Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Тема 5. Стратегічне планування як функція інноваційного менеджменту

1. Сутність і об'єктивні передумови стратегічного планування в інноваційному менеджменті

В умовах тенденцій посилення непередбачуваності підприємницького середовища та ризику особливої ​​актуальності набуває стратегічне планування.

Ускладнення виробничих процесів, підвищення наукомісткості продукції, зміна зовнішнього середовища організації зумовлюють підвищення вимог до змісту її політики, стратегії та тактики, якості менеджменту. У цій ситуації основною умовою ефективності діяльності будь-якого суб'єкта господарювання стає рівень його реальної та потенційної інноваційності. Тому цілком логічно визначити інноваційну стратегію як ключову ланку в організаційній стратегії, не применшуючи при цьому роль та значення інших її елементів.

Інноваційна стратегіяяк складова частина загальної стратегіїорганізації є цілеспрямовану діяльність із визначення пріоритетів перспективного розвитку організації та його досягненню, у результаті забезпечується нове якість виробництва та управління. Вона реалізується за допомогою прогресивних нестандартних обґрунтованих управлінських рішень, які приймаються з урахуванням специфіки роботи організації.

Основною метою стратегічного планування на фірмі є створення довгострокової переваги, а основним методом - постійна адаптація до ринкових умов та передбачення змін у зовнішньому середовищі. Таким чином, як основне завдання стратегічного планування інноваційної діяльності виступає побудова схеми інноваційної поведінки компанії на ринку. Схематично цей процес можна подати так.

Мал. 7. Планування інноваційної діяльності.

Специфіка інноваційної стратегії організації залежить від профілю її діяльності, рівня виробничо-технічного розвитку, спрямованості та обсягу, що реалізуються у виробничих та дослідницьких підрозділах робіт у рамках інноваційного циклу різним видамнововведень, сфери їх застосування.

Оцінюючи інноваційну стратегію організації, слід зважати на високу залежність перспектив її розвитку від результатів діяльності попередніх періодів, накопиченого потенціалу.

Великий вплив на зміст та результати інноваційної стратегії надають інтенсивність та якість взаємодії між спеціалізованими та професійними підрозділами.

Відповідальність за інноваційну стратегію, від якої залежить виживання організації, лежить на керівників, а завдання вищого керівництва – виявити управлінський потенціал для конкретних умов функціонування організації, систематично переглядати свої «внутрішні» запаси управлінських талантів, встановлювати масштаби та цілі необхідної управлінської підготовки та виділяти відповідні ресурси.

Але у будь-якому разі пріоритети інноваційної стратегії товаровиробника обмежуються її інноваційним потенціалом у сфері виробничої (основної) діяльності.

2. Основні види інноваційні их стратеги й

Залежно від умов мікро- та макросередовища, цілі підприємства організація може вибрати один з основних видів інноваційної стратегії:

ь Активну /технологічну/ стратегію,

ü Пасивну /маркетингову/стратегію.

Активні стратегії є реагування на можливі зміни у зовнішньому середовищі шляхом проведення постійних технологічних інновацій.

Пасивні стратегії є постійні інновації у сфері маркетингу, наприклад, постійні нововведення у сфері форм і методів збуту, комунікаційної політики.

Розглянемо докладно активні інноваційні стратегії. Вони у свою чергу поділяються на стратегію лідерства та імітаційні стратегії.

Стратегія лідерства (наступальна стратегія). Мета підприємства: заняття лідируючого становища над ринком. Характеризується дана стратегія високим рівнем ризику та ефективністю. Для її ефективної реалізації необхідна орієнтація на дослідження (у більшості випадків на фундаментальні) у поєднанні із застосуванням новітніх технологій. Стратегія характерна для великих компанійколи в галузі домінують кілька великих компаній за наявності слабкого лідера.

Наступальна стратегія називається «стратегією технологічного лідера», що означає, що фірма реалізує нову технологічну ідею, проводить ніокр, випускає пробну партію, проводить ринкове тестування, запуск серійного виробництва тощо. Іншими словами, все вищесказане зумовлює необхідність створення стратегічних альянсів в галузі ніокр з іншими науково-технічними організаціями, створення венчурних фондівта підрозділів усередині компаній.

Багато фірм, які свого часу вибрали цю стратегію, трансформувалися в тнк і відомі всьому світу: microsoft, xerox, ford, ge та інших.

Щоправда, вибір такої інноваційної стратегії має й низку недоліків: через відсутність ринкового досвіду реалізації нової стратегії технологічні лідери стикаються з високим ступенем ризику та невизначеності (технологічного, ринкового, ділового).

Імітаційні стратегії.

Захисна (оборонна або стратегія слідування за лідером). Мета: утримати конкурентні позиції на ринках, триматися впритул за лідером, використовуючи його нововведення з внесенням деяких змін.

Підприємства, які вибрали таку стратегію, відрізняються високим рівнем техніки і технології виробництва, якістю продукції, що випускається, відносно низькими витратами виробництва, мають більш міцні позиції в галузі маркетингу та виробництва в порівнянні з інноваційними розробками, ніокр (виграють за рахунок виявлення помилок «технологічного лідера» і технологічного і маркетингового коригування новинки).

Імітаційна Стратегія. Підприємства при цій стратегії використовують випущені ринку нововведення інших організацій з деякими вдосконаленнями та модернізацією. Сильні сторони підприємств-імітаторів: висока культура виробництва, організаційно-технічний потенціал, добре знання вимог ринку, сильні ринкові позиції. Нерідко такі підприємства-імітатори займають лідируючу позицію у своїй галузі та на відповідних ринках, обійшовши початкового лідера-новатора. За певних умов така стратегія стає дуже прибутковою.

Проміжна Стратегія. Характеризується використанням слабких сторін конкурентів та сильних сторін підприємства, а також відсутністю на перших етапах прямої конфронтації з конкурентами. Використовуючи цю стратегію підприємства, переважно невеликі, заповнюють прогалини у спеціалізації інших підприємств, тобто вибирають ринкові ніші. Наявність таких ніш пояснюється певною слабкістю інших підприємств, відсутністю їх можливостей чи небажанням заповнити наявні прогалини. Така стратегія використовується стосовно модифікацій базових моделей нововведень.

Поглинаюча стратегія (ліцензування). Передбачає використання інноваційних розробок, які виконують інші організації. Інновації настільки різноманітні за ступенем складності та новизни, що навіть великі компанії, що мають потужні підрозділи з інноваційних розробок, не можуть здійснити роботи з усього спектру ефективності нововведень.

Стратегія "залежності". Фірма повністю визнає свою другорядну роль стосовно лідера та впроваджує інновації лише на вимогу споживачів або компанії-лідера. Найбільш типовими фірмами, які обирають цю стратегію, є фірми з низьким рівнем наукомісткості, що знаходяться на державному субсидіванні або малі (сімейні) фірми у сфері послуг.

Стратегія "Удосконалення". Суть стратегії полягає у прийнятті необхідності вдосконалення товару з метою зниження його собівартості. Однак якщо раніше в період верховенства цінових факторів конкуренції даною стратегією можна було обмежитися, то нині ця обмежена інноваційна стратегія може дати лише короткочасні результати.

Розбійницька інноваційна Стратегія. Може бути використана, коли важливі нововведення впливають на техніко-експлуатаційні параметри виробів, що випускалися раніше. Ефективна на початкових етапах поширення та реалізації нововведень. Цю стратегію можуть вибрати підприємства зі слабкими ринковими позиціями, якщо вони певному етапі з'являються технології прориву.

Конкретний тип інноваційної стратегії щодо нової продукції залежить від низки факторів, найважливішими з яких вважаються технологічні можливості та конкурентна позиція організації.

Технологічні можливості визначаються внутрішніми та зовнішніми характеристиками інноваційної діяльності. До внутрішніх ставляться науковий і техніко-технологічний потенціал, що сформувався раніше, елементами якого є кадри, портфель патентів. Приклади зовнішнього прояву технологічних можливостей організації - наявність та масштаб поширення ліцензій, форми та характер взаємовідносин із постачальниками, споживачами.

Конкурентні можливості відображають такі показники: відносна частка ринку, контрольована організацією, здатність швидко реагувати на динаміку ринкових структур і, як наслідок, гнучкий підхід до змісту цілей інноваційної стратегії організації і т.д.

Насправді фірми використовують кілька стратегій.

3. Вибір інноваційної стратегії

Конкретний тип інноваційної стратегії, перш за все, залежить від стану процесів взаємодії товаровиробника із зовнішнім середовищем у найширшому значенні.

Процес вибору найбільш раціональної інноваційної стратегії у конкретних господарських умовах завжди ґрунтується на результатах оцінки всіх форм інноваційної діяльності, що виявляються у нововведеннях різних типів.

Проте практично реалізація цього становища викликає певні труднощі. Головна з них полягає в тому, що інноваційна діяльність як об'єкт інноваційного менеджменту охоплює всі аспекти роботи організації та є складовою будь-якої функціональної чи виробничої підсистеми. Наприклад, до основних цілей організації входять:

Випуск високоякісних продуктів заданого виду та обсягу у встановлені терміни,

Підвищення ефективності використання науково-виробничого потенціалу,

Активна зовнішньоекономічна діяльність,

Забезпечення екологічної безпеки виробництва та усунення негативних наслідків господарської діяльностіі т.д.

Перша мета передбачає вдосконалення самих продуктів та технологій їх виробництва, освоєння нових виробів та процесів, що дозволяє, як мінімум, не знижувати фінансові результати основної діяльності та зберігати ринкові позиції організації у разі зміни стану сфери бізнесу.

ДругаМета ґрунтується на необхідності раціоналізації виробничих, обслуговуючих, управлінських процесів на базі вдосконалення функціональних та виробничих структур, підвищення ефективності використання кадрових, інформаційних, фінансових, матеріальних ресурсів, оновлення виробничо-технічної та інженерної бази.

Третя мета вимагає наявності науково-технічного доробку, що забезпечує високий рівеньконкурентоспроможності виробів на світовому ринку та відповідно широкий споживчий попит.

Цілі екологічного характеру реалізуються в результаті розробки та застосування безвідходних технологій, видів продукції, екологічно безпечних та для виробника, необхідних природозахисних споруд тощо.

У практиці управління нововведеннями використовуються різні прийоми та методи вибору стратегії розвитку організації. Найбільш раціональним є системний підхід. Застосування його принципів у розробці інноваційної стратегії дозволяє виділити як її основні елементи такі процеси:

Вдосконалення раніше освоєних продуктів та технології,

Створення, освоєння та використання нових продуктів та процесів,

Підвищення якісного рівня техніко-технологічної бази виробництва,

Підвищення якісного рівня науково-дослідної та дослідно-конструкторської бази,

Удосконалення організації та управління інноваційною діяльністю,

Забезпечення екологічної безпеки інноваційної діяльності,

Досягнення конкурентних переваг інноваційного продукту перед аналогічними продуктами на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Передумовами успішності інноваційної стратегії є конкретні умови, у яких розробляється і реалізується, стан науково-дослідного сектора, виробничих процесів, маркетингу, інвестиційної діяльності, стратегічного планування та його взаємозв'язку.

Будь-які організації зовсім не вільні у виборі інноваційної стратегії у сенсі. Їхня «свобода вибору» обмежується раніше накопиченим досвідом інноваційної діяльності, результатами використання існуючих прийомів та методів вибору стратегії в цілому та окремих інноваційних проектів, професіоналізмом менеджерів, споживачами та можливостями практичного застосування результатів передбачуваних проектів.

Слід проводити постійний аналіз адекватності та доцільності існуючої структури ринків, функцій, завдань, кваліфікаційного рівня персоналу у конкретній господарській ситуації, що дуже важливо для вироблення реальних довгострокових перспектив розвитку організації.

Розглянемо матрицю БКГ, що використовується для вибору інноваційної стратегії.

Рис.8. Матриця бкг

Нові продукти частіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару-«проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують суттєвої фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються з великими негативними фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами-зірками. Головне стратегічне питання, яке представляє відому складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити зарано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». До категорії товарів-«зірок» можуть потрапити як нові продукти, так і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільший.

