Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Тема 5. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента

1. Сущность и объективные предпосылки стратегического планирования в инновационном менеджменте

В условиях тенденций усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска особую актуальность приобретает стратегическое планирование.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Основной целью стратегического планирования на фирме является создание долгосрочного преимущества, а основным методом - постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде. Таким образом, в качестве основной задачи стратегического планирования инновационной деятельности выступает построение схемы инновационного поведения компании на рынке. Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Рис. 7. Планирование инновационной деятельности.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства - выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

2. Основные виды инновационн ых стратеги й

В зависимости от условий микро- и макросреды, цели предприятия организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

ь Активную /технологическую/ стратегию,

ь Пассивную /маркетинговую/ стратегию.

Активные стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций.

Пассивные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга, например, постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Рассмотрим подробно активные инновационные стратегии. Они в свою очередь делятся на стратегию лидерства и имитационные стратегии.

Стратегия лидерства (наступательная стратегия). Цель предприятия: занятие лидирующего положения на рынке. Характеризуется данная стратегия высоким уровнем риска и эффективностью. Для ее эффективной реализации необходима ориентация на исследования (в большинстве случаев на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Стратегия характерна для крупных компаний, когда в отрасли доминируют несколько крупных компаний при наличии слабого лидера.

Наступательная стратегия еще называется «стратегией технологического лидера», что означает, что фирма реализует новую технологическую идею, проводит ниокр, выпускает пробную партию, проводит рыночное тестирование, запуск серийного производства и т.д. Другими словами, все вышесказанное обуславливает необходимость создания стратегических альянсов в области ниокр с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компаний.

Многие фирмы, выбравшие в свое время данную стратегию, трансформировались в тнк и известны всему миру: microsoft, xerox, ford, ge и др.

Правда, выбор такой инновационной стратегии имеет и ряд недостатков: в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой стратегии технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности (технологической, рыночной, деловой).

Имитационные стратегии.

Защитная (оборонительная или стратегия следования за лидером). Цель: удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках, держаться вплотную за лидером, используя его новшества с внесением некоторых изменений.

Предприятия, выбравшие такую стратегию, отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства, имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, ниокр (выигрывают за счет выявление ошибок «технологического лидера» и технологической и маркетинговой корректировки новинки).

Имитационная стратегия. Предприятия при данной стратегии используют выпущенные на рынок новшества других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Сильные стороны предприятий-имитаторов: высокая культура производства, организационно-технический потенциал, хорошее знание требований рынка, сильные рыночные позиции. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях такая стратегия становиться очень прибыльной.

Промежуточная стратегия. Характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием на первых этапах прямой конфронтации с конкурентами. Используя данную стратегию предприятия, в основном небольшие, заполняют пробелы в специализации других предприятий, то есть выбирают рыночные ниши. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий, отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы. Такая стратегия используется по отношению к модификациям базовых моделей новшеств.

Поглощающая стратегия (лицензирование). Предполагает использование инновационных разработок, выполняемых другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные компании, имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам, не могут осуществить работы по всему спектру эффективности нововведений.

Стратегия «зависимости». Фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. Наиболее типичными фирмами, выбирающими данную стратегию, являются фирмы с низким уровнем наукоемкости, находящиеся на государственном субсидировании или малые (семейные) фирмы в сфере услуг.

Стратегия «усовершенствования». Суть стратегии состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижение его себестоимости. Однако если ранее в период главенства ценовых факторов конкуренции данной стратегией можно было ограничиться, то в настоящее время эта ограниченная инновационная стратегия может принести только кратковременные результаты.

Разбойничья инновационная стратегия. Может быть использована, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий, выпускавшихся ранее. Эффективна на начальных этапах распространения и реализации новшеств. Данную стратегию могут выбрать предприятия со слабыми рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

На практике фирмы используют несколько стратегий.

3. Выбор инновационной стратегии

Конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов.

Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:

Выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки,

Повышение эффективности использования научно-производственного потенциала,

Активная внешнеэкономическая деятельность,

Обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.

Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.

Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.

Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

Совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии,

Создание, освоение и использование новых продуктов и процессов,

Повышение качественного уровня технико-технологической базы производства,

Повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы,

Совершенствование организации и управления инновационной деятельностью,

Обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности,

Достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязи.

Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

Следует проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Рассмотрим матрицу бкг, используемую для выбора инновационной стратегии.

Рис.8. Матрица бкг

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос представляющий известную сложность, -- когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - «дойную, корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров - «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» -- это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов, в идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара-«коровы», 1--2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет как правило один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Тема 6. Типы инновационного поведения фирм

1. Конкурентные инновационные стратегии

Одной из основных проблем в инновационном менеджменте является временный характер выгод, получаемых от реализации инновационных проектов. Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, пока конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. Поэтому важнейшей задачей планирования инновационной деятельности является конструирование стратегий, позволяющих сохранить длительное время потоки прибыли от внедрения инноваций.

В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующей инновационной конкурентной стратегии:

ь Стратегия «блокирование»,

ь Стратегия «опережения»,

ь Стратегия «кооперирования».

«стратегия блокирования» - данная стратегия может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стремиться продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на рынок. Ограничить доступ, как показывает практика, можно двумя способами.

Первый способ - использование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов. Информация соответственно должна быть закрытой.

Второй способ - сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов. Можно данную стратегию использовать и тогда, когда конкуренты имеют аналогичные с производителем возможности на каждом этапе разработки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау.

Причиной для использования в подобной ситуации этой стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решет внедряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. И если ранее технологический лидер реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты, скорее всего, примут отрицательное решение по выходу на новый рынок.

Блокирование проникновения потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен является особенно актуальным, когда новатор защищает технологию, которая может быть использована в последующих новых продуктах (это снижение, кроме того, компенсируется будущими сверхприбылями от реализации новых проектов).

«стратегия опережения» - данная стратегия предполагает, что компания должна быть настолько инновативной, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. При этом появляется проблема «каннибализма» - старые продукты компании вытесняются с рынка при появлении нового товара в ее ассортименте. Данная проблема серьезно мешает реализации стратегии «опережения».

«стратегия кооперации» - эта стратегия представляет собой полную противоположность стратегии «блокирования». Другими словами вместо того, чтобы препятствовать выходу на рынок конкурентов, компания наоборот, стимулирует их выход на новый рынок. Для подобного поведения есть несколько причин.

Первая причина, по которой новатор позитивно относится к копированию своей продукции, состоит в его желании установить определенный технологический стандарт. Чем больше аналогов новой продукции появится, тем масштабнее используется технология, тем больше сопутствующих новых продуктов выйдет на рынок, а значит тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, лидер-новатор получает серьезные преимущества.

Вторая причина кроется в намерении новатора увеличить встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Так, например, компания intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспечения. Все большее число компаний закупает персональные компьютеры, которые становятся более доступными, благодаря использованию новых технологий, а это в свою очередь ведет к росту спроса на микропроцессоры intel.

Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией, либо при выходе на новые географические рынки.

Наиболее эффективным взаимодействием с потенциальными конкурентами будет использование комбинации выше описанных стратегий.

2. Типы инновационного поведения фирм

В соответствии с классификацией л.г. раменского выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:

ь Виоленты,

ь Патиенты,

ь Эксплеренты,

ь Коммутанты.

Виоленты - это крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Они обладают высоким инновационным потенциалом, свободными финансовыми ресурсами, научными разработками, материально-техническими средствами для того, чтобы не только разработать новшество, но и освоить его в производстве и осуществить его коммерциализацию. Могут выступать в роли новатора, инвестора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы (например, немецкая фирма porsch специализируется на выпуске спортивных машин класса люкс). У этих фирм приспособительная инновационная политика. Патиенты используют стратегию дифференциации - создают продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте не высока, а это создает дополнительные преимущества.

Развитие патиент происходит в границах выбранного рыночного сегмента, и следовательно сильно зависит от рыночной конъюнктуры (что является слабой стороной патиенты). Далее перед фирмой открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию (освоить новый вид деятельности) и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.

Кроме того, такая узкая специализация доставляет и другие неудобства - малая или средняя компания-патиент может быть поглощена виолентом.

Эксплеренты - цель существования таких компаний заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты.

Эксплеренту не хватает финансового и материально-технического обеспечения, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Другими словами, это фирмы-новаторы, осуществляющие первые этапы инновационного процесса.

