Тема 1.1. Управління як вид діяльності

Специфіка управлінської діяльності.

Менеджмент є невід'ємною складовою частиною діяльності організаційних структур, а будь-яка діяльність вимагає управління. Сучасний рівень виробництва потребує великої кількості фахівців управління, добре підкованих в теоретичних питаннях і мають навички втілювати наукові розробки на практиці. Саме тому професія менеджера найбільш затребувана в наші дні. Крім цього, сама субкультура менеджменту є привабливою для більшості молодих людей, що визначаються у виборі професії. Образ менеджера - це розумний, освічений, що відбувся в житті і успішна людина з цікавою роботою і гарною зарплатою. З цієї причини професія менеджера досить популярна серед абітурієнтів. Менеджмент є предметом вивчення безлічі як російських, так і зарубіжних вчених вже не один десяток років. Однак і сьогодні теоретичні дослідження менеджменту, як системи управління і менеджера як суб'єкта цієї діяльності, викликають серед вчених гарячі суперечки.

Управління являє собою специфічний вид трудової діяльності, яка встановлює загальну зв'язок і єдність дій всіх учасників спільного процесу виробництва для досягнення загальних цілей організації. Відомо більше 300 визначень понять «управління» і «управлінська діяльність», розглянемо основні:

Вернер Зигерт: управляти - значить приводити до успіхів інших;

Майкл Мескон: управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації через інших людей;

Пітер Друкер: управління - це особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу.

Всі наведені визначення управління мають щось спільне - це вплив суб'єкта управління на об'єкт управління з певною метою. У порівнянні з іншими видами праці в організації, управлінський працю має ряд специфічних особливостей:

Він являє собою розумову працю, що складається з трьох видів діяльності: організаційно-адміністративної та виховної; аналітичної та конструктивної; інформаціоннотехніческой;

Бере участь у створенні матеріальних благ і наданні послуг опосередковано, через працю інших працівників;

Предметом праці є інформація;

Засобом праці - організаційна та обчислювальна техніка; система збору, обробки і передачі інформації;

Продукт праці - управлінське рішення

Результати праці виражаються в кінцевих результатах діяльності колективу.

Таким чином, управлінська діяльність відноситься до числа таких видів людської діяльності, які вимагають специфічних особистих якостей, що роблять конкретну особистість професійно придатною до управлінської роботи.

Найважливішою ознакою сучасного менеджменту є те, що він формує особливий тип керівника - менеджера.

В управлінні, що застосовується в сфері індустрії туризму та гостинності, безсумнівно, головним буде управління персоналом.

Передісторія й історія виникнення науки управління персоналом.

Передісторія виникнення науки управління персоналом (УП) тісно пов'язана з більш древньою історією - розвитку менеджменту, як соціального інституту і зміні типів управління. Для того щоб зрозуміти причини виникнення УП, необхідно коротко ознайомитися з історією менеджменту.

Ключовий момент історії - поява перших держав в Шумері, Єгипті та Аккаде, формування рабовласницького ладу. Великі громадські роботи (риття каналів, будівництво храмів) вимагало величезної кількості трудових і матеріальних ресурсів і координації управління цими ресурсами. Служителі культу крім відправлення обрядів стала виконувати нові обов'язки, тобто, по суті, священнослужителі стали першими менеджерами. момент перетворення касти священиків в касту релігійних функціонеровв 4-5 тис. до н.е.називають Першою управлінської або релігійно - комерційної революцією. Прийнято вважати, що релігія має вплив тільки в області морально-етичних відносин, але насправді це стосується всіх сфер діяльності людини, в тому числі в галузі управління. Створена в другому столітті н.е. адміністративна ієрархія на основі принципу функціоналізму Римської католицької церкви, до цих пір вважається найбільш досконалою системою для формальної організації. Внесок церкви високо оцінюється в таких областях менеджменту, як управління персоналом, система влади і авторитету, спеціалізація функцій.

другийреволюцією в області менеджменту, світсько-адміністративної, Ми зобов'язані діяльності вавілонського царя Хаммурапі ( 1792 -1750 роки до н.е.).Військовий талант цієї людини збільшив територію Вавилона за рахунок Месопотамії та Ассирії, завойованих ним. Для управління великими (навіть за сьогоднішніми мірками) володіннями була потрібна ефективна адміністративна система, за допомогою якої можна було б успішно керувати країною. Кодекс Хаммурапі - вибитий на чорній базальтової стели звід законів управління різними сферами життя суспільства, - цінна пам'ятка стародавнього права і важливий етап в історії менеджменту. Видатне значення кодексу Хаммурапі, який регулював все різноманіття суспільних відносин між соціальними групами населення, полягає в тому, що він створив першу формальну систему адміністрування.

Вавилон не одну сотню років «правив бал» в області інноваційних підходів до системи управління. Наступна, третяуправлінська революція, пов'язана з ім'ям іншого вавілонського царя - Навуходоносора II ( 605 - 562 рр. до н.е.), Видатного архітектора і люблячого чоловіка, який побудував для своєї дружини Семіраміди одне з семи чудес світу - висячі сади, а також, одного з головних винуватців бід людських (по біблії - будівництво Вавилонської вежі розгнівало Бога, і він позбавив людство взаєморозуміння, змішавши мови ). Свій внесок в менеджмент цей цар вніс, ввівши на своїх текстильних фабриках систему маркування пряжі кольоровими ярликами. Подібний метод контролю дозволяв точно встановити, як довго перебувала на фабриці та чи інша партія сировини. До речі, подібний метод застосовувався до недавніх пір в пологових будинках для санітарного контролю за термінами використання медичних масок. За санітарними нормами, лицьову марлеву маску належало носити не більше 4 годин після розтину стерильного бікс, щоб спростити контроль, їх фарбували в різні кольори і кожному чотиригодинному відрізку доби відповідав свій колір. Таким чином, третя, виробничо-будівельнареволюція відзначена появою унікальних, технічно складних будівельних проектів і системи виробничого контролю.

четвертауправлінська революція практично збігається з великою індустріальною революцією XVIII - XIX століть, яка стимулювала розвиток європейського капіталізму. В цей період часу зазнала серйозних змін система власності: на зміну одноосібного власника прийшли численні часткові власники-акціонери. Утвердилася нова, диверсифікована (розпорошена) форма власності, яка прискорила розвиток промисловості, що в свою чергу призвело до відділенню управління від виробництва і капіталу, А потім і до перетворенню адміністрації та менеджменту в самостійну економічну силу.

п'ятауправлінська революція ( кінець XIX - початок XX ст.) дала перші школи бізнесу і систему професійного навчання керівників. З появою класу професійних менеджерів і відділенням його від класу капіталістів стало можливим говорити про новий радикальний переворот в системі менеджменту. Саме п'ята управлінська революція послужила поштовхом до розвитку наукової думки про процеси управління персоналом. Менеджмент, як наука, з'явився в США в кінці XIX століття, і з тих пір ця країна по праву вважається батьківщиною менеджменту. Перший науковий курс управління був розроблений в 1881 році. Джозефом Вартоном і спочатку не знайшов широкого практичного застосування. Лише через тридцять п'ять років почав використовуватися як навчальна дисципліна. У 1886 р бізнесмен Г. Таун в своїй доповіді на зборах американського товариства інженерів-механіків вперше поставив питання про необхідність менеджменту як професійного виду управлінської діяльності. У 1910 р Луїс Брандейс ввів в обіг поняття «наукове управління», а в 1911 році в світ вийшла робота Ф.У. Тейлора «Принципи наукового управління». Результатом п'ятої революції стало формування великих ієрархічних структур, поділ управлінської праці, введення норм і стандартів, встановлення посадових обов'язків і відповідальності класу управлінців. Менеджери виділилися в окрему професійну страту, а потім і в окремий від капіталістів соціальний клас.

Розглянемо ключові поняття менеджменту: Менеджмент і Менеджер.

« менеджмент», (Management) перекладається з англійської, як управління. Дієслово (tomanage) походить від латинського (manus) рука. Спочатку цим терміном позначали вміння об'їжджати коней або правити ними. Потім стали позначати уміння управляти колісницями. В даний час мова йде про вміння управляти людьми, (персоналом) об'єктами і суб'єктами. Уміння управляти, це означає домагатися досягнення поставлених цілей, використовуючи матеріально-технічні, трудові, фінансові та інформаційні ресурси, використовуючи при цьому мотиви поведінки людей для досягнення високої ефективності труда.Однако, термін «менеджмент» вживається в багатьох значеннях, а саме: наука управління ; Мистецтво управління; соціальний прошарок управлінців.

як наука управлінняменеджмент має самостійну галузь знань, свій предмет вивчення, свої проблеми і способи їх вирішення. Наукову основу її становить вся сума знань про управління, представлена ​​у вигляді концепції, теорій, принципів, методів, способів управління. Менеджмент, як наука, дозволяє не тільки своєчасно і якісно управляти поточними процесами, а й прогнозувати розвиток подій, розробляти стратегію;

як мистецтво управлінняменеджмент базується на тому, що господарюючий елемент є складною системою, на яку впливають різноманітні зовнішні і внутрішні чинники. Головним фактором є люди, які розрізняються за характером, розвитку, освіти, мотивів до праці та ін. Облік цих факторів вимагає наукового підходу і мистецтва його застосування.

як соціальний прошарок управлінців, Менеджмент слід розглядати як систему знань, умінь, навичок і трансформацію цих знань, умінь і навичок на незнайомі ситуації і об'єкти, що вимагають управління - прийняття управлінських рішень, за допомогою яких і досягається мета діяльності будь-якої організації в цілому, і як систему підготовки людей шару управлінців-менеджерів, здатних управляти реальними об'єктами, (підприємствами, організаціями, фірмами, установами) і виробляти оптимальні управлінські рішення, за допомогою яких і досягається мета діяльності цих організацій.

« Менеджер»В буквальному перекладі з англійської мови - керівник, керуючий. Термін «Менеджер», вживається для позначення посад: директор, керівник, начальник, завідувач, президент, адміністратор і т.д. Це, перш за все, найманий керівник, який організовує конкретну діяльність підлеглих йому працівників і одночасно виконує певні управлінські функції. До особистих якостей менеджера пред'являються високі вимоги. Особливо цінується професіоналізм, компетентність, комунікабельність і комунікативність, вміння вирішити проблеми, тобто приймати оптимальні рішення, які схвалювалися б окружающімі.Еффектівний менеджер вміє приймати оптимальні рішення і досягати цілей організації з найменшими витратами праці і найбільш високим прибутком.

Коріння управління персоналом йдуть глибоко в історію людського суспільства. Ще перші представники людства, об'єднані в родові громади, щодня вирішували проблеми використання власних, дуже обмежених фізичних та інтелектуальних ресурсів, стикалися з питаннями поділу праці, трудової мотивації і дисципліни. Найбільш читається протягом всієї історії людства книга - Біблія - ​​містить чимало прикладів управління людьми, досить згадати Мойсея, яке вирішувало (з Божою поміччю) питання організації, розподілу і стимулювання праці при переході ізраїльтян з Єгипту в землю обітовану.

У середні століття більшість організацій використовувало працю дуже невеликого числа людей (мабуть, єдиним винятком була армія), протягом багатьох років і навіть століть виконували одні й ті ж операції. Управління персоналом було одним з напрямків діяльності керівника організації, найчастіше її власника, який брав рішення щодо своїх співробітників на основі здорового глузду і досвіду. При всій зовнішній невигадливості цієї діяльності епоха Середньовіччя дає цікаві приклади планування і розвитку професійної кар'єри (західноєвропейські цехи з детально розробленою внутрішньою ієрархією і критеріями просування в її рамках), стимулювання праці (перші плани, участі найманих робітників у прибутку), професійного навчання (цехові школи , система учнівства).

