Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (ВSС), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.
Д авайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.
Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.
Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.
Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.
И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?
Давайте обратимся к терминам и определениям.
BSC (Balanced Scorecard) сбалансированная система показателей - это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.
Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).
KPI (Key Performance Indicator RS) ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.
Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.
Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).
Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.
Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех - достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…
Глаза боятся, а руки делают!
Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.
Логика в разработке показателей будет достаточно проста.
Цель предприятия - достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.
Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.
Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?
- Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
- Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
- Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
- Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
- Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.
Пока остановимся на этом.
Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач - менеджер по подбору персонала.
Наша задача - замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.
Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.
Наша задача - избежать подобных ситуаций.
Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.
Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:
- Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
- Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
- Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
- Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
- Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.
Сузив задачи, оставим три:
- Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
- Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
- Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.
Качество или количество?
Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.
Начнем с более простой задачи - оценки количественных показателей.
- Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
- Выполнение планов по срокам выполнения заявок.
Более сложной задачей является определение качественного критерия.
Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?
Ответов в этом случае несколько:
- Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
- Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
- Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно
Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:
- Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
- Работа на предприятии на протяжении определенного периода.
Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.
Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.
Создаем баланс показателей
Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.
Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).
Таблица 1
Свернуть Показать
Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель - открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап - открытие магазинов, - она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.
Определяем периодичность
При определении частоты оценки необходимо учитывать:
- Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
- Длительность испытательного срока.
Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.
Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.
Рассчитываем бонусы
Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:
- Окладная часть - 50-60% совокупного дохода.
- Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40-50% совокупного дохода.
Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).
Таблица 2
Свернуть Показать
- Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100. По всем показателям у нас получится следующая картина:
% выполнения Показателя 1 = 87%,
% выполнения Показателя 2 = 67%,
% выполнения Показателя 3 = 60%. - Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес/100:
Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,
Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,
Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.
Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.
Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.
Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.
Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.
Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.
Почему эта система может не работать?
Приведем некоторые варианты возможных причин (см. Таблицу 3).Таблица 3
Свернуть Показать
Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?
Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.
Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.
Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.
Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.
С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.
Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений
KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.
Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.
Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.
Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.
KPI для оценки блока "Подбор персонала"
Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:
- средний срок заполнения вакантных позиций;
- соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
- cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
- уровень текучести кадров и прочее.
KPI для «Начальник отдела кадров»
Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:
- штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
- обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
- период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
- скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
- денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
- скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
- объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
- соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.
KPI для блока "корпоративная культура компании"
Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:
- соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
- текучесть кадров;
- социометрический рейтинг сервисных подразделений.
Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:
- изменение уровня лояльности сотрудников;
- удовлетворенности их качеством и условиями труда;
- количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
- средний срок рассмотрения предложений и их принятия.
KPI блока" Обучение и Развитие персонала"
Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:
- число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
- производительность труда работников до и после обучения;
- количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.
KPI директора по персоналу - бизнес-партнера
Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:
- производительность труда;
- скорость решения производственных задач;
- изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.
KPI блока «Мотивация персонала»
Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:
- Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
- Изменения рентабельность структурных подразделений;
- Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.
Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:
- количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
- отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
- количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
- проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.
Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем. В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.
Отлаженная система подбора позволяет:
- Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
- Повысить профессионализм кандидатов
- Сократить текучесть
- Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
- Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
- Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников
Методы оценки работы отдела кадров
Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI , бенчмаркинг , доклад и уровень удовлетворенности .
KPI (ключевой показатель эффективности)
Для оценки эффективности отдела следует установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.
Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала. Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.
Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить .
При разработке KPI определите:
- Четкое название показателя
- Целевое значение
- Метод измерения показателя
- Частоту измерения
- Кто ответственный за показатель
Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким. В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться.
Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:
- Затраты на нахождении сотрудника (C).
С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за год
Чтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:
- Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
- Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
- Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
- Ведите кадровый резерв. Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.
Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.
- Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника. Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е. быстрее находит персонал.
- Качества рекрутинга (Q).
Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%
Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока. В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.
Бенчмаркинг
Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании. Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персонала
Типы кадрового бенчмаркинга:
- Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
- Объективные показатели.
По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала. Но результаты анкеты основаны на абсолютных показателях, однако для принятия взвешенных решений нужно учитывать и относительные значения.