Так как эксплерент испытывает недостаток финансовых ресурсов, то он нуждается в финансовой поддержке. И если помощь предоставляется, то эксплерент стремительно развивается и превращается в виолента. При отсутствии такой поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, и, соответственно, сценариев развития могут быть два: либо банкротство, либо утрата автономности, то есть превращение в подразделение виолента. Если эксплерент становиться таким подразделением, то получает возможность осуществлять свои разработки не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Такая стратегия подражательства свойственна многим мелким фирмам. Их роль в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Деятельность их связана в основном с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Тема 7. Финансирование инновационной деятельности

1. Источники финансирования инновационной деятельности

Инновационная деятельность требует значительных инвестиций, связанных с развитием ресурсного, кадрового и информационного потенциала организаций. В силу этого формирование финансовой базы для осуществления инноваций является важным элементом государственной научно-технологической политики, на реализацию которой должны быть привлечены ресурсы из различных источников. При этом формы и методы привлечения ресурсов даже из традиционно сложившихся источников не остаются постоянными в связи с изменением хозяйственной практики.

На практике не только мелкие и средние компании, но и даже крупные часто сталкиваются с проблемой недостаточного финансирования. Можно выделить три основных препятствия на пути аккумулирования финансовых ресурсов.

1. Планируемая инновация может быть настолько рискованной, а будущие доходы настолько непрогнозируемыми, что руководство фирмы отказывается финансировать проект из собственных источников;

2. Если фирма планирует финансировать инновацию за счет заемных средств, а получение прибыли по проекту ожидается лишь в долгосрочной перспективе, убедить кредитора в потенциале инновационного проекта представляется достаточно сложным;

3. Может сложиться ситуация, когда инвестор выделяет средства на определенный проект, а руководство фирмы решает использовать эти средства для частичного финансирования другого нововведения. В результате на стадии реализации проекта средств оказывается недостаточно и одно из направлений закрывается.

Мировая практика выделяет следующие источники финансирования инноваций:

Государственные ассигнования

Собственные средства промышленных организаций, высших учебных заведений

Средства некоммерческих организаций

Кредитные ресурсы, частные сбережения населения и иностранный капитал.

Государственная статистика в рф ведет учет источников финансирования по следующим направлениям:

Средства республиканского (местного) бюджета

Собственные средства

Средства внебюджетных фондов

Средства организаций предпринимательского сектора

Средства частных неприбыльных организаций

Средства иностранных источников.

В целом все источники можно поделить на 2 большие группы: прямое финансирование и косвенное. Прямое финансирование связано с получением реальных финансовых средств, а косвенное - это налоговые скидки и льготы, налоговые кредиты, кредитные льготы, лизинг специального научного оборудования, таможенные льготы, амортизационные льготы и т.д.

2. Государственное финансирование

Выделяя средства из бюджета, государство обладает реальной возможностью ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инновационного климата.

В целом в россии законодательным путем закреплено положение о том, что ассигнования на финансирование научных исследований и разработок гражданского назначения выделяются из федерального бюджета в размере не менее 3 % от расходной части годового федерального бюджета.

Прямые бюджетные ассигнования осуществляются на основе сочетания двух форм прямой поддержки: в форме базового финансирования научной организации и в форме конкурсного распределения средств на проведение фундаментальных и поисковых исследований (система грантов) и реализацию заданий государственных научно-технических программ (система контрактов). Грант - денежные, материальные и иные ресурсы, передаваемые любыми физическими (юридическими) лицами безвозвратно и безвозмездно любому физическому (юридическому) лицу исключительно в целях осуществления научной деятельности.

Применение базового финансирования имеет своей задачей сохранение современной материально-технической базы, а также высококвалифицированных и творческих кадров организации.

Более приоритетной является форма распределения бюджетных средств на основе параллельных конкурсных исследований и разработок по наиболее важным проблемам науки и техники - форма конкурсного распределения средств, способствующая формированию конкурентной среды в инновационной сфере.

Возможна двоякая форма проведения конкурсов на получение государственных заказов для проведения исследований и разработок.

Во-первых , практика выделения госзаказа на конкурсной основе. В этом случае на предварительном этапе из круга претендентов на получение госзаказа выбирается организация, которая предложит наиболее эффективное решение, которой и выделяется госзаказ.

Во-вторых , практика выполнения госзаказа на конкурсной основе. В этом случае несколько исполнителей, предложивших свои оригинальные и многообещающие способы решения проблемы, получают госзаказ. В дальнейшем для промышленного освоения выбирается наиболее эффективное решение. Поэтому данный вариант размещения госзаказ может быть назван конкурсом решений.

Форма госзаказа на основе конкурса готовых решений позволит выбрать наиболее эффективное решение и за счет, полученных от его реализации доходов, покрыть затраты на оплату работ нескольким исполнителям, выполнявшим государственный заказ.

При этом в российской практике находит применение порядок финансирования проектов с выделением госбюджетных средств по этапам с нарастающим итогом. Государство стремится свести к минимуму степень риска и неопределенность, характерных для инновационных процессов. Поэтому на начальном этапе, сумма выделяемых средств, как правило, минимальна, а если по мере реализации проекта или программы будут получены обнадеживающие результаты, сумма ассигнований возрастает.

Подобные документы

Нововведения как объект инновационного управления, разработка программ нововведений. Организация и формы инновационного менеджмента, экспертиза и оценка эффективности инновационной деятельности. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

учебное пособие , добавлен 27.11.2009


Методологическое управление инновационной деятельностью. Тенденции и разновидности развития науки, управление развитием производства. Нововведения как объект инновационного управления. Классификация функций инновационного менеджмента и их назначение.

курс лекций , добавлен 27.01.2009


Структурная и организационная специфика инновационного процесса, неопределенности в нем и необходимость применения адаптивных подходов. Содержание и задачи системы инновационного менеджмента. Перечень видов научных подходов к инновационной деятельности.

контрольная работа , добавлен 03.07.2009


Сущность и основные цели инновационного менеджмента. Объективный характер, основные этапы инновационного процесса. Инновационные противоречия и механизм их разрешения. Субъективные и объективные законы, определяющие направления инновационной политики.

реферат , добавлен 24.06.2010


Современная трактовка инновационной деятельности в организации, ее составляющие и стадии, принципы организации. Практика инновационного менеджмента в фирмах Японии, США и России. Организационные и управленческие решения в инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 14.12.2013


Сущность и задачи инновационного менеджмента, источники его финансирования. Требования для организации инновационного проекта. Оценка результатов деятельности научно-исследовательских организаций с помощью интегрального показателя результативности.

контрольная работа , добавлен 02.05.2015


Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".

дипломная работа , добавлен 29.12.2010


Инновационный менеджмент как система управления инновационным процессом, его основные задачи и проводимые мероприятия. Направления финансовых ресурсов, предназначенных для инвестиций. Составление примерного инновационного договора с применением лизинга.

контрольная работа , добавлен 14.07.2009


Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.

реферат , добавлен 17.04.2009


Инновационный менеджмент: причины возникновения, содержание, особенности и объект изучения. Пять типовых новых комбинаций, приводящих к развитию производства и рынка. Виды стратегий инновационной деятельности, их характеристика и опыт применения.

В условиях сегодняшнего дня действия российских промышленных предприятий, ориентированных на инновационное развитие, напоминают скорее панику, чем систему стратегического планирования. В чем проявляется паника? В компаниях возникает ощущение, что инновационных проектов много и теряется контроль над их постановкой, развитием. Руководство пребывает в состоянии цейтнота от переизбытка информации, которая существует в разных системах и с трудом поддается сопоставлению. Если и осуществляется стратегическое планирование, то планы не выполняются в силу многоуровневое™ инновационного процесса и управления в целом. Отсутствие же развитой технологии управленческого учета приводит к тому, что при общей стабильной ситуации в компании не ясно, имеется ли потенциал для инновационного развития, хотя инновационная деятельность осуществляется. Инновационные и самообучающиеся компании, входящие в организационную сеть, становятся уязвимыми в силу несовпадения интересов, которое может привести к уходу отдельной компании и, как результат, разрушению сети как основы инновационного развития.

Отличие современного подхода к осуществлению инновационной деятельности заключается в том, что инновации базируются не столько на результатах мировой новизны и креативных изменений, сколько на эффективном стратегическом управлении инновационными процессами, происходящими как в отдельной компании, так и внутри организационной сети. Инновацией в данном случае является выбор системы стратегической модернизации. Возникают вопросы, знают ли компании, какую инновационную стратегию избрать и как происходит реализация этой стратегии в сложившихся условиях?