Товари-«зірки» - це ринкові лідери, які перебувають, зазвичай, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять достатньо коштів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається. Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід є досить низьким, оскільки потрібні суттєві інвестиції для забезпечення високих темпів зростання, щоб скористатися досвідченою кривою. У менеджерів існує спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, проте це може виявитися недалекоглядним, тому що в довгостроковій перспективі цей продукт може перетворитися на товар – «дійну, корову». У цьому сенсі важливими є майбутні доходи товару-«зірки», а не поточні.

Коли темп зростання ринку сповільнюється, товари-зірки стають дійними коровами. Це продукти, або бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції над ринком з низьким темпом зростання. Їхня привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на дослідній кривій. Такі бізнес-одиниці не лише окупають себе, а й забезпечують фонди для інвестування у нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства. Щоб феномен товарів - «дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідно компетентне управління продуктами, особливо у сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що стагнують, дуже жорстка. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку та пошук нових ринкових ніш.

Товари-«собаки» - це продукти, які мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, оскільки знаходяться у непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки у таких бізнес-одиниць нульові чи негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товару – «дійної корови» або «зірки»), то цих бізнес-одиниць слід позбавлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони належать до «зрілих» галузей. Ємні ринки «зрілих» галузей до певної міри захищені від різких коливань попиту та великих, нововведень, що докорінно змінюють переваги споживачів, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів така:

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля, яке передбачає, у тому числі рішучу відмову від неперспективних продуктів, в ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару-«корови», 1--2 «зірки», дещо «проблем» як зад-. Типовий незбалансований портфель має зазвичай один товар-«корову», багато «собак», кілька «проблем», але немає товарів-«зірок», здатних зайняти місце «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно добрі. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Тема 6. Типи інноваційної поведінки фірм

1. Конкурентні інноваційні стратегії

Однією з основних проблем інноваційного менеджменту є тимчасовий характер вигод, одержуваних від інноваційних проектів. Новатор має надприбуток лише доти, доки конкуренти не оцінять потенціал нового товару чи технології та не почнуть копіювати інновації. Тому найважливішим завданням планування інноваційної діяльності є конструювання стратегій, що дозволяють зберегти тривалий час потоки прибутку від інновацій.

Залежно від можливостей фірми, її інноваційної стратегії, типу товару чи послуги та етапу життєвого циклуновинки компанія може дотримуватися наступної інноваційної конкурентної стратегії:

ь Стратегія «блокування»,

ь Стратегія «випередження»,

ü Стратегія «кооперування».

«стратегія блокування»- дана стратегія може бути використана, коли компанія вже випустила новий товар ринку і прагнути продовжити період отримання максимальних прибутків шляхом блокування доступу конкурентів ринку. Обмежити доступ, як свідчить практика, можна двома способами.

Перший спосіб – використання на кожній стадії створення нового товару унікальної технології та ноу-хау, яких немає у конкурентів. Інформація відповідно має бути закритою.

Другий спосіб – сигналізувати про майбутнє зниження цін на свою продукцію у разі появи товарів-аналогів. Можна цю стратегію використовувати і тоді, коли конкуренти мають аналогічні з виробником можливості на кожному етапі розробки та випуску нового товару, а також мають доступ до нових технологій та маркетингових ноу-хау.

Причиною для використання в подібній ситуації цієї стратегії є припущення, що з економічної точки зору потенційні імітатори нового товару вирішуватиме впроваджуватися на ринок лише в тому випадку, якщо будуть впевнені не лише в окупності витрат, а й у отриманні високих прибутків. І якщо раніше технологічний лідер реагував зниженням рівня ціни на новинку, то потенційні конкуренти, швидше за все, ухвалять негативне рішення щодо виходу на новий ринок.

Блокування проникнення потенційних конкурентів за рахунок зниження рівня цін є особливо актуальним, коли новатор захищає технологію, яка може бути використана в нових продуктах (це зниження, крім того, компенсується майбутніми надприбутками від реалізації нових проектів).

«стратегія випередження»- дана стратегія передбачає, що компанія має бути настільки інновативною, щоб мати можливість розробляти і виводити на ринок нову продукцію швидше за конкурентів. При цьому постає проблема «канібалізму» - старі продукти компанії витісняються з ринку з появою нового товару в її асортименті. Ця проблема серйозно заважає реалізації стратегії «випередження».

«стратегія кооперації»- ця стратегія є повною протилежністю стратегії «блокування». Тобто замість того, щоб перешкоджати виходу на ринок конкурентів, компанія навпаки, стимулює їх вихід на новий ринок. Для такої поведінки є кілька причин.

Перша причина, через яку новатор позитивно ставиться до копіювання своєї продукції, полягає у його бажанні встановити певний технологічний стандарт. Чим більше аналогів нової продукції з'явиться, тим масштабнішою використовується технологія, тим більше супутніх нових продуктів вийде на ринок, а отже, ймовірніше зростання інтересу споживачів до нової продукції. Таким чином, перетворюючи свою інновацію на ринковий стандарт, лідер-новатор набуває серйозних переваг.

Друга причина полягає в намірі новатора збільшити зустрічний попит, який є стимулом для підвищення попиту на нову продукцію. Так, наприклад, компанія intel робить доступними для інших компаній свої розробки у галузі виробництва комп'ютерного забезпечення. Все більше компаній закуповує персональні комп'ютери, які стають доступнішими, завдяки використанню нових технологій, а це в свою чергу веде до зростання попиту на мікропроцесори intel.

Досить часто фірми-новатори змушені ліцензувати свої винаходи для отримання доступу до ринків і сфер бізнесу, де вони не мають достатньої компетенції, або при виході на нові географічні ринки.

Найбільш ефективною взаємодією з потенційними конкурентами буде використання комбінації вищезазначених стратегій.

2. Типи інноваційного поведінки фірм

Відповідно до класифікації к.р. раменського виділяють такі типи інноваційної поведінки фірм:

ь Віоленти,

ь Патієнти,

ь Експлеренти,

ь Комутанти.

Віоленти- це великі компанії з масовим виробництвом, розвиненою інфраструктурою та значною науково-дослідною базою. Вони мають високий інноваційний потенціал, вільні фінансові ресурси, наукові розробки, матеріально-технічні засоби для того, щоб не тільки розробити нововведення, а й освоїти його у виробництві та здійснити його комерціалізацію. Можуть виступати у ролі новатора, інвестора та інноватора (залежно від етапу розвитку).

Патієнти- Компанії, що спеціалізуються на випуску унікальних новинок. Патієнт займає вузьку ринкову нішу та обслуговує нестандартних споживачів. Це великі, малі чи середні фірми (наприклад, німецька porsch спеціалізується на випуску спортивних машин класу люкс). Ці фірми мають пристосовну інноваційну політику. Патієнти використовують стратегію диференціації – створюють продукт із специфічними характеристиками. З огляду на унікальність інноваційного продукту, запропонованого цією фірмою, конкуренція у займаному нею сегменті не висока, але це створює додаткові переваги.

Розвиток пацієнт відбувається в межах обраного ринкового сегмента, і отже сильно залежить від ринкової кон'юнктури (що є слабкою стороноюпатієнти). Далі перед фірмою відкриваються дві можливості: або здійснити диверсифікацію (освоїти новий виддіяльності) і перетворитися на віолент, або поступово зменшувати масштаби діяльності і потім піти з ринку.

Крім того, така вузька спеціалізація завдає й інших незручностей - мала або середня компанія-патієнт може бути поглинена віолентом.

Експлеренти- Мета існування таких компаній полягає у постійному випуску радикальних нововведень. Це малі інноваційні компанії. Особливість експлерента у тому, що й інноваційний потенціал включає переважно інтелектуальні ресурси, з допомогою яких розробляються інноваційні продукти.

Експлеренту не вистачає фінансового та матеріально-технічного забезпечення, тому здійснити просування та масштабне поширення своєї розробки він не в змозі. Інакше кажучи, це фірми-новатори, здійснюють перші етапи інноваційного процесу.

Оскільки експлерент відчуває брак фінансових ресурсів, він потребує фінансової підтримки. І якщо допомога надається, то експлерент стрімко розвивається і перетворюється на віолент. За відсутності такої підтримки експлерент швидко витісняється з ринку, і, відповідно, сценаріїв розвитку можуть бути два: або банкрутство, або втрата автономності, тобто перетворення на підрозділ віолента. Якщо експлерент ставати таким підрозділом, то отримує можливість здійснювати свої розробки, не відчуваючи дефіциту фінансових ресурсів. А віолент отримує доступ до ноу-хау підконтрольної компанії.

Комутанти- Фірми, що імітують новинки або пропонують нові види послуг на базі нової продукції. Така стратегія наслідування властива багатьом дрібним фірмам. Їхня роль в інноваційному процесі полягає у сприянні дифузії інновацій. Діяльність їх пов'язана здебільшого із виробництвом легальних копій продуктів відомих компаній, а також наданням послуг із післяпродажного сервісу інноваційних продуктів.

Тема 7. Фінансування інноваційної діяльності

1. Джерела фінансування інноваційної діяльності

Інноваційна діяльність потребує значних інвестицій, пов'язаних із розвитком ресурсного, кадрового та інформаційного потенціалу організацій. З огляду на це формування фінансової бази для здійснення інновацій є важливим елементом державної науково-технологічної політики, на реалізацію якої мають бути залучені ресурси з різних джерел. При цьому форми та методи залучення ресурсів навіть із традиційно сформованих джерел не залишаються постійними у зв'язку зі зміною господарської практики.

напрактиці як дрібні і середні компанії, а й навіть великі часто стикаються з проблемою недостатнього фінансування. Можна виділити три основні перешкоди по дорозі акумулювання фінансових ресурсів.

1. Запланована інновація може бути настільки ризикованою, а майбутні доходи настільки непрогнозованими, що керівництво фірми відмовляється фінансувати проект із власних джерел;

2. Якщо фірма планує фінансувати інновацію за рахунок позикових коштів, а отримання прибутку за проектом очікується лише в довгостроковій перспективі, переконати кредитора у потенціалі інноваційного проекту є досить складним;

3. Може скластися ситуація, коли інвестор виділяє кошти на певний проект, а керівництво фірми вирішує використовувати ці кошти для часткового фінансування іншого нововведення. В результаті на стадії реалізації проекту коштів виявляється недостатньо і один із напрямків закривається.

Світова практика виділяє такі джерела фінансування інновацій:

Державні асигнування

Власні кошти промислових організацій, вищих навчальних закладів

Кошти некомерційних організацій

Кредитні ресурси, приватні заощадження населення та іноземний капітал.

Державна статистика в Росії веде облік джерел фінансування за такими напрямами:

Кошти республіканського (місцевого) бюджету

Власні кошти

Кошти позабюджетних фондів

Кошти організацій підприємницького сектору

Кошти приватних неприбуткових організацій

Кошти іноземних джерел.

Загалом усі джерела можна поділити на 2 великі групи: пряме фінансування та непряме. Пряме фінансування пов'язане з отриманням реальних фінансових коштів, а непряме - це податкові знижки та пільги, податкові кредити, кредитні пільги, лізинг спеціального наукового обладнання, митні пільги, амортизаційні пільги тощо.

2. Державне фінансування

Виділяючи кошти з бюджету, держава має реальною можливістюприскорювати інноваційні процеси, орієнтувати їх у потрібному напрямку та сприяти загальному підвищенню ефективності використання ресурсів, формуванню інноваційного клімату.

Загалом у Росії законодавчим шляхом закріплено положення про те, що асигнування на фінансування наукових досліджень та розробок цивільного призначення виділяються з федерального бюджету у розмірі не менше ніж 3 % від видаткової частини річного федерального бюджету.

Прямі бюджетні асигнування здійснюються на основі поєднання двох форм прямої підтримки: у формі базового фінансування наукової організації та у формі конкурсного розподілу коштів на проведення фундаментальних та пошукових досліджень (система грантів) та реалізацію завдань державних науково-технічних програм (система контрактів). Грант - грошові, матеріальні та інші ресурси, що передаються будь-якими фізичними (юридичними) особами безповоротно та безоплатно будь-якій фізичній (юридичній) особі виключно з метою здійснення наукової діяльності.

Застосування базового фінансування має завдання збереження сучасної матеріально-технічної бази, і навіть висококваліфікованих і творчих кадрів організації.

