Управління плинністю кадрів. Управління плинністю кадрів Управління плинністю кадрів проходить етапи

Етап Визначення рівня плинності кадрів

На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Зазначений вище рівень в 3-5% не повинен сприйматися як певний індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів - галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність / відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань плинності.

Етап Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів

Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою слід займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат, яка в будь-якому випадку в основному складається з наступних показників:

Етап Оцінка величин втрат

Необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат, яка в будь-якому випадку в основному складається з наступних показників:

втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнені робоче місце не виробляє продукцію;

втрати, викликані проведенням процедури звільнення

виплати вихідної допомоги працівника, що звільняється (якщо вони проводилися). Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, виробленим за різними підставами звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію з даних питань може дати юридична служба (юрист) підприємства Тобто можна розрахувати «переплачені» кошти і також включити їх в втрати;

витрати робочого часу співробітника кадрової служби, оформляє звільнення;

втрати, пов'язані з судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, подальшим відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути вельми значною, тому що шанси на відновлення на колишньому робочому місці вельми великі

втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце

витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу та ін.);

витрати на відбір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, здійснює процедури відбору - тестування, співбесіда, перегляд анкет та ін., і фінансові витрати на ті ж процедури);

витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, які здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру);

прямі витрати з пошуку, відбору та оформлення кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, Організацій, що здійснюють підбір персоналу.

витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника

витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомогу колег по роботі та ін.);

витрати на навчання з відривом від виробництва;

зниження продуктивності праці співробітників, які зважилися звільнитися. Подібні відомості можна отримати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.

витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже поширеною є практика, коли керівництво підприємства в цілях розвитку корпоративної культури, формування «командного духу», згуртування колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування спортзалів, проведення свят і т.д. Кошти, що направляються керівництвом підприємства на подібні цілі і увійдуть в цю статтю витрат.

Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак перш необхідно з'ясувати, які причини ситуації, що склалася, чому відбувається відтік робочої сили.

Звільнення працівників з їх подальшою заміною може бути дивно дорогим заходом для організації, тому плинністю кадрів необхідно управляти, знижуючи її до прийнятного рівня.

Вартість плинності кадрів збільшується, коли працівники є більш вузькоспеціалізованими, коли їх важче знайти і вони вимагають більш ретельної підготовки.

На думку Р. Беннетта, вартість плинності кадрів складається з наступних компонентів:

Більш низький рівень виробництва в період навчання новачків;

Втрачений обсяг виробництва під час заміни працівника;

Оплата понаднормової роботи інших працівників, змушених виконувати роботу в період заміни працівника;

Можливе використання на більш простий роботі більш кваліфікованих працівників в очікуванні заміни;

Вартість шлюбу і відходів у період освоєння новачком роботи;

Вартість залучення, відбору та медичного огляду;

Витрати на навчання;

Адміністративні витрати, пов'язані з видаленням з платіжної відомості звільнився і включенням в неї новачка.

Плинність кадрів завдає компанії чималої шкоди. Сьогодні, за оцінками вітчизняних і зарубіжних фахівців, витрати на заміну робочого складають 7-20% його річної заробітної плати, фахівця - 18-30%, управлінця - 70-100%.

За дослідженнями І. Григор'євої, витрати складають:

На заміну робочих 7-12% їх річної заробітної плати,

Фахівців - 18-30%,

Керівників - 20-100%.

Інша сторона, яка в підсумку відбивається на витратах, - втрата часу. На пошук підходящої заміни пішов витрачається до 2 місяців і місяць на оформлення нового співробітника на роботу, перепідготовку та адаптацію.

Таким чином, при високому значенні рівня плинності організація може понести істотні витрати, які не завжди очевидні на перший погляд.

Тому основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей робить можливим визначення найбільш ефективних управлінських впливів.

Залежність інтенсивності плинності кадрів від соціально-демографічних характеристик настільки істотна, що знехтувати нею не можна.

Знання закономірностей впливу особистісних характеристик працівника на його схильність до переміщень дозволяє:

По-перше, прогнозувати кількість звільнень,

По-друге, знаходити шляхи пом'якшення негативного впливу названих чинників.

Відомий, наприклад, досвід визначення майбутнього рівня плинності кадрів в залежності від часу перебування працівників на підприємстві.

Докладне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень в двох напрямках:

1) для створення загального портрета звільняються (на основі відомостей про стать, вік, сімейний стан, кількість дітей, загалом і в професійній освіті, стажі, тарифному розряді, Інвалідності, заробленої плати за останні кілька місяців);

2) для вивчення причин такого кроку, в якості яких можуть виступати невикористання за фахом, незадоволеність роботою, умовами і режимом праці, заробітком, неможливість навчатися, погані відносини з адміністрацією і з колегами, народження дитини, відсутність місць в дитячих установах, тривалі поїздки. У великих організаціях дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділам, посадам, причин, віковими групами звільнилися. Поглиблений аналіз можна проводити раз на рік, а кількісну оцінку по підрозділах - щомісяця. Це дозволяє уточнити причини і своєчасно передбачити заходи по закріпленню кадрів.

Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значенням можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільненим працівникам. Для вирішення цих та інших питань необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві.

Вже згадана нижче методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства.

Вся діяльність з управління плинністю кадрів в рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій, представлених на Рис. 5:

Мал. 5. Етапи управління плинністю кадрів

1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані.

Справа в тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці.

Провести економічну оцінку плинності персоналу організації можна, використовуючи такі розрахункові формули:

1. Втрати, спричинені перервами в роботі, визначаються як добуток трьох показників: середньоденний вироблення, що припадає на одного працівника, середньої тривалості перерв в роботі, викликаних плинністю, і числа працівників, які вибули з причини плинності:

П пер \u003d В * Т * Ч т, (12)

де: П пер - втрати, викликані перервами в роботі;

В - середньоденна вироблення на одну людину;

Т - середня тривалість перерви, викликаної плинністю;

Ч т - число вибулих з причини плинності.

2. Втрати, зумовлені необхідністю навчання і перенавчання нових працівників. Обчислюються як добуток витрат на навчання, частки плинності в загальній кількості вибулих, поділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників у звітному році в порівнянні з базовим:

П про \u003d (З о * Д тек) / К вим, (13)

де: П про - втрати, викликані необхідністю навчання і перенавчання співробітників;

Зо - витрати на навчання і перенавчання;

3. Втрати, викликані зниженням продуктивності праці у робітників перед звільненням, тобто ціна не дополученний продукції. Визначаються як добуток коефіцієнта зниження продуктивності праці, її середньоденного рівня, числа днів перед звільненням працівників, які вибули з причини плинності:

П пр \u003d С рв * До сп * Ч у, (14)

де: П пр - втрати, викликані зниженням продуктивності праці у робітників перед звільненням, тобто вартість недоотриманої продукції;

З рв - середній денний виробіток;

До сп - коефіцієнт зниження продуктивності праці перед звільненням;

Ч у - число днів перед звільненням, коли спостерігається падіння продуктивності праці.

4. Втрати, викликані недостатнім рівнем продуктивності праці новоприйнятих робітників. Визначаються як добуток числа працівників, які вибули з причини плинності, суми творів показників середньоденний вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації, помісячних коефіцієнтів зниження продуктивності праці і числа днів у відповідному місяці:

П пр / нов \u003d С рову * К м * Ч м, (15)

де: П пр / новий - втрати, викликані недостатнім рівнем продуктивності праці новоприйнятих робітників;

З рову - середньоденна вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації;

До м - помісячний коефіцієнт зниження продуктивності праці за період адаптації;

Ч м - число днів у відповідному місяці.

5. Витрати по проведенню набору персоналу в результаті плинності. Визначаються як добуток витрат на набір і частки плинності в загальній кількості звільнених, поділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників:

З н / тек \u003d (З наб * Д тек) / К вим, (16)

де: З н / тек - витрати по проведенню набору персоналу в результаті плинності;

З наб - загальні витрати на набір;

До ізм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;

Д тек - частка зайвого обороту, плинності в загальному обсязі руху персоналу.

6. Втрати від шлюбу у новоприбулих працівників. Визначаються як добуток загальної величини втрат від шлюбу, частки втрат від шлюбу в осіб, які працювали до одного року, частки плинності в складі звільнилися, поділене на коефіцієнт зміни чисельності працюючих:

П бн \u003d (Б заг * Д бр / н * Д тек) / К вим, (17)

де: П бн - втрати від шлюбу у новачків;

Б заг - загальні втрати від шлюбу;

Д бр / н - частка втрат від шлюбу в осіб, які працювали менше одного року;

Д тек - частка зайвого обороту, плинності в загальному обсязі руху персоналу;

До ізм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду.