Использование самообучающимися компаниями сетевого взаимодействия не только возможное, но и необходимое средство обеспечения инновационного развития. Любое промышленное предприятие - самообучающаяся организация, так как производство обычных товаров и услуг вытесняется производством социально и культурно акцентированных продуктов, предполагающих возможность удовлетворения потребностей и в технологическом отношении соответствующих планке стандартов, задаваемой текущим состоянием сферы идей и технологий.

Механизм управления на основе сетевого взаимодействия самообучающихся компаний напрямую зависит от сформированной и выбранной инновационной стратегии самообучающейся компании, определяющей ее место в организационной сети.

Таким образом, нецелесообразно для самообучающихся компаний разрабатывать процесс стратегического планирования и процесс формирования инновационной стратегии одновременно. Необходимо придать разработке стратегии компании, ориентированной на инновационное развитие, комплексный вид: встроить в процесс стратегического планирования анализ инновационности внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование самообучающейся компании может получить наименование инновационно-стратегического планирования и происходить в самообучающейся компании так, как показано на рис. 11.3.

Этап I. Миссия и цели компании. Формирование инновационной стратегии самообучающейся компании начинается с четкого понимании миссии и целей функционирования. Миссия в стратегическом управлении - это общая цель деятельности компании. Она определяет сущность организации и перспективы ее роста 1 .

Рис. 11.3.

В настоящее время, по мнению В.Н. Баса, стратегически важными являются четыре проекции показателей, учитывающие такие критически важные аспекты, как рынок, финансы, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал. Данная система представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели организации в четырех важных сферах ее деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую карту целей .

На наш взгляд, именно карта целей Баса обеспечит инновационное развитие самообучающейся компании, осуществляющей свою деятельность на основе как внутреннего потенциала, так и ориентированного на рынок.

Этап II. Анализ внешней среды. На данном этапе проводят оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов в целях предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Вследствие приоритетности инновационного развития целесообразно выделить наряду с внешней и внутренней средой инновационный спрос (анализ инновационной ситуации), исследование которого позволяет компании достичь стоящих перед ней целей инновационного развития.

При определении инновационного спроса самообучающаяся компания вырабатывает представления о желаемой потребности на инновационный товар и об инновационных условиях развития своего бизнеса.

Инновационный спрос - это сложившиеся потребности рынка в инновациях за определенный период времени и научно-технические условия в окружении фирмы, влияющие на осуществление инновационной деятельности в рамках той или иной инновационной стратегии.

В любой отдельно взятый момент времени уровень инновационного спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или превышать его. Соответственно для каждой компании желаемый уровень инновационного спроса определяется индивидуально. В связи с этим анализ инновационного спроса будет основываться на трех уровневых градациях: низкий, средний и высокий.

Определение инновационного спроса базируется на расчетах насыщенности исследователями, удельного веса отгруженной инновационной продукции, коэффициентов изобретательской активности, патентования и т.д.

Оценка инновационного спроса позволяет обозначить главные инновационные характеристики сектора деятельности, области науки, субъекта, провести оценку сил конкуренции и конкурентных позиций компаний, спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов, оценить перспективы развития сектора деятельности, рассмотреть приоритетность направления развития.

Этап III. Управленческое обследование. Анализ внутренней среды фирмы вскрывает тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих инновационных целей.

ВАЖНО. Главным фактором, определяющим инновационную стратегию, выступает инновационный потенциал компании. Самообучающаяся организация, являясь частью внешней среды, должна в своей инновационной деятельности не только адаптироваться к любому изменению внешней среды, но и уметь приспособить к этим изменениям свою внутреннюю среду, чему содействует оценка потенциала, выявление слабых и сильных мест и развитие его составляющих.

Анализ инновационного потенциала как процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия в области осуществления инновационной деятельности следует выделить в подэтап управленческого обследования инновационно-стратегического планирования.

Оценка инновационного потенциала происходит на основе изучения функциональных областей компании, таких как научно-исследовательская составляющая, персонал, финансы и материально-техническая база.

Результаты оценки инновационного потенциала позволяют выявить его резервы и возможности (сильные стороны), «узкие места» (слабые стороны) и определить направления адаптации инновационных возможностей к условиям внешней среды при выборе инновационной стратегии.

Конечная цель оценки инновационного потенциала состоит в принятии решения в области выбора стратегической направленности инновационной деятельности.

Этап IV. Анализ альтернатив и выбор инновационной стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются потенциальными инновационными возможностями организации, зависящими от динамики инновационных разработок, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, наличия материальных ресурсов и т.д.; требованиями внешней среды и целями компании. Формулирование инновационной стратегии происходит по следующей классификации: стратегия исследовательского лидерства, стратегия торговли исследованиями, стратегия предприимчивости и стратегия коммерсанта.

Стратегия исследовательского лидерства характерна для тех самообучающихся компаний, которые, развивая внутренний потенциал, самостоятельно управляют всеми процессами разработки инноваций. Данные компании генерируют свои собственные инновационные идеи, которые затем сами развивают, внедряют в производство, т.е. создают и реализуют инновации.

Стратегия исследовательского лидерства реализуется предприятиями с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, и предприятиями с высоким технологическим потенциалом.

Стратегия торговли исследованиями основана на том, что данные компании специализируются лишь на некоторых процессах разработки инновации, в частности на распространении результатов своей деятельности в виде инновационных разработок «на сторону». В большинстве случаев это те предприятия, которые работают на заказ.

Стратегия предприимчивости заключается в том, что на основе приобретенной инновационной идеи, продукции (например, путем закупки лицензии) фирма, осуществляя инновационную деятельность, создает инновации. Успех стратегии зависит от адаптации разработки к условиям конкретного производства, для чего необходимы соответствующий технологический уровень производства, профессионализм работников, способных быстро осваивать «чужие» инновационные идеи и технологии.

Стратегия коммерсанта характеризуется тем, что данные компании приобретают наилучшие идеи, продукты, инновации из самых различных источников и предлагают клиентам продукцию по конкурентным ценам. Компаниям, придерживающимся данной стратегии, присущи четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг (детальное исследование инновационного спроса, пробный маркетинг, рыночная ориентация).

При осуществлении выбора фирмой инновационной стратегии компетентные лица должны ответить на вопрос: почему необходимо изменить инновационную стратегию и необходимо ли вообще?

Организация выберет ту стратегию, которая позволяет в полной мере использовать имеющийся потенциал сообразно ситуации, сложившейся во внешней среде.

Для демонстрации возможностей осуществления перспективного выбора инновационной стратегии в зависимости от уровней инновационного спроса и инновационного потенциала создается матрица «инновационный спрос - инновационный потенциал» (рис. 11.4). Как инструмент выбора инновационной стратегии и выравнивания способности промышленного предприятия к инновационному развитию она наглядно демонстрирует перспективы стратегического выбора в области инноватики, что крайне важно для обеспечения устойчивого развития бизнеса в условиях формирующейся инновационной экономики.

Рис. 11.4.

Логика матрицы основана на том, что:

• ? расположение инновационной стратегии в матрице зависит от уровней инновационного потенциала: чем выше уровень инновационного потенциала, тем больше возможностей появляется для осуществления собственных НИОКР и использования их в деятельности компании (стратегия исследовательского лидерства может реализоваться только при высоком инновационном потенциале);
• ? уровни инновационного спроса определяют как рыночную ориентацию организации, так и возможности занятия рыночной позиции самообучающейся компанией (стратегия коммерсанта, которая реализуется только при высоком и среднем уровнях инновационного спроса, в противном случае смысл их деятельности теряется);
• ? наращивание инновационного потенциала может привести к инициированию, увеличению инновационного спроса (движение инновационных стратегий по диагонали, например стратегия торговли исследованиями и предприимчивости).

Таким образом, при наращивании инновационного потенциала, инициируя тем самым инновационный спрос, компании переходят на более высокий уровень инновационного развития.

Этап V. Управление реализацией инновационной стратегии. Выполнение стратегии является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Формализовав инновационную стратегию, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы ее эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии, преодолеть сопротивления в организации 1 .

План реализации инновационной стратегии предполагает конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т.е. разработку направлений и программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. С использованием позиции Л.Н. Оголевой план реализации инновационной стратегии в зависимости от выбранного вида может выглядеть следующим образом:

• 1) проведение НИОКР по разработке идеи новшества, по осуществлению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;
• 2) подбор новых видов сырья, материалов для изготовления новых видов продукции;
• 3) разработка технологического процесса изготовления новой продукции;
• 4) проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новых средств труда, т.е. новой техники, необходимой для изготовления продукции, в том числе машин, механизмов, приборов;
• 5) разработка и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;
• 6) исследование, разработка или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;
• 7) подготовка, обучение, переквалификация и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР;
• 8) проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, ноу-хау;
• 9) организация и проведение маркетинговых исследований по продвижению инновации.

