МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Высшая школа экономики

Специальность -

ОТЧЕТ

По преддипломной практике на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань»

Казань, 2011

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием	5
1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом	11
1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях	19
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»	23
2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления.	23
2.2. Анализ структуры персонала	29
2.3. Анализ системы управления персонала	34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	44
Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.). Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании. Кроме того, существует ряд требований к системе управления персоналом, определяемый спецификой современного рынка страховых услуг (и рынка труда данной отрасли). Например, к числу таких специфических особенностей относится необходимость постоянного найма технического персонала, вызванная значительной текучестью кадров в условиях выдвигаемых требований к быстрому коммерческому успеху. Отсюда же вытекает требование по обеспечению транспарентности процессов управления персоналом для повышения уверенности персонала в полном соблюдении обязательств перед ними со стороны работодателя.

Система управления персоналом в организации – это динамично развивающая система, прошедшая от планового распределения молодых специалистов до современного рынка большой путь.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому современные тенденции в развитии системы управления персоналом являются приоритетом для фирмы, поскольку это играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью преддипломной практики является изучение и анализ системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом организации.

2. Проанализировать систему управления персоналом на ЗАО «Тестрон-Казань».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием

Труд- процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных потребностей. Труд - важнейшая форма бытия, главная сфера жизнедеятельности, способ преобразования себя и общества через отношения с другими.

Факторами производства (т. е. составом элементов, необхо­димых для производства продукции), по К. Марксу, являются средства труда, предметы труда, собственно труд. По Ж.-Б. Сэю, такими факторами являются земля (природные ресурсы), ка­питал и собственно труд. И в «социалистический», и в «капита­листический» набор факторов производства, как показано на рис. 1.1, входит живой труд, единственный активный фактор, воздействующий на все остальные факторы. Для производства простой продукции достаточно умения осуществлять некото­рые виды работ: так, ремесленник в состоянии произвести пару обуви, крестьянин может вырастить урожай, однако если процесс производства и/или продукт сложный, участников производства много, возникает необходимость в разделении труда, его координации, кооперации и реализации специфи­ческой формы живого труда - управления. Даже в крестьян­ской семье в условиях натурального хозяйства требовались планирование работ, распределение обязанностей, координа­ция и коррекция трудового поведения, стимулирование. Все виды совместной работы людей и все аспекты ее выполнения требуют организации деятельности, управления деятельно­стью.

По сути, управление является формой живого труда, на­правленного на удовлетворение потребностей людей в такой организации совместного труда, чтобы скорейшим образом достигать целей и минимизировать затраты всех видов ре­сурсов.

Относительно факторов производства, фактор «управление», являясь формой живого труда, воспринимается уже как само­стоятельный, по мнению первого директора Казанского инсти­тута научной организации труда И. Бурдянского, «четвертый фактор производства».

Рис. 1.1.1.Факторы производства по К. Марксу и Ж.-Б. Сэю

Управлять поведением и настроением человека можно, фор­мируя среду и/или непосредственно влияя наличность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень лег­ко скатиться на манипуляцию человеком, и грань здесь доста­точно тонкая. Так, при манипуляции манипулятор имеет скры­тые цели, к достижению которых подвигает другого человека, латентно влияя и меняя его ценности, установки, мотивы, убеж­дения; управление же, влияние на поведение должно осуществ­ляться на фоне открытости конечных целей для обеих сторон и признания их ценности обеими сторонами, здесь нет целей, из­вестных только управленцу. Неслучайно одним из перспектив­ных методов управления сейчас рассматривается «менеджмент открытых бухгалтерских книг».

Управление персоналом:

1. Это элемент управления организацией, основная функция менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению по­требностей организации (текущих и перспективных) в работ­никах всех категорий.

Приведем определение управления персоналом: «Управление персоналом ор­ганизации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подраз­делений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принци­пов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персона­лом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персона­ла; определении кадрового потенциала и потребности органи­зации в персонале. Управление персоналом организации охва­тывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров» /13, с.79/.

Субъекты управления персоналом - менеджеры организа­ций - относятся так же к персоналу организации, как и все остальные категории работников, и в этом контексте можно го­ворить о самоуправляемости персонала.

Функции по управлению персоналом, исходя из его специ­фики, укрупненно определяются так: нанимать, развивать, стимулироватьразвитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2.Это управление основным фактором производства, живым трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способно­стью к развитию потенциала, обладающим всеми свойствами жи­вых систем. Управление персоналом - это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектомуправления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, т. е. имеющие, как правило, собственное мнение, позицию, отражающиеся на по­ведении, а предметом- трудовое поведение работников и групп и факторы, его определяющие. Влияя на эти факторы (личност­ные, социальные, экономические, нравственные), менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения. В идеа­ле - это создание развивающейся организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

3. Как наука, управление персоналом - это комплексная при­кладная наука об организационно-экономических, администра­тивно-управленческих, технико-технологических, плановых, груп­повых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.). Объектомэтой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессио­нально-квалификационные и социальные группы,- коллективы и организация в целом) в организации (рис. 1.2).

Рис. 1.1.2. Объект науки и практики управления персоналом

Субъект «организация»рассматривается и как целостный ор­ганизм (по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассма­тривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и опреде­ляющих ее особенности и поведение.

Предметомнауки управления персоналом являются основ­ные закономерности и движущие силы, определяющие поведе­ние людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачейявляется познание закономерностей и факторов по­ведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудни­чества, в которой оптимально сочетается движение к общеорга­низационным, групповым и индивидуальным целям.

В состав персонала целесообразно включать всех работни­ков, чей живой труд способствует получению конечной продук­ции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера отношений между ними и организацией. Та­кое понимание персонала основывается на том, что даже при гражданско-правовых отношениях между работниками и организацией организация выполняет ряд функций по управлению ними людьми, включая подбор (привлечение, отбор, наем), вознаграждение, оценку результатов, урегулирование конфлик­тов, учет, зачастую предоставляет им и пользование ресурсы раз­личного вида. Многообразие организационно-правовых (и неправовых) форм отношений между работником и организацией затрудняет четкое фиксирование состава персонала организа­ции. По умолчанию большинство материалов по управлению персоналом предполагает наличие между работодателем и наем­ным работником трудовых отношений, т. е. основанных на за­ключении трудового договора и трудовом законодательстве РФ.

Определим особенности персонала в отличие от других фак­торов производства:

¾ персонал - ключевой фактор производства, полностью определяющий успех и неудачи компании;

¾ работник - личность, сложная и большая система, облада­ющая всеми свойствами систем;

¾ персонал, в отличие от материальных и денежных факто­ров, - активный фактор, принимающий и реализующий все решения;

¾ работник проявляет уникальность и субъективизм прак­тически во всех своих проявлениях (влияние онтогенеза, личности, группы на поведение - несомненно и суще­ственно);

¾ обладает значительным, но плохо определяемым и плохо прогнозируемым индивидуальным и групповым потенциа­лом, как позитивной направленности, так и негативной;

¾ способен к развитию и саморазвитию при соответствующих условиях и в то же время способен к саморазрушению;

¾ системы «работник, группа, коллектив» имеют сложную и динамичную структуру;

¾ персонал, в определенной степени, самоуправляем, посколь­ку управленцы всех уровней входят в состав персонала;

¾ характеризуется неразрывностью рационального и эмоцио­нального, что усложняет прогнозы поведения и реакции на воздействие;

¾ персонал способен не только к системообразованию (фор­мированию новых групп, команд разной направленности), но и к системоразрушению;

¾ непредсказуем, поведение не поддается прогнозированию с высокой степенью вероятности;

¾ инициативен, в том числе и к факторам, стимулирующим его трудовое поведение, и это требует постоянного исследова­ния мотивов поведения и обновления стимулов;

¾ не всецело надежный;

¾ подвержен влиянию скрытых от других людей факторов;

¾ характеризуется такими сложными психологическими по­нятиями, как направленность, принципы, идеалы, жела­ния, потребности, интересы, стереотипы, предубеждения, убеждения, подверженность влиянию среды;

¾ в совокупности персонал - мощная группа интересов, спо­собная в полном составе или отдельными подгруппами осуще­ствить подмену целей организации на собственные (например, могут не совпадать интересы топ-менеджмента и собственни­ков, администрации и других наемных работников);

¾ персонал способен выступать одновременно в нескольких ролях: и как акционеры (владельцы акций), и как потреби­тели (клиенты), и как носители информации, в том числе о внешней среде, и как агенты своей организации. Имеет ме­сто многообразие исполняемых ролей, их или противоречи­вость, или синергия, или диффузия (взаимопроникновение и взаимовлияние ролей), или специфичность (разделенность, «несмешиваемость»).

Управление поведением столь сложным явлением требует как специальной подготовки, так и постоянного труда по более глу­бокому познанию. Эта работа требует приобретения разнообраз­ных навыков и использования для познания и регулирования поведения наиболее адекватных моделей. В связи с постоянным развитием объекта управления (который всегда является и субъ­ектом, активным лицом во взаимодействии с руководителем) не­обходим постоянный процесс накопления и осмысления, науч­ного познания сути и происходящих изменений, коррекция и замена моделей, объясняющих поведение и его причины.

1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное Б.М. Генкиным: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" /17, с.73/.

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" /18, с.112/.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Развитие персонала является стратегической функцией кадрового ме­неджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущ­ности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ве­дущим фактором системы образования человека, персонала орга­низации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

Характеристика понятия "развитие"

Показатель	Характеристика
Как объект исследования	Представляет совокупность функцио­нально связанных между собой элемен­тов, связей, зависимостей, изменяющих­ся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происхо­дит процессуально в определенных ус­ловиях взаимодействия с "соседними системами"
Структура (механизм)	Характеризуется количеством составля­ющих элементов, порядком их располо­жения и качественными изменениями в процессе развития
Источник развития	Возникает в результате противоречий между старым и новым
Форма развития	Эволюционная (медленное, постепен­ное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта
Направленность	Прогрессивная; регрессивная
Динамика	Времени; темпов роста

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты яв­ляются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудни­ков, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производи­тельности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на фи­нансовые результаты капиталовложения в профессиональное разви­тие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания про­фессиональных знаний.

Традиционными методами определения и регистрации потребно­стей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивиду­ального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному разви­тию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимо­сти, соответствия потребностям организации и ее финансовым возмож­ностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессиональ­ного развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы пси­хологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессио­нальных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность опре­делить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть ме­роприятия по их ликвидации.

Мероприятиями по профес­сиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммер­ческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового от­дела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального раз­вития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) выс­ших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей /43, с.150/.

