Изучать человека непросто, поскольку личность - крайне сложный объект для анализа. Кроме того, трудность такого исследования обусловлена тем, что человек, будучи объектом изучения, способен анализировать действия и мотивы самого исследователя, и строить свое поведение во время встреч, бесед соответствующим образом.

Как можно исследовать личность индивидуума, при помощи каких методов и инструментов? Для анализа столь сложного объекта - человеческой личности - нужен не менее сложно устроенный инструмент, роль которого в рассматриваемом контексте может выполнять лишь другой человек - исследователь. На сегодняшний день широко распространено ошибочное мнение, согласно которому личность человека можно всесторонне изучить с помощью специальных тестов и посредством привлечения к исследованию компьютерных технологий. Однако тест - это лишь задача, испытание, именно так слово test переводится с английского. В действительности точность оценки человеческой личности определяется способностью исследователя делать четкие, адекватные выводы на основе наблюдения за поведением оцениваемого в ходе разговора. Тест представляет собой набор неких испытаний, разработанных в свою очередь другим человеком - исследователем и базирующихся, таким образом, на его субъективной системе критериев оценки тех или иных параметров и качеств испытуемого.

Традиционные тесты, направленные на исследование разных сторон личности (опросники Кеттела, MMPI и переработанный на основе последнего опросник Собчик Л. Н., цветовой тест Люшера и др.), оценивают проявление определенных психологических качеств индивидуума. Однако психологические характеристики личности являются лишь промежуточным звеном между непосредственно человеком и результатами его деятельности, тем, что лежит на поверхности. Поскольку индивидуум является сложной, многозначной системой, разные наборы психологических качеств могут давать одинаковые результаты в деятельности разных людей. Кроме того, после проведения тестирования необходимо перевести полученные результаты с языка психологии на язык, понятный руководителю. Однако основная причина несостоятельности подхода, заключающегося в оценке способностей человека на основе его психологических характеристик, выявленных посредством тестирования, состоит в том, что не существует и не может существовать однозначных подтверждений того, что конкретная комбинация психологических качеств личности определенным образом отражается на поведении и деятельности человека. Психологи неспроста утверждают, что необходимо практиковаться много лет, чтобы стать хорошим тестологом: оценка индивидуума посредством тестирования - задача, требующая наличия у исследователя немалого профессионального опыта. Подбор, обучение, «выращивание» таких специалистов в свою очередь, ведет к значительному усложнению процедуры оценки и повышению ее стоимости.

Метод оценки компетенций - модное сегодня и воспринимаемое многими кадровыми специалистами как панацея направление - представляет собой лишь очередной шаг на пути совершенствования процедуры оценки личности, и, к сожалению, пока не способен предоставить инструменты для всесторонней оценки работника. При применении подхода, основанного на оценке компетенций, т. е. поведенческих проявлений, не принимается во внимание промежуточное звено - психологические характеристики личности. Исследователь непосредственно изучает то, что требуется оценить: работоспособность, исполнительность, креативность сотрудника и т. д. Однако такой подход, к сожалению, не позволяет полностью исключить субъективизм, ведь у разных людей существуют неодинаковые взгляды на то, что такое исполнительность, креативность, подчиняемость и т. д., и нередко различия в понимании поведения других людей весьма значительны.

Возникает вопрос «Можно ли с помощью субъективного мышления объективно оценить другого человека?» Как показывает практика, можно: существуют специалисты, способные верно оценить и спрогнозировать поведение других людей.

Для максимально точной оценки кандидата в процессе подбора персонала рекомендуется придерживаться трех правил.

Правило 1. Необходимо оценивать не психологические или иные качества человека, а поведение и результаты его деятельности.

Правило 2. Следует принимать во внимание не только итоги работы кандидата, но и условия, в которых он добился результатов.

Правило 3. Необходимо помнить: оценивает не тест. Точную оценку уже имеющихся и прогноз будущих результатов деятельности кандидата может дать только опытный рекрутер, социально и психологически зрелая личность, имеющая богатый опыт - как профессиональный, так и жизненный.

Рассмотрим, какие методы можно использовать для оценки кандидата. Журналистами был проведен* опрос HR-менеджеров и экспертов-консультантов с целью определения надежности и приблизительной стоимости наиболее популярных оценочных инструментов. Оценивание того или иного метода производилось по десятибалльной шкале, затем оценки усреднялись.

Интервью по компетенциям

Основные преимущества метода - дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям - поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность - 6,38 балла.

Профессиональное тестирование

Тест - самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность - 5,06 балла.

Методики MBO (оценка результатов)

Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность - 6,38 балла.

Кейс-методики

С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Так, во время проведения оценки в Сбербанке работники должны были ответить на вопрос «Что делать, если клиент скандалит?» Описать алгоритм действий в приведенной ситуации необходимо было пошагово: «Улыбаюсь, затем предлагаю вариант решения проблемы» и т. д. Чтобы получить оценку «пять», требовалось правильно назвать пять обязательных действий. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность - 6,25 балла.

Личностные опросники

В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность - 4,13 балла.

Ассессмент-центр

Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр - один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен: он используется, как правило, при оценке менеджеров среднего звена. Надежность - 8,33 балла.

По мнению автора, с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки, влияющей на общую стоимость подбора персонала, наиболее оптимальными являются нижеперечисленные инструменты оценки, которые автор и рекомендует рекрутерам использовать в работе:

• интервью:
• по компетенциям;
• личностное;
• бизнес-интервью;
• профессиональные тесты;
• аналог методики МВО;
• кейс-методики;
• проверка рекомендаций.

Среди методик оценки, применяемых при подборе персонала, автор намеренно не указал технологию ассессмент-центра. Рассмотрим данный метод подробнее.

Ассессмент - это метод оценки потенциала специалиста / менеджера. Сегодня этот термин употребляется несколько шире, обозначая процедуру оценки не только потенциала работника, но его мотивации к труду и соответствия занимаемой должности.

Ассессмент-центр - комплексная процедура, реализуемая группой квалифицированных экспертов и включающая:

бизнес-стимуляции;

интервью;

тестирование способностей.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится 3 дня для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.

В первый день или в первые 1,5 рабочих дня - в зависимости от общего количества оцениваемых компетенций - проводятся деловые игры. В идеале следует оценивать 6–8 компетенций, в таком случае проведение деловых игр займет 1 день.