Більш пріоритетною є форма розподілу бюджетних коштів на основі паралельних конкурсних досліджень та розробок з найважливіших проблем науки та техніки. - форма конкурсного розподілу коштів, що сприятиме формуванню конкурентного середовища в інноваційній сфері.

Можлива двояка форма проведення конкурсів на здобуття державних замовленьдля проведення досліджень та розробок.

По перше , практика виділення держзамовлення на основі. У цьому випадку на попередньому етапі з кола претендентів на отримання держзамовлення обирається організація, яка запропонує найбільше ефективне рішення, Якою і виділяється держзамовлення.

По-друге , практика виконання держзамовлення на основі. У цьому випадку кілька виконавців, які запропонували свої оригінальні та багатообіцяючі способи вирішення проблеми, одержують держзамовлення. Надалі для промислового освоєння вибирається найефективніше рішення. Тому цей варіант розміщення держзамовлення може бути названий конкурсом рішень.

Форма держзамовлення на основі конкурсу готових рішеньдозволить вибрати найбільш ефективне рішення та за рахунок, отриманих від його реалізації доходів, покрити витрати на оплату робіт кільком виконавцям, які виконували державне замовлення.

При цьому в російській практиці знаходить застосування порядок фінансування проектів з виділенням держбюджетних коштів за етапами з наростаючим результатом. Держава прагне звести до мінімуму ступінь ризику та невизначеність, характерних для інноваційних процесів. Тому на початковому етапі, сума коштів, що виділяються, як правило, мінімальна, а якщо в міру реалізації проекту або програми будуть отримані обнадійливі результати, сума асигнувань зростає.

Подібні документи

Нововведення як об'єкт інноваційного керування, розробка програм нововведень. Організація та форми інноваційного менеджменту, експертиза та оцінка ефективності інноваційної діяльності. Інноваційний менеджмент та стратегічне управління.

навчальний посібник, доданий 27.11.2009


Методологічне керування інноваційною діяльністю. Тенденції та різновиди розвитку науки, управління розвитком виробництва. Нововведення як об'єкт інноваційного керування. Класифікація функцій інноваційного менеджменту та їх призначення.

курс лекцій, доданий 27.01.2009


Структурна та організаційна специфіка інноваційного процесу, невизначеності в ньому та необхідність застосування адаптивних підходів. Зміст та завдання системи інноваційного менеджменту. Список видів наукових підходів до інноваційної діяльності.

контрольна робота , доданий 03.07.2009


Сутність та основні цілі інноваційного менеджменту. Об'єктивний характер; основні етапи інноваційного процесу. Інноваційні протиріччя та механізм їх вирішення. Суб'єктивні та об'єктивні закони, що визначають напрями інноваційної політики.

реферат, доданий 24.06.2010


Сучасне трактування інноваційної діяльності в організації, її складові та стадії, принципи організації. Практика інноваційного менеджменту у фірмах Японії, США та Росії. Організаційні та управлінські рішення в інноваційній діяльності.

курсова робота , доданий 14.12.2013


Сутність та завдання інноваційного менеджменту, джерела його фінансування. Вимоги щодо організації інноваційного проекту. Оцінка результатів діяльності науково-дослідних організацій за допомогою інтегрального показника результативності.

контрольна робота , доданий 02.05.2015


Функції та прийоми інноваційного менеджменту, його використання у діяльності підприємства. Організація інноваційного менеджменту на малих та середніх підприємствах. Досвід застосування механізмів інноваційного менеджменту у діяльності ТОВ "Піцерія Престо".

дипломна робота , доданий 29.12.2010


Інноваційний менеджмент як система управління інноваційним процесом, його основні завдання та заходи, що проводяться. Напрями фінансових ресурсів, призначених для інвестицій. Складання зразкового інноваційного договору із застосуванням лізингу.

контрольна робота , доданий 14.07.2009


Поняття інноваційного менеджменту, його сутність та особливості, місце та значення в управлінні сучасною організацією. Рівні інноваційного менеджменту, їх характеристика та відмінні риси. Причини складності розвитку інноваційної сфери у Росії.

реферат, доданий 17.04.2009


Інноваційний менеджмент: причини виникнення, зміст, особливості та об'єкт вивчення. П'ять типових нових комбінацій, що призводять до розвитку виробництва та ринку. Види стратегій інноваційної діяльності, їх характеристика та досвід застосування.

В умовах дії російських промислових підприємств, орієнтованих на інноваційний розвиток, нагадують швидше паніку, ніж систему стратегічного планування. У чому виявляється паніка? У компаніях виникає відчуття, що інноваційних проектів багато і втрачається контроль за їх постановкою, розвитком. Керівництво перебуває у стані цейтноту від надлишку інформації, що у різних системах і важко піддається зіставленню. Якщо і здійснюється стратегічне планування, то плани не виконуються в силу багаторівневого інноваційного процесу та управління в цілому. Відсутність розвиненої технології управлінського обліку призводить до того, що з загальної стабільної ситуації у компанії незрозуміло, чи є потенціал для інноваційного розвитку, хоча інноваційна діяльність здійснюється. Інноваційні та самонавчальні компанії, що входять до організаційної мережі, стають вразливими через розбіжність інтересів, що може призвести до відходу окремої компанії і, як результат, руйнування мережі як основи інноваційного розвитку.

Відмінність сучасного підходу до здійснення інноваційної діяльності полягає в тому, що інновації базуються не так на результатах світової новизни та креативних змін, як на ефективному стратегічному управлінні інноваційними процесами, що відбуваються як в окремій компанії, так і всередині організаційної мережі. Інновацією у разі є вибір системи стратегічної модернізації. Виникають питання, чи знають компанії, яку інноваційну стратегію обрати і як відбувається реалізація цієї стратегії в умовах?

Використання самонавчальними компаніями мережевої взаємодії як можливе, а й необхідне засіб забезпечення інноваційного розвитку. Будь-яке промислове підприємство - самонавчальна організація, оскільки виробництво звичайних товарів та послуг витісняється виробництвом соціально та культурно акцентованих продуктів, що передбачають можливість задоволення потреб і в технологічному відношенні відповідних планці стандартів, що задається поточним станом сфери ідей та технологій.

Механізм управління на основі мережевої взаємодії компаній, що самонавчаються, безпосередньо залежить від сформованої та обраної інноваційної стратегії самонавчається компанії, що визначає її місце в організаційній мережі.

Таким чином, недоцільно для компаній, що самонавчаються, розробляти процес стратегічного планування і процес формування інноваційної стратегії одночасно. Необхідно надати розробці стратегії компанії, орієнтованої на інноваційний розвиток, комплексний вигляд: вбудувати у процес стратегічного планування аналіз інноваційності зовнішньої та внутрішнього середовища.

Стратегічне планування компанії, що самонавчається, може отримати найменування інноваційно-стратегічного планування і відбуватися в самонавчальній компанії так, як показано на рис. 11.3.

Етап І. Місія та цілі компанії.Формування інноваційної стратегії самонавчається компанії починається з чіткого розуміння місії та цілей функціонування. Місія у стратегічному управлінні – це спільна мета діяльності компанії. Вона визначає сутність організації та перспективи її зростання 1 .

Мал. 11.3.

Нині, на думку В.М. Баса стратегічно важливими є чотири проекції показників, які враховують такі критично важливі аспекти, як ринок, фінанси, бізнес-процеси та інтелектуальний капітал. Ця система є непросто набір цілей і показників, але систему причинно-наслідкових зв'язків з-поміж них. Стратегічні цілі організації у чотирьох важливих сферах її діяльності (фінанси, маркетинг, внутрішні процеси, розвиток) пов'язуються в єдину карту цілей.

На наш погляд, саме карта цілей Баса забезпечить інноваційний розвиток компанії, що самонавчається, що здійснює свою діяльність на основі як внутрішнього потенціалу, так і орієнтованого на ринок.

Етап ІІ. Аналіз довкілля.На даному етапі проводять оцінку стану та перспектив розвитку важливих для фірми факторів. довкілляпрямого та непрямого впливу. Аналіз служить інструментом, за допомогою якого розробники стратегії контролюють стан зовнішніх факторів з метою передбачення потенційних загроз і можливостей, що відкриваються.

Внаслідок пріоритетності інноваційного розвитку доцільно виділити поряд із зовнішнім і внутрішнім середовищем інноваційний попит (аналіз інноваційної ситуації), дослідження якого дозволяє компанії досягти мети інноваційного розвитку, що стоять перед нею.

При визначенні інноваційного попиту компанія, що самонавчається, виробляє уявлення про бажану потребу на інноваційний товар і про інноваційні умови розвитку свого бізнесу.

Інноваційний попит - це потреби ринку в інноваціях за певний період часу і науково-технічні умови в оточенні фірми, що впливають на здійснення інноваційної діяльності в рамках тієї чи іншої інноваційної стратегії.

У будь-який окремо взятий момент часу рівень інноваційного попиту може бути нижчим за бажаний, відповідати йому або перевищувати його. Відповідно кожної компанії бажаний рівень інноваційного попиту визначається індивідуально. У зв'язку з цим аналіз інноваційного попиту ґрунтуватиметься на трьох рівневих градаціях: низький, середній та високий.

Визначення інноваційного попиту базується на розрахунках насиченості дослідниками, частки відвантаженої інноваційної продукції, коефіцієнтів винахідницької активності, патентування тощо.

Оцінка інноваційного попиту дозволяє визначити основні інноваційні показники сектору діяльності, галузі науки, суб'єкта, провести оцінку сил конкуренції і конкурентних позицій підприємств, спрогнозувати можливі події найближчих конкурентів, оцінити перспективи розвитку сектора діяльності, розглянути пріоритетність напрями развития.

Етап ІІІ. Управлінське обстеження.Аналіз внутрішнього середовища фірми розкриває той потенціал, який розраховує фірма у конкурентній боротьбі задля досягнення своїх інноваційних цілей.

ВАЖЛИВО. Головним фактором, що визначає інноваційну стратегію, є інноваційний потенціал компанії. Організація, що самонавчається, будучи частиною зовнішнього середовища, повинна у своїй інноваційній діяльності не тільки адаптуватися до будь-якої зміни зовнішнього середовища, але й вміти пристосувати до цих змін своє внутрішнє середовище, чому сприяє оцінка потенціалу, виявлення слабких і сильних місць та розвиток його складових.

Аналіз інноваційного потенціалу як процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів та зовнішніх можливостей підприємства у сфері здійснення інноваційної діяльності слід виділити у підетап управлінського обстеження інноваційно-стратегічного планування.

Оцінка інноваційного потенціалу відбувається на основі вивчення функціональних областей компанії, таких як науково-дослідна складова, персонал, фінанси та матеріально-технічна база.

Результати оцінки інноваційного потенціалу дозволяють виявити його резерви та можливості ( сильні сторони), "вузькі місця" ( слабкі сторони) та визначити напрями адаптації інноваційних можливостей до умов зовнішнього середовища при виборі інноваційної стратегії.

Кінцева мета оцінки інноваційного потенціалу полягає у прийнятті рішення у сфері вибору стратегічної спрямованості інноваційної діяльності.

Етап IV. Аналіз альтернатив та вибір інноваційної стратегії.Визначення стратегічних альтернатив є наступним етапом процесу стратегічного управлінняякий займає ключове місце. Різних альтернатив може бути досить багато, але на практиці вони обмежуються потенційними інноваційними можливостями організації, що залежать від динаміки інноваційних розробок, доступності фінансових ресурсів, кваліфікації персоналу, наявності матеріальних ресурсів тощо; вимогами довкілля та цілями підприємства. Формулювання інноваційної стратегії відбувається за такою класифікацією: стратегія дослідницького лідерства, стратегія торгівлі дослідженнями, стратегія підприємливості та стратегія комерсанта.

Стратегія дослідницького лідерствахарактерна для тих самонавчених компаній, які, розвиваючи внутрішній потенціал, Самостійно керують усіма процесами розробки інновацій. Дані компанії генерують власні інноваційні ідеї, які потім самі розвивають, впроваджують у виробництво, тобто. створюють та реалізують інновації.

Стратегія дослідницького лідерства реалізується підприємствами із досить сильним підрозділом НДДКР, що займається різноплановими дослідженнями, та підприємствами з високим технологічним потенціалом.