Промислова революція XIX століття кардинальним чином змінила характер економічних організацій - на зміну майстерням прийшли фабрики, що використовують спільну роботу значного числа людей. Змінився і характер праці - на зміну кваліфікованої праці ремісника прийшов механічний і беззмістовний працю пролетаря, що був, за влучним визначенням К. Маркса, лише «придатком машини». Зростання масштабів економічних організацій та посилення невдоволення умовами праці більшості їх працівників поступово змушували керівників цих організацій наймати фахівців, які займалися виключно відносинами з робітниками. На батьківщині індустріального виробництва - в Англії їх називали Секретарями благополуччя, в США і у Франції - Громадськими секретарями. Основні функції перших фахівців з управління людськими ресурсами зводилися до пристрою шкіл і лікарень для робітників, контролю за умовами праці, протистояння спробам створювати професійні спілки.

Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулися в промислово розвинених країнах в 20 - 30-ті роки ХХ століття. Три найважливіших фактора визначили ці зміни - поява та поширення «наукової організації праці», розвиток профспілкового руху та активне втручання держави у відносини між працівниками і роботодавцями.

Теорія «наукової організації праці» або, точніше, «наукового управління», основи якої були закладені на початку нинішнього століття в роботах Фредеріка Тейлора (США), а згодом розвинені багатьма іншими вченими, зробила «тиху революцію» в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема. Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні і універсальні для всіх підприємств методи управління і організації праці, що дозволяють значно підвищити його продуктивність. В основі цих методів лежало поділ праці і глибока спеціалізація співробітників. Самі методи пропонувалося розробляти на основі використання досягнень науки (математики, фізики, психології), систематичного вивчення існуючих робочих методів і проведення експериментів. У міру поширення ідей «наукового управління» на багатьох підприємствах з'явилися представники нової професії - інженери, які займаються вивченням і оптимізацією робочих методів.

Розвиток машинного виробництва, який об'єднав маси робітників в рамках промислових підприємств і зробив їх працю механічним і одноманітним, сприяло бурхливому зростанню професійних спілок практично у всіх індустріальних країнах. Профспілковий рух стало потужною силою, здатною на широкомасштабні і хворобливі за своїми наслідками дії - страйки, бойкоти і навіть збройні конфлікти з адміністраціями компаній. До початку 30-х років XX століття укладення колективних договорів між профспілками і роботодавцями перетворилося на загальноприйняту практику всіх промислово розвинених країн. Значно ускладнилися відносини з об'єднаними в профспілки працівниками зажадали від багатьох компаній створення спеціальних посад директорів або адміністраторів, у функції яких входило ведення переговорів з профспілками, розбір їх претензій, представництво інтересів організації в разі судового процесу.

Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнах, що відбувалося на тлі небаченого раніше зростання продуктивних сил, супроводжувалося в перші десятиліття XX століття посиленням впливу соціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок, що змусило уряди цих країн активно включитися в регулювання відносин між робітниками і роботодавцями . Втручання держави призвело до створення національних систем соціального страхування, компенсації по безробіттю, встановлення мінімальної заробітної плати, обмеження та скорочення тривалості робочого дня. У деяких країнах з'явилися спеціальні державні органи для контролю за умовами праці та захисту інтересів робітників. В результаті цих законодавчих змін у компаній з'явилася потреба у фахівцях, які є експертами в області трудового законодавства, що забезпечують контроль за його дотриманням адміністрацією підприємства, а також здійснюють взаємодію з державними органами. Організації почали створювати спеціальні відділи, які займаються цими питаннями. Вони, як правило, називалися відділами кадрів.

У 50 - 70-ті роки по індустріально розвиненим країнам прокотилася чергова законодавча хвиля, значно ускладнила державне регулювання трудових відносин. Нові закони були спрямовані проти всіх видів дискримінації на робочому місці, посилювали соціальні гарантії найманим працівникам, встановлювали детально розроблені стандарти охорони праці та навколишнього середовища.

До кінця XX століття трудове законодавство є складною, сильно розгалуженої галуззю права не тільки в традиційних індустріально розвинених, але і в багатьох нових індустріальних країнах, таких як Корея, Сінгапур, Тайвань, Мексика. Незважаючи на різноманітність національних законодавств, можна виділити дві основні моделі державного регулювання трудових відносин: англосаксонську і європейську (рейнську). У країнах з англосаксонським підходом до регулювання (США, Великобританія, Тайвань, Сінгапур) держава розглядає роботодавців і найманих працівників як «рівних» учасників (гравців) ринку і бачить свою роль в створенні і забезпеченні безперебійного функціонування необхідних для ринку елементів: конкуренції, обмеження монополій , юридичної системи і т. п. Європейська модель побудована на припущенні, що наймані працівники перебувають у свідомо inferior положенні в порівнянні з роботодавцями та потребують державного захисту у вигляді встановлюваної на досить високому рівні мінімальної заробітної плати, універсального соціального і медичного страхування, спеціальних державних органів, що захищають інтереси працівників.

Суперечки про те, яка з моделей є більш ефективною, не вщухають з 60-х років - періоду європейського економічного дива. Однак якщо порівняти показники двох провідних економік світу - США і Німеччини - за останнє десятиліття, то можна прийняти точку зору тих, хто асоціює англосаксонську модель з економічною ефективністю. Занадто сильне участь держави в регулюванні ринку праці, властиве європейській моделі, робить цей ринок негнучким, знижує зацікавленість роботодавців у створенні робочих місць, ускладнює міграцію робочої сили.

Виникнувши в 20 - 30-ті роки XX століття, спеціалізовані відділи з управління людськими ресурсами довгий час грали підлеглу роль, виконуючи в основному рутинну роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати і т. П. Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні для керівництва компанії. Всі рішення, пов'язані з управлінням людьми, приймалися вищими керівниками без участі співробітників відділів кадрів.

У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (насамперед у США і Великобританії) самим життям було поставлене грандіозне завдання - в найкоротші терміни прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових співробітників всіх професій, щоб замінити призваних до армії. Це завдання було успішно вирішена, і з тих пір питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішим напрямком діяльності відділів з управління людськими ресурсами.

Під час війни подальший розвиток отримало зародився на початку століття «управління продуктивністю», що складався в розробці оптимальних робочих методів та плануванні чисельності робітників на основі економічних показників (вартість виробленої в одиницю часу продукції, прибуток).

У післявоєнний період компанії, і перш за все американські, вперше зайнялися перепідготовкою інженерів, бухгалтерів та інших «білих комірців». Масштаби, складність і значення професійного навчання всередині організації значно зросли, а разом з тим зросла і роль відділу кадрів, керівника цим процесом.

Ще в кінці 20-х років американські вчені Е. Мейо і Ф. Роезлізбергер висунули концепцію «людських відносин», яка затверджувала, що продуктивність праці залежить не тільки і не стільки від методів організації виробництва, скільки від того, як керуючі відносяться до виконавців, т . е. від людського, а не механістичного фактора. Наслідки Великої депресії і Другої світової війни на деякий час відвернули увагу керівників підприємств від ідей Мейо і Роезлізбергера, проте в п'ятдесяті роки інтерес до них проявився з новою силою, оскільки тейлорістская методи організації праці перестали приносити бажану віддачу. У 1960 році Девід МакГрегор опублікував стала згодом знаменитої книгу «Людська сторона підприємства», в якій піддав критиці основні положення теорії «наукового управління». МакГрегор стверджував, що проповідує нею детальні процедури і правила, всеохоплююче поділ праці і концентрація функції прийняття рішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежують самостійність працівників і гальмують їх розвиток, створюють антагонізм між робітниками і їх керівниками, що в кінцевому підсумку негативно позначається на продуктивності . Роботи МакГрегора та інших теоретиків управління, що розвивали погляди Мейо і Роезлізбергера, мали значний вплив як на практику управління, так і на підготовку майбутніх керівників. У 60 - 70-ті роки американські школи бізнесу розширили свої програми за рахунок включення в них дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами - індустріальної психології, організаційної поведінки, управління персоналом. В результаті в економіку почали приходити керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами, а також розуміли специфіку цього процесу в порівнянні з управлінням фінансами або закупівлями.

Для відділів кадрів, які в 70-і роки в Америці і в 80-е - в Західній Європі перетворилися в «відділи людських ресурсів», твердження гуманістичного підходу до управління людьми означало підвищення їх статусу всередині організації і одночасно поява таких нових напрямків діяльності, як планування і розвиток кар'єри, внутриорганизационная комунікація, збагачення праці, залучення робітників до участі в управлінні. Коледжі та школи бізнесу почали готувати фахівців з управління людськими ресурсами, виникли численні асоціації та професійні організації в цій області. Управління персоналом перетворилося на таку ж важливу організаційну функцію, як управління фінансами або технологічним розвитком, а їх керівники стали повноправними членами вищого керівництва більшості сучасних компаній.

У 1960 - 1970-ті роки планування людських ресурсів перетворилося з епізодичних вправ в формалізований організаційний процес, за допомогою якого компанії визначали свої потреби в робочій силі на тривалий період як з точки зору її кількості, так і якісних характеристик, проводили аналіз наявних у розпорядженні компанії людських ресурсів і їх динаміки, розраховували потреби в прийомі співробітників з боку і професійному навчанні. Для підвищення ефективності цього процесу багато компаній використовували досить складні математичні моделі. В кінці 70-х років в розвинутих країнах з'явилися спеціальні організації з планування людських ресурсів, в тому числі знамените Американське суспільство планування людських ресурсів, що зробило величезний вплив на розвиток теорії і практики управління персоналом.

У 80-ті роки несприятлива економічна кон'юнктура змусила багато компаній скорочувати масштаби своїх операцій і звільняти працівників. Здатність організації ефективно управляти масовими звільненнями перетворилася в одну з критичних компетенції. Відділи людських ресурсів активно зайнялися працевлаштуванням і перенавчанням працівників, що вивільняються і підтриманням моралі залишилися в організації. Планування людських ресурсів стало більш прагматичним, поширення набули такі методи, як «3/4», коли організація наймає тільки 75% від необхідних їй працівників, щоб убезпечити себе від скорочення попиту. Значно розширилися масштаби часткової зайнятості, різким атакам піддався принцип «одна організація на все трудове життя».

У 90-ті роки також відбулися істотні зміни в пріоритетах управління людськими ресурсами, пов'язані з прискоренням науково-технічного прогресу, глобалізацією економіки і посиленням конкуренції в усіх галузях життя. Одночасно з розвитком цих тенденцій відбулося подальше ослаблення впливу професійних спілок, перш за все в Північній Америці і Японії, зменшилася ступінь державного регулювання економіки і відносин працівників і роботодавців, відбулися реформи з лібералізації систем соціального страхування і забезпечення. Значного коректування піддалася традиційна модель трудових відносин - сьогодні ні роботодавці, ні працівники не розглядають свій союз як «шлюб від вінця до труни», т. Е. З закінчення навчального закладу до пенсії. Швидше вони ставляться до нього як тимчасового взаємовигідного партнерства - ми разом, поки це вигідно кожної зі сторін. У той же час керівники організацій бачать в своїх співробітниках, в їх здатності освоювати нові знання і навички основне джерело стійкої конкурентної переваги. У свою чергу співробітники, що не очікують більш гарантій довічної зайнятості, вимагають від організації підтримки їх конкурентоспроможності на ринку праці за рахунок професійного розвитку. В таких умовах пріоритетними для фахівців з управління персоналом стали наступні завдання:
забезпечити відповідність рівня кваліфікації співробітників жорстким вимогам сучасної економіки, де базові навички застарівають кожні п'ять років;
взяти під суворий контроль постійно зростаючі в розвинених країнах витрати на робочу силу, зберігши при цьому конкурентоспроможність індивідуальних пакетів компенсації;
знайти способи підтримати і посилити почуття приналежності до організації у співробітників, яким більше не потрібно приходити в офіс, оскільки вони можуть працювати вдома, спілкуючись із зовнішнім світом за допомогою електронних засобів зв'язку;
визначити, як багатонаціональні корпорації можуть поєднувати переваги розміщення виробництва в країнах з дешевою робочою силою з їх моральними зобов'язаннями щодо забезпечення зайнятості населення власних країн.