Для группы, состоящей из десяти человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу. Во второй день проводятся индивидуальные интервью. Третий день отводится для написания отчета и согласования оценки между всеми экспертами.

Особенностями метода ассессмент-центра являются следующие.

Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.

На сегодняшний день в России рекрутеры при подборе персонала чаще оценивают кандидатов при помощи перечисленные выше пяти процедур, нежели посредством технологии ассессмент-центра. Названные пять методов позволяет оценить сотрудника с приемлемой точностью, при этом их использование стоит дешевле, а сами процедуры занимают меньше времени, чем проведение ассессмент-центра.

Для грамотного проведения процедуры оценки обязательно наличие профиля профессиональных и личных компетенций кандидата. При подборе сотрудников нижнего звена, в случае если профиль проработан и индикаторы хорошо понятны, оценку проводить сравнительно легко.

При подборе персонала высшего звена одного только профиля профессиональных компетенций недостаточно. В этом случае важнейшими качествами, требующими оценки, являются деловые компетенции: глубинная мотивация на работу, стрессоустойчивость в критических (авральных) ситуациях и по отношению к недобросовестному поведению подчиненных, понимание развития рынка, умение разобраться в бизнес-процессах организации и отношение к собственникам.

Как показывает практика, наиболее эффективным и удобным инструментом рекрутинга следует назвать методику профессионального интервью , наиболее оптимальную с точки зрения соотношения «надежность - трудоемкость». Профессиональное интервью не может быть коротким и поверхностным. Его продолжительность обусловливается уровнем позиции, на которую подбирается сотрудник, и опытностью интервьюера. В зависимости от позиции профессиональное интервью может включать в себя:

интервью по компетенциям (соответственно, соискателю задаются такие вопросы, как «Расскажите, пожалуйста, как Вы встречаете посетителей?», «Расскажите, как именно Вы организовывали работу подчиненных?», и т. п.);

оценку результатов деятельности на предыдущих местах работы - аналог метода МВО (кандидату задаются вопросы типа «Каких именно результатов Вам удалось достичь, работая на позиции…?» и пр.);

кейс-методику (задаются такие вопросы, как «Что Вы будете делать в ситуации…?», и т. д.).

Если кандидат перспективный, то он проходит несколько интервью. На первом этапе проверяется соответствие того, что написано в анкете соискателя, реальности. Такое интервью может проводить даже не очень опытный рекрутер. Затем наступает очередь интервью по компетенциям и личностного интервью, которые должен вести рекрутер, имеющий богатый опыт. И лишь после этого проводится бизнес-интервью, нацеленное на понимание отношения кандидата к компании, своей карьере, собственникам предприятия. Бизнес-интервью должен проводить самый опытный интервьюер - хедхантер, руководитель подразделения подбора персонала.

Остановимся на вопросе о том, сколько должно длиться интервью. Безусловно, конкретная длительность беседы с кандидатом определяется позицией, на которую осуществляется подбор, однако стоит отметить, что интервью не может быть короче 45 минут в сумме. При подборе менеджеров среднего звена суммарное время интервью с кандидатом составляет от 2 до 4 часов, при подборе топ-менеджеров - от 4 до 8 часов.

Интервью-оценка менеджеров и специалистов среднего и высшего звена не под силу рядовому сотруднику кадрового агентства или HR-службы компании. Для точной и адекватной оценки менеджеров и ключевых специалистов требуется участие независимых экспертов, знающих специфику бизнеса и умеющих проводить интервью на VIP-уровне. В качестве интервьюеров в ходе беседы с кандидатами на позиции топ-менеджеров также могут выступать люди, имеющие собственный опыт успешного ведения бизнеса и работы по оценке менеджеров и специалистов. Сегодня это хедхантеры / партнеры из Executive Search компаний, т. е. рекрутинговых организаций, специализирующихся на подборе топ-менеджеров, или практики-оценщики с многолетним стажем.

Кроме того, стоит подчеркнуть важность получения рекомендаций и отзывов о деловых качествах и результативности деятельности кандидата, которые представляют собой по сути его оценку непосредственными руководителями на предыдущих местах работы,. Положительная характеристика соискателя бывшим начальством предоставляет чрезвычайно значимую информацию о кандидате для рекрутеров, ведь умение ладить с руководством, сохраняя при этом высокие производственные показатели, - важнейшая компетенция зрелого специалиста. На незрелых же сотрудников не стоит тратить время: результаты не компенсируют затрат.

К сожалению, эта практика, несмотря на свою высокую эффективность, получила малое распространение как среди внешних рекрутеров, так и среди заказчиков при самостоятельном осуществлении подбора персонала. Сложность заключается в том, что у тех, кто дает рекомендации и отзывы о специалисте, т. е. его оценку, отсутствует стимул предоставлять такую информацию сторонним организациям. Кроме того, сегодня компании растут и развиваются очень быстро, в связи с чем давать рекомендации работникам стало еще более трудно: часто не ясно, достиг ли бизнес высокой эффективности в результате деятельности менеджера, или же успешность компании обусловлена инвестиционными вливаниями со стороны собственников.

Что касается особенностей проведения рекомендационного интервью, стоит отметить, что сбор рекомендаций должен осуществляться самыми опытными оценщиками. В случае самостоятельного поиска персонала компанией-заказчиком рекомендации о соискателе должен собирать его потенциальный будущий руководитель после соответствующей подготовки или HR-директор.

Приведем два примера.

Пример из интервью Михаила Богданова, руководителя кадровой группы «КОНСОРТ»:
«Недавно меня минут 15 «мучил» по телефону консультант одного из российских кадровых агентств по поводу нашей бывшей сотрудницы, которую они представляли в клиентскую компанию. Могу сказать, что «допрос» был достоин самой высокой профессиональной оценки, и от одного меня консультант получил весомую часть сведений, необходимых ему для уверенного принятия решения».

Пример из практики кадровой компании ИМИКОР:
Руководитель проектной группы была очарована одним из кандидатов: Умный, не склонный чрезмерно часто менять места работы, программы деятельности в руководимых им отделах были великолепны, поведение на интервью - уверенным. Неладное почувствовала управляющий партнер фирмы. Она позвонила одному из руководителей компании-производителя соков, из которой кандидат недавно уволился, и все встало на свои места. Соискатель действительно был умный и положительный, но с невероятно сложным характером. Консультант, понимая, кто нужен клиенту, сделал после этого правильный выбор.