Стратегія торгівлі дослідженнямизаснована на тому, що ці компанії спеціалізуються лише на деяких процесах розробки інновації, зокрема на поширенні результатів своєї діяльності у вигляді інноваційних розробок «на бік». Найчастіше це ті підприємства, які працюють на замовлення.

Стратегія підприємливостіполягає в тому, що на основі придбаної інноваційної ідеї продукції (наприклад, шляхом закупівлі ліцензії) фірма, здійснюючи інноваційну діяльність, створює інновації. Успіх стратегії залежить від адаптації розробки до умов конкретного виробництва, для чого потрібні відповідний технологічний рівень виробництва, професіоналізм працівників, здатних швидко освоювати «чужі» інноваційні ідеї та технології.

Стратегія комерсантахарактеризується тим, що дані компанії набувають найкращі ідеї, продукти, інновації з різних джерел і пропонують клієнтам продукцію за конкурентними цінами. Компаніям, які дотримуються цієї стратегії, притаманні чітка орієнтація ринку і грамотний маркетинг (детальне дослідження інноваційного попиту, пробний маркетинг, ринкова орієнтація).

При здійсненні вибору фірмою інноваційної стратегії компетентні особи повинні відповісти на запитання: чому необхідно змінити інноваційну стратегію і чи взагалі?

Організація вибере ту стратегію, яка дозволяє повною мірою використовувати існуючий потенціал у ситуації, що склалася в зовнішньому середовищі.

Для демонстрації можливостей здійснення перспективного вибору інноваційної стратегії, залежно від рівнів інноваційного попиту та інноваційного потенціалу, створюється матриця «інноваційний попит - інноваційний потенціал» (рис. 11.4). Як інструмент вибору інноваційної стратегії та вирівнювання здатності промислового підприємствадо інноваційного розвитку вона наочно демонструє перспективи стратегічного вибору в галузі інноватики, що вкрай важливо для забезпечення сталого розвитку бізнесу в умовах інноваційної економіки, що формується.

Мал. 11.4.

Логіка матриці заснована на тому, що:

• ? розташування інноваційної стратегії в матриці залежить від рівнів інноваційного потенціалу: чим вищий рівень інноваційного потенціалу, тим більше можливостей з'являється для здійснення власних НДДКР та використання їх у діяльності компанії (стратегія дослідницького лідерства може реалізуватися лише за високого інноваційного потенціалу);
• ? рівні інноваційного попиту визначають як ринкову орієнтацію організації, так і можливості заняття ринкової позиції компанією, що самонавчається (стратегія комерсанта, яка реалізується тільки при високому і середньому рівнях інноваційного попиту, в іншому випадку сенс їх діяльності втрачається);
• ? нарощування інноваційного потенціалу може призвести до ініціювання, збільшення інноваційного попиту (рух інноваційних стратегій щодо діагоналі, наприклад, стратегія торгівлі дослідженнями та підприємливості).

Таким чином, при нарощуванні інноваційного потенціалу, ініціюючи тим самим інноваційний попит, компанії переходять більш високий рівень інноваційного розвитку.

Етап V. Управління реалізацією інноваційної стратегії.Виконання стратегії є найскладнішим, оскільки саме тут матеріалізуються усі розробки та наміри попередніх етапів.

Формалізувавши інноваційну стратегію, важливо побудувати систему, яка б забезпечувала її ефективну реалізацію. Необхідно здійснити трансляцію стратегії, подолати спротив в організації 1 .

План реалізації інноваційної стратегії передбачає конкретизацію загальних стратегічних положень інноваційної діяльності підприємства, тобто. розробку напрямів та програм тактичних заходів щодо досягнення конкретних цілей, передбачених в інноваційній стратегії підприємства. З використанням позиції Л.М. Огольовий план реалізації інноваційної стратегії в залежності від обраного виду може виглядати так:

• 1) проведення НДДКР з розробки ідеї нововведення, здійснення лабораторних досліджень, виготовлення лабораторних зразків нової продукції, видів нової техніки, нових конструкцій та виробів;
• 2) підбір нових видів сировини, матеріалів виготовлення нових видів продукції;
• 3) розробка технологічного процесувиготовлення нової продукції;
• 4) проектування, виготовлення, випробування та освоєння зразків нових засобів праці, тобто. нової техніки, необхідної виготовлення продукції, зокрема машин, механізмів, приладів;
• 5) розробка та впровадження нових організаційно-управлінських рішень, спрямованих на реалізацію нововведень;
• 6) дослідження, розробка або придбання необхідних інформаційних ресурсів та інформаційного забезпеченняінновацій;
• 7) підготовка, навчання, перекваліфікація та спеціальні методи підбору персоналу, необхідного для проведення НДДКР;
• 8) проведення робіт або придбання необхідної документації щодо ліцензування, патентування, ноу-хау;
• 9) організація та проведення маркетингових дослідженьщодо просування інновації.

Намічені плани здійснюються залежно від інноваційної стратегії та вибору унікальних переваг (науково-дослідницька діяльність, купівля-продаж інноваційних розробок тощо).

Організаційне забезпечення реалізації інноваційної стратегії обов'язково через те, що інноваційна діяльність (що відрізняється від звичайної) посідає особливе місце у просторі компанії, забезпечуючи її розвиток загалом.

Варіанти просторового виділення інноваційної діяльності залежать від можливостей компанії та її масштабів та можуть бути такими:

• ? створення науково-технічних підрозділів;
• ? створення проектної групи (як самостійного підрозділу, так і в рамках проектно-функціональної чи матричної організаційної структури);
• ? створення підприємства у рамках дивізіональної організаційної структури;
• ? створення спільних із суб'єктами довкілля дослідницьких центрів;
• ? прийняття окремих працівників, які виконують функції щодо здійснення інноваційної діяльності.

Етап VI. Оцінка інноваційної стратегії.Основною метою інноваційного планування є оцінка досягнення (чи недосягнення) певних конкретних показників інноваційної діяльності. У ході контролю за виконанням показників оцінюється ступінь цього виконання, виявляються та оцінюються причини та наслідки відхилень, що виникають. З цього повинен логічно випливати процес вжиття певної системи заходів, спрямованих на усунення виявлених негативних проявів. При цьому може відбутися повернення до етапу «Місія та цілі компанії» (за необхідності коригувального впливу).

Оголєва Л.М., Чернецова О.В., Радиковський В.М. Реінжиніринг виробництва: навчань, посібник / за ред. Л.М. Огольовий. М: КноРус, 2005. С. 184-186.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1. Теоретико-методологічні засади стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

1.1 Історія розвитку стратегічного планування

1.2 Основні підходи до планування

2.1 Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону

2.2 Заходи щодо реалізації та проблеми, пов'язані з інноваційним розвитком регіону

3. Розробка стратегічного плануінноваційного розвитку регіону

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

На сьогоднішній день перехід до інноваційно-орієнтованої економіки є основною світовою тенденцією, яка спрямована на формування стабільного економічного розвитку та ґрунтується на інтелектуальних ресурсах, нових технологіях, що породжує підвищення важливості управління інноваційними процесами у регіонах. Стратегічне планування стає одним із основних інструментів інноваційного розвитку і має базуватися на принципах вибірковості цілей, мультиплікативності, обмеженості ресурсів, обліку специфіки регіону та ін.

Розробка та реалізація стратегії інноваційного розвитку регіону необхідна для вирішення завдань інтенсифікації та модернізації виробництва, зростання рівня конкурентоспроможності, орієнтації економіки на експорт, зміцнення позицій регіону у масштабах світу та країни, вирішення соціальних та економічних проблем.

Актуальність теми роботи обумовлена ​​??недостатньою опрацьованістю різних аспектів застосування стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів. Враховуючи високу теоретичну та практичну значимість даної теми, необхідно більш ретельне вивчення питань, пов'язаних з удосконаленням інноваційного потенціалу регіонів та пошуком ефективних методик його оцінки, взаємодії учасників інноваційного процесу, розробки заходів щодо реалізації стратегічних пріоритетів інноваційного розвитку.

Розглядаючи регіон як суб'єкт господарювання, який розвивається на базі інноваційної ідеології, історичних традицій, конкурентних переваг, необхідна розробка практичного інструментарію стратегічного планування інноваційного розвитку.

Забезпечення високого та стабільного рівня добробуту, покращення якості життя населення, зростання конкурентоспроможності регіонів неможливе без формування інноваційної моделі економічного розвитку регіонів. Переорієнтація економіки країни на інноваційну модель розвитку - досить тривалий і трудомісткий процес, що передбачає сукупність цілеспрямованих заходів, вкладених у активацію інноваційних процесів, координацію перетворень ресурсів, термінів і етапів, об'єднаних у єдину стратегію.

Через відсутність загальної концепції та моделей інноваційного розвитку формування інноваційної економіки країни відбувається на тлі посилення соціально-економічних диспропорцій. На сьогоднішній день помітно збільшення кількості регіонів, які значно відстають у своєму економічному розвитку від середньоросійських показників за темпами зростання.

У таких умовах розробка стратегії інноваційного розвитку регіонів стає обов'язковою умовою подальших ефективних перетворень та розвитку інтеграційних процесів. Проблема формування даної стратегії обумовлює важливість аналізу поточного стану методів стратегічного планування щодо їх відповідності потребам інноваційно-орієнтованого розвитку регіону. Концепція довгострокового соціально-економічного розвитку Російської Федераціїна період до 2020 року // затверджена розпорядженням Уряду Російської Федерації від 17 листопада 2008 р. № 1662-р

Чинна система стратегічного управління соціально-економічного розвитку регіонів недосконала: у ній немає взаємозв'язку стратегічного планування економічного та інноваційного розвитку регіонів, а також не використовуються прогнози регіонального інноваційного розвитку. Застосовувані планові показники не дають комплексної оцінки інноваційним процесам та стану інноваційних систем регіонів.

Методи управління та планування соціально-економічного розвитку регіонів, які використовуються на даний момент, показують свою неефективність в умовах переходу до інноваційної моделі та зумовлюють необхідність удосконалення методології стратегічного планування.

Метою цієї роботи є системне дослідження та розробка комплексу заходів щодо модернізації стратегічного планування інноваційної діяльності регіонів.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

- розкрити сутність поняття «стратегія інноваційного розвитку регіону» та розглянути основні засади стратегічного планування інноваційного розвитку;

- Вивчити методику оцінки інноваційного потенціалу;

- Провести аналіз основних соціально-економічних закономірностей розвитку регіону, які впливають на інноваційну діяльність;

- визначити взаємозв'язок показників валового регіонального продукту та інноваційного потенціалу;

- розробити перелік заходів щодо реалізації стратегічного планування інноваційного розвитку регіону.

Об'єкт дослідження - управління інноваційним розвитком регіону.

Предмет дослідження – економічні та управлінські механізми вдосконалення стратегічного планування інноваційного розвитку регіону.

Теоретичною основою цього дослідження стали наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, присвячені стратегічному плануванню інноваційного розвитку, а також нормативно-правові акти Російської Федерації з проблем соціально-економічної та інноваційної політики.

1. Теоретико-методологічні засади стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

1.1 Історія розвитку стратегічного планування

Міжнародна практика показує, що з ринкової економіки помітна тенденція посилення взаємодії управління і механізмів ринкового саморегулювання. Важливим завданням управління економікою за таких умов стає забезпечення сталого розвитку регіонів.

Оскільки основною функцією управління є планування, розробка системи планування стратегічного розвитку регіонів стає актуальним завданням.

Планування стає необхідним у міру розвитку суспільно-державної та муніципальної власності. На основі історичних даних можна зробити висновок про те, що СРСР став першою державою, де ідея про можливість планомірного управління народним господарством, запропонована Марксом, була реалізована на практиці.

Для організації планового керівництва в 1917 році в СРСР було створено Вищу Раду Народного Господарства (ВРНГ), а в 1920 році - Державна комісія з електрифікації, на основі якої наступного року було організовано Держплан (загальнодержавна планова комісія).

