Взаємодія відділу постачання та складу. Положення про відділ закупівель

Сергій Філіппов,директор архітектурного бюро «Сергій Скуратов Архітектс», Москва

  • Як створити відділ закупівель: підходи до формування на прикладі торгової компанії
  • Місце відділу закупівель в організаційній структурі компанії

Важко переоцінити значущість грамотно організованого відділу закупівельдля стабільної та економічно доцільної роботи всієї компанії. Створення відділу закупівель можливе двома методами. Залежно від обраного випадку із боку гендиректора чи власника підприємства, значною мірою залежатиме доля відділу.

Залежно від далекоглядності власника чи директора компанії може використовуватися певна модель створення відділу закупівель. Доводилося реалізовувати у моїй практиці програми і максимум, і мінімум. за особистому досвідуможу стверджувати - другий варіант кращий.

Формування відділу закупівель: перша модель

1.Постановка задачі. Початком у побудові відділу закупівель є безпосередньо формулювання завдання. Від гендиректора потрібно визначити, з метою формується відділ – кількість артикулів, кількість постачальників, асортиментні групи, темпи оборотності, куди планує вийти компанія. На підставі даних показників і визначатиметься необхідна кількість співробітників, що потребує рівня кваліфікації працівників.

2.Кваліфікація та кількість співробітників. Працювати у відділі можуть 2-5 осіб. Залежить точна цифра кількості постачальників, із якими працює компанія. У розрахунку на 1 менеджера із закупівель повинні встановлюватися 3-7 постачальників – тут враховується специфіка товарів, що поставляються, обсяг закупівельного обороту.

Основні обов'язки менеджерів – контроль постачання, стану запасів на складах, оплат постачальникам, виконання контрактів, проведення роботи з претензіями. Оптимальний варіант, коли у менеджерів відділу існує досвід у сфері, аналогічній до вашої. Оскільки при більшій кількості наявних контактів у менеджера, краще вдасться швидше налагодити ефективну роботу відділу.

Директора із закупівель можна залучити з іншої сфери діяльності. Головним завданням цього фахівця стає виконання загальних планів, з відстеженням дефіцитів та неліквідів, темпів оборотності та продажів по компанії, з укладанням договорів поставок. До його обов'язків входить також підтримка стабільності ведення контракту – не перериваючи його у разі відсутності будь-якого менеджера. Тому фахівцю необхідно знати стан щодо кожного контракту.

  • Організація закупівель в умовах жорсткої економії: 6 правил підвищення ефективності

3. Технічне завдання від відділу продажу. Робота відділу закупівель не повинна вестись виключно на розсуд або за завданням керівництва. Він займається реалізацією плану продажу – фактично прописаного технічного завдання, підготовкою якого займається відповідний відділ. План, розрахований на певний часовий інтервал, готується директором з продажу, ґрунтуючись на прогнозі продажів (оптимально – на рік уперед з поквартальною та помісячною розбивкою, з поділом по виробниках, товарних лінійках, кожному окремому артикулу). При складанні плану повинні враховуватися показники, пов'язані з мінімальною рентабельністю бізнесу (надані фінансистами. План продажу далі має затверджуватись гендиректором, стаючи певним внутрішнім законом. Директор із закупівель з урахуванням цього плану зможе сам знайти постачальника, визначивши умови та ціну постачання товару. Від нього потрібна синхронізація термінів поставок та календарного планупродажів.

4. Грошова мотивація. Повинна визначатися залежно від досягнутого комерційного результату і будується так:

  • окладна частина (близько 40% від загального доходу для менеджерів та 55-60% - для керівника відділу закупівель);
  • бонусна частина (50% – для менеджерів та 30-35% – для керівника);
  • адміністративна премія (10%).

Бонусна частина повинна залежати від трьох основних факторів:

  • Своєчасність постачання товару. Оцінити цей критерій легко. Встановлюється за виконання умови відповідний бонус. Якщо товар було доставлено раніше чи пізніше встановленого терміну, виписується штраф менеджера і з закупівель.
  • Обсяг неліквідів щодо всього товарного запасу. При меншій кількості неліквідів, тим краще роботавідділу закупівель – відповідно, це належить бонус. Чинить і зворотне твердження. Також зарплата може розраховуватися з урахуванням дефіцитів, проте цей підхід менш критичний, хоч і досить небажаний. Адже дефіцити впливають на втрачену вигоду. А неліквіди затоварюють склад із зменшенням оборотних коштів.
  • Середня оборотність товарного запасу за складом протягом звітного періоду. Нормується цей показник досить легко, з преміюванням чи штрафами у разі відхилень у більшу чи меншу сторону.

Бонусна частка у доході співробітників залежить близько 50-60% від оборотності. А неліквіди (дефіцит) та своєчасність постачання товарів враховуються у рівних частках. Залежить бонус начальника відділу від спільної роботи менеджерів та складу. А вже на бонус по кожному менеджеру впливає частина, якою керує.

5. Термін створення відділу.Будував розглянуту модель 1,5-2 місяці. За цей час вдалося набрати штат, створити модель управління та налагодити процеси взаємодії з відділом продажів.

Як контролювати закупівельника: 4 принципи

Хочете переконатись, що закупник купує товари за оптимальною ціною і не сидить на відкатах? Перевірте підлеглого. Для цього редакція журналу «Генеральний директор» використовуватиме чотири принципи.

Впровадивши перелічені правила, ви наведете лад у відділі закупівель, зможете оцінити, наскільки ефективно фахівці роблять свою роботу, які інструменти використовують. Надалі на базі цих знань сформуєте політику закупівель компанії.

Місце відділу закупівель в організаційній структурі

Вважаю, що директор із закупівель на адміністративному рівні має бути у підпорядкуванні гендиректора. А функціонально він має підпорядковуватися комерційному директору чи директору з продажу. Технічне завдання про те, що необхідно придбати, надається продавцем – якщо все буде зроблено відділом закупівель за затвердженим завданням відділу продажу, можна говорити про нормальну роботу моделі.

