Курсовая работа Совершенствование трудовой деятельности на основе функционально - стоимостного анализа (ФСА). Современные проблемы науки и образования Пример выполнения функционально стоимостного анализа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

Государственный университет управления

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере
Кафедра управления персоналом

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Экономика и социология труда»
на тему: «Совершенствование трудовой деятельности на основе функционально - стоимостного анализа (ФСА)»,

Исполнитель студент Девяткина И.Н.

Группа «Управление персоналом 4-1»
Курс 4
Руководитель ________________
(уч. степень,
уч. звание, Ф.И.О.)

МОСКВА 2011

1. Основные положения
Данный курсовой проект охватывает проблему совершенствования трудовой деятельности менеджера по подбору персонала
Разработка курсового проекта осуществлялась на конкретных материалах организации, структурного подразделения, и направлена на решение задач, актуальных для данной организации.

2. Задание на проектирование
В процессе курсового проектирования был проведен функционально- стоимостной анализ (ФСА) трудовой деятельности, который включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрения; а также осуществлялось социологическое исследование, по одной из проблем, выявленных в ходе функционально-стоимостного анализа.
1. На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организации, обосновывается выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА.
2. На информационном этапе осуществляется отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления организации или отдельные ее подразделения, а также данные по аналогичным системам.
3. На аналитическом этапе осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций. Здесь определяется степень значимости функций, степень и причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления. Выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.
На аналитическом этапе выявляются резервы совершенствования управления организацией, трудовой деятельности менеджера по подбору персонала и сокращение затрат на содержание аппарата управления.
В целях подтверждения результатов проведенного анализа проводится социологическое исследование выявленных проблем трудовой деятельности.
Аналитический этап заканчивается постановкой задач по поиску идей и путей совершенствования трудовой деятельности управленческих работников.
4. На творческом этапе выявляются способы выполнения функций управления, формируются на их основе варианты функций; предварительно оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Творческий этап наиболее ответственен и требует привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов.
Для нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования управления организацией, трудовой деятельности работника рекомендуется использовать методы творческого мышления. Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организацией. При этом рекомендуется учитывать величину затрат на управление, уровни качества осуществления функций управления и основных показателей работы организации, функционального подразделения или работника.
5. На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации; дается сравнительная технико- экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности, осуществляемая на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты, когда все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения.
6. На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность.
7. На этапе внедрения результатов ФСА ведется социально- психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников аппарата управления, имеющих отношение к объекту анализа. Здесь разрабатывается система материального стимулирования внедрения рекомендаций и оценивается фактическая экономическая эффективность от внедрения результатов ФСА управления организацией (трудовой деятельности функционального подразделения или управленческого работника) .
Разрабатывается план - график внедрения рекомендаций.
ФСА должности проводился на примере организации УК Холдинг «МИЭЛЬ».

3. Содержание курсового проекта

Указанные выше разделы курсового проекта должны иметь следующее содержание.

1. Аналитическая часть

1.1. Подготовительный этап.

На подготовительном этапе определились конкретные задачи проведения ФСА, был составлен рабочий план проведения ФСА должности «Менеджер по подбору персонала» (табл. 1), было проведено комплексное обследование деятельности и управления организацией, в результате которого выявились узкие места в функционировании системы управления и, в частности, в работе менеджера по подбору.

Таблица 1.
РАБОЧИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ФСА

№ п/п	Наименование этапа ФСА	Содержание этапов	Информация для выполнения этапов	Источник информации	Исполнители	Сроки исполнения
1	2	3	4	5	6	7
1.	Подготовительный этап	Комплексное обследование состояния производства и управления организации, обоснование выбора объекта анализа, определение конкретных задач проведения ФСА, составление рабочего план проведения ФСА.	Составлен раб.план проведения ФСА	Устав организации		7.02.2011
2.	Информационный этап	Осуществление отбора, систематизации и изучения данных, характеризующих систему управления организации или отдельных ее подразделений, а также данные по аналогичным системам		П ланы и годовые отчеты работы данного сотрудника, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты приведенных научных и социологических исследовани	Менеджер по подбору персонала	8.02.2011 – 15.02.2011
3.	Аналитический этап	Формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций	Определяются затраты на функции, значимость выполяняемых функций	Должностная инструкция, внт.документация по подбору	Менеджер по подбору	15.02.2011 – 17.03.2011
4.	Творческий этап	В ыявление способов выполнения функций управления, формирование на их основе вариантов функций; оценка и отбор наиболее целесообразные и реальные из них	Пути повышения эффективности выполняемых функций, основные идеи	Данные, собранные в ходе коллективных обсуждений	Менеджер по подбору	17.03.2011 – 25.03.2011
5.	Исследовательский этап	Э скизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно – экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений		Графики, модели, оперограммы	Менеджер по подбору	25.03.2011 – 18.04.2011
6.	Рекомендательный этап	Рассмотрение и утверждение рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации	Расчет затрат и экономии в результаты преоборзований	Таблица затрат	Менеджер по подбору	18.04.2011 – 21.04.2011

В соответствии с Уставом организации, основной деятельностью Холдинга является брокеридж, исследования и консалтинг, управление активами, инвестиции и девелопмент.
УК Холдинг «МИЭЛЬ» насчитывает более 90 офисов в Москве и регионах. Численность сотрудников превышает более 3000 человек. Прибыль компании на 2010 год составляла около 19 млд.руб.
Организационная структура компании представлена Управляющей компанией (куда входит Совет директоров, Финансовая служба Холдинга, Служба персонала, Юридическая служба, Администрация компании и др.) и Подразделений холдинга.
Целями деятельности службы персонала является удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных работниках, обеспечение условий для развития их творческого потенциала, уровня квалификации, повышение степени удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Целями деятельности менеджера по подбору персоналу является подбор персонала на вакантные должности в организации.
Выбор должности «Менеджер по подбору персонала» в качестве объекта анализа объясняется особой ролью ее в службе персонала и в организации в целом. Кроме того, в деятельности менеджера по подбору персонала имеется ряд проблем, связанных с перегруженностью деятельности, которые могут быть решены посредством совершенствования организации труда и трудового процесса данного сотрудника.
Задачи функционально – стоимостного анализа организации труда и трудовых процессов службы персонала:

совершенствование методов организации труда и трудовых процессов;

уточнение функций менеджера по подбору персонала;

повышение качества выполнения функций;

рационализация функциональных взаимосвязей менеджера по подбору персонала с другими должностными лицами в процессе выполнения своих функций;

снижение расходов на выполнение функций;

повышение эффективности деятельности менеджера по подбору персонала.

1.2. Информационный этап

Сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих организацию труда и трудовых процессов проводилось на информационном этапе .
Источником информации явилась следующая документация: планы и годовые отчеты работы данного сотрудника, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты приведенных научных и социологических исследований и др.
Изучение данных включает:

описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;

уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализацию управленческих решений;

характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе, организационной структуры и методов управления;

изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию организации труда и трудовых процессов;

изучение передового опыта в организациях – аналогах;

подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания.

Штатное расписание менеджера по подбору персонала представлено в таблице 2.
Структурно служба персонала состоит из двух отделов: отдел по работе с персоналом и отдел по найму и отбору персонала.
Отдел по подбору персонала занимается всеми процессами поиска, найма персонала на вакантные должности, выполняет другие функции.
В отделе по подбору персонала особую роль играет деятельность менеджера по подбору персонал. Компании постоянно требуются новые кадры, которые бы занимались успешными продажами на рынке недвижимости. Задача менеджера – выявить личностные характеристики кандидатов и отобрать необходимых для организации работников. Менеджер работает напрямую с кандидатами на вакантные должности, занимается подбором и расстановкой кадров, выполняет другие функции.

