Вітаю! У цій статті ми поговоримо про систему KPI.

Сьогодні ви дізнаєтеся:

1. Що таке KPI.
2. Як розрахувати цей показник.
3. Як впровадити систему KPI на підприємстві.
4. Про плюси і мінуси даної системи.

Що таке KPI простими словами

KPI - це коефіцієнт, який визначає ефективність роботи того чи іншого підприємства: наскільки воно вдало функціонує, чи досягає поставлених цілей.

Розшифровка цієї абревіатури виглядає наступним чином - Key Performance Indicators, що на російський прийнято переводити як «ключові показники ефективності».

Якщо перекладати дослівно, то слово «key» означає «ключовий», «суттєвий», «indicators» - «показники», «індикатори», а ось зі словом «performance» виникають труднощі при перекладі, оскільки тут його складно трактувати однозначно. Існує стандарт, який дає найбільш правильний переклад цього слова, розділяючи його на два терміни: ефективність і результативність. Ефективність показує, як співвідносяться витрачені кошти і досягнуті результати, а результативність - в якій мірі компанії вдалося досягти того результату, який був намічений.

Стало бути, KPI правильніше перекладати як «ключовий показник результату діяльності». Висловлюючись простими словами, так би мовити, для чайників, можна помітити, що ця система допомагає розібратися, які заходи потрібно вжити для поліпшення ефективності. Ефективність же охоплює всі дії, вироблені за встановлений часовий відрізок, а також користь, отриману підприємством від кожного окремо взятого працівника.

Індикатори KPI бувають такі:

• KPI продуктивності - показує співвідношення витрачених грошових і часових ресурсів з досягнутим результатом;
• KPI витрат - показує, скільки задіяно ресурсів;
• KPI результату - ілюструє отриманий в ході виконання завдань підсумок.

Тому як дана система не є простою для впровадження, слід дотримуватися певних правил і принципів, які можуть стати незамінними помічниками при переході на KPI:

1. Правило «10/80/10». У ньому йдеться, що компанія повинна визначити 10 ключових індикаторів результативності, 80 виробничих індікаторові 10 індикаторів ефективності. Не рекомендується використовувати набагато більше індикаторів KPI, тому що це загрожує перевантаженням менеджерів зайвої непотрібної роботою, а керівники неодмінно будуть стурбовані з'ясуванням причин невиконання показників, мало позначаються на результативності взагалі.
2. Узгодження виробничих показників і стратегічного плану. індикатори виробничої діяльності не мають ніякого значення, якщо вони не співвіднесені з нинішніми критичними факторами успіху (КФУ), об'єднаними в збалансовану систему показників (ССП), і.
3. Керованість і контрольованість. Кожному підрозділу компанії, що відповідає за свій показник, необхідно надавати ресурси для його управління. Результат же повинен контролюватися.
4. Інтеграція процесів оцінки показників, звітності та підвищення продуктивності. Необхідно ввести порядок оцінювання показників і звітності, який підштовхне співробітників до необхідних конкретних дій. З цією метою повинні проводитися звітні збори для розгляду питання, що вирішується.
5. Партнерство. Щоб не без успіху підвищувати продуктивність, варто забезпечити партнерські відносини між усіма залученими співробітниками. Тому спосіб впровадження нової системи потрібно розробляти разом. Це дозволить всім зрозуміти, в чому плюси нововведень, а також переконатися в необхідності змін.
6. Перенесення зусиль на головні напрямки. Щоб підвищилася продуктивність, потрібно розширити повноваження фахівців: допомогти в, запропонувати розробити власні KPI, забезпечити проведення тренінгів.

Як розрахувати KPI

Пункт 1. Щоб розрахувати KPI, необхідно вибрати від трьох до п'яти показників ефективності, які будуть критеріями оцінки фахівця. Наприклад, для інтернет-маркетолога вони можуть бути наступними:

1. Чисельність відвідувачів сайту, залучених фахівцем.
2. Цифра, яка показує, скільки покупок зробили клієнти, які вже раніше зверталися в компанію.
3. Число похвальних рекомендацій, відгуків клієнтів в соцмережах або на сайті організації після покупки товару або послуги.

1. нові замовники - 0,5;
2. клієнти, які зробили повторне замовлення - 0,25;
3. позитивні рекомендації - 0,25.

Пункт 3. Тепер необхідно проаналізувати дані по всіх вибраних індикаторів за останні півроку і скласти план:

KPI	Початкове значення (середньомісячнііндикатори)	планове значення
Приріст нових замовників	160	Збільшення на 20%, або 192 нових замовника
Частка замовників, які вчинили повторну покупку	30	Збільшення на 20%, або 36 повторних покупок
Частка замовників, які написали позитивний відгук, рекомендацію	35	Збільшення на 20%, або 42 відкликання

пункт 4. Наступний етап - обчислення в Excell KPI-показників. Необхідно скористатися формулою розрахунку KPI: індекс KPI \u003d Вага KPI * Факт / Мета.

Ключові індикатори (вага KPI)	мета	факт	індекс KPI
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
коефіцієнт результативності			1,137
113,70%

Тут мета - це показник, якого повинен досягти працівник згідно з планом, а факт - це те, що він напрацював в реальності. Підсумковий показник дорівнює 113,70%, це хороший результат, однак, якщо розглянути таблицю докладніше, то можна побачити, що маркетолог виконав планові нормативи не до кінця.

Пункт 5. Розраховуємо заробітну плату. Будемо ґрунтуватися на тому, що загальний заробіток маркетолога налічує 800 $, з яких постійна частина (оклад) - 560 $, а змінна (преміальна) - 240 $. За стовідсотковий індекс працівникові покладається оклад і повна премія, але через те, що план перевиконано, маркетолог отримає додаткові бонуси в розмірі 13,7% від преміальної частини, тобто 32,88 $. В результаті зарплата працівника складе 560 $ + 240 $ + 32,88 $ \u003d 832,88 $.

А ось коли співробітник не виконує план, і показник його ефективності нижче 99%, то розмір премії пропорційно скорочується.

За допомогою таких розрахунків і складання таблиці можна побачити ті проблеми і труднощі, з якими стикається інтернет-маркетолог.

Низькі показники можуть бути пов'язані з тим, що план складений неправильно або сама стратегія підвищення лояльності невірна. Проблемну ділянку потрібно контролювати, і, якщо справи з часом не покращаться, то правильним виходом із ситуації буде зміна показників ефективності.

Завдяки такому підходу формується розуміння принципу дії KPI. Орієнтуючись на цілі, розрахунок можна доповнювати новими значеннями. Це може бути система штрафів, число вирішених і невирішених завдань і багато іншого. Наприклад, якщо робота за планом зроблена менш ніж на 70%, працівник не отримає премію зовсім.

Є ще альтернативний спосіб розрахунку зарплати щодо відсотка виконання плану:

індекс KPI	коефіцієнт премії
Нижче 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Більше 110%	1,5

KPI на практиці

KPI-показник ефективності використовується практично всіма компаніями, які займаються прямими продажами. Розглянемо деякі приклади для менеджера з продажу. Взявши на озброєння затверджені ключові індикатори, він побачить ясну картину своєї діяльності: йому стане зрозуміло, скільки товару потрібно продати, щоб вийти на певний дохід, які.

Для страхового консультанта, який є новачком у своїй професії, оптимальним показником ефективності буде 1/10: щоб продати один страховий поліс, потрібно зустрітися з 10 потенційними покупцями.

Існує також KPI результату, наприклад, «число нових клієнтів не нижче n», «обсяг продажів не нижче n» і т. П. Ці індикатори персональні, і краще, коли їх кількість менше 5, а головне - вони повинні бути легко вимірні і чітко сформульовані.

Крім мотивації співробітників, керівники компанії використовують KPI як інструмент для аналізу роботи своїх підлеглих.

Ця система дозволяє чітко побачити прогалини в діяльності і на якому етапі вони виникли. Наприклад, начальник відстежує клієнтську базу менеджера, яка кількість дзвінків і зустрічей робить працівник. Якщо ці показники виконуються в достатньому обсязі, але продажів мало, можна зробити висновок, що у співробітника не вистачає певних знань, навичок або особистісних якостей для успішної роботи.

KPI і планування на підприємстві

Показники KPI можуть застосовуватися при плануванні і контролі діяльності. Після того як робота була пророблена, вимірюються фактичні показники, і, якщо вони серйозно відхиляються від планових не в кращу сторону, то проводиться аналіз та корегування подальшої діяльності. Оскільки всі показники «продиктовані» реальним процесом, а не вигадані самостійно, таке планування буде сприяти досягненню необхідних цілей організації.

Як мотивувати персонал на виконання KPI

завдяки застосуванню системи KPI, При оплаті праці фіксуються планові і фактичні показателі.Ето дає керівникові ясне розуміння того, як мотивувати співробітника і за що. Співробітник при цьому теж чітко бачить плюси і мінуси своєї роботи і усвідомлює, які дії можуть принести йому винагороду, а за що покладається стягнення.

Наприклад, страховий консультант продав більшу кількість страхових полісів, ніж було заплановано, і розширив клієнтську базу безліччю нових клієнтів. Таким чином, він перевиконав план і додатково до своєї зарплати отримає бонус у вигляді премії. З іншого боку, якщо цей же менеджер продав полісів набагато менше, ніж було заплановано планом, він може зовсім позбутися премії і отримати «голий» оклад, адже його особисті показники будуть низькими.

Однак, мотивувати співробітників можна не тільки грошима.

За виконання показників можна нагородити цікавими тренінгами, сплаченими компанією, позаплановими вихідними, подарунками та іншими «пряниками», які надихнуть працівника не гірше, ніж гроші. Але в даному випадку зарплата співробітника завжди фіксована, а відповідно до системи KPI, ведеться розрахунок балів, які співробітник може обміняти на бажані бонуси.

Щоб скласти KPI для співробітників, потрібно орієнтуватися на загальну для всіх співробітників мета і сильну мотивацію. Робота в команді зацікавлених фахівців як годинниковий механізм здатна в короткі терміни привести компанію до досягнення всіх поставлених цілей.

В яких випадках KPI не потрібен

У молодої компанії, яка тільки-но почала своє існування, вводити систему KPI недоцільно. Система управління тут ще не сформувалася, а успішний розвиток обумовлено роботою генерального директора. Найчастіше він же виконує функції фахівців з фінансів і по кадрам.