Вся історія управління персоналом як галузі науки, яка стала основою формування науки про управління, розглядається нами як шлях до самостійного статусу цього наукового напрямку. Звернемося до історії розвитку управління персоналом починаючи з 1900 р - того періоду, коли, на думку дослідників, почалася спеціалізація в цій галузі людської діяльності. До того часу функції управління персоналом були прерогативою керівника, який до 80% свого робочого часу витрачав на управління працівниками.

Промислова революція і розвиток капіталізму витіснили мануфактури і майстерні, на зміну прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, його жорсткою спеціалізацією. Ці зміни супроводжувалися підвищенням інтенсивності та експлуатації праці, віддаленням простих працівників від власників і роботодавців, загостренням соціальних конфліктів на підприємствах і в суспільстві в цілому. Політичним виразом конфліктів стало робітничий рух на чолі з профспілками і робочими партіями.

Керівники організацій шукали шляхи попередження, згладжування і безболісного вирішення конфліктів, налагодження партнерських відносин між адміністрацією і іншими працівниками. У цій ситуації одні керівники вже не справлялися із завданнями управління персоналом. Для роботи з кадрами та налагодження відносин між адміністрацією і персоналом були потрібні спеціальні службовці і навіть спеціалізовані підрозділи.

На початку 1900-х рр. частина функцій управління персоналом (в першу чергу наймання і облік використання робочого часу) стала передаватися в окремі підрозділи. У 1900 році американський бізнесмен Б.Ф. Гудріг організував у своїй фірмі перше бюро по найму працівників. 1912 рік вважається приблизною датою, коли вперше виник відділ кадрів в сучасному розумінні слова. У 1920-х рр. подібні підрозділи (відділи, департаменти) набули широкого поширення в США і країнах Західної Європи.

В СРСР відділи кадрів з'явилися практично у всіх організаціях, їх функції зводилися в основному до підготовки і видачі різних довідок, анкет, звітів. Поряд з виконанням функцій по найму працівників та іншої кадрової роботи вони повинні були забезпечити вищі організації всіма видами інформації про персонал. Три фактори суспільного життя того періоду визначали цю специфіку: централізоване керівництво народним господарством, політизація економіки і тоталітарна ідеологія.

Працівники цих служб всіх країн займалися відносинами між роботодавцями і найманими працівниками, з'ясовували настрої робітників, представляли їх вимоги керівництву, нагороджували робітників за багаторічну сумлінну працю та відданість організації, влаштовували спільні свята, відали деякими житлово-побутовими питаннями працівників, запобігали створення профспілок або вели переговори з ними, оформляли кадрову документацію.

У 1930-і рр. робота відділу кадрів була орієнтована на ведення переговорів про укладення трудових договорів, загальний контроль за діяльністю в галузі управління персоналом. У це десятиліття і в 1940-х рр. приймалися закони, що коректують практику управління персоналом. Прийняті в ці роки законодавчі акти закликали підприємців укладати колективні договори, засуджували дискримінацію членів профспілок.

В ході становлення служб управління персоналом виникали нові професії: агент по найму, секретар по добробуту, керуючий по заробітній платі та пенсіях, фахівець з техніки безпеки, інтерв'юер, фахівець з навчання та трудових відносин і т.п.

У 1950-1960-і рр. розвиток нових і модернізація старих галузей, глибока технологічна реконструкція виробництва, поширення електронно-обчислювальної техніки призвели до того, що трудові ресурси придбали нові якості: з'явилася велика кількість грамотних працівників з новим ставленням до праці, його умов та організації трудових процесів. У цей період велика увага приділялася правовому забезпеченню системи управління персоналом, що призвело до необхідності розробки внутрішньоорганізаційні і регламентуючих документів: стандартів підприємства, нормативів, в першу чергу в області організації і оплати праці. Створювався бюрократичний адміністративний механізм на підприємствах. У ці роки було розгорнуто рух, спрямований на підвищення ефективності управління в цілому і управління персоналом, зокрема починається використання колективних форм організації праці. Зазнає змін система матеріального стимулювання. Спостерігаються відхід від жорсткого нормування праці та перехід до обчислення розмірів винагороди залежно від кінцевих результатів роботи співробітника і діяльності організації в цілому. Працівники підприємств допускаються до участі в прибутках. У цей період формується теорія людського капіталу, що стало відображенням різкого зростання ролі персоналу в сучасному виробництві.

До початку 1970-х рр. в більшості розвинених країн відзначалося падіння задоволеності працею, висока плинність і абсентеїзм. Це стало наслідком надмірної бюрократизації управління персоналом, яка вступила в суперечність з потребою розвитку науково-технічного прогресу. Посилилася відчуженість персоналу у виробництві. З'явився інтерес працівників до участі в управлінні, почався процес демократизації управління. Протягом 1970-х рр. багато керівників прийшли до висновку, що управління персоналом є найважливішим фактором ефективності організації, значення якого швидко зростає.

У 1970-1980-і рр. кадрові служби поряд з оперативним починають займатися перспективним, довготривалим плануванням трудових ресурсів і їх участь у формуванні стратегічного управління організації стає ключовим і необхідним.

Практика управління персоналом в 1980- 1990-е рр. показує неефективність шаблонних рішень складних соціально-економічних проблем. У цей період в умовах дефіциту висококваліфікованого персоналу впроваджуються нові методи роботи з персоналом, що забезпечують врахування інтересів підприємців і персоналу. Інноваційні підходи до управління персоналом сприяють реалізації інтелектуального потенціалу персоналу.

В даний час служби управління персоналом організацій вирішують складні і різноманітні завдання і являють собою часом досить великі підрозділи, що включають в свій склад 50 і більше службовців. Вони будують свою роботу на основі стратегічного планування та мислення, розширення гарантій зайнятості трудових ресурсів. Все більша увага приділяється питанням оцінки і управління трудовим потенціалом, нематеріальними активами, інтелектуальним капіталом персоналу і організації в цілому, управління інтелектуальною власністю.

У табл. 2 наводиться характеристика етапів розвитку управління персоналом в організаціях розвинених країн світу.

Зупинимося на розгляді найбільш важливих моментів розвитку теорії та практики управління персоналом організації докладніше.

Під час Першої світової війни військова промисловість пред'явила високі вимоги до працівників, що призвело до напруження відносин у сфері зайнятості. З метою зняття напруги в цей період досліджувалися людські, соціальні та психологічні умови, що впливають на продуктивність працівників. Ці дослідження сформували теоретичну основу для розробки методів (способів) і методик управління персоналом. Наприклад, в США і Великобританії управління персоналом спиралося виключно на отримані в результаті досліджень результати.

В результаті появи нових технологій у виробництві стався новий поділ праці, пов'язане зі спрощенням і стандартизацією виробничих процесів, їх конвеєризацією. Виник новий підхід до контролю за роботою персоналу, що ототожнюється з науковим управлінням, або тейлоризму.

Потрібні були напівкваліфіковані працівники. Це викликало відповідні зміни в управлінні персоналом. Контроль їх роботи забезпечувався за рахунок стратегії відбору - ретельного вибору

Характеристика етапів розвитку управління персоналом в організаціях розвинених країн світу

період	Основний об'єкт управління
	Технологія виробництва	Інтереси персоналу практично не враховувалися	Підтримка дисципліни праці
	Безпека та умови праці персоналу	Безпечні умови праці та створення передумов для хорошої роботи	Забезпечення безпечних умов праці, організація праці
	ефективність виробництва	Підвищення заробітків на основі більш високої продуктивності праці	Мотивація і навчання, стимулювання високої продуктивності
	Індивідуальні особливості працівників	Облік індивідуальних особливостей при проектуванні робіт	Розробка психологічних тестів, опитування, врахування пропозицій працівників при проектуванні робіт
	Профспілки, соціальне партнерство	Згладжування глибоких протиріч між працівниками і роботодавцями	Організація взаємодії і співпраці на виробництві
	Економічні гарантії і соціальна підтримка	Гарантії економічної і соціальної безпеки	Організація пенсійного забезпечення
	Людські відносини	Можливість прояву ініціативи, розвиток самодисципліни	Правовоеобеспеченіе управління персоналом, розробка регламентів, колективні форми організації праці
	Співпраця, розвиток і поглиблення партнерства	Розширення участі в обговоренні та прийнятті управлінських рішень	Відпрацювання процедур спільної участі в управлінні, в прибутках, поділ відповідальності, початок формування теорії людського капіталу
	зміна праці	Відповідність змісту роботи змін здібностей і запитів, усунення монотонності і одноманітності в роботі	Чергування робіт, розвиток колективних форм організації праці, участь працівників у прибутках, стратегічне планування трудових ресурсів, оцінка інтелектуального капіталу організації

період	Основний об'єкт управління	Домінуючі потреби персоналу	Провідні напрямки управління персоналом
	рух персоналу	Надійна гарантія зайнятості в період економічного спаду	Перерозподіл робочої сили, перепідготовка, сприяння в пошуках роботи, управління інтелектуальними ресурсами організації
	Кардинальні зміни в складі робочої сили, дефіцит кваліфікованого персоналу	Розширення можливостей для адаптації до постійно мінливих умов і потреб виробництва	Стратегічне управління інтелекту-альниміресурсамі, розширення гарантій зайнятості, перепідготовка, створення гнучких форм мотивації і стимулювання, участь в доходах і капіталі
з 2000 р по т.ч.	Кадровий потенціал, людський капітал	Гарантія зайнятості в період фінансової кризи, оцінка людського капіталу	Стратегічне управління, планування і оцінка людського капіталу працівника і інтелектуального капіталу організації в цілому, управління інтелектуальною власністю

кращих працівників з потенційно можливих. З'явилися нові професії - супервізори-контролери. Так як виробничі завдання були розбиті на складові і зацікавленість людей в роботі знизилася, то супервізори (майстри, бригадири, контролери, інспектори) прагнули підтримати необхідний рівень поповнення організації працівниками і стали займатися питаннями найму, залучення, розміщення, мотивації, оцінки, винагороди працівників і контролю за їх діяльністю. Вони ж встановлювали необходмости рівень вихідної професійної підготовки і стежили за дисципліною, застосовували методи грошового стимулювання.

Кількість і складність функцій, пов'язаних з управлінням персоналом збільшувалася у міру зростання кількості робочих місць і об'єднання працівників у профспілки, які постійно вимагали від керівництва рішення більш насущних і складних соціальних питань, ніж рівень професійної підготовки та заробітної плати. З'явилися штатні одиниці фахівців, що займаються наймом і відбором, і соціальних працівників, щоб демонструвати турботу роботодавців про працюючих, але супервізори залишали за собою право приймати остаточне рішення. Кількість і статус фахівців з найму і відбору, а також соціальних працівників росло. Таким чином, до 1930-х років сформувалися служби управління персоналом, хоча розвиток тривав і в наступні роки. За співробітниками по персоналу закріпилася роль фахівців в області: зайнятості, особистісних відносин, організаційних відносин, освіти та підготовки, умов праці, соціального і соціально-побутового обслуговування. При цьому функції, що виконуються фахівцями з персоналу, залишалися відокремленими від функцій менеджерів вищого і оперативного керівництва.

Друга світова війна стала каталізатором зміни цих умов. Наприклад, перед відділами кадрів підприємств США і Великобританії було поставлене грандіозне завдання в найкоротший термін прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових працівників всіх видів професій, щоб заміщати тих, хто пішов на війну. Це завдання було виконано і з цього часу питання підбору, навчання, перекваліфікації стали важливим напрямком роботи відділів кадрів.