Проверка благонадежности кандидата (2 УР)

Многие HR-менеджеры сетуют на то, что рекрутеры недостаточно тщательно проверяют кандидатов. Безусловно, для таких выводов существуют основания, однако не стоит забывать о том, что кадровое агентство - это не служба безопасности и не центр углубленного тестирования, оборудованный всевозможной аппаратурой.

Склонность к воровству, предательству, наркомании или алкоголизму у соискателя непросто выявить. Во всяком случае, такого рода проверка не может быть доступна кадровым агентствам, работающим за гонорар в 15–20%: у последних просто не хватит финансовых средств на развитие подобной услуги.

Задача рекрутера - собрать, а затем правильно интерпретировать информацию не о намерениях кандидата, а о реальных фактах его прошлого, имеющих прямое отношение к выполнению им служебных обязанностей на потенциальной будущей работе. Для выполнения этой задачи вполне достаточно таких мер, как проведение профессионального интервью и сбор рекомендаций среди бывших коллег кандидата. Более глубокая проверка прошлого соискателя и его настоящих мотивов является задачей уже не рекрутера, а скорее частного детектива.
_____________
* Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы. - 2004. - № 46 (85).

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик человека требова­ниям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оцен­ка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обуче­ния, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое опи­сание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
	Произвольные уст­ные или письмен­ные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, лич­ностные черты и другие качества работника
	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации {принятие ответственного решения, разре­шение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
	Метод альтернатив­ных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Отбор персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж­ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже от­мечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбо­ра кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отве­чающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало глав­нейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда ста­рались проводить достаточно тщательно, поскольку качество люд­ских ресурсов во многом определяет возможности и эффектив­ность последующего использования, но в прошлом ограничива­лись оценкой качества претендентов, обращав-шихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным мето­дам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прош­лом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадро­вых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводи­ли к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной ра­бочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффек­тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и ис­точниках информации. Осуществляется поэтапный отбор канди­датур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответ­ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыка­ми. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая сис­тема проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США по­казал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3, фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услу­гами центров оценок.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должнос­ти специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходи­мую квалификацию для указанной работы;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечаю­щих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой служ­бой;

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осущест-вляется руководителем с учетом заклю­чения кадровых служб и данных различных прове-рок и ис­пытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и фун­кциональные служ-бы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые со­временные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключи­тельном этапах. Им принадлежит решающее слово при установ­лении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функ­циях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязан­ностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из зара­нее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фир­мах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхож­дения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потен­циале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимает­ся в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на са­мой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с уче­том принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в круп­ных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт­ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга­низации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подго­товки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходи­мости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринима­ют серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, по­вышению их квалификации и практической подготовке к воспита­нию у них большей ответственности. Однако при этом в органи­зации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необхо­димым замещение должностей руководителей и специалистов про­водить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кан­дидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вы­шестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уров­ня на другой или с работы функционального характера на долж­ность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с од­нородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношени­ями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые реше­ния не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководите­лей в американских фирмах базируются на правилах, которые мож­но сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются дей­ствительно необходимыми для данной должности, а какими при не­обходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для испол­нения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обя­зательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые мож­но приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В от­ношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо огра­ничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет вы­полнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на не­дооценке общего потенциала работника и квалификации, на кото­рую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматрива­ется на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руко­водителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и лич­ностными характеристиками ее членов, сформулировав соответ­ствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов ру­ководства также обусловливают специфические черты, необходи­мые кандидатам на должность.

Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претенден-тов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления с помощью оценки деловых и личностных ка­честв кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учи­тывают систему деловых и личностных характеристик, охватыва­ющих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчи­нять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной де­ятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и тре­бовательность к соблюдению дисциплины другими.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных ос­нов управления производством; знание передовых методов руко­водства; стаж работы в данной организации (в том числе в руково­дящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; спо­собность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо­собность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подо­брать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно фор­мулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентировать: в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю­дению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддер-живать новаторов, энтузиастов и рациона­лизаторов, распознавать и нейтрализовать скеп-тиков, консервато­ров, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и ре­ши-тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добро­совестность, порядоч-ность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчи-вость; общительность, оба­ятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внеш­него вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конк­ретной должности и организации, и добав-ляются к ним специ­фические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для опреде­ления требований к кандидатам на ту или иную должность, сле­дует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению на­личия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке сте­пени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера ис­пользуют специаль-ные методы (методы оценки и отбора персона­ла приведены в табл. 14.2).

Таблица 14.2

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения:

«++» - наиболее эффективный метод;

«+» - часто применяемый метод.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по пер­соналу входят:

Выбор критериев отбора;

Утверждение критериев отбора;

Отборочная беседа;

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

Беседа по поводу принятия на работу;

Тестирование;

Окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо-ро­вье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик со­трудников организации, хорошо справляю-щихся со своими обя­занностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях рабо­тодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установ-ление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной орга­низации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физи-ческих качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью сле-дует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника яв­ляется его социаль-ный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента явля­ется его возраст. Любой конкретный критерий oтбopa работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отно­шении преуспевающих работников, занятых в организации. Слиш­ком молодые и старые по возрасту работники должны подвергать­ся тщательному отбору.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов явля­ется тестирование заявителей в условиях, максимально приближен­ных к рабочим. Для доказательства соответствия работника усло­виям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использую-щие три обязательных требования для доказа­тельства такого соответствия:

* анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого ка­чества выполнения данной работы;

* с помощью теста нужно измерить только один из таких по­казателей;

* необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данною поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требова­ниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответству­ющие отдельным важным элементам стиля работы. Качество вы­полняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предпо-лагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дастся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по най­му принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит мини-мальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять па оценку се качества. Предполо­жим, что страховой агент становится опытным, умелым работни­ком через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки срав­ниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использо­ваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретше­го опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответ­ствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) - человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

• рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
• прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
• хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
• прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

• заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
• изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
• проверка рекомендаций;
• проведение собеседования;
• выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
• медицинский осмотр, если этого требует закон;
• принятие решения об установлении трудовых отношений.

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

• размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
• значимости должности, на которую претендует кандидат;
• требований к ней, установленных законом;
• профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

• квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
• психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
• физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.

Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и

специалистов на примере РСУП «Экспериментальная база « Криничная»

Гомель 2006

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

· положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

· планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

· Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

· Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Задача: изучить основные методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителей и специалистов на базе РСУП Э/б «Криничная»

При подготовке настоящей работы проанализированы опубликованные материалы по вопросам методов оценки деловых и личных качеств руководителя в организации, специальная литература отечественных и зарубежных авторов. Кроме того, использована документация и отчетность по результатам деятельности РСУП « Экспериментальная база « Криничная».

1.Методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителя

1.1.Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителя

Принципиальная схема структуры управления

Из схемы видно, что всю работу по управлению можно разделить на

две части:

Управление деятельностью фирмы:

Управление персоналом.

В своей работе я рассмотрела только одну часть схемы – управление персоналом.

Организационное окружение предъявляет к руководителю по управлению персоналом ряд требований, которые могут быть положены в основу модели:

1.Знания и умения. Современный менеджер должен знать: закономерности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.

2. Личные качества.

Жажду знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе.

Упорство, уверенность в себе и преданность к делу

Нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи.

Психологические способности влиять на людей.

Коммуникабельность и чувство успеха.

Эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость.

Открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям.

Ситуативное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

Внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

Энергичность и жизнестойкость;

Склонность к успешной защите и стольже эффективному нападению;

Ответственность за деятельность и принятые решения;

Потребность работать в коллективе и с коллективом.

3.Этические нормы менеджера применительно к экономике следующие:

Наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;

Конкуренция должна осуществляться по честным правилам, то есть, соблюдая правила рыночной игры;

Созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не углубляться в расслоение общества;

Техника должна служить человеку, а не человек технике;

Разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственности;

Экономика, в отличие от религии ориентирована не на моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим моральным нормам.

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами должен руководствоваться общепринятыми правилами и нормами. Следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности, «играть в открытую », если партнер делает так же стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4.Личные ресурсы. Менеджер должен иметь и уметь эффективно распоряжаться своими ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

5.Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели, упор на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и склонность к инновациям; владение современными методами управления; высокая способность воздействовать на окружающих; Формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

Ограничения саморазвития. К таким недостаткам следует отнести неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели, слабое навыки управлять людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив. Попытки совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя делается непрерывно многими исследователями. В качестве существования такого набора можно привести следующие « Принципы эффективного корпоративного управления»:

Ориентация на энергичное и быстрое действие;

Поддержка постоянного контакта с потребителем;

Предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

Рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

Осуществление связи с жизнью, усиление акцента на одну имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;

Ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

Внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;

Обеспечение одновременного сочетания в управлении: свободы в одном и жесткости в другом; (4 стр.395)

Ориентирование в своих интересах на сугубо человеческую потребность;

Потребность быть хозяином своей судьбы;

Стремление сохранять чувство гордости, которое творит чудеса;

Установление стандартов образцовости и требование их достижения.

Например, за рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления двадцати качеств личности менеджера: интеллигентность,

· честность,

· стремление,

· вдумчивость,

· тактичность,

· коммуникабельность,

· заинтересованность в людях,

· цельность характера,

· позитивное отношение к действительности,

· мужество,

· решительность,

· порядочность,

· чувство юмора,

· умение слушать,

· твердость, дружелюбие,

· энтузиазм.

Таким образом, собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

1.Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.

2.Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; смелость и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.

3.Приобретенные умения: заручаться поддержкой; завоевывать популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.

1.2.Методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной экономики и демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте­стации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практическиенаправления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста­точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля­тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядомобязательныхделовых качеств. К ним обычно относят:

Знание производства - его тех­нических и технологических особенностей, современных направ­лений развития;

Знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

Умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

Способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

Умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

Способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать интересы дела;

Умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

Распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

Координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

Умение планировать и организовывать личную деятель­ность, сочетать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

Умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чиненным;

Конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

Учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

Стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

Устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования ик личностным качествамуправленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

Честность, справедливость,

Умение работника наладить добро­желательные отношения с подчиненными,

Выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

Целеустремленность,

Прин­ципиальность,

Решительность в принятии управленческих ре­шений,

А также настойчивость и энергичность в их реализации,

Умение отстоять свое мнение,

Самокритичность в оценках своих действий и поступков,

Умение выслушивать советы подчиненных,

Правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы,

Умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

Умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

А также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создаватьоснову для такой системы в шесть этапов:

1 установить стандарты результативности труда по каждо­му рабочему месту и критерии ее оценки;

2 выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3 обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда;

4 вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5 обсудить оценку с работником;

6 принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - ктодолжен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

1 комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2 коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе;

3 подчиненные оцениваемого;

4 кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если" необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5 самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6 использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.(7 стр. 138)

К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи­циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группекомбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.(5 стр.226)

Рассмотрим немного подробней методы оценки персонала.

1.2.1.Количественные мето ды

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1способность организовывать и планировать труд;

1. профессиональная компетентность;

2. сознание ответствен­ности за выполняемую работу;

3. контактность и коммуника­бельность;

4. способность к нововведениям;

5. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе­му количественному значению. Например, при оценке по кри­терию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра­боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование - одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, авозраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчетакоэффициента профессиональнойперспективности по формуле:

К = О у.обр. (1 + С/4 + В/18), где

О у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при­нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то­му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при­том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна­вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан­ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру­гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен по­ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ­ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф­фективных методов заключается в использовании квалифика­ции, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей об­ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло­виями применения этого метода является обеспечение ано­нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкети­рование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми­ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и при­знанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли­нейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традици­онное требование к формированию группы экспертов состоит вих способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знако­мит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон­сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комис­сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле­ния, комиссия для оценки линейных руководителей производ­ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де­тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. (5 стр. 291)

1.2.2.Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практи­ке разработано значительное число систем оценки управлен­ческого персонала, которые можно классифицировать по раз­личным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формиро­вании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельно­сти подвергаются измерению, анализу и интерпретации, по­зволяет выделить несколько основных подходов.