Для того, чтобы предприятие могло длительное время оставаться на рынке, ему нужны гибкие основные процессы, адаптирующиеся к внешним изменениям. Разумеется, внешние изменения влияют также на вспомогательные процессы, и управление персоналом - не исключение. Требования здесь значительно возросли, поскольку децентрализация, ориентация на процессы и стремление к общему оптимуму основных процессов предполагают интегрированное развитие персонала. Необходимо систематически знакомить работников с новыми требованиями, чтобы ответить на этот вызов.

Как видно из рис. 1.2.1, децентрализация требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, ориентированных на международный рынок; людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

В управлении персоналом необходимо, таким образом, смотреть вперед, определяя, какая квалификация будет в первую очередь востребована в долгосрочной перспективе, вырабатывая у работников навыки сотрудничества, совместной работы, самостоятельного освоения новых технологий и методов, оказывая им помощь в приобретении специальных знаний. Существенно, что квалификационное соответствие должно быть ориентировано как на клиента, так и на работника. Первая характеристика определяет ответственность работника за удовлетворенность клиента, вторая - его готовность к обучению, так что ориентированное на процессы повышение квалификации способствует развитию и закреплению процессного мышления.

Социальная компетентность предполагает умение отличать случайные контакты от ситуаций, значимых в коммуникационном отношении, методическая - умение принимать решения по широкому спектру вопросов и решать проблемы различного характера. Специальная компетентность обеспечивает выполнение поставленных задач на высоком профессиональном уровне. Компетентность в области обучения означает способность самостоятельно получать и применять необходимые знания. Все эти навыки дополняют приобретенную ранее профессиональную квалификацию (которая остается главным компонентом), помогая человеку эффективно применять в своей работе все имеющиеся у него знания, умения и способности.

На рис. 2.2.2. перечислены отдельные задачи повышения квалификации в процессной организации, которые все объединены общей целью - самостоятельным менеджментом. Для такого менеджмента в рамках децентрализованной организационной структуры нужны навыки самоорганизации, самоуправления, самостоятельного контроллинга, самообразования, самодисциплины и самообслуживания. Работник, таким образом, ценится не только за высокий профессионализм, но и за умение и желание учиться, способность к работе в команде, готовность к сотрудничеству, надежность. Все это предполагает разностороннюю квалификацию, включающую социальный, методический, профессиональный и образовательный компоненты /64, с.150/.

Процесс развития персонала оказывает огромное влияние на все последующие подпроцессы в рамках управления персоналом: ведь именно здесь происходит определение численности и квалификации работников, которые понадобятся предприятию в будущем для обеспечения его основных и вспомогательных (а также управленческих) процессов. От правильности сделанных оценок решающим образом зависит дальнейший успех вновь созданных организационных структур, ориентированных на процессы, и способность бизнеса адаптироваться к внешним изменениям.

1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным при­знакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) пред­полагается непосредственный результат воздействии, некоторые направлены на создание условий для достижения высоких ре­зультатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воз­действия. Соотношение их в практике управления отражает ха­рактерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчинен­ными, поведение в коллективе и т. д.

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как не­разрывны и органичны отношения, на которых они базируют­ся. Успешное использование методов управления в значитель­ной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и фи­логенетических закономерностей развития и функционирова­ния управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов /55, с.14/.

Методы управления организационные базируются на органи­зационных отношениях между людьми. Всю совокупность ор­ганизационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначе­ны для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственно­сти, полномочий, установление порядка деловых взаимоотно­шений. Они включают: регламентирование - четкое закрепле­ние функций и работ; нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструк­тирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты дея­тельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы дан­ной группы реализуются в форме директивы, приказа, указа­ния, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного вы­полнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные, или административно-правовые мето­ды управления имеют ту особенность, что они связаны с власт­ной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне - управ­ляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая под­чиненность. Каждое нижестоящее звено организационно под­чинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Администра­тивные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия.

Экономические методы управления предназначены для воз­действия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стиму­лирования, распределения прибыли и др. К экономическим ме­тодам управления относятся также ценообразование, кредитова­ние, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно ис­пользовать только в широких масштабах управления - народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназна­чены для воздействия на социально-психологические отноше­ния между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управле­ния. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические мето­ды включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку, 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников, 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации, 4) формирование команд, 5) соучастие работников в принятии решений, 6) фор­мирование привлекательной миссии и видения будущего кол­лектива, группы, организации, 7) повышение качества трудовой жизни, 8) индивидуальный подход к работникам, 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Обязательным условием успешного развития персонала является наличие всей нужной для этого информации. Источником первичных данных выступает систематический анализ бизнес-процессов, в ходе которого исследуется фактическое состояние процессов, выявляются их слабые места, строится модель и в соответствии с ней описываются новые задачи и направления деятельности. Диаграмма будущего процесса (подготовленная, например, в системе SYCAT) становится основой для описания организации труда, требуемых организационных мер и ресурсов ИИС. Далее определяются сферы полномочий и ответственности участников процесса, а по ним, в свою очередь - необходимая квалификация. Затем можно переходить к детальному планированию потребности в кадрах и мероприятий по повышению квалификации.

Штатное расписание способно помочь в выработке концепции повышения квалификации для сотрудников предприятия. Соответствующая процедура состоит из восьми шагов. На шаге 1 необходимо вновь обратиться к данным анализа содержания работы и составить профиль сотрудника, на шаге 2 - установить существующие квалификационные требования, а на шаге 3 - представить их в виде формальной спецификации. На шаге 4 путем сравнения навыков (фактического профиля) работника с профилем квалификационных требований определяется, каких знаний и умений ему недостает, и составляется план мер по повышению квалификации. На шаге 5 эти меры фиксируются в учебном плане и в соглашениях о целях, а на шаге 6 становятся основой для определения потребности в кадрах. Шаг 7 - это непосредственно учебные занятия, шаг 8 - контроллинг успешности обучения.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»

2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления

Закрытое акционерное общество «ТЕСТРОН- КАЗАНЬ», образованное в 2002 году, одно из самых динамично развивающихся предприятий хлебопекарной отрасли Республики Татарстан.

Предприятие оснащено современным оборудованием, позволяющим выпускать широкий ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий. За счет собственных средств ЗАО проводит непрерывную реконструкцию и приобретает современное оборудование. В 2005 году была введена в строй уникальная автоматическая линия для производства пшеничного, ржаного и ржано-пшеничного формового хлеба. А в 2006 году запущена автоматическая линия по производству батонов.

Сегодня проблема качества стоит перед производителями как никогда остро. Причем качество должно быть подтверждено соответствующими документами. ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» первым в отрасли стал работать над этими вопросами: создали службу качества с большими полномочиями, усовершенствовали все этапы производства от входного контроля сырья и очистки воды, до хранения готовой продукции. Была реорганизована система управления, обучены специалисты.

Место нахождение Общества - Республика Татарстан, г.Казань. Почтовый адрес: 420103, г.Казань, ул.Серова.

Оптоваяторговля./73/

Организационная структура приведена на рис.2.1.1.

Рис.2.1.1. Организационная структура ЗАО «Тестрон-Казань»

Оперативное руководство деятельности ЗАО «Тестрон-Казань»

осуществляет генеральный директор.

Директору непосредственно подчиняются:- финансовый директор;- главный инженер;-заместитель директора по общим вопросам. Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.

В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий.

Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению продукции и технологии. Осуществляет контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.

Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

На время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Заместитель директора по общим вопросам обеспечивает бесперебойную работу оборудования неосновного производства.

Руководит разработкой нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды, анализом показателей его использования, составлением смет на проведение ремонтов, оформлением заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования.

Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Принимает участие в подготовке предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, реконструкции, техническому перевооружению предприятия, внедрению средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, охраны окружающей среды, в разработке планов повышения эффективности производства.

Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта, и устанавливает очередность производства ремонтных работ.

Изучает условия работы оборудования, отдельных узлов и деталей.

Разрабатывает и осуществляет мероприятия по предупреждению неплановых остановок оборудования, продлению сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности оборудования, повышению надежности его в эксплуатации.

Организует на предприятии специализированный ремонт, централизованное изготовление запасных частей, узлов и сменного оборудования.

Принимает участие в изучении причин повышенного износа оборудования, его простоев, расследовании аварий, разработке и внедрении мероприятий по их ликвидации и предупреждению.

Руководит разработкой и внедрением мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов.

Обеспечивает контроль над качеством работ по монтажу оборудования, рациональным расходованием средств на капитальный ремонт, за правильностью хранения оборудования на складах, своевременностью проверки и предъявления органам, осуществляющим государственный технический надзор, подъемных механизмов и других объектов, внесения изменений в паспорта на оборудование.

Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования, организации ремонтных работ на основе механизации труда и внедрения прогрессивной технологии, совершенствованию организации труда работников ремонтной службы.

Обеспечивает соблюдение правил охраны труда и техники безопасности при проведении ремонтных работ.

Участвует в разработке и внедрении мероприятий по созданию безопасных и благоприятных условий труда при эксплуатации и ремонте оборудования, в рассмотрении рационализаторских предложений, касающихся улучшения работы оборудования, дает отзывы и заключения на наиболее сложные из них, а также на проекты отраслевых нормативов и государственных стандартов, содействует внедрению принятых рационализаторских предложений.

Организует работу по учету наличия и движения оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации.

Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия, организует работу по повышению их квалификации.

Финансовый директор, совместно с главным бухгалтером, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Проводит аналитическую работу по состоянию финансовой деятельности предприятия.Начальник отдела кадров ведет учет личного состава предприятия и установленную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, инструкциями и приказами руководителя предприятия.Начальник отдела сбыта и снабжения организует и лично руководит проведением сбытовой политики, обеспечивает достижение поставленных целевых показателей по доле регионального рынка, по объемам продаж, обеспечивает поддержание и развитие имеющейся региональной клиентской базы, не допускает сверхнормативной и/или просроченной дебиторской задолженности клиентов. Он также занимается организацией закупок запчастей и материалов по всему ассортименту фирмы.Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

2.2. Анализ структуры персонала

Система управления развитием персонала на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань» предназначена для обеспечения предприятия компетентным, лояльным и удовлетворенным своим трудом персоналом.

Основными данными для работы системы являются:

– штатное расписание;

– список вакансий и заявок на укомплектование штата;

– заявок на обучение, поданных структурными подразделениями предприятия.

Система управления развития персонала основывается на следующих принципах:

– открытость руководства для работников;

– достаточное финансирование мероприятий по подготовке и повышению квалификации персонала организации;

– оценка потенциала каждого работающего на предприятии.

Основные качественные характеристики персонала ЗАО «Тестрон-Казань» приведены в табл.2.2.1-2.2.4 и на рис.2.2.1-2.2.4.

Таблица 2.2.1

Как видно из этих графиков, основной состав организации – это рабочие (79,1%). Специалисты и руководители составляют примерно 10% всего штатного состава.