Після війни менеджери по персоналу вже могли сказати, що вони займаються професійною діяльністю - процес професіоналізації поступово досягав своєї мети. Діапазон виконуваних ними функцій істотно розширився, методи їх роботи підкріпилися даними, отриманими в результаті проведення соціологічних і психологічних досліджень. Кожен із складових елементів управління персоналом: зайнятість, зарплата, спільні консультації, здоров'я і безпеку, побутові умови, освіта і навчання - стали представляти собою окремий набір функцій по управлінню персоналом.

Поступово сформувалися групи працівників-фахівців з управління персоналом з відповідним професійним досвідом. Частина з них, завдяки кар'єрному зростанню, стала менеджерами вищої та оперативного керівництва в області управління персоналом. Таким чином, дана професійна група була залучена в процес планування та прийняття стратегічних рішень. В результаті частина працівників з управління персоналом стала виконувати функції загального і лінійного керівництва (прийняття і участь в реалізації рішень), а частина - виконувати функції по обґрунтуванню, виробленні та участь в реалізації рішень. Була усунена відособленість функцій, які виконуються фахівцями з управління персоналом, від функцій менеджерів вищого керівництва в області управління персоналом. Ці процеси призвели до того, що працівники служб управління персоналом в окремих країнах набули статусу не нижче статусу технічних працівників. У раді директорів кампанії фахівці з управління персоналом були представлені менеджером вищого керівництва і стали робити внесок у формування стратегії кадрової політики і політики організації в цілому (наприклад, Великобританія).

Сформувалися три концепції управління персоналом. Одну з них ми щойно згадали, по якій представник служби управління персоналом бере участь в роботі ради директорів компанії, тобто має статус вищих еталонів керівництва. Інша концепція стверджує, що менеджеру з персоналу слід відводити нижчі лише виконавчі ролі, йому відмовляють в тому статусі, який відводиться технічним менеджерам, а значить у нього менше можливостей брати участь у формуванні стратегії розвитку організації або кадрової політики (наприклад, Німеччина).

Як бачимо, функції німецького керівника по персоналу менш активні, ніж функції британського керівника. Нагадаємо, що ці дві концепції придатні для організацій з виробництва стандартизованої продукції для ринку товарів масового виробництва.

Третя концепція управління персоналом діє на малих підприємств, де питання, пов'язані з персоналом, вирішуються менеджерами загального або лінійного керівництва.

Управління персоналом організації за своєю суттю є неоднорідним: на окремо взятому підприємстві можуть поєднуватися елементи різних, наведених вище, концепцій. Такий підхід особливо доречний, якщо говорити про компанії середнього розміру.

Джордж Ф. Томасон 1 виділяє чотири моделі організації управління персоналом:

«Інтегрована» модель, в якій питання управління персоналом вирішуються в рамках відповідальності, покладеної на загальних і лінійних менеджерів, а функціональні фахівці, що займаються лише управлінням персоналу, або відсутні, або є в незначній кількості. Ця модель автором визначається як «керівництво персоналом» за методикою «без фахівців», що характерно (на наш погляд) для малих підприємств і (як отме-

Управління людськими ресурсами. Енциклопедія / Під. ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. С. 352-353.

• модель з «делегованими функціями», в якій функції, пов'язані з управлінням персоналу, виконуються фахівцями, що мають низький статус, а остаточне право приймати рішення залишається за загальними і лінійними менеджерами і супервізорами;
• модель отримання «консультацій і підтримки», в якій функції з управління персоналом виконуються спеціалізованими досвідченими фахівцями високого статусу. Однак право приймати рішення залишається за лінійним менеджером. Це створює можливість посадовій особі перед прийняттям рішення отримати висококваліфіковану консультацію і необхідне обґрунтування цього рішення;
• модель «зовнішньої рекомендації», в якій менеджери приймають рішення з управління персоналом використовуючи доступні для них інформаційні ресурси і послуги зовнішніх вузькоспеціалізованих експертів. У цьому випадку менеджери по суті є об'єктами зовнішньої оцінки їх діяльності щоразу як тільки вони вдаються до послуг зовнішніх експертів. Ця модель може існувати тільки разом з іншими трьома моделями. Автор стверджує, що з ростом популярності цієї моделі потреба в послугах фахівців служб управління персоналом буде зменшуватися.

Джордж Ф. Томасон 1 там же зазначає, що різні організації використовують одночасно кілька підходів, але при цьому демонструють перевагу однієї моделі більше, ніж інший.

Ці моделі мають модифікації, що викликано вимогами розвитку теорії і практики управління персоналом. Ці модифікації дозволяють врахувати не тільки особливості окремих організацій, а й національні особливості різних країн.

Така різноманітність моделей організації управління персоналом пов'язано з різноманітністю концепцій управління персоналом та особливостями їх реалізації в конкретних організаціях. Вибір концепції управління персоналом для конкретної організації і моделі відповідної їй є завданням фахівців служби управління персоналом.

• При складанні таблиці використані дані монографії: Журавльов П. В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А.Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел. - М .: Изд-во РЕА; Єкатеринбург: Ділова книга, 1998..

Управління персоналом являє собою теоретичну і практичну область наукових знань, яка відповідає за забезпечення підприємства трудовими ресурсами. Щоб зрозуміти внутрішній зміст даної сфери, необхідно проаналізувати її еволюційний розвиток. Це обумовлено тим, що історія управління персоналом дозволяє розглянути всі основні віхи його розвитку, виявити існуючі підходи до її розуміння, визначити базові переваги і недоліки конкретної моделі для того, щоб екстраполювати позитивний досвід до сучасних умов.

Періодизація шкіл управління персоналом

Слід зазначити, що коріння сучасної системи управління персоналом сягають глибокої давнини, коли вперше виникли трудові відносини - між майстрами і їхніми учнями. Реміснича праця - це найпримітивніша стадія розвитку даної галузі, для якої були характерні підтримку існуючої організації трудової діяльності, винагороди за неї (як правило, негрошовому вираженні), режиму роботи, а також контролю за діяльністю робітника і досягнутими результатами.

Однак дана модель управління персоналом служить лише прообразом сучасної системи.

В даний час фахівці в області сфери HR виділяють наступні історичні школи з хронологічними етапами існування:

• 1885-1920 роки - школа наукового управління;
• 1920-1950 роки - адміністративна школа;
• 1950-1970 роки - школа психології і людських відносин;
• 1970-1999 рік - кількісна школа;
• 2000 рік - даний час - сучасний період управління персоналом.

Школа наукового управління персоналом

Вперше ідею про науковий підхід до управління персоналом висунув Фредерік Тейлор. Його увага була зосереджена на динамічному підвищенні продуктивності праці за допомогою зміні психології як власників організацій, так і їх співробітників.

Тейлором були розроблені 4 основні принципи організації трудової діяльності:

1. ґрунтовний підхід до виконання кожного елемента трудових обов'язків з урахуванням застосування наукових знань;
2. ретельність у виборі співробітників, їх навчання та розвитку професійних якостей і навичок;
3. тісна співпраця з усіма працівниками організації на підставі встановлених правил і внутрішнього трудового розпорядку;
4. рівномірний розподіл функціональних обов'язків та відповідальності між усіма співробітниками підприємства, включаючи адміністрацію, менеджерів середньої ланки і робітників.

При цьому Тейлор виділяв наступні методи, за допомогою яких можна домогтися раціоналізації трудової діяльності:

• виділення з усієї сукупності виробничих процесів окремих структурних елементів;
• використання управління персоналом як фактор виробництва;
• поділ праці в галузі управління трудовими ресурсами;
• сприйняття планування виробничих процесів як специфічної функції управління;
• централізація коштів, умов і методів здійснення трудової діяльності;
• ієрархічна система підпорядкування;
• тісна координація адміністративних посад і робочих;
• застосування інструкцій;
• орієнтація на науково обґрунтовані положення і норми;
• запровадження такої системи оплати праці, при якій відбувається стимулювання росту виробітки.

Однак у практичній діяльності багато цілі, зокрема, співпрацю між керівним складом і робочою групою, рівномірний розподіл між ними не тільки функціональних обов'язків і відповідальності, не досягалися. Це було обумовлено тим, що тейлоризм приділяв особливу увагу суворої підпорядкованості нижчестоящого рівня керівництва, а також технічного процесу, який повинен був беззаперечно виконуватися підлеглими без урахування їхніх особистих інтересів.

• вибір мети;
• вибір засобів;
• підготовка обраних засобів;
• контроль за досягненням результатів.

Причому контрольна функція поширює свій вплив не тільки на кінцеві позитивні або негативні результати, яких вдалося досягти в ході виконання всіма суб'єктами організації своїх обов'язків, а й на раціональне використання трудових затрат і хронометраж.

Ще одними видатними особистостями в області становлення управління персоналом як науки є Гаррінгтон Емерсон і подружжя Гілберт. Перший приділяв пильну увагу комплексності у вирішенні задач організації виробництва і управління, що повинно було приводити до підвищення ефективності обох процесів. Причому ефективність складалася як відношення всіх витрачених ресурсів (матеріальних, фінансових, трудових, тимчасових і т.д.) і економічним результатом.

Гілберт стверджували, що можна і потрібно вдосконалювати більшість використовуваних операцій ручної праці за допомогою застосування спостережень, вимірів, логічного мислення і аналітичних здібностей. Для цього вони проводили експеримент, встановлюючи відеокамери і мікрохронометраж, які в значній мірі поповнили досвід наукової організації трудової діяльності.

Великий вплив на школу наукового управління справила діяльність Форда. Розділивши процес вироблення кожного виробу до примітивних рухів, йому вдалося суттєво знизити собівартість продукції, що випускається.

Усвідомлюючи необхідність перетворення всієї системи управління, Форд висунув наступні концептуальні засади здійснення трудової діяльності:

• точний розрахунок планування виробничого процесу в цілому і його окремих ланок зокрема;
• облік і планування умов праці;
• завчасна підготовка всіх видів ресурсів;
• безперервний пошук напрямків вдосконалення виробництва.

В цілому, можна говорити про те, що наукова школа вдихнула в управління персоналом нове дихання і зіграла вирішальну роль у виникненні даної галузі як науки.

Однак безліч завдань не були реалізовані повною мірою, що зумовило перехід до наступного етапу історичного розвитку управління персоналом.

Адміністративна школа управління персоналом

Найбільш видатною особистістю в історії зародження та становлення управління персоналом як області наукового знання є Анрі Файоль, який в якості базової мети свого напрямку ставив створення таких принципів і функцій управління, при використанні яких організації можливо досягти бажаних успіхів.

Файоль виділив 14 універсальних принципів, на яких має будуватися результативне та ефективне управління. До них відносяться:

• розподіл праці;
• наявність влади у одного суб'єкта, здатного ставити завдання і відповідати за підсумкові єдність (проявляється в тому, що кінцеві завдання встановлює тільки одна людина - керівник, він же відповідає за результати);
• єдність влади;
• результати діяльності;
• дисциплінованість;
• пріоритет загальних інтересів перед індивідуальними;
• стимулювання і винагорода працівників;
• централізований характер;
• необхідність взаємодії між керівником і підлеглими;
• строгий внутрішній порядок;
• рівність всіх членів організації;
• стабільність працівників;
• ініціативність;
• корпоративний дух.

При цьому Файоль розумів: не дивлячись на те, що на зазначених принципах повинна будуватися діяльність будь-якої організації, вони повинні використовуватися з урахуванням конкретних обставин.

Крім принципів, Файоль розглянув процес управління в організації, як сукупність наступних функцій:

• планування;
• організація;
• распорядительство;
• координація;
• контроль.

В рамках адміністративної школи управління можна виділити такого вченого, як Макс Вебер. Він вперше розробив і запропонував теорію бюрократичного побудови організації, яка базувалася на таких концептуальних елементах:

Така система організації управління, в тому числі персоналом, повинна забезпечити швидкість, точність, порядок, визначеність, безперервність і передбачуваність.

Разом з тим, адміністративна школа управління не враховувала працівника як самостійну ланку всьому ланцюгу. Крім того, сьогодні результат трудової діяльності не впливає на статус окремого працівника і розмір його матеріальної винагороди. Багато в чому основним фактором є посада співробітника. А це, в свою чергу, несприятливо позначалося на результатах діяльності організації.

