Ви вирішили найняти нового співробітника у відділ продажів. Які ваші дії? Більшість власників і РОП-ів просто кидають новачка на амбразури неприступних клієнтів, спорядивши його презентацією компанії і КП. Ми переконані, що процес адаптації менеджера з продажу має критичне значення. Ніхто не хоче витрачати свій час і гроші на те, щоб новий боєць відділу продажів «не прижився», «перегорів», або просто «не зміг».

Ми підготували невеликий чек лист основних матеріалів, які допоможу вам організувати роботу новачка більш ефективно. Отже, поїхали.

Матеріали для адаптації менеджера з продажу

Список матеріалів, які допоможуть вашому новоспеченому бійцеві максимально швидко вклинитися в робочий процес і почати закривати перші угоди.

• Презентація компанії, продуктів і послуг. Презентації вашої компанії, брошури та буклети про продукцію, звичайно, допоможуть увійти в курс справи, але їх все ж недостатньо.
• Шаблони листів.У вас є шаблони продають листів? Ви збираєте статистику про те, який лист ефективніше «заходить» і приносить більше позитивних відгуків у потенційних клієнтів? Відмінно! Передайте це новому менеджеру в відділі продажів, це здорово заощадить час на адаптацію.
• Шаблони документації. Йдеться про всієї робочої документації ведення угоди: договори, приклади рахунків, додатків, додаткових угод. Передайте все одним комплектом.
• Записи кращих дзвінків.Дуже важливо спорядити новенького кращими дзвінками, в яких клієнти брали рішення про покупку. Прослуховуючи дзвінки кращих менеджерів, новачок зрозуміє, як йому діяти в телефонних переговорах з клієнтом, який стиль спілкування і аргументації йому краще підходить. Якщо у вас ще немає колекції кращих дзвінків, час її почати збирати.
• Перелік вигод. Важливий момент, про який багато хто забуває. Сформуйте список ключових вигод для кожної групи цільової аудиторії вашої продукції і послуг. Сюди має входити також порівняння з конкурентами по сильним і слабким сторонам. 99% компанії, з якими нам пощастило співпрацювати, не мають такого документа.
• Скрипти розмов.Новачок повинен розуміти, як спілкуватися з клієнтом. Передайте йому скрипти розмов для освоєння. Сюди повинні входити:
  • скрипт відпрацювання вхідного дзвінка;
  • скрипт дзвінка по заявці з сайту;
  • скрипт відпрацювання заперечень, запитань, страхів;
  • скрипт «дожима» клієнта в різних ситуаціях угоди;
  • скрипт роботи з негативом;
  • скрипт холодного дзвінка;
  • скрипт роботи з «думаючими»;
  • і так далі.

Ми раді шаблонами скриптів зі своєї колекції.

• FAQ по продукції, термінам, поняттям.У кожного бізнесу є специфіка. Поняття, терміни, скорочення і абревіатури. Менеджер повинен вивчити всі незрозумілі для нього мовні звороти, щоб бути підкованим в переговорах.
• Книги з продажу. Ви ж збираєте колекцію кращих книг з продажу, які повинен прочитати кожен менеджер відділу продажів? Якщо немає - радимо зробити це. Книга - прекрасний інструмент навчання і підвищення навичок менеджера.
• Відео з продажу. Сюди відносяться як навчальні ролики від вашого РОП-а, так і відео про продукцію, компанії, успішних проектах, записи вебінарів і так далі.
• База клієнтів.Звичайно, новачок повинен отримати свої перші контакти для відпрацювання. Потім, коли ваш вовк продажів спробує першу кров, його можна пускати на холодні дзвінки. Спочатку ж шляху робити це дуже ризиковано, тому що немає досвіду, знань, тонкого розуміння ринку і болів клієнта.

Без ефективної програми адаптації та подальшої проф.подготовкі всі наші зусилля по набору кадрів з самого початку приречені на невдачу. Адаптація повинна початися з першого ж дня, коли нові співробітники вийдуть до нас на роботу. Найважливіше для успішного входження нових співробітників у нашу команду - перші дні, і особливо перші години їх роботи в нашій Компанії.

Ключовий момент - момент виходу нового співробітника до Вас на роботу. Ви вже прийняли рішення, що готові спробувати нового співробітника в своїй команді. але сам новий співробітник такого рішення ще не прийняв. Тобто, звичайно, він вдарив з Вами по руках і сказав, що буде щасливий працювати в Вашої Компанії. Але до того як він виграв конкурс, він ще серйозно не обдумував, чи дійсно Ваша Компанія - саме те, що йому потрібно. Причина проста: він не знав, що виграє конкурс. Всі його думки були зосереджені на тому, як виграти конкурс. Що буде далі? Про це він серйозно не думав.

І ось тепер він виграв конкурс. Завтра він починає працювати у Вашій компанії. І тут його починають долати сумніви. Чи справді саме Ваша Компанія - найкращий для нього варіант? Щоб перевірити, чи так це, йому доведеться пропрацювати у Вас тривалий час. Тільки входження в курс справ і специфіку роботи займе кілька місяців. Шкода витратити цей час на роботу, яка була невідповідною з самого початку.

Ваш новий співробітник «купує» роботу у Вашій Компанії не тоді, коли вдарив з Вами по руках. Він робить це пізніше - зі своїх перших хвилин на новій роботі. Він намагається зрозуміти, наскільки йому комфортно в новому колективі. Наскільки йому подобається на новому робочому місці. Чи відчуває він, що є перспектива? Чи подобається він своїм новим колегам? Чи зацікавлена \u200b\u200bв ньому Компанія? Чи потрібен він їй? Чи готова Компанія вкладатися в нього і підтримувати його в роботі, щоб отримати від нього результат?