Динамика показывает, что сокращается общее количество работающих на предприятии. Число рабочих сократилось в 2008 г.на 10,2%, в 2009 на 4,5%. Число специалистов выросло в 2009 г.на 8% по отношению к 2007 г. Это связано с внедрением на предприятии нового сложного оборудования, которое позволило сократить общих списочный состав.

Таблица 2.2.2.

Из табл. и графика видно, что кадровый состав организации меняется со временем. Если в 2007 г. большинство сотрудников имели только среднеспециальное образование, то уже в 2008 – основа коллектива- люди с высшим и неполным высшим образованием, т.е. студенты старших курсов.

Точно также, все кто имел неполное среднее образование- получили его. Увеличилось и количество людей со среднеспециальным образованием.

Таблица 2.2.3.

Основной костяк работающих на предприятии составляют молодые рабочие в возрасте 18-25 лет. Причем, количество данной категории неизменно растет и в 2009 г. составляет 30% списочного состава. Также увеличивается количество работающих в возрасте 26-30 лет. В 2009 г.- данная категория составляет 36% состава работающих.

Но в то же время значительной остается цифра работающих в возрасте 41-50 лет. В 2009 г. категория составляет 10% состава.

Приведем распределение персонала в организации по стажу работы.

Таблица 2.2.4.

Много молодых сотрудников со стажем менее года – в 2009 г. 33%.

В то же время достаточно опытных кадров, имеющих стаж 9-11 лет –в 2009 г. -15%.

Анализируя структуру персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» можно сделать следующие выводы:

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

2.3. Анализ системы управления развития персонала

В современной организации преду­сматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала /11/:

1) дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринима­тельства);

2) интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров.

Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и верти­кально) трудящимся в его производственной сфере.

Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть раз­личие между горизонтальной и вертикальной линиями продвиже­ния. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происхо­дит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с вы­полнением задачи, требующей большой ответственности. При вер­тикальной линии продвижения в системе производственной иерар­хии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в фор­мулировке цели.

Известны три фактора, определяющих выбор линии продвиже­ния по службе: потребность в работниках; производственная пригод­ность; личные стремления к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходи­мость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, прин­ципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки - производитель­ность труда. Принимаются во внимание главным образом професси­ональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной си­туации, сколько на способность готовности к переменам в свете бу­дущего развития. Они включают следующие требования:

Результат, который необходимо достичь;

Конкретное содержание выполняемой задачи;

Ответственность за проведение;

Срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к буду­щим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества - это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встреча­ются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и произ­водительность, но также качество труда и протекание рабочего про­цесса.

Руководитель кружка в случае надобности привлекает специа­листов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить вза­имопонимание между кружками, отделами, службами и руковод­ством, может быть подключен координатор. Для кружка качества ха­рактерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переме­нам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворен­ности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества - неотъем­лемая составная часть типичной организационной структуры пред­приятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связан­ных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и актив­ном участии высших руководителей.

В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чеко­вые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета не­достатков); техника анализа данных (диаграммы причин и след­ствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "реше­ние задач в уме"). Используемая техника дополняется методами на­учной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Япо­нии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цехо­вой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества /16, с.37/.

Производственное обучение.Это деятельность, направленная на совершенствование знаний, умений и навыков персонала в целях обеспечения человеческими ресурсами всех сфер и уровней производства. Подготовка к профессии должна дать возможность приоб­рести необходимый профессиональный опыт. Исходя из этого раз­личают общее профессиональное образование и профессиональное обучение специальности.

Общее профессиональное образование представляет собой пер­вую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразо­вательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже професси­ональный практический опыт в рамках широкого общего образова­ния, он имеет возможность получить общее представление в соответ­ствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:

Дать базу знаний, необходимых для последующего профессио­нального обучения специальности;

Поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслужива­ния машин, обращения с сырьем, для последующей профессио­нальной деятельности;

Способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении какой-то специальностью.

Во время общего профессионального обучения специальности проводится одновременно обучение по различным направлениям. При этом следует углублять профессиональные знания и приви­вать навыки обучаемому, чтобы он потом быстро смог адаптировать­ся и вступить в трудовую деятельность.

Специальное профессиональное обучение - следующая ступень овладения специальностью. Учащийся должен приобрести теорети­ческие знания и практические навыки, необходимые для практичес­кой деятельности. Профессиональное обучение строится на базе основного образования. Так, в Германии оно проводится преиму­щественно на предприятии или в учебном заведении. Одновремен­ное обучение на предприятии (в заведении) и в профессиональном училище рассматривается как профессиональное обучение в дуальной системе/17, с.39/.

Потребность в переобучении в последние годы возрастает. Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни общества, характерна для всех профессий.

С целью выявления «узких мест» в системе управления развития персонала было проведено анкетирование работников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опрос проводился по следующим направлениям: адаптация персонала на новом рабочем месте, возможность повышения квалификации и возможность продвижения по «служебной» лестнице. Были разработаны 2 вида анкет: анкета адаптации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» и анкета повышения квалификации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (см. приложение). Было опрошено 45 сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Результаты опроса повышения квалификации приведены в приложениях 1-3.

Результаты показали, что у большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

По вопросу возможности повышения квалификации, большая часть респондентов считает, работу компании перспективной (97,8%), а перспективы компании видят в удерживании завоеванных позиций (80%).

Хотя уровень квалификации работников достаточно высок (71,1%), однако возможность ее повышения есть. 55,6% работников проходили курсы повышения квалификации менее 4 лет назад, 44,4% – более 4-х лет назад.

53,3% респондентов считают, что нужна стажировка в других компаниях. Основным методом повышения квалификации был назван активный метод (тренинги) – 53,3%, за традиционный метод (лекции, семинары)- 26,7%, 20% предпочитают обучение на рабочем месте (наставничество, стажировки).

Можно сделать вывод, система повышения квалификации нуждается в доработке.

Таким образом, в результате проведенного опроса было выявлено, что в целом политику управления развитием персоналом необходимо доработать.

Построение деловой карьеры в ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» происходит при горизонтальной ротации - когда человек из одного подразделения переходит в другое, осознанно меняя направление своей деятельности.

Приведем конкретные примеры.

Людмила А. – начальник экономического отдела. 25 лет. В 2006 году окончила Казанский Государственный Финансово-Экономический институт по специальности «Экономика и организация труда».

Стаж работы в компании 4 года. Людмила начала трудовую деятельность в 19 лет с должности секретаря в ОАО Росгосстрах. Людмила по окончании ВУЗа перешла работать бухгалтером. Затем перешла в компанию ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» на должность экономиста, а затем старшего экономиста. Возможно, хорошая теоретическая подготовка и большой практический опыт позволят Людмиле Петровне уже в недалеком будущем занимать должность в руководстве компании. Тут мы видим, что карьера развивается по модели «змея».

Борис Б. начал трудовую деятельность в на одном из казанских заводов 3 июля 2002 года, в должности инженера -механика. Перешел в компанию «ДОМО» на должность начальника группы по работе с клиентами. Окончил второй институт и имеет два высших образования: в математическое и экономическое. По инициативе Бориса Б. один из филиалов «ДОМО» внедрил в работу компании программное обеспечение нового поколения. Знания в сфере бухучета, экономики, финансов и перестрахования позволили перейти Борису Б на должность финансового директора компании ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Плановая ротация в фирме, вызванная развитием компании, позволяет сотрудникам стоить карьеру в компании. Основные причины продвижения сотрудников, как мы видим, в расширении компании, так и в получении сотрудниками высшего и второго высшего образования.

Заключение

В отчете по преддипломной практике представлен результат изучения и анализа системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

В первой части работы рассмотрены теоретические основы системы управления развития персонала организации.

Управление персоналом опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.).

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:

Механизмы стимулирования;

Механизмы управления развитием, в том числе – функционированием динамических организационных систем;

Механизмы управления составом организационных систем;

Механизмы управления образовательными системами.

Под управлением развитием персонала понимают воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации.

Задачами системы развития персонала являются:

Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива/сотрудника к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;

Мотивация персонала – создание условий и побуждение к саморазвитию (включая, во-первых, использование системы мотивации, стимулирующей раскрытие возможностей сотрудников, их профессиональный рост и саморазвитие).

Обучение персонала (включая собственно обучение, повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

Продвижение персонала (управление карьерой, включая планирование карьеры, подготовку резерва и т.д.);

Наибольшее значение имеет классификация методов управ­ления на основе объективных закономерностей, присущих про­изводству как объекту управления, на основе специфики отно­шений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

¾ организационные (в том числе административно-правовые);

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Во второй части работы проведен анализ системы управления развитием персонала в ЗАО «Тестрон-Казань».

Миссией ЗАО «Тестрон-Казань» является обеспечение населения качественными хлебобулочными изделиями.

Основная цель организации - быть лидером в сферах своей профессиональной деятельности, формируя высокие стандарты качества в области производства, управления и контроля.

Основными видами деятельности ЗАО являются:

Производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

Реализация хлебобулочных и кондитерских изделий через фирменные магазины и торговую сеть города;

Оптоваяторговля.

Анализ структуры персонала показал:

Большинство работников организации – это молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

Анализ системы управления развития персонала показал:

У большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

Результаты анкетирования показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., 2004. - 404с.

2. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение, М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 399 с.

3. Артемьева Е.Ю. и др. Метод описания трудовых действий// Вопросы психологии. №5, 2005.-с.149-151.

4. Аширов Д. А., Резниченко В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект.- 2005.-349 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 526с.

6. Баррет Дж. Карьера: способности и выбор. Тесты. Изд-во Астрель, 2002.-379 с.

7. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 302с.

8. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Проблемы предпринимательства в экономике России, №8.- 2006. С.17-19.

9. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 137 с.

10. Васильева М. Развитие управления персонала в условиях инноваций (опыт ОАО «КаМАЗ») // Управление персоналом №4, 2009

11. Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры// Справочник по управлению персоналом, №6.-2004

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юриздат, 2003. - 423с.

13. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 276 с.

14. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2005.- 512с.

15. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2005.-129 с.

16. Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала. М.: ИПУ РАН, 2005. – 68 с.

17. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 208с.

18. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Доннели Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.-437 с.

19. Глумаков В. Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ВЗФЭИ. М.: ЗАО Финстатинформ, 2005.

20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП Сувенир, БГ.- 2003.-290 с.

21. Гордиенко В.С., Обухов Н.А. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 256с.

22. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело, 2003.

23. Дадашев А. З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. - М.: Наука, 2004. - 176 с.

24. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 183 с.

25. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2000. - 209 с.

26. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.- 203с.

27. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. – СПб.: ПИТЕР, 2005.-189 с.

28. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. М. : Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

29. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2004. - 409с.

30. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. М.: Флинта, МПСИ, 2000.- 648с.

31. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера//Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2005.

32. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.- 274 с.

33. Кабаченок Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2004.- 384 с.

34. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004. - 290с.

35. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М. -2005. - 304 с.

36. Ковалев А. Г. Психология личности. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2006.

37. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочники по управлению персоналом, 2004. - 4.

38. Колчина Т. Страховой рынок Татарстана // info.tatcenter.ru

39. Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. - Р.-на-Д, 2005.- 470с.

40. Кошкин А. Кризис санирует страховой рынок // Новые деловые вести (г.Волгоград) от 17 февраля 2009 года

41. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. 2 е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 511с.

42. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- Дело, 2003.- 352с.

43. Лабунская В. А. Невербальное поведение. Р на/Д: Феникс, 2005.-347 с.

44. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. - М.: Деловая литература, 2001.- 280с.

45. Лютенс Фред. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-280 с.

47. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 406с.

48. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 2002.

49. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России// Проблемы теории и практики управления. №6, 2006.-с.37-39

50. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005.-329 с.

51. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 408с.

52. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Изд. Азъ, 1992

53. Омаров А. М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 268с.

54. Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А. Полякова. М.: ПРИОР, 2004. - 514с.

55. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2004. - 383с.

57. Проект «Стратегии развития страховой деятельности в российской федерации на среднесрочную перспективу"// Система Гарант 2008 г.

58. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2001, №10, с. 14.

59. Рогожин С.В. Теория организации. М., 2004. - 308с.

60. Рофе А.И. Научная организация труда. М.: МИК, 2003.- 301с.

61. Система трудового потенциала работника.// Социс. №3, 2001

62. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В.Охотского. – М.: Экономика, 2007. – 304 с.

63. Спивак В.А., Андреева И.В. Управление персоналом. - СПб.: Изд. Дом Нева, 2003. - 400с.

64. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Бизнес- школа Интел синтез, 2005.- 340с.

65. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №1 (16), 1999. С. 150.

66. Стрелков Ю.К. Операционально-смысловые структуры профессионального опыта. Вестник МГУ, Сер.14. Психология, 2005

67. Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом №6, 2008, с.12-17

68. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НПО ПИК, 2002.- 327 с.

69. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. Г.В. Щокин. - К.: МАУП, 2002. - 256с.

70. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.-126 с.

71. Трудовой потенциал: формирование и использование в условиях рыночной экономики: Сб. науч. трудов / Под ред. Г.С. Вечканова. - СПб.: Питер – 2003.-289с.

72. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

73. Устав закрытого акционерного общества "Тестрон-Казань" (с дополнениями). Казань, 2002 год

74. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. - 449 с.

75. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

76. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005.- 356с.

77. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 2003.

78. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика М.:КНОУС, 2005

79. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом. №6, 2003, с. 18-24.

80. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп.. М.: Интел-Синтез, 2000. - 524с.

Приложение 1

Анкета для опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
17. Отношения с коллегами

Приложение 2

Анкета опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты	Вариант ответа
1.Стаж работы	1 год	2 года	более 2 лет
	2.Считаете ли вы свою работу	престижной	высокооплачиваемой	перспективной
3.Есть ли перспективы для роста в организации		да	нет
		молодость	недостаток опыта		другое
5.Перспективы компании		будет развиваться	удерживать позиции	вытеснят конкуренты
	6.Что правильно	строить карьеру на предприятии
7.Что привлекает в работе		заработок	отношение в коллективе	известность компании
		высокий	недостаточно высокий	низкий
		да	нет
		2005-2009 гг.	раньше
		2 раза в год	1 раз в год	1 раз в 3 года
		теоретические знания
		да	нет
			активный (тренинги)	обучение на рабочем месте

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда	29	12	4
2. Занимаемая должность	12	17	6
3. Соответствие работы специальности по диплому	12	25	8
4. Соответствие квалификации работе	16	16	7
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям	24	16	5
6. Наличие перспектив должностного продвижения	4	24	11	4
7. Возможность повышения квалификации	8	5	16	16
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда	16	24	5
9. Информированность о делах коллектива и компании	8	32	-	5
10. Бытовые условия труда	16	20	6	3
11. Организация труда	12	20	8	5
12. Режим работы	16	20	-	8
13. Заработная плата	16	16	13
14. Наличие системы льгот для работников	8	4	-	33
15. Помощь и поддержка руководителя	24	16	5
16. Отношение с непосредственным руководителем	40	5
17. Отношения с коллегами	23	22

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты	Вариант ответа	Кол-во респондентов	% к общему кол-ву
1.Стаж работы	1 год	20	44,4
	2 года	9	20,0
	более 2 лет	16	35,6
2.Считаете ли вы свою работу	престижной	20	44,4
	высокооплачиваемой	4	8,9
	перспективной	44	97,8
3.Есть ли перспективы в НАСКО	да	20	44,4
	нет	25	55,6
4.Что мешает служебному росту	молодость	8	17,8
	недостаток опыта	28	62,2
	компания предпочитает брать специалистов "со стороны"	0,0
5.Перспективы компании	будет развиваться	9	20,0
	удерживать позиции	36	80,0
	вытеснят конкуренты	0,0
6.Что правильно	строить карьеру в НАСКО	45	100,0
	перейти на более высокую должность в другую компанию	0,0
7.Что привлекает в работе	заработок	32	71,1
	отношение в коллективе	32	71,1
	известность компании	28	62,2
8.Уровень квалификации работников	высокий	32	71,1
	недостаточно высокий	13	28,9
	низкий	0,0
9.Необходимо ли повышение квалификации	да	40	88,9
	нет	5	11,1
10.Когда проходили курсы повышения квалификации	2005-2009 гг.	25	55,6
	раньше	20	44,4
11.С какой периодичностью нужно проводить курсы повышения квалификации	2 раза в год	9	20,0
	1 раз в год	32	71,1
	1 раз в 3 года	4	8,9
12.Что бы хотели получить от курсов	теоретические знания	44	97,8
	практические навыки работы с группой людей	1	2,2
13.Нужна ли стажировка в других компаниях	да	24	53,3
	нет	21	46,7
14. Какой метод обучения предпочитаете	традиционный (лекции, семинары)	12	26,7
	активный (тренинги)	24	53,3
	обучение на рабочем месте	9	20,0

План

1. Вводный инструктаж

2. Структура службы управления персоналом организации

3. Документы, используемые в работе специалистов по управлению персоналом

4. Профессиональная деятельность специалиста по управлению персоналом

Заключение

Список литературы

1. Вводный инструктаж

Я проходила практику в магазине «Тепло и комфорт».

Целью моей практики являлась знакомство с магазином «Тепло и комфорт» в отделе управления персоналом.

Задачи: 1. познакомиться с организационной структурой службы управления персоналом организации.

2. изучить документы, используемые в работе специалистов по управлению персоналом.

3. проанализировать профессиональную деятельность специалиста по управлению персоналом.

Магазин «Тепло и комфорт» существует с 2002 года. С 2007 года открыт филиал магазина.

Сфера деятельности: организация занимается торговлей.

Виды деятельности: предприятие включает в себя розничную продажу мягкой и корпусной мебели.

Цель организации: получение прибыли.

Сейчас предприятие возглавляет человек с высшим образованием, обладающий хорошими знаниями в области экономики. Пользуется уважением со стороны сотрудников и подчиненных, больше всего заинтересована в дальнейшей судьбе предприятия, отдавая предпочтение развитию магазина.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

2 . Структура службы уп равления персоналом организации

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

На основе системы целей определяется состав функций управления, объекты и носители этих функций в магазине «Тепло и комфорт» представлены на следующей схеме:

Данная система предполагает, что линейный руководитель получает необходимую консультативную, методическую помощь со стороны специалистов по управлению персоналом.

Основные функции работы служб персонала:

1. В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры).

У каждого линейного руководителя (менеджера) должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В ее выработки им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты.

2. Профессия работника службы персонала, должность начальника этой службы становится одной из важнейших в организации, и ее уже не может занимать любой дисциплинированный специалист, например бывший военнослужащий, как не раз бывало в прошлом. Это должен быть высококвалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку.

3. Ключевой характеристикой бизнеса становится сегодня способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Поэтому важной задачей кадровой службы является управление изменениями. Для этого работники службы персонала должны быть высококвалифицированными специалистами, обладающие высоким уровнем образования, способностью к изменениям, иметь широкую квалификацию, обладать способностью переобучаться, определенным творческим потенциалом.

4. Отдел персонала должен уметь формировать небольшой, но динамичный коллектив первоклассных специалистов - космополитов с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, способных работать в интернациональном коллективе и в разных странах. Необходимо уметь управлять многонациональном коллективе.

5. Отдел персонала все в большей степени должен уметь использовать в трудовых отношениях социальное партнерство. Социальное партнерство является не только этическим принципом, но и организационным. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности всех групп организации и предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

Партнерство и участие в управлении производством улучшают психологический климат в коллективе.

Наиболее важными принципами мотивации сегодня называют следующее:

· Создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

· Сохранение занятости;

· Равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

· Защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

· тренинг;

· Справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

7. Оплата труда должна возрастать в ее переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена.

8. От повышения квалификации необходимо переходить к развитию человеческих ресурсов.

Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией. Фирмам приходится все больше ресурсов тратить на переподготовку персонала, так как внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют потребности предприятий в кадрах. Этому также способствуют все более сокращающийся цикл товаров, услуг, их частое изменение.

Многие компании мира видят свое главное орудие в конкурентной борьбе в развитии человеческих ресурсов.

Главными критериями повышения в должности становятся широкая квалификация, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение формировать команду и работать в ней, умение видеть картину в целом и деловая этика.

Чтобы изменить функции отдела персонала организации, целесообразно:

а) принять новых специалистов в отдел персонала;

б) переобучить действующий персонал;

в) обучить линейных руководителей исполнению ими функций по управлению персоналом;

г) пригласить внешних консультантов;

д) ввести в штат внешних экспертов по управлению персоналом.

Работниками отделов персонала сегодня необходимы:

· глубокое знание бизнеса организации - рынков сбыта, продукта, технологий, конкурентов, организационных структур;

· умение управлять изменениями посредством внедрения новшеств, включая лучший опыт, стимулируя организационное развитие организации.

Единая система управления персоналом может включать и фактически включает: отдел персонала (отдел кадров), менеджеров всех уровней и организации, представляющие наемных работников.

3 . Документы используемые в работе специа листов по управлению персоналом

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывается, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению.

Отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, копии документов об образовании, рекомендации, личные карточки, трудовые книжки, трудовые договоры. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделением и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих.

Пройдя практику в организации «Тепло и комфорт» я ознакомилась с документами используемые в работе специалистов по управлению персоналом:

1. приказы;

2. служебные письма;

3. трудовой договор;

4. договор подряда;

5. заявления (прием на работу, увольнения, отпуск);

6. командировочные;

7. положения об отделах;

8. распоряжения;

9. должностная инструкция.