В качествепредметаоценки руководителяв различных ме­тодиках выступают:

Деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

Характеристики их поведения в различ­ных ситуациях;

Качество выполнения управленческих функ­ций;

Характеристики применяемых средств руководства;

Пока­затели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

Результаты организаторской деятельности;

Успешность уста­новления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных пред­метов оценки труда. Степень разработанности каждого из под­ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред­ставлены лишь в виде определенных принципов

1.2.3.Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче­ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числуметодик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не­которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек­тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек­тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре­тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите­ля и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами изме­рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од­нако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладаниеим опреде­ленными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек­тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ­вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не­компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза­ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка­кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова­ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие

1.2.4.Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамкахситуа­ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо­бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол­лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани­ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде­ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно­сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет­ся его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни­ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст­вие согласованности в планах работ со смежными подразделе­ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ­ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло­гическая характеристика, только более профессионально ориен­тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.2.5.Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителяосновывается на ана­лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет­ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ­фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта­тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль­ное содержание, а также понимание места и роли руководите­ля в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руково­дителя) деятельности как субъекта управления являются:

Устранение расхождений в подходе, времени действия, уси­лиях совместно работающих индивидов;

Задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе­мы ценностей в сфере труда;

Согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

Обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи­руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из­меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име­ет тодостоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители.Она позволяет опре­делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.2.6.Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп­ределениестиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност­ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче­ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно­симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка­честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходепредметом оценки является характер взаи­моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть личностные особенности поведения руководителя в систе­ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно­сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.2.7.Целевой метод оценки

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру­да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре­миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст­во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе­тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру­ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

1.3.Принципы отбора и расстановки персонала в зарубежных странах

Исходный этап в процессе управления персоналом – процесс набора и отбора кадров.

Из рисунка 2 видно как производится набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для вашей работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. По этому, что бы не создавать дополнительных трудностей следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор.

Сущность отбора в принципе одинаково понимают и в Беларусии и в России и на западе как отбор наиболее подходящего кандидата из имеющихся. Критерии отбора в каждом случае могут быть специфическими с акцентом либо на профессиональные, либо на их сочетание. В план отбора включаются мероприятия и их обеспечение по сравнению качеств претендентов между собой и требованиями рабочего места или условий труда проведению отобранных испытаний по предварительно составленной методике, услуги сторонних организаций и отдельных специалистов по оценке качеств претендентов и проведению собеседований.(3 стр. 76)

Большинство специалистов, занимающиеся проблемами управления персоналом считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди проводящие собеседования, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведении Е. С. Вебстером анализе процедуры отбора принятой в армии Канады. Ниже приводится предостережение от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1.Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым не оценивая, их по действительным достоинствам.

2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

3. На интервьюеров больше внимания оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.

4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте которое у них уже сложилось.(7 стр.256)

Найм (набор и отбор) на работу ведущего специалиста либо менеджера высокого уровня, к примеру, процветающей фирмы « Маккей Энвипоуп» Харви Маккей организует следующим образом:

1.Беседа претендента с менеджером, по кадрам умеющим разбираться в людях.

2.Беседа кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением впечатлений о кандидате.

3. Беседа кандидата с главой фирмы при личной встрече

4. Беседа кандидата с главой фирмы по телефону.

5. Сбор информации о кандидате из внешних источников.

6. Беседа главы фирмы с кандидатом в его доме в присутствии жены и детей

7. Беседа главы фирмы с кандидатом в неформальной обстановке

8.Беседа кандидата с двумя тремя бизнесменами знакомыми главы фирмы.

9.Посещение кандидата мастеров профессии, на которую он претендует.

10. Посещение кандидатом консультанта по промышленной психологии.

· Придание объективности информации о кандидате на основе массы субъективной информации.

· Не менее половины внимания уделяется человеческим качествам претендента, его умению общаться.

· Глава фирмы не жалеет личного времени на составление собственного всестороннего мнения о претенденте.

· Во внимание принимается прошлый жизненный путь претендента.

Следует заметить, что решающим критерием Х.Маккей считает рассмотрение ситуации как вы себя чувствовали, если бы данный человек работал на конкурента, а не вас. Вообще привлечение специалистов высокого класса в фирму рассматривается, как крупный успех залог ее процветание по этому такая работа включается в планы фирмы.

Группа ученых СПбУФ, возглавляемая доцентом А.А.Сарно разработала систему категориальных признаков специалиста пригодных для биржевого поиска и определения требований к работнику при найме и перемещении. Если эту систему заложить в основу параметрического описания требований рабочего места к работнику и в качестве данных о работнике то появляется возможность сравнения на единой информационной основе того, что требуется с тем, что предъявляемая система параметров дополняется комплексом методов и приемов социометрического психометрического статистического характера позволяющих оценить значение параметров. С учетом определенной доли субъективизма и вероятностного характера выявленных параметров их определения, тем не менее, ставит решение проблемы набора и передвижения работников на современную научную основу. В состав параметров входят такие группы:

· Фаза жизненного цикла

· Уровень и профиль подготовки

· Предыдущая карьера

· Семейный и бытовой статус

· Психологические характеристики

· Склонности к определенному виду работы. (3 стр. 76-79)

В американских схемах по отбору персонала широко используется три обязательных требования:

· Анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы.

· Тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов приведенных на другом предприятии)

· Необходимо доказать что данная черта действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.(3 стр. 63)

Оценка персонала методом Assessment Center
применяется для оценки деловых и личностных качеств руководителей и ключевых специалистов компаний. Метод Assessment Center в мировой практике управления персоналом считается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.
Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.

2.Методы оценки деловых и личных качеств руководителя в организации

2.1.Организационно–экономическая характеристика предприятия

Республиканское сельскохозяйственное унитарное предприятие «Экспериментальная база «Криничная» зарегистрировано ранее как Государственное предприятие экспериментальная база «Криничная» Гомельским областным исполнительным комитетом решением от 05 февраля 1997 года № 74 и переименованное в соответствии со статьями 48 и 50 Гражданского кодекса Республики Беларусь.

Собственником предприятия выступает Республика Беларусь, а полномочия собственника осуществляет Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь (республиканская собственность).

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь и положениями данного Устава.

Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков, печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, другие печати и штампы. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом.

Собственник или уполномоченный орган не отвечают по обязательствам предприятия, а предприятие не отвечает по обязательствам собственника или уполномоченного органа, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.