Загальна величина економічного збитку, викликаного плинністю персоналу, дорівнює сумі всіх приватних втрат.

3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів. Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусиль, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством.

Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах. Перший грунтуватиметься на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом - підстав розірвання трудових відносин, перерахованих в ТК РФ. В даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми ТК не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових відносин.

Відсутність або поява прецедентів звільнень по тому чи іншому підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність - з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.

Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона грунтується на реальних причинах, що спонукають працівника прийняти рішення про відхід з підприємства. В цьому випадку статистика служби кадрів в кращому випадку лише частково може дати відповідь на питання - чому звільнився працівник.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» або «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обґрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці «начальник - підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і т.д. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і статево структура персоналу: чоловіків до 27 років - через відхід в армію, жінок - по догляду за дитиною, літніх працівників - у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.

Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представники адміністрації виступатимуть не тільки керівник підприємства, але і його заступники, начальник відділу кадрів, менеджер по персоналу, майстри, бригадири і т.п. ). Метод дослідження - інтерв'ю або анкетування.

Таким чином, власними зусиллями можливо провести три типи досліджень в рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.

4 ЕТАП. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Для цього заходи можна розділити на три основні групи:

Техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом та ін.);

Організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників і ін.);

Соціально-психологічні (удосконалювання стилів і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення і ін.).

5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Нарешті при розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат через надмірну рівня плинності. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням будь-який інший бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш «дешевих» варіантів вдосконалення роботи з персоналом.

Оскільки в переважній більшості підприємств проблемою є саме високий рівень плинності, а не повна відсутність останньої, на практиці управління рівнем плинності персоналу виражається в проведенні заходів, спрямованих на його зниження.

Боротися з самої плинністю безглуздо. Для того, щоб її знизити, необхідно усунути причини, що призводять до її зростання або сприяють збереженню на високому рівні. Тому наступним завданням повинна стати розробка комплексу управлінських рішень, спрямованих на нормалізацію рівня плинності, тобто приведення до рівня нижче критичного значення.

Для того щоб полегшити розробку таких заходів, необхідно, в свою чергу, проведення факторного аналізу показників рівня плинності в різних підрозділах, посадових і вікових категоріях. Проведення детального аналізу ускладнюється значним числом факторів, що впливають на рівень плинності. Статистика використовує в таких випадках метод головних компонент, який дозволяє виявляти і вивчати фактори, що вносять найбільш відчутний внесок в загальний результат.

Очевидно, що для управління рівнем плинності необхідний цілий ряд перетворень. Перший етап передбачає проведення заходів в масштабі всього підприємства. Будь-які перетворення необхідно починати з аналізу та оптимізації організаційної структури. Це необхідно для того, щоб наступні заходи були максимально ефективними.

Потім необхідно проаналізувати існуючу систему оплати праці і стимулювання, соціального забезпечення співробітників. Причому останнє має особливе значення. Якщо заробітна плата за своєю суттю всюди однакова (виражена в грошовій формі), то системи соціального забезпечення, так званий «соціальний пакет», значно відрізняються за своїм змістом і надають організації унікальну можливість виділитися на тлі конкурентів. Причому на відміну від заробітної плати найвдаліший варіант «соціального пакету» не завжди і не обов'язково є найбільш витратним.

Нарешті необхідно провести аналіз існуючої корпоративної культури. Незважаючи на те, що це один з найважливіших елементів управління будь-яким підприємством, практика показує, що в багатьох російських підприємствах чітко формалізованої корпоративної культури немає як такої, або вона існує тільки на папері. В рамках заходів з управління плинністю в корпоративну культуру підприємства слід внести необхідні зміни, а також розробити заходи щодо популяризації останньої серед співробітників підприємства.

На другому етапі виявляються підрозділи і колективи, на плинність в яких не надали належного впливу заходи, проведені на першому етапі. Кожен такий колектив повинен бути вивчений; повинні бути проаналізовані психологічний клімат в цьому колективі, взаємини між співробітниками, розподіл посадових обов'язків.

Важливо відзначити, що досягнення позитивних результатів в ході проведення комплексу таких заходів зовсім не є підставою для того, щоб забути про плинність і зосередитися на інших проблемах.

Спостереження за рівнем плинності слід проводити на постійній основі, періодично повертаючись до тих чи інших елементів заходів з управління плинністю персоналу.

В умовах загострення конкуренції і зниження прибутковості багато організацій шукають резерви підвищення власної рентабельності. Один з таких резервів укладений в управлінні рівнем плинності персоналу, від якого значною мірою залежить ефективність діяльності підприємства.

На перший погляд, плинність персоналу здатна нанести, і завдає тільки шкоду організації. Але чи завжди плинність персоналу - це виключно негативне явище, яке тягне за собою зайві витрати і втрати для організації? Насправді це не так. Плинність персоналу несе в собі також і певні «оздоровляючі» функції.

Сьогодні завдання управління плинністю персоналу перестали бути в організації другорядними. При цьому, формуючи в організації програму зниження плинності і утримання персоналу, особливу увагу слід приділяти конкретної цільової аудиторії, Тобто формувати мотиваційну програму відповідно до цілей організації з підтримки балансу її кадрового складу. Слід розуміти, що в організації не можуть працювати тільки «зірки» і співробітники «вище середнього».

Дослідження теоретичних основ проблеми плинності кадрів та її вплив дозволив зробити наступні висновки:

1. Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнень працівників за власним бажанням, а також за прогули і інші порушення трудової дисципліни.

2. Наслідки плинності залежать як від її кількісного розміру, так і від якісного складу звільнилися (звільнених) співробітників організації. Це дає підставу говорити про доцільність використання на практиці таких понять і характеристик, як кількісна норма плинності і якісний склад плинності, які можуть бути використані для оцінки ситуації в конкретній організації з плинністю персоналу. Проводячи такого роду оцінку, важливо розуміти, що повна відсутність плинності - це аномалія і ознака нездорової атмосфери в організації.

3. Плинність, близька до нуля, зовсім не говорить про ефективність організації, така картина може характеризувати і ситуацію застою. З іншого боку, надмірна плинність - це ще більш негативна ситуація, ніж її відсутність.

4. При аналізі стану справ з плинністю персоналу стосовно конкретної організації важливо враховувати не тільки специфіку її бізнесу і сформовані на ринку значення норми плинності. Слід брати до уваги реалізовану організацією стратегію свого розвитку. При цьому для організації в конкретний момент часу може скластися значення норми плинності, відмінне від загальноприйнятої величини, хоча розкид значень в кожній окремій сфері бізнесу не повинен бути значним.

5. Якщо плинність в організації не виходить за галузеві «норми», і її якісний склад визначається співробітниками з останніх двох, найменш ефективних груп, А також, якщо після звільнення співробітників і найму нових в компанії підтримується баланс кадрового складу, то можна говорити про те, що в компанії нормальна, природна плинність, яка несе в собі певні позитивні наслідки.

6. Тому основу концепції зниження плинності персоналу має становити не тільки забезпечення підвищення ефективності діяльності організації в цілому, а й повсюдне розвиток її кадрового потенціалу в порівнянні зі змінами зовнішнього середовища.

7. При регулюванні плинності персоналу необхідно витримувати певні пропорції в рамках різних категорій персоналу, прагнучи до формування раціонального кадрового складу організації.

Плинність персоналу це процес звільнень, викликаний або незадоволеністю співробітника умовами роботи або незадоволеністю роботодавця трудовим поведінкою працівника.

РИЗИКИ високу плинність

Чи не стабільна і знижена прибуток підприємства.
Постійні високі витрати на відбір, адаптацію, навчання.
Труднощі при плануванні продажів.
Втрата іміджу в очах клієнтів і зниження продажів (постійна зміна персоналу не приємна клієнтам. Клієнти розуміють, що в компанії не все благополучно).
Ризик втрати клієнтів.
Зниження мотивації і відданості компанії працюють співробітників.
Високий відсоток звільнень провокує нові звільнення через високу навантаження на співробітників, які повинні працювати і за себе і за який звільнився. Ризик лавиноподібного характеру плинності, коли з компанії звільняються цілими відділами.
Ризик витоку конфіденційних даних до конкурентів.
Звільнений співробітник здатний розповісти негативну інформацію про колишнього роботодавця десяткам і сотням інших людей.

природна плинність не вимагає заходів з боку роботодавця.

зайва плинність дестабілізує бізнес, ведучи до дуже великих витрат.

Управління плинністю персоналу особливо актуально в ситуації високої конкуренції на ринку праці серед роботодавців, коли відділи продажів компаній активно ростуть і переманюють один у одного співробітників і кадровий голод дає співробітникам більше можливостей для зміни роботи.