1. Приказ - письменное оформление принятого руководителем организации решения по осуществлению каких-либо действий применительно к конкретным исполнителям либо к коллективу организации в целом.

Выделяют приказы по основной деятельности и приказы по личному составу (кадровые приказы).

Приказы по личному составу унифицированной формы составляются сотрудником отдела кадров на основании внутренних служебных документов компании. Процесс создания, согласования и подписания данного вида приказов по личному составу координируется отделом кадров.

Проекты приказов по личному составу оформляемые аналогично приказу по основной деятельности разрабатываются директором по персоналу с привлечением специалистов департамента по персоналу или в инициативном порядке по согласованию с руководством компании.

Право подписи приказа по личному составу принадлежит генеральному директору и директору по персоналу в соответствии с внутренними организационно-распорядительными документами компании.

Начальник отдела кадров регистрирует приказы по личному составу, подшивает оригиналы приказов и лист согласования в дело и доводит содержание приказа под роспись до сведения лиц указанных в приказе.

2. Служебные письма. В данной группе документов выделяют четыре основные категории:

а) Докладная записка - составляется с целью информировать руководство о сложившийся ситуации, имевших место фактах, событиях и т.п. и побудить к принятию определенного решения.

Текст докладной записки может состоять из двух или трех смысловых частей: в первой части излагаются причины, факты или события, вызвавшие необходимость написания записки, во второй - анализ сложившийся ситуации, разные варианты решений, в третьей - выводы и предложения, которые, по мнению автора, должны быть выполнены в связи с изложенными фактами.

б) Объяснительная записка - составляется с целью пояснения содержания отдельных положений основного документа (плана, отчета, проекта и т.д.) или с целью объяснить причины какого-либо происшествия, события, факта, поступка и поведения отдельного работника.

в) Служебная записка - составляется сотрудником компании на имя другого сотрудника компании. Содержит просьбу, предложения. Служебная записка своего рода переписка между сотрудниками компании.

г) Справка - составляется по запросу и предоставляются в установленные сроки, с целью информировать руководство о положении дел, содержит описание или подтверждение фактов или событий. Текст служебной справки может быть оформлен в виде таблицы.

3. Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст.56 ТК РФ).

Вот почему наука трудового права рассматривает понятие трудового договора в трех взаимосвязанных аспектах:

1) как форму реализации права граждан на труд;

2) как юридический факт, который является основанием возникновения и существования во времени трудового правоотношения и служит предпосылкой для возникновения и существования других правоотношений, тесно связанных с трудовыми;

3) как институт трудового права, то есть система правовых норм, регулирующих прием граждан на работу, их переводы и увольнения.

4. Договор подряда - по настоящему договору исполнитель обязуется выполнять, а заказчик принять результаты и оплатить.

5. Заявление - прием на работу.

6. Командировочные - приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку.

7. Положения об отделах - отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива. Включает следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации персонала; право персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; участие персонала в прибылях; ответственность администрации и персонала.

8. Распоряжение - письменное оформление решение принятого генеральным директором компании по оперативным вопросам деятельности компании в целом или директором по направлению по оперативным вопросам деятельности подчиненного департамента.

9. Должностная инструкция - определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность. Составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места) и составленного описание работы.

4 . Профессиональная деятельность специ алиста по управлению персоналом

Менеджер по персоналу, осуществляет общее руководство и координацию действий работников кадровой группы отдела управления персоналом (менеджера по кадровому делопроизводству и менеджера по подбору и подготовке кадров).

Изучает рынок труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала. Определяет потребность предприятия в персонале; возможные источники обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств по трудоустройству).

Проводит отбор числа кандидатов, проводит собеседование с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.

Ведет учет показателей текучести кадров и анализирует их. Изучает причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

Разрабатывает и внедряет технически обоснованные нормы трудовых, материальных затрат применительно к конкретным производственно техническим условиям по различным видам работ, на основе использования прогрессивных нормативов по труду, на основе технических данных о производительности оборудования, результатов анализа затрат рабочего времени (хронометражных наблюдений и фотографий рабочего дня).

Определяет численность работников в подразделениях в соответствии с прогрессивными нормативами численности, выявит отклонения фактической численности от нормативной и причины таких отклонений, разрабатывает предложения по устранению сверх нормативной численности.

Контролируется ведение табельного учета персонала предприятия, на основе информации, подаваемой руководителями отделов; ведет табельный учет работников заводоуправления, осуществляет контроль за их своевременной явкой на работу и уходом с работы, нахождением на рабочих местах.

Происходит расчет средней заработной платы по подразделениям предприятия.

Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.

Готовит документы к сдаче на хранение в архив по истечении установленных сроков текущего хранения.

Участвует в подготовке проекта коллективного договора.

Исполняет распоряжения и указания начальника отдела управления персоналом.

На время отсутствия менеджера по кадровому делопроизводству и менеджера по подбору и подготовке кадров (по причине отпуска, болезни и т.п.), выполняет обязанности в соответствии с их должностными инструкциями. Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, положение об отделе управления персоналом, настоящую должностную инструкцию, выполняет требования стандартов предприятия, а также обеспечивает конфиденциальность сведений, ставших известными в процессе исполнения служебных обязанностей.

Заключение

В заключение хотелось сказать, что проходя практику на предприятие, она очень многое научила меня. Как правильно заполнять документы. Узнав подробно, что такое управления персоналом и чем она занимается. Какими программами пользуется отдел кадров.

Управление персоналом в магазине «Тепло и комфорт» постоянно совершенствуется для того, чтобы обеспечить организации перспективное планирование и выполнение конкретных проектов, способствующий развитию филиала магазина.

Новая ответственность кадровика включает:

· прогнозирование потребности предприятия в трудовых ресурсах;

· привлечение и отбор самых достойных и перспективных кандидатур;

· планирование и осуществление сквозной и постоянной программы профессионального роста персонала;

· анализ кадровых процессов, происходящих на предприятии, и своевременное информирование о них руководителей;

· контроль рабочего климата в фирме.

Список литературы

1. М.А. Гулиев, С.Н. Епифанцев, С.И. Самыгин «Социология и психология управления» «ФЕНИКС» Ростов -на -дону 2006 г.

2. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной «Управление организацией» Учебник под ред. ИНФРА - Москва 2003 г.

3. Райнер Марра, Герберт Шмидт, «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М., 1997 г.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ "ВТУ"

О ПРОХОЖДЕНИИ ПРАКТИКИ

Студент Приймак Александр Сергеевич

Я, студент Приймак Александр Сергеевич, за время прохождения практики с 24 июня по 21 июля 2013г. в ООО "ПромАвтоматика", обслуживающее предприятия НГП, выполнил утвержденный план прохождения практики, а именно:

Выполняемые функцииКалендарный срокНазвание отделаОрганизационная структура управления предприятия ООО "ПромАвтоматика"24.06-26.06.2013ООО "ПромАвтоматика"Знакомство и анализ с системой управления предприятием. Создание распорядительных документов.27.06-01.07.2013ООО "ПромАвтоматика"Анализ принципов управления предприятия, анализ текучести кадров на базе архивных материалов и статистических отчётов02.07 - 08.07. 2013ООО "ПромАвтоматика"Выявление положительных и отрицательных моментов в системе управления на ООО "ПромАвтоматика", разработка рекомендаций по ее улучшению09.07 - 17.07.2013ООО "ПромАвтоматика"Составление отчета о прохождении практики 18.07 - 21.07.2013ООО "ПромАвтоматика"

Для прохождения производственной практики я был принят на должность помощника менеджера в ООО "ПромАвтоматика", обслуживающей предприятия НГП.

Располагая богатым опытом, ООО "ПромАвтоматика" обеспечивает качественное и своевременное техническое обслуживание предприятия НГП и собственных проектов.

В процессе производственной практики

изучал нормативно-правовые акты, Устав, документы, должностные инструкции, положения, инструкции по технике безопасности;

• составлял документы, приказы о приёме на работу и предоставлении отпуска, письма;
• выполнял поручения руководителя предприятия;
• участвовал в заключении трудового договора;
• приобрёл практические навыки по управлению предприятием и мотивации трудовой деятельности.
• Мною были выполнены следующие пункты плана:
• -изучил Устав предприятия, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции работников, положения, инструкции по технике безопасности;
• -выполнил поручения по составлению делового письмо и отправке его заказным письмом по адресу, который был указан моим руководителем практики от предприятия, оформлял и распределял документы в дела по группам и видам;
• закрепил имеющиеся и приобрёл новые знания и навыки при работе по управлению персоналом предприятия;
• ознакомился с работой отдела "Управление менеджмента прогнозирования";
• проанализировал структуру управления предприятием;
• провёл анализ по результатам анкетирования;
• разработал предложения по совершенствованию системы управления предприятием и персоналом.

Ознакомился с предприятием, с её структурой, видами деятельности.

ОТЧЕТ о прохождении практики

Характеристика предприятия

Для обеспечения ритмичной работы предприятия НГП по выпуску конкурентоспособной продукции необходимо своевременное снабжение производства материалами, рациональная организация транспортных перевозок грузов, а также поддержание оборудования в работоспособном состоянии и обеспечение производства электроэнергией и необходимыми видами топлива. Именно перечисленные выше работы и составляют содержание технического обслуживания предприятия НГП.

Техническое обслуживание предприятия НГП предполагает решение следующих двух задач: обеспечение нормального функционирования средств труда; обеспечение бесперебойного движения предметов труда в производстве.

Решение первой из вышеперечисленных задач осуществляется в ходе организации вспомогательного производства - ремонтного, энергетического и инструментального.

В решении задачи рациональной организации материальных потоков задействованы служба материально-технического снабжения, складское, транспортное хозяйство.

Структура этих хозяйств и служб определяется особенностями и масштабом основного производства, размером предприятия, а также уровнем развития его кооперационных связей. Совокупность ремонтного, энергетического, инструментального, транспортного, складского хозяйств и службы снабжения составляет систему обслуживания производственного процесса предприятия НГП компанией ООО "ПромАвтоматика".

ООО "ПромАвтоматика" образовано в 1999 году и действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью", с целью оказания услуг по проектированию, поставке, монтажу, пуско-наладке и ремонту различных устройств и систем автоматизации, оборудования и приборов. ООО "ПромАвтоматика" является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Сроки деятельности предприятия не ограничены.

Определяющими направлениями деятельности ООО "ПромАвтоматика" по обслуживанию предприятий НГП являются:

·Монтажные работы, ремонт и техническое обслуживание электрической распределительной и регулирующей аппаратуры,

·Сервисное обслуживание предприятий НГП,

·Организация и сопровождение систем учёта энергоресурсов, систем диспетчеризации,

·Разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности,

·Производство электромонтажных работ.

Финансовое состояние ООО "ПромАвтоматика" характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.