Таблица 2
Штатное расписание отдела по подбору персонала

Наименование должности	Кол-во штатных единиц	Должностные оклады			Месячный ФЗП	Примечание
Наименование должности	Кол-во штатных единиц	Должностные оклады	персональные	прочие	Месячный ФЗП	Примечание
Менеджер по подбору персонала	2	35000	-	-	35000
Ведущий менеджер по подбору персонала	1	40000	-	-	40000
Руководитель отдела подбора персонала	1	50000	-	-	50000
Директор	1	100000	-	-	100000

Соответствие деятельности менеджера по подбору персонала современным требованиям достигается благодаря системе постоянного обучения, включающей в себя участие в семинарах, тренингах, изучение соответствующей периодической литературы.

1.3. Аналитический этап.

На аналитическом этапе осуществлялась формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определялась стоимость выполнения функций. Здесь оценивалась степень значимости функций, определялись степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.
Функции управления разделены на главные, основные и вспомогательные.
Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция.
Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.
Для менеджера по подбору персонала главная функция – «Подбирать персонал на вакантные должности в организации».
Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные службе персонала функции – важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.
Классификация функций позволила построить функционально – стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций управления службы персонала (рис. 1).
Диаграмма строилась по следующим правилам.
Все функции службы персонала заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией подразделения). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более низкого уровня (не относящейся к функциям анализируемого подразделения). Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные, дублируемые функции. Диаграмму следует читать справа налево.
При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций службы персонала, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопрос «Как?», а по направления справа налево – на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество текстов можно увеличить.
В таблице 3 приведены расчеты затрат на выполнение основных и вспомогательных функций.

Основная функция «Определять потребность предприятия в кадрах».

Затраты на выполнение функции определялись следующим образом. При расчете затрат на выполнение функции учитывался фонд заработной платы, единый социальный налог и расходы на содержание и эксплуатацию технических средств управления (95% всех затрат на выполнение функций службы персонала).
Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (18000+4500+2500+1600)=26600 руб. Срок службы технических средств при укрупненном расчете приняли равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составили (26600:10)=2660 руб. Месячный фонд рабочего времени одного работника составил в среднем 173,4 ч. Данные технические средства использовались в течение года примерно 0,23 мес. (40:173,4). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (2660:12*0,23) = 60 руб.
Затраты труда на выполнение функции в месяц составили 35000 руб. Но данная функция выполняется в течение 0,23 мес. (40 ч.), поэтому трудозатраты составили (35000 ? 0,23)=8050 руб. Единый социальный налог равен (8050 ? 0,26)= 2093 руб. Затраты на выполнение функции составили (8050 + 2093 + 60)=10203 руб. ?

Основная функция «Разместить вакансию в СМИ».

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составили (18000+4500+2500+1600+302000)= 328600 руб. Годовые амортизационные отчисления составили (328600:10)=32860 руб. ТС использовались в течение года примерно 0,5 мес. (80:173,4). Доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (32860:12*0,5) = 1369 руб. Трудозатраты составили (35000 ? 0,5)=17500 руб. ЕСН = 4550 руб. Затраты на выполнение функции составили (17500 + 4550 + 1369)=23419 руб.

Основная функция «Принимать решение об отобранных кандидатах».

Расчет: годовые амортизационные отчисления составили (328600:10)=32860 руб. Данные технические средства использовались в течение года примерно 1,5 мес. (240:173,4). Доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (32860:12*1,5) = 4107 руб. Трудозатраты составили (35000 ? 1,5)=52500 руб. ЕСН = 13650 руб. Затраты на выполнение функции составили (52500 + 13650 + 4107)=70257 руб.

Основная функция «Определить источники поиска кадров».

Расчет: годовые амортизационные отчисления составили (26600:10)=2660 руб. Данные технические средства использовались в течение года примерно 0,34 мес. (60:173,4). Доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (2660:12*0,34) = 75,3 руб. Трудозатраты составили (35000 ? 0,34)=11900 руб. ЕСН = 3094 руб. Затраты на выполнение функции составили (11900 + 3094 + 70,3)=15069 руб.
Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций менеджера по подбору персонала и определения затрат на их осуществление, которые рассчитывались на основе отчетной документации, а также экспертного опроса специалистов и руководителей службы персонала, представлены в таблице 4.
Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволили выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретной функций управления.
При помощи диаграммы выявились излишние и несвойственные менеджеру по подбору функции.
При помощи функционально – стоимостной диаграммы были выявлены следующие излишние и несвойственные должности функции:
- осуществлять мониторинг рекламы в СМИ, Интернете (2557 руб.)
- организовать оформление кандидата на работу (3541 руб.)

МЕНЕДЖЕР ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Рис. 1.

Таблица 3. Определение затрат на осуществление функций менеджера по подбору персонала
Итого: 2080,8ч.

В результате исполнения излишних функций нагрузка менеджера по подбору персонала становится чрезмерной, что мешает осуществлению им своих непосредственных обязанностей. Но хотелось бы выполнять основную функцию «Управлять карьерой» и вспомогательную – «Проводить комплексное тестирование». Поэтому, перечисленные выше несвойственные должности функции необходимо передать в соответствующие подразделения Холдинга (маркетинга, кадрового делопроизводства).

Таблица 4
Формулировка и классификация функций службы персонала

Далее была выстроена схема функциональных взаимосвязей менеджера по подбору персонала (таблица 5), с помощью которой выявились излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи менеджера по подбору персонала с другими функциональными подразделениями Холдинга по каждой функции.
Таблица 5а

подразделениями УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере основных функций)
Таблица 5б
Схема функциональных взаимосвязей менеджера по подбору персонала с другими функциональными
подразделениями УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере в функций)
Примечание : О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С – согласовывает подготовленный документ по функции; Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.
В таблице 5 функциональные взаимосвязи представлены в виде дроби. В числителе приведены фактические функциональные взаимосвязи, а в знаменателе – нормативные, наиболее рациональные функциональные взаимосвязи.
Из таблицы 5а видно, что отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по подбору персонала с другими функциональными подразделениями организации по функциям: определять потребность предприятия в кадрах, определять источники поиска кандидатов (причем по многим функциям отсутствует исходная информация и принятие решения от директора по персоналу), осуществлять взаимодействие с кандидатом.
Из таблицы 5б видно, что отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по подбору персонала с другими функциональными подразделениями организации по функциям: учитывать перспективы предприятия, осуществлять мониторинг рекламы в СМИ.
Для определения степени значимости функций службы персонала была создана экспертная группа. В ее состав вошли руководитель группы подбора, руководитель отдела персонала и специально приглашенный эксперт – специалист по работе с персоналом из сторонней организации.
Каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно – вспомогательные функции. В таблице 6а приведены матрицы попарных сравнений основных функций.

Полученные значения все эксперты занесены в сводную матрицу (таблица 7а).
В таблице 6б приведены матрицы попарных сравнений вспомогательных функций.
По строкам и столбцам матрицы были записаны соответствующие наименования или номера управленческих функций.
Полученные значения все эксперты занесены в сводную матрицу (таблица 7б).
Таблица 6а
Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по подбору персонала
(эксперт № 1)

№ функции	Наименование функции	Номер функции						Сумма в баллах
№ функции	Наименование функции	1	2	3	4	5	6	Сумма в баллах
1.		-	2	2	2	2	2	10
2.		0	-	2	2	2	2	8
3.	Разместить вакансию в СМИ	0	0	-	2	2	2	6
4.		0	0	0	-	2	2	4
5.		0	0	0	0	-	0	0
6.		0	0	0	2		-	2

(эксперт № 2)

№ функции	Наименование функции	Номер функции						Сумма в баллах
№ функции	Наименование функции	1	2	3	4	5	6	Сумма в баллах
1.	Определить потребность предприятия в кадрах	-	2	1	0	1	2	6
2.	Определять источники поиска кандидатов	0	-	1	1	1	2	5
3.	Разместить вакансию в СМИ	1	1	-	1	1	1	5
4.	Принимать решение об отобранных кандидатах	2	1	1	-	1	2	7
5.	Предоставлять отобранных кандидатов руководителям	1	1	1	1	-	2	6
6.	Осуществлять взаимодействие с кандидатами	0	0	1	0	0	-	1