УПРАВЛІННЯ плинності

Як знизити плинність кадрів? Більшість факторів плинності є керованими. Вплив на них є основою скорочення плинності і утримання кадрів. Дієві заходи:

Дослідження мотивації працюючого персоналу.
Формування кадрового резерву з внутрішніх джерел.
регулярне проведення моніторингу заробітних плат і аналіз стимулювання в організації. Розробка заходів щодо оптимізації стимулювання і поліпшення умов праці.
Корекція роботи керівників з підлеглими.
Оптимізація системи відбору та оцінки кандидатів.
Оптимізація системи адаптації персоналу.
Формування і розвиток HR-бренду.

Етапи управління плинністю персоналу залежать від типу звільнення.

1. Активна плинність - з ініціативи працівника. Якщо людина йде сам, важливо зрозуміти, чому це відбувається. Потрібно пам'ятати, що в більшості випадків причина догляду не компанія, а керівник.

Робота з такими звільняються включає:

1.1. Проведення інтерв'ю з керівником працівника, який звільняється співробітника. В ході інтерв'ю необхідно прояснити мотиви звільнення і отримати оцінку роботи даного співробітника.

1.2. проведення анкетування та інтерв'ю з звільняється співробітником.

1.3. Збір статистичних даних з причин звільнення співробітників і управління отриманими результатами.

1.4. аналіз економічної вартості плинності персоналу для Вашої компанії.

2. Пасивна плинність - звільнення з ініціативи компаніїце заміна не ефективні співробітників. Однак коли це регулярна практика, наслідки її застосування зводять до мінім все виграші. В першу чергу це демотивация працюючого персоналу. Що залишився персонал відчуває провину, нервове напруження, страх, образу. Співробітники, побоюючись такої ж долі, починають моніторити ринок, оновлюють / публікують резюме на рекрутингових сайтах і в разі цікавої пропозиції - відразу йдуть. Причому йдуть з організації не ті співробітники, з якими організація хотіла б розлучитися. З'являються чутки про «фірму, що не любить співробітників». І незабаром перспективні кандидати з зовнішнього ринку праці навіть не підуть на співбесіду в цю компанію.

Робота з звільняються з ініціативи компанії співробітниками - повідомлення про втрату чинності людей про рішення розлучитися з ними.

Документи про звільнення підписуйте з співробітниками в день їх повідомлення про звільнення, щоб у них не було додаткового часу для роздумів.
Чи не звільняйте працівника в ситуації хвороби або втрати близьких. Якщо це можливо не звільняйте жінку, коли вона вагітна.
Керівник повідомляє про звільнення в присутності менеджера або директора з персоналу.
Назвіть офіційну причину звільнення, з доказами незадовільної роботи або політики фірми. Слід врахувати, що людина може психологічно «оглухнути», і причину доведеться переформулювати, щоб він почув.
Чи не повідомляйте суперечливу інформацію: озвучена версія звільнення повинна бути єдина як для співробітника, що звільняє, так і для залишаються працювати колег.
Інформація про майбутнє звільнення становить комерційну таємницю. Заздалегідь сповіщені про це повинні бути мінімум співробітників.
Будьте готові до емоційної реакції людини: він може засмутиться, розсердиться, закам'яніти і т.д. Підтримайте людини: вчорашній підлеглий в майбутньому може стати Вашим замовником або клієнтом.

Утримуйте таланти!

На думку Р. Беннетта, вартість плинності кадрів складається з наступних компонентів:

Більш низький рівень виробництва в період навчання новачків;

Втрачений обсяг виробництва під час заміни працівника;

Оплата понаднормової роботи інших працівників, змушених виконувати роботу в період заміни працівника;

Можливе використання на більш простий роботі більш кваліфікованих працівників в очікуванні заміни;

Вартість шлюбу і відходів у період освоєння новачком роботи;

Вартість залучення, відбору та медичного огляду;

Витрати на навчання;

За дослідженнями І. Григор'євої, витрати складають:

На заміну робочих 7-12% їх річної заробітної плати,

Фахівців - 18-30%,

Керівників - 20-100%.

По-перше, прогнозувати кількість звільнень,

По-друге, знаходити шляхи пом'якшення негативного впливу названих чинників.

Докладне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень в двох напрямках:

1) для створення загального портрета звільняються (на основі відомостей про стать, вік, сімейний стан, кількість дітей, загалом і в професійній освіті, стажі, тарифному розряді, інвалідності, заробленої плати за останні кілька місяців);

Мал. 5. Етапи управління плинністю кадрів

П пер \u003d В * Т * Ч т, (12)

де: П пер - втрати, викликані перервами в роботі;

В - середньоденна вироблення на одну людину;

Т - середня тривалість перерви, викликаної плинністю;

Ч т - число вибулих з причини плинності.

П про \u003d (З о * Д тек) / К вим, (13)

де: П про - втрати, викликані необхідністю навчання і перенавчання співробітників;

Зо - витрати на навчання і перенавчання;

П пр \u003d С рв * До сп * Ч у, (14)

З рв - середній денний виробіток;

До сп - коефіцієнт зниження продуктивності праці перед звільненням;

Ч у - число днів перед звільненням, коли спостерігається падіння продуктивності праці.

П пр / нов \u003d С рову * К м * Ч м, (15)

де: П пр / новий - втрати, викликані недостатнім рівнем продуктивності праці новоприйнятих робітників;

З рову - середньоденна вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації;

До м - помісячний коефіцієнт зниження продуктивності праці за період адаптації;

Ч м - число днів у відповідному місяці.

З н / тек \u003d (З наб * Д тек) / К вим, (16)

де: З н / тек - витрати по проведенню набору персоналу в результаті плинності;

З наб - загальні витрати на набір;

Д тек - частка зайвого обороту, плинності в загальному обсязі руху персоналу.

П бн \u003d (Б заг * Д бр / н * Д тек) / К вим, (17)

де: П бн - втрати від шлюбу у новачків;

Б заг - загальні втрати від шлюбу;

Д бр / н - частка втрат від шлюбу в осіб, які працювали менше одного року;

Д тек - частка зайвого обороту, плинності в загальному обсязі руху персоналу;

Загальна величина економічного збитку, викликаного плинністю персоналу, дорівнює сумі всіх приватних втрат.

Для цього заходи можна розділити на три основні групи:

Сьогодні завдання управління плинністю персоналу перестали бути в організації другорядними. При цьому, формуючи в організації програму зниження плинності і утримання персоналу, особливу увагу слід приділяти конкретної цільової аудиторії, тобто формувати мотиваційну програму відповідно до цілей організації з підтримки балансу її кадрового складу. Слід розуміти, що в організації не можуть працювати тільки «зірки» і співробітники «вище середнього».

Дослідження теоретичних основ проблеми плинності кадрів та її вплив дозволив зробити наступні висновки:

5. Якщо плинність в організації не виходить за галузеві «норми», і її якісний склад визначається співробітниками з останніх двох, найменш ефективних груп, а також, якщо після звільнення співробітників і найму нових в компанії підтримується баланс кадрового складу, то можна говорити про те , що в компанії нормальна, природна плинність, яка несе в собі певні позитивні наслідки.

2 Аналіз плинності кадрів на ТОВ «Valente»

2.1 Характеристика діяльності організації

Об'єктом дослідження є ТОВ «Valente» - товариство з обмеженою відповідальністю «Valente». Юридична адреса: Росія, 394008, Воронеж, вул. Цимлянская, 8 «Е»

Valente - одна з провідних компаній на російському ринку, що спеціалізується на випуску високоякісних меблів і сантехніки для ванних кімнат. Компанія заснована в 2002 році і вже більше 10 років є еталоном бездоганного якості та дизайнерського досконалості.

У 2003-2004 рр. Valente одна з перших в Росії в найкоротші терміни освоїла складні технології покриття деталей меблів полімерними матеріалами і виготовлення стільниць і раковин методом лиття рідкого штучного каменю в форми. Це поклало початок випуску меблів для ванних кімнат.

Для підвищення якості та конкурентоспроможності своєї продукції, а також для пошуку і впровадження інноваційних технологій Valente об'єднала свій професійний досвід, репутацію та ділові зв'язки з німецькою компанією EBB Beschlagtechnik GmbH - одним з провідних європейських виробників і постачальників комплектуючих для меблів.

Для забезпечення постійної ефективності діяльності в компанії була впроваджена Система управління якістю (СУЯ), відповідна Міжнародному стандарту ISO 9001: 2000. СМК стала одним з принципів управління в компанії і була спрямована на досягнення лідируючих позицій серед виробників аналогічної продукції.

