Спиридонова С.Н.

Оценка результативности труда персонала: проблемы и возможности

повышения

Оценка результативности - это процесс, который осуществляется посредством создания инструмента, выявляющего и документирующего вклад сотрудника и его поведение на рабочем месте. Оценка результативности проводится с целью поощрения сотрудников прилагать все возможные усилия, чтобы организация могла выполнить свою миссию и достичь своих целей. Через процесс оценки организация определяет и признает усилия и вклад каждого. Вознаграждение работников за усилия и вклад усиливает их лояльность, повышая вероятность того, что они достигнут собственных целей.

Оценка результативности происходит в каждой организации. Даже когда она не является частью формальной системы, отдельные люди и группы неформально оценивают результативность. Через неформальный процесс они выделяют индивидуальные различия и различия между подразделениями. В то же время они часто ставят неформальные барьеры или ограничивают возможности, таким образом, намеренно снижая производительность.

Процесс оценки должен не только разрешать, а фактически поощрять успешное достижение целей. В отсутствие формального процесса оценка примет неформальный характер. Хотя организация имеет определенное влияние и возможности в рамках неформального процесса, его возможности по влиянию и контролю (обратной связи), ведущие к координированным, умело управляемым действиям, намного ниже в неформальной системе.

Организации обнаруживают, что оценка результативности часто занижена. Когда оценка сделана необъективно (хорошо или плохо) в неудовлетворительных условиях работы, она может привести к росту тревоги и враждебности работника и, в конечном счете, к неплодотворному использованию человеческих и других ресурсов. Конечным результатом может даже стать упадок и гибель организации. Чтобы организация росла и процветала, она должна определить результаты, как личности, так и подразделения, что в конечном итоге приведет к успешной деятельности всей организации. Организация должна быть в состоянии расширять и улучшать сильные участки или, по крайней мере, сокращать слабые участки. Успех в этих областях основывается на какой-либо форме оценки результативности.

Пожалуй, ни одна управленческая проблема не привлекала столько внимания или столь упорно не сопротивлялась решению, чем проблема достижения действенного и полезного метода измерения и оценки результативности. Измерение результативности

Сложная задача. Используемые в настоящее время способы измерения часто не точны и не поддерживают те виды решений, которые желает принимать организация. Из-за большого количества проблем, связываемых с измерением результативности, многие руководители чувствуют, что лучшее решение - заменить оценку результативности одним основным критерием, который относительно свободен от предвзятости, - трудовым стажем. Хотя, на наш взгляд, это не совсем верно. Чтобы преодолеть трудности при проведении оценки, многие организации делают одну из двух вещей: либо ничего не предпринимают, либо используют необоснованные программы оценки, которые предоставляют оцениваемому небольшую конструктивную основу для улучшения поведения на рабочем месте. Если предоставляемые организацией вознаграждения должны стимулировать улучшение

результативности, должна быть надлежащая и прямая связь между демонстрируемым поведением и вознаграждением.

Подход к результативности помогает организации следовать следующим руководящим принципам и требованиям:

1. Методы оценки результативности должны быть связаны с работой или обоснованы.

2. Методы оценки содержания или результативности должны основываться на всестороннем анализе работы.

3. Лица, проводящие оценку, должны иметь возможность последовательно наблюдать за тем, как оцениваемые выполняют свои задания.

4. Лица, проводящие оценку, должны использовать одни и те же оценочные критерии, и оценки должны подсчитываться по стандартизированным условиям.

5. Критерии, используемые для оценки результативности, не должны несправедливо занижать баллы групп меньшинства.

6. Формы оценки и инструкции по оценке для лиц, проводящих_оценку, необходимая часть процесса и требуют обоснования.

7. Критерии, такие, как срок пребывания в должности, продолжительность обучения, - обычно не рассматриваемые части фактической профессиональной квалификации. Поскольку они часто используются среди критериев оценки результативности, то требуют обосновывающих данных.