Керівник відділу закупівель, залежно від конкретної ситуації, може бути підпорядкований комерційному директору. Однак продавцю необхідно надати схожу мотивацію – щоб поставлене завдання було справді здійсненним. Звісно, ​​продавець диктує свої правила, бо заробляє гроші. Однак і вимоги до продавця завжди виявляються вищими - йому необхідно відчувати ринок, комерційний процес, з формуванням прогнозу продажів на кожен артикул. Вважаю, що в компанії «крайнім» повинен залишатися продавець – від нього залежить загальний розвиток бізнесу та прибутки.

Говорить генеральний директор

Сергій Макаренко, генеральний директор компанії "Вюрт-Русь", Москва

На премію закупника має впливати план продажу. Можуть у розрахунку враховуватися деякі інші коефіцієнти. Зокрема, ми використовуємо «коефіцієнт сервісу» – скільки позицій із поданих замовлень можемо задовольнити одразу. Цей показник має становити не менше 96-97%.

Коли відділ закупівель зміг набрати потужність, введемо для колективу річний бонус від прибутку до оподаткування. Виступаю проти прив'язки всіх робочих параметрів до зарплати. Оскільки зарплата виявляється непрозорою. Не може людина вирішувати багатофакторне завдання та прораховувати бонусну частину заздалегідь.

Виплачуємо для працівників відділу закупівель фіксований оклад. Але за дуже складні контракти потрібно надавати заохочувальні бонуси за результатами роботи. Не потрібно прив'язувати зарплату менеджерів від обсягу закупленої продукції. При явному надлишку товарів певного постачальника, якщо неможливо пояснити причини надлишків, керівник повинен задуматися – менеджер може мати особисту зацікавленість у таких закупівлях.

Друга модель створення відділу закупівель

Ця модель включає все розглянуте вище, проте пропонується інший принцип організації роботи відділу. Якщо плануєте організувати ефективнішу модель, починати потрібно з запровадження внутрішнього господарського розрахунку для підприємства, і формуючи самостійний центр фінансового обліку з урахуванням відділу закупівель.

Ми говоримо про створення внутрішніх ринкових відносин у компанії, використовуючи систему бюджетного управління. Директор із закупівель у разі, під час виконання розглянутих вище обов'язків, постає як власник бюджету закупівель, загальний центр фінансового обліку. Зекономлені кошти завдяки оптимізації логістики та вигіднішим контрактам стають особистим гонораром спеціаліста, а також винагородою для відділу.

Усередині компанії формується підприємницький попит вже на рівні відділів та служб, сприяючи стрімкішому розвитку бізнесу. Усі співробітники зацікавлені у розвитку компанії для отримання додаткових бонусів. Надання бонусів стимулюватиме керівників відділу закупівель менше брати участь у корумпованих схемах із постачальниками, що завжди виникає на ринку. Така модель не дозволяє повністю уникнути проблеми відкатів, але значно зменшує їхню кількість.

Відділ закупівель виступає перед відділом продажу певної зовнішньою компанією, У якої і оформляється замовлення. Але при цьому зберігаються внутрішньофірмові відносини. Зберігається своя дохідність по кожному відділу, з індивідуальним фінансовим результатом – ділиться офіційно, ґрунтуючись на чинній тарифній угоді. Частина коштів йде як внутрішній податок для власника, адже він дозволяє для відділів та співробітників використовувати свій бренд для роботи та доходу. Цей податок – та частина, яку потім власник отримує як дивідендів чи коштів на інвестицій та розвитку бізнесу.

Ця модель є частиною системи бюджетного управління із застосуванням бізнес-одиниць. При використанні цієї моделі з самого готівки, відділ закупівель виходить на максимальну ефективність (таке твердження в принципі правильне також для інших департаментів та відділів). Для створення такої моделі мені потрібно 8-18 місяців. Головна складність полягає в роботі з психологією співробітників – перетворюючи їх на самостійних підприємців та ваших соратників. Не кожен впоратися з цією роллю і з деякими співробітниками доводиться розлучитися. Але отриманий результат перевершує очікування. Тому ми завжди використовуємо цю модель.

  • Нематеріальна мотивація персоналу – система, методи, приклади

Говорить генеральний директор

Сергій Мірошниченко, генеральний директор ТОВ «Середньоволзька газова компанія», Самара

Наша сервісна компанія входить до структури природних монополій. У нас немає класичних відділів закупівель та продажів. У підпорядкуванні гендиректора компанії знаходяться його заступники, керівники структурних управлінь та філій. Кожне управління наділене достатньою самостійністю роботи – зі своїм планом робіт, бюджетом, регламентами з оплати та робіт.

Направлено всі закупівлі для забезпечення матеріальними ресурсами реконструкції та будівництва мереж. Загалом 90% матеріалів (близько 30 товарних груп) купуються УПТК у складі головної компанії. Управління перебуває у підпорядкуванні гендиректора з комерційних питань. У компанії за останні роки сформувалося коло надійних постачальників з досить налагодженою системою. Тому виділення відділу закупівель у загальній структурі компанії та появу посади директора відділу ми визнали неактуальними.

Працівники УПТК спільно з колективом відділу проведення торгів (в підпорядкуванні першого заступника гендиректора) займаються підбором відповідних постачальників. Далі відділом торгів проводиться аналіз правильності процедур закупівлі, з вибором постачальників за конкурсом чи запитом котирувань.

Приймається рішення безпосередньо відділом торгів, із складанням протоколу. Проводиться ця процедура зазвичай під час укладання великих контрактів. Закуповується унікальна продукція зазвичай у певного постачальника, оскільки першочергове значення відводиться якості. Управління забезпечує постачання продукції на центральний склад при отриманні заявок з інших підрозділів.