Фирмы, у которых основной вид деятельности является подбор персонала, эффективность подбора персонала оценивают с помощью многообразного количества показателей: кадровый бюджет, мотивация, обучение, % открытых вакансий, затраты на подбор, текучесть кадров, время закрытие вакансии и другие.
Доклад
Доклад готовится для директора компании и содержит информацию о динамике работы отдела кадров. Доклад должен содержать актуальную информации предоставляться ежемесячно.
Уровень удовлетворенности
Чтобы оценить уровень удовлетворенности применяйте анкеты или простой опросник для определения уровня удовлетворенности внутренних клиентов.
Пример опросника для оценки уровня удовлетворенности работой отдела кадров:
Отдел__________________________
ФИО начальника отдела___________________
Дата опросника_____________________
- Укажите количество открытых вакансий в вашем отделе
- Вы довольны работой новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке?
- Сколько сотрудников уволилось на этапе испытательного срока? Причины увольнения.
- Вы довольны профессиональным знаниям новичков?
- У вас есть пожелания по улучшению процесса подбора персонала?
Разработка kpi для службы персонала.
Ответ
Ответ на вопрос:
При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций.
В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов своей организации с их помощью. Дело в том, что из-за специфики работы организации и конкретного сотрудника применить к нему показатели эффективности, используемые в других компаниях, не всегда возможно (они не позволяют оценить в полной мере его вклад в процесс).
Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту
| Наименование ключевого показателя эффективности (КPI) | Описание | Способ определения |
| Соответствие кадровых документов установленным требованиям | Определяет качество оформляемой документации | Выявите совокупность документов, оформленных без ошибок. Например: из 50 выборочных документов – 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок |
| Итоговый балл по результатам регулярного независимого аудита кадровых документов | Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства и требований нормативных актов организации | Аналог первого показателя, но используется в случае регулярного аудита кадрового делопроизводства |
| Количество обрабатываемых документов | Определяет нагрузку и скорость оформления кадровых процедур и документов | Определите общее количество оформляемых документов в месяц на одного специалиста по кадровому делопроизводству |
| Сроки обработки документов | Определяет своевременность оформления документов и кадровых процедур | Определите как период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже |
| Затраты на ведение документооборота | Определяет совокупность расходов на организацию того или иного процесса | Например, определяется критическая стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон |
| Количество штрафов и предписаний | Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства | Анализ предписаний и штрафов, начисленных по результатам проверки трудовой инспекции и иных проверяющих органов в отношении кадровых процедур |
Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.
При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Во-вторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже.
| Должность | Показатели эффективности |
| Директор по персоналу | – текучесть персонала |
– время закрытия вакансии; – затраты на подбор; |
|
| Менеджер по обучению | – Качество обучения; – затраты на обучение; |
| Менеджер по оценке | – выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку |
| Менеджер по мотивации | |
KPI для менеджера по оценке.
Переменная часть зарплаты такого сотрудника будет зависеть от набранного за месяц процентного соотношения KPI. Так, например, если ему установлен оклад 20000 рублей, максимальная переменная часть также 20000 рублей. Если он выполнит работу на 50 %, то получит 30000 рублей (вместо максимальных 40000 рублей).
Такое планирование может вестись на каждого кадрового сотрудника. Расчет зарплаты будет аналогичным.
Подробности в материалах Системы Кадры:
1. Журналы и книги:
Персонал / Мотивация и оплата труда
Разбираемся, по каким KPI оценивать сотрудников HR-службы
Проблема 1. Как разработать KPI для каждого сотрудника отдела персонала?
Проблема 2. Кто должен устанавливать KPI для директора по персоналу?
Проблема 3. Что делать, если KPI не выполняется?
KPI (ключевые показатели эффективности) сейчас активно применяют для мотивации персонала, привязывая результаты к оплате труда. Но главная ошибка многих компаний в том, что для оценки выбирают не те показатели либо оценивают максимальное их количество. Поэтому первоочередная задача при создании системы KPI – это правильно разработать показатели для каждого сотрудника, чтобы у персонала было четкое понимание, каких целей нужно достичь и какая награда за это будет. Давайте разберем, какие KPI можно установить для сотрудников HR-службы, как определить их значимость и каким способом измерить.
Устанавливаем KPI для каждого сотрудника HR-службы
Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.
При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Вовторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Давайте рассмотрим, какие показатели можно установить для менеджера по подбору, обучению, оценке и директора по персоналу (перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже).
Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы
| Должность | Показатели эффективности |
| Директор по персоналу | – Соблюдение бюджета на персонал; – качество построения системы мотивации и стимулирования; – финансовая отдача расходов на персонал; – текучесть персонала |
| Менеджер по подбору персонала | – Количество закрытых вакансий; – время закрытия вакансии; – затраты на подбор; – текучесть персонала на испытательном сроке |
| Менеджер по обучению | – Качество обучения; – количество обученных сотрудников; – затраты на обучение; – количество проведенных мероприятий |
| Менеджер по оценке | – Количество разработанных профилей должностей; – выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку |
| Менеджер по мотивации | – Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом); – разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников; – затраты на мотивацию персонала; – выполнение плана по мотивации персонала |
| Менеджер по корпоративной культуре | – Количество корпоративных мероприятий; – количество сотрудников, посетивших мероприятия; – удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия; – развитие каналов коммуникаций в компании |
KPI для менеджера по подбору персонала.
Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.
– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период: общее кол-во закрытых вакансий).
– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).
– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).
– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).
Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей
KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные. Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения. Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний. Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением.
Ирина КОМАРОВА, менеджер по персоналу ООО «Бытсервис» (г. Барнаул):
«Для менеджера по обучению можно установить следующие показатели эффективности:
– объем обучения / количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, количество часов на одного работника (сравните план по обучению с тем, что сделано в реальности);
– общая сумма затрат на обучение (сверьте, что было заложено в бюджете и потраченные суммы);
– количество подтвердивших свою квалификацию работников к общей численности персонала либо количество подтвердивших свою квалификацию к общему числу обученных работников;
– количество сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям, а именно: процент обучающих программ, которые планируется провести по результатам оценки».
KPI для менеджера по оценке.
Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.
– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.
– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.
– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.
– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.
– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.
Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей
KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.
– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.
– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).
– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.
– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).
Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда.
Анна ФОМИЧЕВА, эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):
«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит. Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом. Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером. Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».
Как установить вес KPI
Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании. Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов). Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.
Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже
Вес KPI менеджера по обучению
Как измерить показатели эффективности
Совет
Помните, что количественные показатели обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить их измеримость, а качественные – сравнимыми.
Для того чтобы измерить показатели, каждому из них устанавливается план (желаемый уровень результатов по этому показателю), вес (показывает значимость показателя), факт (фактическое значение показателя за указанный период). Затем результаты сравниваются по факту выполнения каждого показателя (пример ниже). Но можно сравнивать KPI и по норме, то есть по нижнему предельному значению выполнения показателя (пример ниже). Итоговые результаты, полученные путем сравнения, используются для начисления премии.
Сравнение результатов KPI по факту выполнения
| Показатель (в долях) | План | Факт | Вес | Выполнение (вес × (факт / план)) |
| Соблюдение графика оценки | 1 | 0,7 | 0,1 | 0,07 |
| Выполнение плана оценки | 1 | 0,8 | 0,1 | 0,08 |
| 0,7 | 0,5 | 0,3 | 0,21 | |
| Затраты на оценку | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 |
| ИТОГО: | 1 | 0,86 |
Сравнение результатов KPI по норме
| Показатель (в долях) | План | Факт | Норма | Результат |
| Соблюдение графика оценки | 0,9 | 0,7 | 0,8 | Выполнено |
| Выполнение плана оценки | 1 | 0,7 | 0,9 | Не выполнено |
| Количество разработанных профилей должностей | 0,7 | 0,5 | 0,6 | Не выполнено |
| Затраты на оценку | 1 | 1 | 1 | Выполнено |
| ИТОГО: | 0,5 |
Мы рекомендуем использовать сравнение показателей по факту выполнения, так как норма не обладает гибкостью и привлекательностью для сотрудников и требует постоянного пересмотра. К тому же, видя, что норма не выполняется, сотрудник может дальше не работать над показателем.
Что делать, если KPI не выполняется
Если KPI не выполняется, необходимо найти причины этому и устранить их. Среди причин неэффективной работы системы показателей выделяют:
– невозможность измерить показатели;
– несоответствие показателей целям компании;
– неэффективное руководство (ошибки в планировании руководителем работы подразделения, постановке задач подчиненным и контроле исполнения).
И, конечно же, одним из главных факторов является невыполнение показателей работником по уважительным и неуважительным причинам. Например, при установлении KPI не приняли во внимание влияние других показателей. Допустим, оценка показывает, что менеджер по подбору не выполняет показатель «Количество закрытых вакансий», а на самом деле не было учтено влияние другого показателя – «сложность закрытых вакансий». Сотрудник закрыл всего две вакансии из пяти положенных, но зато это руководящий состав компании.
Ирина ШЕНДРИК, начальник отдела компенсаций и льгот ЗАО «УК Холдинга “Теплоком”» (Санкт-Петербург):
«Невыполнение KPI может происходить по нескольким причинам, среди них: – некорректное определение показателей; – неправильное определение оценочных критериев. Некорректное определение показателей может быть результатом неправильного построения бизнес-процессов, установления показателей, которые не важны в текущей деятельности, поэтому они выполняются в последнюю очередь, или установления показателей, на которые сотрудник не может повлиять. Например, часто отделу персонала устанавливается показатель – процент прохождения сотрудниками компании испытательного срока. Этот показатель невыполним, если аналогичного нет у руководителей подразделений, так как на результат испытательного срока влияет, как правило, непосредственный руководитель. Неправильное определение оценочных критериев предполагает установление неправильных сроков или процента выполнения. Не зря ведь одним из принципов KPI является реалистичность».
Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»
С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,
эксперт Системы Кадры
В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус - таблица с примерами KPI для кадровика.
Из этой статьи вы узнаете:
★ Мотивация персонала
Что такое KPI
Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) - «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.
KPI - это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:
- Оценить эффективность работы персонала.
- Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
- Управлять рабочим процессом.
- Ставить конкретные цели перед персоналом.
Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» :
Пример ключевых показателей эффективности (kpi)
В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:
Критерий №1 - соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);
Критерий №2 - средний чек покупателя;
Критерий №3 - процент перевыполнения плана.
Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,
По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике:
В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.
Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту
Виды ключевых показателей эффективности
Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные .
Примеры простых KPI:
- KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
- KPI затрат (показатели количества затрат).
Примеры производных показателей KPI:
- KPI производительности - соотношение результата и затраченного времени;
- KPI эффективности - соотношение результата и затраченных ресурсов.
Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут,
и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.
3 главных принципа разработки KPI
Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.
Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию.
Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI .
Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.
Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.
Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны.
Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно
Плюсы и минусы KPI
|
|
Как рассчитать KPI : алгоритм и пример
Алгоритм расчета KPI
Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.
Например, показатели для продавца интернет-магазина:
- Новые заказчики.
- Покупатели, сделавшие повторный заказ.
- Положительные рекомендации.
Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей - 1, а наибольший вес - у самого важного.
- Новые заказчики - 0,5.
- Покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25.
- Положительные рекомендации - 0,25.
Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.
Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле:
индекс KPI = Вес показателя*Факт/План
Факт - фактический результат
План - плановый результат.
Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.
Пример расчета KPI
Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.
Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»:
Матрица KPI специалиста по продажам
Матрица KPI водителя-экспедитора
Внедрение KPI в компании : 7 этапов
Этап 1. Выясняем, какие показатели влияют на прибыль. Определяем, кто в компании влияет на эти показатели.
Этап 2. Выбираем ключевые показатели, т.е. показатели, которые в наибольшей степени влияют на прибыль. Назначаем ответственного за них сотрудника. Для каждого отдела назначаем по 2-3 четких KPI.
Этап 3. Объясняем сотрудникам, как достижение ключевых показателей влияет на оплату труда (материально мотивируем).
Этап 4. Следим за тем, удается ли сотруднику достичь целевых показателей. Если да, переходим сразу к Этапу 6. Если нет - к Этапу 5.
Этап 5. Выясняем причину. Если вины сотрудника нет, меняем условия. Если не справляется сотрудник, меняем на другого.
Этап 6. Постоянно корректируем систему KPI - удаляем устаревшие показатели и добавляем новые.
Этап 7. Корректируем систему мотивации: объясняем какие параметры и как будут влиять на оплату труда.
KPI - это ключевые показатели эффективности сотрудника. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов.
KPI - это инструмент HR-менеджера, который позволят оценить эффективность работы персонала, управлять рабочим процессом, а также ставить конкретные цели перед персоналом.