Школа психології і людських відносин

Історія розвитку управління персоналом з 50-х років ХХ століття прийняла абсолютно інший хід руху подій, ніж це було раніше. Елтон Мейо і Мері Паркер Фоллетт вперше стали робити акцент на конкретного працівника і його взаємини з іншими співробітниками в процесі виконуваної діяльності.

Представники даного напрямку розвитку управління персоналом крім матеріальної винагороди виділили діаметрально протилежний фактор, що впливає на результати трудової діяльності - соціальні умови і взаємини між усіма членами однієї організації. Це зумовило необхідність усвідомлення того, що керівництво повинно створювати сприятливий психоемоційний клімат в колективі, довіряти робочим, а не вимагати від них бездумного виконання своїх обов'язків.

У зв'язку з цим змінюється роль керівника: він перестає бути єдиним джерелом посадовий влади і стає лідером колективу, загальновизнаним ім.

Крім того, на другий план йде виконання директивних приписів. Замість цього основний упор робиться на рішення проблем з урахуванням ситуації, що складається.

Дані ідеї, висловлювані представниками школи психології і людських відносин, набули широкого поширення в практичній діяльності фахівців з управління персоналом.

Кількісна школа управління персоналом

Основна мета кількісної школи управління персоналом полягає в необхідності впровадження методології точних наук в процеси управління, тобто методи наукового дослідження повинні бути застосовані до операційних проблем організації.

• виявляється проблематика;
• розробляється модель ситуації, що склалася;
• змінним присвоюються кількісні значення.

Такий підхід дозволяє порівняти і описати кожну змінну об'єктивно, а також кількісно визначити відносини між ними. Серед найбільш значущих результатів існування кількісної школи можна виділити моделі оцінки соціоекономічному ефективності управління персоналом, мотиваційні моделі і т.д.

Сучасний період управління персоналом

Існуючий в даний час підхід до управління персоналом можна охарактеризувати як комбінований, адже він увібрав в себе основні позитивні риси від всіх шкіл.

Сьогодні активно використовуються кількісні показники, науковий підхід, а також врахування інтересів кожного працівника. При цьому всі перераховані факти органічно поєднуються з дотриманням єдиного корпоративного духу організації. Для цього керівники і менеджери середньої ланки організують спільні заходи для згуртування колективу.

Разом з тим, вимоги сучасної дійсності, які передбачають активне впровадження і застосування програмно-цільових технологій планування та управління в усі сфери, диктують переорієнтацію з управління витратами на управління результатами. Дані зміни стосуються також і сфери управління персоналом. Особливо перетворення торкнулися комерційну сферу. Це означає, що тепер кожен працівник повинен прагнути в період своєї трудової діяльності досягти максимально можливих позитивних результатів, що буде безпосередньо впливати на розмір його заробітної плати, можливість отримання різних заохочувальних виплат і бонусів, а також руху по кар'єрних сходах всередині однієї організації.

У той же час в комерційних структурах спостерігається стійка тенденція до накладення певних санкцій у вигляді грошових стягнень або позбавлення премій за невиконання встановленого плану.

Крім цього, очевидно поширення практики, коли роботодавець приймає на роботу особу, що не володіє освітою за відповідним фахом. Як правило, це стосується таких посад, як менеджер з продажу, мерчендайзер, фахівець з кадрів, менеджер з реклами і т.д. Більша увага в даних випадках приділяється внутрішнім якостям потенційного працівника, зокрема активності, цілеспрямованості, стійкості до стресу, бажанням і прагненню вчитися і працювати і т.д. Цим обумовлюється те, що сьогодні великі компанії організовують майстер-класи, семінари і тренінги різної спрямованості для своїх фахівців, які мають на меті розвивати співробітників в професійному плані, підвищуючи рівень їх кваліфікації, і в області особистісного зростання.

Особлива увага приділяється розвитку корпоративної культури організації, яка представляє собою сформовану і підтримувану всіма модель поведінки членів підприємства. Вона включає в себе прийняту систему лідерства, способи і стилі вирішення конфліктів і проблемних ситуацій як між співробітниками, так і в стосунках з клієнтами, положення кожного суб'єкта і т.д. Корпоративну культуру складають також і символіка організації, гасла, заборони і певні ритуали. Такий підхід дозволяє налагодити взаємини з потенційними клієнтами і, отже, збільшити прибуток і репутацію, що сприятливо позначиться на розвитку самої компанії і на матеріальному становищі її співробітників.

Таким чином, діюча сьогодні система управління персоналом пройшла тривалий період свого становлення і розвитку. І завдяки копіткій вивченню історичних аспектів її формування, вона знаходиться на досить високому рівні.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

1. Становлення управління персоналом як соціальне явища і наука

2. Сутність правових основ управління персоналом

3. Взаємовідносини керівника і підлеглого

4. Атестація персоналу

Список використаної літератури

1 . Становлення управління персоналом як соціального явища і науки

управління персонал суспільство виробництво

Еволюція управління персоналом тісно пов'язана з загальними закономірностями розвитку суспільства, економіки, виробництва, техніки і технологій.

Розвиток менеджменту в ХХ ст. супроводжувалося стрімкою зміною суспільних поглядів, усвідомленням ролі людини в сфері виробництва. Практичний досвід і наукові дослідження дозволили сформулювати найважливіші концепції управління персоналом. Відбулася зміна чотирьох концепцій, прослеживающих роль людини у виробничій сфері:

Використання трудових ресурсів - з кінця XIX ст. до 60-х рр. ХХ ст. Замість людини, зайнятого у виробництві розглядалася лише його функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою.

Управління персоналом - науковою основою цієї концепції, що розвивалася з 1930-х рр., Була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядався через формальну роль - посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми.

Управління людськими ресурсами - людина стала розглядатися не як посада, а як не поновлюваний ресурс - елемент соціальної організаії в єдності трьох основних компонентів - трудової функції, соціальних відносин, стану працівника.

Управління людиною - відповідно до цієї концепції людина - особливий об'єкт управління, який, однак, не може розглядатися тільки як «ресурс».

Аналіз концепцій дозволяє по-різному систематизувати підходи до управління персоналом.

Існує досить багато різних наукових шкіл управління. У зв'язку з цим прийнято і різні класифікації еволюції світового кадрового менеджменту, головних етапів його розвитку.

Розрізняють три групи теорії управління персоналом:

1) класичні теорії (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А. Гаст, П. Керженцев) - з 1880 по 1930 рр .;

2) теорії людських відносин (Е. Майо, К. Арджеріс, Р. Лікарт, Р. Блейк) - з початку 1930-х рр .;

3) гуманістичні теорії (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) - c 1970-х рр.

Класичні теорії мають на увазі техніко-економічний (технократичний) підхід до управління кадрами підприємств, який будується на науковій організації праці, впровадженої в управління ще на початку XX ст. Основні завдання керівництва компаній зводилися до: строгому контролю і спостереження за працівниками; розкладанню завдань на прості і зрозумілі елементи; жорсткого поділу управлінських і виконавських функцій, використання авторитарного стилю керівництва; забезпечення матеріального стимулювання працівників; обліку деяких інтересів працівників і дотримання їх прав.

У першій третині XX ст. розвиваються більш відповідають вимогам виробничо-економічних процесів компаній концепції управління людськими ресурсами, зокрема, теорії школи людських відносин. У даних дослідженнях школи людських відносин передбачалося, що люди прагнуть бути корисними і потрібними організації, працівники хочуть бути визнаними, оціненими, причетними до процесів її розвитку. Основними завданнями керівництва були: створення таких умов, при яких кожен працівник усвідомлював би свою корисність, надання певної свободи і самостійності в роботі, взаємодія керівника з підлеглими і участь у розв'язанні нескладних проблем компанії, формування почуття значимості персоналу.

У другій половині XX століття з'явилися сучасні теорії, кожна з яких по-своєму намагалася пояснити цей складний вид управлінської діяльності. Вся сукупність нових концепцій управління персоналом може бути об'єднана в ще один підхід теоретичних досліджень в даній області - гуманістичний. Цей підхід містить такі теорії, як управління людськими ресурсами, теорію людського капіталу та ін. Концепція людських ресурсів має на увазі, що персонал є таким же важливим виробничим ресурсом, як і фінансові, матеріальні, технологічні та інші ресурси, які беруть участь в процесі виробництва, і, отже , підприємство (організація) в процесі свого розвитку може або накопичувати, або скорочувати цей вид ресурсу. Відповідно до теорії людський капітал - це наявний у кожного співробітника запас знань, навичок, мотивацій. Інвестиціями людського потенціалу можуть бути: освіта, професійний досвід, охорона здоров'я, географічна мобільність, інформація.

На рубежі 1900 р частина функцій управління персоналом (найм та облік використання робочого часу) стали передаватися в окремі підрозділи. У 1900р. американський інженер Гудріг створив перше бюро по найму працівників, а в 1912 р - створений перший відділ кадрів в сучасному його розумінні.

У 20-х рр. працівники кадрових служб займалися відносинами між наймачами і найманими працівниками, з'ясовували настрій робітників, нагороджували робітників за багаторічну сумлінну працю, відали деякими побутовими питаннями, вели кадрову документацію.

У 30-х рр. робота кадрових служб була орієнтована на ведення переговорів на укладення трудових переговорів, вели загальний контроль за діяльністю в галузі управління персоналом.

У 50-60-і рр. управління персоналом сконцентрувалося на правових питаннях: на розробці внутрішньоорганізаційні регламентуючих документів. Спостерігався відхід від жорсткого нормування праці, перехід до обчислення заробітної плати працівників з урахуванням кінцевих результатів його праці і діяльності підприємства. Отримують розвиток системи участі

в прибутку підприємства.

У 70-х рр. розвивається участь найманих працівників в управлінні, починається процес демократизації управління.

У 70-80-х рр. кадрові служби починають займатися перспективним плануванням трудових ресурсів.

У 90-х рр. розвиваються інноваційні підходи до управління персоналом.

Надалі найбільш значні успіхи у управлінні трудовими ресурсами були досягнуті в японських і американських фірмах. Дослідниками проблем управління персоналом встановлена ​​основна причина успіху японської системи менеджменту - вміння працювати з людьми. У самому спрощеному вигляді наріжним каменем системи японського персонал-менеджменту є принципи єдиної родини, довічного найму орієнтація на задоволення нематеріальних потреб, управління якнайшвидшої адаптацією і службово-професійним просуванням. В даний час японська система персонал-менеджменту істотно реформується, найбільші зміни відбулися у система довічного найму, яка зберігається тільки у вкрай невеликій кількості японських корпорацій (наприклад, «Toyota», «Canon»), так як, незважаючи на очевидні переваги (стабільність зайнятості і низький рівень безробіття, повне розкриття трудового потенціалу співробітників і високу керованість персоналом), її збереженню заважали такі очевидні недоліки, як високі витрати на заробітну плату співробітникам, вузький внутрішній ринок праці, неможливість позбавлення від безперспективного персоналу тощо.

Основу системи управління персоналом в США складають принципи індивідуалізму, економічного стимулювання, високої плинності кадрів, вузької спеціалізації, вертикальної кар'єри, дострокового виходу на пенсію, додаток ціннісних категорій і оцінок до використання трудових ресурсів. Найважливіші досягнення американської та японської систем управління трудовими ресурсами в нашій країні слід впроваджувати вибірково, з обов'язковим урахуванням національної специфіки.

Культура праці в Росії пов'язана з радянською моделлю, побудованою на принципах наукової організації праці і створеної радянськими вченими А.К. Гастєвим, А.Ф. Журавським і ін. Ця модель ґрунтувалася на методах школи наукового управління Ф. Тейлора і увібрала в себе багато досягнень зарубіжного менеджменту. Незважаючи на наявність істотних недоліків, в радянській економічній моделі практично повністю задовольнялася потреба в безпеці і захищеності, гарантувалося право на працю, пенсійне забезпечення, соціальні блага: відпустка, оплата тимчасової непрацездатності, навчання. Перевагою радянської моделі було і створення розгорнутої системи нематеріального стимулювання працівників, що включала соціальні змагання, моральні заохочення.