Сергій Макаренко,генеральний директор компанії "Вюрт-Русь", Москва

Не вважаю, що компанії вже з перших днів своєї роботи потрібний серйозний відділ закупівель. Основне у разі – знайти клієнта, важливіше цьому етапі виявляється не сама закупівля, а розвиток продажів. Закупівлі товарів виробляються за найпростішими варіантами – наприклад, одному місці, без пошуку найвигідніших цін. Оскільки поки що компанія не має в своєму розпорядженні достатнього розуміння особливостей ринку. У такому разі на закупника більше припадають технічні функції.

Нещодавно відкривали дочірню компанію за профілем. Спочатку питання закупівель вирішував Генеральний директор. Але потім знайшлася людина, яка змогла взяти на себе повністю всю роботу з товарами – від постачальника до складу. Він був чудовим логістом, основне завдання полягало в організації оптимальних імпортних шляхів товару. Однак компанія згодом перейшла до наступної стадії – фази швидкого зростання. У таких умовах ми потребували вже спеціаліста з зовсім іншим розумінням особливостей роботи складу. Хороший закупник сам за своєю суттю є підприємцем, який перебуває у постійному пошуку найкращих пропозицій та готовий до виправданого ризику.

Починається робота відділу закупівель по-справжньому, коли компанія вже впевнено почувається на ринку, побудувавши систему збуту та визначивши основні сегменти цільових клієнтів. Для підвищення конкурентоспроможності необхідний ретельний контроль якості продукції, важливе значення приділяється ціноутворенню та грамотно продуманому асортименту. Закупівель може вибрати якісний товар, визначити відповідного постачальника, узгодити ціни. Від його талантів переговорів значною мірою залежатиме підсумкове місце компанії на ринку.

Ми протягом кількох останніх років перебуваємо на етапі розвитку. Довелося змінювати закупника-логіста, натомість прийшов закупник-підприємливий співробітник. Зараз зростання становить на рівні 40-50% щорічно, а раніше важко доходили до 25%. Спочатку запрошений співробітник був на посаді менеджера з продуктів, потім освоїв поступово весь асортимент компанії (близько 3 тис. артикулів у складської компанії, а концерну – 50 тис. найменувань). Ставимо собі за мету вийти на показник у 15 тис. артикулів, і відділ закупівель покликаний стати ефективним засобомподальшого зростання підприємства.

Менеджер із постачання зараховується до категорії керівників для підприємства. Щоб здобути цю посаду, людина повинна мати середню спеціальну або вищу освіту, при цьому обов'язково з економічним ухилом. Стаж роботи має становити не менше 3 років, причому безпосередньо в галузі постачання.

Обов'язкові знання менеджера з постачання

  • Нормативно-правові акти, інформація щодо матеріального та технічного постачання підприємства у всіх аспектах.
  • Особливості планування успішного та правильного постачання всіх структур фірми чи холдингу, а також правила ведення обліку та своєчасного постачання матеріально-технічних ресурсів, серед яких особливо важливою є сировина, напівфабрикати та інші матеріали.
  • Порядок встановлення нормативів, що регламентують мінімальну та максимально можливу кількість виробничих запасів, а також особливості енергозберігаючих заходів.
  • Особливості організації та контролю матеріально-технічного забезпечення.
  • Проведення зустрічей з офіційними постачальниками, особливості укладання договорів із ними, а також правила контролю за їх виконанням.
  • Основні розпорядження, що стосуються формування всієї документації на відпустку товарно-матеріальних цінностей. Дані ресурси мають бути повністю, рівномірно та раціонально розподілені між робочими підрозділами.

Важливі відомості, якими володіє менеджер

Співробітник знає умови технічного характеру та правила, що регламентують особливості дотримання умов щодо матеріального та технічного аспектів забезпечення якості продукції, а також порядок та правила розробки цих правил; ціни на оптові партії продукції, а також вартість однойменної продукції роздрібній торгівлі, номенклатуру цінностей, що споживаються у робочих процесах.

У компетенцію співробітника входять технології, що служать правильною та раціональної організаціїпраці робітників, управління діяльністю конкретного підрозділу; вимоги до форми обліку операцій з постачання, а також особливості формування звітних документів, що відображають ситуацію виконання плану забезпечення матеріально-технічної частини підприємства.

Відомості, що сприяють успішному здійсненню трудової діяльності

Співробітник повинен знати особливості формування та вручення претензій постачальникам, якщо товар був привезений несвоєчасно або у неналежному вигляді. Також слід уміти стягувати компенсацію за неправильне чи неякісне виконання зобов'язань за договором, навчитися розірвати угоду на максимально вигідних для компанії умовах.

Менеджер знає способи обробки, перетворення та зберігання інформації, користуючись своєчасними технологіями та засобами комунікації; положення трудового законодавства, Що стосуються діяльності конкретної фірми; основні норми та правила охорони праці працівників кожного підрозділу.

Що робить менеджер із постачання?

  • Організовує політику конкретного підприємства щодо забезпечення матеріально-технічної частини виробничого та робочого процесів.
  • Керує розробкою проектів різних планів, що мають матеріальне чи технічне значення для діяльності фірми.
  • Бере активну участь у розрахунках запасів, що мають виробниче значення, на основі визначення важливих потреб організації. Часто це сировинні ресурси, напівфабрикати, обладнання та різні інші матеріали. Це обов'язково має виконувати менеджер із постачання виробництва.
  • Керує розробкою та впровадженням програм забезпечення підприємства безперебійними ресурсами всіх необхідних видів для повноцінного виробництва продукції.
  • Шукає постачальників, порівнюючи та аналізуючи показники кожного виробника за ціною, якістю, термінами та умовами поставок.

