Слайд 9

Слайд 10

Слайд 11

Этапы аудиторской проверки

1. Подготовительный этап: формализацияидеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

Слайд 12

2. Этап сбора информации проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации.

Слайд 13

3. Этап обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и пр. форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки и пр.

Слайд 14

4. Этап обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций: Готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки; В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий, сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствования документации, уточнения. Оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудита мероприятий рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации

1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой работы: планирование потребности в персонале, развитие работников, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высвобождение сотрудников. 2. Планирование, анализ - получение прогнозной, целевой и нормативной информации о персонале на основе стратегических и тактических целей организации. 3. Управление - разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических. 4. Контроль - организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия.

Посмотреть все слайды

74. Аудит персонала: понятие, цели, задачи, методология

Аудит персонала - сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.

Аудит персонала:

Оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

Диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

Аудит персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи в СМИ и медиа-холдингах:

Оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

Оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

Аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);

Выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

Оценка совместимости сотрудников;

Определение потребности персонала в тренингах и обучении;

Формулирование должностных обязанностей и требований;

Оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

Формирование эффективной команды.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персона лом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста,

семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

75. Контроллинг персонала: основные понятия, цели и задачи

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.

Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:

1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фак-тическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, ана-лиз запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

Предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

Проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

Определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

Осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).

Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

76. Аудит функций управления персоналом

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Цели аудита:

1. Определить соответствие системы управления персоналом целям компании - способствует ли система достижению целей?
2. Определить оптимальность работы системы - не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
3. Оценить работу функции и отдельных исполнителей - да-да, и нас тоже!
4. Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Критерии оценки работы

• Организационная эффективность - если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем - значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем - значит и наша работа тоже неэффективна;
• Денежный критерий - вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
• Временной критерий - "все ли мы делаем вовремя" - выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
• Подробный количественный критерий - нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы - например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
• Бенчмаркинговый критерий - просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком - ТАК ли мы выполняем функции и лучше мы или хуже их по выбранным количественным показателям;
• Достижение поставленных целей - если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям "СМАРТ", значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта - даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
• Реакция или оценка стейкхолдеров - наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.

Антикризисное управление

77. Сущность и классификация кризисов в социально-экономической системе. Причины возникновения, последствия, стратегии выхода.

Антикризисное управление - управление, направленное на преодоление уже существующих кризисов.

Понятие кризис связано с понятием риск. Любая соц-экономическая система в любом своем виде и любой форме имеет 2 тенденции существования:

1. функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ценность системы, ее качественная определенность и сущностные характеристики.

2. развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды.

Функционирование сдерживает развитие, и в тоже время является его питательной средой. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает более хорошие условия для его устойчивого существования.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в соц-экономической системе.

Типология:

1.по масштабам проявления:

Общие - охватывают всю соц-экономическую систему.

Локальные - только часть.

2.по проблематике кризиса:

Макрокризисы - присущи большие объемы и масштабы проблематики.

Микрокризисы - 1 проблема.

3.по структуре отношений в соц-экономической системе (по дифференциации проблематики ее развития):

Экономические - кризисы, отражающие острые противоречия в экономике предприятия (производства и реализации товара). Финансовые кризисы выделяются отдельно - финансовые противоречия в экономике предприятия.

Социальные - возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных групп. Отдельно выделяют политические - кризис политического устройства.

Организационные - проявляются как кризисы распределения функций, регламентации отдельных подразделений.

Психологические - кризисы психологического состояния человека.

Технологические - возникают как кризисы новых технологических идей, в условиях явно выраженных потребностей, технологическая несовместимость и т.д.

4.по непосредственным причинам возникновения:

Природные - вызваны природными условиями (землетрясение, ураганы, пожары).

Общественные

Экологические - это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека (истощение ресурсов, загрязнение окр. среды).

5.по закономерности возникновения:

Предсказуемые (закономерные)

Неожиданные (случайные)

предсказуемые могут прогнозироваться, вызываются объективными причинами. Их разновидность - циклические кризисы.

6.- явные - которые протекают заметно.

Латентные (скрытые)

7.- глубокие кризисы (острые)

Легкие кризисы

8.- затяжные

Кратковременные.

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Контрольная работа по дисциплине:

"Аудит и контроллинг персонала"

вариант № 3

Выполнила

студентка

группы ЭЗ – 504

Воложенина Евгения

Анатольевна

г. Челябинск

Введение

2. Инструментарий проведения аудита персонала

2.1 Интервью

2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

2.3 Анализ отчетов

2.4 Внешняя информация

2.5 Эксперименты в области управления персоналом

3. Нормативы прямых затрат труда

Заключение

Список литературы

Введение

Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".