(эксперт № 3)

№ функции	Наименование функции	Номер функции						Сумма в баллах
№ функции	Наименование функции	1	2	3	4	5	6	Сумма в баллах
1.	Определить потребность предприятия в кадрах	-	0	0	1	1	1	3
2.	Определять источники поиска кандидатов	2	-	0	1	0	1	4
3.	Разместить вакансию в СМИ	2	2	-	2	1	1	8
4.	Принимать решение об отобранных кандидатах	1	1	0	-	0	1	3
5.	Предоставлять отобранных кандидатов руководителям	1	2	1	2	-	2	8
6.	Осуществлять взаимодействие с кандидатами	1	1	1	1	0	-	4

Таблица 7а
Сводная матрица попарных сравнений основных функций
менеджера по подбору персонала УК Холдинг «МИЭЛЬ»

№ функции	Наименование функции	Номер эксперта				Ранг функции 1	К 1	К 2	Среднеарифметическое значение в баллах 2	РРанг 2
№ функции	Наименование функции	1	2	3		Ранг функции 1	К 1	К 2	Среднеарифметическое значение в баллах 2	РРанг 2
1.	Определить потребность предприятия в кадрах	10 max	6	3 min	6,3	1-2	3,3	1,6	8	1
2.	Определять источники поиска кандидатов	8 max	5	4 min	5,6	3	2	2	5,6	4
3.	Разместить вакансию в СМИ	6	5 min	8 max	6,3	1-2	1,6	1,6	6,3	3
4.	Принимать решение об отобранных кандидатах	4	7 max	3 min	4,6	4-5	2,3	1,3	3,5	5
5.	Предоставлять отобранных кандидатов руководителям	0 min	6	8 max	4,6	4-5	8	1,3	7	2
6.	Осуществлять взаимодействие с кандидатами	2	1 min	4 max	2,3	6	4	2	1,5	6

Таблица 6б
Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по подбору персонала
(эксперт №1)

(эксперт №2)

- 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 18 2. Составлять план-график поиска работников 1 - 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4 3. Учитывать перспективы предприятия 0 2 - 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 4. Вести ежемесячную отчетность

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) управленческого труда персонала - это метод технико-экономического исследования функций управления организации! любого уровня иерархии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на управление организации на основе выбораэкономичных способов осуществления функций управления в целях повышения эффективности управления и достижения наивысших производственных результатов.

ФСА системы управления основывается на принципах;

· функционального подхода, т.е. исследования функций управления, обеспечивающих выработку, обоснование и принятие управленческих решений заданного уровня качества для достижения результата - получения запланированного объема и состава потребительных стоимостей при минимальном уровне общественно необходимых затрат на управление и производство;

· системного подхода, т.е. исследования объекта как системы, включающей в себя кадры управления, технические средства управления, информацию, методы организации управления, технологию управления организационную структуру, решения, т.е. составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления. Рассматриваются внутренние связи объекта между элементами, находящимися во взаимодействии, а также внешние связи объекта - составной частью системы управления более высокого уровня;

· народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления производством;

· соответствия степени значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;

· коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления производством.

· ФСА системы управления включает разработку методов по совершенствованию системы управления действующей организации и в период реконструкции или технического перевооружения, а также при возникновении каких-либо производственных ситуаций (узких мест).

· В последнем случае объектом анализа выступает не вся система управления, а отдельная подсистема, производственное или функциональное подразделение.

· Целями ФСА производственной системы управления организации или отдельной ее составной части являются:

· сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

· повышение эффективности работы аппарата управления организации для достижения наилучших производственных результатов.

· Основные задачи ФСА системы управления:

· достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления организации и затратами на его содержание;

· снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышение ее качества;

· повышение эффективности трудовой деятельности управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

· улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· улучшение использования производственных фондов;

· сокращение или ликвидация брака;

· устранение узких мест и диспропорций в управлении и производстве.

Организация и проведение ФСА системы управления в организациивозлагается на специалистов лабораторий (отдела) НОТ и управления; отдела организации производства и управления, экономической лаборатории, отдела АСУ, подразделений ФСА. В последнем случае в состав подразделений ФСА необходимо ввести штатные единицы инженеров-экономистов по организации управления пли других специалистов управления.

Результаты ФСА системы управления должны использоваться органами управления отрасли, организации при планировании мероприятий по совершенствованию управления и регламентированию управленческого труда.

Рассмотрим принципы, основные понятия и определения ФСА.

Объекты ФСА - это система управления (аппарат управления), организация, функциональные, целевые, обеспечивающие подсистемы (функциональные подразделения), а также их составные части - элементы: кадры управления, технические средства управления, информация, методе управления, технология управления, функции управления, организационная структура управленческие решения.

ФСА трудовой деятельности персонала включает следующие этапы:

Подготовительный;

Информационный;

Аналитический;

Творческий;

Внедрения.

На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производства и управления организации, обосновывается выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи и составляется рабочий план проведения ФСА.

На информационном этапе отбираются, систематизируются и анализируются данные, характеризующие систему управления организации или отдельные еe подразделения, а также данные по аналогичным системам.

На аналитическом этапе формулируются, анализируются и классифицируются функции, их декомпозиция, функциональные взаимосвязи между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций; определяется степень, значимости функций, причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления; выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.

На аналитическом этапе выявляют резервы совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника и сокращение затрат на содержание аппарата управления; этот этап заканчивается постановкой задачи по поиску идей и путей совершенствования трудовой деятельности управленческих работников.

На творческом этапе выявляют способы выполнение, функций управления, формируют на их основе варианты функций; оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Творческий этап, как наиболее ответственный, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов. Для нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника рекомендуется использовать методы творческого мышления. Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организаций. Рекомендуется учитывать величину затрат на управление, уровни качества осуществления функций управления и основных показателей работы организации, функционального подразделения или работника.

На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем; графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой регламентирующей документации; приводится сравнительная технико-экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты; все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения.

На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения относительно их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность.

I. Функционально- стоимостный анализ……………………………….....4

1.1. Понятие, сущность и объекты метода ФСА……………………...… 4

1.2. Принципы и формы функционально-стоимостного анализа……… 8

1.3. Проблематика внедрения учета по методу ФСА…………………. 13

II. Расчетная часть……...……………………………………………..…. 15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...…20

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………...…..21

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время одним из способов повышения качества продукции и развития систем управления промышленным предприятием является применение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Существуют различные мнения об эффективности применения ФСА. Одни экономисты считают ФСА простым методом. Для применения его в практической деятельности, другие - сложным, как в методическом плане, так и в области технологии применения ФСА. Возможно, это связано с тем, что недостаточно информации об опыте использования метода.

Цель данной работы заключаются в раскрытии сущности функционально-стоимостного анализа, а также способов его применения для повышения качества продукции и совершенствования системы управления маркетингом на предприятии. Согласно этим целям в работе поставлены соответствующие задачи:

– дать понятие системы по методу ФСА (АВС-cost);

– определить область применения данного метода;

– оценить проблематику внедрения учета по методу ФСА.

1.1. Понятие, сущность и объекты метода ФСА

В экономической литературе отмечают взаимосвязь стратегии маркетинга и стратегии ФСА. Стратегия ФСА развивает стратегию маркетинга, так как является эффективным методом исследования технико-экономических характеристик товаров, и их функциональных возможностей.

Под функционально-стоимостным анализом понимают метод комплексного системного исследования стоимости и характеристик продукции, включая функции и ресурсы, задействованные в производстве, деятельность по продаже, доставке, технической поддержке, оказанию услуг, а также по обеспечению качества. Данный метод направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла.