Формування та розвиток методів планування та прогнозування на зовнішньоекономічному рівні в Росії почалося у 20-х роках ХХ століття. Карагадян О.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

Основними питаннями планування були такі:

Підходи до планування. Деякі вчені розглядали як відправний пункт методології планування генетичні та телеологічні засади створення плану. Генетичний підхід ґрунтується на об'єктивних умовах, аналізі досвіду інших країн та екстраполяції на майбутнє. У межах планування це означало спрямованість наукове передбачення з урахуванням минулого досвіду, не враховує потреби нашого суспільства та поточних умов. Теологічний підхід передбачає цільову побудову перетворень;

У методології планування протягом тривалого часу залишалося спірним питання про пропорції об'єктивного та суб'єктивного початку розробки плану. Деякі вчені вважали, що процес вибору мети залежить від суб'єктивної позиції певного спеціаліста чи державного чиновника. Цей факт відсував об'єктивні умови другого план і робив проблематичною цільову установку плану. Ця проблема призвела до виникнення бюрократичного стилю управління економікою;

- Увага вчених того часу було сфокусовано на реальності планів, їх відповідності наявним можливостям.

Особливістю перших планів став необов'язковий характер виконання. Лише з 30-х років вони стали суворо обов'язковими та набули характеру директив. Став розширюватися перелік об'єктів планування та відповідних показників. Разом із плануванням розвитку економіки увага приділялася плануванню соціально-економічного розвитку, а згодом і плануванню охорони навколишнього середовища.

Важливий внесок у розвиток інструментарію планування було зроблено вітчизняними вченими В.В. Леонтьєвим, В.С. Немчінова, Л.В. Канторовичем та Н.П. Федоренко. Як основний метод планування став використовуватися балансовий метод, а пізніше - проблемно-комплексний і територіально-комплексний. Наприкінці 1970-х років у СРСР першому плані вийшли методи оптимізації, основі яких було розроблено економіко-математичні моделі ефективного функціонування економіки та галузевого планування.

Одним із важливих етапів стало ухвалення постанови «Про поліпшення планування та посилення впливу господарського механізму на підвищення ефективності виробництва та якості робіт» у 1979 році. Згідно з цим документом передбачалося посилення ролі середньострокових планів.

У наступному постанові 1987 року було визначено низку заходів, вкладених у підвищення наукової обгрунтованості планів, і перехід до економічних методів планування. У цьому значної ролі грала розробка концепції соціально-економічного розвитку на довгостроковий період, в якій визначалися пріоритети розвитку економіки, а також напрями інвестиційної політики, науково-технічного прогресу та соціальної політики. Передбачалася також розробка річних та п'ятирічних планів та скорочення переліку показників.

Однак, незважаючи на свою наукову обґрунтованість, ці підходи не були реалізовані на практиці. Реформи економіки 90-х породили безліч невірних економічних міркувань розвитку економіки країни. Зокрема відбулася відмова від методів планового регулювання на користь методів ринкової економіки.

Система централізованого економічного планування було зруйновано, а планові органи у структурах територіального управління скасовано. Припинення роботи з комплексного аналізу соціально-економічної ситуації та прогнозування соціально-економічного розвитку спричинило руйнування інформаційної бази розрахунків аналітичного характеру. Це викликало дезорганізацію економіки та втрату управління нею. Економічні реформи, створені задля створення ефективної економіки виявилися спрямованими проти населення. У суспільстві стали переважати негативні тенденції щодо погіршення демографічної ситуації:

- Зниження чисельності населення;

- перевищення смертності над народжуваністю;

- Скорочення тривалості життя;

- зростання загальної захворюваності;

- загальне зниження рівня життя;

- Руйнування соціальної сфери.

На рівні регіонів тенденції розвитку соціально-економічних процесів майже повністю відповідають загальноросійським. Надання організаціям права самостійно визначати ціни продукції призвело до зростання інфляції витрат, перенесення їх у споживачів. Як наслідок, платоспроможний попит продукції впав, що викликало різкий спад натуральних обсягів виробництва.

Перехід від планових методів управління до ринкових надав негативний вплив і на сільське господарство, яке зазнало серйозного спаду. На сьогоднішній день криза сільськогосподарської сфери ще повністю не подолана, незважаючи на підтримку з боку держави.

Таким чином, російський досвід планування соціально-економічних процесів говорить про те, що розвиток системи планування в СРСР походив від стратегічного індикативного планування до тотального директивного. На початку 90-х років ХХ століття було здійснено повну відмову від планування соціально-економічного розвитку країни в цілому, у тому числі й регіональних соціально-економічних систем, що різко знизило ефективність діяльності владних структур і стало одним із головних чинників погіршення стану економіки та соціальної сфери.

Основними причинами відмови від планування стали, по-перше, недосконалість директивного планування та підвищена деталізація планів; по-друге, прийняття тези про «несумісність плану та ринку»; по-третє, відсутність ресурсів соціально-економічного розвитку.

1.2. Основні підходи до планування

Теоретико-методологічні основи планування, створені вітчизняними економістами, та практичний досвід СРСР стали основою для розробок у галузі економічного планування та прогнозування у зарубіжних країнах.

У 60-х роках ХХ століття за кордоном почало відбуватися розширення сфери індикативного планування та ускладнення державного апарату. Необхідність планування макроекономічних процесів була викликана економічною нестабільністю, посиленням ступеня інтеграції різних господарських одиниць та секторів економіки, зростанням частки держави у використанні ВВП, наростаючим погіршенням довкілля внаслідок діяльності приватних підприємств.

У ряді капіталістичних країн у 50-ті роки ХХ століття набуло широкого розвитку індикативне планування, яке довело високу ефективність як державного регулювання ринкової економіки.

У наступне десятиліття у цих державах почалося розширення галузі планування та ускладнення адміністративного апарату. Планування посідало важливе місце серед способів державного регулювання економіки.

Проаналізувавши досвід планування іноземних держав, можна виділити чотири підходи до визначення поняття індикативного планування, що відбивають його різні аспекти.

Відповідно до першого підходу індикативне планування є макроекономічним плануванням за відносної самостійності суб'єктів господарювання. Цей підхід застосовувався у Росії та Китаї. Індикативне планування розглядалося як «процес формування системи параметрів (індикаторів), що характеризують стан та розвиток економіки країни, що відповідає державній соціально-економічній політиці, та встановлення заходів державного впливу на соціальні та економічні процесиз метою досягнення вказаних індикаторів». Світова економіка: підручник / А. А. Абалкіна та ін. - Москва: Юрайт: ВД Юрайт, 2011. - с.241

Наступний підхід до індикативного планування відображає його інформаційно-орієнтуючу та мотиваційну функції. Відповідно до нього індикативне планування означає, що «держава в інтересах усієї нації з урахуванням потреб регіонів, а також суб'єктів ринку розробляє проекти економічного розвитку всього народного господарства (у тому числі приватного сектору); встановлюються конкретні господарські орієнтири, включаючи макроекономічні параметри та забезпечені ресурсами структурні показники». Там же, с.242 Таким чином відбувається мотивація приватних підприємств до активної участі у виконанні завдань, що стоять перед державою та реалізації загальнонаціональних проектів.

Третій підхід ґрунтується на тому, що в індикативному плані є обов'язкові завдання для державних підприємств. Приватні підприємства також орієнтуються на індикатори цього плану, незважаючи на те, що це має необов'язковий характер. Відповідно під індикативним планом розуміється система показників, що реалізують централізоване управління та опосередковане регулювання різних секторів економіки. Сюди включаються орієнтуючі показники, що мають інформаційне значення для підприємств, директивні показники та економічні регулятори, зокрема податки, ціни, процентні ставки та інші економічні нормативи.

Послідовники четвертого підходу вважали, що індикативне планування - це механізм координації дій та інтересів держави та інших суб'єктів економіки. Кудров, В. М. Світова економіка: підручник/В. М. Кудров. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - с.215 Дане планування виконує одночасно інформаційну та координаційну роль і передбачає узгодження діяльності державних органів, регіонів та підприємств у процесі самостійної розробки кожним із них власних планів та виробничо-господарських програм. Прихильники цього підходу вважали план результатом різноманітних уточнень і узгоджень, що робить усіх учасників зацікавленими у реалізації. При цьому планові показники мають необов'язковий характер і виступають лише економічними індикаторами, що відображають інформацію про очікувану економічну кон'юнктуру.

Саме координуюча функція індикативного планування головна, т.к. всі інші функції, однак, присутні й у системі центрально-директивного планування. Але саме індикативне планування дає можливість рівноправної взаємодії державних органів та приватних підприємств.

Таким чином, індикативне планування - це процес формування системи параметрів, що характеризують стан та розвиток економіки країни; визначення пріоритетів та розроблення заходів державного регулювання соціально-економічних процесів, спрямованих на досягнення встановлених індикаторів.

В індикативних планах відсутні обов'язкові завдання суб'єктам господарювання, вони розробляються з урахуванням пропозицій приватного бізнесу. Таким чином, індикативні плани не перешкоджають вільному цілепокладання самостійно господарюючих суб'єктів, а виконують для них функцію «маяків, що висвітлюють перспективні напрямки економічної кон'юнктурита політики держави». Кудров, В. М. Світова економіка: підручник/В. М. Кудров. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - с. 294

Участь у процесі планування приватних підприємств призвела до структурної форми індикативного планування, коли держава проводить ще й структурну політику відповідно до відповідних цільових програм. Приватним підприємствам надається підтримка пропорційно їхньому ступеню участі у даних програмах. Інтереси державних та приватних суб'єктів управління регулюються через застосування податкових пільг, кредитів на пільгових умовах та інших заходів державної підтримки.

p align="justify"> Для стратегічної форми індикативного планування характерна гнучкість, необхідна при швидких змінах в економіці і сприяє розробці та реалізації довгострокової соціально-економічної політики. У стратегічному плануванні порівняно зі структурною його формою значно скорочується регламентація дій суб'єктів, термінів та кількість показників планування.

стратегічний планування інноваційний потенціал

2. Напрями інноваційного розвитку регіону та методи їх реалізації

2.1 Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону

Інноваційний розвиток ґрунтується на постійно нарощуваній силі науки та високих технологій і стає головним шляхом розвитку суспільства в умовах сучасної цивілізації. Основною особливістю інноваційного підходу є те, що сфера науково-технічної діяльності стає домінуючою у питаннях розвитку територій та забезпечує оптимальне поєднання економічного зростання, соціального прогресу та охорони навколишнього середовища.

Аналіз процесів, що відбуваються в сучасній економіці, показує, що для зростання її ефективності необхідно стимулювати процес накопичення та реалізації знань, здатність регіонів впроваджувати у виробництво нові розробки та технології. Ці аспекти є основним джерелом стабільного економічного зростання та соціального розвитку.

У зв'язку з цим актуальним науковим завданням сьогодні стає вивчення методологічних підходів до розвитку інноваційної системи та обґрунтування такого розвитку, покликаного забезпечити стабільне економічне зростання регіонів.

Видається необхідним визначитися з методологічними основами формування інноваційної системи на регіональному рівні, передумови яких почали складатися у другій половині ХХ століття.

Вітчизняними вченими того часу інноваційна економіка розглядалася як принципово нова модель розширеного відтворення, головна роль якої відведена інноваційному розвитку, науково-технічному прогресу, а інформація стає важливою складовою процесу відтворення.

Реалізація інноваційної економіки відбувається через такі інновації:

- технологічні інновації, що характеризуються суттєвим внеском людських ресурсів, порівняно з матеріальними;

- організаційно-управлінські технології чи інноваційний менеджмент;

- інноваційну культуру, зокрема освітні технології.

Основними проблемами переходу до інноваційної економіки є створення інновацій, готовність суспільства до інновацій, їх відтворення, а також відтворення інноваційної діяльності та механізмів її регулювання.

Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону випливають із регіональної науково-інноваційної політики, що визначається економічними умовами конкретного регіону. Завдання інноваційного розвитку регіону ґрунтуються на створенні та розвитку сучасної інфраструктури та системи фінансового забезпечення, визначення пріоритетів, створенні та реалізації відповідних програм та проектів.

Процес вибору пріоритетів в інноваційному розвитку має ґрунтуватися на вивченні існуючих ресурсів, аналізі різних обмежень промислового виробництва для забезпечення стабільної конкурентоспроможності вітчизняних виробників на російському та світовому ринках та оцінці можливостей інноваційного фактора у їхньому подоланні.

З погляду системного підходу регіональне регулювання інноваційного розвитку - це відкрита система, яка піддається впливу зовнішніх і внутрішніх чинників.