Аудит персонала - это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".

Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации

Объект - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 2. Практическая часть
• 2.1 Исходные данные варианта
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности. Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав. Персонал организации - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Актуальность темы: в современных условиях жесткой конкуренции любое предприятие вынуждено адаптироваться к рыночным условиям. Но рынок не стоит на месте - он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес процессам. Поэтому все большую актуальность приобретает управление персоналом, который должен постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес процессами.

Исходя из актуальности темы, в теоретической части рассмотрены - понятие и структура персонала организации, контроллинг и аудит персонала; в практической части - анализ целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений.

Целью теоретической части данной курсовой работы является изучение контроллинга и аудита персонала организации.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

изучить понятие и сущность персонала организации;

рассмотреть структуру персонала организации;

изучить состав трудового коллектива;

исследовать инструменты контроллинга и аудита персонала;

рассмотреть основные параметры аудита кадровых процессов.

Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда тарифные ставки и оклады на предприятиях могут использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ. Основными системами оплаты труда являются повременная и сдельная.

Целью практической части является проведение анализа целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассчитать плановый ФЗП при окладно-премиальной системе;

рассчитать фактический ФЗП при окладно-премиальной системе;

провести анализ социальных отчислений;

рассчитать возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения;

рассчитать возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж;

провести сравнительный анализ ФЗП.

контроллинг аудит персонал кадровый

1. Теоретическая часть

1.1 Персонал организации: понятие, структура

Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности.

Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав.

Персонал организации - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей.

Человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.

На Рисунке 1.1 представлена структура персонала организации по категориям.

Рисунок 1 .1 - Структура персонала организации по категориям

Управленческий персонал - это часть персонала организации, выполняющая общие функции управления:

планирование;

организация;

мотивация;

контроль.

Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:

рабочих;

руководителей;

специалистов;

служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

линейные;

функциональные.

Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.

Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.

Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты - это лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.

Работники подразделяются по:

профессиям;

специальностям;

квалификации.

Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения специальных теоретических знаний и практических навыков. Специальность представляет собой одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т.д.)

Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.

Квалификацию работников по статусу в занятости определяют на:

наемных работников, заключивших трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

работников, занятых индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующих труд наемных работников;

работодателей-собственников организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;

неоплачиваемых работников семейных предприятий;

членов коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т.д.);

лиц, не поддающихся квалификации по статусу.

Наемных работников подразделяют на:

гражданское население;

военнослужащих.

По длительности найма их подразделяют на:

постоянных работников;

временных работников;

сезонных работников.

Работа имеет квалификацию:

основную;

дополнительную;

неполную видимую занятость.

Основная работа - это та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.

Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:

профессиональную структуру;

квалификационную структуру;

половозрастную структуру;

структуру персонала по стажу;

структуру персонала по уровню образования.

Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персонала.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

системность;

демократизация;

индивидуализация;

информатизация;

достижения поставленных целей перед организацией;

подбор работников с учетом их психологической совместимости;

учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

демократичность в методах управления и стиле руководства;

участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

внедрение нововведении с согласия персонала организации;

партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Рассмотрим структуру персонала организации.

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).

Виды организационных структур управления:

организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления;

функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями;

ролевая структура определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками предприятия и является важным инструментом в работе с персоналом;

социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.);

штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Рассмотрим структуру кадров предприятия.

По структуре (удельному весу каждого элемента рабочей силы) кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей (объединенные в группу служащих), а также работники охраны (имущества, секретов и руководителей), младший обслуживающий персонал и учеников. К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве. Рабочие по способу участия в производственном процессе делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие либо непосредственно (гончар, столяр, каменщик), либо с помощью орудий труда (токарь, фрезеровщик, портной и т.д.) воздействуют на предмет труда с целью получения продукта труда. Вспомогательные рабочие обеспечивают основных рабочих сырьем, материалом, топливом, энергией, транспортными услугами и т.д., т.е. являются помощниками основных рабочих, обеспечивая рабочее место всем необходимым.

К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда. Технические исполнители - это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, заведующие и т.п. Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества, секретов от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения. Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т.д. Ученики необходимы предприятию для пополнения рабочих кадров и для замены выбывающих по возрасту и по другим причинам.