Намеченные планы осуществляются в зависимости от инновационной стратегии и выбора уникальных преимуществ (научно-исследовательская деятельность, купля-продажа инновационных разработок и т.д.).

Организационное обеспечение реализации инновационной стратегии обязательно в силу того, что инновационная деятельность (отличающаяся от обычной) занимает особое место в пространстве компании, обеспечивая ее развитие в целом.

Варианты пространственного выделения инновационной деятельности зависят от возможностей компании и ее масштабов и могут быть следующими:

• ? создание научно-технических подразделений;
• ? создание проектной группы (как самостоятельного подразделения, так и в рамках проектно-функциональной или матричной организационной структуры);
• ? создание предприятия в рамках дивизиональной организационной структуры;
• ? создание совместных с субъектами внешней среды исследовательских центров;
• ? принятие отдельных сотрудников, выполняющих функции по осуществлению инновационной деятельности.

Этап VI. Оценка инновационной стратегии. Основной целью инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей инновационной деятельности. В ходе контроля за выполнением показателей оценивается степень этого выполнения, выявляются и оцениваются причины и последствия возникающих отклонений. Из этого должен логически следовать процесс принятия определенной системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений. При этом может произойти возврат к этапу «Миссия и цели компании» (при необходимости корректирующего воздействия).

Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М. Реинжиниринг производства:учеб, пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: КноРус, 2005. С. 184-186.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования инновационного развития региона

1.1 История развития стратегического планирования

1.2 Основные подходы к планированию

2.1 Цели и задачи инновационного развития региона

2.2 Меры по реализации и проблемы, связанные с инновационным развитием региона

3. Разработка стратегического плана инновационного развития региона

Заключение

Список использованной литературы

Введение

На сегодняшний день переход к инновационно-ориентированной экономике является основной мировой тенденцией, которая направлена на формирование стабильного экономического развития и основывается на интеллектуальных ресурсах, новых технологиях, что порождает повышение важности управления инновационными процессами в регионах. Стратегическое планирование становится одним из основных инструментов инновационного развития и должно базироваться на принципах избирательности целей, мультипликативности, ограниченности ресурсов, учета специфики региона и пр.

Разработка и реализация стратегии инновационного развития региона необходимо для решения задач интенсификации и модернизации производства, роста уровня конкурентоспособности, ориентации экономики на экспорт, укрепления позиций региона в масштабах мира и страны, решения социальных и экономических проблем.

Актуальность темы работы обусловлена недостаточной проработанностью различных аспектов применения стратегического планирования инновационного развития регионов. Учитывая высокую теоретическую и практическую значимость данной темы необходимо более тщательное изучение вопросов, связанных с совершенствованием инновационного потенциала регионов и поиском эффективных методик его оценки, взаимодействия участников инновационного процесса, разработки мероприятий по реализации стратегических приоритетов инновационного развития.

Рассматривая регион в качестве хозяйствующего субъекта, который развивается на базе инновационной идеологии, исторических традиций, конкурентных преимуществ, необходима разработка практического инструментария стратегического планирования инновационного развития.

Обеспечение высокого и стабильного уровня благосостояния, улучшения качества жизни населения, рост конкурентоспособности регионов невозможно без формирования инновационной модели экономического развития регионов. Переориентация экономики страны в инновационную модель развития -- довольно длительный и трудоемкий процесс, предполагающий совокупность целенаправленных мероприятий, направленных на активацию инновационных процессов, координацию преобразований ресурсов, сроков и этапов, объединенных в единую стратегию.

По причине отсутствия общей концепции и моделей инновационного развития формирование инновационной экономики страны происходит на фоне усиления социально-экономических диспропорций. На сегодняшний день заметно увеличение числа регионов, которые значительно отстают в своем экономическом развитии от среднероссийских показателей по темпам роста.

В таких условиях разработка стратегии инновационного развития регионов становится обязательным условием дальнейших эффективных преобразований и развития интеграционных процессов. Проблема формирования данной стратегии обуславливает важность анализа текущего состояния методов стратегического планирования на предмет их соответствия потребностям инновационно-ориентированного развития региона. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года//утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р

Действующая система стратегического управления социально-экономического развития регионов несовершенна: в ней отсутствует взаимосвязь стратегического планирования экономического и инновационного развития регионов, а также не используются прогнозы регионального инновационного развития. Применяемые плановые показатели не дают комплексной оценки инновационным процессам и состояния инновационных систем регионов.

Методы управления и планирования социально-экономического развития регионов, используемые на данный момент, показывают свою неэффективность в условиях перехода к инновационной модели и обуславливают необходимость совершенствования методологии стратегического планирования.

Целью данной работы является системное исследование и разработка комплекса мероприятий по модернизации стратегического планирования инновационной деятельности регионов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия «стратегия инновационного развития региона» и рассмотреть основные принципы стратегического планирования инновационного развития;

- изучить методику оценки инновационного потенциала;

- провести анализ основных социально-экономических закономерностей развития региона, которые оказывают воздействие на инновационную деятельность;

- определить взаимосвязь показателей валового регионального продукта и инновационного потенциала;

- разработать перечень мероприятий для реализации стратегического планирования инновационного развития региона.

Объект исследования -- управление инновационным развитием региона.

Предмет исследования -- экономические и управленческие механизмы совершенствования стратегического планирования инновационного развития региона.

Теоретической основой данного исследования стали научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные стратегическому планированию инновационного развития, а также нормативно-правовые акты Российской Федерации по проблемам социально-экономической и инновационной политики.

1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования инновационного развития региона

1.1 История развития стратегического планирования

Международная практика показывает, что при рыночной экономике заметна тенденция усиления взаимодействия государственного управления и механизмов рыночного саморегулирования. Важной задачей управления экономикой в таких условиях становится обеспечение устойчивого развития регионов.

По причине того, что основной функцией управления является планирование, разработка системы планирования стратегического развития регионов становится актуальной задачей.

Планирование становится необходимым по мере развития общественно-государственной и муниципальной собственности. На основе исторических данных можно сделать вывод о том, что СССР стал первым государством, где идея о возможности планомерного управления народным хозяйством, предложенная К. Марксом, была реализована на практике.

Для организации планового руководства в 1917 году в СССР был создан Высший Совет Народного Хозяйства (ВСНХ), а в 1920 году -- Государственная комиссия по электрификации, на основе которой в следующем году был организован Госплан (общегосударственная плановая комиссия).

Формирование и развитие методов планирования и прогнозирования на внешнеэкономическом уровне в России началось в 20-х годах ХХ века. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.

Основными вопросами планирования были следующие:

Подходы к планированию. Некоторые ученые рассматривали в качестве отправного пункта методологии планирования генетические и телеологические начала создания плана. Генетический подход основывается на объективных условиях, анализе опыта других стран и экстраполяции на будущее. В рамках планирования это означало направленность на научное предвидение на основе прошлого опыта, не учитывающее потребности общества и текущих условий. Теологический подход предполагает целевое построение преобразований;

В методологии планирования на протяжении длительного времени оставался спорным вопрос о пропорциях объективного и субъективного начала в разработке плана. Некоторые ученые считали, что процесс выбора цели зависит от субъективной позиции определенного специалиста или государственного чиновника. Данный факт отодвигал объективные условия на второй план и делал проблематичной целевую установку плана. Данная проблема привела к возникновению бюрократического стиля управления экономикой;

- внимание ученых того времени было сфокусировано на реальности планов, их соответствии имеющимся возможностям.

Особенностью первых планов стал необязательный характер их выполнения. Лишь с 30-х годов они стали строго обязательными и приобрели характер директив. Стал расширяться перечень объектов планирования и соответствующих показателей. Вместе с планированием развития экономики внимание уделялось планированию социально-экономического развития, а позже и планированию охраны окружающей среды.

Важный вклад в развитие инструментария планирования был внесен отечественными учеными В.В. Леонтьевым, В.С. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и Н.П. Федоренко. В качестве основного метода планирования стал использоваться балансовый метод, а позже -- проблемно-комплексный и территориально-комплексный. В конце 70-х годов в СССР на первый план вышли методы оптимизации, на основе которых были разработаны экономико-математические модели эффективного функционирования экономики и отраслевого планирования.