Анализ системы управления и финансового состояния предприятия по проведенным мною показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО "ПромАвтоматика" работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации.

Распорядительные методы квалифицируются по формуле воздействия (приказ, распоряжение, рекомендация, указание, инструктаж), по форме передаче (документальная, устная), по сроку использования (смета, месяц и т.д.)

Распорядительная деятельность рассматриваемой организации осуществляется в основном, посредством издании приказов руководителем организации. По содержанию приказы делятся на два вида: по основной деятельности и по личному составу.

Приказ по основной деятельности и является нормативным документом, отражающим управленческие решения по вопросам производственно-хозяйственной деятельности, планировании, отчетности, финансирования, кредитования, реализации продукции, внешнеэкономической деятельности, совершенствования структуры и организации работы промышленного предприятия и т.д.

Подписанный руководителем приказ регистрируется работником, ответственным за ведение делопроизводства. Приказ вступает в силу с момента его подписания, если в его тексте не указано другого срока.

Анализ организационной структуры управления ООО "ПромАвтоматика"

При изучении нормативных документов учреждения (в частности положений об отделениях и должностных инструкций) мною была построена организационная структура учреждения. На основании полученной структуры я сделал вывод, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу организационных структур, так как она имеет ряд определенных характеристик присущих данному типу:

существует разделение процессов по функциональным подразделениям;

в иерархии учреждения функционируют и линейные и функциональные руководители;

функциональные подразделения подчиняются непосредственно линейному руководителю учреждения.

В процессе проведения экспертного опроса респондентам были заданы вопросы о сильных и слабых сторонах учреждения, возможностях и ограничениях в развитии ООО "Промавтоматика". При анализе ответов был использован метод "SWOT" - анализ. В организации не существует структурированной базы данных на кандидатов, не существует системы оценки при подборе персонала, подбор кадров осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

Процесс адаптации новых сотрудников в учреждении протекает вне зоны регулируемых процессов. Помощь в адаптации новичку со стороны руководства ограничивается рассказом о выполнении им требуемых функций, всю остальную информацию новый сотрудник вынужден добывать самостоятельно посредством обращения к своим коллегам. Ни какого контроля за данным процессом и его результатами в учреждении не ведется.

Что касается службы управления персоналом, то в настоящее время происходит ее формирование.

Таким образом, в результате проведенного автором анализа структуры и системы управления персонам ООО "ПромАвтоматика" были выявлены следующие тенденции:

структура управления учреждением имеет линейно-функциональное строение;

в учреждении отсутствуют четко сформулированные стратегия развития всей организации, стратегия управления персоналом в частности;

отсутствие документальных носителей, закрепляющих технологии по управлению персоналом;

присутствует непонимание ряда руководителей в необходимости изменения процесса работы с персоналом;

Основные показатели, характеризующие размеры торгового предприятия, приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели, характеризующие предприятие за 2010-2012 гг.

№ п/пПоказатели2010 год2011 год2012 г в % к 2009 г1Объем реализованной продукции, тыс. руб.4312389490,32Среднесписочное число работников, человек464293,93Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.89058985100,94Фондоотдача, руб.0,4842433,489,55Фондоемкость, руб.2,06522307,4111,76Валовой доход от реализации товаров, тыс. руб.3912308878,97Издержки обращения, тыс. руб. В т.ч. реклама3604 5002923 40081,1 80,08Прибыль, тыс. руб.30816553,69Уровень рентабельности, в % к товарообороту7,14,259,210Производительность труда 1 работающего, тыс. руб./ чел.91,7102,4111,7

Из данных таблицы 1 видно, что в основном все показатели работы предприятия за последние два года ухудшились. Так, объем реализованной продукции в 2012 году сократился по сравнению с 2010 годом на 9,7%, численность работников сократилась на 4 человека. Стоимость основных производственных фондов за анализируемый период увеличилась весьма незначительно (на 0,9%). Прибыль организации в 2012 году сократилась на 46,4 % или на 1463 тыс. руб. уровень рентабельности в 2012 году составил 4,2%, что на 40,8% меньше уровня 2012 года.

Фонд оплаты труда в 2010 году запланирован согласно нормативу в сумме 160 тыс. руб. фактически он составил 164,1 тыс. руб. Уровень расходов по оплате труда в 2012 году по сравнению с предыдущим годом сократился на 0,01%, но возрос по сравнению с планом на 0,05%. Экономия фонда заработной платы достигнута за счет сокращения численности работников предприятия в текущем году.

По результатам анкетирования сотрудников ООО "ПромАвтоматика" были сделаны следующие выводы:

высвобождение персонала осуществляется в основном по причине низкой оплаты труда, при этом руководство всячески пытается удержать высококвалифицированный персонал: увеличение оплаты труда за счет внебюджетных средств, обучение, переподготовка, повышение квалификации за счет работодателя, создание благоприятных условий труда и так далее;

наибольшее значение для персонала организации имеют условия труда, в которых они работают;

мотивы, имеющие для коллектива организации наибольшую ценность, связаны, в основном, с реализацией себя в профессии при нормальных условиях труда и отношениях в коллективе;

материальное вознаграждение появляется только в следующем секторе структуры это связано в основном с ограниченностью средств поступающих из бюджета, при достижении определенных трудовых показателей сотрудник понимает, что больше средств, чем выделено из бюджета, он получить не сможет, небольшая корректировка этих средств возможна из собственного бюджета предприятия;

было выделено три кластера (группы), наиболее четко характеризующие отношение коллектива к характеристикам работы: 44,1% респондентов, говорит о том, что устраивают такие характеристики как карьерный рост, система повышения квалификации, аттестация и оценка персонала, к характеристикам, которые менее устраивают данную группы относятся размер заработной платы, обеспеченность, оборудованием, специальные программы; 10,3% респондентов, практически устраивают такие характеристики работы как взаимоотношения в коллективе и режим работы, менее всего устраивают размер заработной платы, возможность самореализации, обеспеченность оборудованием и возможность инициативы; 13,2% респондентов практически не устраивают такие характеристики как карьерный рост, размер заработной платы, специальные программы и обеспеченность оборудованием.

В качестве мероприятий по увеличению результативности работы сотрудников ООО "ПромАвтоматика" и совершенствованию системы стимулирования труда в организации предлагается внедрить систему оценки персонала. Было предложено внедрить в ООО "ПромАвтоматика" децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели. Благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия. Для мотивации сотрудников организации с целью улучшения социального положения работников, а также для эффективности управления персоналом разработана социальная программа, состоящая из нематериальных и материальных мотиваций. Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

Итак, большое значение в развитии сферы товарного обращения имеет стимулирование труда работников. Основной целью стимулирования труда является установление заработка работников в зависимости от результата труда их вклада в общие результаты деятельности предприятия.

В ходе практики я познакомился с работой отдела "Управление менеджмента прогнозирования" .

Планирование в широком смысле можно определить как деятельность по "формированию будущего".

Основной объем работы по планированию в ООО "ПромАвтоматика" выполняют сотрудники отдела "Управление менеджмента прогнозирования"

Прогнозирование является одной из функций управления, что позволяет предусматривать возможность появления неблагоприятных производственных ситуаций. Особенностью появления проблемной ситуации является то обстоятельство, что она несет в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы.

С одной стороны, прогнозирование позволяет предусмотреть возможность появления проблемных ситуаций и принять превентивных мер, а с другой, с появлением нежелательных событий, идентифицировать их и выявить степень и глубину развития кризиса с целью выработки решения по его ликвидации. Особенностью прогнозирования в антикризисном менеджменте является то обстоятельство, что, в отличие от других случаев, здесь прогнозирование носит практически постоянный характер

Всякое управление построено на предвидении. Но предвидение может быть различным. Оно различается

по горизонтам (ближнее будущее и дальнее, ограниченное временем или имеет неопределенный временной промежуток),

по форме (план, программа, предсказание, прогноз),

по источникам (интуиция, научный анализ, аналогия, обобщенный опыт).

Процесс планирования можно представить как последовательный поток действий, в котором представлены следующие этапы:

) формулировка целей;

) постановка проблемы;

) поиск возможных вариантов действий;

) оценка вариантов действий;

) принятие решения в форме определения плановых параметров;

) руководство организацией выполнения плана;

) реализация плановых заданий;

) контроль хода реализации плана;

) диагностика и тестирование результатов выполнения плана на основе сравнения плановых и фактических параметров, анализ причин отклонений.

Возможность предвидения становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

Одним из видов предвидения является стратегия.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ООО "ПромАвтоматика", можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределённости рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление. (6 человека, включая генерального директора), инженерное управление (6 человека), финансово - экономическое управление (4 человека), управление менеджмента проектов (3 человека), техническое управление (7 человек).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2.

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО "ПромАвтоматика"

Величина показателя Показательв 2011 годув 2012 году чел.чел.Руководители высшего звена11Руководители среднего звена44Специалисты46Служащие57Рабочие108Всего:2426? мужчины1815? женщины611· работающие пенсионеры12· от 45 лет до пенсионного возраста46· от 35 до 45 лет1510· от 25 до 35 лет36· до 25 лет12· два высших, аспирантура, докторантура00· высшее образование1012· среднее специальное1213· общее среднее21· неполное среднее00

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO "ПромАвтоматика".

Из приведенных данных видно, что категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла и составила 46% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО "ПромАвтоматика"

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO "ПромАвтоматика" трудовыми ресурсами в отчётном 2012 г. (см. табл. 3)

Таблица 3.

Обеспеченность OOO "ПромАвтоматика" трудовыми ресурсами за 2012 г. (чел.)

Также необходимо провести качественный анализ по распределению работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (OOO "Top Business Integrator").

Таблица 4

Распределение рабочих по возрасту

Группы рабочих по возрасту, летЧисленность рабочих на конец года, чел.Удельный вес, %2012 г.До 2013,820 - 30519,230 - 40934,640 - 50623,250 - 60311,5Свыше 6027,7Итого26100

Напряженность в обеспечении OOO "Top Business Integrator" трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO "ПромАвтоматика" большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO "Т.С.В.Транскомпани" и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции.

Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО "ПромАвтоматика" умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:

ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OOO "ПромАвтоматика" составили 1640 часов. За счёт этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

Кадровая политика OOO "ПромАвтоматика"

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

Найм и отбор персонала

Адаптация

Должностные инструкции

Оценка персонала

Повышение квалификации персонала

Создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

создание резерва кандидатов для приёма на работу;

формирование требований к профессиям и должностям;

оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO "ПромАвтоматика" является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании OOO "ПромАвтоматика". Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO "ПромАвтоматика", в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передаёт его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приёме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор подписывается гражданином и генеральному директору OOO "ПромАвтоматика".

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приёма гражданина на работу.