У 2005 році компанія вийшла на ринок сантехніки з першої надзвичайно стильною колекцією Severita, яка вже 8 років є хітом продажів серед поціновувачів комфорту і вишуканості в інтер'єрі.

В даний час компанія Valente займає лідируючі позиції на російському ринку виробництва меблів для ванних кімнат, пропонуючи своєму покупцеві більше 40 колекцій меблів для ванних кімнат в будь-яких колірних рішеннях, з широким розмірним рядом (від 40 до 180 см), в різних стильових напрямках і незмінно високої якості.

Продукцію компанії Valente можна придбати більш ніж в 100 великих містах Російської Федерації.

У висновку, необхідно відзначити, що в даний момент ТОВ «Valente» знаходиться на стадії стабільності. Це пояснюється постійним пошуком шляхів скорочення витрат і невеликим, але стабільним зростанням виробництва.

2.2 Організаційні аспекти управління персоналом

ТОВ «Valente» - юридична особа, яка має самостійний баланс, розрахункові та інші рахунки в банках, печатку та інші реквізити.

Згідно з Цивільним кодексом Російської Федерації (частина перша) товариством з обмеженою відповідальністю визнається засноване одним або кількома особами господарське товариство, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів; учасники товариства не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю компанії, в межах вартості внесених ними вкладів.

Крім того, суспільство має самостійний правовий статус, відокремлений від правового статусу, що створили його учасників, а значить, має всі ознаки, необхідними для набуття статусу юридичної особи.

Статут товариства з обмеженою відповідальністю «Valente» містить наступні розділи:

1. Загальні положення;

2. Цілі і завдання діяльності Товариства;

3. Правовий статус Товариства;

4. Статутний капітал;

5. Випуск облігацій;

6. Права та обов'язки учасників;

7. Перехід частки.

Відповідно до статуту метою діяльності Товариства є отримання прибутку.

Для отримання прибутку Товариство має право здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законодавством.

Колективний договір регулює відносини між працівниками і роботодавцем в ТОВ «Valente». Цей документ регламентує наступні питання:

Права і обов'язки працівника;

Права і обов'язки роботодавця;

Форми і розміри оплати праці;

Правила трудового внутрішнього розпорядку;

Контроль за виконанням умов договору;

Гарантії і пільги працівникам;

Інші питання.

Оцінимо рівень регламентації процесів управління персоналом. Для цього розглянемо наявність документів, передбачених ТК РФ і носять рекомендаційний характер.

Відзначимо, що в досліджуваній організації відділ кадрів являє собою самостійний підрозділ, в якому працює начальник відділу кадрів, інженер з ОП і ТБ і фахівець з кадрів.

У ТОВ «Valente», у відділі кадрів, міститься вся документація, передбачена трудовим кодексом, що свідчить про високий рівень нормативно - методичного забезпечення управління персоналом. До них відносяться:

Правила внутрішнього трудового розпорядку (Ст.189 ТК РФ);

Штатний розклад (Ст.57 ТК РФ);

Книга обліку руху трудових книжок (інструкція про порядок заповнення трудових книжок);

Положення про оплату праці (розділ 6 ТК, гл.21 ТК);

Положення про атестацію (ст.81 ТК РФ);

Графік відпусток (ст.123 ТК РФ);

Трудові договори (ст. 16,56,57,67ТК РФ);

Посадові інструкції;

Накази: про прийом на роботу, про звільнення, про надання відпусток (гл. 19 ТК РФ);

Особисті картки працівників;

Графік змінності (ст. 103 ТК РФ);

Договору про повну матеріальну відповідальність;

Журнали реєстрації наказів (інструкція з діловодства);

Табель обліку робочого часу (ст. 91 ТК РФ);

Інструкції з охорони праці (розділ 10 ТК РФ), в тому числі журнали ознайомлення з інструкціями та медичного огляду.

Колективний договір (реєстраційний №32407 від 20.11.12);

Відомості про чисельність та заробітну плату працівників.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що в досліджуваній організації є вся необхідна кадрова документація.

Далі розглянемо рівень інформатизації кадрової роботи в організації. Незважаючи на те, що в організації використовується програма 1 С «Підприємство», в тому числі «Зарплата і кадри», не всі функції управління персоналом реалізуються саме через них. Перш за все, в програмі 1С здійснюються функції, пов'язані з розрахунком заробітної плати:

Розрахунок заробітньої плати;

Вирахування регламентованих законодавством податків і внесків з фонду оплати праці;

Відображення нарахованої зарплати і податків у витратах підприємства;

Також в даній програмі частково здійснюється кадровий облік.

Такі функції як табельний облік, кадровий документообіг, мотивація, адаптація реалізуються в програмах MS Office 2007, зокрема в MS Excel, MS Word і MS Access.

Часткове використання програми 1С в кадрової роботи пояснюється тим, що співробітники відділу кадрів не до кінця компетентні в питанні використання даної програми. Це пов'язано з тим, що інспектор відділу кадрів пройшов відповідні підготовчі курси для роботи в даній програмі, але більш ранньої версії, а фахівець з кадрів таке навчання не проходив. Тому в даному випадку необхідно, перш за все, навчити фахівця з кадрів для подальшого використання програми 1С. Тут же необхідно відзначити, що при розрахунку заробітної плати відділ кадрів тісно взаємодіє з бухгалтерією, де всі функції повністю автоматизовані і реалізуються за допомогою 1С «Підприємство».

У висновку можна зробити висновок про те, що застосовувані в відділі кадрів організації інформаційні технології доцільні і ефективні. Однак вимагають подальшого розвитку і доопрацювання.

Звернемося до організаційної структури ТОВ «Valente». На підставі штатного розкладу вона буде виглядати наступним чином (малюнок 1).

Малюнок 1 - Організаційна структура ТОВ «Valente»

Відповідно до малюнком 1 можна зробити висновок про те, що в складі організації існує 3 групи виробничих підрозділів: комерційне, виробниче та загального призначення. Комерційні підрозділи (відділ продажів, відділ маркетингу, відділ закупівель і постачання) займаються продажем і просуванням продукції, а також здійснюють закупівлі необхідних матеріалів. Виробничі підрозділи (збагачувальна фабрика, лабораторія, склад і логістика) пов'язані з видобутком і обробкою сировини, а також його доставкою і зберіганням. Бухгалтерія, відділ кадрів і юридичний відділ здійснюють управлінські функції з властивою їм специфікою.

Малюнок 2 - Організаційна структура відділу кадрів ТОВ «Valente»

Вище було продемонстровано, що безпосередньо відділ кадрів підпорядковується заступнику генерального директора з загальних питань.

Розглянемо функціональні взаємозв'язки відділу кадрів з іншими підрозділами організації. Для цього проаналізуємо таблицю 2, в якій відображені функції відділу і його взаємодію з іншими підрозділами.

Таблиця 2 - Функціональні взаємозв'язки відділу кадрів

	ОВ	Б	Ю	КД	ТД	НВП	НПК
1	2	3	4	5	6	7	8
Організація системи управління	Ц К			До	До	В	В
Розрахунок і нарахування заробітної плати	Ц К	З У		До	До	В	В
Підбір і розстановка кадрів	Ц К	З У	В	В С	В С	В	В
Атестація і адаптація	Ц	В	В	В	В	В	В
1	2	3	4	5	6	7	8
Мотивація і організація оплати праці	Ц К	З У		З	З	В	В
Табелі робочого часу	Ц К	З У	В	В	В	В	В
	Ц К	З У	В	В	В	В	В
Охорона праці	Ц					В	В

Умовні позначення:

ОВ - заступник генерального директора з загальних питань;

Ц - постановка цілей

Б - бухгалтерія; С - узгодження

Ю юридичний відділ; В - взаємодія

М- маркетинговий відділ; К - контроль

КД - комерційний директор

ТД- технічний директор

НВП - керівники виробничих підрозділів

НПк- керівники комерційних підрозділів

На підставі таблиці 3 можна зробити висновок про те, що функціонально відділ кадрів тісно взаємодіє практично з усіма підрозділами організації. Постановку цілей для відділу здійснює заступник генерального директора з загальних питань, більшість напрямків діяльності узгоджується з бухгалтерією. З питань атестації, підвищення кваліфікації та мотивації відділ взаємодіє не тільки з комерційних і технічних директорами, але і з керівниками відповідних структурних підрозділів.

Станом на 1.01.2012 згідно зі штатним розкладом чисельність адміністративно - управлінського персоналу склала 30 осіб. Нижче буде представлена \u200b\u200bформула розрахунку частки працівників управлінської праці.