А також не варто впроваджувати KPI в тих підрозділах, які через це можуть негативно вплинути на інші відділи фірми. Наприклад, IT-служба, представники якої повинні вирішувати поставлені перед ними проблеми (ремонт офісної техніки) в найкоротші терміни. Ведьбивает так, що у одного із співробітників вийшов з ладу комп'ютер, і робота зупинилася, а від роботи цього співробітника залежить весь відділ.

Якщо ж зарплата айтішника обчислюється по системі KPI, то він не піде відразу працювати. Спочатку необхідно скласти заявку на усунення поломки. Цю заявку повинен схвалити старший фахівець IT-відділу, після чого завдання ставиться в чергу на реалізацію і чекає розгляду.

У підсумку завдання, що вимагає 5 хвилин на виконання, забирає набагато більше часу, протягом якого робота всього відділу, де зламався один комп'ютер, не рухається взагалі.

Саме тому впроваджувати систему KPI корисно з розумом, в іншому випадку вона здатна сильно нашкодити.

Помилки при впровадженні KPI

Найбільш поширеною помилкою є введення KPI для однієї лише статистики.

В кінцевому рахунку виходить, що індикатори одного підрозділу не мають ніякого зв'язку з індикаторами іншого.

Наприклад, службі постачання одного підприємства необхідно було скоротити витрати. Тому, щоб отримувати сировину зі знижкою, працівники набували його у великих обсягах, а також закуповували товар з браком. Це призвело до переповненості складів, заморожування фінансів в сировину, що перекривало всі плюси.

Тим часом виробничий відділ мав свій пріоритетний показник - коефіцієнт завантаження виробничого обладнання. Для ефективного використання часу співробітники виробляли у великих кількостях деяку продукцію, щоб економити цінні хвилини на переобладнанні верстатів. Але від цього неминуче страждало виконання плану з продажу комерційним відділом, адже був відсутній необхідний асортимент, і в конкретний відрізок часу клієнт міг придбати тільки товар одного виду.

В результаті склалася ситуація, коли кожен тягне ковдру на себе, а мети не досягає ніхто. Результат звівся до нуля, і вся робота була зроблена даремно.

Ще одна поширена помилка - це фокусування уваги виключно на матеріальних показниках, які є результуючими: рівень продажів, дохід та ін. Однак, тільки коли ключові показники мають не фінансовий, а упереджувальний характер, можна досягати цілей набагато ефективніше.

Наприклад, скільки дзвінків повинен зробити менеджер з продажу, скільки зустрічей провести, скільки укласти договорів, щоб домогтися того самого результуючого KPI? Саме на основі таких нефінансових факторів повинна будуватися система мотивації співробітників, а на фінансові повинні орієнтуватися безпосередньо керівники відділів.

А також серйозним промахом буде ситуація, коли не позначені особи, відповідальні за той чи інший показник. Наприклад, порядок заохочень не має на увазі преміальні виплати або їх урізання керівником за виконання чи невиконання плану. В такому випадку начальник не може відповідати за дії підлеглих, адже він не має ніякої можливості чинити на них вплив.

Плюси і мінуси від впровадження системи KPI

Робота по системі KPI має багато переваг:

• Встановлено, що в компаніях з такою системою співробітники працюють на 20 - 30% ефективніше.
• Фахівці будуть чітко розуміти, які завдання є першочерговими і як їх виконати.
• При грамотно впровадженої системи показників істотно полегшується контроль діяльності компанії, завдяки чому проблеми виявляються вже на етапі їх виникнення і вирішуються, не встигнувши завдати шкоди.
• при розрахунку заробітної плати діє принцип справедливості: той, хто працював старанно, отримує більше. Це дозволяє організації утримувати цінні кадри.
• Фонд оплати праці стає засобом мотивації персоналу, а не основним джерелом витрат.

Є у системи KPI і недоліки. В першу чергу мінусом є те, що на впровадження витрачається багато часу і сил, адже всі показники потрібно детально опрацьовувати. Швидше за все, потрібно буде перенавчати співробітників, роз'яснювати їм інформацію про зміну умов праці і нових завданнях.

Однак, основний недолік полягає в тому, що ефективність в результаті оцінюється не завжди коректно. Цього можна уникнути, якщо на етапі розробки системи бездоганно сформувати критерії, за якими буде проводитися оцінка КВП.

В умовах жорсткої ринкової конкуренції найбільш актуальним питанням для керівників компаній є збільшення обсягу продажів. Вирішити це завдання дозволяє розробка інноваційних способів стимулювання та мотивування персоналу, а також методів оцінки ефективності його діяльності. Останньому чиннику приділяється сьогодні особлива увага.

організація діяльності

Менеджер з продажу - значуща фігура в будь-якій компанії. Саме цей фахівець забезпечує фінансове благополуччя організації. Головне його завдання - оптимізація обсягу продажів.

Зусилля співробітника спрямовані на залучення потенційних клієнтів, підтримання зацікавленості реальних покупців. Основні функції - переговори з споживачами, укладання з ними договорів.

Оцінка ефективності

Вибір підходів до аналізу результативності роботи відділу продажів залежить від фінансових можливостей організації, характеру взаємовідносин всередині неї, якості управління підрозділами.

етапи

1. Аналіз поточного стану.

Зіставлення показників рівня продажів за певний період з встановленням чинників, що впливають на його коливання. До зовнішніх факторів скорочення обсягу продажів відносяться:

• сезонне падіння попиту на товар;
• іміджеві втрати компанії;
• посилення ринкової конкуренції;
• фінансово-економічні та політичні кризи.

Внутрішніми факторами зниження ефективності роботи можуть бути наступні:

• дефіцит кадрів або недоцільна їх перестановка;
• зниження якості товару та / або рівня обслуговування;
• похибки в стратегії розвитку відділу;
• недолік коштів, призначених для рекламних цілей;
• міжособистісні конфлікти всередині організації;
• нерезультативна система мотивування або стимулювання працівників;
• низький рівень компетенцій фахівців;
• труднощі, що виникли в ході реалізації товару.

2. Визначення співвідношення між сумарним обсягом продажів і професіоналізмом менеджерів.

3. Виявлення компетентного рівня кожного керівника і співробітника.

4. Розробка нових способів підвищення професійної грамотності продавців.

5. Навчання персоналу, підвищення продуктивності бізнес-процесів

способи

Асортимент інструментів оцінки праці продавців досить широкий. Виділимо найбільш дієві з них:

1. Внутрішньоорганізаційні спостереження - аналіз записаних телефонних розмов з потенційними клієнтами, відвідування переговорів, тестування та анкетування працівників, опитування клієнтів.
2. Операція «Таємний клієнт» - впровадження в робочу обстановку спеціально навченого людини, що виступає в ролі покупця, що визначає рівень професійної відповідності менеджера.
3. Метод «360 градусів» - надання відомостей про поведінку фахівця в реальному бізнес-процесі усіма його учасниками: клієнтами, колегами, керівниками.
4. Бізнес-кейс - завдання з кількома невідомими, максимально наближена до типової робочої ситуації.
5. Методика автоматизованої оцінки за ключовими показниками ефективності (KPI).

критерії

Дані показники зазвичай ділять на три групи:

1. Індикатори ефективності роботи:
   - реальний обсяг продажів / валовий прибуток, їх частка від запланованих показників;
   - база активних клієнтів / щоденне число дзвінків / кількість нових і втрачених покупців;
   - якість діяльності з дебіторською заборгованістю.
2. Критерії оцінки особистісних характеристик:
   - активність;
   - креативність;
   - відповідальність;
   - старанність;
   - ініціативність;
   - гнучкість;
   - комунікабельність;
   - амбітність.
3. Показники оцінки професійних навичок:
   - здатність навчатися і приймати рішення
   - вміння переконувати;
   - успішність проведення презентацій та переговорів;
   — клієнтоорієнтованість.

ассессмент центр

Дана комплексна методика визнана найбільш глибокої, так як вона дозволяє оцінити не тільки поточні успіхи менеджера, але і його потенціал.

Ассессмент-центр включає в себе тестування працівників та ділові ігри. Проведення їх доручається професійним бізнес-тренерам.

За результатами комплексу оціночних заходів складається розгорнутий звіт, що відображає ефективність діяльності всього колективу і кожного співробітника окремо. На основі цих даних керуючий підрозділом становить стратегічне планування розвитку відділу продажів.

Генератор Продаж

Час читання: 11 хвилин

Відправимо матеріал вам на:

З цієї статті ви дізнаєтеся:

• Навіщо впроваджувати KPI у відділі продажів
• Які використовувати KPI для менеджера з продажу і керівника відділу
• Як правильно розрахувати KPI для відділу продажів
• В якому випадку KPI не працюватимуть у відділі продажів

У будь-якій компанії, що працює в сфері продажів необхідно впроваджувати систему KPI. На думку експертів ринку, KPI відділу продажів здатні підняти прибуток на 30%. Пропонуємо розібратися, як це працює.

Навіщо впроваджувати KPI для відділу продажів

KPI - це ключові показники ефективності, мета вимірювання яких - досягнення операційних і стратегічних цілей компанії.

На Заході ефективність цієї системи давно оцінили по достоїнству. На російському ринку даний механізм став застосовуватися не так давно, але вже встиг стати обов'язковим для більшості підприємств завдяки результатам, яких він дозволяє домагатися.

Система може використовуватися в різних відділах компанії - відділі персоналу, контролю якості, розвитку та багатьох інших. Сьогодні мова піде про KPI для відділу продажів.

Для початку нагадаємо, що для будь-якої компанії найважливішим показником є \u200b\u200bті гроші, які вона отримує завдяки своїм менеджерам з продажу. На цій посаді не затримуються люди, які бачать сенс роботи виключно в відбуванні восьми годин на робочому місці.

Відмінними продажниками стають тільки ті, хто здатний оперативно приймати рішення, динамічний і активний.

Про те, що таке KPI розповідає Михайло Гребенюк, засновник Grebenuk Resulting

Впровадження системи KPI у відділі продажів допоможе забезпечити:

• мотивування співробітників на досягнення поставлених цілей;
• встановлення співвідношення між запланованими показниками і реальним станом справ на кожному етапі;
• видимі результати діяльності.

Як розробити систему KPI для відділу продажів

Система ключових показників ефективності вимагає попередньої розробки і поступового впровадження. Це завдання можна вирішити виключно за методом проектів, значить, перш за все, необхідно сформувати команду.