Кадры характеризуются количественно и качественно.

К количественным характеристикам относят показатели списочной и явочной численности, среднесписочной численности (работающих, промышленно-производственного персонала, непромышленного персонала, категорий работающих). Списочная численность определяется на определенную дату по списку, с учетом принятых и уволенных на эту дату работников.

Явочная численность - это количество работников, явившихся на работу на определенную дату. Этот показатель используется при определении потерь времени, невыходов на работу.

Среднесписочная численность работников определяется суммированием численности работников списочного состава на каждый календарный день месяца и деления этой суммы на количество календарных дней месяца.

Качественная характеристика кадров заключается в профессиональном и квалифицированном выполнении работ. Профессия - род трудовой деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся источником существования. В каждой профессии выделяются специальности. Например, профессия слесарь - специализация слесарь-сантехник, или профессия экономист - специализация бухгалтерский учет. Квалификация - степень умелости, характеризуется номером разряда (1-й, 2-й, 3-й и т.д.) или категорий (1-я, 2-я, 3-я), или классностью (3-й, 2-й, 1-й, высший).

Требования к степени умелости выполнения работ по рабочим профессиям излагаются в квалификационных справочниках. Основным является Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).

При определении потребности фирмы в соответствующей категории работников необходимо учитывать:

производительность труда или трудоемкость продукции;

рыночную стоимость или цену производимой продукции;

уровень квалификации, используемую технологию;

организацию производства.

Определение потребности в кадрах ведется раздельно по группам персонала. Численность промышленно-производственного персонала определяется по каждой категории работающих. При планировании численности рабочих определяются списочный и явочный состав. В списочный состав входят все постоянные, сезонные и временные работники. Явочный состав - число рабочих, которые должны находиться на работе в данную смену. Исходными данными для планирования численности рабочих обычно служат объемы производства, трудоемкость производственной программы, штатные расписания, нормы обслуживания, балансы рабочего времени одного среднесписочного рабочего, графики сменности. Баланс рабочего времени характеризует среднее количество дней и часов, которое может отработать один рабочий в плановом периоде.

Работники одного предприятия составляют трудовой коллектив, т.е. группу работников объединенных общей целью деятельности предприятия и выполняющих соответствующе виды трудовой деятельности.

Рабочая сила, занятая в различных отраслях экономики страны и ее регионах различается по полу, возрасту, национальности, образованию, стажу работы, профессии, специальности и квалификации.

Все работники делятся на две категории:

промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);

персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе промышленных предприятий (персонал неосновной деятельности).

В численность промышленно-производственного персонала предприятия включаются работники:

основных и вспомогательных цехов (участков);

подсобных производств;

обслуживающие электрические, тепловые сети, подстанции и др.;

занятые на погрузочно-разгрузочных работах и транспортно-складских работах;

научно-исследовательских, конструкторских, проектно-конструкторских, технологических организаций, находящихся на балансе предприятия;

производственных лабораторий;

занятые пусконаладочными работами;

занятые на очистных сооружениях, состоящих на балансе предприятия;

узлов связи, состоящих на балансе предприятия;

информационно-вычислительных центров;

всех видов охраны;

заводских душей и бань, обслуживающих на производстве персонал только данного предприятия;

занятые на капитальном и текущем ремонте оборудования и др.

К персоналу, занятому в неосновной деятельности промышленных предприятий (непромышленный персонал), относятся работники:

транспорта, состоящего на балансе предприятия и обслуживающего жилищное хозяйство, коммунальные предприятия и другие организации неосновной деятельности;

строительных лабораторий;

групп проектирования организации работ и проектных бюро, групп, геодезических служб строительных организаций;

занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, производимом хозяйственным способом;

торговли и общественного питания;

предприятий, занятых постоянно заготовкой сельскохозяйственной продукции, а также сельскохозяйственного сырья для промышленной переработки;

подсобные сельскохозяйственные предприятия, состоящие на балансе промышленных предприятий;

редакций газет и радиовещания;

жилищного хозяйства;

коммунальных предприятий и предприятий бытового обслуживания населения;

обслуживающие медицинские учреждения (медсанчасти, здравпункты, профилактории, пансионаты, турбазы и т.п.);

учреждения физической культуры (стадионы, дворцы спорта, спортивные залы и т.д.);

учебных заведений и курсов;

учреждений дошкольного воспитания;

учреждений культуры;

библиотек, кроме технических и др.

Все работники предприятий делятся на две группы: рабочие и служащие.

Рабочие (работники массовых профессий) - это наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных работ и вспомогательных работ. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятий. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности предприятия.

По уровню квалификации рабочие могут быть:

квалифицированными;

малоквалифицированными;

неквалифицированными.

Их соотношение на предприятии зависит от видов и объемов выполняемых работ.

Служащие - это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства. К специалистам относят работников, имеющих высшее или специальное среднее образование. Для отдельных профессий требуется высшее образование. Для других профессий образование может быть как высшим, так и средним специальным. По уровню образования специалисты подразделяются на категории.

Численность служащих определяется на основе штатного расписания, при разработке которого учитываются отраслевые нормативы численности, типовые структуры аппарата управления, сложившаяся практика формирования штата служащих. Если на предприятии при планировании потребности в персонале сначала рассчитывают его численность исходя из планируемого уровня производительности труда, а затем - численность рабочих, то численность служащих определяется остаточным методом - как разность между плановой численностью всего персонала и плановой численностью рабочих. На практике чаще всего используется нормативный метод. Норматив численности служащих устанавливается в процентах от численности рабочих или в виде определенного соотношения между численностью служащих и численностью рабочих. При расчете численности служащих также применяют экспертный метод, метод аналогии и метод экстраполяции.

Кроме численности работников, необходимой для выполнения производственной программы, определяют дополнительную потребность в кадрах, которая возникает в связи с увеличением объема производства, с текучестью кадров, с необходимостью возмещения ожидаемого объективного уменьшения кадров (замена выбывающих).

Плановую численность персонала сопоставляют с фактической его численностью за предыдущий год.

Коэффициент соотношения плановой и фактической численности характеризует степень обеспечения объема выпуска продукции численностью персонала при плановом уровне производительности труда. Если плановая численность персонала превышает фактическую, то необходимо либо разработать дополнительные мероприятия по обеспечению роста производительности труда, либо предусмотреть дополнительный набор кадров. Если плановая численность меньше фактической, то необходимо либо предусмотреть пути увеличения объема выпуска и реализации продукции, либо разработать мероприятия по сокращению кадров.

1.2 Контроллинг и аудит персонала

Для успешной и эффективной деятельности предприятия необходима слаженная и грамотная работа всего персонала. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.

Своевременный аудит и контроллинг системы управления персоналом:

позволяет избежать типичных ошибок крупных организаций, когда в связи с ростом они теряют управляемость;

избежать бюрократизации управления; сократить издержки на содержание неэффективного персонала;

внести коррективы в корпоративную культуру;

усовершенствовать и беспроблемно внести изменения в систему мотивации персонала в соответствии с новыми целями и задачами организации;

повысить эффективность управления; разработать план стратегических и тактических изменений в организации для повышения ее управляемости и эффективности.

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы:

планирование;

контроль;

регулирование.

Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.

Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала:

информационно-обеспечивающая - это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т.д.

плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации;

управляющая - разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению);

контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, анализ отклонений.

Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:

предоставление информации, сервиса и услуг;

проведение контроля эффективности использования персонала;

определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;

развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал.

В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала:

формирование концепции развития персонала;

отслеживание тенденций в области требований к персоналу;

контроль реализации стратегии по персоналу.

Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

привлечение персонала;

развитие персонала;

руководство персоналом;

сервис для персонала;

маркетинг персонала;

мотивация персонала;

увольнение персонала.

Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу.

Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях:

СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мышление руководства службы контроллинга, ориентированное в большей степени на экономико-финансовый учет и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;

СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное решение может привести к активному неприятию и бойкотированию работы СКП со стороны службы персонала;

СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль - осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом;

СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансового и управленческого учета.

Рассмотрим инструменты контроллинга персонала. Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала.

Основными направлениями контроллинга потерь рабочего времени являются:

постановка цели, например сокращение процента потерь рабочего времени в производстве на 10% в течение двух лет;

сбор текущей информации о работе персонала, например причины невыхода на работу или низкой производительности и т.п.;

представление результатов анализа работы персонала руководству и участие в обсуждении проблем;

контроль и реализация принципа обратной связи путем опроса сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий относительно их соответствия поставленным целям.

При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизводственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Дли установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.

Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала - это оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

профессионализм;

независимость;

достоверность;

честность;

объективность;

сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации.

К ним можно отнести следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основные параметры аудита кадровых процессов представлены в Таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные параметры аудита кадровых процессов

Этапы аудита персонала:

подготовительный - определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы, определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации;

этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, осуществляется предварительная обработка статистических данных;

этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами;

заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

По результатам аудита можно оценить:

коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала;

потребность в обучении;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределенность персонала в рамках организации.