Для цього необхідні дані для розрахунку наведемо в табличному вигляді (таблиця 3):

Таблиця 3 Дані для розрахунку частки управлінського персоналу

управлінські функції	Кількість дій по виконанню функцій	Час, витрачений на виконання функцій
Організація Контроль Інша	500 3000 300	1 0,5
Місячний фонд часу 1 працівника, годину.
Коефіцієнт витрат часу на додаткові функції
Коефіцієнт витрат часу на відпочинок співробітників
Коефіцієнт перерахунку чисельності
Час, що виділяється на різні роботи, не враховане в планових розрахунках, годину.
Фактична чисельність підрозділу, чол.

Розрахунок будемо проводити за формулою Розенкранца:

Ч \u003d (1)

де Ч - чисельність управлінського персоналу;

m i - середня кількість певних дій;

t i - час, необхідний для виконання одиниці m;

Т - робочий час спеціаліста згідно трудовим договором

До НРР - коефіцієнт необхідного розподілу часу

Таким чином, формула розрахунку оптимальної чисельності управлінського персоналу буде виглядати наступним чином:

Ч \u003d

Тобто, можна зробити висновок про те, що фактична чисельність перевищує нормативну на 3 одиниці, і можливо, необхідно скорочення чисельності АУП.

Розглянемо характеристики персоналу за різними ознаками. Відзначимо, що станом на 01.01.2013 чисельність персоналу становила 217 осіб.

А) Співвідношення чоловіків і жінок (рисунок 3)

Малюнок 3 - Співвідношення чоловіків і жінок в ТОВ «Valente»

Тобто основну частку складають чоловіки (136 ч.), Що пов'язано зі специфікою діяльності організації.

Б) Співвідношення працівників за віком (рисунок 4)

Малюнок 4 - Вікове співвідношення працівників в ТОВ «Valente»

Таким чином, можна зробити висновок про те, що основну частку працівників складають співробітники у віці від 35 - 40 років.

В) Структура працівників за стажем роботи (рисунок 7):

Малюнок 5 - Співвідношення працівників за стажем роботи

Г) За рівнем утворення (рисунок 6)

Малюнок 6 - Співвідношення співробітників за рівнем освіти

Відзначимо, що середньо - професійна освіта доводиться на робочих (слюсарів, водіїв, операторів верстатів).

На підставі представлених даних можна зробити висновки про те, що в організації переважно працюють чоловіки (71%), середній вік співробітників складає 34,7 років, середній стаж роботи співробітників на підприємстві становить 8,7 років, причому частка співробітників, що працюють в організації від 5 до 10 років найбільша (50%), що свідчить про деяку стійкості колективу, вищу освіту мають 79% співробітників, найбільшу частку співробітників складають інженерно - технічний персонал.

Розглянемо показники руху чисельності персоналу (таблиця 4).

Таблиця 4 - Показники руху чисельності персоналу

найменування показника	розрахункова формула	2011	2012
Інтенсивність обороту по прийому		0,26	0,33
Інтенсивність обороту з вибуття (формула 2)		0,3	0,28
коефіцієнт сталості		0,42	0,48
Коефіцієнт закріпленості (від 15 років)		0,02	0,02
Коефіцієнт закріпленості (до 15 років)		0,29	0,26

Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів (формула (2)):

За 2012 рік

До тек \u003d \u003d 0,28

Тобто коефіцієнт плинності кадрів склав в 2012 році 30%, в 2013 - 28%. Це досить високий показник, оскільки природним вважається рівень плинності кадрів до 7 - 10%.

Нижче представлений графік динаміки чисельності персоналу за останні 5 років:

Малюнок 8 - Динаміка середньооблікової чисельності персоналу і чисельності звільнених

Малюнок 9 - Графік зміни коефіцієнта плинності кадрів

На підставі даних діаграм можна констатувати, що в організації спостерігається дуже високий показник плинності кадрів. Його максимальне значення зафіксовано в 2012 році, в першому півріччя 2013 року даний показник виявився кращим, ніж за аналогічний період минулого року. Відзначимо, що подібна ситуація пов'язана з низьким рівнем дисципліни на збагачувальній фабриці, де більшість працівників зловживають алкоголем і не завжди можуть знайти спільну мову з начальством.

Таблиця 5 - Баланс робочого часу співробітника

показник
	план	факт	план	факт
Календарне кількість днів	365	365	366	366
Святкові і вихідні дні	119	119	117	117
Номінальний фонд робочого часу	246	246	249	249
Неявки на роботу	49	54	49	51
У тому числі: Щорічні відпустки	36	32	36	26
Відпустки по навчанню	1	1	1	0
Відпустки у зв'язку з вагітністю та пологами	3	3	3	2
хвороби	9	11	9	16
прогули	0	5	0	4
простої	0	2	0	3
Явочний фонд робочого часу	200	195	200	198
Тривалість робочої зміни, ч	8	7,9	8	7,9
Бюджет робочого часу, ч	1600	1540,5	1600	1540,5
Внутрішньозмінні простої, ч	3	8	3	12
Передсвяткові скорочені дні, год	3	3	6	6
Корисний фонд робочого часу, ч	1577	1452,5	1577	1488,5
Надурочно відпрацьований час	0	12	0	10
Непродуктивні витрати робочого часу	0	10	0	10

На підставі даної таблиці можна зробити висновок про те, що різниця між фактичними і плановими показниками становить в середньому 9 - 11% в 2011 році і 8 - 10% в 2013.

Розглянемо фактичний баланс робочого часу (таблиця 6).

Таблиця 6 - Фактичний баланс робочого часу співробітника

Оперативна робота становить майже 75% часу зміни.

Порівняємо фактичні показники з нормативними, де ПЗ \u003d 20 хв, ОРЗ \u003d 30 хв, ОТЛ \u003d 10 хв (таблиця 7).

Таблиця 7 - Порівняння фактичних і нормативних показників

індекс витрат	Тривалість, хв		Відхилення, хв
індекс витрат	Факт.	норматив	недолік	надлишок
ПЗ	20	20
ОРЗ	45	30		+15
ОП	360	420	-60
ОТЛ	20	10		+10
ОТП	20	-
НТД	15	-
всього	480	480	-60	+25

З даної таблиці видно, що фактичний баланс відрізняється від планового: ОРЗ перевищило нормативний час на 15 хв, а недолік ОП склав 60 хв. Тут варто відзначити, що в загальному випадку дані втрати знаходяться в межах норми.

Розрахуємо показники, що відображають втрати робочого часу.

Коефіцієнт використання змінного часу:

До ісп \u003d (3)

До ісп \u003d = 90,6%

Коефіцієнт втрати робочого часу:

До піт \u003d (4)

До піт \u003d = 9,4%

Таким чином, втрати робочого часу складають 9,4% часу зміни. Дана величина втрат робочого часу зміни не вимагають серйозних втручань з боку керівництва. Однак для більш детального аналізу можна з'ясувати, які види діяльності становлять основу таких втрат і потребують вони в регламентації з боку керівництва.

Розрахуємо також коефіцієнт абсентеїзму за такою формулою:

де Ч н - число днів невиходу співробітників на роботу;

Ч о - загальна кількість робочих днів у році

До а2010 \u003d \u003d 0,08

В даному випадку можна говорити про невеликому рівні абсентеїзму. Однак керівництву організації необхідно з'ясувати причини, за якими коефіцієнт досяг таких показників (причини прогулів і бол-й).

2.3 Фінансові аспекти управління персоналом

Розглянемо структуру витрат на персонал ТОВ «Valente»:

Фонд заробітної плати, в тому числі: заробітна плата за тарифними ставками окладами, відрядними розцінками; премії, включаючи винагороди за підсумками роботи за рік, винагороди за вислугу років і стаж роботи; матеріальна допомога, включаючи додаткові суми до відпустки, оплата вартості харчування, інші виплати, включаючи відпускні, доплати, надбавки;

Оплата лікарняних листів;

Витрати на охорону праці.

Проаналізуємо динаміку витрат на персонал.

Таблиця 8 - Динаміка витрат на персонал

З таблиці видно, що основні витрати припадають на оплату праці. Друге місце займає оплата лікарняних листів. Причому цей показник збільшився за 3 роки на 9,7%.

Необхідно звернути увагу, що в структурі витрат є і витрати, пов'язані з підготовкою та перепідготовкою кадрів. За останні 3 роки вони ростуть в середньому на 7%, що пояснюється необхідністю підвищувати компетентність працівників у зв'язку з придбанням нового обладнання.

Середня заробітна плата в 2011 році становила 15370 руб., В 2012 - 17128 руб., Яка по підприємству в цілому розраховується за формулою:

З зп \u003d (6)

де СЗП - середня заробітна плата;

ФОП - фонд оплати праці;

СЧ - середня чисельність працівників;

КМ - кількість місяців.