При оценке результативности важнейшее значение имеет анализ текущих результатов деятельности работника, однако не менее важно оценить те качества работника, которые помогут ему лучше подготовиться к требованиям завтрашнего дня. Именно с учетом этих особенностей можно разработать успешный план повышения квалификации и обучения персонала.

В настоящее время зарубежные компании используют целый ряд методов оценки профессиональных достоинств и недостатков персонала, как отправной точки их дальнейшего развития. Эффективная система оценки обычно включает ряд направлений. Сначала целесообразно определить сферу профессиональных интересов и намерения работника. Затем переходят к изучению достижений работника за прошедший период времени и итогам выполнения тех или иных заданий. Многие компании разрабатывают методику оценки уровня квалификации, служащую и своеобразным комплексным критерием для оценки работника. Такая методика включает не только текущие результаты деятельности работника, но и его потенциальные возможности и стремления.

Для большей надежности в процессе оценки используются различные источники информации, в частности от его непосредственного руководства, многоканальной обратной связи и даже профессиональных консультантов по персоналу. С целью повышения результативности труда должна быть разработана система материального стимулирования персонала.

Разработка системы мотивации - одна из наиболее актуальных и востребованных сегодня проблем. Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями торговой организации. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к результативной работе, с другой - быть экономически оправданной. По данным исследования, проведенного американским ученым Э.Локком, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в

исследовании). При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения организации. Для того, чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Рассмотрим общие принципы, на основе которых можно разработать новую систему мотивации для организаций или внести коррективы в уже существующие Положения о материальном стимулировании сотрудников. Система мотивации существует практически в каждой организации. Однако с ее помощью многим организациям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности организации подчиненных и т.д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретной организации. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Как свидетельствует данные опроса руководителей крупных торговых организаций, система мотивации всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивации, разработанные конкурентами. От того, насколько собственная система мотивации эффективнее системы конкурентов будут зависеть текучесть кадров и результативность труда сотрудников. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей организации. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени, например, в крупных организациях это может занять до нескольких месяцев.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при разработке системы стимулирования:

Объективность - размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

Предсказуемость - сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

Адекватность - вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Своевременность - вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

Значимость - вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

Справедливость - правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе и с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Как свидетельствуют опыт работы торговых организаций, это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала организации, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда. Для того чтобы система мотивации персонала организации принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов: (1) формирование структуры персонала организации и определение размера постоянной части заработной платы; (2) выделение ключевых показателей

эффективности деятельности сотрудников для расчета переменной части заработной платы; (3) разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат - один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда, представляющий собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения не позволяет сориентировать сотрудников на более результативный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и направлена на формирование долгосрочных стимулов.

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. То есть, если бухгалтеру в большинстве организаций предлагают постоянный оклад, то вряд ли можно найти хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая вознаграждение в перспективе.

Создание системы постоянных выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей. На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

Сейчас в ряде организаций идет процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности. Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали. Как и во многих организациях, обычно используются типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации. На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. В крупных организациях целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и

«руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ - установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант

Должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по

должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, - методика Эдварда Хея. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = опыт * интеллектуальная активность * ответственность

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности. Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности организации. Очевидно, что для небольшой торговой организации нет смысла проводить оценку по методу Э.Хея, а вот для крупной компании это может быть целесообразным. Таким образом, оценка результативности труда является важнейшим фактором повышения эффективности управления персоналом и оказывает воздействие на мотивацию сотрудника, позволяя скорректировать поведение сотрудника на рабочем месте и добиваться повышения результативности деятельности в целом всей организации.

КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Контрольная работа по управлению персоналом

Оценка результативности труда персонала.