Важливі зобов'язання менеджера

  • Постійно займається вибудовуванням відносин з постачальниками, при цьому аналізує їх можливості щодо своєчасної доставки якісної продукції, а також визначає, чи потрібно укладання довгострокових торгових відносин.
  • Займається підготовкою та коригуванням документації, яка знадобиться під час укладання договорів.
  • Організовує та здійснює важливі переговори з постачальниками для оголошення замовлення, погодження термінів та особливостей постачання. Це передбачають обов'язки посадових менеджерів відділу постачання.
  • Після погодження всіх умов підписує договори із постачальниками продукції.
  • Вивчає пропозиції дрібнооптових покупців, особливості ринку, оптових ярмарків, а також висуває ідеї щодо придбання витратних матеріалів за оптимальними цінами.
  • Контролює процес доставки придбаних ресурсів від постачальників чи окремих продавців.
  • Організовує та займається обробкою матеріально-технічних ресурсів. Сюди входить грамотне приймання товарів з урахуванням їх цілісності, кількості та якості, складання та збирання необхідної документації, яку необхідно надати зі звітом вищестоящому керівництву, подальше переміщення та організація зберігання продукції у належному вигляді та в межах швидкої доступності. За це відповідає менеджер із постачання, посадові обов'язки якого включають великий перелік подібних робіт.

Додаткові дії

Менеджер оформляє різні претензії до постачальників, якщо помічено порушення ними зобов'язань, передбачених за договором, здійснює контроль за звітами ефективності даних претензій, виправлення ситуації, що склалася, погоджує з постачальниками всі зміни умов, які відрізняються від початкових. Цим повинен займатися менеджер із закупівель та постачання.

Іноді даний співробітникпроводить оцінку та звірку виконання постачальниками умов за договором щодо якості та ефективності їх виконання, доцільності деяких пунктів, а також приймає рішення про зміну постачальників або зміну умов взаємодії з ними. Це передбачає посадова інструкція менеджера із постачання.

Менеджер контролює запаси матеріально-технічних ресурсів, дотримання лімітів, передбачених раціональними нормами, здійснює контроль за їх грамотним витрачанням та застосуванням лише у важливих цілях, необхідних для виробництва якісної продукції. Цим повинен займатися менеджер із постачання, інструкція (посадова) якого передбачає цей аспект.

Розробка та впровадження різних заходів

До обов'язків людини, яка займає посаду менеджера з постачання, входить підвищення раціональності та ефективності застосування всіх матеріально-технічних ресурсів конкретних відділів та всього підприємства; зниження витрат, що належать до витрат на транспортування та підготовку належних умов для зберігання матеріально-технічних ресурсів.

Одна з головних цілей - удосконалення та розвиток чіткої системи контролю, покликаної визначати доцільність витрачання різних матеріалів, що мають технічну чи економічну цінність; визначення та своєчасна реалізація зайвих матеріально-економічних ресурсів, щоб не було навіть мінімального псування продукції.

Розробка нових технологій

Цей співробітник вносить пропозиції щодо заміни дорогих і важкодоступних матеріально-технічних ресурсів дешевшими без втрати якості. готової продукції, що випускається підприємством. До обов'язків менеджера зі збуту входить як зниження собівартості, а й пошук можливостей придбання продукції з базової ціні, тобто безпосередньо від виробника.

До обов'язків менеджера з постачання входить скорочення інвестицій та непродуктивних запасів матеріально-технічних ресурсів. Це досягається поліпшенням систем управління та вибором найкращих постачальників; поліпшенням якості та надійності всіх матеріально-технічних ресурсів, стеження за актуальністю матеріалів, що використовуються, можливостями їх постійної модернізації; зменшенням сировинних компонентів у продукції, що випускається певною компанією.

Права

  1. Самостійне визначення взаємовідносин з постачальниками як в економічному, так і в технічному плані, проте менеджер із постачання завжди повинен діяти на благо компанії.
  2. Займатися перевіркою та підписанням документів, що надходять до працівника, у межах його компетенції.
  3. Запитувати письмово чи усно від керівників підрозділів чи компанії всю необхідну інформацію, документи, які стосуються професійної діяльностіі можуть послужити на благо компанії.
  4. Знайомитись з усіма положеннями, своєчасно отримувати інформацію про зміну приписів щодо здійснення трудової діяльності, враховувати критерії оцінки якості виконання своїх посадових обов'язків.

Можливості, передбачені посадою

Менеджер може вносити пропозиції та ідеї керівництва компанії, які є поліпшенням умов їх виконання, а також вимагати їх розгляду керівниками компанії, що завжди робить менеджер з постачання. Обов'язки та права в цьому випадку ідентичні.

Співробітник має можливість вимагати від усіх керівників компанії швидкого та належного забезпечення умов виконання роботи, а також удосконалення документації, що стосується інструктажу або розпоряджень, для виконання своїх посадових обов'язків.

Співробітник зобов'язаний своєчасно виконувати власні обов'язки, прагнути забезпечити максимальну якість продукції та сировинної бази, що повністю перебуває у його компетенції. Менеджер із постачання несе відповідальність за якість продукції, що надходить, всіх матеріально-технічних ресурсів, від чого залежить успішна діяльність підприємства.

ЗАТВЕРДЖУЮ
Генеральний директор
ПАТ «Компанія»
____________ П.П. Петров

«___»___________ р.

Становище
про відділ матеріально-технічного постачання та комплектації

1. Загальні положення

1.1. Повне найменування - відділ матеріально-технічногопостачання та комплектації, скорочене - ОМТСіК.

1.2. Відділ матеріально-технічного постачання та комплектації (далі ОМТС та К) є самостійним структурним підрозділом ВАТ «Компанія» (далі підприємство). Відділ створюється та ліквідується наказом генерального директора підприємства.

1.3. ОМТСіК підпорядковується безпосередньо комерційному директору.