Цели использования функционально-стоимостного анализа на предприятии могут различаться в зависимости от объекта исследования. Если объектом исследования будет выступать подразделение предприятия, например отдел маркетинга, то цель исследования будет состоять в достижении улучшений в работе отдела по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Если в качестве объекта исследования рассматривать качество продукции предприятия, то целями ФСА будут: на стадиях научно-исследовательской работы и опытно-конструкторских разработок - предупреждение возникновения излишних затрат, на стадиях производства и эксплуатации объекта - сокращение или исключение неоправданных затрат и потерь. Конечной целью ФСА является поиск наиболее экономичных с точки зрения потребителя и производителя вариантов того или иного практического решения.

Соответственно различают и задачи ФСА по объектам исследования. В первом случае анализируется деятельность персонала отдела маркетинга и определяется стоимость исполнения функций управления, исследуется эффективность использования трудовых ресурсов отдела, выявляются источники повышения производительности труда, устранения «узких мест» в управлении и др. Во втором случае основными задачами будут следующие: снижение материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости продукции, повышение качества продукции, обеспечение сокращения расходов на улучшение качества продукции за счет полного или частичного исключения излишних затрат на малоэффективные мероприятия.

Объектами ФСА могут быть:

Организационные и управленческие процессы и структуры, построение (совершенствование) организационной структуры, распределение задач, прав и ответственности в системе управления подразделением, создание условий для эффективной работы сотрудников служб;

Качество продукции (выявление резервов повышения качества продукции, достижения оптимального состояния «качество - цена»);

Конструкция изделия (на стадиях проектирования, подготовки производства, непосредственно в процессе изготовления), все виды технологической оснастки и инструментов, специальное оборудование и специальные материалы;

Технологический процесс (на стадиях разработки технологической документации, технологической подготовки производства, организации и управления производством), и иные процессы

производства (заготовительные, обработочные, сборочные, контрольные, складские, транспортные).

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

1. определить уровень (или степень) выполнения различных бизнес-процессов на предприятии, в том числе эффективность управления маркетингом и управления качеством продукции;

2. обосновать выбор рационального варианта технологии реализации бизнес-планов;

3. провести анализ функций, выполняемых структурными подразделениями предприятия;

4. обеспечить высокое качество продукции;

5. проанализировать интегрированное улучшение результатов деятельности предприятия и др.

С целью обеспечения наибольшей отдачи от выполнения работ по ФСА необходимо соблюдать ряд основных принципов анализа (табл. 1.1).

1) отсутствует единая методика ФСА, пригодная для всех направлений и всех объектов исследования;

2) перед тем как принять решение о применении ФСА необходимо проанализировать основные факторы, влияющие на процесс и методику реализации этого метода:

Направления проведения ФСА (система управления предприятием, система управления структурным подразделением - отдел маркетинга, качество продукции);

Объект исследования и его жизненный цикл;

Цели и задачи проведения метода;

Объем финансирования проведения исследования с применением ФСА;

Квалификация специалистов, проводящих ФСА.

Теория ФСА широко используется в отраслях машиностроения, электротехнической и электронной промышленности. Это связано с системностью метода, который заключается в том, что требуется исследование объекта как единого целого и как системы, включающей в себя другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а также как части другой системы, более высокого уровня, в которой анализируемый объект находится с остальными подсистемами в определенных взаимоотношениях. В силу системности ФСА позволяет выявить в каждом изучаемом объекте причинно-следственные связи между качеством, характеристиками и затратами.

Специалисты, осуществляющие ФСА должны обладать высоким уровнем развития абстрактного мышления и творческого (научно-технического) воображения. Данные индивидуально-психологические характеристики способствуют увеличению разнообразия альтернатив при принятии управленческих решений.

Группировка затрат по факторам производства позволяет выявить иерархическую структуру направлений снижения стоимости изделий. Направления целесообразно детализировать, ранжируя по степени значимости, определяемой методом экспертной оценки. Сопоставление функций с затратами на их осуществление позволяет выбирать пути удешевления продукции.

Соотнесение удельного веса затрат на функцию в общих затратах и значимости соответствующей ему функции, позволяет вычислить коэффициент затрат по функциям. Оптимальным считается

. При существенном превышении данным коэффициентом единицы ( ), необходимо искать пути удешевления данной функции.

Результатом проведенного ФСА являются альтернативные варианты решений, в которых учитывается соотношение совокупных затрат на изделия (являющихся суммой поэлементных затрат), с базовыми затратами. Базой могут служить минимально возможные затраты на изделие. Экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине можно определить по формуле:

(1) – экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат); – реально сложившиеся совокупные затраты; – минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.

Итогом проведения ФСА как инструмента управления качеством продукции должно стать снижение затрат на единицу полезного эффекта, которое достигается:

· сокращением затрат при одновременном повышении потребительских свойств изделия;

· уменьшением затрат при сохранении уровня качества;

сокращением затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.

1.2. Принципы и формы функционально-стоимостного анализа

Принципы функционально-стоимостного анализа

Таблица 1.1

Объектисследования ФСА	Принцип ФСА	Содержание принципа ФСА
Подразделение предприятия (отдел маркетинга)	Системный подход	Анализ подразделения как элемента системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов
	Функциональный подход	Анализ подразделения как комплекса выполняемых функций
	Творческий подход	Активизация творческой работы по проблемам структуры и функций подразделения
Качество продукции	Функциональность	Рассмотрение продукции как комплекса выполняемых функций
	Системность	Изучение каждой функции продукции как самостоятельной системы
	Экономичность	Анализ затрат на функции продукции на всех стадиях жизненного цикла продукции
	Творчество	Активизация коллективной работы над повышением качества продукции

В настоящее время в отечественной и зарубежной практике применяются три основные формы ФСА.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы функционально - стоимостного анализа

2. Функционально-стоимостный анализ финансового отдела ООО «ТриоВИД»

Заключение

Приложение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена экономической ситуацией в стране. В настоящее время для развития экономики России важную роль играет глобализация производственно-коммерческих связей предприятий. Относительная стабилизация экономической ситуации в стране (умеренная инфляция, увеличение заработной платы) привела к тому, что на рынке снова появился «рациональный» потребитель, то есть тот, кто способен среди широкого ассортимента товаров и услуг сравнивать их потребительскую стоимость и выбирать из них те доступные ему по цене товары или услуги, которые удовлетворяют его потребности в наибольшей степени. Таким образом, производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.

Такое положение вещей приводит к обострению конкурентной борьбы между компаниями и вынуждает предприятия прикладывать большие усилия для поиска возможностей повышения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг) при минимизации издержек.

Поскольку производство и реализация товара/услуги состоит из множества этапов, то необходимо повышать эффективность каждого из них.

Традиционные методы анализа не позволяют получить объективную и достоверную информацию для такого рода анализа. В связи с этим назрела необходимость практического применения и развития прогрессивных методов анализа, одним из которых является функционально-стоимостной анализ (ФСА). Он базируется на анализе непрямых (фиксированных) издержек, которые обычно распределяются на продукцию пропорционально единому, заранее выбранному критерию.

Цель данной работы - оценить существующую систему управления на заданном предприятии и разработать рекомендации по ее совершенствованию с использованием методики ФСА.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Рассмотреть методы совершенствования организационных структур

2. Рассмотреть типы организационных структур

3. Изучить теоретические основы ФСА,

4. Рассмотреть области применения ФСА

5. Выявить принципиальные отличия ФСА от других методов

6. Изучить основные этапы ФСА организационной структуры управления

7. Изучить подходы к классификации функций

8. Изучить принципы построения функциональной модели (FAST-диаграммы)

9. Составить FAST-диаграмму объекта исследования

10. Изучить и применить на практике метод парных сравнений с целью оценки значимости функций

11. Рассмотреть основные группы затрат, приходящихся на функцию управления

12. Оценить полученную функционально-стоимостную диаграмму.