У перші години і дні на новому робочому місці Ваш новий співробітник хоче отримати відповіді на всі ці питання. В результаті він приймає рішення. Він може почекати кілька місяців і докласти всіх зусиль, щоб гідно проявити себе. Або може негайно піти під будь-яким приводом. Головне, що виробляє на нього враження, - наскільки серйозно ним займаються. І скільки уваги йому приділяють з самого початку його роботи на новому місці.

Приклад з практики

В одній знайомій мені великої мережі салонів зв'язку була своя технологія відбору співробітників. Після звичайного розміщення вакансій і відбору резюме проводилися конкурси. Вони зазвичай влаштовувалися по п'ятницях. З кожним учасником проводилося одну співбесіду. За результатами керівництво Компанії приймав рішення за принципом «подобається - не подобається».

З понеділка претенденти виходили на стажування. Їх розподіляли по салонах зв'язку. Протягом тижня вони повинні були з ранку до вечора знаходитися в салонах. При цьому до роботи вони не допускалися. Продажами займатися не могли. Все, що вони могли, - сидіти, дивитися і слухати, як працюють з Клієнтами співробітники. Значну частину часу не було жодного Клієнта. Робити було нічого. Крім того, їм видавалася технічна документація для вивчення. Щоб прочитати її всю, потрібно було максимум півдня. А в іншому - треба було приходити точно до початку робочого дня. Весь день нічого не робити. І йти після закриття салону. Випробування неробством тривало тиждень. Стажування не оплачується.

У наступні вихідні проводилася атестація. Після неї вижили допускалися до роботи. Втім, всі кандидати з проблисками ініціативи або таланту йшли через 1-2 дня «стажування». Уявіть, що за люди виживали в результаті такого відбору.

результат:мережа салонів зв'язку закономірно збанкрутувала.

Що необхідно зробити для успішної адаптації нових співробітників?

Призначте співробітника (співробітників), особисто відповідають за успішну адаптацію новачків. Зазвичай це їх безпосередні керівники. Вони повинні бути поруч з новачками в перші дні їх роботи в Компанії. Найважливіше - перші години, коли молоді бійці вводяться в курс справ і знайомляться зі специфікою роботи Компанії.

Спочатку покажіть новачкам, де що розташоване у Вашому офісі. Познайомте їх з іншими співробітниками Компанії. Особливо важливо уявити новачків тим, з ким їм доведеться взаємодіяти по роботі.

Після цього керівник розповідає своєму новому співробітнику про Компанію. Історія, місія, цілі. Головне - які товари і послуги вона надає Клієнтам. І, зрозуміло, навіщо Клієнтам можуть бути потрібні Ваші товари та послуги. Під час розповіді новому співробітнику передаються матеріали про Компанію і про її товари і послуги - для самостійного вивчення.

Після цього потрібно розповісти, в чому полягає його робота і як вона ведеться. По кроках! Новачкові також передаються матеріали, технології та стандарти для самостійного вивчення.

Ось один з варіантів програми, по якій проводиться адаптація нових менеджерів з продажу. Для тих наших замовників, яким ми будуємо відділи продажів «під ключ» і для кого набираємо співробітників в ці відділи:

1-я РОБОЧА ТИЖДЕНЬ

1- й робочий день

1. Ідеологічний семінар. Розповідається місія Компанії, історія створення, позначаються довгострокові і короткострокові цілі Компанії.

2. Знайомство з співробітниками, з якими будуть безпосередньо здійснюватись контакти, і з ключовими особами Компанії.

3. Лекція про комерційну роботі: обов'язки менеджера, звітні документи, робота з базою. Визначення, в чиєму безпосередньому підпорядкуванні знаходиться новий співробітник.

4. Формування папок з документами для менеджерів - з усією документацією.

5. Вивчення інформації про продукт. Видати весь роздавальний матеріал по продукції.

Постановка мети: вивчити весь роздавальний матеріал протягом тижня

2- й робочий день

1.Участіе в щоденній планерці. Визначення цього дії як норми.

2.Тренінг холодного дзвінка (внутрішньокорпоративний), видача кожному на руки технології холодного дзвінка.

3.Самостоятельная робота по вивченню роздаткового матеріалу. У відповідях на питання стажистів можуть брати участь досвідчені комерсанти (менеджери з продажу) і керівники продажів (якщо вони є).

3- й робочий день

1. Реальні дзвінки Клієнтам за участю бізнес-тренера і досвідчених комерсантів (якщо вони є).

2. Самостійне вивчення роздаткового матеріалу

3. Перші зустрічі у Клієнтів як пасивних спостерігачів.

4- й робочий день

2. Зустрічі під наглядом бізнес-тренера і досвідчених комерсантів. здійснення зворотнього зв'язку.

3. Індивідуальна робота по дзвінках і по підготовці до зустрічі з новачками. Здійснення зворотного зв'язку.

5- й робочий день

1. Тренінг по продукту (зворотний зв'язок з вивченого роздаточного матеріалу). Виявлення слабких місць в знанні продукту у кожного індивідуально і постановка мети: заповнити прогалини.

2. Самостійні холодні дзвінки.

3. Самостійні зустрічі.

2-Я РОБОЧА ТИЖДЕНЬ

6-й робочий день

1. Професійний тренінг « Активні продажі», 1-а частина.

2. Розділи тренінгу: Підготовка. Встановлення контакту. Виявлення потреб. Презентація.

7- й робочий день.

1. Професійний тренінг «Активні продажі», 2-а частина.

2. Розділи тренінгу: Подолання заперечень. Налаштування від конкурентів. Робота з ціною. Завершення операції.

8- й робочий день.

1. Самостійні дзвінки Клієнтам.