Різка зміна економічної ситуації в нашій країні, виникнення ринкових відносин призвели до змін в системі людських цінностей. Тому сучасному російському менеджеру з метою досягнення ефективного управління персоналом фірми необхідно зберігати, використовувати і вдосконалювати інструменти, створені соціалістичною системою управління кадрами, і впроваджувати методи зарубіжного менеджменту, що відповідають параметрам ринкової економіки.

Сучасний етап розвитку вітчизняної і світової економіки характеризується змінами вимог до персоналу підприємства, зростанням ролі цієї складової в організації як єдину систему. В умовах демократизації суспільства та обмеженості інших ресурсів відомий девіз «Кадри вирішують все!» знову набуває актуальності. Та й при наявності в достатніх обсягах всіх необхідних ресурсів без ефективної команди не може бути реалізована найвдаліша ринкова стратегія, забезпечена безперервність і ритмічність бізнес-процесів. Даний девіз стає особливо значущим для російських економіки і виробництва, відставання техніко-технологічної складової якого цілком компенсується високим професіоналізмом, здатністю до нестандартного, творчого мислення, багатим виробничим і управлінським досвідом, підприємницької активністю персоналу підприємств і фірм. Сьогодні можна стверджувати, що недооцінка керівництвом як на макро-, так і на мікрорівні ефективних сучасних методів управління виробничим процесом стає однією з найголовніших перешкод в управлінні розвитком економіки. Прискорення науково-технічного і соціально-економічного прогресу, ускладнення виробничих і міжособистісних відносин, пов'язане з різким підвищенням ролі людського фактора, справили вплив на зміну ролі кадрової підсистеми в організації і висунули управління персоналом на вищий щабель управлінської діяльності.

Еволюція продуктивних сил зробила свій вплив на роль і місце менеджменту в управлінні. Він втратив колишні риси, пов'язані з обов'язковою формалізацією і регламентацією процесів управління, але придбав нові, властиві мистецтву управління малими соціальними групами, індивідуумами, з використанням позитивних заходів впливу, що виключають адміністрування, примус і ін. Іншими словами, входження в ринок означає оволодіння мистецтвом кадрового менеджменту.

Наука управління персоналом зародилася в кінці XIX в. в США, а раніше развіваласья в рамках інших наук (психології та соціології, економіки, економіки підприємства, організаційної поведінки, конфліктології, економіки праці). У США розвиток даної науки проходило в руслі бихевиористского підходу, і виділення в самостійну область знання завершилося до 1960-их рр.

В даний час предметом науки «управління персоналом» є управлінські, соціально-економічні відносини, що складаються між людьми в процесі спільної праці для досягнення цілей організації.

Наука управління персоналом спирається на результати наступних наук:

1. Фізіологія праці, що вивчає вплив трудових процесів на фізіологічні характеристики людини, її висновки використовуються при розробці режимів праці та відпочинку, проектуванні робочих місць, визначенні параметрів виробничого середовища (шум, температура повітря, вібрація, загазованість) і виконуваної роботи (темп руху, маса переміщуваних вантажів, монотонність праці).

2. Психологія праці, що вивчає психологічні та соціально-психологічні характеристики людини в галузі трудової діяльності, її висновки використовуються при професійному відборі організації колективної роботи, управлінні в конфліктних ситуаціях, розробці систем мотивації.

3. Ергономіка, яка виступає науковою основою проектування людино-машинних систем, які спираються на результати інженерної психології технічної естетики, психології праці, теорії проектування, загальної теорії систем і встановлює відповідність технічних засобів антропометричним даним людини.

4. Соціологія праці, що вивчає взаємини людей і соціальних груп у виробничих кооперативах.

5. Трудове право, концентрується на юридичних аспектах праці та управління, його положення використовується при наймі та звільненні, розробці систем заохочення, управлінні соціальними конфліктами.

6. Організація праці - система наукових знань щодо раціонального використання робочої сили за рахунок ефективного поєднання живої і матеріалізованої праці, її результати використовуються при проектуванні трудових процесів і робочих місць, визначенні оптимальних умов праці, нормуванні і оплаті праці.

7. Економіка праці, що вивчає проблеми продуктивності та ефективності праці, ринку праці і зайнятості, доходів і заробітної плати, нормування праці, планування потреб в людських ресурсах.

8. Соціоніка вивчає проблеми сумісності різних типів людей і можливості їх спільної ефективної роботи.

9. Педагогіка досліджує форми і методи навчання людей.

10. Конфліктологія розробляє типи конфліктів, а також шляхи і способи їх вирішення.

Таким чином, наукова дисципліна «Управління персоналом» - це комплексна прикладна наука про ефективні форми і методи впливу на людський фактор для досягнення цілей організації.

2. Сутність правових основ управління персоналом

Управління персоналом передбачає взаємодію керівника з працівниками організації. Дане управління має економічний сенс, але в даний час в значній мірі регламентується юридично. Багато суспільні відносини, що виникають у сфері управління персоналом, підпадають під дію трудового права. З розвитком суспільства і посиленням держави дані відносини регламентуються все в більшій мірі. Багато країн проголосили курс на створення соціальної держави, у якій забезпечуються всі основні потреби людини. Відбувається процес полегшення умов праці і перерозподілу прав від роботодавця (якого представляє керуючий персоналом) до працівників. Особливе значення ця обставина відіграє в Росії, де після багаторічного будівництва комунізму працівники отримали надзвичайно великі права.

Правові основи управління персоналом являють чинне законодавство, локальні нормативно-правові акти, а також договори та угоди, укладені між учасниками відносин, що виникають в процесі управління персоналом.

Правове забезпечення системи управління персоналом полягає в використанні коштів і форм юридичного впливу на органи і об'єкти управління персоналом з метою досягнення ефективної діяльності організації.

Основними завданнями правового забезпечення системи упралвенія персоналом є:

Правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем та найманими працівниками;

Захист прав і законних інтересів працівників, що випливають із трудових відносин.

Принципові положення, що визначають основні засади всіх нормативних актів про працю, містить Конституція Російської Федерації. Основними законодавчими актами, що регулюють трудові відносини, є Цивільний кодекс РФ, Трудовий кодекс РФ (далі - ТК РФ), Закон «Про колективні договори і угоди», Закон «Про зайнятість населення в РФ» та інші акти зовнішнього регулювання трудових відносин.

ТК РФ замінив КЗпП РФ, який регулює трудові відносини протягом 30 років. Ринкові відносини прийшли в глибоке протиріччя з нормами трудового законодавства, концепція якого була зорієнтована на державні підприємства і установи як єдиних роботодавців. Для ТК РФ характерно розширення договірного методу регулювання трудових відносин, спрямованого на збалансування інтересів роботодавців і працівників. Одночасно ТК РФ посилює галузеву приналежність норм цієї сфери, запобігає можливість вирішити питання, пов'язані з трудовим відносинам, за допомогою цивільного права. Основний принцип трудового права - принцип свободи праці. Громадянин визначає, де йому проявити свої знання і здібності. Свобода руда несумісна з дискримінацією і примусовою працею. Тільки здатності людини, його ділові якості, знання та досвід повинні враховувати як при укладенні трудового договору, так і при просуванні по роботі. ТК включає право на захист від безробіття і сприяння в працевлаштуванні. Це право реалізується в Законі про зайнятість та інших нормативних правових актах.

ТК РФ містить термін «справедливі умови праці». Справедливі умови праці включають безпечну працю персоналу, відпочинок після роботи протягом певного періоду часу і заробітну плату, що забезпечує гідне людини існування, її самої та її сім'ї. Право на справедливу оплату праці гарантується державою. Воно визначає заходи, що забезпечують підвищення рівня реального змісту заробітної плати, величину її мінімального розміру. Право працівника на участь в управлінні організацією виражається в наділенні працівників правом брати безпосередню участь (на загальних підставах) або через профспілки в регулюванні трудових відносин та в застосуванні нормативних правил.

В умовах ринку переважаючим є договірне регулювання трудових відносин з метою узгодити інтереси працівників і роботодавців, що відображено в ТК РФ.

При побудові системи управління персоналом в організації необхідний облік принципу дотримання і захисту трудових прав працівника. Він включає встановлення відповідальності роботодавця за порушення законів та інших нормативно-правових актів; відшкодування шкоди, заподіяної працівникові у зв'язку з виконанням ним трудових обов'язків; судовий захист прав працівника. Індивідуальні трудові спори вирішуються комісіями по трудових спорах і судам. Колективні трудові спори - із застосуванням примирних процедур. Якщо угода не досягнуто, може бути оголошено страйк, право на яку передбачено ст. 37 Конституції РФ.

У ст. 2 ТК РФ викладаються взаємні обов'язки сторін трудового договору: забезпечення дотримання правил внутрішнього трудового розпорядку, сумлінне виконання працівниками своїх обов'язків, які були прийняті ними добровільно в результаті укладення трудового договору. Обов'язки роботодавців закріплені в нормах всіх розділів ТК РФ.

Локальні нормативні акти організації, що містять норми трудового права, діють в межах конкретної організації. В умовах ринкових відносин сфера локального регулювання неухильно розширюється. Нормативно-правові акти можуть використовуватися в якості методів прямого, так і непрямого впливу на персонал конкретної організації.

Статут (положення) організації - базовий нормативний документ в роботі з персоналом. Він включає завдання і види діяльності, функції організації, що визначають склад персоналу. У Статуті відображено економічне і правове становище організації, що характеризує стан персоналу; основні права і обов'язки персоналу, порядок прийому і звільнення; трудові доходи працівників, гарантії з оплати праці.

Положення про підрозділи і посадові інструкції - основа розмежування функцій, прав і відповідальності персоналу. Положення про підрозділ виявляє місце і роль підрозділу в структурі організації; пов'язує функції і завдання підрозділу з системою функцій і завдань організації.

Посадова інструкція є основним локальним організаційним документом, що закріплює статус працівника, його посадові обов'язки і види робіт, обсяг його повноважень. Крім того, посадова інструкція регламентує розмежування обов'язків і прав між співробітниками структурного підрозділу. Відповідно до ТК РФ роботодавець зобов'язаний визначити трудову функцію працівника, при прийомі на роботу ознайомити працівника з діючими в організації правила внутрішнього трудового розпорядку та іншими локальними нормативними актами, що стосуються трудовий функції працівника.

Нагляд і контроль за дотриманням правових основ в управлінні персоналом здійснює велика кількість органів, як громадських, так і державних. Це і професійні спілки, і перебувають у їхньому віданні Технічна і Правова інспекції праці, і органи місцевого самоврядування, і міністерства, державні комітети і відомства (щодо підпорядкованих їм підприємств і установ). Вищий нагляд здійснюється Генеральним прокурором і підпорядкованими йому нижчестоящими прокурорами.

Дотримання правових основ в управлінні персоналом надзвичайно важливо, оскільки посадові особи, винні в порушенні законодавства про працю та правил з охорони праці, за невиконання зобов'язань за колективними договорами та угодами або в перешкоджання професійних спілок несуть дисциплінарну, матеріальну, адміністративну та кримінальну відповідальність відповідно до законодавством.

3 . Взаємовідносини керівника з підлеглими

За своїм характером робота керівника є управлінням людей з метою отримання конкретного результату. Робота з управління людьми припускає, що керівник добре знає себе, свої здібності і можливості. Він повинен добре знати і своїх підлеглих, їхні інтереси на роботі, та й взагалі в житті. Чим краще керівник знає своїх підлеглих як на роботі, так і поза нею, тим більше у нього можливостей для успіху.