Визначимо частку витрат на персонал в системі загальних витрат підприємства. Для цього використовуємо показник загальних витрат підприємства та витрати на персонал:

КЗП \u003d , (7)

КЗП 2010 \u003d

КЗП 2011 \u003d або 14,6%

КЗП 2012 \u003d або 13,2%

Таким чином, можна зробити висновок про те, що частка витрат на персонал в загальній системі витрат організації за останні 3 роки дещо знизилася. Однак це пояснюється не зниженням самих витрат на персонал, а зростанням загальних витрат.

Величину витрат на 1 працівника розрахуємо за формулою: І раб. \u003d, (8)

де І п - витрати на персонал

Ч - чисельність співробітників організації

Тоді і 2010 \u003d 116 168, і 2011 \u003d 118 107, і 2012 \u003d 119 315

Продуктивність праці в 2011 році в комерційному відділі 144, 6 тис.руб. У 2012 році - 157, 2 тис.грн

Розглянемо основні техніко - економічні та фінансові показники роботи організації.

Таблиця 9 - Основні техніко - економічні та фінансові показники

показник	Одиниця виміру	2011	2012
Обсяг випуску продукції		253798	274653
собівартість виробів		202187	227689
Прибуток балансова *		4068	4908
Виконання плану реалізації продукції	%	98	97
рентабельність **	коефіцієнт	1,6	1,7
Середньорічна вартість капіталу	Тис. руб.	65 870	67 560
Середньооблікова чисельність персоналу, в т.ч .:		220	215
- АУП - комерційний відділ і ІТП - виробничий відділ		40 72 108	41 80 94
Вироблення на одного працівника	Тис.руб. / Чол	96,1	96,4
фондомісткість	Капітал / прод.
Відпрацьовано людино - днів (працівники прилавка)	Людино - дні	49 360	50 450
Коефіцієнт плинності кадрів	%	30	28

* - розрахунок балансового прибутку проводився за такою формулою (в тис.руб.):

П б \u003d В - (М з + А + Зп), (9)

де В - виручка;

М з - матеріальні витрати;

А - амортизація;

Зп - заробітна плата

П б2011 \u003d 253 798 - (16036 + 1829 + 247478)

П б2012 \u003d 274653 - (16972 + 2011 + 254710)

** - розрахунок рентабельності діяльності проводився за такою формулою (в тис.руб.):

де П - прибуток

С - собівартість

Витрати на виробництво і реалізацію продукції склали 202 187 000 грн. в 2013 р У 2012 р, в 2012 - 227 689 000 грн. .

Необхідно відзначити, що в 2011 році витрати з реконструкції склали 7762 тис.руб, придбано обладнання на 1765 тис.руб. Аналогічні показники за 2012 рік вище на 5,6% і 10,1% відповідно.

У висновку можна зробити висновок про те, що ТОВ «Valente» є фінансово - стійким підприємством. Про це свідчить, перш за все, невеликий, але щорічний приріст прибутку.

2.4 Виявлення причин плинності кадрів

Управління персоналом - діяльність, що включає в себе безліч напрямків. Розглянемо основні функції управління персоналом (тобто соціально - психологічні аспекти) на досліджуваному підприємстві.

Звернемося до системи адаптації.

Адаптація - процес ознайомлення працівника з новою організацією, Пристосування до нового місця колективу і характеру діяльності компанії, а також зміни його поведінки відповідно до вимог і правил корпоративної культури нової компанії.

Процес адаптації включає в себе дві взаємопов'язані і взаємообумовлені сторони: професійну і соціально-психологічну.

Професійна адаптація виражається в оволодінні працівником спеціальністю, професійними навичками, появою почуття задоволеності даним видом діяльності.

Соціально-психологічна адаптація - це адаптація до колективу і його нормам, до керівництва, колег і економічним реаліям.

У досліджуваної організації процесу адаптації не приділяється належної уваги. Новоприбулі співробітники знайомляться з аспектами своєї діяльності безпосередньо на робочому місці. Допомогу їм надають працівники компанії, які мають досвід. Тобто можна говорити про те, що в ТОВ «Valente»:

Відсутня комплексна система адаптації;

Частково використовуються елементи первинної адаптації (знайомство зі співробітниками, вивчення правил внутрішнього трудового розпорядку);

Відсутня система наставництва.

Згідно з Трудовим кодексом Російської Федерації (розділ 9) працівники мають право на професійну підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації, включаючи навчання новим професіям і спеціальностям.

У ТОВ «Valente» питаннями підготовки і перепідготовки кадрів займається відділ кадрів. Протягом останніх 3 - років витрати на навчання персоналу зросли в середньому на 17%. З одного боку, це стало результатом того, що керівництво організації усвідомило важливість підвищення кваліфікації кадрів та у зв'язку з цим щорічно збільшує вкладення в цю сферу. З іншого боку, необхідність навчання кадрів і збільшення витрат пов'язане, перш за все, з підвищеною плинністю кадрів, що і диктує свої умови керівництву.

У 2012 році 50 співробітників ТОВ «Valente» були спрямовані на підготовку та підвищення кваліфікації. В основному це працівники збагачувальної фабрики і лабораторії, оскільки в 2012 році було придбано нове обладнання і було необхідно освоїти нову технологію на виробництві. Відзначимо, що навчання співробітників організація здійснює за рахунок прибутку минулих років.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що система підготовки та підвищення кваліфікації на досліджуваному підприємстві діє досить ефективно.

Основоположним документом, що регламентує порядок оплати праці в ТОВ «Valente» є Положення «Про оплату праці». Воно складається з 6 розділів, де розглядаються умови оплати праці, порядок встановлення надбавок і доплат до заробітної плати, умови преміювання працівників, соціальні пільги, порядок обчислення середнього заробітку.

Положення про оплату праці і соціальні пільги працівників розроблено з метою укомплектування штату організації працівникам володіють високими професійними якостями, І стимулювання їх праці.

Також необхідно відзначити, що в окремому документі регламентується порядок і умови преміювання за загальні результати за підсумками за рік. Тут йдеться про те, що подібна премія виплачується при виконанні окремих показників. Розмір винагороди за загальні результати роботи за підсумками року (півріччя) встановлюється від стажу роботи в організації (таблиця 10).

Таблиця 10 - Залежність розміру винагороди від стажу роботи

Оплата праці апарату управління, ІТП, а також ряду виробничих працівників - почасово преміальна; крім встановленого окладу (тарифної ставки) нараховується премія за конкретні досягнення в роботі за раніше встановленими показниками.

Оплата праці комерційного відділу (крім АСУ) і деяких виробничих підрозділів - відрядно - преміальна, тобто оплата праці проводиться за відрядними розцінками і нараховується премія за виконання і перевиконання заздалегідь встановлених кількісних і якісних показників.

Необхідно відзначити, що в організації існує поточне преміювання, одноразове преміювання та преміювання за підсумками роботи за рік. Премій позбавляються працівники, які мають упущення в роботі, дисциплінарні стягнення за рішенням керівництва повністю або частково.

Що стосується нематеріального стимулювання, то тут можна сказати про проведення щорічних конкурсів серед працівників (переможці нагороджуються цінними призами та грамотами), дошці пошани в адміністративній будівлі компанії і безпосередньому спілкуванні співробітників АУП з іншими працівниками.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що існуюча система оплати праці в ТОВ «Valente» досить ефективна. Система мотивації в організації проста і прозора. Однак близько 38% співробітників вважають незадовільним рівень заробітної плати (причому, більше половини з них - виробничі працівники). З іншого боку, було з'ясовано, що персонал організації (85%) позитивно оцінює політику адміністрації в області оплати праці, преміювання та нематеріального заохочення.

Розглянемо систему атестації.

Атестація персоналу є однією з найважливіших функцій управління персоналом. Основними цілями атестації є:

Оцінка результативності праці персонал;

Визначення відповідності їх займаній посаді;
- виявлення недоліків в рівні підготовки;

Визначення кола працівників і переліку посад, що підлягають звільненню або скороченню.

Однак в ТОВ «Valente» питань атестації співробітників не приділяється уваги. Це, за словами генерального директора, пояснюється відсутністю грошей та інформаційно - правової бази. Але він переконаний, що створення відповідної системи необхідно.

У досліджуваної організації проводиться атестація робочих місць за умовами праці.

Атестація робочих місць за умовами праці - це оцінка умов праці на робочих місцях з метою виявлення шкідливих і (або) небезпечних виробничих факторів і здійснення заходів щодо приведення умов праці у відповідність з державними нормативними вимогами охорони праці.

Атестації підлягають всі наявні в організації робочі місця.