Факторами зовнішнього впливу, які впливають на напрями інноваційної політики у регіонах ставляться такі:

- національні пріоритети;

- регіональні пріоритети;

- федеральна науково-технічна та інноваційна політика;

- Федеральне законодавство;

- регіональне законодавство та ін.

Будь-які серйозні зміни цих чинників призводять до трансформації стратегічних напрямів розвитку регіонів та методом управління регіоном.

До факторів внутрішнього впливу, які впливають на напрямки регіональної інноваційної політики, належать:

- особливості регіонального господарського середовища, пов'язані з галузевою спрямованістю, ступенем розвиненості продуктивних сил у регіоні, наявним науковим та виробничо-технічним потенціалом;

- інноваційні ініціативи суб'єктів господарювання;

- Мотиваційний механізм, що змінюється відповідно до розвитку виробничих відносин.

На думку вчених, «не існує єдиного рецепта застосування різних заходів щодо реалізації регіональної науково-інноваційної політики. Кожна держава та кожен регіон підходить до вирішення завдань регіонального інноваційного розвитку з урахуванням своїх особливостей, традицій, ресурсів та потреб». Регіональна економіка/Под ред. Р. Поляка. - М: Юніті-Дана,2013. -С.242

2.2 Заходи щодо реалізації та проблеми, пов'язані з інноваційним розвитком регіону

Аналіз інноваційної діяльності регіонів дозволяє виявити низку організаційно-економічних заходів, що сприяють регіональному інноваційному розвитку.

До них відносяться:

- реалізація конкретних цільових програм на національному, регіональному та місцевих рівнях;

- прямі державні субсидії та асигнування регіональних органів влади;

- податкові пільги, які надаються з метою мотивації регіонального інноваційного розвитку;

- Створення наукових парків;

- Формування інкубаторів малого інноваційного бізнесу;

- формування за підтримки держави центрів з передачі технологій із державного сектора у промисловість;

- Організація консультування підприємців щодо впровадження інновацій та інші.

Управління інноваційними процесами у Росії відбувається двох рівнях: регіональному і федеральному. Федеральний рівень передбачає управління, орієнтоване створення державних структур регулювання інноваційної діяльністю, розробки методології та механізмів, вироблення податкової та інвестиційної політики, визначення відповідної нормативно-правової бази.

Суб'єктами реалізації інноваційної політики є регіональні органи державної влади, суб'єкти господарювання та населення. Ці суб'єкти не рівнозначні за своїми завданнями в реалізації регіональної інноваційної політики. на регіональні державні органивладі покладено ширший перелік завдань, причому вони є не лише їх виконавцем, а й автором наповнення політики, легітимним органом, який відповідає за реалізацію інноваційної політики в цілому. Будучи виконавцем, державні органи регіонів створюють необхідні умови для стимулювання реалізації політики і здійснюють свою діяльність відповідно до цих умов.

Суб'єкти господарювання та населення беруть участь у реалізації інноваційної політики в тій мірі, в якій державі вдається залучити їх до цієї діяльності шляхом створення стимулюючих умов.

Реалізація інноваційної політики в регіоні передбачає формування спеціального механізму, спрямованого на досягнення цілей та прийняття стратегічних рішень у рамках встановлених пріоритетів та напрямів діяльності.

У Російській Федерації на сьогоднішній день здійснюється активна діяльність зі створення інноваційної системи на загальнонаціональному та регіональних рівнях. Починаючи з 1997 року ведеться робота у цьому напрямі, проте поки що можна констатувати факт, що окремі елементи даної системи доки взаємопов'язані між собою й іншими секторами економіки. Вивчення та перенесення досвіду інших країн на російську дійсність відбувалося шляхом запозичення окремих елементів у відриві від єдиних механізмів, що не призвело до позитивних результатів. Через війну Росії вдалося забезпечити прориву у сфері інноваційного розвитку.

Вирізняють такі підходи до створення системи інноваційного розвитку в регіоні:

- процесний;

- інституційно-еволюційний;

- ринковий;

- Консолідуючий лідерський.

На сьогоднішній день система формування інноваційного процесу недостатньо адаптована до ринкової економіки, основною причиною чого є криза науки, інноваційної діяльності та технологічного розвитку. Відсутні стратегічні пріоритети на загальнонаціональному та регіональному рівнях. У недостатній мірі застосовуються нові механізми кооперації та інформаційного обміну знаннями.

Основні аспекти інноваційної діяльності регіонів повинні ґрунтуватися на оцінці їхнього інноваційного стану за основними параметрами. Аналіз існуючих підходів та практичного досвіду дає змогу виявити основні пріоритетні напрямки, що мають стати основою для розробки стратегії інноваційного розвитку. Вони повинні включати:

- поширення нових технологій та освоєння нових напрямів технологічних укладів майбутнього, зростання конкурентоспроможності російського виробництва, освоєння нових ринків та підвищення рівня життя населення;

- сприяння пріоритетним дослідженням у галузі техніки та технологій нового покоління, які забезпечать конкурентоспроможність товарів вітчизняного виробництва на внутрішньому та зовнішньому ринках;

- прискорений розвиток інформаційних технологій як джерело економічного зростання та підвищення продуктивності праці;

- надання інвестицій інноваційного характеру, вдосконалення економіці з урахуванням нових науково-технічних розробок, перехід від фізично і морально застарілих основних фондів до нових технологічних систем, що дозволяє зберігати ресурси та підвищувати конкурентоспроможність продукції, розвиток інноваційної інфраструктури.

З метою інноваційного прориву необхідно розвивати відносини між державою, приватними підприємцями та населенням. Досягнення цих цілей та реалізація пріоритетних напрямів інноваційного розвитку регіонів передбачає організації управління на базі системного підходу, що вимагає формування єдиної системиуправління у рамках інноваційної системи регіонів. Регіональна інноваційна система - це комплекс установ та організацій різних форм власності, що знаходяться на території регіону та здійснюють процеси створення та поширення нових технологій, а також організаційно-правові умови його господарювання, визначені сукупним впливом державної наукової та інноваційної політики, що проводиться на федеральному рівні, та соціально-економічної політики регіону. Управління інноваційною діяльністю в умовах модернізації національної економіки: навчальний посібник/В. В. Гришин. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - с. 125 На перший план у переліку функцій регіональної інноваційної системи виходить формування науково-технічної політики.

На рівні регіонів завданнями управління стають:

- сталий соціально-економічний розвиток регіонів;

- ефективне застосування матеріально-технічного та трудового потенціалу;

- Задоволення потреб внутрішнього ринку;

- Оцінка конкурентоспроможності діючих підприємств з метою визначення рівня інноваційної сприйнятливості та активності;

- вибір пріоритетних напрямів, конкурентний потенціал яких найвищий;

- розробка програм реалізації інноваційної політики із залученням приватних інвесторів (комерційних банків, фінансових компаній, інвестиційних фондів);

- Забезпечення відповідних диференційованих режимів економічного стимулювання.

Таким чином, регіональні органи управління мають здійснювати розробку та реалізацію ефективної науково-технічної політики, яка базується на загальнодержавній науково-інноваційній політиці. Водночас необхідно враховувати рівень інноваційного потенціалу кожного регіону.

3. Розробка стратегічного плану інноваційного розвитку регіону

З процесом формування місцевого самоврядування та здійсненням ринкових реформ у Російській Федерації склалася принципово нова система поглядів на процес стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів на основі принципів збалансованості інтересів та встановлення системи взаємовигідного співробітництва між державною владою, бізнесом та суспільством. Водночас перебудова міжбюджетних відносин та економічна криза посилили потребу місцевої влади в управлінні інноваційним розвитком регіонів, що базується на ефективному використанніпотенціалу та адаптації до змін зовнішнього середовища.

Досягнення цілей стабільного розвитку регіону потрібно розробка сучасного механізму стратегічного планування з урахуванням стратегічних альтернатив. Вахромов О.М. Регіональна економіка у багаторівневій структурі ринкової економіки / О.М. Вахромов // Вісник Іркутського державного університету. 2009. – № 2. – С. 26-30

Стратегічне планування - це частина стратегічного управління, націленого на досягнення бажаного стану регіонів у довгостроковій перспективі. Основою такого планування є орієнтація на майбутній стан території, ефективна реалізація потенціалів, посилення позитивних тенденцій.

Стратегічне планування інноваційного розвитку регіону передбачає розробку науково обґрунтованих суджень про перспективи інноваційного розвитку економіки на основі економічних та соціально-політичних закономірностей розвитку та впливу факторів довкілля у невизначеному часі (рис. 1). Сибірська Є.В., Строєва О.А., Петрухіна Є.В. Модернізація системи підтримки малого та середнього бізнесу з метою інноваційного розвитку регіону// Теоретичні та прикладні питання економіки та сфери послуг. – 2012. – №8. – С. 96-108

Рисунок 1 - Основні етапи формування стратегії управління інноваційним розвитком регіону

У першій стадії розробки стратегічного плану інноваційного розвитку регіону потрібно провести аналіз на економічний розвиток низки чинників: внутрішні та зовнішні інвестиції, рух фінансових ресурсів, науково-інноваційний рівень, ступінь кваліфікації робочої сили в.

У процесі стратегічного планування інноваційного розвитку регіону має переважно застосовуватись нормативний методвизначення кількісних характеристик інноваційності з урахуванням орієнтації для досягнення стратегічної мети регіонального розвитку.

У вітчизняній практиціпід стратегічним плануванням можуть розумітися зовсім різні за змістом та організаційної формидії планування, які істотно відрізняються від ідеального уявлення про стратегічне планування.

Стратегічне планування має ґрунтуватися на наступних принципах:

- принцип субсидіарності - передача повноважень, ресурсів та відповідальності на нижчі рівні управління з мети. Їх більш ефективного використання;

- Зовнішня і внутрішня інтеграція - включення регіону у світові, федеральні, міжрегіональні соціально-економічні та культурні процеси для досягнення максимальних вигод та переваг;

- соціальне партнерство - вибудовування нового типу взаємодії між державною владою, приватним підприємництвом, населенням;

- Об'єднання ресурсів;

- Участь населення - залучення громадян до обговорення проблем регіону;

- прозорість - відкритість діяльності влади.

Виділяють кілька основних елементів у формуванні стратегічного плану:

1) сучасний вигляд регіону;

2) перспективний вигляд регіону;

3) внутрішнє середовище регіону;

4) зовнішнє середовище регіону;

5) стратегія - система дій для досягнення бажаного стану регіону в довгостроковій перспективі.

Дані елементи комбінуються у різних варіантах та становлять план стратегічного інноваційного розвитку регіону. Стратегічний план регіону включає такі розділи:

- Преамбула;

- стратегічний аналіз;

- Сценарії інноваційного розвитку;

- стратегічні напрями;

- механізми управління реалізацією стратегічного плану та його проектів;

- План дій щодо реалізації стратегії на 1-2 роки.

Таким чином, стратегічний план стає визначальним для розробки системи заходів для досягнення бажаного стану інноваційного розвитку регіону. При цьому має сформуватись певний механізм стратегічного планування, заснований на партнерстві влади, бізнесу, населення. Цей механізм включає у собі як сам текст документа, а й організаційні структури і постійно відтворювані процедури розробки, обговорення, реалізації, моніторингу та оновлення стратегії. Наочно механізм стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів представлено на рис. 2.

Рисунок 2 – Механізм стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

Таким чином, стратегічний план інноваційного розвитку регіону необхідний органам місцевим органам влади як план дій для вибору пріоритетних напрямів розподілу ресурсів, а також для інвесторів, які ухвалюють рішення щодо довгострокового вкладення коштів. Карагадян О.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

Висновок

Розробка та впровадження методів стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів забезпечить плавний та ефективний перехід до інноваційної моделі регіональної економіки в умовах соціально-економічного дисбалансу та міжрегіональної диференціації інноваційного розвитку.

У процесі дослідження було обґрунтовано та розроблено методологічний підхід та інструментарій стратегічного планування інноваційного розвитку регіону, які дають можливість виробити ефективну стратегію переходу інноваційно-орієнтованої моделі розвитку економіки.