2. Практическая часть

2.1 Исходные данные варианта

В Таблицах 2.1, 2.2 и 2.3 представлены исходные данные, для выполнения практической части курсовой работы. По этим сведениям проводится анализ целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений. На основе проведенных расчетов и анализа делается вывод о наиболее выгодной системе для работодателя оплаты труда.

Таблица 2.1 - Окладно-премиальная система и плановые значения объема продаж

Таблица 2.2 - Фактические показатели результатов деятельности

Таблица 2.3 - Система оплаты труда на комиссионной основе

2.2 Расчет и анализ фонда заработной платы

Для того, чтобы сформировать Таблицу 2.4 необходимо рассчитать: плановое начисление заработной платы по каждому сотруднику; суммарное значение величины фонда заработной платы по плану (плановый фонд заработной платы).

Для расчета величины премии каждого менеджера следует умножить величину оклада на процент премии от объема продаж и разделить полученное значение на 100%. Величина заработной платы каждого менеджера рассчитывается путем сложения оклада и премии.

Плановое начисление заработной платы для главного менеджера составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 1 составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 2 составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 3 составит:

Плановое начисление заработной платы для менеджера 4 составит:

Тогда плановый фонд заработной платы составит:

На основе проведенных расчетов, в Таблице 2.4 представлен плановый фонд заработной платы при окладно-премиальной системе.

Таблица 2.4 - Плановый ФЗП при окладно-премиальной системе

Таким образом, плановый ФЗП при окладно-премиальной системе составит 221 000 руб.

Для того, чтобы рассчитать суммарное значение величины фонда заработной платы по факту, необходимо найти величину фактически начисленной заработной платы по каждому сотруднику. Определим оклад для тех сотрудников, которые отработали неполный месяц: менеджер 2 отработал 20 дней; менеджер 3 отработал 15 дней; менеджер 4 отработал 15 дней. Оклад менеджера 2 составит:

Оклад менеджера 3 составит:

Оклад менеджера 4 составит:

Фактическое начисление заработной платы для главного менеджера составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 1 составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 2 составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 3 составит:

Фактическое начисление заработной платы для менеджера 4 составит:

Суммарное значение фактического ФЗП при окладно-премиальной системе рассчитывается путем сложения величины зарплат всех менеджеров:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.5 представлен фактический ФЗП при окладно-премиальной системе.

Таблица 2.5 - Фактический ФЗП при окладно-премиальной системе

Таким образом, фактический ФЗП при окладно-премиальной системе составит 190 873 руб. На Рисунке 2.1 представлено сравнение планового и фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда.

Рисунок 2.1 - Диаграмма сравнения планового и фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда

Таким образом, суммарное значение величины планового фонда заработной платы больше фактического фонда заработной платы.

Абсолютное отклонение величины фактического ФЗП по сравнению с плановым ФЗП составит:

Относительное отклонение величины фактического ФЗП по сравнению с плановым ФЗП составит:

Таблица 2.6 - Анализ ФЗП при окладно-премиальной системе

Фактический фонд заработной платы снизился на 30 127 руб., что составляет 13,63% от планового уровня.

Рассчитаем величину абсолютного и относительного отклонения величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30%.

Величина плановых социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Величина фактических социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Абсолютное отклонение величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Относительное отклонение величины социальных отчислений во внебюджетные фонды при ставке 30% составит:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.7 представлен анализ социальных отчислений.

Таблица 2.7 - Анализ социальных отчислений

Таким образом, фактические социальные отчисления меньше плановых на 9 038 руб., т.е. на 13,63%. Рассчитаем возможную величину заработной платы для каждого сотрудника на основе планового значения объема продаж.

Возможная величина заработной платы главного менеджера на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 1 на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 2 на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 3 на основе планового значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 4 на основе планового значения объема продаж составит:

Суммарное значение возможной плановой величины фонда заработной платы при комиссионной системе оплаты труда составит:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.8 представлен возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения.

Таблица 2.8 - Возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения

Таким образом, возможный плановый ФЗП при комиссионной системе вознаграждения составит 277 000 рублей.

Рассчитаем возможную величину заработной платы для каждого сотрудника при новой системе оплаты труда на основе фактического значения объема продаж.

Возможная величина заработной платы главного менеджера при новой системе оплаты труда на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 1 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 2 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 3 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможная величина заработной платы менеджера 4 на основе фактического значения объема продаж составит:

Возможный фактический фонд заработной платы при комиссионной системе вознаграждения составит:

Таким образом, на основе полученных значений в Таблице 2.9 представлен возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж.

Таблица 2.9 - Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения при достижении фактических объемов продаж

Таким образом, возможный фактический ФЗП при комиссионной системе вознаграждения составит 216 000 рублей. Суммарное значение величины планового фонда заработной платы больше фактического фонда заработной платы (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Диаграмма сравнения планового и фактического ФЗП при комиссионной системе вознаграждения

Абсолютное отклонение плановых ФЗП при различных системах оплаты труда составит:

Относительное отклонение плановых ФЗП составит:

Абсолютное отклонение фактических ФЗП при различных системах оплаты труда составит:

Относительное отклонение фактических ФЗП при различных системах оплаты труда составит:

В Таблице 2.10 представлен сравнительный анализ ФЗП.

Таблица 2.10 - Сравнительный анализ ФЗП

Таким образом, возможный плановый ФЗП при комиссионной системе оплаты труда больше планового ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда на 56 000 руб., т.е. на 25,34% (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Диаграмма сравнения планового ФЗП при окладно-премиальной и комиссионной системе оплаты труда

Возможный фактический ФЗП при комиссионной системе оплаты труда больше фактического ФЗП при окладно-премиальной системе оплаты труда на 25 127 руб., т.е. на 13,16% (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Диаграмма сравнения фактического ФЗП при окладно-премиальной и комиссионной системе оплаты труда

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что наиболее выгодной системы для работодателя оплаты труда будет окладно-премиальная, т.к. плановый и фактический ФЗП меньше, чем при комиссионной системе оплаты труда. По плану он сэкономит 56 000 рублей, а фактически 25 127 рублей.

Также можно сделать вывод о том, что для работников более выгодна комиссионная система оплаты труда, т.к. их заработная плата будет выше, чем при окладно-премиальной системе вознаграждения.

Заключение

Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.

В теоретической части были рассмотрены:

понятие и сущность персонала организации;

структура персонала организации;

состав трудового коллектива;

инструменты контроллинга и аудита персонала;

основные параметры аудита кадровых процессов.

Из проведенного анализа целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений можно сделать вывод, что наиболее выгодной системы для работодателя оплаты труда будет окладно-премиальная, т.к. плановый и фактический ФЗП меньше, чем при комиссионной системе оплаты труда. По плану он сэкономит 56 000 рублей, а фактически 25 127 рублей.

Также можно сделать вывод о том, что для работников более выгодна комиссионная система оплаты труда, т.к. их заработная плата будет выше, чем при оклад...

Подобные документы

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010


Аудит персонала как форма диагностического исследования. Основные параметры аудита кадровых процессов. Трудовой потенциал: понятие, характеристика. Капитальный ремонт и испытание скважин на продуктивность. Анализ трудового потенциала ООО "Х-бурение".

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Персонал как важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы. Сущность аудита персонала. Влияние его результатов на эффективность работы персонала организаций. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.

контрольная работа , добавлен 11.02.2014


Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".

дипломная работа , добавлен 17.06.2009


Понятие, сущность и функции заработной платы. Формирование, основные принципы организации и регулирования системы оплаты труда. Структура и состав фонда заработной платы, варианты мотивации персонала; стратегия, приоритеты и методы совершенствования.

контрольная работа , добавлен 31.01.2011


Понятие и критерии оценки обеспеченности современного предприятия персоналом. Порядок и закономерности проведения аудита данной категории, разработка практических рекомендаций по его совершенствованию. Управление адаптацией персонала организации.

курсовая работа , добавлен 08.12.2015


Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ и оценка зарубежного и отечественного опыта по организации и стимулированию труда персонала организации на примере США и РФ. Особенности стимулирования труда системой вознаграждений.

курсовая работа , добавлен 06.05.2010


Изучение основных целей аудита рабочих мест - определения проблем использования персонала. Методы измерения производительности труда – объема продукции на единицу затраченного на его производство труда. Аудит укомплектованности и развития персонала.

контрольная работа , добавлен 16.11.2010


Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.

дипломная работа , добавлен 13.02.2016


Понятие заработной платы работников и принципы ее организации в современных условиях. Состав и структура ее фонда. Анализ форм оплаты труда и просроченной задолженности по зарплате. Смешанная система оплаты как наиболее гибкая модель мотивации персонала.