Атестація робочих місць проводиться відповідно до Наказу № 569 від 31.08.2007 року «Про затвердження порядку проведення атестації робочих місць за умовами праці».

Атестація робочих місць за умовами праці проводиться в ТОВ «Valente» один раз в 5 років. Остання перевірка здійснювалася в 2009 році. За її результатами порушень виявлено не було. За проведення атестації відповідає керівник організації, а її здійснення проводиться працівниками ФСС.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що в ТОВ «Valente» відсутня система періодичної атестації персоналу, існує лише передбачена законодавством атестація робочих місць за умовами праці.

Що стосується соціально - психологічного клімату в колективі, то на підставі анкет, поданих в додатку А, було з'ясовано, що більшість співробітників (до 63%) вважають сприятливим панує в організації психологічний клімат. Необхідно відзначити, що 78% співробітникам комерційного відділу і 84% співробітникам виробничого відділу подобається їх колектив, що ж стосується АУП, то в даному випадку дані свідчать про 92%.

У ТОВ «Valente», на жаль, відсутня система управління конфліктами. Але це пояснюється, перш за все, їх нечисленністю і умінням співробітників вирішувати їх самостійно.

У висновку необхідно відзначити, що ставлення співробітників відділу продажів і ряду працівників складального цеху до АУП дещо інше. В даному випадку можна говорити про деяку напруженість у відносинах між начальством і підлеглими, що пояснюється необхідністю щотижневої звітності з продажу, в ході яких часто виявляються недостачі і відбувається звільнення співробітників у випадку з відділом продажів, що ж стосується працівників складального цеху, то тут часті дисциплінарні стягнення і звільнення.

У ТОВ «Valente» рівень працездатності і працездатності оцінимо за допомогою показників захворюваності та травматизму. Що стосується першого показника, то його рівень за останні 3 роки виріс на 9,7%, а рівень другого показника вже кілька років не змінюється і залишається рівним 0. Говорячи про захворюваність, необхідно відзначити, що основною причиною в даному випадку є вина самих працівників , які не дбають про власне здоров'я. Низький рівень травматизму свідчать про високий рівень охорони праці. Тобто в цілому можна говорити про високий рівень працездатності. Єдиним моментом, що знижує працездатність є підвищена плинність кадрів.

Коефіцієнт трудової дисципліни:

де Н - кількість порушників;

М - загальне число працюючих

До д2012 \u003d \u003d 0,27

Показник характеризує відносну частку працівників, до яких застосовувалися дисциплінарні стягнення. Тут необхідно зазначити, що до 58 співробітникам було застосоване звільнення як дисциплінарне стягнення, а до 5 - стягнення з - за прогули. У 2011 році даний показник становив 0,26. Можна зробити висновок про те, що згідно з даним показником рівень трудової дисципліни недостатньо високий. Але причиною є саме звільнення, пов'язані з некомпетентністю співробітників і їх низькою дисципліною.

Якщо ж говорити про величину втрат робочого часу з - за порушень трудової дисципліни, то вони досить малі і основною причиною таких втрат є прогули і запізнення.

У ТОВ «Valente» адміністрація намагається піклується про своїх співробітників. Для всіх працівників організовано безкоштовне харчування, проводяться щорічні конкурсні та корпоративні заходи з нагородженням, здійснюється соціальна підтримка нужденних співробітників (допомога багатодітним сім'ям, матеріальна допомога при вступі в шлюб, похоронах і т.п., і інше).

Що стосується умов праці, то тут необхідно зазначити, що вони відповідають нормам. Згідно з опитуваннями співробітників, 85% задоволені умовами праці. Однак інші 15% говорять про те, що їх не влаштовує відсутність ремонту в приміщеннях, застаріле обладнання та погане освітлення.

Далі розглянемо організацію охорони праці та техніки безпеки на підприємстві. У ТОВ «Valente» питаннями охорони праці та техніки безпеки займається відділ кадрів. Штатний розклад передбачає посаду інженера по ТБ і ВІД, так як чисельність організації вимагає її наявності.

Фінансування заходів щодо поліпшення умов і охорони праці здійснюється роботодавцями в розмірі 0,2% від суми витрат на виробництво продукції (робіт, послуг) (ст. 226 ТК РФ).

Щорічні витрати на охорону праці в ТОВ «Valente» складають близько 150 000 тис. Руб. і включають в себе покупку спецодягу і спецвзуття для працівників, засобів пожежної безпеки, аптечок і медикаментів і інше.

Регламентуючими документами в галузі охорони праці і техніки безпеки в ТОВ «Valente» є:

Журнал реєстрації вступного інструктажу;

Журнал реєстрації інструктажу на робочому місці;

Журнал обліку інструкцій з ОП;

Інструкції з охорони праці за професіями та видами робіт;

Перелік ЗІЗ, що видаються працівникам;

Матеріали атестації робочих місць за умовами праці;

Правила внутрішнього трудового розпорядку;

Документи по пожежної безпеки.

Необхідно відзначити, що в організації спостерігається відсутність випадків травматизму.

В організації також існує і Положення про охорону праці.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що в організації існує задовільний рівень організації охорони праці.

Наприкінці розглянемо таблицю 11, в якій відображені позитивні і негативні аспекти управління персоналом на досліджуваному підприємстві.

Таблиця 11 - Позитивні і негативні аспекти управління персоналом

Функції відділу кадрів	позитивні аспекти	негативні аспекти
мотивація	Існує налагоджена система оплати праці, в тому числі матеріальне і моральне стимулювання персоналу, що реалізуються через систему премій і доплат. Також організовані конкурсні заходи, існує дошка пошани.	Відсутні дані, які свідчать про задоволення або незадоволення співробітниками рівнем заробітної плати
Підбір і розстановка кадрів	Інформація про необхідному кількість персоналу надходить до відділу кадрів безпосередньо від керівників того чи іншого виробничого підрозділу.	Відсутня система планування потреби в персоналі, також немає чіткої системи відбору та підбору персоналу
Соціальний захист	Надання співробітникам різноманітних пільг, такі як: пільгове харчування; транспортні послуги; безкоштовне навчання	Залишаються невирішеними деякі проблеми, пов'язані з організацією безпечних умов праці
атестація	Проводиться атестація робочих місць за умовами праці	Атестація персоналу за рівнем компетенції не проводиться
адаптація	Існує так зване виробниче навчання (навчання на місцях), яке супроводжується теоретичним навчанням, що дає працівникові знання технології, розуміння сенсу і правил виконання роботи.	Система адаптації відсутній
Соціально - психологічний клімат	Більшість співробітників задоволені атмосферою, яка панує в колективі	Невисокий рівень трудової дисципліни
Плинність кадрів		Дуже високий рівень плинності кадрів
Навчання і перепідготовка кадрів	Щорічне навчання персоналу, підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Виробниче навчання супроводжується теоретичним навчанням, що дає працівникові знання технології, розуміння сенсу і правил виконання роботи. Для проведення навчання залучаються тільки професійні працівники організації.
Охорона праці і техніка безпеки	Забезпечення кожного робочого місця необхідною документацією з охорони праці, промислової безпеки, електробезпеки, пожежної безпеки та іншої нормативно - технічною документацією. Відсутність випадків виробничого травматизму Наявність Положення про охорону праці.

У висновку можна зробити висновок про те, що в досліджуваній організації реалізується більшість функцій з управління персоналом, які реалізується відділом кадром. Найважливішою проблемою в ТОВ «Valente» залишається великий коефіцієнт плинності кадрів, як було з'ясовано, причиною цього є низька дисципліна працівників складального цеху і некомпетентність співробітників торгового відділу. У першому випадку - високий рівень звільнень у зв'язку з порушенням дисципліни, у другому - звільнення пов'язані з нестачею.

рух кадрів є зміна місця і сфери прикладання праці, роду діяльності та виробничих функцій працівників. Під рухом кадрів умовно розуміється: прийом, висування, переклад, звільнення працівників, надання відпусток, відрядження на інші підприємства, на навчання, направлення на лікування та ін.

Рух кадрів може бути внутрішнє (переміщення всередині підприємства) і зовнішнє (звільнення і прийом на роботу).

Персонал знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших працівників (зовнішнє рух кадрів). Процес оновлення колективу називається сменяемостью(оборотом) кадрів. Вибуття може бути обумовлено об'єктивними і суб'єктивними причинами, серед яких розрізняють:

Біологічні (погіршення здоров'я);

Виробничі (скорочення штатів);

Соціальні (наступ пенсійного віку);

Особисті (сімейні обставини);

Державні (призов на військову службу).

В цілому підвищений оборот кадрів знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, відволікає від обов'язків висококваліфікованих фахівців для допомоги новим співробітникам, порушує морально-психологічний клімат в колективі, викликає економічні втрати.