1.4. ОМТСіК очолює начальник, який призначається на посаду наказом генерального директора підприємства за поданням комерційного директора.

1.5. У ході здійснення закріплених за відділом функцій він взаємодіє з іншими структурними підрозділами підприємства:

1.5.1. Виробничими підрозділами
1.5.2. Планово-економічним відділом
1.5.3. Бюро виробничого замовлення
1.5.4.Фінансовим відділом
1.5.5. Відділом технічного контролю
1.5.6. Конструкторсько-технологічним відділом
1.5.7. Транспортно-складським керуванням
1.5.8. З цехами
1.5.9. Бухгалтерією
1.5.10. Відділ кадрів
1.5.11. Юридичним відділом
1.5.12. Відділом промислової безпекита охорони навколишнього середовища.

1.6. У своїй діяльності відділ керується:

- Чинним законодавством РФ;
- Наказами та розпорядженнями генерального та комерційного директорів;
- Статутом підприємства;
— політикою підприємства у сфері якості;
- Посібником з якості;
- справжнім становищем;
- документацією системи менеджменту якості підприємства;
- Правилами внутрішнього трудового розпорядку.

2 ЦІЛІ

2.1 Організація своєчасного забезпечення підприємства всіма необхідними для виробництва матеріалами та комплектуючими виробами необхідної якості.

2.2 Формування оптимальних розмірів виробничих запасів, зниження витрат, пов'язаних із придбанням та доставкою.

3 ВНУТРІШНЯ СТРУКТУРА

3.1 Структуру та штатну чисельність відділу затверджує генеральний директор підприємства, виходячи з умов та особливостей діяльності підприємства за поданням начальника ОМТСіК.

3.2 Начальник ОМТСіК має одного заступника.

3.3 Обов'язки заступника та начальників бюро визначаються начальником ОМТСіК.

3.4 Заступник, начальники бюро ОМТСіК, інші працівники відділу призначаються на посади та звільняються з посад наказом генерального директора підприємства за поданням начальника ОМТСіК.

3.5 Відділ матеріально-технічного постачання має у своєму складі бюро:

- Планово - нормативне;
- Металів;
- хімікатів, лакофарбових виробів, кабельної продукції, емальпроводів та ізоляції;
- Комплектації та допоміжних матеріалів;
- покупного інструменту.

3.6 Заступник начальника ОМТСіК підпорядковується начальнику ОМТСіК.

3.7 Начальники бюро підпорядковуються начальнику ОМТСіК та заступнику начальника ОМТСіК.

3.8 Розподіл обов'язків між співробітниками підрозділів (бюро) провадиться начальниками бюро.

4 Функції та завдання

4.1 Участь у реалізації Політики підприємства у сфері якості.

4.2. Визначення потреби у матеріальних ресурсах (сировину, матеріалах, напівфабрикатах, комплектуючих виробах, паливі та ін.).

4.3 Визначення джерел покриття потреби у матеріальних ресурсах (вибір постачальників, їх оцінка.)

4.4 Підготовка, аналіз договорів з постачальниками до їх укладання, узгодження умов, строків поставок, вимог до якості матеріальних ресурсів, що постачаються.

4.5. Постійний контроль за своєчасним виконанням постачальниками своїх зобов'язань за договорами.

4.6 Підготовка даних для пред'явлення претензій до постачальників у разі порушення ними договірних зобов'язань.

4.7 Здійснення контролю за станом запасів матеріалів, сировини, напівфабрикатів та комплектуючих виробів, забезпечення безперебійної роботи підприємства своєчасним завезенням матеріалів складу підприємства.

4.8 Здійснення контролю за відпусткою матеріальних ресурсів зі складів ТСУ та їх витрачанням у підрозділах підприємства за прямим призначенням.

4.9. Брати участь у розробці та впровадженні заходів щодо підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів (зниження витрат, пов'язаних із транспортуванням, заміною дорогих матеріалів на дешеві, використання вторинної сировини, реалізація зайвих ресурсів та ін.).

4.10. Брати участь у розробці проектів планів матеріально-технічного забезпечення виробничої програми, ремонтно-експлуатаційних потреб підприємства та його підрозділів.

4.11 Брати участь у розробці, функціонуванні та вдосконаленні системи менеджменту якості (відповідно до компетенції відділу) підприємства.

4.12. Брати участь у розробці та реалізації коригувальних та запобіжних дій (відповідно до компетенції відділу).

5 ПРАВА

5.1. Представлятиме від ВАТ «Компанія» в інших організаціях з питань придбання матеріальних ресурсів.

5.2. Вести листування, переговори з постачальниками та оформляти договори на постачання матеріальних ресурсів за підписом ген. директора чи іншої особи, яка має право підпису.

5.3. Вимагати та одержувати від усіх структурних підрозділів підприємства відомості, необхідні для виконання покладених на відділ завдань.

5.4. Залучати спеціалістів структурних підрозділів підприємства, експертів сторонніх організацій для участі у розгляді та виконанні робіт з питань, що входять до компетенції відділу.

6 ВЗАЄМОВІДНОСИНИ З ІНШИМИ ПІДРОЗДІЛЯМИ

У ході виконання функцій та завдань, відділ матеріально-технічного
постачання взаємодіє:

6.1. З виробничими підрозділами з питань:

6.1.1 отримання:

- Заявок на матеріально-технічні ресурси;
- копій актів про невідповідності, оформлені в установленому порядку;
- відомостей про залишки сировини, матеріалів, що комплектують у коморах підрозділи;
-відомостей про труднощі, пов'язані з недостатнім забезпеченням матеріалами, що комплектують.

6.1.2 надання:

- вимог - накладних на відпустку матеріально-технічних ресурсів;
- відомостей про наявність матеріально-технічних ресурсів на складах сировини та матеріалів;
-відомості про терміни надходження матеріалів, що комплектують;
-відомості про зміну термінів завезення матеріалів;

6.2. З планово-економічним відділом з питань:

6.2.1. Отримання:
- Річних, квартальних планів виробництва;

6.2.2. Надання:
- інформацію про ціни на сировину та матеріали.

6.3. З бюро планування провадження з питань

6.3.1 Отримання:
-місячних виробничих завдань, їх змін, доповнень;

6.3.2. Надання:
- даних про наявність матеріалів на складах, термінах надходження, відомостей
про зміни термінів завезення;

6.4. З фінансовим відділомза запитаннями

6.4.1. Отримання:

- місячного запланованого кошторису оплат сировини, матеріалів,
комплектуючих (бюджет);
- даних про фактичне виконання бюджету.

6.4.2. Надання:

- даних для планування місячного кошторису оплат сировини, матеріалів,
комплектуючих (бюджет);
- Інформацію про ціни на сировину, матеріали, комплектуючі вироби;
- Відомості про виконання заявок на придбання матеріалів.
- -Рахунків та службових записок на оплату;

6.5. З конструкторсько-технологічним відділом:

6.5.1. Отримання:

- копій актів на матеріали, що не пройшли вхідний контроль;
- Консультації з питань СУЯ;
- Документації СМЯ;
— висновків щодо зовнішніх та внутрішніх перевірок СУЯ.

6.5.2. Надання:

- відомостей про умови постачання матеріалів;
— планів коригувальних заходів «звітів щодо виконання
заходів щодо усунення невідповідностей у системі менеджменту
якості, новостворену документацію СМЯ;
- Документів, необхідних для складання рекламацій.

6.6. З відділом технічного супроводу з питань:

6.6.1 Отримання:

- норм витрачання матеріалів та повідомлень про зміни норм
витрати;
- дозволів на використання у виробництві матеріалів з
відхиленнями за якістю;
— відомостей про матеріали, необхідні для запуску у виробництво
нових виробів;
- Відомостей про взаємозамінність матеріалів.

6.6.2. Надання:

— відомостей про обсяги та терміни відвантаження матеріалів.

6.7. З транспортно-складським керуванням (ТСУ) з питань:

6.7.1. Отримання:

- Інформації про надходження; рух, наявність матеріалів на складах;
- Заявок на придбання матеріалів.

6.7.2. Надання:

- інформації про відвантажені матеріали;
- Заявок на транспорті засобидля завезення матеріалів;
- даних для розшуку вантажів залізницею.

6.8. З цехами з питань

6.8.1. Отримання:
-заявок на матеріали, комплектуючі для ремонтно-
експлуатаційних потреб.

6.8.2. Уявлення:
- відомостей про наявність матеріалів на складах;
- Відомостей про придбання матеріалів за заявками.

6.9. З бухгалтерією з питань:

6.9.1. Отримання:
- даних про рух сировини та матеріалів, та залишку на кінець
звітний період;
- Результатів інвентаризації матеріально-технічних ресурсів;
-заявок на придбання матеріалів

6.9.2. Надання:
- Прибутково-витратних документів.

6.10. З відділом кадрів з питань:

6.10.1. Отримання:

- Планів, графіків навчання персоналу;

6.10.2 Надання:

Графіків відпусток;
-Заявок на підбір персоналу;
-Заявок на навчання персоналу;
-табеля обліку робочого дня.

6.11. З юридичним відділом з питань:

6.11.1. Отримання:
-консультації з питань, що стосуються придбання матеріальних ресурсів, трудового законодавства

6.12.2. Надання:
- проектів договорів та додаткових угод до них для аналізу;
-Дані для ведення претензійно-позовної роботи контрагентами.

6.13. З відділом промислової безпеки та охорони навколишнього середовища
за запитаннями:

6.13.1 Отримання:
-Інформації, необхідної для виконання функціональних завдань відділу.
6.13.2 Надання:

- відомостей про наявність засобів захисту на складах;
- Відомостей про придбання спец.взуття, спец.одягу, засобів захисту.

7 ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ НАЧАЛЬНИКА ПІДРОЗДІЛУ

7.1 Відповідальність за неналежне та несвоєчасне виконання
функцій відділу несе начальник відділу матеріально-технічного
постачання.

7.2. На начальника ОМТС та К покладається персональна відповідальність за:

7.2.1 не організацію діяльності відділу щодо виконання завдань та функцій, покладених на відділ.

7.2.2 Не організацію у відділі оперативної та якісної підготовки та виконання документів, ведення діловодства відповідно до чинних правил та інструкцій.

7.2.3 Не організацію дотримання працівниками відділу трудової та виробничої дисципліни.

7.2.4 Не забезпечення збереження майна, що знаходиться у відділі, та дотримання правил пожежної безпеки.

7.2.5 Підбір, розстановку та діяльність співробітників відділу.

7.2.6 Невідповідність чинному законодавству, проектів наказів, інструкцій, положень постанов та інших документів, що підписуються ним.

7.2.7 Відповідальність працівників відділу встановлюється посадовими особами
інструкції.

8 ВИСНОВОК

8.1 Це «Положення» складено відповідно до:

8.1.1 вимогами документів СТП СМК «Положення про структурне
підрозділ. Загальні вимоги";

8.1.2 організаційно-управлінської, що діє на підприємство
структурою;

8.1.3. штатним розкладомОМТС та К.

8.2. В даний «Положення» має право вносити пропозиції щодо нього
зміні комерційний директор підприємства та начальник відділу
метеріально-технічного постачання та комплектації (ОМТСіК) .

8.3 Терміном введення в дію цього «Положення» вважати дату
затвердження «Положення» Генеральним директоромпідприємства.

8.4 Термін дії цього «Положення» – 5 років.