3. Обговорення труднощів, що виникли з бізнес-тренером і керівниками продажів.

9-й робочий день

1. Самостійні холодні дзвінки.

2. Самостійні перші зустрічі.

3. Присутність на «дожима» з бізнес-тренером і керівниками продажів.

10-й робочий день

Індивідуальна робота бізнес-тренера і керівників продажів зі своїми підопічними: відточування майстерності телефонних дзвінків, навичок презентації, подолання заперечень і т.д.

Самостійні дзвінки і зустрічі.

До кінця перших двох тижнів роботи менеджер зобов'язаний:

1. Бути конгруентним співробітником і знати місію Компанії.

2. Володіти повністю знанням продукту і веденням документації менеджера.

3. Легко використовувати технологію холодного дзвінка.

4. Вміти якісно здійснювати підготовку до зустрічі.

5. Бути здатним встановити контакт з Клієнтом і виявити його потреби.

6. Вміти добре і якісно здійснювати презентацію товарів і послуг.

7. Легко застосовувати відбудови від заперечень і конкурентів.

Наявність перерахованих вище знань і навичок перевіряють бізнес-тренер і керівники продажів.

При виявленні прогалин ставиться мета усунути їх і дається бійцю певне час (в залежності від складності проблеми), щоб недолік усунути. Згодом потрібно обов'язково проконтролювати цей процес і дати зворотний зв'язок за результатами.

У подальші два тижні:

1. Під наглядом бізнес-тренера і керівників продажів постійно відточують навички кожного етапу продажу. Вони мінімум раз в тиждень контролюють зустрічі кожного з новачків (особисто беручи участь в їх проведенні) і дають зворотний зв'язок новачкам. Виявивши слабкі місця, проводять тренінг для всієї команди на усунення недоліків.

2. Раз в тиждень в строго відведений день проводяться різні тренінги, присвячені найбільш актуальним проблемам менеджерів з продажу, де відбувається обмін досвідом та вирішуються проблеми, що накопичилися.

3. Кожен менеджер з продажу самостійно веде свою комерційну роботу. Плюс систематично бере участь в «дожима» досвідчених комерсантів, щоб перейняти у них досвід.

4. З кожним менеджером керівник продажів проводить індивідуальну бесіду і намічає подальше індивідуальний розвиток кожного співробітника. Розглядаються можливі перспективи кар'єрного росту.

А ось один з варіантів програми, по якій новим менеджерам з продажу розповідається про специфіку їх роботи і діяльності Компанії, технологіях і стандартах комерційної роботи в процесі первинної адаптації:

«ПРОГРАМА НАВЧАННЯ ПРАЦІВНИКІВ У ВІДДІЛІ ПРОДАЖ»

Тема 1. Відділ продажів.

Основне призначення відділу продажів:

Пошук і залучення в Компанію великих корпоративних Клієнтів

Підписання угод як з великими корпораціями і виробництвами, так і з окремими фізичними особами

Просування (позиціонування) товарів / послуг Компанії на ринку

Ведення документів внутрішнього користування і виконання стандартів відділу продажів. Включаючи Технологію «холодного» дзвінка, Технологію проведення зустрічі, і т.д.

Відділ продажів строго структурований, включає в себе:

Керівник відділу продажу

Заступник начальника відділу продажів

Менеджери з продажу.

Крім цього, виділяється окрема людина в відділі продажів (адміністратор відділу продажів), який виконує функції внутрішнього бек-офісу відділу продажів і призначається відповідальною особою за ведення Клієнтської бази.

Тема 2. Організація роботи менеджерів з продажу.

Документи, що ведуться в відділі:

1. Клієнтська база

2. Статистика комерційної роботи

3. Прогноз продажів менеджерів з продажу

4. Протокол наради відділу продажів

5. Статистика звернень (вхідних дзвінків і візитів в офіс).

Документи менеджера:

1. Бланк «холодних дзвінків»

2. Робочий журнал

3. Картка Клієнта

4. Анкета виявлення потреб Клієнта у співпраці з Компанією

5. план особистих продажів менеджера

6. графік зустрічей з Клієнтами

Порядок роботи менеджера:

Складання робочих списків, корекція їх по Клієнтської базі, виписка уточненого списку в робочий журнал менеджера

Кожен менеджер повинен вести облік записів по своїм Клієнтам в робочому журналі. Перш ніж занести список Клієнтів туди, необхідно скласти так звані «робочі списки» (вони ж - «довгі списки»). Це робиться для систематизації роботи, а також для уникнення перетину по Клієнтам. Після складання таких списків перевіряються по загальній Клієнтської базі і потім заносяться в журнал.

«Холодні» дзвінки і призначення зустрічей

За стандартом роботи, кожен менеджер повинен в день робити (див. Стандарт) «холодних» дзвінків по новим Клієнтам. «Холодний» дзвінок вважається досконалим, якщо менеджер, зателефонувавши, вийшов в розмові на посадову особу. Тобто ту людину, з яким безпосередньо вирішує поставлене завдання (начальник збуту, комерційний директор, нарешті, генеральний директор). Незалежно від результату розмови (відмова або призначення зустрічі) цей дзвінок зараховується як виконаний. Його результат заноситься в робочий список менеджера в будь-якому випадку. Також кількість виконаних «холодних» дзвінків заноситься в статистику комерційної роботи. Важливим моментом є те, що дзвінки робляться з метою призначення зустрічі!

Географічний і сегментований принцип призначення зустрічей

Доцільніше призначати зустрічі в одному районі, щоб місце розташування Компаній було близько один до одного, для цього при призначенні зустрічей можна використовувати карту Москви і інших міст. Також зручно робити «добірку Клієнтів», виходячи з сегментує принципу. Коли вибір робиться з однієї області бізнесу (промислові та продовольчі товари, рекламний бізнес і т.д.)