Основні висновки, отримані внаслідок написання роботи:

1. Інноваційний розвиток соціально-економічної системи регіону має на увазі під собою поступальний процес, спрямований на розробку умов активізації інноваційної діяльності шляхом побудови регіональної інноваційної системи, що реалізується за основними напрямками переходу економіки регіону до інноваційної моделі розвитку.

2. Основними відмінностями стратегічного планування інноваційного розвитку регіону від традиційного типу є:

- формування єдиної системи цілей, що базується на принципі декомпозиції;

- Використання принципово нового методологічного підходу, заснованого на підтримці та розвитку інновацій;

– орієнтації на майбутній стан економічної системи регіону шляхом використання інформаційної бази наукових розробок;

- Застосування системи індикаторів, що показують стан інноваційної системи регіонів для моніторингу та прогнозу інноваційного розвитку регіонів;

- Використання нових підходів до прийняття управлінських рішень.

3. Критерій систематизації підходів до формування основних принципів регіонального стратегічного планування має ґрунтуватися на загальних засадах планування та обліку особливостей технологічних стадій стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів.

4. Для забезпечення спрямованості принципів нівелювання проблем розробки регіональних стратегій необхідно визначити склад основних принципів стратегічного планування інноваційного розвитку економічної системи регіону.

5. Методологічний підхід до розробки стратегії інноваційного розвитку економічної системи регіону ґрунтується на створенні унікальних інноваційних продуктів, виробництво яких дозволить підвищити ефективність інноваційної діяльності регіону.

У процесі виконання роботи було вирішено такі задачи:

- використовуючи основні засади стратегічного планування інноваційного розвитку розроблено системний комплекс цілей та завдань;

- Описано алгоритм формування стратегічного портфеля інноваційних проектів, який може лягти в основу розробки інноваційної стратегії розвитку регіону;

- запропоновано методичний підхід до аналізу рівня інноваційного розвитку регіону на основі узагальнення діючих методик та з урахуванням універсальності індикаторів;

- уточнено методичний підхід до оцінки ефективності регіональних програм стратегічного планування, що ґрунтується на досягненні цільових показників та зміни позицій регіону у відповідному рейтингу.

Практична значущість роботи полягає в тому, що викладені в роботі теоретичні положення доповнюють раніше описані в літературі та наукових статтях знання у галузі розвитку регіонального стратегічного планування соціально-економічного та інноваційного розвитку регіонів, уточнюють та розширюють їхній понятійний апарат. Висновки та пропозиції, отримані в ході дослідження, доповнюють інструментарій стратегічного планування розвитку економіки регіонів і можуть стати базою для подальшого вивчення цієї теми.

Сформульовані в роботі пропозиції щодо вдосконалення стратегічного планування інноваційного розвитку регіональної економіки можуть застосовуватися для підвищення ефективності управлінських рішень, розробки програм соціально-економічного розвитку регіонів та заходів щодо підвищення їхньої інноваційної активності.

Список використаної літератури

1. Концепція довгострокового соціально-економічного розвитку Російської Федерації на період до 2020 року // затверджена розпорядженням Уряду Російської Федерації від 17 листопада 2008 р. № 1662-р

2. Стратегія інноваційного розвитку Російської Федерації на період до 2020 р. (утв. розпорядженням Уряду РФ від 8 грудня 2011 р. №2227-р).

3. Андрєєв А.В. Основи регіональної економіки: підручник для вузів/А. В. Андрєєв. – К.: КноРус, 2012. – 334 с.

4. Александрова, А.В. Стратегічний менеджмент: Підручник/Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.М. Кондрашова. – М.: НІЦ ІНФРА-М, 2013. – 320 c.

5. Вахромов Є.М. Регіональна економіка у багаторівневій структурі ринкової економіки / О.М. Вахромов // Вісник Іркутського державного університету. 2009. – № 2. – С. 26-30.

6. Іванова М.В. Регіональна економіка у тих російського федералізму/М.В. Іванова//Північ і ринок: формування економічного порядку. – 2011. – Т. 2. – № 28. – С. 146-149.

7. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник/А.Г. Івасенка, Я.І. Ніконова, А.О. Сізова. - Москва: КноРус, 2009. - 415 с.

8. Інноваційний менеджмент: підручник/А.В. Гугелєв. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - 335 с.

9. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник/К.В. Балдін та ін. – Москва: Академія, 2010. – 362 с.

10. Кістанов В.В. Регіональна економіка Росії: Підручник/В.В. Кістанов, Н.В. Копилов.- М.: Фінанси та статистика, 2011. – 584 с.

11. Козьєва І.Л. Економічна географія та регіоналістика: підручник / І.Л. Козьєва, Е.М. Кузбожів. – К.: КНОРУС, 2012. – 346 с.

12. Кудров, В.М. Світова економіка: підручник/В.М. Кудрів. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - 509 с.

13. Курнишев В.В. Регіональна економіка. Основи теорії та методи дослідження: підручник для вузів/В.В. Курнишев, В.Г. Глушкова. - М: КноРус,2012. – 254 с.

14. Світова економіка: підручник/А.А. Абалкіна та ін. - Москва: Юрайт: ВД Юрайт, 2011. - 589 с.

15. Регіональна економіка. Природно-ресурсні та екологічні основи / За ред. В. Глушкової, Ю. Сімагіна. – К.: КноРус, 2012. – 320 с.

16. Регіональна економіка/Под ред. Р. Поляка. - М: Юніті-Дана,2013. – 464 с.

17. Регіональна економіка: підручник для вузів/Т.Г. Морозова, М.П. Победіна, Г.Б. Поляк та ін; За ред. проф. Т.Г. Морозова. - 2-ге вид., перераб. та дод. – М.: ЮНІТІ, 2012. – 472 с.

18. Управління інноваційною діяльністю в умовах модернізації національної економіки: навчальний посібник/В. В. Гришин. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - 366 с.

19. Фетісов Г.Г. Регіональна економіка та управління: підручник/Г.Г. Фетісов, В.П. Орешин. – М.: ІНФРА-М, 2012. – 416 с. - (Вища освіта).

20. Чапек В.М. Регіональна економіка: підручник для вузів/В.М. Чапек. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2012. - 256 с.

21. Економіка та управління інноваціями: навчально-методичний комплекс / В.І. Кудашов, Є.В. Іванова, Т.Г. Машківська. – Мінськ: Видавництво МІУ, 2012. – 239 с.

22. Карагадян А.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

23. Петрухіна Є.В. Особливості та закономірності стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів// Фундаментальні дослідження. – 2013. – №4 (Ч. 3). – С. 710-714.

24. Сибірська Є.В., Строєва О.А., Петрухіна Є.В. Модернізація системи підтримки малого та середнього бізнесу з метою інноваційного розвитку регіону// Теоретичні та прикладні питання економіки та сфери послуг. – 2012. – №8. – С. 96-108.

25. Яковлєва Н.В. Теоретико-методологічні підходи до аналізу мезоекономічних систем інноваційної економіки// Вісник Південно-Уральського державного університету. Серія: Економіка та менеджмент. – 2009. – №29 (162). – С. 57-62.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Інновація: теоретичний аналіз поняття. Теоретичні та методичні засади, поняття, структура та функції інноваційного потенціалу. Дослідження та оцінка інноваційного потенціалу та персоналу на прикладі Хабаровської дирекції з обслуговування пасажирів.

курсова робота , доданий 20.07.2010


Основні поняття та категорії інноваційного потенціалу організації. Кількісна та експертна оцінка інноваційного потенціалу. Кадрова, інформаційна, фінансова, матеріально-технічна, організаційно-управлінська складові інновацій.

курсова робота , доданий 12.01.2015


Сутність та основні поняття інноваційного потенціалу співробітників організації. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення інноваційного потенціалу персоналу організації в ЗАТ "Росенергобуд". Рівень кваліфікації використовуваної праці, її оцінка.

курсова робота , доданий 12.04.2015


Поняття інноваційного клімату та його формування. Сутність інноваційного потенціалу підприємства та розрахунок його рівня. Пріоритетність інтелектуального потенціалу у його формуванні. Методичні положенняоцінки інноваційного потенціалу підприємства

контрольна робота , доданий 06.11.2013


Сутність інноваційного клімату та потенціалу організації. Основні функції формування структур систем управління. Структура інноваційного процесу. Індикатори інноваційного стану організації Система збалансованих показників у створенні.

курсова робота , доданий 16.12.2010


Характеристика загального технічного потенціалу національної економіки Росії та Хабаровського краю в умовах структурної перебудови економіки. Особливості оцінки інноваційного потенціалу Інформаційно-обчислювального Центру Сахалінської залізниці.

курсова робота , доданий 20.01.2014


Обґрунтування актуальності інноваційної пропозиції, її опис. Розробка заходів щодо розміщення та просування на ринку нового продукту з урахуванням специфіки інноваційної пропозиції та отриманих показників оцінки економічної ефективності.

курсова робота , доданий 08.06.2011


Інноваційний економічний потенціал підприємства: аналіз класифікації та особливості структури. Аналіз ВАТ "М'ясокомбінат": завдання, структура інноваційного клімату, оцінка. Розвиток інноваційного потенціалу через комерціалізацію продуктових інновацій.

дипломна робота , доданий 24.03.2012


Поняття інноваційного менеджменту, його сутність та особливості, місце та значення в управлінні сучасною організацією. Рівні інноваційного менеджменту, їх характеристика та відмінні риси. Причини складності розвитку інноваційної сфери у Росії.

реферат, доданий 17.04.2009


Вивчення тенденцій розвитку теоретичного апарату інноваційного менеджменту та передумов його виникнення. Виявлення основних етапів розвитку інноваційного управління як наукової дисципліни. Визначення сучасного стануцієї дисципліни.

Головна функція інноваційної стратегії полягає у визначенні основних довгострокових напрямів наукових розробок, впровадженні нововведень, забезпеченні ресурсами задля досягнення поставленої мети. Держава гармонізує інтереси учасників процесу, контролює та регулює інноваційну діяльність.

На вибір стратегії впливають досягнутий рівень суспільного розвитку, фінансові та матеріально-технічні ресурси держави. Вітчизняні вчені розрізняють три типи інноваційної стратегії: «перенесення», «запозичення» та «нарощування».

Стратегія «перенесення»полягає в тому, що для освоєння виробництва нової продукції за кордоном закуповуються ліцензії на нові високоефективні наукові та виробничо-технологічні досягнення. Це робиться з метою економії часу та засобів для створення та розвитку власного науково-виробничого потенціалу, який через певний період часу зможе забезпечити весь інноваційний цикл - від фундаментальних дослідженьта розробок до впровадження інновацій (стратегія Японії у післявоєнні роки).

Стратегія «запозичення»полягає у використанні дешевої робочої сили для освоєння випуску продукції, що раніше вироблялася в розвинених індустріальних країнах. Цим забезпечується стимулювання та розвиток власного виробництвата науково-технічного потенціалу (використовується в Китаї та в ряді країн Південно-Східної Азії).

Стратегію «нарощування»воліють країни, де поряд з розвитком власного науково-технічного потенціалу використовують досягнення вчених і конструкторів інших країн, у тому числі для розробки нововведень та їх впровадження у виробництво та в соціальну сферу (США, Англія, Німеччина, Франція та ін).

Спільним для названих видів стратегій є стимулювання інноваційної діяльності з метою досягнення прогресу в економіці та переходу до інноваційного розвитку. Державна інноваційна стратегія - це об'єднання зусиль науки, виробництва та освіти, створення сприятливих інституційних умов для новаторів та підприємців, щоб забезпечити конкурентоспроможність і перехід країни до лідерів.

Інноваційна стратегія підприємств

Інноваційна стратегія господарюючого суб'єкта (організації, компанії, підприємства) виробляється в залежності від завдань, які він має вирішувати з урахуванням позиціонування на ринку, диверсифікації або спеціалізації діяльності, можливих конкурентних переваг, які можуть забезпечити його інноваційний потенціал. Найбільшого поширення набули:

наступальнастратегія, її мета - забезпечити лідируючу позицію на ринку, що вимагає високих витрат на нововведення;

оборонна- триматися впритул за лідером, запозичуючи його нововведення та вносячи до них деякі зміни (це скорочує витрати на інноваційні процеси);

імітаційна- Слідувати за лідерами, повторюючи всі їхні дії і не здійснюючи великих витрат на нововведення;

залежна- самозбереження компанії шляхом виконання на контрактній основі робіт для підприємств-інноваторів;

традиційна- боротися за виживання, використовуючи звичні консервативні технології за мінімум витрат на нововведення;

опортуністична --заняття вільних ніш над ринком, у своїй витрати інновації визначаються тактичними міркуваннями.