Собственник имущества предприятия или уполномоченный орган, или другие лица, которые имеют право давать обязательные для предприятия указания либо иным образом определять его действия, не несут субсидиарной ответственности в случае признания предприятия экономически несостоятельным (банкротом) по независящим от них причинам.

Основной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для реализации экономических интересов собственника имущества предприятия, предприятия и удовлетворения социальных нужд работников коллектива.

Предметами деятельности предприятия являются:

· производство и реализация молока, мяса говядины, свинины при высокоэффективном использовании кормов;

· оказание услуг и выполнение работ юридическим и физическим лицам;

· выращивание кормовых и технических культур;

· иная деятельность с правом оптовой и розничной торговли;

· внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с

настоящим Уставом и действующим законодательством.

Государство осуществляет свои права по управлению предприятием через Министерство сельского хозяйства и продовольствия. Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь: решает вопросы создания и прекращения деятельности предприятия, определяет предмет и цели деятельности предприятия; назначает руководителя предприятия; осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества; другие вопросы, отнесенные законодательством Республики Беларусь.

Организационная структура управления предприятием имеет оптимальный уровень централизации управления, обоснованное количество ступеней и звеньев управления, обеспечивающих минимальное время передачи информации, выработки на ее основе управленческих решений и доведения, последних до объекта управления. (см. Приложение 1)

Органом управления предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности Министерством сельского хозяйства и продовольствия. С директором заключается в письменной форме контракт, которым определяются его права, обязанности, ответственность, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством Республики Беларусь, а также конкретный срок действия контракта. Директор предприятия действует без доверенности от имени предприятия и в интересах предприятия в соответствии с законодательством и Уставом предприятия, представляет его интересы в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами, заключает договоры; организует работу предприятия; утверждает организационно-штатную структуру предприятия; нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь и условиями трудовых договоров (контрактов), выдает доверенности.

Открывает в банках расчетный, валютный и другие счета; ­издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Определяет формы, системы и размеры заработной платы работников предприятия, руководителей его филиалов и представительств, дочерних предприятий.

В пределах, установленных законодательством и настоящим Уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия, и несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование; в соответствии с законодательством определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия.

Подписывает от имени предприятия учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых участвует предприятие, и коммандитного товарищества, в котором предприятие является вкладчиком.

Предприятие самостоятельно организует свою деятельность исходя необходимости производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) и определяет перспективы развития, если иное не установлено Правительством Республики Беларусь, учредителем.

Правительство Республики Беларусь или уполномоченный орган в случаях и в порядке, предусмотренных законодательством, могут устанавливать предприятию задания по объемам производства.

Отношения предприятия с юридическими и физическими лицами строятся на основе договоров.

Предприятие реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, - по ценам и тарифам, регулируемым государством.

На предприятии осуществляется оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, представляет в установленном порядке статистическую отчетность, а также оперативную информацию о результатах финансово-хозяйственной деятельности вышестоящей организации, налоговым органам, органам статистики и иным государственным органам.

Комплексная ревизия финансово-хозяйственной деятельности предприятия производится по инициативе Министерства сельского хозяйства и продовольствия не чаще, чем один раз в год.

Финансовое состояние предприятия зависит от, его производственной коммерческой и финансовой деятельности.

Финансовое состояние на 2004 год РСУП «Экспериментальная база «Криничная» можно охарактеризовать следующими показателями (все данные взяты с годового отчета см. Приложение 2):

Таблица 1 (Показатели)

Из приведенных данных видно, удельных вес товарной продукции растениеводства и животноводства в общей реализации по хозяйству примерно равен.

Надбавки к закупочным ценам на продукцию растениеводства и животноводства в сумме 229 миллионов рублей существенно повлияла на общую прибыль по хозяйству и рентабельность. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую в восемь раз.

Основным источником информации для проведения анализа финансового состояния РСУП « Экспериментальная база « Криничная» служит отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма №2) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, который расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса. Анализ баланса хозяйства проведен на основании балансов за 2 последних года (2003 год и 2004 год).

Финансовое состояние хозяйства во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. По степени принадлежности используемый капитал подразделяется на собственный и заемный.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованием самофинансирования хозяйства. Однако нужно учитывать, финансирование деятельности хозяйства только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в условиях сезонности производства.

В тоже время, если средства предприятия созданы в основном за счет заемных средств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного пользования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным возвратом их и на привлечение в оборот других видов капитала.

Важнейшие показатели рыночной устойчивости хозяйства:

Удельный вес собственного капитала в его общей сумме - доля заемного капитала; - коэффициент финансового риска (отношение заемного капитала к собственному).

Таблица 2 (Структура пассивов РСУП Э/б "Криничная на 1.01.2004 - 1.01.2005г.)

Из анализа видно, что финансовая устойчивость хозяйства довольно высокая и остается стабильной на протяжении года.

Проанализируем структуру заемного капитала.

Таблица 3 (Структура заемного капитала РСУП Э/б "Криничная"

Из этих данных видно, что доля краткосрочных кредитов уменьшилась на 7 %, а долгосрочных – увеличилась на 6 %, в основном за счет жилищного строительства. Уменьшилась также кредиторская задолженность с поставщиками.

Таблица 4 (Структура оборотных средств по РСУП Э/б "Криничная")

Анализ показывает, что увеличился удельный вес по статье «Сырье и материалы».

Текущие активы образуются как за счет собственного капитала, так и за счет краткосрочных заемных средств. Нормативом считается, чтобы наполовину они были сформированы за счет собственного, а наполовину - за счет заемного капитала. В этом случае обеспечивается гарантия погашения внешнего долга.

Таблица 5 (Расчёт собственного оборотного капитала)

Из таблицы 5 видно, что удельный вес собственного капитала в общей сумме активов за отчетный период повысился с 67 % до 77 %. Это свидетельствует о повышении финансовой самостоятельности хозяйства.

Одним из важнейших показателей деятельности хозяйства является прибыль.

Таблица 6 (Результаты хозяйственной деятельности РСУП Э/б "Криничная")

Из таблицы 6 видно что реализация продукции увеличилась почти в 2 раза. Прибыль по сравнению с 2003 годом увеличилась на 371 млн. руб. Доходы от прочей реализации уменьшились.