Тема 3. Порядок проведення щоденної ранкової оперативки.

Кожен день начальником відділу продажів, або (поки такого немає), директором, проводиться ранкова оперативка.

Перед кожною оперативкою повинна бути заповнена статистика комерційної роботи по відділу продажів.

Опитування менеджерів по попереднього дня і про плани на поточний день.

Кожен менеджер доповідає про результати своєї роботи за попередній день і про плани на поточний день.

Міні-тренінг 1-го дзвінка

Виникаючі у менеджерів питання, або найбільш цікаві «відбудови», обробки заперечень також можна і потрібно обговорити на оперативці.

Визначення старших для проведення перших зустрічей з новачками.

Крім цього, визначаються старші груп для проведення зустрічей з новими менеджерами. Доцільно після проведення планерки виділяти час (приблизно 10-15 хвилин) для проведення міні-тренінгу з питань 1-х дзвінків, 1-х зустрічей і т.д.

Тема 4. Порядок проведення щотижневого (щомісячного) наради.

Щотижня проводиться нарада. На ньому обговорюються такі питання:

Опитування менеджерів по поточному тижні і про плани на наступний тиждень.

Проводиться з кожним менеджером зі збуту, співробітники звітують по Клієнтам, з якими ймовірність угод найбільше, за кількістю зустрічей за тиждень. Також про виниклі труднощі і заперечення з боку Клієнтів, про те, які моменти в циклі продажів є найбільш спірними і що, на їх погляд можна зробити, чия допомога потрібна, щоб це оптимізувати. Таким чином, відбувається аналіз роботи менеджерів з продажу.

Аналіз передбачуваних продажів і прибутку Компанії.

На нараді начальником відділу продажів оголошуються прогнози продажів, як по відділу, так і по кожному співробітнику. Прогноз продажів по відділу і є показником роботи цього відділу. Він складається на кожного менеджера поіменно і фіксується в залежності від ймовірності укладення ним угоди (на поточний момент, в наступний місяць і так на три місяці вперед) для того, щоб максимально можливо прорахувати прибуток з розрахунком на три місяці вперед. Як правило, таблиця для простоти занесення і обробки даних робиться в Excel або ведеться в професійній CRM-системі.

Постановка стратегічних і тактичних цілей по Компанії.

Це питання знаходиться в компетенції директора Компанії. Співробітникам повідомляється про плани розвитку по Компанії, по відділу в цілому, про зміни, які на даний момент часу мають місце бути. А також про ту інформацію, яку необхідно донести до співробітників відділу продажів.

Тема 5. Психологічні особливості становлення менеджера з продажу.

У роботі менеджерів виділяють три стадії або, так звані, «ломки». Вся робота менеджера з продажу йде хвилеподібно: то вгору, то вниз. За підйомами завжди слідують спади. Якість Вашої системи продажів визначає, від якого середнього рівня будуть ходити вгору-вниз ці хвилі. Якщо в найнижчій точці продажу будуть прийнятними - Ваша команда буде стабільною. У звичайних відділах продажів коливання йдуть від максимуму до нуля і нижче. Тому навіть досвідчений співробітник такого відділу продажів може піти з Компанії на черговому спаді. І не важливо, який за рахунком цей спад - другий або п'ятий.

Звідки беруться спади в продажах? Подивимося, як йде робота менеджера з продажу в часі. Спочатку він набирає клієнтську базу. Складаються довгі списки. Робляться дзвінки. Призначаються зустрічі новим Клієнтам. Проведення переговорів та підписання контракту вимагає часу. Наприклад, від місяця до двох.

Подивимося, що відбувається кожного місяця. У перший місяць йде активне нарощування клієнтської бази. Більшість Клієнтів відсіюється. З рештою Клієнтами ведуться переговори на результат. До кінця першого місяця підходять перші контракти. До цього моменту практично весь час і увагу менеджера з продажу зосереджено на найбільш перспективних Клієнтів.

Весь другий місяць триває «дожим» цих Клієнтів. Припустимо, що з початкової клієнтської бази залишилося 10 перспективних Клієнтів. Тоді графік продажів може виглядати так:

В кінці першого місяця - одна продаж;

На другий місяць - три продажу і один відмову;

На третій місяць - одна продаж і чотири відмови.

До кінця другого місяця світ прекрасний. Чимало грошей вже зароблено. І ще стільки ж - попереду, очікуються від Клієнтів, готових платити.

До кінця третього місяця все жахливо. Клієнти, на яких Ви так розраховували, обдурили Вас в найкращих почуттях. Вони кинули Вас з особливим цинізмом. Залишили Вас без засобів до існування. Нових позначок немає. Напрацювань немає. До наступних продажів потрібно орати мінімум один-два місяці. А грошей немає вже зараз.

У цій сумної ситуації менеджери з продажу виявляються кожні два-три місяці. Незважаючи на весь свій досвід, менеджер раз по раз потрапляє в ту ж яму.

Три критичних періоду роботи менеджера:

перші 1-3 дні

Перша стадія визначається часовим проміжком 1-3 дні. Характеризується початковим періодом адаптації до нових умов роботи, нову роботу, новим людям. Коли менеджер ще не зрозумів, в чому специфіка діяльності, що він повинен робити, як і що продавати і т.д. Сумніви менеджера в цей період звучать наступним чином: «Чи то це, що мені треба, у мене нічого не вийде, я нічого не знаю».

після першого місяця роботи

друга - півтора-два місяці, коли починається вторинна адаптація. Коли вже є певні уявлення, чим потрібно займатися і як, але ось щось продажу зовсім не йдуть ... Типові сумніви починають проявляти знову і виглядають так само, як і в першому випадку.