Объект исследования - финансовый отдел ООО «ТриоВИД»

Предмет исследования - внешние и внутренние микроэкономические управленческие отношения с другими субъектами хозяйствования, а также внутри него самого, складывающиеся в процессе управления внедрением внутрифирменной системы качества.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В ходе написания работы были использованы научные публикации, специальная литература по заданной тематике.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

1.1 Истоки возникновения, этапы становления функционально - стоимостного анализа (ФСА)

В 30 - е годы прошлого столетия советский авиаконструктор итальянского происхождения Р.Л. Бартини разработал метод, базовыми понятиями которого были функциональная модель и противоречие. Функциональный подход Бартини лег в основу функционально-стоимостного анализа. Понятие противоречия легло в основу алгоритма решения изобретательских задач, главного инструмента теории решения изобретательских задач, разработанной бакинским инженером Г.С. Альтшуллером.

В конце 40-х гг. принципы ФСА нашли отражение в работах Ю. М. Соболева. Метод широко пропагандировался и получил оценку научно-технической общественности. Однако существовавший в те годы механизм хозяйствования не способствовал его распространению в нашей стране.

Большой интерес метод Ю. М. Соболева вызвал у специалистов ГДР. Его изучали, широко применяли в целях социалистической рационализации производства. Как отмечают Х. Эберт и К. Томас, основные идеи Ю.М. Соболева были целиком учтены в процессе создания в ГДР метода анализа затрат на основе потребительской стоимости.

Во время Второй Мировой войны американская компания "Дженерал электрик" вынуждена была искать замену дефицитным материалам, использовавшимся в производстве. После войны инженер компании Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения, знавший о работах Соболева, проанализировал данные о работе изделий и убедился в том, что замена материала на более дешевый в ряде случаев приводила к улучшению качества.

На основе этого анализа в 1947 году был разработан функциональный - экономический подход.

В 1952 году Л. Майлс разработал метод, получивший название стоимостного анализа.

Практика применения стоимостного анализа привлекла внимание специалистов, работавших на предприятиях - поставщиках, конкурентах и заказчиках компании "Дженерал электрик".

В 1958-1960 г.г Японский инженер-консультант доктор Гэнъити Тагути создал ряд методов, позволяющих повышать качество продукции без повышения затрат (методы Тагути). Цель методов - повышение качества путем повышения точности. Любое отклонение от оптимального значения рассматривается как источник материальных потерь общества (как производителя, так и потребителя). Тагути доказал, что потери растут пропорционально квадрату отклонения от оптимального значения и ввел понятие "функции потерь качества" и отношение "сигнал/шум" для обозначения отношения номинального значения и отклонений.

В 1959 году было организовано Общество американских инженеров-специалистов по ФСА (Society of American Value Engineering - SAVE). Первым президентом общества с 1960 по 1962 год был Л.Майлс. Общество имело целью координацию работ по ФСА и обмену опытом между компаниями. С 1962 г. военное ведомство США потребовало от своих клиентов - фирм обязательного применения ФСА при создании заказываемой военной техники.

В начале 60- х годов ФСА начинают использовать в других капиталистических странах и прежде всего в Англии, ФРГ, и Японии.

В 1962 году профессор токийского университета Каору Исикава предложил концепцию кружков качества, в основу которых положил психологические эффекты- эффект социальной фасилитаци и эффект Рингельмана.

С середины 60-х годов ФСА начинают применять предприятия социалистических стран. В большинстве этих стран проводятся общенациональные и международные конференции специалистов по ФСА, определены ведомства и организации, координирующие применение ФСА в масштабах государства. В ряде стран внедрение ФСА в практику хозяйственной деятельности регламентировано законодательными документами.

В 1965 году было основано Общество японских инженеров- специалистов по ФСА (Society of Japanese Value Engineering SJVE), которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших фирм и государственных организаций.

Систематические и целенаправленные работы по ФСА в СССР были начаты в 1973-1974 гг. в электротехнической промышленности (ВПЭ Союзэлектроаппарат", ПО "Электролуч" и др.)

В 1977 году в Минэлектропроме было принято решение о создании подразделений ФСА во всех объединениях и организациях отрасли, а работы по ФСА становятся обязательной частью плана по новой технике.

В настоящее время практически каждое предприятие или компания в экономически развитых странах используют методологию функционально-стоимостного анализа для решения задач повышения конкурентоспособности продукции и снижения производственных затрат.

Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима - Value Engineering, Value Management, Value Analysis.

1.2 Цели и задачи функционально - стоимостного анализа (ФСА)

Функционально - стоимостный анализ - инструмент оценки систем, процессов и концепций - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Функционально-стоимостный анализ - методология непрерывного совершенствования продукции, производственных технологий, организационных структур. Задачей ФСА является снижение всех видов затрат при одновременном сохранении или повышении качества.

Основной задачей функционально-стоимостного анализа является повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Функционально-стоимостной анализ позволяет решить следующие задачи:

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;

З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

ФСА имеет принципиальное отличие от обычных способов снижения производственных и эксплуатационных затрат, так как предусматривает функциональный подход. Сущность такого подхода -- рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять. Каждая из них анализируется с позиции возможных принципов и способов исполнения с помощью совокупности специальных приемов. Оценка вариантов построения объекта производится по критерию, учитывающему степень выполнения и значимость функций, а также размер затрат, связанных с их реализацией на всех этапах жизненного цикла.

Функциональный подход заставляет не только изучать конкретные потребности заказчиков, но и глубже анализировать количественную и качественную стороны этих потребностей, перестраивать под них производство.

Функции, выполненные объектом, могут быть подразделены на основные, вспомогательные и ненужные. Основные функции определяют назначение изделия. Вспомогательными являются функции, способствующие выполнению основных функций или дополняющие их. Ненужные функции не содействуют выполнению основного назначения конструкции, а напротив, ухудшают технические параметры или экономические показатели объекта.

1.3 Особенности функционально-стоимостного анализа (ФСА) как метода совершенствования системы управления

Для комплексного представления используем графическое изображение структуры ФСА, представленное на рис.1

Функционально - стоимостный анализ (ФСА)

Система ФСА Метод ФСА

Комплекс организационных мер, Процедура достижения

методических и технических конкурентоспособности

средств, обеспечивающих продукции за счет

проведение ФСА применения методов

оптимизации соотношения

качества и цены

Рис. 1 Структура ФСА

ФСА от других методов повышения эффективности производства отличает совокупность принципов, которая включает плановый характер проведения ФСА, комплексный подход, системный подход, функциональный подход, принципы соответствия значимости функций и затрат на их осуществление, соответствия фактического значения параметра требуемому уровню, активизации творческого мышления, коллективного труда, междисциплинарного подхода и др.

Плановый характер проведения ФСА означает его использование одного из средств планируемого целенаправленного обеспечения высоких результатов деятельности организации. Он предполагает:

* установление руководством организации заданий и контроль их выполнения;

* ограничение процесса ФСА временными и пространственными рамками, а также размером ресурсов, выделяемых на исследование.

Комплексный подход предполагает исследование факторов, определяющих качество и затраты, в комплексе:

* всех видов объектов - конструкций, технологий, организации производства;

* всех видов ресурсов -- трудовых, материальных, технических, энергетических, финансовых;

* на всех стадиях жизненного цикла изделия -- предпроектной, проектной, подготовки и освоения производства, самого производства, реализации, а также при необходимости - эксплуатации (потребления, применения), утилизации.

Системный подход требует исследования объекта, с одной стороны, как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а с другой -- как части другой системы (метасистемы) более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.

Из этого следует, что в отдельных компонентах системы оптимизация соотношения «качество--затраты» не может производиться обособленно. Такого рода оптимизация обязательно должна учитывать то влияние, которое она окажет на состояние других компонентов данной системы, а в итоге на состояние системы вышестоящего уровня. Таким образом, результатом ФСА обязательно должно быть более эффективное технико-экономическое равновесие рассматриваемого объекта как системы, обеспечивающее его конкурентоспособность и высокую рентабельность.