2.2.Методы оценки персонала и планирования карьеры персонала на предприятии их анализ

Конечный результат производственной деятельности определяется наряду с другими факторами, уровнем квалификации персонала. В условиях перехода экономики к рыночным методам хозяйствования эта зависимость еще больше. Финансовые инвестиции, вложенные в формирование реального фактора экономики, не принесут ожидаемого эффекта без опережающей подготовки, переподготовки и повышения квалификации всех работников и, прежде всего специалистов и руководителей.

Потребность в кадрах определяется наличием единиц штатном расписании, а также заявками руководителей подразделений, отделов о том, сколько им требуется работников.

В «Экспериментальной базе «Криничная» используются следующие источники найма:

Учебные заведения

При каждой открывающейся должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников предприятия. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика неукоснительно применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

Большой недостаток в РСУП « Экспериментальная база

«Криничная» при отборе кандидатов для трудоустройства. Отбор осуществляется только по собеседованию гражданина, желающего трудоустроится в РСУП «Экспериментальная база «Криничная» с директором и работником кадровой службы с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность.

Кадровая политика «Экспериментальная база «Криничная» направлена на осуществление конкретных мер по повышению эффективности управления персоналом, совершенствованию производственных отношений, стиля и методов работы с кадрами.

В настоящее время существенно возрастает значение кадрового планирования, которое направлено как на удовлетворение потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников.

Проведем анализ, как изменилась численность работников в

« Экспериментальной базе « Криничная» за два года (все данные взяты с формы 6- Т)

Таблица 7 (Показатель численности рабочих РСУП Э/б "Криничная")

Из таблицы 7 видно, что численность работающих по все видам деятельности по сравнению с прошлым годом увеличилась на 19 человек. В том числе руководителей на 6 человек, специалистов – на 14 человек, рабочих с общим средним образованием на 4 человека, а с общим базовым уменьшилось на 5 человек. Увеличение численности обусловлено вводом новых рабочих мест.

Темпы роста работников предприятия на 2004 год по сравнению с 2003 годом возросли. Анализ возрастного состава работников «Экспериментальная база «Криничная» показывает, что численность работников в возрасте до 30 лет увеличилась на 10 человек. Основной костяк коллектива составляют работники в возрасте 32-39 лет -43 человека и 40-49 лет – 57 человек. Также наблюдается тенденция и к старению коллектива. Так, в сравнении с 2003 году темп роста работников в возрасте 40-49 лет увеличился на 114% , а численность работников в возрасте 60 лет и старше уменьшилась на 9 человек.

Аттестация работников в « Экспериментальной базе

« Криничная» направлена на улучшение качественного состава персонала, повышение производительности труда, рост личной заинтересованности и ответственности за результаты деятельности, создание условий для развития личности работника.

При аттестации работников оцениваются:

· уровень профессиональных знаний;

· эффективность производственной деятельности

· личностные, индивидуальные и другие значимые качества;

· соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

· личный вклад в совершенствование производственных процессов, изобретательская работа.

Аттестационная комиссия проводит свои заседания в соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемых работников документы. На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем и секретарем комиссии.

Аттестация проводится, как правило, с участием аттестуемого работника и его непосредственного руководителя. В случае неявки работника на заседание комиссии без уважительных причин аттестация проводится в его отсутствие. Работники, не прибывшие на заседание комиссии по уважительной причинам, аттестуются в другие предусмотренные графиком дни.

На основании « Положения о проведении аттестации» РСУП «Экспериментальная база « Криничная» проводит аттестацию с участием кадровой службой, юриста, представителя профсоюза.

Для аппарата управления избрана методика проведения аттестации на основе следующих документов:

· должностные инструкции специалиста

· аттестационный лист

· характеристики, заполняемой руководителем.

Одним из главных направлений работы отдела кадров и трудовых отношений является организация непрерывной, профессиональной подготовки работающих на предприятии. План повышения квалификации на год разрабатывается с учетом обучения резерва, результатов аттестации, предлагаемых изменений в производстве.

В 2005 году по плану РСУП « Экспериментальная база «Криничная» прошли обучение 26 человек. Обучение проходило по техническим дисциплинам, экономическим, охране труда и техники безопасности, управлению персоналом.

3.Пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления

3.1.Экономическая и социальная эффективность деятельности организации

Эффективность производства можно определить как оптимальное использование ресурсов. Для выяснения сущности экономической эффективности, определения ее критерия и показателей необходимо различать содержание понятий « эффективность» и « эффект»:

Эффект – абсолютная величина, обозначающая результат, какого – либо процесса. Под экономическим эффектом понимается результат человеческого труда, направленного на производство материальных благ.

Ускорение экономического развития связано с повышением эффективности общественного производства. Экономическая эффективность проявляется через сопоставление эффекта с вызвавшими его затратами или переменными ресурсами. Ее сущность корениться не в выявлении таким образом цифровых относительных величинах, а в самих отношениях производства, распределения и обмена по поводу экономии ресурсов и затрат для достижения полезного экономического эффекта. В соответствии с основным экономическим законом, определяющим цель производства, категория экономической эффективности выражает всеобщую заинтересованность в достижении наибольших результатов с наименьшими затратами.

Эффективность управления принято рассматривать в единстве с двух сторон: экономической и социальной. Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей – удовлетворение материальных и духовных потребностей, повышение содержательности и улучшение условий труда, увеличение свободного времени, его экономии.

Экономическая эффективность позволяет определить, ценой каких затрат достигнут результат. Решение социальных проблем, повышение социальной эффективности сказывается и на экономической эффективности общественного труда.

Выделение экономической и социальной сторон эффективности управления позволяет содержательно раскрывать взаимосвязи многообразных общественных явлений, решать практические вопросы повышения эффективности, ранжировать мероприятия по их актуальности и значимости.

В ряде случаев экономическая и социальная эффективность могут быть разнонаправленными. Рост экономической эффективности не всего сочетается с повышением степени достижения социальных целей, автоматизма их одновременного изменения в одном направлении нет.

В управленческой деятельности важно учитывать, что в единстве социальной и экономической эффективности ведущей наиболее активной стороной является социальная.

Высшая социальная цель управления – всестороннее развитие личности, которое возможно лишь при определенной эффективно развивающейся материально – технической базе. Следовательно, социальная и экономическая эффективность выступают по отношению друг к другу соответственно как цель и средство.