Одним из важных этапов стало принятие постановления «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работ» в 1979 году. Согласно данному документу предусматривалось усиление роли среднесрочных планов.

В следующем постановлении 1987 года был определен ряд мер, направленных на повышение научной обоснованности планов и переход к экономическим методам планирования. При этом важную роль играла разработка концепции социально-экономического развития страны на долгосрочный период, в которой определялись приоритеты развития экономики, а также направления инвестиционной политики, научно-технического прогресса и социальной политики. Предполагалась также разработка годовых и пятилетних планов и сокращение перечня показателей.

Однако, не смотря на свою научную обоснованность, данные подходы не были реализованы на практике. Реформы экономики 90-х годов породили множество неверных экономических суждений о развитии экономики страны. В частности произошел отказ от методов планового регулирования в пользу методов рыночной экономики.

Система централизованного экономического планирования была разрушена, а плановые органы в структурах территориального управления упразднены. Прекращение работы по комплексному анализу социально-экономической ситуации и прогнозированию социально-экономического развития стало причиной разрушения информационной базы расчетов аналитического характера. Это вызвало дезорганизацию экономики и потерю управления ей. Экономические реформы, направленные на создание эффективной экономики оказались направленными против населения страны. В обществе стали преобладать негативные тенденции по ухудшению демографической ситуации:

- снижение численности населения;

- превышение смертности над рождаемостью;

- сокращение продолжительности жизни;

- рост общей заболеваемости;

- общее снижение уровня жизни;

- разрушение социальной сферы.

На уровне регионов тенденции развития социально-экономических процессов практически полностью соответствуют общероссийским. Предоставление организациям права самостоятельно определять цены на продукцию привело к росту инфляции издержек, перенесению их на потребителей. Как следствие, платежеспособный спрос на продукцию упал, что вызвало резкий спад натуральных объемов производства.

Переход от плановых методов управления к рыночным оказал негативное воздействие и на сельское хозяйство, которое подверглось серьезному спаду. На сегодняшний день кризис сельскохозяйственной сферы еще полностью не преодолен, не смотря на поддержку со стороны государства.

Таким образом, российский опыт планирования социально-экономических процессов говорит о том, что развитие системы планирования в СССР происходила от стратегического индикативного планирования к тотальному директивному. В начале 90-х годов ХХ века был совершен полный отказ от планирования социально-экономического развития страны в целом, в том числе и региональных социально-экономических систем, что резко снизило эффективность деятельности властных структур и явилось одним из главных факторов ухудшения состояния экономики и социальной сферы.

Основными причинами отказа от планирования стали, во-первых, несовершенство директивного планирования и повышенная детализация планов; во-вторых, принятие тезиса о «несовместимости плана и рынка»; в-третьих, отсутствие ресурсов для социально-экономического развития.

1.2. Основные подходы к планированию

Теоретико-методологические основы планирования, созданные отечественными экономистами, и практический опыт СССР стали основой для разработок в области экономического планирования и прогнозирования в зарубежных странах.

В 60-х годах ХХ века за рубежом начало происходить расширение сферы индикативного планирования и усложнения государственного аппарата. Необходимость планирования макроэкономических процессов была вызвана экономической нестабильностью, усилением степени интеграции различных хозяйственных единиц и секторов экономики, ростом доли государства в использовании ВВП, нарастающим ухудшением окружающей среды в результате деятельности частных предприятий.

В ряде капиталистических стран в 50-ые годы ХХ века получило широкое развитие индикативное планирование, которое доказало высокую эффективность как средство государственного регулирования рыночной экономики.

В следующее десятилетие в данных государствах началось расширение области планирования и усложнение административного аппарата. Планирования стало занимать важное место среди способов государственного регулирования экономики.

Проанализировав опыт планирования иностранных государств можно выделить четыре подхода к определению понятия индикативного планирования, отражающие его различные аспекты.

Согласно первому подходу индикативное планирование является макроэкономическим планированием при относительной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Данный подход применялся в России и Китае. Индикативное планирование рассматривалось как «процесс формирования системы параметров (индикаторов), характеризующих состояние и развитие экономики страны, соответствующее государственной социально-экономической политике, и установление мер государственного воздействия на социальные и экономические процессы с целью достижения указанных индикаторов». Мировая экономика: учебник / А. А. Абалкина и др. - Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - с.241

Следующий подход к индикативному планированию отражает его информационно-ориентирующую и мотивационную функции. Согласно ему индикативное планирование означает, что «государство в интересах всей нации, с учетом потребностей регионов, а также субъектов рынка разрабатывает проекты экономического развития всего народного хозяйства (в том числе частного сектора); устанавливаются конкретные хозяйственные ориентиры, включая макроэкономические параметры и обеспеченные ресурсами структурные показатели». Там же, с.242 Таким образом происходит мотивация частных предприятий к активному участию в выполнении задач, стоящих перед государством и реализации общенациональных проектов.

Третий подход основывается на том, что в индикативном плане содержатся обязательные задачи для государственных предприятий. Частные предприятия также ориентируются на индикаторы данного плана, не смотря на то, что это носит необязательный характер. Соответственно под индикативным планом понимается система показателей, реализующих централизованное управление и косвенное регулирование различных секторов экономики. Сюда включаются ориентирующие показатели, имеющие информационное значение для предприятий, директивные показатели и экономические регуляторы, в том числе налоги, цены, процентные ставки и иные экономические нормативы.

Последователи четвертого подхода считали, что индикативное планирование -- это механизм координации действий и интересов государства и других субъектов экономики. Кудров, В. М. Мировая экономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - с.215 Данное планирование выполняет одновременно информационную и координационную роль и предполагает согласование деятельности государственных органов, регионов и предприятий в процессе самостоятельной разработки каждым из них собственных планов и производственно-хозяйственных программ. Сторонники данного подхода считали план результатом различного рода уточнений и согласований, что делает всех участников заинтересованными в его реализации. При этом плановые показатели носят необязательный характер и выступают лишь экономическими индикаторами, отражающими информацию об ожидаемой экономической конъюнктуре.

Именно координирующая функция индикативного планирования является главной, т.к. все остальные функции, так или иначе, присутствуют и в системе центрально-директивного планирования. Но именно индикативное планирование дает возможность равноправного взаимодействия государственных органов и частных предприятий.

Таким образом, индикативное планирование -- это процесс формирования системы параметров, которые характеризуют состояние и развитие экономики страны; определения приоритетов и разработки мероприятий государственного регулирования социально-экономических процессов, направленных на достижение установленных индикаторов.

В индикативных планах отсутствуют обязательные задания хозяйствующим субъектам, они разрабатываются с учетом предложений частного бизнеса. Таким образом, индикативные планы не препятствуют свободному целеполаганию самостоятельно хозяйствующих субъектов, а выполняют для них функцию «маяков, высвечивающих перспективные направления экономической конъюнктуры и политики государства». Кудров, В. М. Мировая экономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - с. 294

Участие в процессе планирования частных предприятий привело к структурной форме индикативного планирования, когда государство проводит еще и структурную политику согласно соответствующих целевых программ. Частным предприятиям оказывается поддержка пропорционально их степени участия в данных программах. Интересы государственных и частных субъектов управления регулируются посредством применения налоговых льгот, кредитов на льготных условиях и других мер государственной поддержки.

Для стратегической формы индикативного планирования характерна гибкость, необходимая при быстрых изменениях в экономике и способствующая разработке и реализации долгосрочной социально-экономической политики. В стратегическом планировании по сравнению со структурной его формой значительно сокращается регламентация действий субъектов, сроков и количество показателей планирования.

стратегический планирование инновационный потенциал

2. Направления инновационного развития региона и методы их реализации

2.1 Цели и задачи инновационного развития региона

Инновационное развитие основывается на постоянно наращиваемой силе науки и высоких технологий и становится главным путем развития общества в условиях современной цивилизации. Основной особенностью инновационного подхода является то, что сфера научно-технической деятельности становится доминирующей в вопросах развития территорий и обеспечивает оптимальное сочетание экономического роста, социального прогресса и охраны окружающей среды.

Анализ процессов, происходящих в современной экономике, показывает, что для роста ее эффективности необходимо стимулировать процесс накопления и реализации знаний, способность регионов внедрять в производство новые разработки и технологии. Эти аспекты являются основным источником стабильного экономического роста и социального развития.

В связи с этим актуальной научной задачей на сегодняшний день становится изучение методологических подходов к развитию инновационной системы и обоснование такого развития, призванного обеспечить стабильный экономический рост регионов.