1. Цели и принципы деловой оценки персонала.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

· положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

· планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

2. Методы оценки результативности труда персонала.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

· ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° АТТЕСТАЦИЯ".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Метод	Краткая характеристика
Управление по целям	Основан на оценке достижения целей, намеченных на конкретный период, требует обсуждения достигнутых и недостигнутых целей и выполнения сроков. Метод дорогостоящий. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении оценки (от 4 до 0) по каждой черте работника – количеству и качеству работы, инициативности, сотрудничеству, надежности. Оценки соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четкие описания полноты проявления той или иной черты
Вынужденный выбор	Основан на отборе характерных для конкретного работника характеристик, соответствующих эффективной или неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем»). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Может быть использован не только руководством, но и коллегами
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на описании «верного» и «неверного» поведения работника в отдельных ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам. Используется только в оценках, выносимых руководством.
Метод	Краткая характеристика
Метод анкет	Включает набор вопросов или ситуаций. Против описания свойственной черты ставится отметка, против несвойственной – остается пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты конкретного работника. Может быть использован не только руководством, но и коллегами, и даже подчиненными

В большинстве организаций используется метод управления по целям для оценки труда менеджеров и других категорий работников, не связанных с выпуском продукции. Наибольшая трудность этого метода – необходимость установления единиц измерения по каждой категории (%, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности управляющих.

Примеры формулировок целей: «Уменьшение текучести кадров с 13 до 10% к 1 января», «Найти не менее 5 новых клиентов
в районе и заключить с ними не менее 3 контрактов», «Завершить разработку проекта станции за 10 дней до срока подачи документации».

Примеры показателей результатов деятельности: «Рост по отношению к прошлому году на 20%», «Процент сделок, по которым были заявлены рекламации».

По результатам оценки деятельности в документах используется 5 фиксированных категорий – от «выдающегося исполнителя» до «неудовлетворительного». Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям.

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается

по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов.

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих :

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы.