Экономическая и социальная эффективность взаимодействуют в процессе преодоления противоречий научно – технического прогресса, которые обусловлены как социально – экономическими условиями и формами, так и внутренними закономерностями, логикой развития производительных сил. Экономическая эффективность новой техники и технологии выражается в снижении совокупных затрат на производство продукции, в росте производительности общественного труда.

Социальная эффективность на базе экономической предъявляет к новой технике и технологии ряд требований:

· улучшение условий труда;

· ликвидацию монотонного ручного труда;

· превращение труда в жизненную потребность;

на уровне организации система показателей общей экономической эффективности включает показатели по видам используемых ресурсов и оценочные показатели.

Главным оценочным показателем деятельности предприятия является прибыль. К системе обобщающих показателей общей экономической эффективности традиционно относят показатели рентабельности продукции, рентабельности производственных фондов, производство продукции на 1 рубль затрат, относительную экономию основных и оборотных фондов, а также материальных, трудовых затрат и средств оплаты труда.

Показатели общей экономической эффективности используемых ресурсов являются:

· показатели использования трудовых ресурсов (рост производительности труда);

· показатели использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств и капитальных вложений (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, удельные капитальные вложения);

· показатели использования материальных ресурсов (материалоемкость);

Показатели эффективности различаются, во – первых, по степени деятельности, во – вторых, делятся на показатели экономической и социальной эффективности.

В системе показателей экономической эффективности выделяются показатели, характеризующие эффективность использования живого труда, эффективность одновременных затрат, эффект текущих затрат.

В « Экспериментальной базе « Криничная» рассчитывают такие показатели как:

· фондоотдача = выручка от реализации/ ОПФ

· фондоемкость = ОПФ/ выручка от реализации

· фондоворуженность = ОПФ/ численность работников

Произведем расчет показателей эффективности использования основных средств

Таблица 8 (Экономические показатели)

Из таблицы 8 видно, что увеличение показателя фондовооруженности влечет за собой и увеличение показателя фондоотдачи, так как при увеличении количества основных производственных фондов, увеличивается объем произведенной продукции, что влечет за собой увеличение объема выручки. Анализируя показатели 2002 и 2003 года, можно сделать вывод, что в 2003 году были приобретены основные производственные фонды, что повлекло за собой увеличение показателя фондоемкости, увеличение показателя фондовооруженности, но и при этом уменьшение фондоотдачи.

Анализируя 2003 и 2004 год можно сказать что, объем производственной продукции увеличился, это повлекло за собой и увеличение показателя фондоотдачи, и уменьшение фондоемкости.

Показатель фондовооруженность увеличился за счет переоценки основных производственных фондов.

Из всего этого можно сделать вывод, что при увеличении фондоотдачи пропорционально уменьшается фондоемкость и увеличивается фондовооруженность.

3.2.Основные направления совершенствования методов оценки деловых и личных качеств персонала предприятия.

1.Так как большой недостаток на предприятии найм на работу предлагаю принимать на работу по такому порядку:

· Первичное собеседование гражданином, который желает устроиться на работу с отделом кадров с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность;

· Освидетельствование профессиональной пригодности - выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств гражданина квалификационным требованиям по предлагаемому месту работы - осуществляется функциональными отделами, линейными руководителями с использованием таких методов оценки, как экзамен, тест - вопросы, тест-задания.

· Медицинское освидетельствование кандидата.

· Анализ результатов освидетельствования и принятия решения о найме работника.

2. Отбор кандидатов для трудоустройства в «Экспериментальной базе « Криничная» производить на основе комплексной оценки их профессиональных, деловых и личных качеств.

Отбор управленческого персонала производить на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально- психологических и личностных качеств кандидата.

3.Так как в 2004 году повысили квалификацию только 26 человек предлагаю создать курсы по повышению квалификации в виде лекций и практических занятий для руководства главных специалистов; для бухгалтеров и экономистов, технологов, для специалистов и рабочих, которые будут направлены на рассмотрение вопросов различной тематики и включать основные перечни вопросов:

· Производственная программа

· Технологии

· Вопросы трудового законодательства

· Техники безопасности

· Труда и заработной платы

· Окружающей среды

4. Если руководитель хочет, чтобы эффективно работал персонал, он должен знать мотивы работников. И для этого предлагаю провести анкетирование работников из числа управленческого персонала, специалистов и рабочих. Им предложить выбрать и оценить из 11 предложенных мотивов наиболее значимые, но не более 6. По каждой графе вывести средний балл мотива и его величину в процентах от числа опрошенных. Анализ данных позволит выявить степень сходства взглядов людей на работу, выявить главные мотивы трудового поведения, определить мотивацию работников – которую хотел бы видеть у своих подчиненных руководитель.

Оценка уровня мотивации проводить по пятибалльной шкале, и заполняется в таблице (таблица № 9)

После проведения анализа определить, что нужно работнику для эффективной работы и из этого вывода в дальнейшем строить работу с персоналом.

Таблица 9 (Оценка уровня мотивации)

Мотивы	Значения
	Значимы для меня		Главные в нашем коллективе		Хотел бы увидеть у своих сотрудников руководитель
	ср. оценка	величина		величина		величина
Стремление к получению большого материального вознаграждения
Стремление к продвижению по службе
Удовлетворение от хорошо выполненной работы
Уважение со стороны руководителя
Хорошее отношение со стороны товарищей
Стремление проявить себя, выделиться
Осознание общественной значимости своего труда
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки
Желание избегать ответственности, самостоятельного принятия решений
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе.
Желание проявить творчество в работе.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Как видно с курсовой работы в «Экспериментальной базе «Криничная» методы оценки персонала практически не используются, и это большая проблема, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав в едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Литература

1.Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. - 352 с.

2.Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. – Мн.: Дизайн ПРО, 2003 – 160 с., ил.

3.Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб: Питер, 2001. – 176 с.

4.Управление персоналом. (Под ред. С.И. Самыгина). Серия « Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2001 – 512 с.

5.Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И.Самыгина. М.: «Издательство приор», 1999 – 432 с.

6.Управление персоналом. Серия « Университетский учебник». СПб, 2000.

7.Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1998 – 512 с.

8.Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия/ Р.С. Сегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. – Мн.: Тэхналогiя; Изд. – во БГЭУ, 1997. – 178 с. (Менеджмент; Кн.4)

9.Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – 2 –е изд., перераб. и доп. – М.; ЮНИТИ, 2005. – 560 с.