після 3-4 місяців роботи

Третя стадія найскладніша, починається приблизно через 3-4 місяці роботи. Через неї проходять всі менеджери, навіть ті, у яких вже була угода і, можливо, не одна. Коли і про послугу / товар вже є певні уявлення, і про роботу в цілому теж, і є продаж. Але, тим не менше, специфічні такі сумніви, як: «У мене все одно нічого не виходить, можливо, це все-таки« не моя »робота, щось мало угод».

Про ці критичні періоди і очікуваних кризах і «ломках» менеджерів з продажу новачкам потрібно розповісти вже в перші дні їх роботи у відділі продажів. Згодом від того, наскільки успішно керівники продажів відстежуватимуть симптоми криз і «ломок» у співробітників, і наскільки успішно будуть їм протидіяти, залежить виживання співробітників у відділі продажів.

Аналогічні програми проведення адаптації та навчання нових співробітників Вам потрібно буде розробити для всіх позицій в Вашої Компанії, на які Ви регулярно набираєте співробітників. Але найважливіше для успіху адаптації - ті ключові співробітники, які її проводять. Коли наші експерти будують відділи продажів «під ключ», їхнє завдання - на першому етапі самим проводити адаптації. І паралельно з цим вони повинні підготувати і навчити співробітників замовника, щоб вони вміли проводити такі адаптації самостійно.

Один з варіантів програми, по якій проводиться адаптація нових менеджерів з продажу.

ПЕРША РОБОЧА ТИЖДЕНЬ

1 - й робочий день

1. Ідеологічний семінар. Розповідається місія компанії, історія створення, позначаються довгострокові і короткострокові цілі компанії.
2. Знайомство з колегами, з якими будуть безпосередньо здійснюватись контакти, і з ключовими особами компанії.
3. Лекція про комерційну роботі: обов'язки менеджера, звітні документи, робота з базою. Визначення, в чиєму безпосередньому підпорядкуванні знаходиться новий співробітник.
4. Формування папок з документами для менеджерів - з усією документацією.
5. Вивчення інформації про продукт. Видати весь роздавальний матеріал по продукції.

Постановка мети: вивчити весь роздавальний матеріал протягом тижня

2 - й робочий день

1. Участь в щоденній планерці. Визначення цього дії як норми.
2. Тренінг холодного дзвінка (внутрішньокорпоративний), видача кожному на руки технології холодного дзвінка.
3. Самостійна робота по вивченню роздаткового матеріалу. У відповідях на питання стажистів можуть брати участь досвідчені комерсанти (менеджери з продажу) і керівники продажів (якщо вони є).

3 - й робочий день

1. Реальні дзвінки клієнтам за участю бізнес-тренера і досвідчених комерсантів (якщо вони є).
2. Самостійне вивчення роздаткового матеріалу.
3. Перші зустрічі у клієнтів як пасивних спостерігачів.

4 - й робочий день

1. Зустрічі під наглядом бізнес-тренера і досвідчених комерсантів. Здійснення зворотного зв'язку.
2. Індивідуальна робота по дзвінках і по підготовці до зустрічі з новачками. Здійснення зворотного зв'язку.

5 - й робочий день

1. Тренінг по продукту (зворотний зв'язок з вивченого роздаточного матеріалу). Виявлення слабких місць в знанні продукту у кожного індивідуально і постановка мети: заповнити прогалини.
2. Самостійні холодні дзвінки.
3. Самостійні зустрічі.

ДРУГА РОБОЧА ТИЖДЕНЬ

6-й робочий день

1. Професійний тренінг «Активні продажі», 1-а частина.

Розділи тренінгу: Підготовка. Встановлення контакту. Виявлення потреб. Презентація.

7 - й робочий день.

1. Професійний тренінг «Активні продажі», 2-а частина.

8 - й робочий день.

1. Самостійні дзвінки клієнтам.
2. Обговорення труднощів, що виникли з бізнес-тренером і керівниками продажів.

9-й робочий день

1. Самостійні холодні дзвінки.
2. Самостійні перші зустрічі.
3. Присутність на «дожима» з бізнес-тренером і керівниками продажів.

10-й робочий день

1. Індивідуальна робота бізнес-тренера і керівників продажів зі своїми підопічними: відточування майстерності телефонних дзвінків, навичок презентації, подолання заперечень і т.д.
2. Самостійні дзвінки і зустрічі.

До кінця перших двох тижнів роботи менеджер зобов'язаний:

1. бути конгруентним співробітником і знати місію компанії;
2. володіти повністю знанням продукту і веденням документації менеджера;
3. легко використовувати технологію холодного дзвінка;
4. вміти якісно здійснювати підготовку до зустрічі;
5. бути здатним встановити контакт з клієнтом і виявити його потреби;
6. вміти добре і якісно здійснювати презентацію товарів і послуг;
7. легко застосовувати відбудови від заперечень і конкурентів.

Наявність перерахованих вище знань і навичок перевіряють бізнес-тренер і керівники продажів.

При виявленні прогалин ставиться мета усунути їх і дається бійцеві певний час (в залежності від складності проблеми), щоб недолік усунути. Згодом потрібно обов'язково проконтролювати цей процес і дати зворотний зв'язок за результатами.

У подальші два тижні:

1. Під наглядом бізнес-тренера і керівників продажів постійно відточують навички кожного етапу продажу. Вони мінімум раз в тиждень контролюють зустрічі кожного з новачків (особисто беручи участь в їх проведенні) і дають зворотний зв'язок новачкам. Виявивши слабкі місця, проводять тренінг для всієї команди на усунення недоліків.
2. Раз в тиждень в строго відведений день проводяться різні тренінги, присвячені найбільш актуальним проблемам менеджерів з продажу, де відбувається обмін досвідом та вирішуються проблеми, що накопичилися.
3. Кожен менеджер з продажу самостійно веде свою комерційну роботу. Плюс систематично бере участь в «дожима» досвідчених комерсантів, щоб перейняти у них досвід.
4. З кожним менеджером керівник продажів проводить індивідуальну бесіду і намічає подальше індивідуальний розвиток кожного співробітника. Розглядаються можливі перспективи кар'єрного росту.

Програма адаптації персоналу - це комплекс заходів, спрямований на більш ефективне включення новоприйнятих працівників у трудовий процес, Який передбачає ознайомлення з нормами і правилами корпоративної етики, способами здійснення професійної діяльності, встановлення неформальних зв'язків в колективі. Розповімо, з чого вона складається і як її організувати.

Що таке адаптація персоналу

Кожен стикається з необхідністю влаштовуватися на нову роботу, влитися в колектив. Цей процес на мові трудового законодавства називається трудова адаптація.

Чим швидше пройде процес адаптації персоналу, тим простіше і логічніше нова людина включиться в трудову діяльність. В іншому випадку затримався в фазі звикання людина не зможе налагодити відносини з трудовим колективом і в подальшому стане ізгоєм серед колег. Ситуація, звичайно, залежить і від самого працівника, від його вміння знаходити спільну мову з іншими людьми, вибудовувати взаємини з колегами, від його професійних знань і умінь, рівня його психологічної підготовки.

Успішно пройдена професійна адаптація персоналу говорить про високий рівень його морального і матеріального винагороди в подальшому, отриманні соціального визнання і інші блага.

Цілі і завдання адаптації персоналу в організації

Організація управління профорієнтацією та адаптацією персоналу - це робота кадрової служби і керівника того підрозділу, де працює новий співробітник.

Адаптація - це в управлінні персоналом важливий момент, Від якого залежить, які кадри працюватимуть в організації, який психологічний клімат в колективі та наскільки добре і продуктивно працівники будуть виконувати обов'язки.

Цілями роботи з адаптації нових співробітників є:

• прискорення процесу введення нового працівника в курс справи, ознайомлення з його трудовими обов'язками;
• повне усунення або зниження рівня плинності кадрів в організації;
• мотивація працівників на зацікавленість в результаті, настрій на більш якісне виконання своїх трудових обов'язків, максимальну віддачу своїй справі;
• збільшення продуктивності праці;
• оздоровлення психологічного клімату в колективі.

Тільки облік всіх перерахованих факторів і робота в цьому напрямку дасть найкращий результат.

Етапи адаптації персоналу

Адаптація персоналу на підприємстві - процес тонкий і багатоетапний. У кожній організації є програма і власні вироблені підходи до вирішення даного питання.

Але всі можливі етапи адаптації персоналу можна поділити на:

1. Початковий (підготовчий). Після прийому нового працівника керівник представляє його іншим членам колективу. Знайомить самого працівника з його новим робочим місцем, призначає куратора (більш досвідченого співробітника, який буде допомагати новачку на перших порах роботи), закінчує оформлення всіх необхідних документів. В цей етап може входити знайомство з історією підприємства, його структурою, місією, продукцією, порядками, правилами корпоративної етики.
2. Теоретичний (навчання). На цьому етапі працівника знайомлять з теоретичною частиною його основної роботи, функціональними обов'язками і вимогами до подальшого виконання роботи.
3. Практичний (застосування знань). Безпосередньо виконання якихось практичних завдань: спочатку під наглядом наставника, потім самостійно.
4. Заключний (проходження випробувального терміну). Полягає в підведенні підсумків роботи нового працівника. Оцінюється, наскільки успішно він освоївся в новому колективі, зумів освоїти нові для нього навички, влився в колектив. На цьому етапі вже видно сильні і слабкі сторони працівника, його успіхи і невдачі. На підставі всього в сукупності керівництво приймає рішення про його подальшу долю. Чи пройшов він випробування і продовжить працювати чи ні, і компанія в його послугах більше не має потреби.

Виходячи з викладеного, можна зрозуміти, наскільки трудова адаптація персоналу - річ важлива і серйозна, і про те, що це один з показників, на підставі якого приймається рішення, чи залишиться претендент в організації або буде шукати роботу в іншому місці.

Вдалий приклад адаптації

Адаптація персоналу в організації, на прикладі однієї з компаній, відбувалася в такий спосіб. Більш досвідченим працівникам відводилася роль наставників. Працівник, який відповідає за систему приспосабливаемости новачків, щодня розвантажував з облікової системи дані про людей, яким необхідно швидко виходити на роботу. Вручну призначали для кожного свого наставника. Вони повинні були працювати парно. Наставники вибиралися з будь-якого підрозділу, крім того, де буде надалі працювати новачок. Попарно працювати зручніше з урахуванням різного графіка завантаженості і простіше спілкуватися з незнайомими людьми. Після затвердження наставників їм прямували автоматичні повідомлення, в календар додавалося нагадування про день виходу нового співробітника.

За день до цього новачкові дзвонив наставник для заочного знайомства і щоб надалі новачок зв'язався з ним по приходу в офіс для зустрічі та обговорення робочих моментів. Наставник повинен перевірити, чи все готово для прийому нового співробітника, переконатися в організації робочого місця, нагадати начальнику відділу, куди влаштовується новачок, про вихід нового співробітника.

У перший день пара наставників зустрічає новачка вранці, розповідаючи про доступної інформації на корпоративному порталі. На це йде пара годин. Ця зустріч дає зрозуміти співробітнику, що його чекали. У всі інші дні при виникненні питань він може зв'язуватися зі своїми наставниками, задавати їм питання для вирішення будь-якої ситуації, від поломки стільця до конфліктної ситуації з іншим колегою, і вони допомагають їх вирішити. По закінченню випробувального терміну працівник повинен оцінити роботу наставників і їх допомога. Наставникам за це нараховуються бали, які в подальшому впливають на їх матеріальне заохочення.

Методи адаптації персоналу

Програма дослідження системи адаптації персоналу виділяє наступні форми адаптації персоналу:

• наставництво (надання допомоги на початковому етапі роботи більш досвідченим співробітником шляхом консультування, введення в курс справи, допомога в знайомстві з колективом);
• відвідування тренінгів і семінарів (навчання і розвиток певних навичок працівника, наприклад, комунікативних, навичок ораторської майстерності, підготовка презентацій, розвиток стресостійкості та інше);
• бесіда (ознайомча бесіда новачка з менеджером з персоналу, керівником, співробітником відділу кадрів, при якій працівник отримує відповіді на наявні у нього питання);
• спеціалізована програма (наприклад, навчальні фільми або командні рольові ігри, спрямовані на згуртування колективу);
• екскурсія (оглядова екскурсія по організації, її структурних підрозділах, території, ознайомлення з історією компанії, співробітниками, корпоративною культурою);
• запит зворотного зв'язку (по завершенню періоду звикання і проходження випробувального терміну працівнику пропонують заповнити анкету-відгук);
• інші методи ( корпоративні заходи, Атестації, тестування, навчання і т. Д.).

Види адаптації персоналу

Адаптація буває наступних видів:

• професійна передбачає навчання новим спеціальним навичкам, отримання нового або підвищення вже наявного вміння або професійного досвіду. Цей вид залежить від бажання і вміння новачка навчатися, прагнення до нових знань, його здатності до навчання. Сюди ж входить підготовка робочого місця і забезпечення всіма необхідними матеріалами;
• соціально-психологічна увазі пристосованість людини до роботи в новому колективі, під керівництвом нового начальника, підпорядкування сформованим в організації традицій, нормам і правилам поведінки;
• організаційна грунтується на розумінні працівником того, що від нього вимагається, роботі з посадовими інструкціями, Визначенні його місця в структурі підприємства, участі в виробничому процесі.

Тільки комплексний підхід до професійної та психологічної адаптації веде до успішного проходження випробувального терміну працівником і економії витрат компанії на пошук, навчання і оцінку персоналу.

З чого складається програма з адаптації

Адаптаційна програма для співробітників є план введення працівника в посаду. Цей документ потрібен для застосування однакового підходу до процедури адаптації в підрозділах організації. Документ є великим списком дій для адаптується працівника і для його куратора, який буде допомагати пристосуватися до нових трудових умов.

Для працівника найбільш складним періодом стають перші два-три місяці, що збігаються, як правило, з його випробувальним терміном. Часто тривалість програми дорівнює за тривалістю цього періоду.

Для оптимально сформованої програми характерні такі ознаки:

• чітке планування;
• ясне зміст;
• суворе розподіл ролей і завдань.

Документ складається з двох частин: загальної та індивідуальної.

Орієнтовна структура наступна:

1. Загальна частина, яка допомагає формуванню загального уявлення про підприємство, його особливості, ієрархії, встановлених взаєминах між підрозділами, розподіл функціоналу, трудових умовах і т. П.

Складається з:

• орієнтує вступної бесіди;
• особистого ознайомлення з підприємством і персоналом;
• знайомства з місцем здійснення трудових обов'язків;
• орієнтує бесіди з керівником, який очолює структурний підрозділ.

2. Індивідуальна частина, яка формується безпосереднім керівником, який курирує введення в посаду працівника. Вона узгоджується з керівником за напрямом діяльності та начальником відділу кадрів. Ця складова допомагає працівникові отримати докладні відомості про діяльність організації та про прямих функціональні обов'язки співробітника.

Складається з:

• плану вступу на посаду;
• плану оцінки етапів вступу;
• визначення куратора-наставника;
• звіту співробітника за результатами виконаної роботи, інформації про оцінки та відгуках наставників і керівника.

Як виглядає план

Єдиний встановлений алгоритм розробки документа відсутня. Причина - необхідність орієнтувати документ на конкретні умови в організації.

Однак є ряд ознак, загальних для різних програм:

• включають кілька етапів;
• мають схожі цілі.

План включає позиції:

Результатом успішно реалізованої програми адаптації стане показник тривалості роботи співробітника в конкретному закладі. Успіх адаптаційної процедури багато в чому залежить і від другої сторони, що бере участь в процесі, - керівника або наставника. їх бажання допомогти новачкові допоможе останньому освоїтися в організації якомога швидше.

Положення про адаптацію персоналу, зразок

Задавайте питання, і ми доповнимо статтю відповідями і поясненнями!

Після того як ви взяли на стажування нового співробітника, необхідно скласти план навчання менеджера з продажу, слідуючи якому новий співробітник буде проходити стажування в компанії. Для того щоб отримати хорошого продавця, вам треба чітко розуміти які саме знання та навички необхідно донести до співробітника і в які терміни.

З чого почати підготовку?

Перше що потрібно зробити - це скласти план навчання менеджера з продажу. Тривалість навчання на стажуванні, залежить від багатьох чинників:

• специфіки продукту;
• особливостей технології продажів;
• кількості додаткових суміжних обов'язків;
• необхідності навчання ПО.