Функциональный подход в отличие от предметного, который используется в большинстве традиционных методов снижения затрат, означает, что объект рационализации понимается и совершенствуется не в своей конкретной материальной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять. Всякий продукт труда интересует потребителя не сам по себе как таковой, а своим назначением и возможностями удовлетворять его потребности -- прежде всего действиями. Функциональный подход при всей важности других принципов ФСА является определяющим. Практически все исследование объекта ведется относительно его функций, рассматриваемых с самых разных позиций - их значимости, места, форм проявления и т. п.

Различают следующие группы функций:

* по области проявления -- общеобъектные (внешние), внутриобъектные (внутренние);

* по роли в удовлетворении потребностей: среди внешних -- главные (эксплуатационные) и второстепенные; среди внутренних -- основные (рабочие) и вспомогательные;

* по степени необходимости--необходимые (полезные), т. с. позитивные, н излишние, т. е. негативные (бесполезные и вредные);

* по характеру проявления -- номинальные (требуемые), действительные (реализуемые), потенциальные.

Принцип соответствия значимости функций и затрат на их осуществление представляет собой развитие функционального подхода и заключается в том, что каждая функция исследуется в иерархической структуре с точки зрения ее значимости по отношению к другим функциям анализируемого объекта. Полученная значимость функции сопоставляется с затратами на её реализацию, точнее с долей этих затрат в общей сумме затрат, необходимых для проявления совокупности функций рассматриваемого объекта. С помощью этого методического приема осуществляется специфическая экономическая диагностика того или иного решения, анализируется целесообразность имеющейся или предлагаемой структуры объекта.

Принцип соответствия реального параметра (ресурса) требуемому заключается в необходимости постоянного сопоставления фактического количественного ресурса, предусмотренного технической документацией, реально требуемому ресурсу. Такое сопоставление позволяет выявить функции с избыточным или недостаточным ресурсом и определить пути оптимизации на этой основе проектируемых ресурсов (параметров) функций.

Принцип активизации творческого мышления используется для поиска новых, более оптимальных вариантов решений. Наиболее распространенные методы поиска новых решений:

* алгоритм решения изобретательских задач;

* «мозговой штурм»;

* морфологический анализ;

* стратегия семикратного поиска;

* синектика;

* метод контрольных вопросов;

* метод «Дельфи»;

* конференция идей и др.

Суть характеризуемого принципа состоит в том, что ФСА не «привязывается» к какому то одному, хорошо зарекомендовавшему себя методу активизации творческого мышления, а исходя из разнообразия решаемых задач, использует различное их сочетание.

Принцип коллективного труда обусловлен тем, что при ФСА требуется знание многих научных дисциплин, в том числе техники, экономики, управления, психологии, маркетинга. Анализ проводит группа специалистов разных профессий, что позволяет выполнить исследование разносторонне, более эффективно.

Принцип междисциплинарного подхода является развитием принципа коллективного труда. Метод ФСА возник на стыке экономического анализа с проектированием, управлением, математическим моделированием, психологией, маркетингом, изобретательством. Для решения сложных многоплановых проблем необходимо участие в ФСА различных специалистов, работающих как единый творческий коллектив.

ФСА отличается от других подходов управления тем, что одновременно содержит в себе методические приемы, которые обычно не применяются вместе. Различные методологии, используемые в настоящее время, предназначены каждая для достижения определенных целей, однако их совокупность можно встретить в методологии ФСА. Они включают выявление и удовлетворение требований потребителя, установление показателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнес-процессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным процессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа.

ФСА - это стиль управления, предназначенный, в частности, для улучшения мотивации сотрудников и развития их навыков, позволяющий получить синергетический эффект, приводящий к эффективному использованию средств достижения результатов и способствующий продвижению новшеств с целью обеспечения максимальной отдачи от деятельности организации.

В основе концепции стоимости лежит взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем меньше расход ресурсов или чем полнее удовлетворение потребностей, тем выше стоимость. Заинтересованные в деятельности компании стороны, включая потребителей, могут придерживаться различных точек зрения на то, что такое стоимость. Цель ФСА состоит в том, чтобы согласовать эти различия и позволить организации достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов.

Важно понять, что стоимость может быть повышена путем более полного удовлетворения потребности, даже если при этом увеличивается расход ресурсов, при условии, что удовлетворение потребностей происходит быстрее, чем увеличение используемых ресурсов.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОЙМОСТНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА ООО «ТриоВИД»

2.1 Характеристика объекта исследования

В результате обследования состояния управления предприятием ООО «ТриоВИД» в качестве объекта для проведения управленческого ФСА выбран финансовый отдел, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Данный выбор обуславливается важностью функционирования данной службы для современного предприятия, а также высоким уровнем организации подсистемы управления относительно других подразделений предприятия. Создание комплексной системы управления финансами должно обеспечивать эффективное управление финансовыми и товарно-материальными потоками, финансовую устойчивость, прибыльность и конкурентоспособное развитие предприятия с минимальными затратами на организацию и управление.

К важнейшим целям управленческого ФСА финансового отдела относятся:

Снижение затрат на производство продукции;

Оптимизация текущих расходов;

Разработка и реализация системы мероприятий, позволяющей иметь постоянный приток новых идей и вариантов решений различных экономических задач.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия ООО «ТриоВИД» и подчиняется непосредственно заместителю директора. Финансовый отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Финансовый отдел предприятия охватывает решение следующих задач:

Изыскание источников финансирования деятельности;

Эффективное использование ресурсов;

Осуществление функций распорядителя и получателя средств;

Осуществление контроля за правильной постановкой и ведением бухгалтерского учета, наличия, движения и использования материальных ценностей и денежных средств;

Работа над совершенствованием мероприятий и предложений по рациональному и эффективному использованию средств на содержание предприятия;

Персонал финансового отдела состоит из работников экономических специальностей и подразделяется на следующие категории с учетом специализации: экономист - аналитик, аналитик по управлению денежными потоками, аналитик по прогнозированию денежного потока, аналитик по оптимизации платежей.

Финансовый отдел осуществляет прогнозирование финансовых результатов и финансового состояния. Отдел делает возможным выполнения всех функций по производству и сбыту товаров, а также консультирует и обслуживает деятельность других подразделений в области управления финансами.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Анализируя информацию, полученную выше, строим в графической и в табличной (штатное расписание) формах структурно-элементную модель финансового отдела.

Таблица 1 - Штатное расписание финансового отдела

Годовой ФОТ = 44 000 * 12 мес. = 528 000 руб.

Аренда = 98 500 руб./год

Канцелярские расходы = 35 080 руб./год

Итого: 661 580 руб.

На основании анализа структурно-элементной модели проведем классификацию функций и для удобства оценки и анализа основных функций, затраты на их осуществление сведем в единую таблицу (табл. 2).

	Наименование функции	Вид функции	Затраты, руб.
		Существительное	Дополнение
	Собирать	информацию	по финансам	ОСНОВНАЯ
	Получать		по деятельности	ВСПОМОГАТ
	Проводить	переговоры	с руководством	ВСПОМОГАТ
	Получать	информацию	дополнительную	ВСПОМОГАТ
	Уточнять		по деятельности	ВСПОМОГАТ
	Оценивать	информацию	полученную	ОСНОВНАЯ
	Проверять	информацию	на достоверность	ВСПОМОГАТ
	Проверять	информацию	на полноту	ВСПОМОГАТ
	Проверять	информацию	на актуальность	ВСПОМОГАТ
	Проводить		с первичными источниками	ВСПОМОГАТ
	Анализировать		полученные	ОСНОВНАЯ
	Формулировать	критерии		ВСПОМОГАТ
	Запрашивать		предыдущих периодов	ВСПОМОГАТ
		динамику	показателей	ВСПОМОГАТ
	Формулировать	результаты		ВСПОМОГАТ
	Планировать	финансовую	деятельность	ОСНОВНАЯ
				ВСПОМОГАТ
	Планировать			ВСПОМОГАТ
	Согласовывать		на прогнозный период	ВСПОМОГАТ
	Подготавливать		по деятельности	ВСПОМОГАТ
ИТОГО стоимость главной функции

Таблица 2 - Формулировка, классификация функций финансового отдела и затраты на их выполнение.

Таким образом, наиболее затратными функциями, выявленными в результате анализа являются следующие:

Анализировать данные;

Планировать финансовую деятельность.

Высокая стоимость данных функций обусловлена большим количеством сотрудников, привлекаемых для выполнения этих функций, обладающих высокой квалификаций, и, следовательно, получающих высокую заработную плату, применением ПК, применением специализированных вычислительных программ.

Таблица 3 - Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела ООО «ТриоВИД»

С помощью метода расстановки приоритетов определим степень значимости в баллах. Результаты данного сравнения представлены в табл. 3

Таблица 3 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела


Таблица 4 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела

На основании произведенных вычислений строится функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела (рис. 1)

Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела


значимость













затраты, тыс. руб.

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. При одинаковой значимости функций 3 и 4 («Анализировать данные» и «Планировать финансовую деятельность») стоимость функции №3 значительно выше, чем стоимость функции №4. В то же время, функции 1 и 2 обладают значимостью не намного ниже функций 3 и 4, но при этом их стоимость значительно ниже.

Построенная диаграмма помогает выявить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществления функций.

В результате анализа функциональной диаграммы (FAST), структурной модели финансово-экономической службы и всего предприятия выявлено, что некоторые функции, которые выполняет финансовый отдел, являются ненужными либо дублируются. Соответственно, отказавшись от них, деятельность предприятия не понесет убытков, а наоборот, это позволит снизить затраты.

1. «Запрашивать данные предыдущих периодов» - при наличии современного программного обеспечения и специализированных программ данная функция признается как ненужная, т.к. трудозатраты при ведении баз данных значительно снижаются.

2. «Проверять актуальность информации» - излишняя, т.к. необходимо изначально ставить процесс предоставления информации таким образом, чтобы снизить возможность искажения информации.

3. «Проверять сверку с первичной информацией» - дублирует предыдущую функцию

4. «Проводить переговоры с руководством» - на стадии сбора информация осуществлять данную функцию нет смысла, т.к. в процессе исполнения данной функции не принимается никаких решений, соответственно, необходимо разработать систему критериев сбора информации, тем самым избавиться от ненужной функции.

При дальнейшей работе необходимо учесть указанные замечания и довести структуру управления и выполняемые функции до уровня высокоэффективных.

Рассчитав полученную в результате экономию от внедрения мероприятий ФСА, за счет удаления лишних, ненужных, дублирующихся функций получаем данные представленные в табл. 5

Таблица 5 - Экономия средств в результате применения управленческого ФСА

В целом по отделу экономия составляет 175 700 руб. в год или 26,6%.

Экономия по основной функции «Собирать информацию» составила 42 000 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «проводить переговоры с руководством»;

Экономия по основной функции «Оценивать информацию» составила 66 500 руб. в год за счет исключения двух вспомогательных функций: «проверять актуальность информации» - 43 500 руб. в год и «проводить сверку с первичными источниками» - 23 000 руб. в год;

Экономия по основной функции «Анализировать данные» составила 35 600 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «запрашивать данные предыдущих периодов»;

Экономия по основной функции «Планировать финансовую деятельность» составила 31 600 за счет исключения вспомогательной функции «согласовывать бюджет».

Для наглядного изображения полученных выгод после сокращения ненужных функций строим функционально-стоимостную диаграмму (рис 2).

Рис. 2 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после сокращения ненужных функций.


	значимость












	затраты, тыс. руб.

В завершение управленческого ФСА необходимо произвести перераспределение затрат на выполнение функций не изменяя общий фонд затрат. Перераспределение затрат возможно осуществить за счет перераспределения заработной платы, изменения затрат на хозяйственные и канцелярские расходы, расходы на аренду и прочие.

Рис. 3 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после управленческого ФСА


	значимость












	затраты, тыс. руб.

В нашем случае необходимо пересмотреть расходы между функциями «Анализировать данные» и «Планировать деятельность»; «собирать информацию» и «оценивать информацию». В связи с тем, что значимость функции 3 = значимости функции 4, а значимость функции 1 превышает значимость функции 2, является целесообразным произвести распределение затрат между функциями. Результат преобразований можно увидеть на рис. 3

На данном этапе управленческий ФСА можно считать законченным.

В итоге преобразований и оптимизации управленческих функций сократились затраты по финансовому отделу на 175 700 руб. в год или 26,6%.

Это было достигнуто в результате исключения ненужных вспомогательных функций, а именно: «проводить переговоры с руководством» в основной функции «Собирать информацию»; «проверять актуальность информации» и «проводить сверку информации с первичными источниками» в основной функции «Оценивать информацию»; «запрашивать данные предыдущих периодов» в основной функции «Анализировать данные»; «согласовывать бюджет» в основной функции «Планировать деятельность.»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя теоретическое и практическое исследования можно сделать выводы о следующем:

Метод ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей;

ФСА позволяет развить полезные функции объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление;

При применении метода ФСА происходит рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять.

Все эти выводы были подтверждены в практической части работы, а именно был произведен анализ отдельного структурного подразделения - финансового отдела, в ходе которого были оценены затраты на осуществление функций с последующей их оптимизацией. В итоге произведенных преобразований были сокращены затраты по отделу на 26,6%, что конечно же является явной выгодой от проведения такого рода анализа.

Важность метода ФСА состоит в том, что данный метод позволяет осуществлять как текущее (оперативное) планирование, так и стратегическое планирование. На уровне тактического управления информацию из ФСА - модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне - это прежде всего, помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, оптимизации штатной структуры предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

ФСА -- это новый шаг в экономике -- анализ полезности вещи. Т. е. он изучает вещь, а равно и новые услуги, идеи и др., с точки зрения ее функциональности, где вся вещь разбивается на много функций, которые она в себе несет. Эти функции могут быть полезными и бесполезными, и даже вредными. Искусство ФСА состоит в том, чтобы разделить эти функции одну от другой, уметь их систематизировать и изучать уже как единственную, также и во взаимосвязи с соседними функциями, и как на изменение одной из них отреагирует система в целом.

ПРИЛОЖЕНИЕ

функциональный стоимостный анализ затрата

Должностные инструкции:

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА

I. Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника финансового отдела.

2. Начальник финансового отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

3. Начальник финансового отдела подчиняется непосредственно __.

4. На должность Начальника финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

5. Начальник финансового отдела должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность;

Нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия;

Перспективы развития предприятия;

Состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг);

Основы технологии производства;

Организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли;

Систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды;

Порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений;

Нормирование оборотных средств;

Порядок и формы финансовых расчетов;

Налоговое законодательство;

Стандарты финансового учета и отчетности;

Экономику, организацию производства, труда и управления;

Бухгалтерский учет;

Средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи;

Основы трудового законодательства;

Правила и нормы охраны труда.

6. В период временного отсутствия Начальника финансового отдела его обязанности возлагаются на ___________________________.

II. Функциональные обязанности

Начальник финансового отдела:

1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.

6. Определяет источники финансирования производственнохозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

8. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

11. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

13. Руководит работниками отдела.

Начальник финансового отдела имеет право:

1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.

3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Начальника финансового отдела.

4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника финансового отдела.

5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.

IV. Ответственность

Начальник финансового отдела несет ответственность за:

1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.

2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу отдела по вопросам его производственной деятельности.

3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам, создающим угрозу деятельности предприятия, его работникам.

6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины персоналом, находящимся в подчинении Начальника финансового отдела.

V. Условия работы

1. Режим работы Начальника финансового отдела определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

2. В связи с производственной необходимостью Начальник финансового отдела может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику финансового отдела может выделяться служебный автотранспорт.

VI. Масштаб деятельности и влияние решений

1. Исключительной сферой деятельности Начальника финансового отдела является обеспечение планирования и организация производственной деятельности финансового отдела.

2. Начальнику финансового отдела для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ВЕДУЩЕГО ЭКОНОМИСТА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА

I. Общие положения

1. Ведущий экономист по финансовой работе относится к категории специалистов.

2. На должность: ведущего экономиста финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование или средне - специальное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет. Назначение на должность ведущего экономиста по финансовой работе и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника финансового отдела.

3. Ведущий экономист по финансовой работе должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, руководящие и методические материалы по организации финансовой работы.

Экономику производства.

Порядок составления финансовых и кассовых планов, кредитных заявок и смет.

Нормирование оборотных средств.

Правила финансирования из государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования.

Порядок привлечения заемных и использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления и уплаты платежей в государственный бюджет, налоговые органы, банковские учреждения и внебюджетные фонды.

Порядок распределения финансовых ресурсов.

Систему финансовых методов, обеспечивающих управление финансовыми потоками.

Порядок финансирования капитального строительства, ремонта и затрат по техническому перевооружению предприятия.

Систему счетов бухгалтерского учета.

Порядок и формы финансовых расчетов.

Установленную отчетность о финансовой деятельности предприятия, порядок и сроки ее составления.

Правила эксплуатации вычислительной техники, возможности ее применения для осуществления финансовых расчетов и учета денежных средств предприятия.

Организацию производства, труда и управления.

Законодательство о труде.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Правила и нормы охраны труда.

4. Ведущий экономист по финансовой работе в своей деятельности руководствуется:

Положением о финансовом отделе.

Настоящей должностной инструкцией.

5. Ведущий экономист по финансовой работе подчиняется непосредственно начальнику финансового отдела.

6. На время отсутствия экономиста по финансовой работе (отпуск, болезнь, командировка, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

7. Ведущий экономист по финансовой работе должен иметь специальные навыки:

Разработки бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Разработки нормативов материальных, трудовых и финансовых затрат;

Организации оперативного и статистического учета;

Работы с оргтехникой и персональным компьютером.

Осуществления технико-экономических расчетов, используя современное программное обеспечение.

Обязанности:

2.1. Основными задачами ведущего экономиста являются:

· Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения его финансовой устойчивости.

· Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности Предприятия, с целью подготовки предложений, направленных на повышение эффективности и рентабельности заготовительной деятельности и конкурентоспособности продукции Предприятия.

· Разработка бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности Предприятия;

· Организация оперативного и статистического учета деятельности Предприятия.

2.2. Для решения основных задач ведущий экономист выполняет следующие должностные обязанности:

· Участвует в подготовке проектов текущих производственно-хозяйственных и перспективных планов структурных подразделений Предприятия по всем видам деятельности в части экономических обоснований и расчётов к ним. Подготавливает исходные данные для составления проектов планов и формирования отчетов по производственно-хозяйственной, финансовой и коммерческой деятельности Предприятия в целом.

· Постоянно осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Предприятия и её структурных подразделений, выявляет резервы производства, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, производительности труда, снижению затрат на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводственных расходов;

· В пределах своей компетенции участвует в разработке технико-экономических норм и нормативов материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, расценок и калькуляций на выполнение отдельных видов работ, постоянно контролирует правильность их применения на предприятии;

· Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности Предприятия, рассчитывает материальные, трудовые и финансовые затраты, необходимые для её деятельности;

· В установленные сроки составляет планы и отчетность: расчет рентабельности производства и отчет о его исполнении, расчет себестоимости продукции и текущую оперативную информацию;

· Ведет статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы Предприятия, подготавливает в установленные сроки периодическую отчетность для сторонних потребителей и руководства;

· Совместно с ответственными лицами других структурных подразделений Предприятия производит расчет заработной платы в соответствии с действующими положениями об оплате и премировании труда, принятыми сдельными расценками и другими нормативными актами;

· Проверяет правильность списания материальных ресурсов;

· Ведет учет движения материалов и составляет отчеты в соответствии действующей в Предприятия Процедурой отслеживания движения сертифицированной продукции;

· Доводит плановые задания до структурных подразделений предприятия. Повышает уровень экономической грамотности работников Предприятия.

· Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, принятые на Предприятии и нормы техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии.

· Постоянно повышает свой профессиональный уровень и знания в сфере, в которой он специализируется, участвует в мероприятиях, способствующих повышению его квалификации (курсы, тренинги, семинары, круглые столы и т.п.).

· Выполняет поручения своего непосредственного руководителя и Генерального директора Предприятия в рамках своих должностных обязанностей, а также соблюдает все политики, положения, инструкции, правила и приказы, распространяющиеся как на весь персонал Предприятия, так и в частности на ведущего экономиста.

· Осуществляет в пределах своей компетенции иные трудовые функции в соответствии с целями и задачами Финансово-экономического отдела Предприятия.

Ведущий экономист по финансовой работе имеет право:

8. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

9. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

10. В пределах своей компетенции сообщать начальнику финансового отдела о всех недостатках в деятельности предприятия и его структурных подразделений, выявленных в процессе осуществления своих должностных обязанностей и вносить предложения по их устранению.

11. Запрашивать лично или по поручению начальника финансового отдела от подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

12. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководителя).

13. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Ведущий экономист несет ответственность в пределах действующего законодательства РФ за:

1. ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

2. правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности;

Подобные документы

Алгоритм и направления использования функционально-стоимостного анализа, особенности применения его методов. Показатели финансового состояния предприятия: платёжеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность, положение на рынке ценных бумаг.

контрольная работа , добавлен 13.02.2010

Понятие и основные виды затрат. Факторы, формирующие стоимостные оценки. Классификация методов определения стоимостных характеристик изделия. Методы оценки и распределения затрат на функции. Методы выбора оптимального варианта исполнения функций.

презентация , добавлен 25.05.2014

Сущность финансового риска, его виды и причины возникновения, методы управления. Анализ финансового риска на примере ТОО "Ресторан Форпост-Караганда". Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда.

дипломная работа , добавлен 25.02.2011

Организационно-экономическая характеристика деятельности ГК Инвест-девелопмент. Анализ финансового состояния и практики планирования и бюджетирования. Пути совершенствования финансового менеджмента на основе функционально-ориентированного бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 16.07.2012

Задачи, функции и цели финансового анализа. Систематизация расходов фирмы по элементам и основные статьи калькуляции. Характеристика методов анализа затрат организации. Совершенствование финансового анализа в аспекте оптимизации управления затратами.

курсовая работа , добавлен 05.11.2014

Сущность финансового анализа состояния предприятия, его содержание и основные этапы, отличительные особенности в отечественном и зарубежном подходах. Рекомендации и пути совершенствования системы оценки финансового состояния на примере ООО "Кей".

дипломная работа , добавлен 15.12.2011

Понятие финансового анализа и его отличие от других анализов. Основные финансовые показатели, характеризующие анализ деятельности предприятия. Организация бухгалтерского учёта. Методы применения финансового анализа на примере предприятия ООО "Фактор".

контрольная работа , добавлен 11.06.2013

Определение значения и характеристика показателей оценки финансового состояния предприятия. Исследование методов оценки финансового состояния как инструмента принятия управленческого решения. Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Понятие и назначение финансового анализа предприятия, этапы его реализации и исследование понятийного аппарата. Анализ методов финансового анализа и системы коэффициентов, разработка путей совершенствования на примере ОАО "Камышлинский молочный завод".

дипломная работа , добавлен 07.02.2010

Специфика работы предприятия торговли, анализ стратегии, изучение организационной структуры, оценка финансовых показателей, анализ структуры и источников финансирования оборотного капитала, рекомендации по управлению оборотным капиталом предприятия.