрямованості, трудового ентузіазму, відповідальності за доручену ділянку тощо.

Чи треба говорити про те, наскільки гірким буває розчарування? Керівник раптом виявляє, що висока оплата праці нічого не гарантує. І отримує він в кращому разі не «автономну бойову одиницю з виробництва грошей», а нормального фахівця.

Слідство. Керівник сповнюється образи на невдячна людство і тяжко працює сам. Що, природно, не робить великого впливу на поведінку його підлеглих, і вони абсолютно не поспішають слідувати позитивного прикладу або приходити до нього на допомогу.

7. Магнітні ілюзії

Опис проблеми. Ми знаємо, що навколо магніту існує магнітне поле. Аналогічними властивостями володіють і деякі артефакти, наприклад, підкови. Якщо їх повісити в належному місці, то якесь благотворний вплив поширюється на весь об'єм приміщення. Приблизно так мислить керівник і про власну роль в управлінському процесі.

Якщо запитати його, скільки часу в тиждень він витрачає на управління, то сама постановка питання викличе здивування: «Ну, як правило, я працюю шість днів в тиждень, приблизно по 10 годин на день».

Наскільки доречна логічний ланцюжок «я керівник - я перебуваю на роботі - отже, я займаюся управлінням»? На жаль, таке міркування абсолютно невірно.

Професійне управління може бути тільки усвідомленим процесом, під час здійснення якого керівник прекрасно розуміє, що він робить, чому він робить саме це, а також який інструмент або їх поєднання найбільш доречні для забезпечення бажаного результату в даній ситуації. Звичайно, процес управління може проходити і автоматично, але у того, хто цілеспрямовано «перебрав» свої навички. У будь-якому випадку повноцінне керування не може проводитися паралельно з чим-небудь, в тому числі і з власною роботою керівника в якості спеціаліста

Слідство. У керівників на підсвідомому рівні виникає небезпечна ілюзія: процес управління здійснюється як би автоматично, і сам факт їх присутності в компанії вже повинен забезпечити бажаний результат.

Що в підсумку?

Керівники приділяють управлінню набагато менше часу, ніж потрібно, вважаючи за краще працювати самі, а не управляти своїми підлеглими. Більш того, багато хто сприймає управління як прикру перешкоду радощів вільної праці.

Ще раз уважно вивчіть опис перешкод. Відзначте ті з них, які характерні для вас особисто. Створіть свій особистий список і помістіть його на чільне тільки вам місце. Далі завчіть і намагайтеся уникати описаних симптомів в процесі управління підлеглими.

Практика показує, що вже позбавлення від типових помилок істотно підвищує ефективність управління і результативність роботи структури.