В середньому тривалість стажування становить від 1 до 3 місяців. За цей час новий співробітник повинен встигнути:

• Познайомитися з корпоративною культурою та історією компанії;
• Вивчити продукт;
• Вивчити технологію і техніку продажів даного продукту;
• Освоїти допоміжні інструменти продажів;
• Отримати базові навички роботи з клієнтом.

Але є винятки в термінах підготовки. Наприклад: разові промо акції, розпродажі одного конкретного товару, або холодний дзвінки клієнтів по готовому скрипту. Ці види продажів вимагають не більше одного тижня на підготовку.

Хто повинен готувати нових співробітників?

Відповідальність за якість підготовки нового співробітника лежить найчастіше на плечах керівника, але доручити це завдання можна будь-якому досвідченому менеджеру з продажу. Дуже важливо, щоб людина, яка готує нового продавця, мав мотивацію робити це, що дуже часто буває проблемою.

Важливим фактором навчання менеджера з продажу з боку керівника, є об'єктивність. Не варто нав'язувати свої фішки і стереотипи новому співробітнику, з часом він сам адаптує свою власну техніку продажів. Поради бувалих можуть не тільки не допомогти, а й заплутати новачка. Саме для цього потрібні стандарти продажів і роботи з клієнтами. Це як ідеальні шаблони поведінки на які повинен орієнтуватися новий менеджер з продажу.

Як скласти план навчання менеджера з продажу?

Після того як ви позначили терміни підготовки і навчання продавця, складіть докладний план на аркуші паперу або в електронній таблиці.

Структура ефективного плану адаптації менеджера з продажу наступна:

План підготовки менеджера з продажу може бути скорочений за вашим потребам і цілям, але головне, щоб новий співробітник опанував тими знаннями і навичками, з якими він зіткнеться в своїй повсякденній роботі.

Етапи підготовки менеджера з продажу

Розглянемо всі етапи докладніше (див. Малюнок вище):

• Етап № 1 На цьому етапі новий співробітник повинен отримати інформацію пов'язану з структурою компанії, її правилами, історією заснування і звичайно ж перспективами. На скільки цей етап підготовки важливий вирішувати вам, але в усіх серйозних компаніях він обов'язково присутній. Це допомагає зрозуміти свою значимість в компанії і її цінності;

• Етап № 2 Найважливіший етап - це вивчення свого продукту. Без знання продукту продажу перетворюються в пуста розмова. Саме за рівнем володіння продуктом, можна визначити професійні компетенції менеджера з продажу. Мало знати свій продукт, необхідно поверхнево знати продукт конкурентів. Цей етап найбільш ємний за часом, хоча це залежить від складності товару. На скільки глибоко стажист повинен вникати в продукт компанії, вирішувати вам, але основи новачок повинен знати як свої п'ять пальців;

• Етап № 3 Проміжні іспити або тестування повинно бути обов'язково, так як вам як керівнику важливо упевнитися що новий співробітник поставився до вивчення продукту серйозно. Може проходити як в усній так і в письмовій формі, А також в форматі онлайн тестів;

• Етап № 4 Вивчення техніки і стандартів продажів допоможуть зрозуміти стажисту: як правильно розмовляти з клієнтами, як правильно продавати свій продукт, які вимоги виробник або роботодавець висуває до процесу обслуговування клієнтів. Якщо у вашій компанії немає книги стандартів, сформулюйте на папері ідеальну модель поведінки продавця з клієнтом - це і буде вашими стандартами. Новачкам важливо дати зрозуміти, що від них вимагає роботодавець;

• Етап № 5 Іспит можна провести в форматі наведеному в пункті № 3;

• Етап № 6 Дуже багато молодих співробітників не володіють елементарними навичками користування стандартних офісних додатків. Програмне забезпечення, Яке допомагає здійснювати продажу і вести CRM на комп'ютері, впроваджується буквально всюди - це автоматизує деякі процеси. Скорочується час обробки деяких операцій і підвищується якість ведення документообігу та звітів.

• Етап № 7 Іспит можна провести в форматі наведеному в пункті № 3;

• Етап № 8 Після того як продукт, стандарти і ПО освоєні, можна сміливо провести зріз знань у вигляді рольових ігор. Вони не тільки допомагають вибрати хорошого продавця на співбесіді, але і відмінно показують готовність новачка до практичній роботі з клієнтом. Пройдіть з новим менеджером зі збуту всі етапи продажу вашого продукту, ви в ролі клієнта, і ви зрозумієте на скільки людина готова працювати з клієнтами;

• Етап № 9 Далі слід практика роботи з клієнтами - консультації, перші телефонні переговори, перші продажі. Перший тиждень контролюйте продавця на всіх етапах, щоб не допустити втрату клієнта і зниження якості клієнтського сервісу;

• Етап № 10 Припустимо все йде добре і продавець готовий. Що далі? Далі повноцінна робота, але перший місяць не чекайте від новачка великих результатів, дайте йому освоїтися. Плану в 50% буде достатньо, щоб набрати обертів;

• Етап № 11 Отже після довгої і наполегливої \u200b\u200bпраці, ми бачимо підготовленого менеджера з продажу, який готовий працювати з будь-яким типом клієнтів і укладати угоди будь-якої складності. Залишиться тільки звикнути до.

висновок

Як ви вже зрозуміли, підготовка і навчання менеджера з продажу справа відповідальна і дуже нелегка. Правильно складений план навчання менеджера з продажу запорука ефективного старту роботи нового співробітника і високої якості обслуговування клієнтів. Від якості підготовки залежить якість роботи співробітника і ваша репутація. Крім внутрішньої адаптації менеджера з продажу, бажано проводити очні тренінги з основ клієнтоорієнтованості і ефективної комунікації, це сильно підвищить рівень підготовки нових продавців.

А як ви готуєте своїх продавців? Напишіть про це в коментарях!