Представляется необходимым определиться с методологическими основами формирования инновационной системы на региональном уровне, предпосылки которых начали складываться во второй половине ХХ века.

Отечественными учеными того времени инновационная экономика рассматривалась как принципиально новая модель расширенного воспроизводства, главная роль в которой отведена инновационному развитию, научно-техническому прогрессу, а информация становится важной составляющей процесса воспроизводства.

Реализация инновационной экономики происходит через следующие инновации:

- технологические инновации, характеризующиеся существенным вкладом человеческих ресурсов по сравнению с материальными;

- организационно-управленческие технологии или инновационный менеджмент;

- инновационную культуру, в том числе образовательные технологии.

Основными проблемами перехода к инновационной экономике являются создание инноваций, готовность общества к инновациям, их воспроизводство, а также воспроизводство инновационной деятельности и механизмов ее регуляции.

Цели и задачи инновационного развития региона вытекают из региональной научно-инновационной политики, определяющейся экономическими условиями конкретного региона. Задачи инновационного развития региона основываются на создании и развитии современной инфрастуктуры и системы финансового обеспечения, определения приоритетов, создании и реализации соответствующих программ и проектов.

Процесс выбора приоритетов в инновационном развитии должен основываться на изучении существующих ресурсов, анализе различных ограничений промышленного производства для обеспечения стабильной конкурентоспособности отечественных производителей на российском и мировом рынках и оценке возможностей инновационного фактора в их преодолении.

С точки зрения системного подхода региональное регулирование инновационного развития -- это открытая система, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов.

Факторами внешнего воздействия, оказывающими воздействие на направления инновационной политики в регионах относятся следующие:

- национальные приоритеты;

- региональные приоритеты;

- федеральная научно-техническая и инновационная политика;

- федеральное законодательство;

- региональное законодательство и пр.

Любые серьезные изменения данных факторов приводят к трансформации стратегических направлений развития регионов и методом управления регионом.

К факторам внутреннего воздействия, которые влияют на направления региональной инновационной политики, относятся:

- особенности региональной хозяйственной среды, связанные с отраслевой направленностью, степенью развитости производительных сил в регионе, имеющимся научным и производственно-техническим потенциалом;

- инновационные инициативы субъектов хозяйствования;

- мотивационный механизм, меняющийся в соответствии с развитием производственных отношений.

Согласно мнению ученых «не существует единого рецепта применения различных мер по реализации региональной научно-инновационной политики. Каждое государство и каждый регион подходит к решению задач регионального инновационного развития с учетом своих особенностей, традиций, ресурсов и потребностей». Региональная экономика/ Под ред. Г. Поляка. - М.: Юнити-Дана,2013. -с.242

2.2 Меры по реализации и проблемы, связанные с инновационным развитием региона

Анализ инновационной деятельности регионов позволяет выявить ряд организационно-экономических мер, которые способствуют региональному инновационному развитию.

К ним относятся:

- реализация конкретных целевых программ на национальном, региональном и местных уровнях;

- прямые государственные субсидии и ассигнования региональных органов власти;

- налоговые льготы, предоставляемые с целью мотивации регионального инновационного развития;

- создание научных парков;

- формирование инкубаторов малого инновационного бизнеса;

- формирование при поддержке государства центров по передаче технологий из государственного сектора в промышленность;

- организация консультирования предпринимателей по поводу внедрения инноваций и другие.

Управление инновационными процессами в России происходит на двух уровнях: региональном и федеральном. Федеральный уровень предусматривает управление, нацеленное на создание государственных структур регулирования инновационной деятельностью, разработки методологии и механизмов, выработку налоговой и инвестиционной политики, определение соответствующей нормативно-правовой базы.

Субъектами реализации инновационной политики являются региональные органы государственной власти, хозяйствующие субъекты и население. Данные субъекты не равнозначны по своим задачам в реализации региональной инновационной политике. На региональные государственные органы власти возложен более широкий перечень задач, причем они являются не только их исполнителем, но и автором наполнения политики, легитимным органом, который несет ответственность за реализацию инновационной политики в целом. Являясь исполнителем, государственные органы регионов создают необходимые условия для стимулирования реализации политики и сами осуществляют свою деятельность согласно этим условиям.

Хозяйствующие субъекты и население принимают участие в реализации инновационной политике в той мере, в которой государству удается вовлечь их в данную деятельность путем создания стимулирующих условий.

Реализация инновационной политики в регионе предполагает формирование специального механизма, направленного на достижение целей и принятие стратегических решений в рамках установленных приоритетов и направлений деятельности.

В Российской Федерации на сегодняшний день осуществляется активная деятельность по созданию инновационной системы на общенациональном и региональных уровнях. Начиная с 1997 года ведется работа в данном направлении, однако пока можно констатировать факт того, что отдельные элементы данной системы пока не взаимосвязаны между собой и с другими секторами экономики. Изучение и перенос опыта других стран на российскую действительность происходило путем заимствования отдельных элементов в отрыве от единых механизмов, что не привело к положительным результатам. В результате России не удалось обеспечить прорыва в области инновационного развития экономики.

Выделяют следующие подходы к созданию системы инновационного развития в регионе:

- процессный;

- институционально-эволюционный;

- рыночный;

- консолидирующий лидерский.

На сегодняшний день система формирования инновационного процесса в недостаточной степени адаптирована к рыночной экономике, основной причиной чего является кризис науки, инновационной деятельности и технологического развития. Отсутствуют стратегические приоритеты на общенациональном и региональном уровнях. В недостаточной мере применяются новые механизмы кооперации и информационного обмена знаниями.

Основные аспекты инновационной деятельности регионов должны основываться на оценке их инновационного состояния по основным параметрам. Анализ существующих подходов и практического опыта дает возможность выявить основные приоритетные направления, которые должны стать основой для разработки стратегии инновационного развития. Они должны включать в себя:

- распространение новейших технологий и освоение новых направлений технологических укладов будущего, рост конкурентоспособности российского производства, освоение новых рынков и повышение уровня жизни населения;

- содействие приоритетным исследованиям в области техники и технологий нового поколения, которые обеспечат конкурентоспособность товаров отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках;

- ускоренное развитие информационных технологий в качестве источника экономического роста и повышения производительности труда;

- придание инвестициям инновационного характера, совершенствование экономике на базе новейших научно-технических разработок, переход от физически и морально устаревших основных фондов к новейшим технологическим системам, позволяющим сохранять ресурсы и повышать конкурентоспособность продукции, развитие инновационной инфраструктуры.

С целью инновационного прорыва необходимо развивать отношения между государством, частными предпринимателями и населением. Достижение данных целей и реализация приоритетных направлений инновационного развития регионов предполагает организации управления на базе системного подхода, требующего формирования единой системы управления в рамках инновационной системы регионов. Региональная инновационная система -- это комплекс учреждений и организаций различных форм собственности, находящихся на территории региона и осуществляющих процессы создания и распространения новых технологий, а также организационно-правовые условия его хозяйствования, определенные совокупным влиянием государственной научной и инновационной политики, проводимой на федеральном уровне, и социально-экономической политики региона. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - с. 125 На первый план в перечне функций региональной инновационной системы выходит формирование научно-технической политики.

На уровне регионов задачами управления становятся:

- устойчивое социально-экономическое развитие регионов;

- эффективное применение материально-технического и трудового потенциала;

- удовлетворение потребностей внутреннего рынка;

- оценка конкурентоспособности действующих предприятий с целью определения уровня инновационной восприимчивости и активности;

- выбор приоритетных направлений, конкурентный потенциал которых наиболее высок;

- разработка программ реализации инновационной политики с привлечением частных инвесторов (коммерческих банков, финансовых компаний, инвестиционных фондов);

- обеспечение соответствующих дифференцированных режимов экономического стимулирования.

Таким образом, региональные органы управления должны осуществлять разработку и реализацию эффективной научно-технической политики, базирующейся на общегосударственной научно-инновационной политике. Одновременно с этим необходимо учитывать уровень инновационного потенциала каждого региона.

3. Разработка стратегического плана инновационного развития региона

С процессом формирования местного самоуправления и осуществлением рыночных реформ в Российской Федерации сложилась принципиально новая система взглядов на процесс стратегического планирования инновационного развития регионов на основе принципов сбалансированности интересов и установления системы взаимовыгодного сотрудничества между государственной властью, бизнесом и обществом. Одновременно с этим перестройка межбюджетных отношений и экономический кризис усилили потребность местных властей в управлении инновационным развитием регионов, базирующейся на эффективном использовании потенциала и адаптации к изменениям внешней среды.