Названі інноваційні стратегії реалізуються кожна окремо чи залежно обставин, наявності коштів одночасно у різних поєднаннях.

Суб'єкт господарювання може визначити власну інноваційну стратегію в тому випадку, якщо чітко представляє потреби ринку; здатний розробляти привабливі пропозиції та має надійну агентську мережу для постачання цих пропозицій на ринок. Стратегія визначає форми інноваційної діяльності компанії та найбільш ефективні дії для досягнення наміченої мети.

Нову стратегію завжди супроводжують ризики, оскільки вона розробляється в умовах високої невизначеності отримання позитивних результатів при реалізації інноваційних проектів. Вони розробляються так, щоб їх важко було скопіювати. Тому щодо інноваційної стратегії необхідно враховувати явище «гіперконкуренції». Цей термін використовує Річард Д"Авені, який розробив модель (так звані «7S»), що дозволяє врахувати ті аспекти, які впливають на процес управління інноваціями:

• 51 - найкраще задоволення зацікавлених сторін (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 - стратегічне прогнозування (Strategic Soothsaying);
• 53 - швидкість (Speed);
• 54 - несподіванка (Surprise);
• 55 - зміна правил конкуренції (Shifting Rules of Competition);
• 56 - сигналізація стратегічних цілей (Signaling Strategic Intent);
• 57 - спільна і послідовна стратегічна протидія (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гіперконкуренція торкається чотирьох напрямків.

• 1. Ціна і якість (Cost & Quality - С-Q). Цінова конкуренція та цінові війни неминуче призводять до необхідності використання нових засобів боротьби за ринок, розгортається конкуренція за якісні показникитоварів та послуг (при визначенні інноваційної стратегії використовуються аспекти S1 та S3).
• 2. Вибір моменту змін і ноу-хау (Timing and Know-how - Т-К). Використовуються технологічні досягнення, нові ресурси та ноу-хау, здійснюється стратегія стрибкоподібного зростання інновацій для забезпечення вдосконалення продукту таким чином, щоб його не можна було копіювати або створити гідний замінник (застосовуються аспекти S2, S3 та S4).
• 3. Вторгнення (Strongholds - S). Вживаються заходи щодо створення різноманітних заслонів для відображення спроб вторгнення конкурентів у регіон, сферу діяльності або сегмент ринку, які контролюються або входять до зони впливу певної компанії (використовуються аспекти S6 та S7).
• 4. Використання фінансових ресурсів (Deep Pockets - D). Мова йде про боротьбу великих компаній, що мають значні ресурси, які дозволяють їм різними способами усувати конкуруючі підприємства і дрібних підприємців. Це змушує дрібні фірми створювати і розвивати неформальні альянси, звертатися за допомогою до уряду або застосовувати обхідні шляхи, щоб не торкатися сфер діяльності великих компаній (застосовуються аспекти S5 і S7).

Якщо в традиційних підходах до стратегії підкреслюється важливість «створення переваги», то Річард Д'Авені вказує на необхідність «творчого руйнування переваги конкурента» серією швидких дій і протидій. Для конкурентів поведінка компанії повинна бути непередбачуваною, щоб їх стратегії, розраховані на протидію, не спрацювали. і К. Айзенхардт відзначають, що стратегія є різноплановим, динамічним і складним явищем, а досягнута перевага завжди є тимчасовою.

Для реалізації сформульованої стратегії розробляються конкретні плани, програми та проекти, які мають на меті ефективного розподілу та використання ресурсів та адаптацію до змін зовнішніх та внутрішніх умов.

Вибір стратегії є найважливішою складовою циклу інноваційного менеджменту. В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати добрий продуктВін повинен уважно стежити за появою нових технологій і планувати їх впровадження у своїй фірмі, щоб не відставати від конкурентів. Інноваційна стратегія може бути поєднана із процесом прийняття рішень. В обох випадках є цілі (об'єкти стратегії) та засоби, за допомогою яких досягаються поставлені цілі (приймаються рішення). Чітко сформульована інноваційна стратегія важлива просування нововведень. Крім того, інноваційна стратегіяозначає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'я зміцнення життєздатності та могутності даного підприємства(фірми) стосовно його конкурентів. Іншими словами, інноваційна стратегія–це детальний, всебічний, комплексний план досягнення поставленої мети. Дедалі більше фірм визнає необхідність стратегічного планування і активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією. Доводиться жити не лише сьогоднішнім днем, а й передбачати, планувати можливі зміни, щоб бачити та виграти у конкурентній боротьбі. З вибором інноваційної стратегії пов'язано також розробку планів проведення досліджень та інших форм інноваційної діяльності.

Стратегічне плануванняпереслідує дві основні цілі:

1) ефективний розподіл та використання ресурсів – це так звана «внутрішня стратегія», де планується використання обмежених ресурсів, таких як капітал, технології, люди. Крім того, тут здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із неприбуткових галузей, підбір ефективного «портфеля» підприємства;

2) адаптацію до зовнішнього середовища, тобто ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх факторів (економічні зміни, політичні фактори, демографічна ситуація та ін.).

Крім того, стратегічне планування ґрунтується на проведенні численних досліджень, збиранні та аналізі даних, що дозволяє не втратити контроль за ринком.

Розробка інноваційної стратегіїпочинається з формулювання загальної мети організації. Вона повинна бути зрозуміла будь-якій людині, оскільки відіграє важливу роль у зв'язках фірми із зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.

Загальна мета організації має враховувати:

- Основний напрямок діяльності фірми;

- Робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі, відносини до споживача, ведення ділових зв'язків);

– культуру організації, її традиції, робітничий клімат.

Після постановки спільної мети організації здійснюється другий етап стратегічного планування – конкретизація цілей.

Інноваційна стратегія є відправним пунктом теоретичних та емпіричних досліджень. Організації можуть відрізнятися тим, наскільки їхні керівники, які ухвалюють ключові рішення, пов'язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво будь-якої організації підтримує спроби реалізувати нововведення, то ймовірність того, що нововведення буде прийнято до впровадження в цій організації, зростає. У міру залучення до процесу прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних та фінансових цілей зростає.

Розроблена стратегія нововведень рідко буває чисто формальною і найчастіше базується на оцінках та інтуїції кількох співробітників із вищого керівництва. Вона здійснюється за наступною схемою: фаза є найбільш складною. Механізм її реалізації наочно подано на рис. 5.3.

Багато інноваційних стратегій виникають після ідеї, пов'язаної з нововведенням.

Мал. 5.3. Фази стратегічного планування

Для оцінки інноваційного стратегічного стану організації можуть застосовуватись різні методи: метод ключових питань, метод SWOT-аналіз, SPACE-методта інші методи1 (рис. 5.4).

Мал. 5.4. Формулювання інноваційної стратегії

Метод ключових питаньзаснований на постановці питань та аналізі відповідей за всіма факторами зовнішнього та внутрішнього середовища організації, що перешкоджають або сприяють досягненню цілей організації.

Метод SWOT-аналіззаснований на виявленні спочатку сильних та слабких сторін організації, зовнішніх загроз (небезпек) та можливостей (шансів), а потім – на встановленні ланцюжків взаємозв'язків між ними для подальшого встановлення коригування цілей організації та вибору стратегій для їх досягнення.

Таким чином, спочатку необхідно виявити сильні, слабкі сторони, можливості та загрози та звести їх до таблиці (табл. 5.2).

Таблиця 5.2. Фактори SWOT-аналізу

Потім необхідно скласти матрицю SWOT (табл. 5.3).

Таблиця 5.4. Матриця можливостей

Аналогічно проводиться та оцінка впливу загроз на організації (табл. 5.5).

Таблиця 5.5. Матриця погроз

Мал. 5.5. Координати стану підприємства

SPACE-метод (стратегічна оцінка положень та дій)заснований на аналізі положення фірми та умов її функціонування за чотирма координатами: конкурентною перевагоюфірми (CА); щодо її стратегічного потенціалу (SР); з привабливості галузі (IA); за адекватністю макросередовища (М).

Потім з допомогою таблиць показників статусу визначеності обчислюються значення IА, СА, SР, М, а далі – координати стратегічного стану фірми нині: X = IА – (6 – СА). Y = SР - (6 - М).

Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми та проведена нею науково-технічна політика.

Виділяють такі типи інноваційних стратегій:

1)наступальна– й у фірм, які засновують своєї діяльності за принципами підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фірмам;

2)оборонна– спрямовано те що, щоб утримати конкурентні позиції фірми вже існуючих ринках. Головна функція цієї стратегії – активізувати співвідношення «витрати – результат» в інноваційному процесі.

Така інноваційна стратегія потребує інтенсивних НДДКР;

3)імітаційна– використовується фірмами, які мають сильні ринкові та технологічні позиції.

Імітаційна стратегія застосовується фірмами, які не є «піонерами» у випуску ринку тих чи інших нововведень. При цьому ними копіюються основні споживчі властивості (але не обов'язково. технічні особливості) нововведень, випущених ринку малими інноваційними фірмами чи фирмами-лидерами.

Інноваційна стратегія виходить із принципу «час-гроші».

Напрями вибору інноваційної стратегії з урахуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку та динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування та сировини, позиції лідера чи послідовника у галузевій конкурентній боротьбі) показані на наступній схемі (рис. 5.6).

Вибір інноваційної стратегії здійснюється за кожним напрямом, виділеним під час постановки цін. Спрощена модель цього вибору, представлена ​​нижче у вигляді матриці, розроблена Бостонською консультативною групою та призначена для вибору інноваційної стратегії в залежності від частки ринку та темпів зростання в галузі.

Відповідно до цієї моделі фірми, що завоювали великі частки ринку в швидкозростаючих галузях («зірки»), повинні вибирати стратегію зростання. Фірми, що мають високі частки зростання в відносно стабільних галузях, що скорочуються («дійні корови»), вибирають стратегії обмеженого зростання. Їхня головна мета – утримання позицій та отримання прибутку. Фірми, що мають малу частку ринку в галузях, що повільно ростуть («собаки»), вибирають стратегію відсікання зайвого (табл. 5.6).

Таблиця 5.6

Частка ринку

Для підприємств, що слабко закріпилися в галузях економіки, що швидко ростуть, ситуація вимагає додаткового аналізу, оскільки відповідь тут неоднозначна і мають місце дві альтернативи:

1) інтенсифікація зусиль цьому ринку;

2) звільнення з ринку.

Вибираючи варіанти інноваційної стратегії, фірма може скористатися матрицею «Продукція – ринок» (табл. 5.7).

Приймаючи до реалізації ту чи іншу інноваційну стратегію, керівництво має враховувати чотири основні фактори, а саме:

1) ризик(який рівень ризику фірма вважає прийнятним кожному за прийнятих рішень);

Таблиця 5.7. Матриця "Продукція - ринок"

	Продукція, що випускається в даний час, %	Нова продукція, пов'язана з випускається, %	Абсолютно нова продукція, в %
Наявний ринок
Новий ринок, але пов'язаний з наявним
Абсолютно новий ринок

2) знання минулих інноваційних стратегійта їх результатів, застосування яких дозволить фірмі успішніше розробляти нові інноваційні стратегії;

3) фактор часу. Нерідко гарні ідеїзазнавали невдачі внаслідок того, що були запропоновані до здійснення у невідповідний момент;

4) реакцію на власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, проте часто власники можуть чинити тиск на його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей фактор.

Розробка інноваційної стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, знизу вгору та за допомогою консультативної форми. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і, як наказ, спускається по всіх рівнях управління.

Під час розробки «знизу нагору» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР і т. д.) розробляє свої рекомендації щодо складання стратегічного плану у межах своєї компетенції, потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, яке узагальнює їх і приймає остаточне рішення на обговорення в колективі. Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо пов'язаних з проблемами, що вивчаються, і створює у працівників враження спільності всієї організації в розробці інноваційної стратегії.

Крім того, фірма може скористатися послугами консультантів для дослідження організації та вироблення інноваційної стратегії.