Безліч професійних завдань як фактор успішності свого рішення припускають кооперацію і співпрацю людей, а значить, і відкладені їх взаємини. Отже, від керівника вимагається готовність будувати такі відносини, які б, працюючи на вирішення поставлених перед колективом завдань, в той же час приносили всім задоволення. Будь-які відносини, що встановлюються між людьми, приймають конкретні матеріалізовані форми. Симпатії і антипатії, сумісність і конфліктність, взаємні тяжіння і відкидання. Останнє не тільки характеризує сформовані міжособистісні відносини, разом з тим і впливає на них, стаючи в цьому випадку однією з умов їх розвитку.

Дотримання правил службового етикету в спілкуванні керівника з підлеглими не тільки полегшує відносини між ними, а й стовідсотковий шлях створення сприятливих умов для ефективної праці службовця.

Існують кілька типів підлеглих і відповідно стільки ж стилів спілкування керівника з ними.

Для кадрового працівника проблема взаємовідносин керівника і підлеглого вельми актуальна. Специфіка його діяльності така, що в центрі уваги постійно перебувають питання ефективності управління, стилю керівництва, авторитету керівника, оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі. Успіх у вирішенні цих проблем багато в чому залежить від правильного налагодження відносин в ланці «керівник - підлеглий», вміння кадрового працівника попереджати конфлікти «по вертикалі». Досвід роботи багатьох фахівців в області кадрового менеджменту свідчить, що успіх кар'єри, загальні результати діяльності багато в чому залежать від уміння кадрового працівника неконфліктно вирішувати часто виникають проблемні і передконфліктні ситуації.

Якщо розглядати взаємини між керівником і підлеглими з точки зору підлеглого, то можна виділити 3 типи підпорядкування:

Підпорядкування, що розуміється як вимушене і зовні нав'язане. При ньому у підлеглих проявляється неприємне почуття залежності від керівника. Воно виникає зазвичай тоді, коли підлеглі не бачать у свого керівника тих якостей, якими він повинен бути з їх точки зору наділений. У таких випадках адміністративний керівник явно не є формальним лідером;

Пасивне підпорядкування. При пасивному підпорядкуванні підлеглий вважає себе вільним від необхідності міркувати і приймати самостійні рішення. У нього відсутня ініціатива і він робить лише те, що йому доручає керівник. Для підлеглих-фахівців і особливо менеджерів негативний наслідок такого підпорядкування проявиться ще і в тому, що вони в кінцевому рахунку можуть втратити здатність самостійно діяти і приймати рішення навіть тоді, коли в цьому виникає необхідність;

Усвідомлене підпорядкування. Воно проявляється тільки по відношенню до лідера. При цьому підпорядкуванні виконавець добре розуміє свою роль в даному колективі, свої права і відповідальність за доручену справу, він позитивно оцінює свого керівника і внутрішньо згоден йому підкорятися. При усвідомленому підпорядкуванні керівник надає довіру своїм підлеглим, проявляє до них шанобливе ставлення, а

підлеглі виявляють шанобливе ставлення до нього.

Усвідомлене підпорядкування сприяє розвитку у виконавця ініціативи і самостійності при виконанні своєї роботи. Завданням керівника (менеджера) є розвивати цю форму підпорядкування, як найбільш повноцінну і надійну з точки зору ефективності управління. Але щоб її розвивати, і самому керівнику (менеджеру) потрібно володіти рядом якостей.

Сучасні соціологи називають для керівника 120 позитивних рис, якими йому необхідно володіти. Однак в цій множині є такі якості, які для керівника (менеджера) особливо важливі. Серед інших працівників він повинен виділятися не силоміць влади, а перш за все своїм авторитетом, а також силою енергії, більшої різнобічністю, більшою талановитістю.

Авторитет керівника (менеджера) - це його загальновизнане вплив, яке засноване на значущості його посади, на довірі людей до його знань, досвіду, моральним достоїнств. Авторитет керівника залежить від стажу його роботи на даній посаді.

Люди свідомо підкоряються тому керівнику (менеджеру), який є для них прикладом не тільки в професійному, а й моральному аспекті, який вміло поєднує в собі організаторські та виховні здібності з суворою самооцінкою. У той же час будь-який керівник (менеджер) повинен завжди вміти поставити себе в становище свого підлеглого, тобто володіти здатністю проникнення. Тільки за цієї умови він не поставить залежного від себе людини в таку ситуацію, в якій той не в змозі впоратися з покладеним на нього завданням.

Керівник (менеджер) повинен мати почуття об'єктивності, тобто умінням оцінювати все як би з боку, на відстані. Це допомагає йому краще визначити істинні причини прояву тих чи інших дій підлеглого, вірніше оцінювати досягнуті результати, приймати правильні заходи, щоб зміцнити впевненість у сумлінних працівників і поправити недбайливих. Йому необхідно коригувати і свої дії, які з боку підлеглих викликають негативне ставлення. Прояв об'єктивності вимагає від керівника (менеджера) великої сили волі.

У процесі управління керівнику нерідко доводиться вирішувати питання про заохочення підлеглого за досягнуті успіхи або про покарання його за допущені промахи в роботі. Психологічний вплив заохочення і покарання відбувається в двох напрямках: прямо і побічно. Прямий вплив заохочення розраховане на почуття відповідної подяки поощряемого, на зміцнення його впевненості в правильності зробленого ним дії. Непряме вплив заохочення здійснюється на осіб, ще не досягли високих результатів. Аналогічним чином відбувається психологічний вплив на працівників і покарання. З обліків цього правильний вибір форти і порядку оголошення заохочення або покарання має важливе значення в процесі управління.

Іноді співробітники потрапляють у важкі життєві ситуації, коли їм потрібна підтримка. У таких випадках керівник опиняється між молотом і ковадлом: керівництво вимагає, щоб робота була виконана, а підлеглі чекають прояви розуміння і співчуття. Залежно від компанії можна знайти різні виходи, але при ухваленні рішення, як ми вже говорили, необхідно враховувати тип корпоративної культури, що склався в компанії і прийняту систему управління. Це може бути і перехід на роботу в режимі «домашній офіс» (в разі, якщо робота це дозволяє), і тривалу відпустку без збереження заробітної плати та зрушення початку / кінця робочого дня. У будь-якому випадку вихід завжди знайти можна.

Однак індивідуальні умови, навіть у виняткових випадках, краще все-таки внести в локальні нормативні акти, із зазначенням ситуацій, в яких вони можуть застосовуватися в майбутньому іншими співробітниками, так як інші члени колективу, звичайно, має право розраховувати на подібні ж поступки. В результаті можна отримати таку лояльність співробітників, яку не купиш за гроші.

У разі ж маніпулювання з боку співробітників, необхідно припиняти такі дії на корені. Так як вони можуть не тільки спровокувати негативну реакцію інших членів колективу, а й створити деструктивну практику, що заважає плідній роботі вашої команди.

Звичайно, передбачити всі можливі ситуації, з якими стикається керівник неможливо. Однак, в разі, якщо він буде пам'ятати, що основі управління повинен лежати індивідуальний підхід, начальнику не доведеться приходити злим додому, зриваючи роздратування на домашніх або сидіти за північ на роботі, намагаючись виправити помилки своїх підлеглих.

Серед причин конфліктності відносин керівників і підлеглих виділяють об'єктивні і суб'єктивні. До об'єктивних причин належать: субординаційних характер відносин, висока інтенсивність взаємодії, розбалансованість робочого місця, неузгодженість зв'язків між робочими місцями в організації, складність соціальної і професійної адаптації, недостатня забезпеченість усім необхідним для виконання управлінських рішень. Керуючі і особистісні передумови складають суб'єктивні причини конфліктів «по вертикалі».

Керуючі причини: необґрунтовані, неоптимальні і помилкові управлінські рішення; зайва опіка і контроль підлеглих з боку керівництва; недостатня професійна підготовка керівників; низький престиж праці управлінців середньої та нижчої ланки; нерівномірність розподілу службового навантаження серед

підлеглих; порушення в системі стимулювання праці.

Особистісні причини: низька культура спілкування, грубість; несумлінне виконання своїх обов'язків підлеглими; прагнення керівника затвердити свій авторитет за всяку ціну; вибір начальником неефективного стилю керівництва; негативна установка керівника по відношенню до підлеглого і навпаки; напружені відносини між керівниками і підлеглими; психологічні особливості учасників взаємодії і т.д.

Практика показує, що безконфліктному взаємодії керівника з підлеглими сприяють наступні умови:

Психологічний відбір фахівців в організацію;

Стимулювання мотивації до сумлінної праці;

Справедливість і гласність в організації повсякденної діяльності колективу;

Своєчасне інформування людей щодо важливих для них проблем;

Зняття соціально-психологічної напруженості шляхом проведення спільного відпочинку, в тому числі за участю членів сімей;

Організація трудового взаємодії по типу «співпраця»;

Оптимізація робочого часу управлінців і виконавців;

Зменшення залежності працівника від керівника;

Заохочення ініціативи, забезпечення перспектив зростання;

Справедливий розподіл навантаження між підлеглими.

Проблема взаємин керівників і підлеглих є актуальною для сучасної науки і практики. У центрі уваги знаходяться питання ефективності управління, стилю керівництва, авторитету керівника, оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі. Всі вони залежать від оптимізації відносин в ланці "керівник-підлеглий", тобто від конфліктів "по вертикалі".

У повсякденному житті не завжди вдається попередити конфлікти "по

вертикалі ". Для керівника важливо знати, що сприяє конструктивному вирішенню конфліктів з підлеглими.

1. Керівнику необхідно зацікавити підлеглого в тому рішенні конфлікту, яке він пропонує.

2. Аргументувати свої вимоги в конфлікті. Наполегливість у вимогах до підлеглого підкріпити правовими нормами.

3. Вміти слухати підлеглих в конфлікті.

4. Виникають в турботи підлеглого.

5. Без особливої ​​потреби керівникові не варто йти на ескалацію конфлікту з підлеглим.

6. Якщо керівник прав, то йому доцільно діяти спокійно, спираючись на посадовий статус.

7. У ситуації непоступливості підлеглого і правоті керівника йому необхідно використовувати підтримку вищестоящих керівників і громадськості.

8. Посадова положення - солідну перевагу в конфлікті з підлеглим, але не варто ним зловживати.

9. Не боятися йти на компроміс, особливо в тих випадках, коли керівник не впевнений у своїй правоті.

13. Якщо керівник не правий у конфлікті, то краще його не затягувати і поступитися підлеглому.

14. Необхідно пам'ятати, що конфліктний керівник - це не завжди поганий керівник, але це завжди незручний керівник.

4. атестація персоналу

Атестація персоналу - один з найважливіших елементів кадрової роботи, що представляє собою періодичне огляд професійної придатності та відповідності займаній посаді кожного працівника певної категорії. Склад кадрів, які підлягають атестації, встановлюється в кожній галузі діяльності згідно з переліком посад керівників, фахівців і ін. Працівників.

Атестація персоналу - це перевірка професійних знань працівника і його ділових якостей. Як правило роботодавець проводить атестацію з метою перевірки рівня кваліфікації працівника і чи відповідає він займаної ним посади.

Атестацію, регламентовану трудовим законодавством процедуру, необхідно відрізняти від оцінки персоналу. Вона являє собою підведення підсумків роботи співробітника по завершенню терміну дії його трудового контракту, оцінка результатів його праці за весь період дії контракту, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим посадовим вимогам (посадової інструкції), які були покладені в основу трудового контракту. Порядок і умови проведення атестації персоналу встановлюються федеральними законами і законами суб'єктів РФ. Проведення атестаційних заходів вимагає наявності офіційних розпорядчих документів з атестації. У свою чергу, оцінка персоналу - система періодичної перевірки праці співробітника за звітний період (місяць, квартал, рік), оцінка відповідності його кваліфікації, навичок, ставлення до своїх обов'язків. На практиці ж поняття оцінки персоналу та атестації часто переплутані. Тому під атестацією нерідко розуміється то, що відноситься до оцінки персоналу і навпаки.

Періодичність час проведення атестації організація встановлює самостійно, орієнтуючись на штатну чисельність атестуються співробітників і інші фактори. Як правило, для це береться термін від трьох до шести місяців. При цьому для різних категорій працівників вони можуть бути різними, однак однаковими для працівників однієї і тієї ж категорії.

Цілі проведення атестації персоналу можна класифікувати наступним чином: основні (оцінка результатів праці працівника, визначення відповідності їх займаній посаді, виявлення недоліків в рівні підготовки, складання плану розвитку працівника) і додаткові (перевірка сумісності з колективом (вміння працювати в команді, лояльність організації, роботодавцю і керівництву), перевірка мотивації до праці, до роботи на даній посаді, визначення перспектив розвитку кар'єри працівника. Також прийнято виділяти загальні (поліпшення управління персоналом і підвищення ефективності кадрової роботи, підвищення відповідальності та виконавчої дисципліни) і специфічні (визначення кола працівників і переліку посад , які будуть звільнені або скорочення, поліпшення морального і психологічного клімату в організації).

Існує кілька типів атестації (оцінки):

1) на основі об'єктивних критеріїв (оцінка кінцевих результатів роботи)

2) на основі суб'єктивних оцінок безпосередніх керівників.

3) методика «360 градусів» - кругова суб'єктивна оцінка персоналу, коли співробітник оцінюється своїм керівником, колегами, підлеглими і клієнтами.

Залежно від використовуваної інформаційної бази можна виділити кілька типів атестації кадрів: за мінімально необхідної інформації (біографічні дані, виробнича характеристика); з використанням часткової додаткової інформації (даних експертної оцінки); з використанням повної додаткової інформації (даних експертної оцінки і індивідуально-психологічної характеристики, складеної за матеріалами психологічного обстеження).

Форми атестації підбираються залежно від специфіки трудової діяльності наказом Міністерства освіти України. Це може бути як письмове тестування, так і співбесіду, практичне заняття, письмовий іспит, виготовлення зразка і т.д.

Таким чином, атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - НЕ контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровими службами):

лінійні керівники	Кадрові служби
Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки Беруть участь в атестаційних процедурах в якості експертів, готують індивідуальні оціночні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуються Беруть участь в роботі атестаційних комісій	Грунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу Розробляють нормативні і методичні матеріали Організовують атестаційні процедури Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід Здійснюють контроль за реалізацією атестаційних процедур Обробляють і аналізують дані Здійснюють зберігання і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)

Таким чином, в проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники кадрових служб, але й лінійні керівники.

Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.

Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає розробку принципів і методики проведення атестації; видання нормативних документів з підготовки та проведення атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція із зберігання персональної інформації); підготовку спеціальної програми з підготовки до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою); підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

Перед проведенням атестації керівник організації повинен оформлене відповідним наказом, в якому необхідно вказати:

Терміни і місце проведення атестації персоналу;

Список співробітників, що підлягають атестації;

Склад атестаційної комісії;

Підстави проведення атестації (якщо атестація позапланова);

Регламент оформлення результатів атестації.

У наказі потрібно вказати обов'язки співробітників, а також терміни підготовки документів необхідних для атестації. Крім цього, встановити порядок підготовки і передачі в атестаційну комісію відомостей про те, хто із співробітників і коли підвищував кваліфікацію, атестаційних листів по попередньої атестації, відгуків клієнтів і колег та ін.

Перед атестацією бажано перевірити, чи на всі посади в організації складені посадові інструкції. Справа в тому, що при їх відсутності суд може визнати результати атестації недійсними, а наступне звільнення працівника - незаконним.

Склад атестаційної комісії може бути будь-яким. Зазвичай до неї входять керівники відділів і співробітник відділу кадрів. Якщо на підприємстві є профспілка, його представник обов'язково входить до складу комісії (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). До складу атестаційної комісії можна також включити і незалежних експертів.

Доведення до співробітників рішення про проведення атестації. Рішення про проведення атестації можна довести до працівників в письмовому вигляді, наприклад через керівника відділу.

Загальні правила вимагають повідомити працівника про терміни проведення і графіку атестації не менше ніж за один місяць до її початку. Ознайомити працівника з представленим на нього відгуком (характеристикою) слід не менше ніж за один тиждень.

Терміни, протягом яких за підсумками атестації роботодавець має право прийняти рішення про продовження, зміну або припинення трудових відносин з працівниками, Трудовим кодексом не встановлені.

Все це повинно бути детально викладено в положенні про атестацію персоналу. Крім того, в ньому необхідно встановити, з якого моменту ведеться відлік терміну, протягом якого керівник може приймати рішення за підсумками атестації.

Згідно з порядком проведення атестації роботодавцю необхідно виконати наступні дії:

Затвердити положення про атестацію;

Видати наказ про проведення атестації;

Затвердити склад комісії яка буде проводити атестацію;

Поставити співробітників до відома про проведення атестації;

Провести атестацію;

Підвести підсумки атестації, провести і оформити рішення, прийняті на підставі її результатів.

Проведення атестації: наказом Міністерства освіти України і керівники самостійно (за розробленою кадровою службою структурі) готують звіти; наказом Міністерства освіти України і не тільки керівники, а й співробітники і колеги заповнюють оцінні форми; аналізуються результати; проводяться засідання атестаційної комісії.

Підведення підсумків атестації: аналіз кадрової інформації, введення і організація використання персональної інформації; підготовка рекомендацій по роботі з персоналом; затвердження результатів атестації.

За підсумками атестації комісія виносить рішення про відповідність або невідповідність працівника займаній посаді, крім того будується індивідуальний план розвитку кожного фахівця, який передбачає підвищення його кваліфікації (семінари, тренінги, стажування, консультації) та його кар'єрне зростання.

Як правило, положення про атестацію передбачає наступні види рішень атестаційної комісії:

Працівник відповідає займаній посаді;

Працівник не відповідає займаній посаді;

Працівник відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії;

Працівник відповідає займаній посаді і рекомендований для переведення на іншу вищу або вищеоплачувану посаду.

Атестаційну комісію можна також уповноважити давати рекомендації щодо заохочення працівників за досягнуті ними успіхи, зміни умов праці працівників, необхідність підвищення кваліфікації співробітників і т. Д.

Атестаційний лист. В атестаційному листі відбивається прийняте комісією рішення, з яким під розпис слід ознайомити співробітника.

При цьому працівнику повинна бути надана можливість висловити свою думку про результати атестації, оскаржити їх, якщо він не згоден з висновками комісії.

Закінчення процедури атестації. Відомості про результати проведеної атестації відображаються в розділі IV особистої картки співробітника за формою № Т-2 (затверджена наказом Мінстату України від 05.01.2004 № 1, далі - постанова № 1).

Після закінчення атестації всі матеріали в терміни, встановлені положення про атестацію, повинні бути передані керівнику фірми, який приймає рішення за підсумками атестації: залишити працівника на колишньому робочому місці, перевести на іншу роботу, спрямувати на навчання з метою підвищення кваліфікації, звільнити і т. д.

На підставі рішення, підготовленого атестаційною комісією,

керівник видає наказ про заходи за підсумками атестації.

Згідно з наказом про заходи за підсумками атестації необхідно підготувати накази по кожному пункту: про перекладах, заохочення та інших призначеннях.

Атестація вигідна не тільки роботодавцям, самим працівникам така перевірка дає можливість підвищити рівень заробітної плати і просунутися по кар'єрних сходах, роботодавцю ж атестація дозволяє оцінити ефективність роботи співробітників і оптимізувати трудовий процес, створюючи працівникам додаткові стимули для підвищення кваліфікації, так само важливо що атестація дає легальну можливість розірвати трудовий договір з працівниками, які не відповідають вимогам, що пред'являються.

Негативні сторони атестації (оцінки) персоналу - часті (щорічні або частіше) атестації демотивують персонал, спрямовуючи зусилля співробітників виключно на виконання встановлених нормативів. В результаті ігнорується все те, за що «оцінки» не ставлять. Для працівника на перший план виходить не успіх організації в цілому, а особистий результат. У колективі виникає зайве високий рівень конкуренції між співробітниками і регулярно спалахують міжособистісні конфлікти.

Список використаної літератури:

1. Конституція Російської Федерації від 12.12.1993 в ред. поправок від 30.12.2008 № 6, 7-ФКЗ.

2. Цивільний кодекс РФ від 21.10.1994 №51-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. Федерального закону від 04.10.2010 №259-ФЗ.

3. Трудовий кодекс Російської Федерації від 30.12.2001 №197-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.12.2001) в ред. Федерального закону від 29.12.2010 №437-ФЗ.

4. Авдєєв В.В. Управління персоналом: Технології формування команди: Навчальний посібник. - М .: Фінанси і статистика, 2003.

5. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Ризики в кадровій роботі: Книга для керівника і менеджера з персоналу. - М .: МЦФЕР, 2005.

6. Зайцева Т.В. Управління персоналом: Підручник. М., 2004.

7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управління персоналом: Підручник. М., 2005.

8. Макарова І.К. Управління персоналом: Схеми і коментарі. - М .: Юриспруденція, 2002.

9. Керівництво персоналом організації: Підручник для студентів / В.П. Пугачов. - М .: Аспект Пресс, 2005. - 279с.

Розміщено на Allbest.ru

подібні документи

Формування науки про управління персоналом. Характеристика сучасних теорій управління персоналом. Японське, американське і російське філософсько-понятійне осмислення управління персоналом. Концепції, закономірності та принципи управління персоналом.

реферат, доданий 17.02.2011


Основні концепції управління персоналом. Закономірності та принципи управління персоналом. Особливості управління персоналом у ВАТ "Волгоградоблгаз". Стимулювання праці персоналу на підприємстві. Рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом.

дипломна робота, доданий 29.08.2012


Персонал організації як об'єкт управління. Проблеми процесу підбору і завдання організації праці персоналу. Методи управління розвитком персоналу: атестація, навчання, соціальний розвиток. Особливості концепцій управління персоналом в США і Японії.

курсова робота, доданий 23.11.2010


Менеджмент як наука управління людьми. Рівні управління персоналом і основні типи організаційних структур. Основи управління персоналом та особистий внесок керівника. Способи оцінки персоналу та прийом на роботу. Підвищення кваліфікації персоналу.

курсова робота, доданий 10.10.2008


Діяльність організації: поняття та цілі. Управління персоналом організації. Перетворення системи управління персоналом організації: сутність і методи. Способи підвищення ефективності управління персоналом. Атестація персоналу.

курсова робота, доданий 03.03.2002


Зародження і розвиток науки управління персоналом. Школи: адміністративна (класична), людських відносин, поведінкова, наукового управління. Елементи системи управління персоналом. Підбір персоналу, його адаптпція в компанії і мотивація.

дипломна робота, доданий 06.05.2009


Поняття і закономірності організації управління персоналом на сучасному підприємстві, принципи та використовувані методики. Типи організаційних структур управління персоналом, умови і можливості їх застосування. Аналіз і оцінка управління персоналом.

курсова робота, доданий 10.04.2011


Поняття, сутність і завдання управління. Технологія відбору і набору персоналу. Розстановка і адаптація персоналу. Аналіз використання технологій управління персоналом на прикладі ЗАТ "ВПК". Удосконалення кадрової політики організації ЗАТ "ВПК".

курсова робота, доданий 22.09.2013


Система управління персоналом, її значимість на підприємстві. Функції та структурна організація служби управління персоналом. Облік персоналу організації. Аналіз досліджень щодо вдосконалення та розвитку діяльності служби управління персоналом.

курсова робота, доданий 05.02.2011


Концепції управління персоналом в теорії і практиці менеджменту. Сутність методів управління персоналом і їх класифікація. Аналіз методів управління персоналом ТОВ "АМА Трейд". Проект заходів щодо вдосконалення методів управління персоналом.