Процес являє собою послідовне проходження шести етапів:

Етап 1. Робота будується за принципом причинно-наслідкових зв'язків

Мета компанії буде досягнута тоді, коли кожен співробітник досяг стоїть перед ним цілі.

На етапі постановки цілей і завдань перед кожним працівником доцільно спиратися на інформацію, отриману безпосередньо від нього: як саме співробітник планує виконувати свої функції, які інструменти та прийоми їм будуть застосовуватися.

Впровадження KPI у відділі продажів за такою схемою пройде більш гладко, займе менше часу і не викличе у персоналу активного неприйняття.

Залишити заявку

Етап 2. Коригування бізнес-процесів компанії

У бізнес-процеси компанії повинні бути внесені зміни, що дозволяють їм стати основою для виконання необхідних дій. Не виключено, що в ході будуть виявлені об'єктивні причини, що заважають побудові оптимальних бізнес-процесів.

До їх числа можна віднести відсутність ресурсів, брак співробітників з необхідним рівнем знань і досвіду, загальний стан галузі. При таких умовах початкову мету необхідно скорегувати і почати проходження етапів заново.

Етап 3. Розробка критеріїв оцінки співробітників

Після коригування бізнес-процесів починаємо розробляти аналітичні показники роботи відділу продажів.

Проаналізувати, наскільки ефективна діяльність відділу продажів, можна за допомогою деяких правил:

• Показники повинні бути орієнтовані на досягнення стратегічної мети, окремої для кожного підрозділу.
• Будь-який вводиться показник прив'язується до певної посади і закріплюється за конкретним менеджером. Для лінійних співробітників (продавців і менеджерів з продажу) встановлюються особисті KPI, а для керівників підрозділів (директорів магазинів та комерційних директорів) - агреговані.
• Перед тим як ввести новий показник, вирішують, що буде служити джерелом інформації. Найчастіше це CRM-системи, які дозволяють налагодити автоматичне отримання необхідних даних. Більш того, для окремих показників CRM є єдиним способом їх досягнення.

Етап 4. Розробка системи мотивації співробітників

Заробітна плата і додаткові інструменти (премії, бонуси, нагороди) служать стимулом для виконання кожним членом колективу своїх функцій та вирішення поставлених перед ним завдань.

Етап 5. Знайомство співробітників з системою KPI

При знайомстві персоналу відділу продажів з новою системою необхідно простежити, щоб вона стосувалася кожного співробітника, інакше є ризик, що KPI залишаться для більшості з них порожнім звуком.

Етап 6. Впровадження та отримання зворотного зв'язку

Система може бути запущена на два-три місяці в тестовому режимі, щоб згодом на неї були переведені або окремі підрозділи підприємства, або вся компанія цілком. Зв'язки між різними відділами збережуться в тому випадку, якщо KPI будуть впроваджуватися одразу у всіх службах.

Нерідко вибирають початковий запуск системи для відділів-лідерів з поступовим пристосуванням під них інших підрозділів. Це доречно, коли компанія по-справжньому орієнтована на клієнтів і прагне повністю задовольнити їхні потреби, а не пропонує тільки те, що простіше зробити.

У такій ситуації за основу визначення KPI відділу продажів беруть вищеописану схему, проте третій етап повинен включати створення вимог комерційної служби до решти відділам за тими показниками, які є для них загальними.

Але в будь-якому випадку члени проектної групи після впровадження системи KPI постійно аналізують випадки відхилення від запланованих показників і виявляють їх причини. Такий моніторинг є основою для щомісячної «точного підстроювання» і щоквартальної оцінки правильності збудованих причинно-наслідкових зв'язків.

KPI ВІДДІЛУ ПРОДАЖУ на прикладі KPI керівника відділу продажів

Ключові KPI менеджера відділу продажів

прибуток

Цей показник напрошується сам собою. Однак не варто випускати з уваги, що прибуток і виручка - далеко не одне й те саме. Значення мають саме ті суми, які залишаються в компанії після всіх витрат.

Розберемо на прикладі. У компанії, що виробляє спецодяг, менеджер з продажу Василь продав партію спецівок на 400 тисяч рублів. Але технічний відділ витратив 100 робочих годин, щоб виконати особливі вимоги клієнта.

Собівартість товару, в яку не включена оплата праці техвідділу, склала 150 тисяч рублів. Це означає, що прибуток, яку фірма отримала завдяки Василю, дорівнює 100 тисячам рублів:

400 тисяч рублів (виручка) - 100 х 1500 (зарплата співробітників техвідділу) - 150 тисяч рублів (собівартість) \u003d 100 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян.

Інший менеджер з продажу, Валерій, продав робочих курток на таку ж суму, проте зумів переконати покупців, що ніякої доопрацювання моделі не вимагають, тобто Валерій заробив для компанії 250 тисяч рублів:

400 тисяч рублів (виручка) - 150 тисяч рублів (собівартість) \u003d 250 тисяч рублів.

Порівняємо результати роботи обох продажників в таблиці:

Як бачимо, Валерій спрацював набагато ефективніше, отже, йому належить премія за більш високий прибуток.

Середній чек, кількість контактів, конверсія

Ці KPI менеджера з продажу вимагають дотримання кількох правил обліку:

• розмір середнього чека підраховують на основі не менше 100 продажів, в іншому випадку ви будете оперувати недостатніми для обчислень даними;
• конверсія (відношення реальних покупців до тих, кому було розказано про торговій пропозиції) вираховується після 500 скоєних дзвінків;
• конверсія для кожного каналу виводиться окремо (дзвінки, особисті зустрічі, соціальні мережі);
• обліку підлягають будь-які контакти з потенційними покупцями (дзвінки, електронні листи, СМС), при цьому перевагу варто віддавати особистим контактам.

Дебіторська заборгованість та охоплення асортименту продукції

Один з основних KPI менеджера з продажу - дебіторська заборгованість на кінець періоду, він дозволяє судити про такі його «таланти», як:

• вміння переконати клієнта внести оплату, не дивлячись на самі поважні причини для відстрочки платежу;
• здатність планувати і проводити особисті зустрічі, здійснювати дзвінки і коректно складати листи і повідомлення.

Від менеджера з продажу потрібно:

• вміння наживо спілкуватися з різними людьми і виражати свої думки письмово;
• здатність не відступати під натиском клієнта, який наполягає на знижку, перенесення терміну оплати і т.д .;
• навик планування прибутку на наступний звітний період.

Що стосується асортименту продукції, то тут все зрозуміло. Чим більше різних товарів з наявних у продажу менеджер зміг реалізувати, тим краще. Так підвищується ступінь інформованості клієнтів про те, які товари можна купувати у цій компанії, отже, зростають продажі.

Ставлення укладених угод до потенційних

Цей KPI менеджера з продажу показує, наскільки професійний той чи інший співробітник. Повернемося до вже відомих вам Василю і Валері.

Кожен з них провів 50 зустрічей з потенційними покупцями. Василь зумів довести до підписання договору та внесення передоплати 15 з них, ще п'ять пообіцяли прийняти рішення після схвалення керівництвом, а 30 попросили час на обдумування. У Валери лише 10 осіб зважилися на співпрацю. У цьому випадку робота Василя була набагато ефективніше.

простий

Ця характеристика поки використовується не у всіх компаніях, але її користь безсумнівна.

Правда, визначити такий KPI можна, тільки якщо організація використовує СRM-cистему. Завдяки їй можна підрахувати, скільки робочого часу співробітник витратив, щоб виконувати свої безпосередні обов'язки. Сюди входять написання листів і повідомлень з телефону, дзвінки, вивчення тематичних сайтів, особисті зустрічі.

Припустимо, менеджер з продажу Кирило продав за місяць товару на 300 тисяч рублів, його зарплата становить 20 тисяч рублів.

Але дані СRM-Системи дозволили бережливого власнику бізнесу зменшити цю суму на 90 рублів за кожну годину, коли працівник не рухав мишкою, не здійснював дзвінки, ні з ким не зустрічався і не писав листи.

KPI для відділу продажів в B2B

Для цього сегмента ключовими KPI можна вважати кількість холодних дзвінків за день. Усередині даного показника виділяється тривалість розмов, скільки з них закінчилися переговорами з особами, які приймають рішення, а згодом і особистими зустрічами.

повторні дзвінки - окремий блок KPI. За їх підсумками також підраховується кількість призначених і проведених зустрічей.

Ключові KPI на зустрічах. У цей показник входить кількість анкет клієнтів або паспортів об'єктів, які були заповнені за підсумками зустрічей з потенційними покупцями, кількість технічних завдань, які клієнт вже затвердив, кількість зустрічей з провідними фахівцями, підготовлених і проведених менеджером зі збуту.

Сюди ж можна включити кількість комерційних пропозицій і рахунків, виставлених клієнтам, укладених договорів і надійшли оплат.

Досвід показує, що договори, рахунки, комерційні пропозиції краще готувати заздалегідь, щоб у клієнта була можливість ознайомитися з ними в ході особистої зустрічі, задати питання та отримати на них вичерпні відповіді. Заперечення і зауваження допоможуть внести корективи, щоб у подальшому співпрацю відбулося.

Підводячи підсумок, зауважимо, що ключові KPI для відділу продажів можна розбити на дві групи: інтенсивність роботи менеджера і кінцеві результати, в тому числі оборот і спрощена валовий прибуток по операціях, оплата за які вже надійшла.

Матриця KPI для співробітників відділу продажів

KPI для керівника відділу продажів: 2 приклади з практики

Приклад 1. Роздрібний магазин

візьмемо торговий дім «Народний» (Бішкек, Киргизія). У цій компанії для директорів магазинів діють наступні KPI.

KPI 1.Виконання плану продаж.

Цей показник виражає відношення реальної виручки магазину за звітний період до планової. Генеральний директор спільно з комерційним і фінансовим директорами стверджує план продажів на звітний період. Потім аналітик компанії оцінює цей ключовий показник (див. табл. 2).

Таблиця 2

KPI 2.Дотримання звітної і виконавської дисципліни.

Сюди входить регулярна підготовка звітів, оплата рахунків за комунальні послуги, Передача документації в архів, обмін даними, виконання розпоряджень керівництва, дотримання корпоративних стандартів. Показник оцінюється комерційним директором, за кожне порушення знімається один бал (див. табл. 3).

Таблиця 3

KPI 3.Робота підлеглого персоналу.