У статистиці використовуються численні абсолютні та відносні показники обороту по прийому та вибуття кадрів. Абсолютними показниками руху персоналу є оборот по прийому і оборот з вибуття.

Оборот по прийому являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, по оргнабором, в порядку переведення з інших організацій, за розподілом, за направленням органів працевлаштування, на запрошення самої організації, а також проходять виробничу практику.

Оборот з вибуттяхарактеризується чисельністю осіб, які звільнилися з організації за даний період, згрупованих за причинами звільнення. Залежно від цих причин він буває необхідним і зайвим.

Необхідний оборот з вибуття має об'єктивні причини: вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні моменти (стан здоров'я, вік), а тому неминучий. Його можна передбачити, спрогнозувати і досить точно розрахувати (догляд в армію або на пенсію). Несприятливі наслідки такого обороту послаблюються тим, що люди часто не поривають зв'язків з організацією і надають їй в міру можливості допомогу і сприяння.

Зайвий оборот з вибуття(плинність кадрів) пов'язана з суб'єктивними причинами (догляд за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни).

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя, хоча в деяких випадках рівень плинності високий через специфіки виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт).

діяльність по управління плинністю кадрів в рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій:

1 етап. Визначення рівня плинності кадрів. Професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів - галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність / відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань плинності.

Коефіцієнт плинності кадрів сам по собі не може бути ні поганим, ні хорошим. Він перевіряється на відповідність нормативам. Норматив плинності залежить від внутрішніх особливостей управління підприємством і зовнішніх чинників середовища. Показник важливий не стільки сам по собі, скільки в динаміці, тобто необхідно відстежувати тенденції зміни і різкі скачки.

Аналіз показника плинності проводиться в двох аспектах:

Економічному - доцільність витрат на персонал;

Якісному - сигналізує про можливі проблеми в управлінні персоналом на певному рівні посад.

2 етап. Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Величину втрат складається з наступних показників:

Втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнені робоче місце не виробляє продукцію;

Втрати, викликані проведенням процедури звільнення - виплати вихідної допомоги працівника, що звільняється (якщо вони проводилися). При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними;

Витрати робочого часу співробітника кадрової служби, оформляє звільнення;

Втрати, пов'язані з судовими витратами внаслідок незаконних звільнень, наступним відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути вельми значною, тому що шанси на відновлення на колишньому робочому місці вельми великі;

Втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце - витрати на пошук кандидатів;

Витрати на відбір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, здійснює процедури відбору і фінансові витрати на ці процедури);

Витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, які здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру);

Прямі витрати з пошуку, відбору та оформлення кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу;

Витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника - витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомогу колег по роботі та ін.);

Витрати на навчання з відривом від виробництва;

Зниження продуктивності праці співробітників, які зважилися звільнитися. Подібні відомості можна отримати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу;

Витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже поширеною є практика, коли керівництво підприємства в цілях розвитку корпоративної культури, формування «командного духу», згуртування колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування спортзалів, проведення свят і т.д. Кошти, що направляються керівництвом підприємства на подібні цілі і увійдуть в цю статтю витрат.

3 етап. Визначення причин плинності кадрів. Аналіз причин плинності пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона грунтується на реальних причинах, що спонукають працівника прийняти рішення про відхід з підприємства. В цьому випадку статистика служби кадрів в кращому випадку лише частково може дати відповідь на питання - чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлено як:

Незадоволеність рівнем оплати праці;

Затримки виплати заробітної плати;

Причини особистого характеру;

Важкі і небезпечні умови праці;

Неприйнятний режим роботи та ін.

4 етап. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Необхідні заходи можна розділити на три основні групи:

5 етап. Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності. При розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат через надмірну рівня плинності.

Однак деякі види плинності вигідні підприємству тоді, коли догляд даного працівника не відчувається як втрата. Зокрема, це характерно для тих організацій, які орієнтовані на максимально високий рівень продажів (наприклад, мережа харчування «Макдональдс»). Як правило, тут спостерігається величезний оборот працівників нижчої ланки, від чого, однак, рівень продажів не страждає. Тому при виборі тієї чи іншої стратегії запобігання плинності кадрів важливо враховувати рівень і пріоритети організації.

Виділяють також два види плинності кадрів: фізичну і психологічну (приховану).

Фізична плинність кадрів охоплює тих працівників, які в силу різних причин звільняються і залишають організацію.

Прихована або психологічна плинність кадрів виникає у тих співробітників, які зовні не покидають організацію, але фактично вимикаються з організаційної діяльності. Прихована плинність кадрів не відбивається в документації, але може завдати значної шкоди продуктивності праці. Нерідко службовці демонструють пасивний опір або прихований саботаж: протягом робочого дня вони роблять лише найнеобхідніше або виконують обов'язки недостатньо якісно.

Підприємства можуть знизити плинність кадрів за допомогою безлічі методів вже на етапі прийому на роботу: шляхом поліпшення системи відбору працівників, їх мотивації, професійного навчання та винагород.

На одному і тому ж підприємстві можна реалізувати різні системи управління персоналом - з допустимо високою плинністю і з мінімальною плинністю, з різним бюджетом витрат на персонал.

У випадку допустимо високої плинності: основні кошти витрачаються на швидкий пошук і підготовку персоналу, робочі місця робляться простими і чітко розмежовані, щоб персонал швидко адаптувався, економиться фонд заробітної плати за рахунок низьких зарплат і відсутності системи мотивації на утримання персоналу (премії, корпоративні заходи, соцпакети та ін.).

У разі нормативно низькою плинності акцент робиться на формування розгалуженої системи мотивації (премії, соцпакети, опціони, нематеріальна мотивація, корпоративні програми навчання і т.п.), але економиться на витратах на оплату праці і зменшенні чисельності, тому що працівники відповідають за великі ділянки, мають велику зону відповідальності і вимагають менших витрат на постійний контроль. Обидві стратегії управління персоналом мають право бути.

відносний оборот персоналу включає наступні показники:

Інтенсивність обороту по прийому дорівнює відношенню числа прийнятих на середньоспискову чисельність персоналу за період;

Інтенсивність обороту до вибуття знаходиться як відношення вибулих за всіма причин співробітників до середньооблікової чисельності персоналу за період;

Коефіцієнт сталості персоналу є ставлення числа працівників, які перебувають у списках організації до середньооблікової чисельності персоналу за період;

Коефіцієнт закріпленості є ставлення числа осіб з певним стажем, які покидають організацію, до середньооблікової чисельності персоналу за період.

Рух кадрів відбивається в балансі, який містить дані про чисельність працівників на початок і кінець періоду, зокрема надійшли і вибули за період (квартал, рік) за спеціальностями, професіями, категоріями, джерелами прибуття і причин відходу.

Внутрифирменное рух кадрів буває декількох видів:

1. Межцеховое рух. В його основі лежать технічні зрушення у виробництві, організаційні перебудови, перестановки одних робітників у результаті вибуття з підприємства інших, а також незадоволеність умовами і організацією праці та побуту, відносинами з адміністрацією або з колективом, бажання працювати в іншому підрозділі і т.д.

2. міжпрофесійну рухливість - перехід до нової професії. Ці переміщення пов'язані як з технічним прогресом, так і з реалізацією особистих інтересів.

3. Кваліфікаційна рух - перехід від одного розряду до іншого в межах існуючої тарифної системи.

4. Перехід робочих в інші категорії (в фахівці, службовці).

Рух реалізується в рамках розподілу працівників підприємства на облікові категорії персоналу, що відображають соціально-економічні відмінності в положенні цих працівників.

Загальний внутрішньофірмовий оборот працівників визначається коефіцієнтом, який обчислюється за кількістю працівників, які брали участь у внутрифирменном русі незалежно від числа змінених позицій. Таким чином, коефіцієнт внутрішньофірмового обороту по числу працівників визначається як відношення числа робочих, які взяли участь у внутрифирменном русі, незалежно від числа скоєних змін в їх позиціях до середньооблікової чисельності.

Науково-технічний прогрес веде до еволюції професійно-кваліфікаційного складу робочої сили. Основні напрямки відбувається еволюції полягає в переході від переважно фізичної роботи, що складається в ручному управлінні верстатами і агрегатами, до переважно нефізичної праці, що виражається в аналізі та контролі виробничого процесу. Це призводить до виникнення нових професій робітників і службовців.

Управління рухом персоналу - сукупність управлінських дій, спрямованих:

На формування задоволеності працівником організацією в цілому і конкретним робочим місцем;

На цільову організацію і раціональне регулювання внутриорганизационного руху персоналу.