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом

Общие задачи, стоящие перед отечественной наукой управления персоналом, можно сформулировать следующим образом.
1. Разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в России и за рубежом.
2. Актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ.
3. Исследование специфики становления новой общественно-экономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта.
4. Формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента.
5. Введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, к совершенствованию лучших качеств личности и профессионала.
6. Углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения:
научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного, - и путей их решения с учетом специфики социально-экономической системы.
7. Введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социально-психологическом явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсного» понимания персонала.
Детализируем общие задачи, переведя их в плоскость постановки научных проблем.
Проблема целеполагания: увязка целей развития персонала каждой отдельной организации с целями развития общества, формирование восприятия организации самой себя как коллективного члена общества, воспитание социальной ответственности организации. Как в России определить цели общественного развития и включить их в практику планирования персонала организации как части этого общества?
Проблемы гносеологические: как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как «кадров», «ресурсов»; какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом); каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения; как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса? Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития - общие и специфические - и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования)? В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый «тоётизмом»), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву.
Проблемы методические: как формировать современный подход к персоналу? Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов? Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров «неповеденческих» направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.
С данной проблемой связана и другая - психологическая: как внедрять в сознание современных и будущих руководителей идеи гуманизма, стремление ориентироваться на социально-значимые цели, руководствоваться социально значимыми императивами поведения и достойно относиться к другим людям - персоналу?
Проблема организационно-экономическая: как обеспечить убедительные доказательства и пропаганду экономической выгоды социально-ответственного поведения бизнеса, в том числе по отношению к персоналу организации? Как повысить статус службы управления персоналом до уровня ведущего подразделения организации?
Проблема политическая: как может общество заставить власть, государство повернуться к решению социальных проблем, к приоритету социального перед экономическим и клановоэгоистическим? Как осуществить совершенствование стандартов образования и учебных программ, исходя в первую очередь из перспективных целей общественного развития?
Сформулируем проблемы в форме постановки научных задач, требующих исследования и решения:
¦ правомерность и рамки экстраполяции достижений зарубежной научной мысли на российскую почву;
¦ определение предмета науки и практики управления персоналом с позиций социально-психологического подхода, базирующегося на концепции «Персонал - главное достояние организации»;
¦ типологизация и установление места и эффективности применения различных регуляторов поведения;
¦ условия, возможности и ограничения в реализации индивидуального подхода при управлении персоналом организации;
¦ типологизация мотивов и форм трудового поведения, включая предпринимательское и деструктивное;
¦ выявление, эффективное использование и развитие индивидуального и группового потенциала персонала;
¦ расширение арсенала инструментария исследования и регулирования поведения.персонала за счет возможностей социально-психологических наук;
¦ установление содержания понятия «профессионализм» для различных работников служб управления персоналом в различных условиях их функционирования;
¦ эффективность формирования, развития и поддержания культуры организации; ее роль в управлении поведением персонала;
¦ профессионализм современного руководителя с позиций интересов организации, персонала и внешней среды;
¦ методология формирования продуктивного рабочего коллектива, команды;
¦ методология реализации научного подхода в управлении персоналом путем создания контекстуального (учитывающего уникальность организации) научно-методического обеспечения для системы управления персоналом;
¦ методология создания других, кроме научно-методического, видов обеспечения управления персоналом (материального, финансового, правового, организационно-экономического, персонального, информационного);
¦ методология исследования креативных (творческих) способностей работников и коллективов и создания творческой атмосферы в организации;
¦ методы выявления мотивов поведения субъектов организации и обеспечения сочетания их интересов;
¦ профессиография новых профессий и специальностей;
¦ разработка общедоступных документов типа «Словаря профессий», содержащего профессиографию
по широкому кругу специальностей, в том числе и связанных с управлением персоналом;
¦ определение объема необходимых и достаточных знаний в сфере управления персоналом для
менеджеров и специалистов;
¦ повышение эффективности, подготовки линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в
системе образования России.