За цим показником співробітників оцінює куратор на базі затверджених параметрів і потім переводить порушення в бали. Наприклад, для входу в магазин і парковки діють інженерно-технічні та санітарні вимоги, Невідповідність яким оцінюється в 2 бали (див. табл. 4).

Таблиця 4

Приклад 2. Велика холдингова компанія

На першому етапі розвитку компанії KPI був прив'язаний до EBITDA. Після переходу бізнесу на наступний щабель доходи почали рости, але корпоративна дисципліна залишала бажати кращого.

Керівництво поставило перед директором кілька завдань:

• зведення до мінімуму витрат компанії;
• збереження більш ранніх досягнень;
• дотримання порядку прийняття рішень по стандартам головний холдингової компанії;
• мінімізація збитків.

Для мотивації директора до досягнення цих цілей йому встановлюється чотири KPI. Якщо планові показники виконані, він отримує бонус в розмірі 150% річного окладу.

KPI 1. Хоча б одна з торгових точок, що працюють більше року, збиткова більше трьох місяців подряд.Виполненіе цього показника оцінюється радою директорів або комітетом з аудиту на підставі звіту про операційного прибутку. Вага KPI 1 в бонус - 0,3 (тобто 30% винагороди).

KPI 2. Невиконання показника EBITDA за звітний період. Ступінь виконання цього показника визначає рада директорів або комітет з аудиту, виходячи зі звіту про прибутки і збитки. Вага KPI 2 в бонус - 0,3.

KPI 3. Порушення внутрішніх нормативних документів компанії про порядок прийняття решеній.Налічіе або відсутність подібних випадків констатує рада директорів. Вага KPI 3 в бонус - 0,2.

KPI 4. Невиконання рішень ради директорів. Факти подібних порушень відзначає рада директорів. Вага KPI 4 в бонус - 0,2.

Які впровадити KPI для відділу продажів інтернет-магазину

Підвищення продажів, зростання числа відвідувачів і конверсії сайту - ось про що мріє будь-який власник інтернет-магазину. Введення KPI допоможе краще розбиратися в реальний стан справ і виділяти саме ті напрямки роботи, які потребують посилену увагу.

Відвідуваність сайту

Відвідуваність сайту варто вимірювати за трьома періодами: щодня, за тиждень і за місяць. Так ви зможете наочно побачити, коли відбуваються сплески і спади інтересу аудиторії, і виявляти причини таких стрибків.

Визначте, яке середня кількість відвідувань буде для вас оптимальним, і виходячи з цього показника виробляйте стратегію залучення відвідувачів.

Встановити середню відвідуваність вам допоможуть сайти конкурентів. Якщо їх лічильники статистики знаходяться у відкритому доступі, ви можете подивитися, скільки потенційних клієнтів заходить на сторінку. Аналіз використовуваних конкурентами каналів дозволить вам зробити висновки про їх ефективність і підвищити інтерес аудиторії до свого сайту.

Перегляди товарних сторінок

Чому відвідувачі вашого інтернет-магазину одні сторінки переглядають часто, а на інші практично не заходять?

Вивчайте переваги своєї аудиторії, визначайте найбільш популярні товарні запити. Цілком ймовірно, що покупцям цікава представлена \u200b\u200bпродукція, проте незручна навігація заважає їм швидко знайти потрібну і провокує відхід з сайту.

Наприклад, у вас діє акція на затребувані товари, але знайти їх можна, тільки перегорнувши по всій Директорії. Виділіть їх в окрему вкладку, оформіть так, щоб вона привертала увагу відвідувачів, і ви відразу помітите підвищення інтересу користувачів.

Середній час перебування на сайті і середня кількість переглянутих сторінок

Нерідко доводиться стикатися з тим, що маркетологи і власники інтернет-магазинів не надають значення цим параметрам, проте роблять це марно. Проаналізувавши значення цих показників, можна зробити важливі висновки про роботу ресурсу.

Якщо вони занадто низькі, можливо, справа в якості трафіку. Сучасний споживач розпещений і не збирається витрачати зайві хвилини на завантаження вашого сайту, тому варто оптимізувати технічну сторону роботи інтернет-магазину.

Особливістю цільових сторінок або магазинів, асортимент яких невеликий, є те, що показники і не повинні бути високими, при тому, що в великих інтернет-магазинах один відвідувач може відкрити 20 і більше сторінок.

Має значення і середня кількість товарів в замовленні: якщо в корзину кладеться 1-2 позиції, багато часу покупець проводити на сайті не буде, покупка здійснюється досить швидко.

сторінки виходу

В який момент відвідувачі йдуть з вашого сайту? Відразу, як побачать ціни на товари, або, коли розуміють, що без реєстрації не зможуть завершити покупку?

Аналіз поведінки потенційних покупців в цьому ракурсі допоможе зрозуміти причини низької конверсії та вжити заходів щодо оптимізації, в результаті яких користувачі не будуть залишати сайт перш, ніж здійснять покупку.

Труднощі при оформленні замовлення призводять до відходу зі сторінок:

1. реєстрації;
2. кошика;
3. оформлення замовлення.

Це тривожний показник, який свідчить про те, що ваші товари подобаються покупцям, їх влаштовує ціна, але проблеми на стадії оформлення не дають їм здійснити покупку.

Канали залучення відвідувачів

Щоб оцінити ефективність роботи інтернет-магазину, дуже важливо відстежувати шляхи залучення покупців. Різні канали дають відповідно різні результати з точки зору економічної вигоди.

Необхідно задіяти пошукову оптимізацію в Яндексі і Google, контекстну рекламу в Яндекс.Директ і Google Adwords. роль соціальних мереж і галузевих майданчиків в залученні відвідувачів також постійно зростає, і цим варто активно користуватися. Порівнюючи різні канали, важливо оцінювати їх ефективність.

Припустимо, один з них демонструє високий рівень залучення клієнтів і подальше зростання продажів. Значить, варто збільшити витрати на нього. Низька віддача повинна змусити вас задуматися про способи оптимізації.

Іноді достатньо видалити деякі ключові слова з рекламної кампанії в Яндекс.Директ або внести корективи seo-ядро, за яким йде просування сайту.

показник конверсії

Чи всі в вашому інтернет-магазині зроблено для того, щоб користувач дійшов до покупки? Оцінивши конверсію сайту, ви зможете поправити ті точки, на яких «гальмує» ваш покупець. Завжди можна знайти слабкі місця, коригування яких дозволить підвищити конверсію.

Почати варто з найважливіших сторінок інтернет-магазину:

1. товарна картка;
2. реєстрація;
3. корзина;
4. оформлення замовлення.

Проведіть тестування кнопки «Додати в корзину», форми реєстрації покупця, введіть варіативність при оформленні замовлення (без реєстрації і з нею, «швидкий замовлення» і т.д.).

Показник повернення відвідувачів

Вимірювати кількість нових відвідувачів дуже важливо, але знати, скільки покупців інтернет-магазину зайшло на ваш сайт повторно, не менше корисно. Цей показник свідчить про стабільне інтерес аудиторії до вашого ресурсу.

При цьому повернення старих покупців завжди обходиться дешевше, ніж залучення нових. Тому не забувайте про збір e-mail-адрес відвідувачів, ремаркетинг та їх залученні в групи в соцмережах.

Показник повернення покупців повинен зростати разом з терміном вашої роботи в онлайн-торгівлі.

Причин того, що він стоїть на місці, може бути дві:

• відвідувач не знаходить на вашому сайті потрібного товару;
• його не приваблюють пропоновані вами умови покупки.

Низький показник повернення характерний для інтернет-магазинів, що реалізують один товар з дуже великим терміном служби і без можливості допродажу. Яскравим прикладом можуть служити компанії-забудовники: купивши квартиру, користувач втрачає необхідність повертатися на сайт продавця.

Підрахувати цей показник дуже просто: від прибутку віднімаємо витрати. Він дозволяє зрозуміти рівень ефективності інтернет-магазину. Занадто низьке значення має змусити задуматися про скорочення рекламних витрат.

Середній чек замовлення

Ділимо суму продажів за певний проміжок часу на кількість замовлень і отримуємо суму середнього чека. Оцінка цього показника і його відповідність запланованому значенням спонукають власників інтернет-магазинів розробляти стратегію щодо його оптимізації.

Пропозиція про товар зі знижкою, розміщене безпосередньо в кошику або можливість купити дешевше, якщо загальна сума замовлення перевищить встановлену суму, допоможуть зростанню цієї метрики.

Кількість покинутих кошиків

Надзвичайно важливий показник, оцінку якого необхідно проводити кожному інтернет-магазину. За дослідженнями інституту Baymard, він може досягати 67,75%. Це досить багато.

У чому причина такої поведінки покупців?

Їх може бути кілька:

1. вартість товарів в замовленні відрізняється від вартості, зазначеної в каталозі. Або в кошику з'являється рядок про вартість доставки, яка робить товар дорожче і відштовхує покупця;
2. непрацюючий промо-код на знижку;
3. відсутність інформації про доставку в певну країну або регіон;
4. на сторінці оформлення замовлення відвідувач бачить додаткові витрати, наприклад, податки;
5. немає відповідного варіанту оплати замовлення;
6. технічні проблеми з введенням платіжних даних.

Робота кошика повинна постійно контролюватися вами. Вивчайте нові технічні можливості, що спрощують процес замовлення та оплати товарів.

Покинуті кошика також вимагають вашої уваги. Листи з нагадуваннями можуть підштовхнути покупця на завершення покупки. У будь-якому випадку прагнете налагодити зворотний зв'язок і з'ясувати причину, по якій заповнена кошик не була оплачена.

Робота колл-центру

Залежно від ніші через телефон проходить від 20 до 60% замовлень, тому важливість цього показника також дуже велика.

Тут вважається:

• кількість вхідних і вихідних дзвінків (загальне і по кожному оператору);
• розподіл вхідних дзвінків протягом дня;
• розподіл дзвінків по днях тижня;
• кількість прийнятих і пропущених викликів (загальне і по операторам);
• конверсія вхідних дзвінків в замовлення (загальна і в розрізі операторів);
• відсоток підтверджених і скасованих замовлень (загальний і по операторам);
• тривалість розмов (загальна і персонально по операторам);
• вартість залучення одного вхідного дзвінка.

Аналіз цих показників допоможе зрозуміти, які корективи в роботу колл-центру необхідно внести, щоб знизити число пропущених дзвінків. У години пік може застосовуватися інший стандарт обробки вхідних викликів з метою економії часу.

Підрахунок показників не займе багато часу, а користь може бути значною.