Приём на работу оформляется приказом по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OOO "ПромАвтоматика". К ним относятся:

краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO "ПромАвтоматика";

коллективный договор;

правила внутреннего трудового распорядка;

положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

После прохождения практики в ООО "ПромАвтоматика" у меня сложилось мнение, что в ООО "ПромАвтоматика" основной проблемой в системе управления предприятием является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "я" в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, я предлагаю использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 5)

персонал кадровый политика психологический

Таблица 5.

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятияДата проведенияЦель проведения1. Спортивные соревнования между подразделениямиВесна, осень.Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны2. Выезды на природу (День птиц, День леса, День системного администратора, День туриста, Праздник урожая и т.д.)В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгодаНеформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей3. Корпоративные вечеринкиРаз в квартал, может быть приурочено к какому - то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить "День 8 марта", "День Защитника Отечества", Новый годИмеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября, День защиты детей - 1 июняПроведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

ДНЕВНИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИКИ

ИНС студента_008-0027 ________________________

Направление подготовки _Менеджмент _

Приймак Александр Сергеевич

№ п/пДатаКраткое содержание выполненной работыМесто работы (занимаемая должность)1.24.06.2013г.Ознакомился со структурой организации, её подразделениями и отделами. Изучение истории развития предприятия. Ознакомился с Уставом, правилами внутреннего распорядка, инструкцией по технике безопасности.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера 2.25.06.2013Ознакомился с организационной структурой компании, принципами ее работы на рынке. Составил совместно с руководителем практики С.Н. Каплёвым индивидуальное задание (план). Делопроизводство предприятия. Общие правила составления различных документов Ознакомился с коллективным договором.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера 3.26.06.2013Анализ организационной структуры управления ООО "ПромАвтоматика". Использовал изученные методы управления производством.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера 4.27.06.2013Ознакомился с системой управления персоналом на предприятии. Участвовал в составлении приказов по кадрам: - о приёме на работу, о предоставлении отпуска.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера5.28.06.-30.06.2013 Анализ системы управления предприятием, отдела "Управление менеджмента прогнозирования". Ознакомился с правилами оформления организационно - распорядительных документов, распорядительных документов. Участвовал в написании приказа о предоставлении отпуска по уходу за ребёнком. Заполнил трудовой договор.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера6.01.07.2013Анализ системы управления персоналом на предприятии. Участвовал в проведении планёрки, составлении договоров купли-продажи.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера7.02.07.2013Анализ принципов управления персоналом на предприятии, анализ текучести кадров на базе архивных материалов и статистических отчётов. Участвовал в составлении приказа об увольнении работника, в заполнении трудовой книжки работника.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера8.03.07.2013Изучил систему управления персоналом, а также процесс планирования кадров на предприятии. Изучил архивные документы.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера9.04.07.2013Проанализировал принципы управления персоналом на предприятии, текучесть кадров на базе архивных материалов и статистических отчетов. Изучил процесс принятия управленческих решений.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера10.05.07.-08.07.2013Ознакомился с органами управления трудового коллектива, их составом и полномочиями; коллективными договорами и их ролью в регулировании отношений на предприятии (организации), в развитии самоуправления. Психология малых групп и коллективов. Этапы формирования коллектива. Изучил финансовую отчетность.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера11.09.07.-10.07.2013.Выявил положительные и отрицательные моменты в системе управления персоналом на ООО "ПромАвтоматика". Конфликтные ситуации и пути их разрешения.Проанализировал финансовую устойчивость предприятия.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера11.07- 12.07.2013.Изучил отбор кадров и наём персонала. Ознакомился с основными направлениями организации труда руководителя и его подчиненных, планированием индивидуальной работы и его содержанием. Собрал показатели, характеризующие структуру персонала.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера15.07.-17.07.2013Разработал рекомендации по улучшению в системе управления персоналом на ООО "ПромАвтоматика". Участвовал в подготовке и проведении делового совещания, беседы, приёма посетителей.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера18.07.-21.07.2013Сбор информации для написания выпускной квалификационной работы. Составление отчёта о прохождении производственной практики совместно с руководителем практики от предприятия.ООО "ПромАвтоматика", помощник менеджера

07.2013 Студент_____________ Приймак А.С.

(подпись)

персонал кадровый политика психологический

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прохождение практики является важным элементом при подготовке будущего специалиста. Производственная практика дала мне возможность применить полученные в процессе обучения знания, умения на практике, выработать навыки самостоятельной работы. Я научился применять полученные теоретические знания при решении конкретных профессиональных вопросов. Во время прохождения практики была востребована основная часть знаний, полученных мной при обучении.

Производственная практика помогла мне понять, как много зависит от грамотно созданной системы управления на предприятии - начиная от правильно подобранных кадров и заканчивая эффективной работой с информацией. Для руководителя предприятия очень важно разработать подходящую систему управления персоналом, научиться стимулировать сотрудников.

В процессе производственной практики я изучал нормативно-правовые акты ООО "ПромАвтоматика", обслуживающей предприятия НГП, Устав предприятия, правилами внутреннего распорядка, должностные инструкции, положения, инструкции по технике безопасности. Научился составлять приказы по основной деятельности и по личному составу, деловые письма, договор купли-продажи, заключать трудовой договор с работником; проводить и анализировать анкетирование, делать по их результатам выводы и выстраивать рекомендации.

В период практики я познакомился и проанализировал структуру аппарата управления предприятием ООО "ПромАвтоматика", отдела "Управление менеджмента прогнозирования", с опытом работы организации, планированием и управлением, с методами управления трудовым коллективом; с существующей практикой планирования работы членов коллектива и оценкой ее результатов, порядком составления и прохождения служебной документации. Узнал технологию подготовки и принятия управленческих решений, организацию их исполнения. Приобрёл практические навыки по управлению предприятием и мотивации трудовой деятельности

В ходе написания данного отчёта о прохождении производственной практики, мною были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления предприятием и управлением персоналом. В результате анализа можно сделать вывод, что ООО "ПромАвтоматика"- это успешно работающая сервисная компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления предприятием, я пришёл к выводу о том, что данный факт связан прежде всего с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.

Как рекомендации, были разработаны предложения по совершенствованию системы управления предприятием, составлен план мероприятий, который способствовал бы разряжению напряженной психологической обстановки в компании, и улучшению межличностных отношений между персоналом.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета сотрудника ООО "Промавтоматика"

Уважаемые руководители и специалисты!

В настоящее время в ООО "ПромАвтоматика" проводится изучение системы управления персоналом. В связи с этим, просим Вас принять участие в опросе, целью которого является не только исследование сложившейся системы управления персоналом, но и искреннее желание улучшить ее в Ваших интересах. Анкета анонимна. Точность Ваших ответов позволит сделать достоверные выводы. Пожалуйста, внимательно прочтите вопросы и обведите кружком ту цифру, которая соответствует Вашему варианту ответа. Можно дать несколько ответов на один вопрос или вписать свой ответ в пустую строку. Надеемся на Ваше понимание и поддержку!

Чем привлекает Вас работа в данной организации?

(отметьте три наиболее значимые для Вас позиции или впишите в свободные строчки Ваш вариант ответа)

престижность учреждения 001

интересная работа 002

возможность реализовать свой профессиональный потенциал 003

уровень зарплаты 004

взаимоотношения в коллективе 005

возможность карьеры 006

место расположения организации 007

внутрифирменная культура 008

Достаточно ли Вам знаний для выполняемой работы?

вполне достаточно 011

в основном достаточно 012

недостаточно 013

затрудняюсь ответить 014

Есть ли у Вас необходимость повышения квалификации?

затрудняюсь ответить 017

Есть ли должностная инструкция на Вашем рабочем месте?

Приходится ли Вам выполнять работу, не свойственную занимаемой должности?

затрудняюсь ответить 022

Как Вы считаете, объективно ли оценивается Ваш труд?

(возможен один вариант ответа)

критерии оценки завышены 023

оценка вполне объективная 024

критерии оценки занижены 025

критериев оценки нет 026

затрудняюсь ответить 027

Как Вы относитесь к нововведениям в организации и управлении?

легко принимаю и адаптируюсь к ним 029

меня больше устраивают привычные методы работы 030

я противник нововведений 031

не задумывался над этим 032

Как, по - вашему мнению, складывается Ваша карьера?

удачно 034

не слишком удачно 035

совсем не удачно 036

затрудняюсь ответить 037

В какой степени Вы удовлетворены:

(пожалуйста,обведите кружком ответ в каждой строке таблицы)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально-техническим обеспечением124125126127128культурой организации129130131132133имиджем организации в городе134135136137138системой повышения квалификации139140141141143возможностью принимать самостоятельные решения144145146147148системой управления персоналом149150151152153системой управления организации154155156157158

10. Какие из предложенных ниже условий повлияли бы Ваше желание сменить место работы?

более высокая зарплата 159

лучшие взаимоотношения в коллективе 160

меньшие притязаний и требований 161

возможность открыть свой бизнес 162

более четкое определение границ моих обязанностей 163

более спокойная работа 164

менее рискованная работа 165

менять работу не собираюсь ни при каких условиях 167

Пожалуйста, несколько слов о себе:

Ваш возраст:

год и старше

Какое образование Вы имеете?

среднее 181

среднеспециальное 182

н\ высшее, высшее 183

Ваш стаж работы в организации:

до 1 года 184

более 5 лет 187

БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА УЧАСТИЕ!

Теги: Система управления персоналом на предприятии Отчет по практике Менеджмент

Введение

Учебная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентом умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

ознакомление с организацией и организационно- правовыми формами и системами управления предприятия;

изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служило ОАО « НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО», которая работает в сфере обеспечения г. Великого Новгорода и Новгородской области качественной электроэнергии.

1. Общая характеристика ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»

.1 История возникновения ОАО « НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»

История ОАО « НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» началась в октябре 1944 года в тот момент, когда было принято Постановления исполкома областного Совета депутатов трудящихся и бюро обкома ВКП/б о строительстве площадки для энергопоезда в районе Колмово, первой очереди высоковольтной сети электропередач и четырех трансформаторных подстанций. Первые высоковольтные сети электропередач соединили площадку энергопоезда с городским водопроводом - и 1 ноября 1944 года на территории города Новгорода начала свою работу контора « Новстройэлектро».

Очень скоро, уже к началу 1945- го года на улицах полуразрушенного города загорелись первые лампочки, в городе появился свет - началась новая жизнь.

За прошедшие годы предприятие несколько раз меняло свое название: контора « Новстройэлектро» с 1944 до 1945 года, затем Управление « Городской электросети» с 1945 до 1982 года, Новгородское производственное объединение электрических сетей с 1982 до 1992 года, АОЗТ « НОВГОРОДОБЛКОММУНЭЛЕКРО» с 1992 до 1996 года, ОАО « НОВГОРОДОБЛКОММУНЭЛЕКТРО» с 1996 до 2011 года, и наконец, ОАО « НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» с 2011 года и по настоящее время.