Начальник відділу
метеріально-технічного постачання та комплектації М.М. Постачальників

Комерційний директор К.К. Раскукуєв

Начальник відділу кадрів І.І. Іванов

Начальник відділу управління якістю В.В. Васильєв

Начальник юридичного відділу С.С. Сергєєв

Робота будь-якого підприємства залежить від наявності сировини, матеріалів товарів та послуг, які постачають йому інші організації. Навіть самому невеликому офісу для виконання своїх функцій необхідні приміщення, тепло, світло, засоби зв'язку та офісне обладнання, меблі та інші предмети. Жодна організація, підприємство, установа є самодостатніми.

Управління закупівлями – сфера діяльності, внаслідок якої фірма набуває необхідних товарів і послуг. Процес закупівлі є організоване придбання продукції подальшої переробки чи перепродажу. Придбана для промислових підприємствпродукція переважно – це матеріальні ресурси, необхідних виробництва, а торгових компаній – готова продукція для подальшого продажу.

Діяльність з організації та управління закупівлями спрямована на задоволення потреб підприємства у сировині, матеріалах, товарах та послугах. Завдання служби постачання підприємства – організувати отримання компанією необхідних за якістю та кількістю сировини, матеріалів, товарів та послуг у потрібний час, у потрібному місці, від надійного постачальника, який своєчасно виконує свої зобов'язання, з гарним сервісом (як до здійснення продажу, так і після неї) ) та за вигідною ціною.

Діяльність з організації та управління закупівлями можна розглядати у двох аспектах – оперативномуі стратегічному.

Постачання в оперативному плані– регулярні операції, створені задля уникнення дефіциту, відсутності матеріальних ресурсів чи готового продукту. Відсутність товару необхідної кількості та якості, його невчасна доставка можуть створити проблему у кінцевого споживача продукції чи послуги, призвести до збільшення витрат.

Стратегічна сторона постачання– власне сам процес управління закупівлями, взаємодія із зовнішніми постачальниками відповідно до потреб та запитів кінцевого споживача, планування та розробка закупівельних схем та методів. Під поняттям постачальницького менеджменту розуміється планування та контроль над усім вхідним матеріальним потоком (матеріальними ресурсами та готової продукції), що надходить до компанії.

До постачання підприємства відносять такі види діяльності:

Планування надходжень матеріальних ресурсів та (або) готової продукції;

встановлення господарських зв'язків з постачальниками;

Організація доставки;

Моніторинг постачання;

Приймання та контроль якості;

Розпорядження незатребуваними чи неякісними залишками.

Сфера діяльності, пов'язана із закупівлями, має на увазі всі функції, виконання яких необхідне для безперервного забезпечення компанії. Тому діяльність менеджера із закупівель включає вирішення наступних завдань:

Визначення потреби у матеріальних ресурсах;

Пошук потенційного постачальника;

Оцінка можливості закупівлі у кількох альтернативних джерелах;

вибір методу закупівлі;

Встановлення прийнятної ціни та умов постачання;

Моніторинг постачання;

Оцінка продукції постачальника та якості послуг постачальника.

Якщо ж функції постачання розширити, то до них відноситимуться і інвентарний контроль, транспортування, приймання продукції, що закуповується.

1.3.1. Організаційні питання роботи відділу постачання

Організація постачання залежить від типу та розміру організації. У невеликий організаціїза всі закупівлі може відповідати один працівник. В організації середніх розмірів може бути створений відділ, де працюють співробітники, які здійснюють закупівлю, вантажні експедитори, складські працівники та клерки. У великій організації постачанням можуть займатися сотні людей, які координують величезні закупівлі матеріалів.

Основні питання організації роботи відділу закупівель:

1) як організувати закупівлі: централізовано чи локально?

2) які питання буде уповноважено вирішувати відділ постачання?

3) який буде статус відділу постачання, кому підпорядковуватиметься директор із закупівель?

4) якою буде організаційна структура та розподіл обов'язків усередині відділу постачання?

Організації, підрозділи яких територіально віддалені один від одного, можуть вдаватися в деяких випадках до локальних варіантів організації закупівель. Але зазвичай постачання підприємства організується одним відділом, що дозволяє отримати вигоди від централізованих закупівель:

· Усунення дублювання;

· Поєднання всіх закупівель аналогічних або схожих матеріалів, що дозволяє отримувати знижки;

· Координація пов'язаних між собою видів діяльності для скорочення витрат на транспортування, зберігання та обслуговування;

· Наявність єдиної точки контактів з постачальниками;

· Скорочення витрат на транспортування, зберігання та обслуговування;

· Концентрація відповідальності за постачання, що полегшує управлінський контроль.

На рис. 10.1 представлено два варіанти організаційної структури підприємства, які принципово відрізняються можливостями реалізації системного підходудо управління МП.

У варіанті, наведеному на рис. 1.1,а, функція управління МП у процесі постачання розділена між різними службами, що знижує ефективність її реалізації. Структура представлена ​​на рис. 1.1,б, усуває такий поділ, поєднуючи управління запасами, закупівлі та складування в одних руках.

Ранг керівника, якому підпорядковується менеджер із закупівель, це добрий показник статусу відділу закупівель на підприємстві. Якщо директор із закупівель є віце-президентом і підпорядковується безпосередньо голові фірми, це показує, що постачання визнано однією з функцій рівня вищого керівництва. Але існують ситуації, коли відділ закупівель підпорядковується виконавчому директору з виробництва, чи віце-президенту з адміністративних питань, чи фінансовому директору підприємства, чи службі головного інженера.

1.3.2. Типова процедура реалізації закупівель

Вибравши постачальника і уклавши угоди про закупівлю, організація потім повинна дотримуватися певної процедури, яка залежить від типу продукції, що закуповується. На рис. 1.2 подано типові кроки циклу закупівель, які можуть ускладнюватись або спрощуватися.

Перші три кроки призводять до відбору матеріалів і постачальника, а потім на кроці 4 настає основний момент, пов'язаний з розміщенням замовлення на покупку. Тут організація погоджується купити конкретні матеріали у постачальника, після чого замовлення на закупівлю приводить у дію весь ланцюг поставок (разом з необхідним плануванням виробництва, укладенням угод з транспортними організаціями, фінансуванням тощо). Замовлення на закупівлю- це частина юридичного договору між організацією та її постачальником. Інші кроки призводять до уточнення деталей постачання.


Мал. 1.1. Варіанти реалізації функції постачання на підприємстві


Мал. 1.2. Типові кроки циклу закупівель

Усі ці дії призводять до певних витратам, іноді досить високимщо призводить до пошуку шляхів їх зниження.

Існує ще одна проблема – значний час, що потрібне на їх виконання. Іноді доставка матеріалів від постачальника може тривати один день, хоча сама доставка вимагає до п'яти тижнів.

1.3.3. Електронне постачання

Більшість організацій вже сьогодні у тій чи іншій формі користуються електронним постачанням. За результатами низки оглядів було зроблено висновки, що з початку 2000-х років понад 50% європейських компаній застосовують цей варіант постачання. До основних вигод, що забезпечуються електронним постачанням, відносять:

· Надає миттєвий доступ до постачальників, розташованим у будь-якій точці світу;

· Створює прозорий ринок, на якому продукти легко доступні, а умови їх отримання прийнятні;

· Автоматизує закупівлі, застосовуючи стандартні процедури;

· Суттєво знижує час, необхідний для трансакцій;

· Знижує витрати (як правило, на 12 -15%);

· Інтегрує власну інформаційну систему з аналогічними системами постачальників.

Слід пам'ятати, що електронне постачання насамперед забезпечує набагато досконаліші комунікації, проте не обов'язково покращує фізичний матеріальний потік. Основний вплив електронного постачання позначається у підвищенні швидкості закупівель, а його дії на ланцюг поставок. Тепер замовники можуть купувати у багатьох постачальників, географічно віддалених один від одного. Крім того, вони можуть купувати безпосередньо у виробників або постачальників початкового рівня, а також можуть скористатися безліччю спеціалізованих веб-рітейлерів.

1.3.4. Способи закупівлі та поставки закуповуваних матеріалів

Організації варіюють ступінь опрацьованості своїх процедур із постачання, враховуючи типи матеріалів, що закуповуються. Говорячи загалом, що вищі витрати на матеріали і що складніше до них вимоги, то більше часу і зусиль потрібно співробітникам відділу постачання.

Типи матеріалів, що вимагають різних підходів до закупівлі:

· для матеріалів, що не належать до важливих , Що забезпечують низький прибуток і створюють невеликий ризик під час постачання, використовуються прості процедури закупівель;

· матеріали, відсутність яких може спричинити труднощі у роботі, а наявність забезпечує низький прибуток і створює більш високий ризик при постачанні, вимагають встановлення довгострокових контактів з альтернативними джерелами, щоб уникнути потенційно можливих проблем;

· стратегічні матеріали , що забезпечують високий прибуток, вимагають укладання більш формальних відносин із постачальниками на більш тривалий термін, можливо, створення об'єднань та партнерств.

Вибір способу закупівель дуже важливий, т.к. від нього залежить оборотність запасів та капіталу підприємства, витрати безпосередньо на закупівлю МР, на оформлення замовлень, зберігання запасів, складські площі тощо. Вибір методу закупівель залежить від політики УЗ, складності та значущості підприємства кінцевого продукту, складу комплектуючих виробів і матеріалів.

Основні методи закупівлі

· Закупівля товару однією партією передбачає постачання товарів великою партією за один раз (оптові закупівлі). У такий спосіб можуть закуповуватися товари, потреба у яких виникає непередбачено, та які не вимагають тривалого зберігання. Плюси: простота оформлення документів, гарантія поставки усієї партії, підвищені торгові знижки. Мінуси: велика потреба у складських приміщеннях, уповільнення оборотності капіталу.

· Регулярні закупівлі дрібними партіями . Покупець замовляє необхідну кількість товарів, що постачається йому партіями протягом певного періоду відповідно до графіка потреби в них. Плюси: прискорюється оборотність капіталу, оскільки товари оплачуються в міру надходження окремих партій; досягається економія площі складських приміщень; скорочуються видатки документування поставки, т.к. оформляється лише замовлення на все постачання. Мінуси: ймовірність замовлення надлишкової кількості товарів; необхідність оплати всієї кількості товарів, визначеної у замовленні.

· Щоденні (щомісячні) закупівлі за котирувальними відомостями використовуються там, де закуповуються дешеві та швидко споживані товари. Котирувальні відомості складаються щодня (щомісяця) та включають такі відомості: повний перелік товарів; кількість товарів, що є на складі; необхідну кількість товарів. Плюси: прискорення оборотності капіталу, зниження витрат на складування та зберігання, своєчасність поставок.

· Закупівлі в міру потреби схожі на регулярне постачання товарів, але характеризуються такими особливостями:

Кількість товарів, що поставляються, не встановлюється, а визначається приблизно;

Постачальники перед виконанням кожного замовлення зв'язуються із покупцем;

Оплачується лише поставлене кількість товару, тобто. після закінчення терміну контракту замовник не зобов'язаний приймати та оплачувати товари, які ще тільки мають бути поставлені.

Плюси: відсутність твердих зобов'язань щодо купівлі певної кількості товарів, прискорення обороту капіталу, мінімум роботи з оформлення документів.

· Форвардні закупівлі можуть проводитися у двох формах:

Організація замовляє більше матеріалів, ніж їй потрібно в даний час і зберігає надлишок у запасах;

Укладання контрактів на доставку МР у встановлений час у майбутньому.

· Різні комбінації перерахованих методів.

ПОХОДЖЕННЯ СТАТТІ