Формула розрахунку KPI відділу продажів

ПЧ \u003d Планова сума змінної частини * (Вага KPI1 * Коефіцієнт KPI1 + Вага KPI2 * Коефіцієнт KPI2).

Таблиця 1. Перевірка всіх можливих варіантів розмірів заробітної плати при всіх можливих значеннях KPI (з докладною розшифровкою за деякими значеннями)

KPI1 / KPI2	< 50 %		90 – 100 %	> 100 %
	5000 (варіант 4)
		22 500 (варіант 3)
			30 000 (варіант 1)
				: 37 500 (варіант 2)

Варіант 1

Виконання плану продажів 90-100% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 1). Виконання плану роботи 90-100% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 1). Змінна частина (ПЧ) становить 50% і дорівнює 15 тисячам рублів.

ПЧ \u003d 15 тисяч рублів * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 тисяч рублів.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 тисяч рублів (фіксована частина) + 15 тисяч рублів (змінна частина) \u003d 30 тисяч рублів.

висновок: співробітник отримує планову заробітну плату, встановлену за нормативом ФОП.

Варіант 2

Виконання плану продажів більш 100% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 1,5).

Виконання плану роботи більше 100% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 1,5).

ПЧ \u003d 15 тисяч рублів * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 рублів.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 тисяч рублів (фіксована частина) + 22 500 рублів (змінна частина) \u003d 37 500 рублів.

висновок: співробітник отримує більше на 7 500 рублів планової заробітної плати, а й виконання плану по кожному з показників становить понад 100%.

варіант 3

Виконання плану продажів 51-89% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 0,5). Виконання плану роботи 51-89% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 0,5).

ПЧ \u003d 15 тисяч рублів * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7 500 рублів.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 тисяч рублів (фіксована частина) + 7 500 рублів (змінна частина) \u003d 22 500 рублів.

висновок: співробітник отримує менше на 7 500 рублів планової заробітної плати.

варіант 4

Виконання плану продажів менше 50% (значення коефіцієнта KPI1 \u003d 0). Виконання плану роботи менш 50% (значення коефіцієнта KPI2 \u003d 0).

ПЧ \u003d 15 тисяч рублів * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 рублів.

Заробітна плата в місяць \u003d 15 тисяч рублів (фіксована частина) + 0 (змінна частина) \u003d 15 тисяч рублів.

висновок: співробітник отримує менше на 15 тисяч рублів, так як змінна частина дорівнює 0 через виконання плану по кожному показнику менше 50%.

• Поставлені недосяжні цілі.

Безсумнівно, цілі компанії повинні бути досить амбітними, але, якщо вони будуть далекі від реальності, це призведе до знерухомлення всієї системи і повної дискредитації ідеї KPI. Цілі, які ставляться перед організацією, повинні бути досяжні на 70-80%.

• Не узгоджені внутрішні показники співробітника і показники підрозділів.

Припустимо, в обов'язковому асортиментному переліку багато товарів з низькою маржею. В цьому випадку показник менеджера відділу продажів «досягнення комплексності продажів (продаж певного асортименту) 25% клієнтів» буде суперечити показником «досягнення в 2018 році маржинальної рентабельності продажів на 20%».

• Занадто велика кількість показників.

Встановлено, що чоловік може контролювати не більше семи процесів одночасно. З цим можна посперечатися, але, впроваджуючи систему KPI, спочатку досить поставити перед менеджером відділу продажів від трьох до п'яти завдань, а перед керівником - від шести до восьми.

Згодом це число може коригуватися в більшу або меншу сторону, виходячи з здібностей кожного співробітника.

Так, менеджер з продажу в комерційному відділі може мати п'ять KPI: обсяг продажів, нові клієнти (покупці), cross sell (крос-продажу) з up sell, пошук і супровід комплексних проектів, проведення (організація) технічних семінарів.

• Відсутність показників діяльності, пов'язаних з розвитком.

Перед керівниками компанії стоїть завдання щодо забезпечення її прибутковості в довгостроковій перспективі. Це означає, що повинні застосовуватися KPI, розраховані на досягнення не тільки поточних, але і стратегічних цілей.

До них можна віднести такі показники, як «встановлення дружніх неформальних зв'язків з Y клієнтами» для керівника і «проведення N навчальних семінарів по продукту для співробітників постійних і потенційних клієнтів» для менеджера відділу продажів.

• Відсутність простого механізму розрахунку досягнення KPI для співробітника.

Якщо розрахунок KPI надзвичайно трудомісткий, позитивний ефект від впровадження системи може бути дорівнює нулю. Кожен працівник відділу продажів повинен мати можливість в режимі реального часу підрахувати KPI і оцінити, наскільки він близький до заданих параметрах.

Для цього співробітника необхідно забезпечити планом KPI на наступний місяць. Це допоможе йому налаштуватися на досягнення поставлених перед ним цілей.

• Відсутність механізму підтримки системи KPI з боку керівників.

Впровадження системи KPI виправдано тільки в тому випадку, якщо інтерес з боку керівництва буде стабільно високим, інакше співробітники будуть думати, що важливість вводяться показників не так вже й велика.

Це означає, що ще на етапі прийняття рішення необхідно оцінити, чи готова компанія витрачати час і гроші на проведення таких перетворень, чи будуть вони доведені до кінця. І навіть успішно впроваджена система KPI потребує постійної уваги, щоб у персоналу не виникало думки про необов'язковість слідувати її вимогам.

Питання, розглянуті в матеріалі:

1. Що таке KPI для менеджера з продажу
2. Як підбирати показники KPI? Як скласти і впровадити KPI для менеджера з продажу
3. Яку формулу використовувати в Ексель
4. Які є автоматизовані програми для розрахунку KPI для менеджера з продажу

Застосування системи KPI однозначно необхідно в компаніях, що займаються реалізацією тієї чи іншої продукції. Згідно з експертними оцінками, це дає підвищення прибутку до 30%. Як це відбувається на практиці?

Що таке KPI менеджера з продажу

KPI -ключове показники діяльності компанії (Key Performance Indicator).

Ці показники не можуть бути однаковими для всіх. Для молодого, початківця розвиватися підприємства на першому місці стоятимуть, наприклад, обсяги реалізації товарів, збільшення кількості клієнтів і частки ринку.

Спробуємо розібратися, що таке KPI для менеджера з продажу. Нехай, наприклад, головним пунктом в мотиваційній схемою працівника є обсяг укладених угод. На що він стане робити головний акцент у своїй роботі? Швидше за все, він буде дотримуватися наступних кроків:

• більший упор робити на «самопродающіеся» товари;
• займатися реалізацією товарів, які зараз є на складі;
• займатися товарами, які легко реалізувати в великих кількостях і відразу;
• працювати тільки з найбільшими клієнтами;
• не надавати значення входять запитам, які націлені на покупку прямо зараз.

Попросту кажучи, співробітник живе сьогоднішнім днем. Чи добре це для компанії? Адже він не піклується про те, що:

• фірма зацікавлена \u200b\u200bу виконанні планів реалізації по всім товарам без винятку, це може приносити істотні знижки або інші бонуси;
• робота з 1-2 основними клієнтами підриває стійкість компанії на загальному ринку;
• не можна підходити вибірково до вхідним дзвінкам. Абсолютно з кожного дзвінка має бути вижато максимум користі, адже всі вони оплачені компанією;
• виконання індивідуальних замовлень по забезпеченню тим чи іншим товаром може виявитися дуже прибутковим.

Таким чином, без впровадження KPI для менеджера з продажу можна домогтися високих показників по реалізації товарів на деякому етапі роботи підприємства, однак навряд чи такий підхід призведе до успіхів компанії в перспективі.

Вивчивши досконало питання, керівництво навряд чи вважатиме за доцільне платити менеджеру лише за обсяг. Зрозуміло, що мало тільки реалізовувати продукцію згідно з планом, важливо робити це грамотно. Тоді виробляється стратегічний план: припустимо, зайняти лідируюче місце по роботі з товаром А. В рамках цієї стратегії ставляться цілі, які приведуть компанію на це лідируюче місце:

• забезпечувати на складі достатню кількість товару певного постачальника;
• піклуватися про підтримку необхідного асортименту на складі;
• налагодити роботу з партнерами, готовими і мають можливості це реалізувати;
• забезпечити достатнє фінансування;
• грамотно розподілити обов'язки по роботі з цим видом продукції серед вже працюючих менеджерів або найняти людей додатково.

Перераховані пункти і є не що інше, як KPI для менеджера з продажу.

Фактором стимуляції співробітників з використанням ключових показників роботи є матеріальна складова. Співробітник, вчасно і в повному обсязі виконав завдання, отримує грошову винагороду. Його розміри визначаються результатами працівника за звітний період. Можна обумовити фіксовані виплати у вигляді винагород або визначити їх у вигляді відсотків до окладу.

Як підбирати показники KPI для менеджера з продажу

Показники ефективності роботи для різних компаній будуть різними. Щоб простіше було сформулювати свої власні правила для системи ключових показників роботи, наведемо деякі приклади розрахунків KPI для менеджера з продажу.

1. Починати краще з великих цілей.

Виділіть, що для компанії головне. Наприклад, позначте верхню планку доходу або зростання на певний період або визначте головною метою збільшити кількість нових клієнтів та ін. Зазвичай це буває одна мета, яка приймається за основну, і пара допоміжних завдань, спрямованих на її досягнення.

наприклад:

• головна мета: збільшити обсяги реалізації до 15 млн рублів;
• допоміжна задача: збільшувати обсяги на 7% в місяць.

2. Більше конкретики.

З'ясуйте, які конкретні досягнення виведуть компанію до виконання головних цілей. Наприклад, велика мета - загальна сума угод за місяць. Розбийте її на розмір однієї угоди (візьміть для розрахунків середній показник угоди). Отриману цифру розгляньте в сукупності з іншими показниками, пов'язаними з нею. Припустимо, можна визначити, який час займає в середньому один цикл продажів і яка при цьому буде його собівартість.

Для прикладу:

• основна мета: обсяг реалізації на грудень - 2 млн рублів;
• середній розмір угоди - 250 тис. рублів;
• кількість угод на грудень: 8.

3. У формуванні схеми KPI для менеджера продажів важливо акцентувати увагу на конкретних діях.

Сформулюйте, що потрібно робити співробітникам для наближення до поставленої мети.

Припустимо:

• яка кількість угод зробити;
• згідно цієї кількості, яка повинна бути лідогенераціі діючої воронки;
• скільки клієнтів повинен для цього обдзвонити працівник (або відправити листів, або провести зустрічей).

При такому підході набагато простіше направляти і систематизувати дії співробітників, вносити зміни в плани і швидше рухатися до намічених цілей.

Приклади KPI для менеджера з продажу

Крім обсягів реалізації та кількості лідів у воронці, важливо відстежувати і інші показники. Ось доцільний список KPI для менеджера з продажу:

1. Показники, що залежать від дій працівника.

Вони відображають результативність і цілеспрямованість кожного конкретного члена колективу:

• кількість проведених зустрічей (дзвінків, презентацій та ін.);
• число активних дій в зіставленні з кількістю успішно проведених лидов;
• середній обсяг дій, вироблений для закриття угоди;
• час між зверненням клієнта і відгуком відповідає за вхідні дзвінки співробітника;
• обсяг успішних і неуспішних угод у кожного працівника;
• кількість прибутку від дій конкретної людини в компанії.

2. Якісна складова роботи.

• скільки клієнтів уже готові купити (SQL);
• відсоток конверсії «теплих» клієнтів (MQL) в «гарячих»;
• кількість клієнтів, які звернулися за повторної угодою.

3. Підсумки:

• середній цикл продажів;
• наявність або відсутність дебету;
• доцільність і окупність інвестицій (ROI);
• яке відношення виручки від продажів до прибутку;
• середній чек.

4. Цільові складові.

Система KPI для менеджера з продажу включає в себе цільові показники, які відображають продуктивність співробітників протягом певного часового відрізку:

• збільшення обсягів реалізації товарів в співвідношенні з цілями;
• суми від укладених угод за цей місяць в порівнянні з поставленою метою;
• співвідношення кількості закритих угод до поставленої мети.

12 етапів складання і впровадження KPI для менеджера з продажу

Формувати систему KPI для менеджерів з продажу слід за принципом зверху вниз. Завдання повинні бути поставлені чітко для всіх членів команди, які беруть участь в роботі над проектом.

4 типи співробітників

Михайло Дашкієв, співзасновник Бізнес Молодості:

Щоб зрозуміти, що відбувається в компанії, потрібно визначитися з типами співробітників. Які вони взагалі бувають в природі і за яким критерієм діляться. Всіх співробітників можна розділити на 4 типи:

1. Зомбі. Здійснюють багато дій, задають багато питань, створюють навколо себе великий кипиш і движуху. Такі люди зазвичай викликають симпатію у колег. Ось тільки результат від такої активності нульовий. Таких складно і шкода звільняти. Колектив буде виступати за нього. І сам він буде чинити опір. Вип'є багато крові у компанії. І якщо такого співробітника звільнити неправильно, весь колектив встане дибки.

2. Поганий виконавець. Це саботажники. Поганому виконавцю мало дати завдання - його потрібно постійно контролювати, мотивувати, перевіряти за ним і доробляти. Простіше зробити завдання самому: швидше, простіше і дешевше. Чим ти, на жаль, і звик займатися.

3. Хороший виконавець. Активні співробітники, які швидко і чітко виконують доручення. Їм можна сміливо делегувати завдання різної складності. Ось тільки якщо ти відволікся від роздачі доручень, такий працівник не може сидіти на місці. Він буде смикати тебе і просити завдання. Якщо йому не давати роботу, він звільниться і піде туди, де є робота.

4. Переможець. Переможці не тільки добре виконують свої завдання. Вони ще й самі знаходять проблемні зони, готують план дій і йдуть покращувати. Тобі потрібно лише дати «добро». Або промовчати - переможець сам в змозі адекватно оцінити, що йому можна зробити без узгодження, а що ні.

Щоб зрозуміти, хто є хто в твоїй організації, зроби табличку і протіпіруй кожного співробітника за цими 4 типам. Типировать можна навіть по відчуттях, просто придивляючись до того, хто як працює. Поганого виконавця треба змушувати. Він постійно виправдовується. Він знайде 100 причин, щоб не виконувати завдання.

Хороший виконавець швидко бере завдання і робить. А переможець сам щось покращує і приходить з конкретними пропозиціями. Потім і сам все робить. Зеленим виділи переможців, жовтим - хороших виконавців, червоним - поганих виконавців і зомбі. «Червоних» необхідно планово замінити. »

Тому етапи алгоритму з вбудовування ключових показників роботи підприємства повинні бути наступні:

Відразу ж на першому етапі оголосити співробітникам чіткі плани і завдання.

Етап 2.Зібрати команду для здійснення проекту.

Команда збирається не тільки з працівників організації, запрошуються фахівці ззовні.

Етап 3.Розробка стратегічних кроків.

Чи не найголовніший момент. Тому що глобальна стратегія підприємства задає напрямок для формування цілей за ключовими показниками роботи практично для всіх відділів, в тому числі і системи KPI для менеджера з продажу. Найкраще, щоб стратегії були задокументовані у вигляді планів або звітів.

В процесі розробки стратегії формується матриця, що складається з самостійних блоків. Процес формування стратегій відбувається у напрямку зверху вниз, вони визначаються на рівні керівництва і охоплюють всі відділи компанії.

Наведемо приклади стратегій, розроблених на вищому рівні:

• Підвищити ринкову цінність компанії на n рублів.
• Зайняти чільне місце в конкретній сфері.
• Залучення нових партнерів для збуту в звітний період.

Етап 4.

У будь-якій компанії кожен відділ зайнятий реалізацією своїх завдань: хтось виробляє продукцію, хтось продає, виконуються функції постачання, фінансування та ін. Застосування системи KPI має на увазі об'єднання основних показників за функціями в окремі області. А потім визначення, яка з областей впливає на ту чи іншу частину стратегій.

Практично це може виглядати так: компанія переорганізовивается таким чином, щоб її основні підрозділи об'єдналися в окремі області відповідно до виконуваних функцій. Над здійсненням цього проекту працює спеціально сформована команда, яка оптимально прораховує і здійснює необхідні кроки.

Наприклад, компанія торгує побутовою електротехнікою. Тоді стратегії в функціональної області «Продажі» можуть бути такими, як зображено на схемі нижче. І система KPI для менеджерів з продажу буде формуватися з урахуванням цих стратегій.

Етап 5.Розподіл стратегій функціональних областей на сформовані цілі для всіх співробітників, починаючи від керівництва і закінчуючи рядовими людьми в компанії.

Всі стратегії розбиваються на складові цілі, намічені для досягнення на всіх рівнях.

Поетапно робимо наступне:

• Декомпозіруем стратегію на підцілі для підрозділів.
• Мета кожного підрозділу, в свою чергу, розбивається на цілі для відділів.
• Цілі відділів теж діляться, намічаються для працівників і керівників.

Етап 6.Визначення показників для сформованих цілей.

Переходимо до конкретики, а саме - до цифр. Аналізуємо накопичився досвід роботи, обставини поточного моменту і розраховуємо KPI менеджера відділу продажів. Що це можуть бути за цифри?

• Конкретні грошові суми, що позначають розміри виручки або величину плану продажів.
• Суми, виражені в процентах: припустимо,% клієнтів, які звернулися в компанію не в перший раз.
• Показники, які не виражені в грошових сумах, а позначають кількісні досягнення. Припустимо, число нових первинних клієнтів.
• Показники, що відображають час, витрачений на досягнення конкретної мети. Наприклад, відрізок часу між зверненням клієнта і завершенням угоди.

Не слід будувати нездійсненні або важкоздійснювані плани. Завдання повинні бути ясними і досяжними. В іншому випадку такі дії не мотивують співробітників на роботу, а, скоріше, навпаки.

Етап 7.Вибір оціночної шкали.

Для оцінки рівня досягнення KPI менеджера відділу продажів на практиці можна застосовувати або просту, або складну шкалу. При використанні простої шкали бонуси або нараховуються (якщо ключові показники досягнуті) чи ні (в іншому випадку).

У складній шкалі досягнення виражені в процентах.

В якості прикладу:

1. План продажів виконаний більше, ніж на 110%, значить, ключовий показник ефективності дорівнює 200%.
2. Показник плану продажів знаходиться між цифрами 100% і 110%, значить, ключовий показник ефективності дорівнює 100%.
3. План продажів виконаний більше, ніж на 90%, проте менше, ніж на 100%, значить, ключовий показник ефективності дорівнює 0%.
4. Ситуація, коли план обсягу продажів виконаний менше, ніж на 90%, передбачає накладення штрафу за ключовим показником ефективності.

Етап 8.Визначення значущості кожної складової KPI менеджера відділу продажів.

Ключові показники роботи компанії складаються з показників ефективності. Тому важливо правильно зорієнтуватися і зрозуміти, значимість яких досягнень вважати пріоритетними. Вага, який присвоюється різними показниками, залежить від ступеня їх важливості для досягнення головних цілей. Вага головних показників, як правило, більше, а другорядних - менше. Метод «зважування» такий, що коефіцієнт-множник присвоюється кожному компоненту. А в сумі все множники дають одиницю.

Ось практичний приклад:

KPI	значення	вага	Виважена значення
Виконання плану продаж	100 %	0,3	100% × 0,3 \u003d 30%
Виконання плану по маржі	150 %	0,4	150% × 0,4 \u003d 60%
Укладання договорів з новими замовниками	0 %	0,1	0% × 0,1 \u003d 0%
Виконання плану по ПДЗ	−20 %	0,2	-20% × 0,2 \u003d -4%

Етап 9.Формула KPI менеджера з продажу і виведення зведеного показника.

Існує три способи для виведення зведеного показника ефективності роботи підприємства:

Варто зробити застереження, що мультиплікативний спосіб більш точний в порівнянні з кумулятивним.

Як приклад наведемо розрахунок KPI менеджера відділу продажів для компанії, що спеціалізується на оптовій торгівлі:

В даному конкретному випадку для розрахунку ключового показника зростання застосовується складна формула:

KPI \u003d KPI баз × Коеф. план продажів × Коеф. план маржі × Коеф. cпецзадач - Штраф ПДЗ,

де KPI баз - базова величина KPI співробітника, Значення якої залежить від категорії.

Етап 10.Ведення документації по застосуванню методики ключових показників зростання.

Документування процесу введення оціночної системи на базі ключових показників ефективності - обов'язково.

В першу чергу, це застрахує від можливих помилок в розрахунках показників. Коли кожен крок за розрахунками KPI менеджера з продажу узгоджений, описаний і затверджений - легше уникнути помилок в нарахуваннях. Інакше компанія ризикує втратити свій імідж перед співробітниками чи здійснити невиправдані виплати, грунтовно підірвавши при цьому бюджет.

Не можна допускати ситуації, в яких теоретично розроблені одні способи заохочення співробітників, а на практиці здійснюються інші. Це розіб'є згуртований колектив, призведе до нездорової боротьбі за премії між підрозділами замість продуктивної результативної роботи.

По-друге, те, що записано на папері, легше донести до кожної людини на його робочому місці, а також представити для перевірки будь-якою зацікавленою службам.

Третій важливий фактор на користь обов'язкового документування - довговічність. Те, що забувається з часом, нікуди не дінеться з аркуша паперу. Будь-які зміни і доповнення можна легко додати до документації, оформивши до неї доповнення.

По-четверте, процес, грамотно викладений на папері, легко довести до автоматизму, так щоб все відбувалося злагоджено і як би само собою.

Про це поговоримо окремо.

Етап 11.Автоматизація застосування ключового показника зростання підприємства для відділу продажів.

Абсолютно недостатньо виконати розрахунки за коефіцієнтами ефективності. Для отримання практичного результату важливо проводити ці розрахунки регулярно, в кожен звітний період. Це трудомісткий процес, і часто він навіть не під силу одному співробітнику. В великих компаніях цією роботою може займатися цілий відділ. Щоб уникнути фінансових і тимчасових витрат рекомендуємо застосовувати процес автоматизації для досягнення ключових показників зростання.

Етап 12.Впровадження системи KPI для менеджерів з продажу.

Це завершальний крок в процесі формування та запуску системи розрахунку ключових показників ефективності. Етап, на якому співробітники вчаться давати оцінку результатам роботи, враховуючи показники KPI.

Хоча початкове ознайомлення співробітників з системою ключових показників роботи компанії слід проводити вже на першому етапі. Відразу доводити до колективу інформацію про прийдешні зміни.

Практичне застосування в дії ключових показників ефективності - процес важливий і хвилюючий для всіх співробітників. Від його грамотної побудови і впровадження безпосередньо залежить матеріальне благополуччя кожного члена колективу.

Діяти потрібно продумано і при цьому рішуче, тому що:

1. Змін, як правило, люди побоюються. Що якщо вони приведуть до зниження заробітку?
2. Працівники хочуть абсолютної наочності та прозорості в розрахунках доходів.
3. Нова система розрахунку KPI менеджера з продажу стимулює до змагання в роботі, а багатьом це не до вподоби.
4. Не виключено, що співробітники, що займають лідируючі позиції в колективі, після впровадження нової системи розрахунку ефективності поміняються місцями з тими, хто був в хвості.
5. Хтось навіть захоче змінити місце роботи.

Постарайтеся відразу зважити всі за і проти, перш ніж почати впровадження цієї системи.

Простий розрахунок KPI для менеджера з продажу в Excel

Допоміжним інструментом при розрахунку ключових показників ефективності є наступна матриця (так звана угода про цілі):

1. Ключові показники - різні для кожної посади. За ним оцінюється вся робота співробітника.
2. Вага відображає значимість кожного ключового показника для досягнення цілей компанії. Виражається в числах від нуля до одиниці, які в сумі дають 1.
3. База - мінімальне дозволене значення. Якщо показник нижче бази - значить, робота була безрезультатна.
4. Заплановане значення показника - цифра в графі «Норма». Це обов'язкова для виконання планка, якщо працівник її не досягає, значить, він не справляється з обов'язками.
5. У графі «Мета» - завищені значення показників, які підштовхують співробітників проявити свою запопадливість і прагнення до найвищих результатів.
6. У стовпці «Факт» - реальні цифри, що відображають досягнення кожного.
7. Індекс KPI - це показник ставлення реального результату до запланованої нормі.

Наведемо тепер конкретний приклад розрахунку KPI для менеджера з продажу в «Ексель» -таблиця:

Тут коефіцієнт результативності складається з творів ваг і індексів.

Програми для автоматичного розрахунку KPI для менеджера з продажу

Таких програм створено чималу кількість. Кожен керівник може вибрати для своєї компанії оптимальне програмне забезпечення з розрахунку ключових показників ефективності, з урахуванням його функціональних можливостей, методичної бази або хорошого інтерфейсу. Ось кілька найбільш використовуваних:

Продукт був розроблений на хмарної платформі, має трохи несучасний інтерфейс, з'явився одним з перших. Створено на базі авторської методики щодо впровадження ключових показників ефективності в оцінку роботи персоналу. Тому і продовжує розвиватися в площині авторської методики. Мабуть, в цьому його недолік. Програмою в основному користуються співробітники, які купили авторський курс і по ньому розробили формули KPI для менеджерів з продажу. Найбільш широке застосування продукт отримав на території Росії і адаптований найкраще теж до російському ринку. Якщо говорити про функціональні складових програми, то вони опрацьовані досить непогано. Враховано всі складові, необхідні для розрахунку і впровадження KPI на підприємстві (не тільки облік виконання всіх поставлених цілей, але і відстеження виплат працівникам). Існує мобільна версія. Інструменти візуалізації не передбачені. Але є функція генерування звітів. Розділ для відгуків і оглядів теж є.

Продукт створений на базі «1С: Підприємство 8.3». Запатентований і дуже широко поширений в країнах СНД. Варта уваги система для підрахунку KPI менеджера відділу продажів на підприємстві. Легко переплітається і взаємодіє з іншими системами «1С». Тут надається можливість самостійно створювати на свій розсуд придатні методики оцінки членів колективу. Крім того, легко налаштувати автоматичне виконання типового бізнес-процесу і системи оповіщення.

Програма інтерактивна. Будь-який користувач може створити особистий кабінет, Настройки якого варіюються в залежності від займаної співробітником посади. Функціональні можливості широкі: ви можете розраховувати бонуси і преміальні виплати, створювати рейтинги, схеми і дашборда показників, генерувати зведення звітів для поглибленого аналізу. Інтерфейс «1С: Підприємство» широко відомий переважній більшості користувачів. Тому цей програмний продукт ідеально підходить для практичного застосування при розрахунку KPI менеджера з продажу b2b.

Для мобільників розробки немає, але є web-інтерфейс і доступні дії через хмару. Є хороша «фішка» - можливість автоматичного збору даних (з використанням com-конекту, підтягування зовнішніх джерел даних, взаємообмін xml-пакетами). Наводяться приклади використання продукту в компаніях різних рівнів бізнесу.

Як і попередній, цей запатентований продукт, що входить до реєстру російського софта. «Заточений» на апелювання кількісними даними, тобто конкретними значеннями ключових показників ефективності. Відмінний інструмент business intelligence (BI). Виділяється серед інших зручним і приємним для сприйняття інтерфейсом. Продукт розрахований на проведення багатовимірного аналізу показників і візуалізацію результатів процесу. Дозволяє інтегрувати між собою досліджувані показники.

Ідеально підходить для роботи в процесі впровадження KPI для менеджерів з продажу, а також для використання фінансовими службами (прогнози і планування). Розроблено функціонал для нарахування оцінок за компетенціями. Однак на узгодження завдань і оцінок не розрахований (немає можливості планувати заходи). Розроблено мобільна версія. Продуктом успішно користуються великі банки та інші серйозні компанії. Заклади освіти можуть купувати програму, але для них обумовлюються деякі умови.

Дизайн цього продукту не назвеш ультрасучасним, і функціональні можливості Highper теж не дуже широкі. Однак розробка якраз і приваблива своєю простотою (як зовнішньої, так і у використанні). Дуже добре підходить для представників малого та середнього бізнесу завдяки тому, що не вимагає великих вкладень при початковому налаштуванні. Розрахована на роботу з кількісними показниками, Управління цілями, дає можливість для складання оціночних характеристик. Тобто надає найнеобхідніші важелі для роботи з формулами KPI для менеджерів з продажу.

З недоліків - немає можливості для графічного відображення процесів. Для нагадувань адміністратору або про що підійшли терміни формування листів оцінок існує функція нагадувань. Програма консолідується з даними з MS Exсel, 1C (по зарплате), xml, csv.

Це комплексна система, що включає в себе кілька модулів. В даному випадку розглянемо один з них, а саме - Performance & Goals. Продукт базується на хмарної платформі. Таким чином, вся організація процесу настройки системи KPI для менеджера з продажу відбувається на веб-порталі. Продукт хороший тим, що надає дуже широкі можливості: від постановки цілей і розподілу їх між підрозділами до відстеження їх виконання на різних етапах роботи. Передбачена мобільна версія.

Performance & Goals при необхідності інтегрується з електронною поштою, надає можливість вибудовувати маршрутизацію. Є відмінні інструменти для візуального відображення процесу просування до цілей, а також набір готових шаблонів для складання звітів. Розроблено функціонал для настройки розмірів заохочень з урахуванням докладених зусиль кожного співробітника.

Запуск даного програмного продукту вимагає серйозного фінансування, тому він знайшов застосування в досить значних бізнес-проектах (в більшості своїй - зарубіжних). Дата-центри рішення SAP Success Factors знаходяться за кордоном, тому його використання може бути недоступно для російських користувачів (за законом сервери з персональними даними повинні перебувати в Росії).

При використанні цього програмного продукту схема цілей компанії вибудовується автоматично і потім перерозподіляється персонально по співробітниках. При цьому для виведення результатів беруться до уваги всі показники кількості і якості. Відмінно сформовані комунікативні можливості, є майданчики для повідомлень і коментарів. Ви можете налаштовувати бізнес-процесів, але не закладені шаблони для оціночних сесій і відсутні можливості щодо дій з фондом оплати праці.

В цілому продукт дає основні важелі для налаштування роботи компанії з урахуванням впровадження системи KPI для менеджерів з продажу. У Elma KPI є ряд фільтрів для роботи з конкретними даними і механізми для збору цих даних (з веб-сайтів, з уже існуючих баз даних, з електронної пошти, З баз OLAP-клубів). Контрольні панелі налаштовуються за допомогою спеціальних механізмів. Інформації про практичне застосування цього програмного продукту на сайті немає.

Основний упор розробники KPI Suite роблять на надання працівникам можливості для тісної спільної співпраці. Програма складається з окремих модулів (що включають в себе інформаційні панелі), за допомогою яких легко організовувати інтерактивну роботу колективу, оцінювати результати, проводити їх візуальну оцінку. Крім того, передбачені спеціальні блоки для здійснення керівництва проектами, оцінки можливих ризиків. Є BSC-карта.

Про можливість складати звіти інформації немає, можливості налаштування системи сповіщень теж немає. Заявлена \u200b\u200bможливість інтеграції з різними системами управління базами даних, а також можливість користуватися проміжними вітринами даних. Щодо практичного застосування KPI Suite в конкретних фірмах інформації дуже мало.

Це загальні відомості про програмні рішення для проекту автоматизації системи KPI менеджера з продажу. І, роблячи вибір на користь того чи іншого продукту, слід брати до уваги всі фактори, від розмірів бізнесу до його галузевої приналежності тощо. Кожен конкретний випадок потрібно розглядати з урахуванням значущості того чи іншого критерію для компанії.

Коли впроваджувати KPI для менеджерів з продажу

Важливий момент: для впровадження системи ключових показників зростання абсолютно не має значення кількість співробітників. Важливо наявність інших умов: перевірена в дії система обліку, рівень розвиненості бізнесу, налагоджена практика фіксування проміжних і кінцевих результатів. Це може бути той же Excel і інші модулі. Важливо ведення і бухгалтерського, і управлінського обліку, все пересування бюджетних коштів компанії повинні бути продумані, враховані і задокументовані.

Введення в дію системи ключових показників зростання - процес, що вимагає серйозного фінансування. На території Росії це може обчислюватися в сумах від одного мільйона рублів. Тому тут важливо заздалегідь визначитися з бажаними цілями і термінами їх досягнення. Реальний результат від запуску системи KPI для менеджерів з продажу буде видно на момент розширення бізнесу, або при зміні його спрямованості, або при додаванні інших регіонів в сферу діяльності компанії та ін.

Система ключових показників ефективності підприємства - інструмент дуже витратний. Тому важливо визначитися до початку його фінансування, яких результатів ви від нього очікуєте для свого бізнесу, грамотно проаналізувати діяльність компанії і визначитися з головними цілями.

• Яким вимогам повинен відповідати менеджер з продажу
• Про що потрібно говорити на щотижневих летючках, щоб продавці перестали допускати помилки в роботі
• Як аналізувати записи телефонних переговорів продавців з клієнтами
• Як підвищити якість роботи з клієнтами за допомогою оцінки менеджерів з продажу

Щоб зрозуміти, які саме процеси в роботі відділу продажів вимагають поліпшень, потрібно для початку провести оцінку менеджерівв з продажу.

Для постійної оцінки роботи менеджерів з продажу ми використовуємо аналіз телефонних переговорів співробітників. Крім цього, раз на рік організуємо заходи щодо комплексної оцінки, що включають рольові ігри, тести, інтерв'ю за компетенціями. Розповімо докладніше про процедуру регулярної та щорічної оцінки.

Метод 1. Регулярна оцінка менеджерів з продажу - аналіз дзвінків

Керівники відділів не рідше одного разу на два тижні слухають по три-п'ять дзвінків кількох своїх підлеглих (3-5 чоловік в залежності від навантаження). Через два тижні - інших підлеглих і т. Д. Іноді організують підставний дзвінок, коли в ролі вимогливого клієнта виступає хтось із керівників суміжних підрозділів або менеджерів по оцінці персоналу. Наприклад, дзвінок від імені вирішення проблем стосовно продовження або підключення до одного з продуктів.

Шкала для оцінки ефективності роботи менеджера

Шкала від нуля до двох балів з кроком в півбала:

• 0 балів - співробітник не володіє потрібними навичками і не намагається їх розвивати, тому що не розуміє їх значимості;
• 0,5 бала - менеджер лише отримує базові знання про продукт, відпрацьовує типові ситуації;
• 1 бал - співробітник володіє теоретичними знаннями та ефективно застосовує їх на практиці;
• 1,5 бала - продавець впевнено діє як у типовій, так і в нестандартній ситуації, навіть якщо не володіє всім обсягом теоретичних знань;
• 2 бали - співробітник повністю освоїв потрібні навички і активно ними користується, володіє повним обсягом теоретичних знань, необхідних для якісного виконання будь-яких завдань.

Критерії оцінки якості дзвінків і роботи менеджера з продажу

Для оцінки використовується чек-лист. Перевірка переслідує одну з двох цілей: або з'ясувати, чи дотримується менеджер технологію продажів, або зрозуміти, наскільки він продуктивно працює з клієнтом. Вибір робиться виходячи з поточних завдань підрозділу. Так, якщо у відділі довго не закриваються угоди, варто перевірити дотримання технології продажів.

1. У нас прийнято такий алгоритм бесіди: вітання, виявлення потреб, презентація продукту, робота з запереченнями, закриття угоди (завершення дзвінка). Важливо дотримуватися технологію, а на етапі виявлення потреб задавати відкриті питання. Наприклад, співробітник продає сервіс перевірки контрагентів. Ось правильна і неправильна формулювання питання.

неправильно: «Ви користуєтеся програмою« Контур-Фокус »?» - на таке питання, швидше за все, піде однозначну відповідь.

правильно: «Як Ви перевіряєте своїх контрагентів?» - відповідь дасть змогу зрозуміти, на які переваги сервісу доречно звернути його увагу.

2. Для перевірки продуктивності роботи з клієнтом прослуховуються всі дзвінки, зроблені одному клієнту. Це дає уявлення про те, наскільки якісно опрацьовує менеджер запити співрозмовника, чи враховує їх у наступних розмовах тощо. Наприклад, менеджер реалізує програми для здачі звітності. Його співрозмовник - бухгалтер, який цікавиться даним продуктом, але не може прийняти рішення. В одній з розмов він згадує, що працює пізніми вечорами. Хороший продавець повинен відразу скористатися цим, щоб повідомити про цілодобову техпідтримку.

аналіз помилок

Якщо є серйозні зауваження (наприклад, менеджер не працює з запереченнями або починає презентацію продукту без з'ясування потреб клієнта), керівник проводить зустріч, на якій вони разом прослуховують запис розмови і співробітник розповідає, що, на його погляд, було зроблено добре, а що можна поліпшити. Потім висловлюється керівник: роз'яснює суть недоліків, дає рекомендації щодо їх виправлення, встановлює терміни для роботи над помилками (зазвичай два тижні). Наприклад, просить скласти список відкритих питань для виявлення потреб клієнта і почати застосовувати їх на практиці.

• Підготовка менеджера з продажу: поетапна програма

Метод 2. Щорічна оцінка менеджера з продажу

Раз на рік служба персоналу проводить комплекс заходів для оцінки менеджерів з продажу: це інтерв'ю за компетенціями, рольові ігри, а також тести (на стійкість до стресів і ін.).

інтерв'ю

Ми визначили п'ять основних компетенцій, якими повинні володіти співробітники:

1. Знання продуктів (як наших, так і конкурентів), методології продажів.
2. Клієнтоорієнтованість, навички ведення переговорів.
3. Грамотна мова.
4. Мотивація на успіх, навички самостійної постановки мети і її досягнення.
5. Увага до деталей, здатність працювати в ситуації багатозадачності, фіксувати і тримати під контролем особливості клієнтів та ін.

Щоб в ході інтерв'ю зробити висновок про рівень розвитку, скажімо, такої компетенції, як «знання продуктів, конкурентів, методології продажів», ми даємо такі завдання:

• назвіть етапи методології продажів;
• розкрийте суть кожного етапу;
• перерахуйте конкурентів продукту;
• дайте порівняльну характеристику нашого і конкурентного продуктів.

А щоб визначити рівень розвитку компетенції «мотивація на успіх», такі:

• перерахуйте свої досягнення за час роботи в компанії;
• наведіть приклад складної робочої ситуації, розкажіть, в чому була складність, які дії ви робили, що вийшло в результаті.

Рольові ігри

Менеджер по оцінці відділу продажів проводить рольову гру, в якій імітуються ситуації продажу, конфлікту з клієнтом і ін. Менеджер повинен знайти таке рішення, яке буде відповідати нашим правилам взаємодії з замовниками . Потім спостерігачі розмовляють зі співробітником, щоб з'ясувати, як вони самі оцінюють успішність виконання кейса. Наприклад, задають такі питання:

1. Як Ви оцінюєте ймовірність переходу клієнта на сервіс?
2. Як Ви визначили, що керівнику може знадобитися сервіс?
3. Які Ваші дії по даному клієнту? Які терміни виконання намічених кроків?
4. Що ще можна було б зробити в цій вправі? Що можна було змінити при повторному виконанні?

За результатами гри і бесіди готується висновок. Менеджери по продажах не завжди згодні з оцінками спостерігачів, тому важливо провести спільний розбір кейса (іноді навіть разом переглянути запис) - це допомагає зняти велику частину заперечень, коли, наприклад, працівник упевнений, що ставив відкриті питання, а на записі видно, що це не так.

• Як знайти компроміс між окладом менеджера і відсотком від продажів

Зміни за результатами оцінки роботи менеджерів з продажу

Всі рішення, прийняті за результатами оцінок, спрямовані на розвиток професійних якостей співробітників. Відділ персоналу:

• визначає теми для корпоративного навчання на найближчі місяці;
• готує рекомендації для керівників підрозділів.

Наприклад, було запропоновано проводити щотижневі п'ятихвилинки для послідовної шліфування найбільш важливих переговорних навичок. Почали з формулювання відкритих питань. Ще років зо два тому не кожен менеджер відрізняв відкриті і закриті питання, а сьогодні різницю розуміють всі і, головне - вміють ставити правильні питання. Зараз на п'ятихвилинка відпрацьовується наступна проблема: непереконлива формулювання переваг наших продуктів. Коли все навчаться робити пропозицію, керуючись потребами конкретного клієнта, ми перейдемо до шліфування наступного навички.

• Як знайти менеджера з продажу, який може продати все що завгодно

Що дає оцінка менеджерів з продажу

Регулярний аналіз телефонних переговорів з клієнтами та надання зворотнього зв'язку дозволяють коригувати роботу з клієнтами, тим самим допомагаючи менеджерам здійснювати більше угод. Щорічна комплексна оцінка ефективності роботи менеджера з продажу дозволяє формувати індивідуальні та групові програми розвитку, максимально враховують проблемні зони співробітників і поточні завдання бізнесу.

Копіювання матеріалу без узгодження допустимо при наявності dofollow-посилання на цю сторінку