Со дня основания Новгородской электросети прошло 69 лет и многое изменилось. За эти годы предприятие расширилось и наполнило электричеством не только Великий Новгород, но и такие районные центры как Окуловка, Чудово, Боровичи, Старая Русса, Валдай и другие населенные пункты. « НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» приложило все усилия к тому, чтобы наполнить Новгородскую область светом.

1.2 Характеристика ОАО « НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»

Основным направлением деятельности ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО » является стабильная поставка качественной электроэнергии в г. Великий Новгород и ближайших районов, таких как Боровический, Чудовсвкой, Окуловский, Валдайский и Старорусский районы. Располагая богатым опытом, ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» обеспечивает качественным и своевременным техническим обслуживанием районов и городов.

Говоря о структуре управления ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации. ОАО «НОВГОРОДОБДЭЛЕКТРО» представляет собой открытое акционерное общество, т.е - это акционерное общество, где участники могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах.

1. Ответственность участников.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Учредительные документы.

На ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

Устав, который утверждается учредителями.

Управление.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Исполнительным органом управления является Директор. 4 Право выхода из товарищества.

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

В общее собрание акционеров входят следующие личности, такие как Муравин А.А., Комаров С.К., Полевик О.В., Каверин С.С., Половнев И.Г.

Новгородское отделение обслуживает электрические сети общей протяженностью 1362,99 км. Из них кабельных линий 448,37 км, воздушных линий 275,88 км. А так же сети уличного освещения 308,6 км. На балансе предприятия находятся 465 трансформаторных подстанций и 39 распределительных пункта. Новгородский филиал обслуживает более 103 тысяч потребителей. В Новгородском филиале работают свыше 358 человек.

конкурентный предложение персонал

1.3 Нормативные документы предприятия

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом:

Схема 1

Организационная структура ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО». Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово - экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающей электроэнергии в продажу.

Нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия являются Устав.

Формами статистической и бухгалтерской отчетности служат бухгалтерский баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках.

Таблица 1 Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Показатели			Абсолютный прирост	Темп роста
Объем реализованной продукции, тыс. руб.
Бал. стоимость основных фондов, тыс. руб.
Себестоимость вып. продукции, тыс. руб.
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.
Численность работающих, чел.
Производительность труда, тыс. руб./чел.
Фондоотдача, тыс. руб.

Проанализировав таблицу, можно сказать, что…

По поводу системы планирования можно сказать, что основной целью планирования на предприятии является разработка и построение системы планов, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получения достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.

Задачами системы планирования можно выделить следующие:

планово - расчетную задачу (расчет потребности в материальных, трудовых, финансовых ресурсах, расчеты мощностей);

информационно - справочную задачу (формирование необходимой справочной и нормативной информации, плановой документации, их накопление и хранение);

функциональная задача (подготовка и разработка плановых документов, решение кадровых вопросов, обработка данных и оптимизация плановых решений).

Планирование - это сложный и многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т.е. системе требований, принципов и методов.

2.Управление персоналом на предприятии ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»

.1 Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО», можно сказать, что состоит он из 358 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление. (5 человека, включая генерального директора), инженерное управление (106 человека), финансово - экономическое управление (14 человека), управление менеджмента проектов (3 человека), техническое управление (230 человек).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2 Показатели, характеризующие структуру персонала ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»

	Величина показателя
Показатель	в 2013 году
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Специалисты
Служащие
 мужчины
 женщины
работающие пенсионеры
от 45 лет до пенсионного возраста
от 35 до 45 лет
от 25 до 35 лет
два высших, аспирантура, докторантура
высшее образование
среднее специальное
общее среднее
неполное среднее

Исходя из приведенных данных таблицы, можно сделать вывод, что на предприятии работает большое количество пенсионеров с высшим образованием, и можно сказать о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

2.2 Кадровая политика ОАО « НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

Найм и отбор персонала

Адаптация

Оценка персонала

Повышение квалификации персонала

Создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала

Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

создание резерва кандидатов для приема на работу;

формирование требований к профессиям и должностям;

оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OАO «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании OАO «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

На всех кандидатов, желающих работать в OАO «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО », в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

директором филиала;

начальником отдела по управлению персоналом;

специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OАO «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OАO «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО». К ним относятся:

краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OАO «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО»;

коллективный договор;

правила внутреннего трудового распорядка;

положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

По мнению автора данной работы, проходившего учебную практику в ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО», основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 3).

Таблица 3 Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия сорев.. В этом спортивные мероприятия идеальны.
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября, День защиты детей - 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Заключение

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, автором были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО »- это успешно работающая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления персоналом, автор данной работы пришел к выводу о том, что данный факт связан, прежде всего, с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.

Список литературы

1. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утверждено Постановлением Министерства труда Российской Федерации от 21.08.1998 г. - №37.

Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В.Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону,2012 - 448с.

Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/ Г.Х.Боронова, Н.В.Пруссова. - М.:Эксмо, 2013. - 163 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М.: тк Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688с.

Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие/ В.А.Дятлов. - М.:ПРИОР,2014. - 365 С.

Зайцева Т.В. Управление персоналом: учеб./ Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»,2012. - 336с.

Кара А.Н. Экономика сферы обслуживания: учебное пособие для студ. вузов / А. Н. Кара, Е. Е. Спиридонова, Н. А. Воронина; под ред. Л. И. Ерохиной. - М.: ИЦ "Академия", 2014.

Кибанов А.Я. Основы управления персмоналом: учеб. / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 304 с.

Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2013. 454с.

Орлов А.И. Вероятность и прикладная статистика: основные факты: справочник / А.И. Орлов. - М.: КноРус, 2014.

Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розареновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 2013. - 328 с.

Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб.: ИД Нева, 2013.

Шаховой В.А., Шапиро С.Ф. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М. : Вершина, 2013.

Шепкин С.В. Управление персоналом в современной организации: « Учебно- практическое пособие. 4-е издание. - М. Бизнес- школа « Интел- Синтез», 2013.- 300 с.

Яковенко Е. Г., Введение в специальность экономиста: учеб. пособие для вузов / Е.Г. Яковенко, Н.Е. Христолюбова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2013.

Левитина И.Ю. Электронный учебник по дисциплине «Экономика предприятия (организации) http://www.spbsseu.ru/index.php

Http://www.aup.ru/ - административно-управленческий портал

Http://law.edu.ru/ - юридическая Россия. Федеральный правовой портал

Http://www.hrm.ru/ - ведущий портал о кадровом менеджменте26. Информационно-правовые системы «Консультант Плюс»

Http: // www.cir.ru / университетская система России.

Производственная практика - это важный этап в жизни каждого учащегося вуза. Насколько ответственно студент подойдет к выполнению поставленных перед практикой задач, зависит его будущая оценка по профилю. Отчет по практике управление персоналом не превышает 40-45 страниц.

Структура отчета

Структура производственного отчета не особо отличается от других видов отчета (ознакомительного, преддипломного), правда, она немного видоизменена. Отчет по практике управления персоналом включает в себя:

· Первый (титульный) лист.
· Введение.
· Вместо привычной основной части, разделенной на главы и разделы, перечисляются вопросы, рассмотренные во время стажировки.
· Характеристика организации, где проходила стажировка.
· Мониторинг состава и структуры персонала.
· Кадровое управление организации.
· Рекомендации по улучшению системы управления персоналом.
· Заключительная часть.
· Библиографический список.
· Приложения (этот пункт необязателен).

Введение

Раздел «Введение» нужен для того, чтобы дать краткую характеристику отчету. В этой части указываются сроки прохождения практики, в краткой форме описываются поставленные цели и задачи, дается небольшая оценка предприятию.

Пример. Практика необходима для проведения мониторинга показателей труда всего предприятия. Также задачей являлось изучение службы персонала предприятия. Ознакомление с правилами по технике безопасности и изучение внутреннего трудового распорядка. Обычно, данный раздел не превышает объема в одну или две страницы.

Характеристика организации

В отчете по производственной практике основная часть как таковая отсутствует, а начинается описание конкретно, с поставленных задач. Является ли организация обществом с ограниченной ответственностью или акционерным обществом, сколько времени осуществляет свою деятельность. Дать описание производственной и административной структуре.

Что является основным направлением, количество учредителей организации, их обязанности. Какие учредительные документы есть в организации и как осуществляется форма правления. Существует ли отдел технического контроля, а также в развернутом виде описывается финансовое положение организации.

Мониторинг состава и структуры персонала

В этом разделе указывается численность штата сотрудников, уровень их профессиональной подготовки по специальностям. Показатели подготовки указываются на текущий год и могут быть оформлены в виде диаграмм. Можно по отдельности описать структуру, разделяющуюся на рабочий персонал и специалистов узкого профиля. Отметить какое образование имеет определенное количество служащих на данный момент.

Во втором пункте главы предоставить образцы заявлений на увольнение, выдачи премий сотрудникам. Провести анализ увольнений, по каким причинам, дать определение. Затем можно рассказать о том, как часто меняется штат, с какой периодичностью.

Отдел кадров

Ведение кадровой политики является основой для изучения штатного состава. Желательно подробно описать, как происходит набор сотрудников, по каким критериям они отбираются. В некоторых организациях существуют свои подразделения, занимающиеся наймом. Специалисты отдела разрабатывают план, помогающий сохранить трудовой потенциал на предприятии, с последующим его увеличением.

Описываются должностные обязанности, каким образом происходит поощрение. Исполнитель раскрывает каждый вопрос, оформляя их в параграфы. Отдел кадров занимается и документацией. Его деятельность основывается на уставе, трудовом кодексе и ряде других документов. Желательно привести их примеры.

В конце этого раздела дается характеристика начальнику управления персоналом. В связи с должностью, у него много обязанностей, следует разобрать их по пунктам, с подробным описанием. Если во время практики был доступ к более серьезной документации, представить примеры.

Нелишним будет дать оценку психологической обстановке всему коллективу. Если возникли какие-либо моменты, то студент вносит свои рекомендации по улучшению отношений между сотрудниками.

Заключение

У ответственного практиканта в течение работы появляются свои наработки, рекомендации по улучшению работы персонала. Их обязательно стоит привести в качестве примера, оформив в наглядное практическое пособие. Собственные анализы показывают студента, как профессионала.

Заключительная часть содержит итоги практики. В этой части описываются ответы на поставленные задачи и умозаключения. Единственное требование, что вся информация преподносится в сжатом виде, не теряя смысла. Можно перечислить все достоинства предприятия. Указать, в чем его перспектива роста как финансовом, так и в кадровом плане.

Во втором абзаце подводятся краткие итоги практики, можно перечислить статистические данные численности. Дать объективную оценку, достаточно или недостаточно сотрудников на данный момент.