Для достижения целей стабильного развития региона требуется разработка современного механизма стратегического планирования на основе стратегических альтернатив. Вахромов Е.Н. Региональная экономика в многоуровневой структуре рыночной экономики/Е.Н. Вахромов //Вестник Иркутского государственного университета. 2009. - № 2. - С. 26-30

Стратегическое планирование -- это часть стратегического управления, нацеленного на достижение желаемого состояния регионов в долгосрочной перспективе. Основой такого планирования становятся ориентация на будущее состояние территории, эффективная реализация потенциалов, усиление положительных тенденций.

Стратегическое планирование инновационного развития региона предполагает разработку научно обоснованных суждений о перспективах инновационного развития экономики на основе экономических и социально-политических закономерностей развития и влияния факторов внешней среды в неопределенном времени (рис. 1). Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизация системы поддержки малого и среднего бизнеса с целью инновационного развития региона// Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2012. - №8. - С. 96-108

Рисунок 1 -- Основные этапы формирования стратегии управления инновационным развитием региона

На первой стадии разработки стратегического плана инновационного развития региона требуется провести анализ воздействия на экономическое развитие ряда факторов: внутренние и внешние инвестиции, движение финансовых ресурсов, научно-инновационный уровень, степень квалификации рабочей силы.

В процессе стратегического планирования инновационного развития региона должен преимущественно применяться нормативный метод определения количественных характеристик инновационности с учетом ориентации на достижение стратегической цели регионального развития.

В отечественной практике под стратегическим планированием могут пониматься совершенно разные по содержанию и организационной форме действия планирования, существенно отличающиеся от идеального представления о стратегическом планировании.

Стратегическое планирование должно основываться на следующих принципах:

- принцип субсидиарности -- передача полномочий, ресурсов и ответственности на более низкие уровни управления с цель. Их более эффективного использования;

- внешняя и внутренняя интеграция -- включение региона в мировые, федеральные, межрегиональные социально-экономические и культурные процессы для достижения максимальных выгод и преимуществ;

- социальное партнерство -- выстраивание нового типа взаимодействия между государственной властью, частным предпринимательством, населением;

- объединение ресурсов;

- участие населения -- привлечение граждан к обсуждению проблем региона;

- прозрачность -- открытость деятельности власти.

Выделяют несколько основных элементов в формировании стратегического плана:

1) современный облик региона;

2) перспективный облик региона;

3) внутренняя среда региона;

4) внешняя среда региона;

5) стратегия -- система действий по достижению желаемого состояния региона в долгосрочной перспективе.

Данные элементы комбинируются в различных вариантах и составляют план стратегического инновационного развития региона. Стратегический план региона включает в себя следующие разделы:

- преамбула;

- стратегический анализ;

- сценарии инновационного развития;

- стратегические направления;

- механизмы управления реализацией стратегического плана и его проектов;

- план действий по реализации стратегии на 1-2 года.

Таким образом, стратегический план становится определяющим для разработки системы мер по достижению желаемого состояния инновационного развития региона. При этом должен сформироваться определенный механизм стратегического планирования, основанный на партнерстве власти, бизнеса, населения. Этот механизм включает в себя не только сам текст доку-мента, но и организационные структуры и постоянно воспроизводимые процедуры разработки, обсуждения, реализации, мониторинга и обновления стратегии. Наглядно механизм стратегического планирования инновационного развития регионов представлен на рис. 2.

Рисунок 2 -- Механизм стратегического планирования инновационного развития региона

Таким образом, стратегический план инновационного развития региона необходим органам местным органам власти в качестве плана действий для выбора приоритетных направлений распределения ресурсов, а также для инвесторов, принимающих решение по долгосрочному вложению средств. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.

Заключение

Разработка и внедрение методов стратегического планирования инновационного развития регионов обеспечит плавный и эффективный переход к инновационной модели региональной экономики в условиях социально-экономического дисбаланса и межрегиональной дифференциации инновационного развития.

В процессе исследования были обоснованы и разработаны методологический подход и инструментарий стратегического планирования инновационного развития региона, которые дают возможность выработать эффективную стратегию перехода инновационно-ориентированной модели развития экономики.

Основные выводы, полученные в результате написания работы:

1. Инновационное развитие социально-экономической системы региона подразумевает под собой поступательный процесс, направленный на разработку условий активизации инновационной деятельности путем построения региональной инновационной системы, реализуемый по основным направлениям перехода экономики региона к инновационной модели развития.

2. Основными отличиями стратегического планирования инновационного развития региона от традиционного типа являются следующие:

- формирование единой системы целей, основанной на принципе декомпозиции;

- использование принципиально нового методологического подхода, основанного на поддержке и развитии инноваций;

- ориентации на будущее состояние экономической системы региона путем использования информационной базы научных разработок;

- применение системы индикаторов, показывающих состояние инновационной системы регионов для мониторинга и прогноза инновационного развития регионов;

- использовании новых подходов к принятию управленческих решений.

3. Критерий систематизации подходов к формированию основных принципов регионального стратегического планирования должен основываться на общих принципах планирования и учете особенностей технологических стадий стратегического планирования инновационного развития регионов.

4. Для обеспечения направленности принципов на нивелирование проблем разработки региональных стратегий необходимо определить состав основных принципов стратегического планирования инновационного развития экономической системы региона.

5. Методологический подход к разработке стратегии инновационного развития экономической системы региона основывается на создании уникальных инновационных продуктов, производство которых позволит повысить эффективность инновационной деятельности региона.

В процессе выполнения работы были решены следующие задачи:

- используя основные принципы стратегического планирования инновационного развития разработан системный комплекс целей и задач;

- описан алгоритм формирования стратегического портфеля инновационных проектов, который может лечь в основу разработки инновационной стратегии развития региона;

- предложен методический подход к анализу уровня инновационного развития региона на основе обобщения действующих методик и с учетом универсальности индикаторов;

- уточнен методический подход к оценке эффективности региональных программ стратегического планирования, основанный на достижении целевых показателей и изменения позиций региона в соответствующем рейтинге.

Практическая значимость работы заключается в том, что изложенные в работе теоретические положения дополняют ранее описанные в литературе и научных статьях знания в области развития регионального стратегического планирования социально-экономического и инновационного развития регионов, уточняют и расширяют их понятийный аппарат. Выводы и предложения, которые были получены в ходе исследования, дополняют инструментарий стратегического планирования развития экономики регионов и могут стать базой для дальнейшего изучения данной темы.

Сформулированные в работе предложения по совершенствованию стратегического планирования инновационного развития региональной экономики могут применяться для повышения эффективности управленческих решений, разработки программ социально-экономического развития регионов и мероприятий по повышению их инновационной активности.

Список использованной литературы

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года//утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р

2. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до2020 г. (утв. распоряжением Правительства РФ от 8 декабря2011 г. №2227-р).

3. Андреев А.В. Основы региональной экономики: учебник для вузов/А. В. Андреев. - М.: КноРус, 2012. - 334 с.

4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

5. Вахромов Е.Н. Региональная экономика в многоуровневой структуре рыночной экономики/Е.Н. Вахромов //Вестник Иркутского государственного университета. 2009. - № 2. - С. 26-30.

6. Иванова М.В. Региональная экономика в контексте российского федерализма/М.В. Иванова//Север и рынок: формирование экономического порядка. - 2011. - Т. 2. - № 28. - С. 146-149.

7. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - Москва: КноРус, 2009. - 415 c.

8. Инновационный менеджмент: учебник / А.В. Гугелев. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 335 с.

9. Инновационный менеджмент: учебное пособие / К.В. Балдин и др. - Москва: Академия, 2010. - 362 с.

10. Кистанов В.В. Региональная экономика России: Учебник / В.В. Кистанов, Н.В. Копылов.- М.: Финансы и статистика, 2011. - 584 с.

11. Козьева И.Л. Экономическая география и регионалистика: учебник / И.Л. Козьева, Э.Н. Кузъбожев. - М.: КНОРУС, 2012. - 346 с.

12. Кудров, В.М. Мировая экономика: учебник / В.М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - 509 с.

13. Курнышев В.В. Региональная экономика. Основы теории и методы исследования: учебник для вузов / В.В. Курнышев, В.Г. Глушкова. - М.: КноРус,2012. - 254 с.

14. Мировая экономика: учебник / А.А. Абалкина и др. - Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - 589 с.

15. Региональная экономика. Природно-ресурсные и экологические основы/ Под ред. В. Глушковой, Ю. Симагина. - М.: КноРус, 2012. - 320 с.