Ряд этих проблем рассматривается в данном учебном пособии, а также в других работах автора.
Постановка этих проблем находится в русле перспективного и наиболее адекватного подхода к персоналу: персонал - главное достояние организации.
Социально-экономическая и психологическая эффективность такого подхода к управлению персоналом достаточно велика и многообразна. Факторы этой эффективности можно определить следующим образом:
1. На макроуровне:
возможность повышения уровня социальной ответственности и профессионализма в сфере гуманитарных наук высшего руководства страны и регионов как через систему повышения квалификации современных чиновников, так и через систему обучения и воспитания будущих руководителей;
возможность повышения качества подбора персонала на руководящие должности по признакам профессионализма, базирующемся на умении обеспечить эффективное использование и развитие потенциала персонала;
развитие гуманитарных наук способно привести к нахождению убедительных обоснований необходимости обеспечить реальный приоритет социальных целей над экономическими;
обеспечение приоритета социально-психологических и поведенческих наук в общем объеме подготовки и переподготовки в системе образования;
создание предпосылок становления гражданского общества, облагораживание бизнеса, подчинение бизнеса и руководства интересам общества. Данный процесс может идти как сверху вниз, так и начиная с основного звена экономики, с хозяйственных организаций, руководство которых понимает социальную ответственность организации и воспринимает свою организацию как часть общества;
повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности отечественной экономики во всех звеньях за счет полного использования и развития потенциала персонала - и индивидуального, и группового, в том числе творческого потенциала, коммуникативного потенциала и потенциала к развитию.
2. На микроуровне:
повышение эффективности деятельности, выживаемости и конкурентоспособности хозяйственной
организации за счет опять же полного использования индивидуального и группового потенциала персонала;
повышение уровня самооценки, самоуважения персонала, обеспечение атмосферы партнерства и
взаимопонимания администрации и наемных работников;
повышение профессионализма линейного менеджмента за счет получения более глубоких знаний в
области управления персоналом;
повышение роли и профессионализма менеджеров и специалистов по персоналу.
Назовем некоторые очевидные проблемы, создающие препятствия движению по такому социально-значимому пути:
невостребованность науки управления персоналом у современных руководителей бизнеса ввиду более высокой эффективности неэкономических методов достижения результатов, отсутствия равновесного рынка труда при неработающей экономике, слабости государства и отсутствия полноценной социальной политики;
закрытость бизнеса для исследований;
отсутствие социально-ориентированной политики государства в сфере науки и образования.
Что может делать общество в лице преподавателей высшей школы уже сейчас, к выполнению каких мероприятий нужно стремиться (в меру возможностей), чтобы началось решение социальных проблем
«снизу», с основного звена народного хозяйства?
Во-первых, проводить объективные исследования с использованием связи высшей школы с бизнесом и интереса бизнесменов к получению профессиональных знаний и высокой квалификации; постоянно повышать потенциал профессорско-преподавательского состава и ученых;
¦ во-вторых, осуществлять всеми возможными способами пропаганду результатов исследований;
¦ в-третьих, воспитывать и формировать социально-ориентированных бизнесменов и руководителей во время их усовершенствования в системе образования;
¦ в-четвертых, заняться разработкой и обеспечением функционирующей системы определения рейтинга хозяйственных организаций, при подведении которого учитывалось бы отношение к персоналу, его удовлетворенность трудом и социально-психологическая атмосфера в организации, ее социальный имидж;
¦ в-пятых, участвовать в создании, развитии и пропаганде деятельности социально-ориентированных организаций в бизнесе типа «Бюро безупречного бизнеса», и организаций, получающих сертификат качества бизнес-процесса по международным стандартам КО;
¦ в-шестых, обосновывать и обеспечивать формирование и внедрение таких стандартов образования, которые бы соответствовали в первую очередь интересам развития общества.
Современное и гуманитарное по своей сути понимание роли и значения персонала для судьбы организации должны пропагандировать и реализовывать специалисты и менеджеры в области управления персоналом, влияя на руководство и работников своих организаций.
Организация и профессиональная реализация функций по управлению персоналом связана с взаимодействием линейного менеджмента, руководства организации, руководства и специалистов службы управления персоналом.
Прикладные и учебные аспекты управления персоналом связаны со спецификой выполняемых менеджером функциональных обязанностей и его уровнем, т. е. определяются основной профессией и специальностью менеджера и его статусом, уровнем в иерархии организации. Очевидно, что качество решения социальных проблем в основном звене экономики напрямую зависит от бизнесменов, менеджеров и руководителей - лидеров всех уровней.
Далее поместим краткие очерки состояния ряда проблем управления персоналом, отражающих современный уровень развития этой науки и ее взаимоотношения с пограничными и базисными дисциплинами. Речь пойдет о поведении и регуляторах поведения как о предмете новых дисциплин - экономической психологии и организационного поведения. Но сначала несколько слов о такой актуальной сейчас науке, как экономика, месте и восприятии человека в ней.

Материальное и моральное стимулирование труда работников

Материальные и моральные стимулы к труду - это система экономических, социальных и идеологических мер, используемых в целях повышения заинтересованности отдельных работников и коллективов трудящихся в повышении эффективности общественного производства и качества работы. Правильное сочетание материальных и моральных стимулов к труду является одним из принципов управления производством.

Основной формой материального стимулирования работников социалистических предприятий является заработная плата, которая устанавливается в зависимости от количества и качества труда каждого. Различные формы и системы заработной платы, о которых" уже шла речь, дополняются системой премий, роль которых постоянно возрастает.

Материальные стимулы к труду не ограничиваются лишь выплатой заработной платы и премий. Значительную часть со- циальных услуг трудящиеся получают от государства бесплатно или на льготных условиях из общественных фондов потребления сверх оплаты по труду. Вместе с тем, к примеру, такие выплаты и льготы, как пенсии, пособия по временной нетрудоспособности, оплата за _ отпуск, прямо зависят от размера заработной платы, стажа работы и т. д.

На многих предприятиях члены коллектива, обеспечивающие высокое качество труда, имеют преимущества при продвижении по работе, им предоставляются в первую очередь льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания- путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т. п. Иными словами, и общественные фонды потребления, в свою очередь, стимулируют высокопроизводительный труд на благо общества.

Вместе с тем следует сказать, что руководителям предприятий предоставлено право по согласованию с фабрично-заводским местным комитетом профсоюза лишать работников премии полностью или Частично за снижение качества работы, те или иные нарушения (прогул, появление в нетрезвом виде И т. д.).

Всемерно используя материальные стимулы, Коммунистическая партия, Советское государство уделяют большое внимание развитию моральных стимулов к труду. Моральные стимулы- это признание труда каждого коллективом, обществом, уважение товарищей, ответственность перед народом, чувство рабочей гордости и чести, радость творчества, удовлетворенность самим трудом и его результатами, эмоциональный подъем и т. д. Их применение опирается на новое отношение людей К труду.

Победа, социализма в нашей стране породила невиданные ранее в истории "человечества проявления массового трудового энтузиазма. Трудовое соревнование приобрело поистине всенародный размах. Свободный от эксплуатации труд стал для советских людей делом чести, славы, доблести н геройства. Передовики производства окружены в нашей стране почетом и уважением. У нас сложились проверенные годами многочисленные формы поощрения - от благодарности, доброго -слова на рабочем собрании до присвоения почетных званий («кадровый рабочий», «заслуженный ветеран труда» и т. д.), занесения в книгу или на доску Почета, до награждения орденами и медалями, присвоения звания Героя Социалистического Труда, присуждения Государственной премии и т. д. В процессе совершенствования хозяйственного механизма осуществляются важные меры, направленные на дальнейшее повышение материальных и моральных стимулов. В целом вся система стимулирования перестраивается таким образом, чтобы полнее учитывать результаты соревнования, поощрять рост производительности труда, расширение выпуска высоко- качественной продукции, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строгое соблюдение договорной дисциплины.

Фонды экономического стимулирования. Осуществление принципа материальной заинтересованности нельзя связывать лишь с заработной платой, ибо этому служит целая система экономического стимулирования развития производства, повышения эффективности и качества. Одним из таких экономических рычагов являются поощрительные фонды предприятий и хозяйственных организаций. Эти фонды обладают важной отличительной чертой. В отличие от заработной платы фонды экономического стимулирования создают заинтересованность рабочих и служащих не только в результатах их индивидуальной работы, ио и в успешной деятельности всего коллектива в целом. На каждом предприятии ныне создаются три самостоятельных фонда: фонд материального поощрения; фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства; фонд развития производства.

Средства указанных фондов используются строго по целевому назначенню. Неиспользованные остатки фондов переходят на следующий год и изъятию не подлежат.

При принятии и выполнении производственными объединениями (предприятиями) встречных планов, превышающих задания пятилетнего плана на очередной год, отчисления в фонды экономического стимулирования за это превышение производятся по повышенным нормативам. Как показывают расчеты специалистов, коллективу примерно в 3 раза выгоднее выполнять принятый им напряженный встречный план, чем перевыполнять на такое же количество процентов план заниженный. Если же имеет место невыполнение заданий пятилетнего плана по фондообразующим показателям, то отчисления в фонды экономического стимулирования будут производиться по пониженным нормативам. В системе экономических стимулов важную роль играет фонд материального поощрения. Он используется на премирование рабочих (поощрение которых осуществляется еще из фонда зарплаты), руководящих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников по установленным премиальным системам, на единовременное поощрение отличившихся рабочих, инженерно-технических работников, служащих и других работников предприятия за выполнение особо важных производственных заданий, прежде всего ио дальнейшему совершенствованию производства, внедрению новой техники и освоению новых видов продукции, на выплату вознаграждения рабочим, руководящим, инженерно-техническим работникам, служащим и другим категориям работников за общие результаты работы предприятия по итогам за год («тринадцатой зарплаты»), на премирование работников по итогам внутризаводского социалистического соревнования, на оказание единовременной помощи работникам предприятий.

В промышленности и других отраслях четко определены фондообразующие показатели, усиливающие зависимость раз- мера поощрения от важнейших качественных сторон деятельности предприятий. Фонд материального поощрения образуется за счет прибыли в зависимости от роста производительности труда и производства продукции высшей категории качества (или другого показателя качества продукции, установленного для данной отрасли) и выполнения плана поставок продукции потребителям в соответствии с заключенными договорами (заказами). С учетом особенностей отдельных отраслей фонд материального поощрения может образовываться и по другим качественным показателям: экономии материальных ресурсов, повышению фондоотдачи и коэффициента сменности, уровню рентабельности, снижению себестоимости продукции, а в добывающих отраслях - по росту производства продукции в-натуральном выражении.

Отчисление средств в фонд материального поощрения за рост производительности труда и повышение качества продукции или по другим качественным показателям производится по нормативам, устанавливаемым в процентах к прибыли, а в отдельных отраслях - к фонду заработной платы базисного го« да пятилетки, т.

е. последнего года предыдущей пятилетки.

Абсолютная сумма отчислений в фонд материального поощрения может быть увеличена (уменьшена) в зависимости от выполнения плана поставок по номенклатуре (ассортименту) и срокам в соответствии с хозяйственными договорами (заказами).

Как видим, фонд материального стимулирования - не гарантированная надбавка к зарплате, а поощрение коллективу предприятия за добросовестный труд и высокие достижения в борьбе за эффективность и качество.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства используется для удовлетворения первоочередных социальных нужд коллектива предприятия. Он предназначается для строительства и капитального ремонта жилых домов и культурно-бытовых учреждений, улучшения культурно-бытового обслуживания работников предприятия. Средства его могут быть использованы также для долевого участия в совместном строительстве жилых домов, домов отдыха и санаториев, пионерских лагерей, детских садов и яслей, столовых, спортивных сооружений и т. д.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства образуется в размере 30-50% фонда материального поощрения. В этих пределах министерства могут дифференцировать по производственным объединениям (предприятиям) размеры отчислений в фонд социально-культурных меро- ітриятий и жилищного строительства с учетом обеспеченности -жильем и наличия социально-культурных учреждений. На жилищное строительство и социально-культурные мероприятия может быть использована также часть средств фонда материального поощрения.

Фонд развития производства является одним из важнейших источников совершенствования производства. Он образуется по нормативам за счет отчислений от прибыли и амортизационных отчислений, предназначенных на полное восстановление основных фондов. В фонд развития производства зачисляется также выручка от реализации выбывшего излишнего имущества (основных фондов). Фонд развития используется для осуществления мероприятий по внедрению новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, замене и модернизации оборудования, улучшению организации производства и условий труда, улучшению качества и освоению новых вадов продукции и т. д. Все эти, а также другие мероприятия по техническому перевооружению производства, осуществляемые за счет средств указанного фонда, разрабатываются и утверждаются самостоятельно производственными объединениями (предприятиями). Все затраты на указанные мероприятия выключаются в полном объеме в план капитального строительства министерств и ведомств и обеспечиваются ими в первоочередном порядке необходимыми капитальными вложениями, материальными ресурсами и объемами подрядных работ. Аналогичный порядок вводится и для обеспечения мероприятий, осуществляемых за счет средств фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства.

В одиннадцатой пятилетке продолжается работа по совершенствованию оплаты труда. Усиливается зависимость заработной платы от конечных результатов работы коллектива и каждого-труженика, устанавливается более тесная зависимость премии от трудового вклада. -

Личность как субъект управления. Проблемы личности руководителя

Вникая в смысл определения управления как процесса воздействия на коллектив людей, можно задаться вопросами: кто воздействует? Что такое коллектив? Что такое люди? Кто, кем и чем управляет? На предприятиях, в фирмах, учреждениях, коллективах, т. е. в организаци­ях, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, а другие исполняют и подчиняются руково­дству. В управленческой науке существуют понятия субъекта и объек­та управления.

Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководи­телем может быть как формальный, так и неформальный лидер кол­лектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления - это отдельная личность или группа, кото­рая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менедж­мента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработ­ке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены орга­низации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процес­се - человек, который может выступать и как субъект, и как объект. Огромной заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. В свою очередь, многие предприни­матели и управленцы (менеджеры) использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.

Личность человека всегда была и остается одной из самых интри­гующих тайн. Русский философ H. A. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна лич­ности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность чело­веческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Чело­век- микрокосм и заключает в себе все».

В научной литературе по управленческой психологии часто упот­ребляются понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Сущ­ность этих понятий состоит в следующем

Человек - это понятие, указывающее, с материальной точки зре­ния, на отнесенность существа к человеческому роду как к высшей ступени развития живой природы. Человек - это уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо («инди­вид», «биологическая система») он подчиняется биологическим и фи­зиологическим законам. Как существо социальное он является частью социума и продуктом общественного развития.

Личность - это важнейший социальный признак человека, его ос­новное свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Личность выступает как совокупность внутренних условий, через которые пре­ломляются внешние воздействия общества. По мере формирования личности внутренние условия становятся более глубокими, в результа­те одно и то же внешнее воздействие может оказывать на разных лю­дей разное влияние. Таким образом, личность является не только объ­ектом и продуктом общественных отношений, но и активным субъек­том деятельности, общения, сознания, самосознания.

Личность является самоорганизующей системой. Объектом внима­ния и деятельности личности служит не только внешний мир, но и она сама. Это проявляется в ее чувстве «Я», которое включает представле­ние о себе и самооценку, программы самосовершенствования, реакции на проявление своих качеств, способности к самонаблюдению, само­анализу и саморегуляции. Быть личностью означает:

Иметь активную жизненную позицию;

Осуществлять выбор, возникающий в силу внутренней необходи­мости; оценивать последствия принятого решения и отвечать за них перед собой и перед обществом;

« постоянно строить и совершенствовать себя и других, распола­гать приемами и средствами, с помощью которых можно овладеть соб­ственным поведением, подчинить его своей воле:

Обладать свободой выбора и нести ее бремя.

Индивидуальность - это особенная и непохожая на других лич­ность, которой присуще единство неповторимых личностных свойств. Это своеобразие ее психофизиологической структуры (тип темпера­мента, физические данные, психические особенности), интеллекта, ми­ровоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и обще­ственных функций, своеобразие жизненного опыта. Основными пара­метрами индивидуальности являются мотивация, темперамент, способ­ности, характер.

Планирование карьеры и делового успеха

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Под деловой карьерой понимаются:

продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;

последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;

совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;

возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;

потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

Психологические теории мотивации,используемые в управленческой деятельности

Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ НЕФТИ И ГАЗА

Кафедра экономики, организации

и управления производством

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: Результативность труда персонала

Выполнил студент группы ЭУМ-06

Мусихина Я.В.

Научный руководитель: Чейметова В.А.

Тюмень, 2009

Ведение 3

1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала 5

2. Измерение результативности труда персонала управления 9

2.1 Факторы результативности труда руководителей

и специалистов 9

2.2 Критерии оценки результативности труда 11

2.3 Методы оценки результативности труда

управленческих работников 13

3. Оценка результативности труда персонала управления на 18

Заключение 29

Список литературы 30

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки результативности труда кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения и т.д.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

таким образом, оценка результативности труда персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка результативности труда персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка результативности труда персонала пронизывает всю систему кадровой работы.

1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала

В рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).

Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Далее, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

повышение эффективности работы персонала;

назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

принятие решения * , связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом * .

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 1).

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

оценку уровня компетенции сотрудников;

сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

2. Измерение результативности труда персонала управления

2.1 Факторы результативности труда руководителей и специалистов

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл.1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.