16. Региональная экономика/ Под ред. Г. Поляка. - М.: Юнити-Дана,2013. - 464 с.

17. Региональная экономика: учебник для вузов/ Т.Г. Морозова, М.П. Победина, Г.Б. Поляк и др.; Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 472 с.

18. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 366 с.

19. Фетисов Г.Г. Региональная экономика и управление: учебник/ Г.Г. Фетисов, В.П. Орешин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 416 с. - (Высшее образование).

20. Чапек В.Н. Региональная экономика: учебник для вузов/В.Н. Чапек.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 256 с.

21. Экономика и управление инновациями: учебно-методический комплекс / В.И. Кудашов, Е.В. Иванова, Т.Г. Машковская. - Минск: Издательство МИУ, 2012. - 239 с.

22. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.

23. Петрухина Е.В. Особенности и закономерности стратегического планирования инновационного развития регионов// Фундаментальные исследования. - 2013. - №4 (Ч. 3). - С. 710-714.

24. Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизация системы поддержки малого и среднего бизнеса с целью инновационного развития региона// Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2012. - №8. - С. 96-108.

25. Яковлева Н.В. Теоретико-методологические подходы к анализу мезоэкономических систем инновационной экономики// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2009. - №29 (162). - С. 57-62.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Инновация: теоретический анализ понятия. Теоретические и методические основы, понятие, структура и функции инновационного потенциала. Исследование и оценка инновационного потенциала и персонала на примере Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

курсовая работа , добавлен 20.07.2010


Основные понятия и категории инновационного потенциала организации. Количественная и экспертная оценка инновационного потенциала. Кадровая, информационная, финансовая, материально-техническая, организационно-управленческая составляющие инноваций.

курсовая работа , добавлен 12.01.2015


Сущность и основные понятия инновационного потенциала сотрудников организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию инновационного потенциала персонала организации в ЗАО "РосЭнергоСтрой". Уровень квалификации используемого труда, его оценка.

курсовая работа , добавлен 12.04.2015


Понятие инновационного климата и его формирование. Сущность инновационного потенциала предприятия и расчет его уровня. Приоритетность интеллектуального потенциала в его формировании. Методические положения оценки инновационного потенциала предприятия.

контрольная работа , добавлен 06.11.2013


Сущность инновационного климата и потенциала организации. Основные функции формирования структур систем управления. Структура инновационного процесса. Индикаторы инновационного состояния организации. Система сбалансированных показателей в организации.

курсовая работа , добавлен 16.12.2010


Характеристика общего технического потенциала национальной экономики России и Хабаровского края в условиях структурной перестройки экономики. Особенности оценки инновационного потенциала Информационно-Вычислительного Центра Сахалинской железной дороги.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Обоснование актуальности инновационного предложения, его описание. Разработка мероприятий по размещению и продвижению на рынке нового продукта с учётом специфики инновационного предложения и полученных показателей оценки экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 08.06.2011


Инновационный экономический потенциал предприятия: анализ классификации и особенности структуры. Анализ ОАО "Мясокомбинат": задачи, структура инновационного климата, оценка. Развитие инновационного потенциала через коммерциализацию продуктовых инноваций.

дипломная работа , добавлен 24.03.2012


Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.

реферат , добавлен 17.04.2009


Изучение тенденций развития теоретического аппарата инновационного менеджмента и предпосылок его возникновения. Выявление основных этапов развития инновационного менеджмента как научной дисциплины. Определение современного состояния данной дисциплины.

Главная функция инновационной стратегии заключается в определении основных долговременных направлений научных разработок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения поставленных целей. Государство гармонизирует интересы участников процесса, контролирует и регулирует инновационную деятельность.

На выбор стратегии влияют достигнутый уровень общественного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства. Отечественные ученые различают три типа инновационной стратегии: «переноса», «заимствования» и «наращивания».

Стратегия «переноса» состоит в том, что для освоения производства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новейшие высокоэффективные научные и производственно-технологические достижения. Это делается с целью экономии времени и средств для создания и развития собственного научно-производственного потенциала, который через определенный период времени сможет обеспечить весь инновационный цикл -- от фундаментальных исследований и разработок до внедрения инноваций (стратегия Японии в послевоенные годы).

Стратегия «заимствования» заключается в использовании дешевой рабочей силы для освоения выпуска продукции, производившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспечивается стимулирование и развитие собственного производства и научно-технического потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго-Восточной Азии).

Стратегию «наращивания» предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для разработки новшеств и их внедрения в производство и в со-циальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).

Общим для названных видов стратегий является стимулирование инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономике и перехода к инновационному развитию. Государственная инновационная стратегия -- это объединение усилий науки, производства и образования, создание благоприятных институциональных условий для новаторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.

Инновационная стратегия предприятий

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:

наступательная стратегия, ее цель -- обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

оборонительная -- держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

имитационная -- следовать за лидерами, повторяя все их дей-ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

зависимая -- самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

традиционная -- бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

оппортунистическая -- занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред-ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д"Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс уп-равления инновациями:

• 51 -- лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);
• 53 -- скорость (Speed);
• 54 -- неожиданность (Surprise);
• 55 -- изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);
• 56 -- сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);
• 57 -- совместное и последовательное стратегическое противодействие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

• 1. Цена и качество (Cost & Quality -- С--Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при опреде-лении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).
• 2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how -- Т-- К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).
• 3. Вторжение (Strongholds -- S). Принимаются меры по созданию различного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролируются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).
• 4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets -- D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринима-телей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность «создания преимущества», то Ричард Д"Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурента» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов. Инновационная стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Чётко сформулированная инновационная стратегия важна для продвижения новшеств. Кроме того, инновационная стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, инновационная стратегия –это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей . Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть, планировать возможные изменения, чтобы видеть и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором инновационной стратегии связана также разработка планов проведения исследований и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1) эффективное распределение и использование ресурсов – это так называемая «внутренняя стратегия», где планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятия;

2) адаптацию к внешней среде, т. е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, что позволяет не потерять контроль за рынком.

Разработка инновационной стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку, поскольку играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать :

– основное направление деятельности фирмы;

– рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей);

– культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели организации осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.

Инновационная стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство какой-либо организации поддерживает попытки реализовать нововведение, то вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в данной организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия нововведений редко бывает чисто формальной и зачастую базируется на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Она осуществляется по следующей схеме: фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 5.3.

Многие инновационные стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

Рис. 5.3. Фазы стратегического планирования

Для оценки инновационного стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE-метод и другие методы1 (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Формулировка инновационной стратегии

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов), а затем – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий для их достижения.

Таким образом, сначала необходимо выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы и свести их в таблицу (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Факторы SWOT-анализа

Затем необходимо составить матрицу SWOT (табл. 5.3).

Таблица 5.4. Матрица возможностей

Аналогично производится и оценка влияния угроз на организации (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Матрица угроз

Рис. 5.5. Координаты состояния предприятия

SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: по конкурентному преимуществу фирмы (CА); по ее стратегическому потенциалу (SР); по привлекательности отрасли (IA); по адекватности макросреды (М).

Затем с помощью таблиц показателей статуса определенности исчисляются значения IА, СА, SР, М, а далее – координаты стратегического состояния фирмы в настоящее время: X = IА – (6 – СА). Y = SР – (6 – М).

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

1)наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам;

2)оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция данной стратегии – активизировать соотнесение «затраты – результат» в инновационном процессе.

Такая инновационная стратегия требует интенсивных НИОКР;

3)имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися «пионерами» в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом ими копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время–деньги».

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на следующей схеме (рис. 5.6).

Выбор инновационной стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цен. Упрощенная модель этого выбора, представленная ниже в виде матрицы, разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегии ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Доля рынка

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях экономики, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ здесь неоднозначен и имеют место две альтернативы:

1) интенсификация усилий на данном рынке;

2) уход с рынка.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция – рынок» (табл. 5.7).

Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре основных фактора, а именно:

1) риск (какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений);

Таблица 5.7. Матрица «Продукция – рынок»

	Продукция, выпускаемая в настоящее время, в %	Новая продукция, связанная с выпускаемой, в %	Совершенно новая продукция, в %
Имеющийся рынок
Новый рынок, но связанный с имеющимся
Совершенно новый рынок

2) знание прошлых инновационных стратегий и их результатов, применение которых позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии;

3) фактор времени . Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4) реакцию на владельцев . Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка инновационной стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной формы . В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждение в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке инновационной стратегии.

Кроме того, фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии.